CHAPITRE 1 Les thories traditionnelles. I.

Taylor et l'Organisation Scientifique du Travail (OST)

1.1 L'OST a pour objectif de rduire les gaspillages
1. Perte de temps lis des mouvements inutiles 2. Perte de temps lis la flnerie . On distingue la flnerie naturelle et la flnerie systmatique. Cette perte de temps rsulte de 2 causes : en premier lieu de l'instinct naturel et de la tendance des ouvriers prendre leurs aises, ce qu'on peut appeler la flnerie naturelle : en seconde lieu d'ides et de raisonnements plus ou moins confus, issus de leurs rapports avec les autres ouvriers, ce qu'on peut appeler la flnerie systmatique . Taylor 1911 L'Organisation Scientifique de Travail OST va remdier cet tat La direction doit dvelopper scientifiquement une nouvelle technique pour chaque aspect de la tche d'un travailleur, pour remplacer la mthode empirique utilise traditionnellement . (Taylor, 1911).

1.2Les caractristiques de l'OST

L'Organisation ST est d'abord une approche scientifique . L'ide de base du Management Scientifique est de considrer que l'organisation peut tre l'objet d'une dmarche scientifique, cd que les lois gnrales peuvent tre dictes. Il s'agit de mettre dans les mains de professionnels l'organisation du travail, et de sortir de l'empirisme et de la tradition qui est dominant la fin du XIXme sicle et au dbut du Xxme. PRINCIPE FONDAMENTAUX 1) La division verticale du travail sparation entre la conception et excution du travail cration d'un Bureau des Mthodes. (mthodes pour dcomposer les taches suivant le produit fabriqu) 2) La division horizontale du travail la dcomposition du travail en tches lmentaires et la dtermination du best way . (la meilleur manire de faire) 3) Le salaire au rendement travers : - le chronomtrage des tches et la dtermination d'un temps standard de fabrication. - la fixation des salaires en fonction des quantits produites, compte tenu des temps standards. 1

4) Le contrle au travail. La division du travail permet de supprimer les pertes de temps lies aux mouvements inutiles. Les salaires sont fixs en fonction des quantits produites, compte tenu des temps standards. Cela a pour effet de supprimer le freinage . Le management scientifique ( ou OST) conduit ainsi une gestion optimal de la production Repose sur le postulat de l'homo economicus , cd l'ide que l'homme est m uniquement par des considrations conomiques (pense qu'aux salaires) et qu'il devient de ce fait interchangeable (chaque salaris peut faire le travail, pas de prise en compte de sa envie de travailler ect). Son rendement est directement li aux conditions de travail (salaire, condition de salubrit, d'clairage, dure de travail...)

1.3 Les prolongements du Taylorisme

Les principaux disciples de Taylor sont Barth, Gantt, Emerson et les poux Gilbreth qui ont poursuivi l'tude des temps et des mouvements. De plus, Ford a ajout les lments suivants l'OST : Le travail la chaine LA standardisation des biens de production En 1909, j'ai annonc un matin sans avertissement pralable que dans le futur, nous ne ferionsplus qu'un seul modle, que ce modle serait la Ford T et que sont chssis serait exactement le mme pour toutes les voitures et j'ai ajout que tout consommateur pourrait avoir sa voiture peinte dans n'importe quelle couleur pourvu qu'il veuille du noir (Ford, 1923).

1.4Les apports de l'OST

La disparition de cete flnerie provoquerait un tel abaissement du prix de revient que nos marchs intrieurs et extrieurs seraient considrablement largis : ainsi disparaitrait une des causes fondamentales de nos difficults sociales, le pauprisme et cette infortune serait soulage (). On assurarait ainsi des salaires levs, une tche journalire plus courte et des conditions meilleurs de travail et d'habitation. Taylor 1911 Le taylorisme et ses applications ont engendrs des gains de productivit considrables. Il a rendu possible le dveloppement de l'industrie moderne et la production de masse. Il est aussi la 1re approche Scientifique de l'organisation du travail. 1.5 Les critiques de l'OST Dshumanisation du travail, conduisant traiter l'homme au travail comme une machine. Les tches cres sont rptitives, monotones et sans intrt qui ne laisse pas de place l'autonomie au travail. Image de l'OS. Ouvier Spcialis illustre par Charlie Chaplin dans les temps modernes . La seul prise en compte de l'argent comme motivation du salari est critique. 2

 G. Friedmann Problmes humains du machinisme industriel (1946) dresse le bilan de 50 ans de rationalisation industriel dans les monde occidental.

II.L'tude de la bureaucratie.
Max WEBER (1864-1920) Prfesseur d'Universit. Allemand. M;Weber, Economie et Socit. Plon. 1re publication 1922 Weber s'intrroge sur les raisons gnrales de l'obissance des individus dans les organisations. Il se demande quelle base de lgitimit le pouvoir prtend-i avoir? (Weber 1922) Il distingue l'autorit du pouvoir. Le pouvoir renvoie la capacit de forcer l'obissance (influence). L'autorit se dfinit comme la capacit d'une personne se faire obir de faon volontaire.

2.1Weber et le systme rationnel lgal

Weber dcrit les logiques qui guident les action des individus. Elles sont d'aprs lui de trois ordres (qui correspondent trois modles d'autorit) : La logique affective (modle charismatique) La logique des valeurs (modle traditionnel) La logique instrumentale (modle rationnel lgal) 1. le modle charismatique o l'organisation fonctionne par dvouement vnration de ses membres un individu, du fait de la personnalit de ce dernier. (exemple du guru) 2. le modle traditionnel o l'organisation fonctionne par obissance des membres du fait des coutumes, de la tradition et des usages (temps des rois par exemple) 3. le modle rationnel lgal ou bureaucratique, bas sur la rgle et tabli pour un but, institution dominante de la socit moderne. 1. Le modle charismatique L'autorit charismatique doit tre comprise comme une autorit sur les hommes laquelle les sujets se soumettent en vertu de leur croyance en cette qualit extraordinaire de la personne considrr . M. Weber 1922. L'autorit tient au caractre exceptionnel de la personne, elle ne peut donc pas se transmettre. 2. Le modle traditionnel L'autorit traditionnelle est un rapport de pouvoir qui repose sur () le respect envers ce qui, rellement ou d'une manire suppose ou prtendue, toujours exist M.Weber 1922 La logique d'action des individus est rationnelle en valeurs, leurs actions s'expliquent par leurs valeurs. Il s'agit de faire comme l'on a toujours fait . 3

L'autorit est lie la dfinition coutumire de la position d'une personne. Le nouveau leader obtient son mandat de son prdcesseur. La tradition tablit la nature de la position, ainsi que les droits et devoirs associs (obissance ou non). 3. Dans le modle bureaucratique : L'organisation est structure autour de fonctions officielles qui sont relies entre elles par des rgles. Chaque fonction a sa propre aire de comptences et d'autorit et doit effectuer certaines tches en fonction de la division du travail prvue. Les fonctions sont organises en dpartements selon une hirarchie qui rpond des rgles. L'autorit est lie l'exercice d'une fonction, elle est impersonnelle. L'autorit se maintient lorsque la personne change. Les membres du groupe obissent dans la limite des rgles. Remplace le favoritisme par la rgle et protge les employs contre l'arbitraire et la discrimination. Le modle bureaucratique peut concerner toutes les organisations, qu'elles soient publiques ou prives. Le caractre bureaucratique ne dpend en rien du fait que son autorit soit appele prive ou publique M.Weber 1922. La notion d'idal-type : L'idal type fonctionne comme une synthse de la ralit qui accentue certaines caractristiques. Un idal type est une construction thorique qui permet de raliser des comparaisons avec la ralit et d'analyser les carts. Tel est le cas des 2 modles d'autorit dcris par Weber. Ils n'existent pas ncessairement en tant que tel dans la ralit. - La majorit des cas empiriques sont une combinaison ou bien une transmition entre plusieurs de ces modles purs . (Weber, 1922). Les avantages du modle bureaucratique : Weber estime que ce modle d'organisation est le plus efficace. Il est aussi celui qui se dveloppe et correspond aux organisations modernes. Ce modle impersonnel protge les membres du groupe de l'arbitraire et des discriminations. Chacun est garanti d'tre trait de manire quitable et similaire aux autres dans des circonstances identiques, en fonction de l'application de rgles communes et connues l'avance. Ces organisations ont un comportement prdictible et stable.

2.2Les critiques du systme bureaucratique

La notion de bureaucratie a t largement critique. l'appareil bureaucratique peut aussi crer, et il le fait, certains obstacles une excution adapte un cas individuel Weber 1922 Les apports de R. Merton 4

 La bureaucratie produit des rsultats positifs (degr lev de prdiction et d'efficacit), du moins initialement; Nanmoins, diffrents mcanismes peuvent apparatre : le dplacement des buts, le dveloppement de l'esprit de corps et enfin le dveloppement des fonctions latentes. Il y a dplacement des buts lorsque les rgles en viennent prendre une valeur symbolique et qu'elles sont appliques de manire systmatique en perdant de vue les objectifs pour lesquels elle ont fixes. La rgle est suivie la lettre, mme dans une situtation absurde. Il y a dveloppement de l'esprit de corps, lorsque des liens privilgis se crent entre les individus au sein de la bureaucratie. Ces liens peuvent nuire aux capacits d'adaptation et renforcer les rsistances face au changement. La distinction entre fonctions manifestes et latentes. Les fonctions manifestes sont cres pour rpondre un but prcis. Les fonctions latentes sont, par contre, des consquences inattendues de l'action. Elle peuvent jouer l'encontre des fonctions manifestes et conduire des dysfonctionnements. Renforce la rigidit et rduit les capacits d'adaptation, de crativit et d'innovation.

Les apports de A.Gouldner Transformation de l'entreprise traditionnelle de type patronale en bureaucratie. Cette enqute montre que la monte de la bureaucratie Oscar Centre n'est pas uniforme et qu'elle dpend de l'appropriation qui en est faite par les salaris. Or, cette appropriation n'est pas homogne, elle dpend des variables suivantes : L'importance des relations informelles (plus forte pour les employs dans la mine que ceux en surface) L'environnement de travail (absence de danger en surface contrairement dans la mine) Croyance et valeurs des salaris ( nouveau, le monde de la mine s'oppose plus que celui en surface aux valeurs vhicules par le systme bureaucratique importance de la tradition). La conjonction des ces 3 variables conduit Gouldner a remettre en cause la notion d'idal type unique de Weber, pour mettre en vidence la multiplicit de ses formes organisationnelles. Cette enqute met jour une typologie des formes bureaucratiques industrielles Goulder distingue ainsi trois principaux modles : -La fausse bureaucratie : les rgles dictes semblent illgitimes aux acteurs qui ne les respectent pas sans que cela ne soit fortement sanctionn ; non efficace. Exemple : interdiction de fumer promulgue dans l'usine. la bureaucratie reprsentative : les rgles sont appliques parce que la hirarchie et les employs les considrent comme lgitimes. Peu de conflits. 5

 et la bureaucratie punitive : les rgles sont imposes par la direction sans participation des salaris. L'organisation est fonde sur un systme de sanctions. Le manque de respect des rgles conduit des sanctions, ce qui conduit des tensions. Les trois formes de bureaucratie (Goulder, 1954) Voir tableau sur l'EPI. Les apports de M. Crozier M. Crozier, Le phnomne bureaucratique. Le Seuil. 1963 Les effets indirects de la bureaucratie : - La bureaucratie produit des cercles vicieux. Il existe toujours des marges d'interprtations des rgles, marges d'interprtations qui sont source d'incertitude et de pouvoirs parallles non prvus qui peuvent agir en sens inverse des objectifs de l'organisation. - La bureaucratie engendre une rigidit face au changement et est dfavorable l'initiative et l'innovation. Finalement, la bureaucratie La bureaucratie repose sur la hirarchie, l'existence de rgles impersonnelles, la centralisation et la spcialisation des fonctions. Dans la conception de Weber, la bureaucratie constitue un progrs par rapport au pass en remplaant les systme fonds sur le bon vouloir d'un chef charismatique, ou sur la coutume, par un systme fond sur la rgle. Toutefois, le systme bureaucratique et ses drives a donn lieu a de nombreuses critiques. Notamment, il apparat des phnomnes non voulus dont notamment le dplacement des buts, la rigidit et la rsistance au changement, des cercles vicieux (etc.).

III.

Fayol et le travail du manager

Henri FAYOL (1841-1925)

- Ingnieur franais, praticien, il tire des conclusions de sa carrires professionnelle en tant que dirigent d'entreprise. Il a exerc toute sa carrire au sein d'une socit mtallurgique et minire Commentry-Fourchambault-Decazeville. H.FAYOL. Administration industrielle et gnrale, 1956 Fayol procde l'laboration d'une thorie de ce qu'il appelle l'administration (et qui correspond la gestion). Selon Fayol, il est possible de dcomposer les activits d'une entreprise en 6 catgorie (approche fonctionnelle) 6

Les activits techniques : production, transformation, fabrication. Les activits commercials : achat, vente, change. Les activits financire : recher et usage optimal des capitaux. Les activits de scurit : protection des personnes et des biens. Les activits comptables : inventaire, bilan, statistique. Les activits administratives (gestion) : prvision, organisation, commandement, coordination et contrle. Les activits administrative doit tre une fonction importante dans l'entreprise (gestion). Fayol s'intresse particulirement l'activit administrative. Il existe 5 fonctions cls du management, applicables toute organisation (PO3C Planifier Organiser Commander Coordonner Contrler) Planifier et prvoir : prparer de manire rationnelle l'avenir. Pour cela, il convient d'estimer le futur ( CT et MT) et de s'y prparer. Organiser : allouer les ressources ncessaires au fonctionnement de l'organisation (matriaux, capitaux, personnel, ) de dfinir les procdures de dcision et de construire l'organigramme. Commander ou Diriger : encadrer, montrer le chemin, motiver, tirer le meilleur des personnes qui composent l'entreprise. Coordonner : synchroniser l'ensemble des actions dans l'entreprise pour garantir la cohrence et l'efficacit, grer les interdpendances, tablir les politiques , les rgles et les procdures. Contrler : s'assurer que tout se passe conformment ce qui a t planifi et sinon adopter des procdures correctrices. La pense de Fayol : Les 14 principes de Fayol. division du travailler autorit discipline unit de commandement unit de direction subordination des intrts individuels l'intrt gnral rmunration et mthodes de paiement quitable pour le salari et l'employeur centralisation de l'autorit clart de la hirarchie ordre matriel et moral : principe d'quit stabilit du personnel initiative dans la conception et l'excution d'un plan : union du personnel ou esprit de corps.

Fayol est le pre de la gestion en tant que discipline et comme mtier. Sa fonction administrative dfinit l'activit du gestionnaire (ou manager) et est applicable toutes les organisations. Il est le premier avoir dfendu l'ide que le management peut et doit tre enseign (ce qui tait l'poque novateur) et cr un ensemble de principes pour en faciliter la diffusion. 7

Fayol est galement reconnu pour avoir introduit la notion de prvoyance. La fonction de direction aprs FAYOL A la suite de Fayol, de nombreux auteurs ont rflchi la nature de la fonction de direction et de management. C'est le cas notamment de Urwick, Sloan et Drucker. Urwick (1956) propose dix principes de management : Finalit, spcialisation, coordination, autorit, responsabilit, dfinition, correspondance, supervision, quilibre et continuit. Alfred P. Sloan (1875-1966) Industriel amricain, il effectue quasiment toute sa carrire la General Motores Company. Les principes d'organisation mis en place par Sloan sont : Une dcentralisation Une structure divisionnelle Une planification stratgique. Peter R. Drucker (1909 2005) Drucker publie notamment : The practice of Management, 1954 et Management : rasks, responsabilities, practices, 1974 N a Vienne en 1909, Drucker rejoindra les Etats Unis en 1937 et devient consultant la General Motors. Bien que trs influenc par Sloan, il dveloppe des principes d'organisation qui lui sont propres et compltent ces derniers : La dtermination des objectifs atteindre Les managers doivent dterminer des objectifs atteindre, puis les expliciter aux salaris et leur donner les moyens et ressources ncessaires pour les raliser. Un rle motivationnel et communicationnel Un manager doit chercher motiver les salaris et pour cela la communication est essentielle (en interne, entre manager et salaris et au sein des quipes). Une activit de pilotage (organisation) L'activit de pilotage du management doit s'appuyer sur des outils de mesure permettant d'analyser l'atteinte des objectifs et donc la performance de l'entreprise. Une activit de formation La formation peut permettre de dvelopper l'efficacit et la crativit de tous les salaris au ein de l'entreprise quel que soit son niveau initial. L'approche de Drucker conduit notamment prendre en compte une vision long terme de la performance qui repose sur la cohsion et la coordination internet. Il est galement le premier proposer une typologie globale des structures organisationnelles (fonctionnelles, par quipes, dcentralises et par systmes). Il appartient l'cole noclassique.

CONCLUSION
Les thories traditionnelles sont les premires thories des organisation. Elles ont aujourd'hui encore un impact important, en dpit des critiques qui ont pu lui tre adresses. Elles s sont dveloppes dans un contexte d'industrialisation au dbut du Xxme sicle et ont su l'accompagner en permettant l'essor de la production et de la consommation de masse. L'OST a su faire preuve efficacit et permis d'intgrer une main d'uvre rurale peu forms. Les apports de Weber sont illustrs par l'importance du modle rationnel lgal dans le paysage industriel actuel. Les approches de Taylor et Fayol reposent sur l'ide qu'il existe un one best way , c'est dire une bonne faon de grer les organisations qui s'applique de manire gnrale et uniforme. Cette ide, ainsi que celle de l'homo economicus sera remise en cause par la thorie de la contingence structurelle.

CHAPITRE 2 HUMAINES

LA

THEORIE

DES

RELATIONS

1. Les origines de la Thorie des relations humaines.

L'approche des relations humaines s'est dveloppe au cours des annes 1930 et 1940 aux Etas Unis. Insparable de la crise conomique de 1929, elle dirige ses attaques contre les bases de l'OST de Taylor et notamment l'homo economicus. Elle propose une vision plus raliste de la motivation au travail des salaris. Le point de dpart est un enqute clbre, mene par un quipe de chercheurs de l'Universit de Harvard sous la direction de Elton Mayo entre 1927 et 1932, dans l'Usine de Hawthorne, un tablissement de la Western Electric.

1.1 Mayo et les expriences de Hawthorne

A partir de 1924, la Wertern Electric va mettre en place un certain nombre d'tudes empiriques, qui se poursuivront sous la direction d'Elton Mayo avec une quipe de chercheurs et de collaborateurs de l'usine, notamment Roetlishberger et Dickson. L'objectif initial est d'tudier le lien entre l'clairage de l'atelier et la productivit des salaris. Les hypothses sous-jacentes aux premires expriences sont d'influence taylorienne dans la mesure o l'objectif est de dterminer les meilleurs conditions matriels de travail pour favoriser la productivit. Les conclusions auxquelles ces expriences vont conduire sont diffrente. Exprience que l'ont voulait prouv : plus on met de lumire dans les ateliers, plus la productivit 9

des ouvriers est meilleur. Premire exprience : la salle d'essai (test room) Des salaris sont spars en 2 groupes localiss dans des emplacements diffrents. On fait varier les conditions d'clairage dans un des 2 groupes (groupe exprimental) alors que l'clairage reste stable pour l'autre groupe (groupe tmoin). Certes on constate qu'une augmentation de l'clairage dans l'atelier exprimental entrane une augmentation de la productivit. Mais ce phnomne s'observe galement dans l'atelier tmoin. De plus, la productivit augmente mme lorsque la lumire diminue. Ce rsultat semble paradoxal dans la mesure o on voulait montrer qu'un bon clairage devait favoriser la productivit. Une autre variable, que les conditions d'clairage, doit donc intervenir dans les variations de productivit. D'autre expriences sont ralises L'exprience de la salle d'assemblage des relais (Firest Relay Assembly Test Room) 1927 : Cinq ouvrire volontaires, plus une sixime qui assure la fourniture des pices, sont affectes dans n local spar des autres. Un observateur est plac en permanence dans la salle. Les chercheurs divisent l'exprience en 13 priodes (de plusieurs semaines) au cours desquelles ils introduisent un certain nombre de changements concernant : le temps de travail journalier, hebdomadaire, la fourniture de nourriture pendant les pauses, nombre et la dure des pauses, la temprature, l'humidit etc. Les rsultats sont surprenants, ils mettent en vidence aucune corrlation entre les variables tudies et la productivit des ouvrires. La productivit ne cesse de s'accrotre, y compris lorsqu'en priode 12 l'ensemble des variables ont t alignes sur la phase initial. Conjointement, les ouvrires font valoir une meilleur ambiance de travail, un sentiment de moindre fatigue et des relations moins distantes avec la hirarchie.

1.2Les apports des expriences de l'usine de Hawthorne

Les chercheurs en viennent proposer une interprtation radicalement nouvelle pour l'poque qui met en valeur le facteur humain cd l'importance joue par la relations inter-individuelles dans l'organisation du travail et dans la performance. C'est parce que les ouvrires se sentent mieux dans leur travail qu'elles sont plus efficaces. Lien entre le moral des salaris et leur productivit. L'individu n'est pas un tre isol, simplement m par son intrt conomique, mais il recherche galement une satisfaction sociale. Les lments de motivation rels sont l'affectivit, les bonnes relations entre membres du groupe, l'attitude confiante l'gard du leader comprhensif. Ces rsultats remettent en cause les principes de la thorie traditionnelle (Taylor) Remise en cause de l'homo economicus, l'homme n'est pas seulement attir, m, par l'argent, il construit des liens avec ces collgues de travail, son insertion dans une quipe le rend solidaire de 10

ses homologues et le conduit respecter les rgles admises comme lgitimes par le groupe. Ces travaux constituent vritablement un bouleversement dans une thorie des organisations qui est encore ses dbuts. L'importance du facteur humains montre que l'organisation ne saurait se rduire une somme de procdures, de rgles et de normes comme le conoit la vision taylorienne. L'organisation est un systme social, cd un ensemble de structure de groupes d'individus interdpendants. Ces individus interagissent au quotidien, faonnent des modle de comportement, des codes sociaux, qui formant un systme informel, coexistent avec l'organisation formelle de l'entreprise. On a souvent du mal aujourd'hui saisir la nouveaut radicale qu'a reprsente l'poque les travaux de Mayo et l'usine de Hawthorne. Malgrs des critiques, des limites et des insuffisances, elle a : donn naissance un immense effort de recherches et d'exprimentations sur le rle des sentiments au travail, des relations sociales sur le fonctionnement des organisations. Montr que l'on ne saurait considrer l'organisation comme sous un angle simplement technique et conomique. L'organisation remplit aussi une fonction humaine, tout aussi essentielle. Enfin, notons que le principe du one best way s'applique toujours dans la thorie des relations humaines.

2. Les prolongements de la Thorie des Relations Humaines 2.1 Les tudes sur les groupes.
2.1.1 Lewin et la dynamique de groupe.

Kurt Lewin (1890-1947) N en Pologne, il fait des tudes de psychologie en Allemagne (Berlin) et obtient une thse de philosophie en 1914. Lewin s'inspire de la thorie de la forme ou psychologie de laGestalt en Allemand. La psychologie de la forme montre que l'on peroit d'abord des totalits avent de percevoir les dtails de la forme. Nous reconnaissons des mots et pas des lettres cot, un dessin et non chaque trait de crayon. Le tout est diffrent de la somme des parties, il possde des proprit inhrentes dfinie (Lewin) Lewin utilise la notion de champ de force pour dcrire une situation psychosociale. Par exemple, dans un atelier, s'exercent des forces favorables la productivit (pression de la hirarchie, salaires aux pices, dsir de se faire apprcier...) et des forces de freinage qui agissent en sens inverse (crainte de voir la direction augmenter la norme de production, contrle du groupe pour empcher un zle excessif, fatigue). Le niveau de production est la rsultante du champ de ces forces d'intensit diffrentes. 11

L'exprience mene par Lewin en 1943 auprs de mnagre amricaines illustre la dynamique de groupe. Par craintes de pnuries (pendant la 2nde guerre mondiale), le gouvernement amricain cherche modifier les habitudes de consommation des mnagres et dvelopper la consommation d'abas (moins attrayant) plutt que de viande de 1er choix. Les techniques traditionnelles (appels radios, affiches) n'avaient pas d'effet, du fait de rsistances au changement. Le raisonnement courant des mnagres tait je suis d'accord avec le principe, mais mon comportement isol ne changera rien donc je continue manger la mme chose. Lewin met en place une exprimentation, il constitue deux groupes de mnagres (15 20 volontaires). Groupe A On expose l'importance de se nourrir autrement du fait de la priode de guerre, on explicite les valeurs nutritives de certains morceaux de viande de 2d choix et on donne des recettes pour les cuisiner. Passivit du groupe lors de l'expos. Groupe B Les animateurs lacent une discussion sur les raisons qu'on les mnagres de ne pas modifier leur comportement. Les animateur proposent ensuite des recettes et demandent aux participants de s'engager raliser au moins une recette Dbat anim, implication, engagement.

Il apparat que les mnagres appartiennent au groupe ayant discut et dbattu du sujet ont achet plus d'abats que celles du groupe ayant simplement cout une confrence sur le sujet. 2.1.2 Linfluence des groupes

On distingue trois formes dinfluence des groupes sur les comportements de leurs membres. 1. La normalisation (Shrif) : Sherif a tabli linfluence des groupes en matire de normalisation sur les individus en situation dincertitude. La normalisation correspond la pression que sexerce sur les membres dun groupe en vue dadopter une position acceptable par tous. Elle entrane la convergence des opinions, facilite le compromis et vite le conflit. Sherif utilise leffet autocintique. Il sagit du fait que enferms dans une pice noire, lindividu devant lequel est projet un point lumineux fixe et stable le voit nanmoins bouger aprs quelques instants. Lamplitude du mouvement peru, mais non rel, varie selon les individus. Sherif place un certain nombre dindividus dans cette situation et mesure leurs jugements individuels sur lamplitude du mouvement peru de la lumire (par crit). Dans un deuxime temps, les individus sont informs des estimations de lensemble du groupe ; Cette information conduit tous les individus modifier leur estimation initiale vers une tendance 12

commune au groupe. Des individus qui au dpart ont tabli leur jugement indpendamment, modifient leur propre jugement aprs interaction avec dautre pour converger vers une opinion commune, cest leffet de normalisation. 2. Asch et le conformisme : Asch (1956) montre quil existe une pression la conformit qui est exerce par la majorit sur la minorit au sein du groupe. Il met en lumire que dans les organisations, des pressions sexercent sur les membres du groupe pour adopter un comportement tendant vers la conformit aux normes et ladoption des valeurs dominantes. En effet, les individus cherchent tre accepts par le groupe, ce qui les conduit se mettre en conformit avec les normes. Les dviants sont souvent expulss ou partent deux-mmes. Asch propose lexprience suivante : des individus sont placs devant un ensemble de lignes. Dun cot on trouve trois lignes regroupes ensemble et de lautre ct une seule ligne isole, le modle. Les sujets doivent choisir, parmi les trois lignes, celle qui est identique la ligne isole. Dans une premire tape, les individus sont isols et ne se trompent presque pas. Dans un deuxime temps, lexprience se droule en groupe, selon la procdure du sujet naf, cd que tous les membres du groupe sont complices de lexprimentateur. Sur les 18 essais, les complices se trompent tous ensemble volontairement 12 fois. Les sujet nafs ont tendance se relier la rponse majoritaire, pourtant fausse. 3. Moscovici et linnovation sociale : Linnovation sociale soppose au conformisme car linfluence est ici le fait dune minorit (et non de la majorit comme dans les cas dcrit par Asch). Linnovation est possible si la minorit est rsolue, certaine de son fait et cherche conduire le groupe vers une position oppose la norme majoritaire. Elle peut tre un contre pouvoir. Lexprience de Moscovici (1969 dmontre linfluence des minorits actives. Elle consiste prsenter un carr bleu devant un groupe de 6 personnes. Les participants identifient sans difficult la couleur bleu. Puis, dans les groupes, 2 personnes complices affirment que le carre est vert. Si ces personnes minoritaires sont insistantes elles peuvent influencer les autres qui changent davis (dans une certaine proportion seulement). 2.1.3 La mthode des T-Group

A partir de 1947, un laboratoire national de formation, le National Training Laboratory for Group Develepment (NTL) est cr et sinstalle dans les locaux de lacadmie Gould Bethel aux EtatsUnis. Le laboratoire, devient le groupe de Bathel et sinspire de la dynamique de groupe de Lewin. Le T-Group comporte en gnral 15 20 sances dune heure et demi 2 heures rparties sur 2 semaines ou regroupes en 3, 4 journes conscutives. Parmi les modalits, lon retient : La non directivit Lunit de lieu 13

Lide est que chacun exprime ses sentiments ici maintenant La confidentialit des propos tenus dans les groupes

Lobjectif des T-Group est damener les participants mieux comprendre les relations de groupe et ainsi grer les relations inter-individuelles et trouver des solutions plus coopratives, de manire viter les conflits. Cela permet aux participants de mieux comprendre leurs propres sentiments et ceux des autres Cela leur permet de parvenir un comportement plus efficace avec leurs collgues et lenvironnement

La mthode du Feed Back permet de diagnostiquer des problmes et de dvelopper des plans daction pour les rsoudre. 2.1.4 Le sociogramme de Moreno (1951)

Le Sociogramme constitue la carte de la structure informelle dun groupe. Il cartographie les relations informelles au sein du groupe. Llaboration du sociogramme repose sur un questionnaire auprs des membres du groupe, permettant de tracer graphiquement les affinits interpersonnelles au sein du groupe (relations de sympathie, dempathie ou dindiffrence). Le sociogramme permet de mettre en vidence le statut sociomtrique de chacun dans le groupe (isol, leader).

2.2Les styles de direction

2.2.1 Lewin, Lippit et White et le modle dmocratique. Lippit et White (1939, 1960) ralisent une exprience avec Lewin afin de comparer lefficait de diffrents styles de leadership (groupe denfants dans un centre de loisirs)

Distinction entre 3 formes de leadership :

Le leadership autoritaire qui se tient distance du groupe et use des ordres pour diriger les activits du groupe (sanctions). Le leadership dmocratique qui sappuie sur des mthodes visant encourager les membres du groupe faire des suggestions, donner des conseils, mais sons donner dordres. Le leadership laisser-faire (permissif) qui ne simplique pas dans la vie du groupe et qui participe au strict minimum aux diffrentes activits. Les enfants ont une autonomie totale.

Rsultat : Autoritaire : rsultat satisfaisant mais pas de bon contact, ambiance Dmocratique : rsultat satifaisant, lien damiti et de confiance en les salaries et dirigeants. Laissez faire : rsultats insuffisant 2.2.2 Likert et la supriorit du systme participatif Likert (1061,1967) construit une thorie du management fonde sur la nautre des interaction entre subordonne et encadrant. 14

4 styles de gestion fondamentaux : 1) Le systme exploiteur-autoritaire : repose sur des communications verticales (sprieur subordonn), les menaces, les sanctions et les rcompensses/ Les dcisions sont imposes et la hierachie forte. 2) Le systme autoritaire-bienveillant (paternaliste) : ce systme reste autoritaire, mais il y a des relations plus prohe entre les alarari et le dirigent. Il y a un systme de rcompenses et de sanctions. 3) Le systme consultatif : cherche impliquer les salaris dans les dcisions mais leurs voix reste consultative. La consultation permet de faire adhrer les salaris aux objectifs de lorganisation, mais la prise de participations aux dcisions rellees est limite. 4) Le systme participatif : recours au travail de groupe pour la prise de dcision, communication facilite, travail en groupe. Les enqutes menes par lInstitute for Social Research (dont Likert est le dirigeant) dmontrent la supriorit du 4me systme de gestion : le systme participatif. Le systme participatif cre des rapports coopratifs entre les salaris, aboutit des objectifs plus levs pour lentreprise comme pour les individus. Ces travaux conduisent favoriser la participation des salaris dans lentreprise ainsi que le dveloppement personnel des salaris. Cependant, malgr la supriorit du systme 4 la plupart des entreprises utilisent surtout les systmes 2 et 3, qui peuvent apparatre parfois plus efficaces court terme et surtout plus faciles mettre en place.

2.2.3 Mc Grgor et les thories X et Y Deux styles de management opposs : les styles X et Y Modle X : lhomme prouve une aversion pour le travail, ils ont besoin dtre contrls, dirigs et menacs de sanction pour obtenir deux un effot. Modle Y : leffort physique et intellectuel est naturel, les contrles et punitions ne sont pas les seuls moyens dobtenir des efforts des salaris. Lhomme apprcie les responsabilits. Selon Mc Gregor, le style de gestion Y est plus efficace que le style X car il repose sur des motivations plus profondes. Thorie X Thorie Y Postulats Postulats - LHomme est paresseux, naime pas - La dpense physique est naturelle pour travailler lhomme. - LHomme doit tre contrle, soumis un - Il peut sautocontrler sil travaille pour systme de sanction des objectifs dont il se sent responsable - LHomme prfre tre dirig, et vite les responsabilits, - Il a peu dambition (sa scurit) - Limagination, lingniosit et la crativit sont des qualits rares Mode dorganisation taylorien-fordien : Mode dorganisation : 15

Limposition dobjectifs et des moyens pour les atteindre Le contrle externe Les sanctions ngatives externes au travail lui-mme ( carotte bton )

La participation des salaries la dfinition

2.3 La motivation au travail Les thories de la motivation se situent dans le prolongement des thories des relations humaines. Quest ce que la motivation ? Cest un moteur pour laction. La motivation est un facteur qui dclenche laction, loriente et la prolonge jusqu lobtention des buts. Elle est recherche chez les salaris pour son impact sur leur performance (productivit, qualit, crativit) ainsi que pour rduire labsentisme et augmenter la satisfaction au travail. 2.3.1 La thorie des besoins de Maslow (1943, 1954) Lindividu agit en fonction dune srie de besoins Ces besoins sont hirarchiss en une srie de niveaux, Quand des besoins sont satisfaits, des besoins de niveau suprieur apparaissent.

Cette hirarchie des besoins comporte 5 niveaux : - Les besoins physiologiques (se nourrir, propret) ; - Les besoins de scurit (ne pas se blesser au travail) ; - Les besoins sociaux ou dappartenance ; - Les besoins destime (de reconnaissance) ; - Les besoins de ralisation de soi-mme, de crativit (daccomplissement) . Pyramide des besoins de Maslow 2.3.2 La thorie ERD de Alderfer La thorie de Maslow a t critique notamment par Alderfer qui remet en cause la hirarchie des besoins, cd le fait quil soit ncessaire quun besoin de niveau infrieur soit satisfait pour que le besoin de niveau suprieur apparaisse. Selon Alderfer (1969) il ny a pas dordre prdtermin dassouvissement des besoins. Une personne peut aussi bien progresser que rgresser dans la hirarchie des besoins. Pour Alderfer, la motivation des individus rside dans leur dsir de satisfaire des besoins. La motivation est dautant plus leve que lintensit perue dun besoin est forte. Alderfer distingue 3 catgories de besoins : Les besoins dexistence qui correspondent aux besoins physiologiques et aux besoins de scurit de Maslow. Ils incluent le salaire ncessaire pour vivre et des conditions de travail scurisantes. Les besoins de rapports sociaux ou de sociabilit R qui correspondent aux besoins 16

dappartenance et destime de Maslow, cd la ncessit dentretenir des relations interpersonnelles avec dautres individus, tout en recherchant la reconnaissance et lestime des autres. Et les besoins de dveloppement personnel (D) qui ont voir avec le dveloppement personnel et la crativit. Ils correspondent aux besoins de ralisation de soi de Maslow. 2.3.3 La thorie bi-factorielle de Herzberg Selon Herzberg (1959), les circonstances qui conduisent la satisfaction et la motivation au travail ne sont pas les mmes que celles qui conduisent linsatisfaction et au mcontentement. Il distingue 2 types de facteurs : - Les facteurs de satisfaction ou de motivation - Les facteurs dhygine ou dinsatisfaction au travail. Les 2 sentiments (de satisfaction et de non satisfaction) ne sont pas opposs sur un continuum. Ces travaux vont conduire un mouvement pour lamlioration de la qualit de la vie au travail qui inclut un enrichissement du travail et un accroissement de lautonomie et de lintrt au travail. Facteurs de satisfaction Ces facteurs sont des motivateurs Facteur intrinsques au travail : - La ralisation de soi - La reconnaissance - Lintrt du travail - Les responsabilit - Opportinit de promotion - Dveloppement Conclusion : Conclusion : voir poly CONCLUSION Les thories des relations humaines remettent en cause lhomoeconomicus et font merger des phnomnes fondamentaux tels que notamment linfluence des relations informelles au sein des groupes, limportance de la participation et du dveloppement personnel des salaris au sein de lentreprise. Elles ont galement donne lieu de nombreux prolongements selon plusieurs directions : o Linfluence des groupes sur les comportements de leurs membres o Le leadership et les modes de management o Les facteurs de motivation La plupart des travaux sont encore normatifs et reposent sur lide de one best way . La motivation au travail ne peut venir Facteurs dinsatisfaction Ces facteurs sont dits dhygine.

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