Flight of the Buffalo

James A. Belasco

Flight of the Buffalo

Soaring to Excellence, Learning to Let Employees Lead

James A. Belasco & Ralph C. Stayer Warner Books, 1993

Responsable de la sntesis y traduccin: Carvallo Consultores, S.C. Tel. 52-80-43-11 Prohibida su reproduccin para fines comerciales
Tuve que aprender a or y realmente escuchar. Tuve que aprender a trabajar con otros y creerles. Tuve que apreciar sus contribuciones tanto o ms que las mas. Tuve que aprender el valor del aprendizaje y como lograrlo sistemticamente.

El viejo paradigma de liderazgo: El bfalo cabeza y la manada.

Por mucho tiempo cre en el viejo paradigma que me deca que mi trabajo era planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. Vi mi organizacin funcionar como la manada del bfalo. Los bfalos son fieles seguidores de un lder. Hacen lo que el lder quiere que hagan, van a donde el lder quiere que vayan. En mi compaa yo era el bfalo cabeza. Originalmente me gustaba este arreglo en mi organizacin. Despus de todo, mi brillantez cre la organizacin. Quera que las personas fuesen leales e hicieran exactamente lo que yo les mandaba. Amaba ser el centro de poder y crea que esa era la funcin del lder. 1/13

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Eventualmente yo notaba que mi organizacin no funcionaba como yo realmente quera, por la lealtad del bfalo a un slo lder, ellos esperaban a que el lder les ensear que hacer. Si el lder no est, ellos lo esperan para que les ensee. As fue como los cazadores podan destruir manadas de bfalos, matando al lder. El resto de la manada se quedaba impvida, esperando a que su lder los guiara y eran aniquilados. En mi organizacin estilo bfalo, encontr mucho de "esperar impvido". Peor an, las personas hacan slo lo que yo les deca que hiciesen, nada ms, y entonces "esperaban impvidos" por mi siguiente conjunto de instrucciones. Tambin encontr que es un trabajo duro ser el bfalo lder. Dando todas las ordenes, haciendo todo el trabajo "importante" tomaba de 12 a 14 horas al da. De esta manera mi compaa se estaba aniquilando afuera, en el mercado, porque yo no poda responder lo suficientemente rpido a los cambios. Todo este trabajo frustrante de lder de la manada de bfalos iba hacindose viejo, y tambin hacindome viejo antes de tiempo.

El nuevo paradigma de Liderazgo: La parvada de Gansos

Entonces, un da lo encontr. Lo que yo realmente quera en la organizacin era un grupo de trabajadores responsables e interdependientes, similar a una parvada de gansos. Pude ver a los gansos volando en la formacin "V", cambiando frecuentemente el liderazgo, con diferente ganso tomndolo. Vi a cada ganso siendo responsable de hacer suyo cualquier cosa que llevara hacia donde el grupo iba, cambiando roles conforme fuese necesario, alternndose como lder, seguidor o explorador. Y cuando la tarea cambiaba, el ganso deba ser responsable de cambiar la estructura del grupo para adaptarse, similar al ganso que vuela en "V", pero aterriza en ondas. Pude ver a cada ganso siendo el lder. 2/13

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Entonces vi que el ms grande obstculo para el xito era mi imagen de la leal manada de bfalos, esperando por mi, su lder, para decirles que hacer. Supe que tena que cambiar las imgenes para convertirme en una clase diferente de lder, de tal forma que cualquiera pudiese ser lder.

Fuera con lo viejo, dentro con lo nuevo.

A cambio del viejo paradigma del liderazgo del bfalo, yo desarrolle un nuevo paradigma del liderazgo del ganso. Aterrizado en la experiencia real, este paradigma est basado en los siguientes principios de liderazgo: Los lderes transfieren la pertenencia del trabajo a aquellos que ejecutan el trabajo. Los lderes crean el ambiente para la pertenencia, de tal manera que cada persona quiere ser responsable. Los lderes asesoran y apoyan en el desarrollo de las capacidades personales. Los lderes aprenden rpido por s mismos y otorgan soporte a otros para que tambin aprendan rpido.

No es tan sencillo como se ve.

Me gustara decirles que cambiar de una estructura de liderazgo a otra es muy sencillo, que en mi propia organizacin ha funcionado, pero desafortunadamente no es cierto. Aunque he logrado grandes progresos, el camino an es largo. Mi propia organizacin es exitosa. He ayudado a otras organizaciones a transformarse de bfalos a gansos. Con muchas salidas falsas y tropiezos a travs de malas decisiones, he viajado sobre un camino lleno de piedras para llegar a donde estoy ahora. Sigo aprendiendo mis lecciones de liderazgo, as como mis bfalos dependientes. Ellos ya estn formados en "V", pero an no han podido volar. 3/13

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La Jornada del Liderazgo

La jornada es divertida y difcil. Es excitante y tediosa. Tiene momentos de euforia y momentos de profunda desesperacin. Espero que mi historia provea luces para hacer su jornada un poco ms sencilla. En este sentido, cualquiera dentro de su organizacin puede ser lder. Temas de discernimiento para la Jornada: 1. En muchos casos "yo soy el problema". Mi deseo de ser el bfalo cabeza, querer rescatar a las personas, mis xitos previos, todo se encamina en manejar exitosamente la presente situacin. Nada constructivo pasar hasta que yo me reconozca como el obstculo y cambie mi comportamiento. El cliente es el jefe, no el jefe organizacional interno. Por mucho tiempo insist que la mxima autoridad de la compaa tena que ser servido primero, con datos, cortesa, y pronta respuesta a sus cuestionamientos. No tuvimos los progresos que saba que debamos tener, hasta que empezamos sirviendo primero al cliente externo. Piense estratgicamente. Estaba acostumbrado a empezar con lo que podramos llegar a ser y entonces nos dirigamos hacia all. Slo avanzbamos centmetros y usualmente terminbamos sin dinero. No empezamos a ganar las medallas de oro, si no hasta que empec con lo que deberamos ser para los clientes y entonces guiar hacia la direccin correcta. Practique el estilo de liderazgo del capitalismo intelectual. Cree las condiciones en que los dueos del capital intelectual asuman responsabilidades para satisfaccin de sus clientes. Cada uno debe ser lder antes de que exista un liderazgo efectivo en la nueva organizacin. Liderazgo es aprendizaje. Yo segua de picada hasta que comprend que aprender rpido era la clave de mi sobrevivencia. Maximizar el aprendizaje de cada uno es la clave para el xito de la organizacin.

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JORNADA DEL LIDERAZGO

Descubr la terrible realidad sobre liderazgo -cada persona debe escribir su propio libro de recetas. Hacia 1982 estaba muy frustrado y consideraba vender el negocio. Mis asociados decan, "Jntate al club. Esto es la vida. Ya no existe alguna tica de trabajo. A la gente simplemente no le importa." Sin embargo yo an no estaba dispuesto a renunciar tan fcilmente. Continu presionando a mis gerentes y buscando La Respuesta. Contrate a un profesor para que fuese mi asesor personal y me sirviera como caja de resonancia. El profesor nos imparti varios seminarios, tanto a m como al equipo gerencial. Adicionalmente, lo llamaba varias veces a la semana para discutir asuntos especficos. Me ayudo a pensar sobre mi nuevo rol. Me asesor en como guiar a la lnea gerencial para que desarrollaran sus nuevas maneras de pensar. Sin esta ayuda externa, probablemente no hubiese podido hacer la transicin de bfalo cabeza a lder ganso. Las presiones del da con da del negocio en marcha, continuamente me distraan de lo que yo quera crear. Requera a alguien que su papel especfico fuese enfocarme en el aprendizaje de mi nuevo estilo de liderazgo, y recordarme que yo era el problema. Admitir que exista un problema de motivacin de los empleados quera decir que me corresponda a mi hacer algo, y yo no tena idea de que hacer. 4/13

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Con la nueva figura del lder ganso, comet un gravsimo error. Reaccion instintivamente a mi nuevo aprendizaje y orden a mi personal a ser diferente. Use mi autoritarismo para abdicar. Autoritariamente les delegu las decisiones y entonces ellos pensaban ms en que decisin tomara yo en esa circunstancia, en lugar de pensar en la mejor decisin que ellos podan tomar. Me encontr tambin con la epidemia de ser vctimas. Todos somos responsables del xito que se obtiene, sin embargo nadie somos responsables del fracaso. Este ocurre porque somos vctimas de los proveedores, los empleados, los mismos clientes bobos que no nos compraron, del mercado que no reconoce nuestro valor, ... La realidad es que yo soy el problema. Todos nos sentimos impotentes. A veces porque nos controlan y otras porque sabemos lo que se debe hacer, pero no cmo hacer que lo hagan. Para pasar de sentirse impotente a ser un ejecutivo poderoso, se tiene que redefinir la situacin de tal manera que se pueda tener influencia y control. Aprend a transformarme de vctima a responsable, preguntndome Qu estoy haciendo o dejando de hacer que causa la situacin que no me gusta ?. Las herramientas de produccin hoy son las ideas y talentos (el capital intelectual), por lo que las personas, poseedores de estas, se convierten en el ejercicio de poder efectivo. El concepto de amoesclavo debe terminar. Este comportamiento es al que hemos estados acostumbrados desde pequeos: padre-hijo; maestro-alumno; jefe-empleado. Dado que el ambiente es dinmico y ha cambiado, debemos desarrollar nuevas reglas para responder a la nueva era que nos ha tocado vivir. El mayor reto que nos podemos encontrar como lderes en este mundo de capitalismo intelectual es lograr que las personas se olviden de lo que toda la vida han aprendido, sobre como eludir las responsabilidades y aprendan el nuevo comportamiento de "Yo soy responsable". En trminos prcticos este nuevo comportamiento significa "Soy capaz de responder efectiva y apropiadamente". Desde pequeos aprendimos a ser evasores de primera clase, "no puedo limpiar mi cuarto ahora, puesto que tengo que hacer la tarea", y dejbamos a la figura de la autoridad la decisin para posteriormente justificar que no se hubiese realizado una de las acciones. En el mundo de los negocios nos comportamos de la misma manera frente a la autoridad. Yo amaba rescatar personas, yo amaba resolver problemas, y cual era el resultado?. La gente haca cola para ser rescatados, continuaba trayndome problemas a resolver. La gente haca slo lo que yo quera que ellos hicieran. Si yo quera jugar el papel de cabeza de bfalo, ellos realizaban a la perfeccin su papel como miembros de la manada. El error estaba en mi forma de pensar. La gente nunca aprenda a cuidarse a s mismos, puesto que yo cuidaba de ellos. El enfoque de delegacin no funcionaba, puesto que slo delegaba el trabajo y le daba seguimiento, pero yo continuaba tomando todas las decisiones. La gente rpidamente aprenda a realizar las cosas "a mi manera". Como lder de mi organizacin soy responsable de crear el ambiente que permita que cada persona tome sus responsabilidades de su propio desempeo. La primera decisin estratgica es entonces, Quin debe tomar la decisin?. Un sistema diseado por las personas ayuda a crear el ambiente propicio para que cada quien asuma la pertenencia de sus resultados. Cada persona necesita conocer los resultados de sus acciones, bajo el sentimiento de pertenencia. El trabajo del lder entonces se resume casi a ser asesor, y como asesor debe preguntar, en lugar de ofrecer respuestas a las preguntas. Como asesor usted debe ayudar a las personas a crecer sus expectativas lo suficientemente para obtener un magnfico desempeo hoy y un mejor desempeo maana. Los buenos asesores no se limitan a preguntar y escuchar respuestas, sino que proveen una estructura bajo la cual los jugadores pueden enfocar sus energas. Para ello, a veces los asesores requieren dirigir a las personas que realmente no saben que hacer. Tambin son no directivos para las 5/13

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personas que si saben lo que tienen que hacer. El trabajo del asesor depende del nivel de desarrollo del asesorado. El estilo de liderazgo debe cambiar a proveer recursos y desarrollar personas.

Las cuatro tareas del Liderazgo en Guiar la Jornada

1. 2. 3. 4. Determinar el enfoque y la direccin Remover los obstculos Desarrollar el sentido de pertenencia Estimular las acciones auto-dirigidas
Determinar el Enfoque y la Direccin Vision Clientes Magnifico Desempeo Estrategias de Valor Agregado

Estimulacion de Acciones Auto-Dirigidas

Desarrollo de Pertenencia

Remover Obstculos Sistemas Experiencias Estructuras Mentalidades

El proceso de la Jornada del Liderazgo involucra a todos los individuos de la organizacin. La primera actividad en la jornada de Liderazgo es determinar el enfoque y la direccin. La visin es ver lo que debe ser maana, a partir de lo que es hoy. Aqu esta a donde debemos ir y aqu est el mapa general de caminos de como podemos llegar ah. Esta imagen de lo que debe ser maana, nos fuerza a pensar estratgicamente. Es como solucionar un laberinto, debemos pararnos en el final y desde ah determinar el camino que debemos seguir desde donde estamos.

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La visin inspira. Cuando sabemos hacia donde vamos, nos sentimos seguros, y estamos convencidos que nuestras acciones se deben dirigir a esa meta y que somos capaces de ayudar a llegar. El trabajo entonces se vuelve importante. La visin es claridad. Se debe utilizar un estatuto corto, simple y fcil de entender de la visin, de tal forma, que esta gane claridad y se pueda utilizar como un criterio de toma de decisiones. El lder debe vivir la visin; sus acciones deben reflejar la visin, de otra forma nadie ms la vivir. La gente ve lo que el lder hace y entonces lo sigue; por lo que es ms importante lo que hace el lder, que lo que dice. El enfoque debe estar dirigido hacia la satisfaccin del cliente. Antes que nada, obtener y mantener clientes es la responsabilidad que le pertenece a todos y cada uno de la organizacin. El cliente es donde todo empieza. Cada persona, cada da, cada actividad, cada procedimiento, cada proceso deben tener la perspectiva de qu es un magnfico desempeo para mi cliente?. A cada miembro de la organizacin le pertenece la responsabilidad de satisfacer al cliente. Este es el enfoque correcto y nico, y tenerlo definido hace que la gente se motive y que trabaje en ese sentido. Aunque muchos dentro de la organizacin piensen que otros no se esmeran lo suficiente para lograr el enfoque, mi experiencia en ese sentido dice lo contrario. No importa lo que el proveedor dice que vende, lo que importa es lo que el cliente piensa que compra. La forma de saber que es lo que el cliente piensa que est comprando, es preguntrselo y escucharlo. Hay que dejar que el cliente nos ensee sobre nuestros productos, como los usa, por que los adquiere. Hay que dejar de asumir lo que el cliente piensa y presumir el uso del producto. Todas las organizaciones tienen al menos un conjunto de cuatro tipos de clientes: Jefes, empleados, proveedores y usuarios. Los clientes para los que uno trabaja -accionistas y jefes. Los clientes que trabajan con uno -empleados. El cliente al que yo le proveo -ideas, productos tangibles, servicios, informacin. El cliente que me provee. Cada conjunto de estos clientes tienen expectativas y demandas sobre mi desempeo. El xito radica en superar las expectativas de todos y cada uno de estos tipos de clientes. A los clientes los realiza hablar de sus retos y sus xitos. De hecho, ningn cliente rehsa una cita. Una buena forma de saber lo que el cliente espera de nosotros es con la pregunta Cmo podemos ayudarte?, a tener mejor desempeo, a obtener mayores utilidades, a simplificar procesos, a mantener tu trabajo, etc. Hasta ahora se ha tratado de "nosotros", pero "nosotros" nunca ha ayudado a lograr grandes desempeos. "Nosotros" tampoco puede ayudar a los clientes a mejorar su desempeo. Todo trabajo es realizado por un "yo". Predecir el futuro es tarea de adivinos y "gurs", es decir lo que podr ser y no lo que debe ser. Una persona con visin es aquel que dice lo que debe ser y hace todo para que suceda. Todo lder debe planear, y como es "su" responsabilidad predecir el futuro, debe hacer todo para que suceda lo que l planeo. Esto quiere decir adelantarse a los problemas, en lugar de resolverlos despus de que estos sucedan. Los negocios son cclicos, lo que sube tiene que bajar y viceversa. Para poder planear hay que estar bien informados, por lo que es conveniente rastrear toda aquella informacin de lo que creemos pueda afectar nuestra industria en un futuro y tener reuniones peridicas de intercambio de informacin. Los acontecimientos que realmente se consideren que pueden afectar a nuestro negocio en particular, debemos tomar acciones para aprovecharlos. Todos en la compaa deben rastrear, archivar y revisar esta informacin, enfocados en identificar las demandas y necesidades futuras de los clientes, de tal manera de estar preparados cuando el futuro se vuelva presente. La imagen que debemos formarnos es de un desempeo perfecto, y posteriormente preguntarnos que debemos hacer 7/13

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para lograrlo. Esta forma estratgica de pensar lleva a lograr un magnfico desempeo. Los clientes son los que mejor nos pueden decir que tan grande es nuestro buen desempeo. Los accionistas como clientes evalan el buen desempeo en el campo financiero. Un buen lder debe lograr que todo el personal se enfoque a todas las reas relevantes del negocio. En este sentido, todos los negocios son negocios de efectivo. Si no se cuida el flujo de efectivo las utilidades de papel, muchas veces, hacen quebrar a las compaas. Se deben monitorear semanal y mensualmente, adems de la razn de circulante, las siguientes mediciones financieras: a) Flujo de Efectivo actual y proyectado b) Egresos entre monto de pedidos c) Cuentas por cobrar. Debe tenderse a minimizarlas. d) Ventas entre capital de trabajo (activo circulante menos pasivo circulante). 8 es buen nmero. 5 no se est utilizando bien el efectivo. 15 se est tcnicamente en bancarrota. A veces, tanto accionistas como gerentes disfrutan incrementando el tamao de inversin. Esto evita que la gente sea creativa y productiva. Se le ensea a gastar, gastar y gastar. Hay que hacer conciencia sobre el valor de estas mediciones financieras y mantenerlos informados del resultado de sus acciones, hay que hacerlos responsables. La clave para una buena salud financiera es tener a cada persona tomando decisiones financieras como si fuese su propio dinero sacado de su cuenta de banco. Un presupuesto sin consecuencias financieras no permite el control. Los reportes financieros deben ensear todos los das a quien desempea el trabajo las consecuencias de sus decisiones financieras. De esta forma cada quien se ve a s mismo como el instrumento de sus propio destino. Este es el liderazgo en la nueva era del capitalismo intelectual. Hay que guiar al personal a que aprenda sobre la competencia: quienes son y que planean hacer. Este aprendizaje debe ser bajo bases ticas y legales. Los competidores lo dicen, si uno se los pregunta. A los vendedores les gusta presumir sobre sus "conquistas". Los clientes tanto actuales como potenciales son tambin una buena fuente de informacin. Como lder debo hacer que el personal tenga en el frente de su pensamiento a la competencia y que sta represente un reto para ellos, inspirarlos a encontrar lo que los clientes quieren y como nos medimos contra la competencia. Ganar en los negocios no es un deporte de espectadores, requiere la contribucin de todos. Se requiere tener estrategias de valor agregado, crearlas. Los clientes no compran por precio, ellos compran por el valor que el producto o servicio les representa. Qu es entonces el valor ? Como la belleza, est en el ojo de quien lo evala. Por lo que hay que preguntarle a los clientes qu es valor para ellos. Estos realmente lo contestan y con claridad. Se debe proveer una solucin de una forma diferente o mejor que cualquier otro. En los negocios slo hay un lugar para terminar, el primero. Al igual que todas las estrategias del liderazgo de la era del capitalismo intelectual, esto es una tarea de todos. Una de las mejores estrategias que he encontrado en mi jornada del liderazgo es identificar el nicho ms rentable que podamos servir exitosamente, y entonces dominarlo. Tambin aprend que hay que minimizar la dependencia de cualquier cliente o producto. La guerra de precios siempre significa que los clientes no ven suficiente diferenciacin, por lo que el precio es la nica forma de distinguir. Teniendo el valor agregado identificado, debemos crear la imagen de ese valor, de tal forma que cada actividad y cada persona contribuya a crear esta imagen. Cada persona necesita pensar estratgicamente y entonces tomar posesin de su responsabilidad y 8/13

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hacer cualquier cosa que sea necesaria para satisfacer a los clientes, con base en la imagen que se ha decidido que los clientes tengan de la organizacin. Por lo tanto se debe desarrollar al personal para que en cada actividad contribuya a la creacin de la imagen. Todos estamos en el negocio de la satisfaccin de los clientes. Si Ud. no pierde 20 % de los negocios por precio, sus precios no son lo suficientemente altos. Si los productos son suficientemente buenos, porqu los clientes no reconocen el valor y pagan ms por ellos ? Las compaas de xito son las que le agregan valor real a los productos. La principal batalla que se tiene sobre precios no es con los clientes, sino con la fuerza de ventas. Cada vez se hace ms importante la relacin tanto con proveedores como con distribuidores, por lo que hay que formar con ellos verdaderas sociedades de negocios. Si un fabricante empuja sus productos sobre sus distribuidores, lo puede hacer una, dos, tres veces, pero no indefinidamente, porque el negocio del distribuidor es tambin tener utilidades. El distribuidor, si lo soporta financieramente, llega un momento en que dice "Hasta aqu". Las sociedades de negocios estn an en la adolescencia pues falta mucho entendimiento sobre las bases para que ambos tengan xito. Las sociedades de negocios con proveedores y distribuidores pueden capitalizar ventajas para ambos lados, y ambos ganan o ambos pierden. La diferencia es que ambos trabajen tan fuerte para el otro como trabajan para si mismos. La visin entonces es: agregar valor al producto a travs de toda la cadena de comercializacin del mismo. La segunda actividad en la jornada de Liderazgo es remover los obstculos que impiden el magnfico desempeo. Existen dos tipos de obstculos, los inherentes a la organizacin y los inherentes a la mentalidad. Si uno empuja por remover los segundos, se encuentra frustrado por el poco avance. Esto se debe a que las actitudes son influenciadas por el ambiente en el cual las personas funcionan. No se pueden cambiar las actitudes sin modificar el ambiente, las actitudes incorrectas son entonces sntomas de sistemas, estructuras y prcticas incorrectas. Para remover los obstculos inherentes a la organizacin, lo primero es determinar los parmetros y objetivos de un magnfico desempeo, y estar seguro de que todo el personal se dirija hacia ellos, estableciendo los estndares entre los trabajadores y los clientes, con nmeros cuantificables. Las mediciones son una herramienta poderossima cuando se establecen entre trabajadores y clientes. Todo el personal debe saber exactamente que es lo que se espera de l, como se va a medir y el resultado de esa medicin en casi tiempo real. Si quieres algo, mdelo, si no lo puedes medir, olvdalo. En mis tiempos de lder bfalo, crea que mi trabajo como lder era medir el desempeo de mis subordinados. Ahora creo que el trabajo del lder es ayudar a las personas (no a los "subordinados") a establecer sus propias mediciones en conjunto con sus clientes, entonces aprend a cambiar los sistemas para que me permitieran ser ms efectivo. Esta es la base de mi comportamiento como nuevo lder ganso. Como cabeza de la organizacin mi magnfico desempeo est en funcin de la contribucin que hago al logro de mis "clientes" en su magnfico desempeo. Siguiendo el estilo de liderazgo del ganso, el sistema de medicin del magnfico desempeo debe ser fijado entre el trabajador (yo) y sus clientes (los que trabajan conmigo). Es importante que el sistema de remuneracin sea congruente con el logro obtenido en el desempeo esperado. Muchas personas son remuneradas por trabajar duro, en lugar de serlo por el logro de hacer 9/13

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bien las cosas correctas. Un buen sistema de remuneracin no slo contempla los beneficios econmicos, sino tambin los de reconocimiento, promociones, asignacin de trabajos y autonoma. Cuando los que desempean el trabajo disean y administran el sistema de remuneracin, ste resulta tanto equitativo como motivacional. Por lo tanto, el sistema de remuneracin debe ser completamente dependiente del sistema de desempeo, tanto personal como de equipo, de tal manera que distinga a los que tienen un magnfico desempeo de los que no. Si no se espera, mide y recompensa el magnfico desempeo, ste nunca se tendr. Mi experiencia es que cada quien quiere ser excelente, disfruta siendo ganador y quiere ser parte de un equipo ganador. Ganar refuerza al individuo. Las barreras referentes a organizacin, normalmente se deben a la estructura funcional, en lugar de la estructura por proyecto y de funciones colaterales. Una buena estructura que permite el logro del magnfico desempeo debe coincidir con una que contenga los siguientes puntos: Descentralizacin de la toma de decisiones al punto de contacto con el cliente; Equipos multidisciplinarios con representacin de todas las reas involucradas; Simplificacin de procedimientos y procesos; Enfocada a un cliente, un producto o una combinacin de producto/mercado. Todas las actividades de la empresa deben estar enfocadas a servir al cliente usuario, por lo que hay que tener cuidado de no desperdiciar tiempo en cuestiones de organizacin interna (burocratismo). El experto en satisfaccin del cliente es el cliente, no el jefe. Como lder ganso mi tarea es crear el ambiente en el cual los individuos establezcan las mediciones y remuneraciones con sus clientes. Cuando esto pasa, el bfalo vuela. Otro de los grandes obstculos es el mal direccionamiento de la informacin, la compaa lo mejora dramticamente cuando se clarifica quin necesita que informacin. Como todo, no hay nadie mejor que el interesado para saber que control de informacin necesita. La tarea del lder es enfocar a que las personas usen la informacin y ayudarlos a desarrollar el sistema que les permita obtener aquella que necesitan. Se requiere informacin del presente, con datos de tendencias para ayudar a todos los miembros a planear implementaciones de largo plazo. El segundo tipo de obstculos son los mentales: experiencias, mentalidades, actitudes, motivacin y comunicacin. Hay que recordar que casi siempre son sntomas y no causas. Los equipos de trabajo son esenciales, los ejecutivos que no aprenden a trabajar en equipo no sobreviven. Las soluciones actuales no estn funcionando dado el paradigma tradicional de liderazgo. Los equipos de trabajo son otra forma de "corregir". Si hay algo que he aprendido en los ltimos doce aos es que no puedo "corregirlos" hasta que no me "corrija" primero. Por lo que entonces debo cambiar los sistemas y estructuras que requieren equipos de trabajo. La tercera actividad de la Jornada de Liderazgo es desarrollar la pertenencia de la responsabilidad. El ser humano tiende a regresar a su viejo patrn de desempeo, porque no ve una necesidad real de cambiar. Para reforzar el nuevo patrn es imperativo confrontar al personal directamente con las realidades del mercado. Yo estaba equivocado al proteger a la gente de las realidades econmicas. Dado que obtener un magnfico desempeo es una responsabilidad individual, todos deben estar enterados. Mi experiencia me ha enseado que la clave del xito en la organizacin de hoy es hacer que todos quieran tener la responsabilidad de su propio desempeo. La ayuda que se 10/13

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puede brindar es cuestionando: qu piensas que debe ser un magnfico desempeo en tu trabajo?; qu obstculos te estn impidiendo lograrlo?; quin est poniendo esos obstculos?; qu estoy haciendo "yo" o dejando de hacer que te impide remover los obstculos?; y qu acciones podran tomar los "dueos" de los obstculos para eliminarlos?. Existen dos dueos de la responsabilidad: la responsabilidad del desempeo siempre le pertenece a quien ejecuta el trabajo, y le corresponde al lder otorgar la facultad al individuo de aceptar su propia responsabilidad. Hay que mantener separados los dos niveles de pertenencia. Los lderes facultan proactivamente: preguntando, organizando informacin para confrontar a la persona con la realidad, juntando a clientes y ejecutivos a discutir los estndares del desempeo y a retroalimentar sobre el desempeo actual contra el estndar. Tambin tienen que dar soporte a los miembros de su equipo en sus necesidades y estar listos para asesorarlos y ayudarlos cuando ellos estn listos a aceptar y ejecutar sus responsabilidades. Los lderes no slo pasan el baln y se marchan. Eso no es liderazgo, es abdicacin. Mientras ms responsabilidades transfiero, ms responsabilidades poseo a la vez. La conversacin es el vehculo utilizado para desarrollar la pertenencia. En cada situacin posible hay que enfocar las conversaciones en el aprendizaje sobre desempeo. En la Jornada del Liderazgo debemos determinar la direccin, remover los obstculos y desarrollar la pertenencia, pero no debemos conferir beneficios.

La cuarta y ltima actividad de la Jornada del Liderazgo es Estimular las Acciones AutoDirigidas. Liderazgo no es procesar papeles, es hacer que las cosas sucedan, tener a la persona "correcta" poseyendo las responsabilidades "correctas" para tomar las acciones "correctas". Los lderes son proactivos, no reactivos. Una de las acciones auto-dirigidas debe ser la eliminacin de lo no esencial. Se debe preguntar continuamente si lo que estamos haciendo contribuye a las utilidades de la empresa, y que pasara si ya nunca se hiciese. Yo regularmente faculto a mi equip a atacar sus propios procedimientos, y lo hacen de dos formas estructuradas: Primero, todos los sistemas son nulos y abolidos cada principio de ao (procedimientos, formas, procesos y polticas); Segundo, cada semana cada quien debe escribir un reporte 5/15 (no ms de 5 minutos para leer, ni ms de 15 para escribirlo) con la informacin de lo terminado en esta semana, lo pendiente para la semana que entra y lo que necesita ser arreglado, cambiado o eliminado. Cualquier asunto que necesite ser arreglado, cambiado o eliminado, deber ejecutarse antes del siguiente fin de semana. Fijarse semanalmente en los obstculos y el compromiso a solucionar problemas rpido, mantiene el enfoque en la simplificacin de actividades para maximizar los resultados. El estndar de desempeo est fijado por el desempeo ms pobre, no por el mejor. En el pasado, antes de que el paradigma cambiase, yo pensaba que a nadie le importaba el negocio ms que a mi. Deseaba tener un dlar por cada vez que deca, qu puedes esperar?, el negocio no es de ellos. Yo esperaba y aceptaba entonces la mediocridad. Lo que aceptas para ti mismo fija el tono para todos los dems. Aceptar nada ms lo mejor de todos, incluyndose uno mismo, es la manera de estimular las acciones correctas auto-dirigidas. Posponer los problemas no los resuelve. Cuando me senta forzado a confrontar problemas, mis soluciones eran tmidas, haca slo lo indispensable para evitar el riesgo. Hay que ocuparse de los asuntos en el tiempo justo de tal manera que sea importante para nuestros clientes. El comportamiento del lder impacta en el comportamiento del equipo. Si el lder evade la responsabilidad, los miembros tambin lo hacen. No saba que para lograr el xito, tena que ver cualquier cosa como una oportunidad. Para poder tomar buenas decisiones se requiere poseer la informacin y tener el poder, decisiones tan buenas como las que tomara la cima de la organizacin. Aprend a modelar mi comportamiento, a lo que yo quera de los dems. La imagen del magnfico 11/13

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desempeo es la gua de accin para el lder, la accin es la clave. Muchas situaciones exigen tomar accin aunque no se tenga claro el resultado. Hay que tener a la persona correcta realizando el trabajo correcto. En la jornada, todos los trabajos y todas las personas son importantes, sin embargo, algunos son ms importantes que otros. Reconocer que no existe una persona perfecta, me hizo registrar que no puede haber un esquema de organizacin perfecto. La estructura de la organizacin debe eliminar las debilidades de las personas, por lo que hay que organizar bajo la base de las debilidades, incluyendo a uno mismo. De acuerdo al desarrollo de las personas y al surgimiento de nuevas debilidades, hay que reorganizar, por lo que organizar es realmente un proceso continuo. Hay que despedir a quien est teniendo un desempeo pobre, permitirle a alguien un bajo desempeo lo condena a una vida de mediocridad. Es por esto que es importante contar con un buen sistema de medicin de desempeo, si sabe que su desempeo es bajo y falla, entonces ya es su responsabilidad, no la del lder. Entonces ellos solos se despiden. Si el sistema de medicin de desempeo cuenta realmente con la retroalimentacin de sus clientes, son los clientes precisamente los que llaman la atencin cuando la ejecucin no cumple con las expectativas. Cuando esta medicin es consistentemente baja, resulta evidente para todos. El liderazgo es aprendizaje. No se puede prender y apagar el comportamiento del liderazgo como si fuese un foco. Hay que adaptar las experiencias a la propia situacin, no hay que reinventar la rueda, slo reinventar la aplicacin de la misma. Hay que aprender a ser su propio competidor (comped = mismos pies), tener el reto de mejorar cada da contra el desempeo de uno mismo. Hay que aprender a aprender de la accin, del hacer. Se aprende ms haciendo que leyendo o escuchando. El conocimiento no es otra cosa sino la accin, nada cambia hasta que no haga algo y lo que hago determinar directamente lo que aprenda. Cuando estoy aprendiendo algo nuevo, no lo har bien del todo. Las cosas nunca resultan como se planean, por lo que lo importante no es hacer las cosas perfectas sino empezar. No se puede empezar a ser mejor hasta que no se empieza. Existen cinco grandes maestros de los que debemos aprender: 1.Los Errores. Los errores no son pecados, sino un gran mecanismo de retroalimentacin. "Espero que todos cometan diez errores al da, pero espero originalidad en esos errores". He formado el "Club del Error del Mes" para estimular las discusiones sobre los errores cometidos y el aprendizaje sobre ellos. El Miedo. Como animales, al sentir la sensacin de miedo nos excita. Debemos utilizar esta excitacin positivamente, para aprender de las oportunidades que nos presenta. El miedo es funcin de nuestro pensamiento sobre los acontecimientos, por lo que podemos neutralizarlo y estimular los efectos positivos de la excitacin, redefiniendo nuestras creencias. Aprendimos a tener miedo al cambio desde nios. El anlisis y enfrentamiento sobre el asunto que nos hace reaccionar con miedo es el primer paso para combatirlo y aprender de dicha batalla. Este anlisis debe comprender la respuesta a la pregunta qu es lo peor que puede pasar y qu debo hacer si sucede?. Esta pregunta enfoca el miedo y lo hace ms manejable. Ya analizado, tenemos que actuar una y otra vez. Al final siempre resulta que nos preocupamos ms de lo necesario. Muchos de nuestros miedos es de "quedar mal" ante los dems. Podemos utilizar los miedos para mejorar nuestro desempeo, puesto que son un magnfico estimulante, agilizan la mente y despiertan los sentidos. Al sentir miedo debemos ocuparnos ms que preocuparnos. 12/13

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James A. Belasco

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El Enojo. Cuando se presenta el enojo sobre algo es una seal que nos dice que tenemos que saber ms sobre ello. Muchas veces nos enojamos por ver en otros las actitudes y comportamientos que no nos gustan sobre nosotros. Cuando se presenta el enojo nos prende una luz de aprendizaje sobre nosotros mismos. No debe permitirnos que el enojo sobre alguien nos impida evaluar su contribucin al negocio. Tambin nos puede decir que estamos teniendo una responsabilidad que no nos corresponde y por lo tanto no contribuye al magnfico desempeo tanto mo como de la organizacin. El enojo es otra cara del miedo. La Terquedad. La firmeza irracional y terquedad nos dan poder y tenacidad para una causa. En ella recaen tanto las fuerzas como las debilidades, dependiendo precisamente de la causa. Existen una serie de buenas causas donde se debe aplicar la terquedad y aprender de ella, entre ellas estn la satisfaccin de los clientes; otorgar a la persona apropiada la responsabilidad correspondiente; y obtener un magnfico desempeo. El Divorcio. Nada en el mundo de los negocios es para siempre, las cosas cambian y las circunstancias tambin. No podemos cambiar el hecho de que existen finales, podemos cambiar el cmo manejar esos finales y aprender sobre ello. Los finales muchas veces nos hacen sentir como si fuesen divorcios y por lo tanto nos crean el sentimiento de haber fallado. Se puede despedir a cualquiera, an a un miembro de la familia y ms an, de la vida familiar. El primer paso para manejar un divorcio es obtener el coraje para actuar, dejar que las cosas "toquen fondo". Los divorcios nos deben ensear a conocer nuestras creencias, darlas a conocer y reafirmarlas o corregirlas. Los finales pueden ser principios si se manejan apropiadamente.

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El ciclo eterno: Hacer, Aprender, Cambiar. Como manejamos los negocios, manejamos nuestra vida, los negocios son vida. Tuve que aprender de los negocios que nos se le pueden dar cosas a la gente y ensearlos a valorarlas. Las nicas cosas que valen son las que nos ganamos. Lo que no nos cuesta, no lo valoramos. Cada situacin de negocios nos presenta una oportunidad de aprendizaje sobre nosotros mismos y sobre que funciona y que no funciona. Es excelente que cada quien establezca su propio plan de desarrollo, apoyado por su equipo de trabajo y dndolo a conocer a todos para que lo vean. En las organizaciones, las personas obsesionadas con el aprendizaje son las que tendrn xito. Lo que aprenda hoy ser para un mejor desempeo maana. Ser lder implica asumir riesgos, la aceptacin de riesgos es lo que puede diferenciar a un lder del que no lo es. Los riesgos son inherentes a la vida, hay que calcularlos, conocerlos, aceptarlos, asumirlos y aceptar el riesgo de fallar. No se debe confundir el riesgo de fallar con el miedo de fallar. Usted es como las personas mencionadas en este libro porque todos compartimos la condicin humana, y usted no es como ninguno de los mencionados, porque cada persona es nica. Puede ser usted tan grande como se lo imagine, la nica pregunta es Qu tan grande es grande para mi?.

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