Cuprins

1. Managementul internațional............................................................2
1.1.Piața mondială.................................................................................................2
1.2.Problemele specifice ale managementului internațional. Problemele și
factorii majori ce influenţează managementul.....................................................2
1.3.Structura economiei mondiale.......................................................................4
1.4.Modalități de implificare în afaceri internaționale......................................5
2. Mecanisme de stimulare a exporturilor........................................11
2.1.Categorii de mecanisme de stimulare a exporturilor practicate pe plan
internațional...........................................................................................................12
2.2.Mecanismele de stimulare a exporturilor de natură bugetară.................12
2.3.Mecanismele de stimulare a exporturilor de natură fiscală......................13
2.4.Mecanismele de stimulare a exporturilor de natură financiar-bancară. .14
2.5.Măsuri de stimulare de natură valutară.....................................................15
3. Fundamentele teoretice ale managementului comparat..............16
3.1.Conceptul de management comparat..........................................................16
3.2.Mediul cultural în management...................................................................19
3.3.Problematica metodologiei managementului transcultural......................25
4. Managementul Japonez..................................................................28
4.1.Caracteristici generale ale managementului și culturii Japoneze............28
4.2.Elemente economico-sociale specifice contextului național nipon............29
4.3.Trăsăturile definitorii pentru IAMBAS – managementul întreprinderilor
Japoneze.................................................................................................................31
4.4.Managementul producţiei în întreprinderile japoneze..............................31
4.5.Managementul resurselor umane în firmele japoneze...............................32
4.6.Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi...................................34
5. Managementul întreprinderilor din S.U.A...................................35
5.1.Mediul cultural ameican...............................................................................35
5.2.Contextul economico-social din SUA...........................................................37
5.3.Particularitățile managementului american...............................................38
6. Managementul European...............................................................41
6.1.Modelul european de management..............................................................41
6.2.Euromanagementul şi euromanagerii.........................................................45
6.3.TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN
49
6.4.Managementul marilor firme.......................................................................51
7. Concluzii...........................................................................................53
8. Bibliografie.......................................................................................55
1
1. Managementul internațional
- Managementul international reprezintă managementul organizaîiilor implicate in afaceri
internaționale, adică in activități și tranzacții comerciale ți financiare ce se desfăsoara peste
granițele a doua sau mai multe state.
- Managementul internațional reprezintă managementul activităților firmei la scara
internaționala și are rolul de a menține firma într-o stare de echilibru dinamic în cadrul
mediului global.
- Managementul internațional poate fi considerat o forma a managementului intercultural (în
masura in care cadrul de referința este mediul cultural-național), precum și o forma a
managementului global (atunci cînd firma devine multinațională).
- Managementul internațional valorifică și rezultatele studiilor de management comparat.
1.1. Piața mondială
Ansamblul relaţiilor de schimb care au loc între agenţii economici din diferite ţări
formează piaţa mondială. Pe piaţa mondială, circulă în flux continuu de bunuri, servicii, resurse
şi bani.
Totalitatea schimburilor de bunuri şi servicii care au loc între diferite ţări formează
comerţul internaţional.
Comerţul internaţional este principala formă sub care se realizează schimbul de activităţi
al unei ţări cu exteriorul. El cuprinde atât operaţiuni comerciale propriu-zise (vânzarea şi
cumpărarea de produse), cât şi operaţiuni de cooperare economică şi tehnico-ştiinţifică (turism,
transporturi, asigurări, asistenţă tehnică, depozitarea mărfurilor, etc). Acestea din urmă formează
aşa-numitul comerţ invizibil. Comerţul propriu-zis reprezintă 80% din asnamblul fluxurilor
comerciale.
În comerţul invizibil un loc aparte îl oculă schimbul de cunoştinţe, numit şi know-how
(“a şti cum”). Know-how-ul se referă la acele cunoştinţe care nu sunt brevetate, dar au character
de secret commercial. Acestea se transmit în urma încheierii unui contract prin care se urmăreşte
ocrotirea secretelor de fabricaţie, financiare, manageriale, etc.
Participarea unei ţări la schimburile internaţionale se face prin derularea unor operaţiuni de
export şi import (vânzarea, respective, cumpărarea de bunuri şi servicii, în şi din străinătate).
Valoarea exporturilor şi a importurilor unei ţări se regăseşte în balanţa comercială.
Aceasta poate fi:
• Echilibrată (export=import);
• Deficitară (export<import);
• Excedentară (export>import).
În urma comerţului exterior, agenţii economici urmăresc să obţină un câstig. Exportatorii fac
cheltuieli interne egale cu preţul plătit pentru a achiziţiona şi a transporta marfa care se vinde în
străinătate. În schimb, încasează o sumă de bani în valută străină. Raportul dintre preţul intern de
export şi cel încasat în valută reprezintă cursul de revenire la export.
1.2. Problemele specifice ale managementului internațional. Problemele și
factorii majori ce influenţează managementul
Factori ale căror evoluţii sunt favorizante creşterii eficienţei managementului
1) Ritmul intens al conceperii şi implementării progresului ştiinţifico-tehnic exprimat prin
creşterea rapidă a numărului de brevete pentru produse, tehnologii, multiplicarea accelerate
a pachetelor de programe pentru calculator etc., multe cu parametri calitativi superiori. Ca
urmare, posibilităţile de înnoire, îndeosebi tehnice, ale întreprinderilor sunt substanţiale,
managerii acestora având la dispoziţie o gamă largă de opţiuni, fiind în situaţia de a
concepe strategiei inovaţionale, ofensive etc., fundamentate pe un potenţial tehnic
apreciabil.
2) Ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a resurselor umane, ca urmare atât a creşterii
gradului de cuprindere a populaţiei în procesul de învăţământ, cât şi a prelungirii duratei
2
 medii de şcolarizare a proliferării cursurilor şi programelor de perfecţionare în aproape
toate domeniile de activitate, rezultat al adoptării principiului învăţării continue. Ca
rezultat al acestei evoluţii, conducerea unui număr tot mai mare de firme dispune de o forţă
de muncă calificată superior, comparativ cu perioada precedentă, în măsură să contribuie
substanţial la perfecţionarea sistemului de management, la adoptarea unor decizii mai
bune şi la aplicarea acestora cu o eficacitate şi eficienţă sporită.
3) Larga proliferare a computerelor în ultimele trei decenii – însoțită de creșterea
performanțelor acestora, viteza şi capacitatea de prelucrare superioară a informaţiilor de
către computerele ultimei generaţii, concomitent cu diminuarea preţurilor, constituie un
suport de neînlocuit pentru creşterea raţionalităţii proceselor de management, în special sub
aspectul diminuării ponderii muncii de rutină şi a fundamentării complexe, pe bază de
modele evoluate, a deciziilor de management.
4) Intervenţia statului în vederea creării unui context favorizant întreprinderilor naţionale,
care se intensifică în condiţiile unei evoluţii economice complexe interne şi internaţionale.
În ansamblu, intervenţiile statului prin mijloace juridice, economice, administrative şi de
altă natură:
- atât asupra firmelor particulare, cât şi a celor publice şi de stat
- prin acordarea de facilităţi fiscale
- asigură un mediu favorizant firmelor pentru activităţi performante prin protejarea faţă de
concurenţa străină etc.
5) Dezvoltarea internaţionalizării activităţilor economice şi integrării la scară regională şi de
mapamond în contextul globalizării mondiale. Asupra managementului
firmelor,influenţele pozitive ale acestui factor sunt multiple: creşte piaţa accesibilă fără
bariere naţionale; sporeşte flexibilitatea transferului internaţional de informaţii, de forţă de
muncă, capital, tehnologii etc.; se diminuează practicile protecţioniste pe plan
internaţional.
6) Revoluţia cunoştinţelor, prin care se construieşte noua economie sau economia bazată pe
cunoştinţe. Ca urmare, apare un nou tip de management - managementul bazat pe
cunoştinţe, iar managementul clasic se modifică substanţial, bazându-se tot mai mult pe
cunoştinţe. Rezultanta acestor mutaţii o reprezintă creşterea funcţionalităţii şi
performanţelor manageriale la nivel micro, mezo, macro şi mondo economic.
Managementul, el însuşi o formă evoluată de cunoştinţe, va amplifica din ce în ce mai mult
competitivitatea sistemelor economico sociale.
Factori, care au o influenţă restrictivă asupra eficienţei managementului:
1) Instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară ce se reflectă în evoluţiile accelerate,
adesea inedite şi de mari proporţii de pe piaţa monetară internă şi, îndeosebi,
internaţională. Modificarea cursurilor monedelor faţă de aur, a parităţii dintre ele,
constituie variabile incontrolabile pentru întreprinderi, ce grevează sensibil asupra
fundamentării, implementării şi evaluării deciziilor şi, implicit, asupra eficienţei rezultate.
În acelaşi sens acţionează şi inflaţia şi creşterea ratei dobânzii la credite, ce cunosc intense
evoluţii în ultimii ani în numeroase ţări, atât dezvoltate cât şi în curs de dezvoltare.
2) Intensificarea concurenţei pe piaţa internaţională şi pentru numeroase ţări pe piaţa internă,
manifestându-se aşa numita hiperconcurenţă sau supraconcurenţa. Efectul acestei evoluţii,
cu tendinţă de rapidă intensificare în condiţiile globalizării actuale, aşa cum demonstrează
un raport al Organizaţiei Internaţionale a Muncii îl reprezintă amplificarea presiunilor
asupra preţurilor şi calităţii produselor, serviciilor etc., concomitent cu scăderea
posibilităţilor de acumulare şi investire întreprinderilor, marjele reale de decizie şi acţiune
ale conducerii acestora diminuându-se adesea sensibil. Ca urmare, numeroase decizii au ca
obiectiv principal menţinerea în activitate a firmei, supravieţuirea sa.
3) Dificultăţi majore în asigurarea anumitor materii prime şi combustibili, care au afectat
majoritatea ţărilor, au avut ca efect confruntarea managementului întreprinder ilor cu
probleme grele referitoare la creşterea rapidă a preţurilor şi la asigurarea cantităţilor
3
 necesare în fiecare perioadă. Aceste elemente prin efecte directe şi propagate au acţionat şi
acţionează ca serioase restricţii economice şi psihologice pentru conducerea unei proporţii
apreciabile a firmelor existente pe mapamond, în special cele din ţările în curs de
dezvoltare şi foste comuniste, ceea ce marchează sensibil atât deciziile strategice, cât şi
cele tactice şi curente.
4) Ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului. Această variabilă ce
reprezintă faţeta negativă a rapidelor progrese ştiinţifice, tehnice, economice, educaţionale
afectează în mod direct potenţialul şi performanţa salariaţilor, care au fost, sunt şi vor
rămâne principala resursă a firmei.Contracararea sa, deosebit de anevoioasă, mai ales la
forţa demuncă matură şi în vârstă, necesită eforturi deosebite pe toate planurile, cu
rezultate pozitive numai parţial.
5) Criza economică mondială, din perioada 2008 - 2010, care a cuprins cu intensități și în
forme diferite, o mare parte a țărilorlumii. Această criză a generat restricții financiare,
modificări bruște și substanțiale ale dobânzilor, prețului acțiunilor la bursăși aurului,
prețului a numeroase materii prime, schimbărimajore în cursul de schimb, în regimul
taxelor și impoziteloretc. Toate aceste elemente au destabilizat mediul economic șisocial,
generând disfuncționalități, imprevizibilitate și costurisuplimentare pentru managementul
tuturor organizațiilor – micro, mezo, macro și mondo- economice.
1.3. Structura economiei mondiale
Economia mondiala s-a constituit în urma unui proces evolutiv îndelungat, pe masura
maturizarii premiselor date: marile descoperiri geografice din secolele XVI si XVII, care au
facut evidente unicitatea lumii terestre si interconditionarea dintre bunastarea individuala si
colaborarea popoarelor; formarea economiilor nationale bazate pe piete integrate; revolutia
industriala masinista, care a generat productia de marfuri mai ieftine, de masa; formarea si
dezvoltarea sistemului modern de transporturi - maritime, terestre si aeriene; desavârsirea
constituirii unei diviziuni mondiale a muncii.
1.3.1. Definirea economiei mondiale
Economia mondialã reprezintã un sistem complex, interdependent, de agenți ai vieții
economice - economii naționale, uniuni economice zonale, regionale și transcontinentale,
companii private și publice, rezidente în diferite părți ale lumii, între care se dezvoltă ample
relații economice, tehnologice, comerciale, financiare, monetare etc. pe baza diviziunii mondiale
a muncii, împreună cu normele juridico-legislative și cu instituțiile care reglementează și
monitorizează funcționarea structurilor componente și a sistemului economic mondial în
ansamblul său.
Întelegerea fizionomiei economiei mondiale presupune cunoasterea aprofundata a
structurilor sale de baza. Economiile naționale reprezinta un sistem (agregat) de ramuri,
subramuri ale activitatii economice, de agenti economici din domeniile productiei bunurilor
materiale si serviciilor, de sfere si sectoare ale reproductiei, legate reciproc prin diviziunea
sociala a muncii si prin piata nationala, care functioneaza în cadrul teritoriului dat al unei natiuni,
al unui stat.
Cresterea numarului statelor nationale (care a ajuns în prezent la aproape 200),
accentuarea diversitatii lor tipologice si adâncirea legaturilor lor reciproce reprezinta o trasatura
esentiala, durabila a economiei mondiale. Analiza caracteristicilor economiilor nationale se
realizeaza prin utilizarea mai multor criterii: nivelul dezvoltarii economice, structurile
economiilor nationale, potentialul economic, situatia financiara, participarea la relatiile
economice internationale. Pe baza acestor criterii pot fi definite si decalajele economice,
tehnologice, cele din domeniul calitatii vietii etc., care caracterizeaza lumea de azi.
Interdependențele economice mondiale constituie o alta structura esentiala economiei
mondiale, semnificând o vasta retea de legaturi economice internationale: pe orizontala - între
agentii economici privati si publici, nationali si transnationali; pe verticala - între tot mai multi
participanti la lantul celor care produc valoare adaugata. În viata economica reala,
interdependentele se concretizeaza în diviziunea mondiala a muncii si circuitul economic
4
mondial, în constituirea pietii mondiale si dezvoltarea comertului mondial, a fluxului mondial al
capitalurilor si investitiilor externe, a celui valutar mondial si a migratiei internationale a fortei
de munca, a cooperarii economice si tehnico-stiintifice mondiale.
Cadrul normativ și instituțional fara de care functionarea economiei mondiale nu este
posibila, cunoscut si sub denumirea de Ordine Economicã Mondialã, include normele juridico-
legislative si sistemul institutional bilateral care reglementeaza raporturile fiecarui stat cu alt stat
suveran, precum si dreptul international si institutiile subregionale, regionale si mondiale care
normeaza si monitorizeaza dezvoltarea relatiilor economice mondiale. Impactul Ordinii
Economice Mondiale asupra relatiilor economice mondiale este considerabil, chiar decisiv în
anumite împrejurari, ceea ce explica preocuparile de perfectionare a functionarii sale.
Analiza structurii economiei mondiale si a impactului acesteia asupra procesului
dezvoltarii face obiectul a numeroase teorii si doctrine economice cunoscute îndeosebi ca fiind
teorii ale comertului mondial; teoria balantei comerciale active apartinând scolii mercantiliste,
teoria avantajului absolut si relativ apartinând scolii clasice engleze, teoria neofactorilor si
neotehnologiilor, teoria productivitatii muncii a economistului român M. Manoilescu, teoria
ciclului de viata al produselor si productiei acestora. Aceste teorii analizeaza si explica factorii si
modelele specializarii economice internationale; piata mondiala si dinamica comertului
international; fluxul mondial al capitalului, al investitiilor externe; fluxul valutar international;
datoria externa a tarilor; balanta de plati externe; fluxul international al fortei de munca etc.
1.4. Modalități de implificare în afaceri internaționale
Sintagma „afaceri internaţionale” se referă la o largă varietate de activităţi industriale,
agrare şi din domeniul serviciilor, întreprinse la nivel internaţional, de un mare număr de
organizaţii diferite. Aceste organizaţii pot fi conduse de câte o singură persoană, pot fi mici
societăţi private sau giganţi industriali cu mii de angajaţi şi cifre de afaceri de sute de milioane
de dolari. Afacerile internaţionale nu sunt neapărat deţinute de cetăţenii unei anumite ţări, ele
sunt cele ce se desfăşoară în diferite locaţii. Coca-Cola, McDonald’s sunt doar două exemple în
acest sens, dar lista este foarte lungă.
Mediul internaţional de afaceri desemnează condiţiile în care se derulează afacerile la
nivel global. El este determinat de anumiţi factori ce interacţionează unul cu altul, putând fi
rezumaţi în ceea ce specialiştii denumesc matricea PESTLE: factori politici, economici,
socioculturali, tehnologici, legali şi ecologici/ etici. În figura 1 putem regăsi sinoptic toate aceste
forţe ce contribuie la definirea arhitecturii mediului internaţional de afaceri.
Impactul fiecăruia dintre aceşti determinanţi, precum şi interacţiunea dintre ei variază de
la ţară la ţară. Prin urmare, comportamentul decidenţilor de la nivelul companiilor va trebui să
varieze, la rândul său, ca un răspuns la aceste forţe. Caracteristicile individuale ale fiecărei
întreprinderi (cum ar fi natura proprietăţii, abilitatea de adaptare la schimbare, managementul
resurselor umane) vor determina un comportament distinct şi unic pentru fiecare companie în
parte1.
În raport cu sistemul întreprindere, mediul de afaceri se structurează pe două niveluri:
general şi specific.
Mediul specific reuneşte factorii şi influenţele cu impact direct şi durabil asupra fiecărei
întreprinderi în parte.Din această categorie de elemente de mediu fac parte:
 furnizorii;
 clienţii;
 concurenţii;
 instituţiile financiar-bancare cu care întreprinderea are relaţii directe; structurile de piaţă
din ramura din care face parte întreprinderea; structurile asociative ale căror orientări
afectează direct întreprinderea: federaţii patronale şi uniuni sindicale etc.

5
 FIGURA 1.1. Afacerile europene: mediul intern şi extern

Structura Legislaţia
pieţei Ciclurile economice Impactul naţională şi
naţionale/europene globalizării europeană

Managementul
Schimbările în Resurselor Umane Managementul Schimbările
tehnologiile de schimbării culturale şi
comunicare şi Surse de sociale
informaţională finanţare

Mărime şi structură Proprietate

Uniunea economică Schimbările

şi monetară Afacerea europeană politice

Sursa: Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra,
1999, pag. 3

Caracterul nemijlocit al condiţionărilor şi implicaţiilor exercitate de factorii de mediu

citaţi mai sus asupra funcţionării fiecărei firme a condus la reunirea lor în categoria generică a
„purtătorilor de interese” în raport cu întreprinderea respectivă (engl. - "stakeholders").
Mediul general reuneşte forţele şi influenţele ce afectează într-o perioadă dată, într-o
măsură mai mare sau mai mică, existenţa şi funcţionarea tuturor firmelor din acelaşi spaţiu sau
sistem economic.Din această categorie de factori de mediu fac parte:
a) reglementările legislative şi administrative;
b) normele de etică a afacerilor şi codurile de conduită comercială etc;
c) tehnologiile;
d) ecosistemul;
e) parametrii de referinţă ai funcţionării sistemului macroeconomic: rata dobânzii,
fiscalitatea, cursul valutar, indicii bursei, etc;
f) corelaţiile macroeconomice de bază, dezechilibrele şi crizele economice (inflaţia şi
şomajul, recesiunea etc);
g) factorii culturali;
h) mediul internaţional.
Elementele mediului general reprezintă, deci, factori comuni de influenţă asupra
multitudinii agenţilor economici, pe care îi afectează neselectiv, şi - de regulă - indirect, prin
intermediul elementelor de mediu specific.
Natura elementelor de mediu conduce la diferenţierea, în ambientul fiecărei companii, a
unor forţe şi influenţe grupate pe următoarele dimensiuni ale mediului de afaceri:
- mediu economic;
- mediu tehnologic;

6
- mediu social politic;
- mediu cultural;
- mediu natural.
În tabelul nr. 1.1 se prezintă succint particularităţile fiecăreia dintre aceste dimensiuni ale
manifestării mediului în raport cu întreprinderea.
Tabelul 1.1. Dimensiunile mediului de afaceri al întreprinderii
Dimensiunea de Natura şi conţinutul specific Impactul exercitat asupra
mediu întreprinderii
Se referă la disponibilităţi şi - afectează alocarea internă a resurselor,
constrângeri care ţin, în principal, performanţele de funcţionare şi
mediul de resursele şi de procesele de poziţionarea pe piaţă;
economic atragere, alocare, utilizare a acestora - intervine preponderent pe latura
în concordanţă cu scopul activităţii decizională a funcţionării întreprinderii.
fiecărei firme.
Se referă la instrumentarea, sub - vizează capacitatea întreprinderilor de
aspectul procedeelor şi a recepta tendinţele tehnologice adecvate
infrastructurii, a proceselor care profilului lor;
mediul
alcătuiesc activitatea de bază a fie- - ridică problema salturilor şi decalajelor
tehnologic
cărei întreprinderi. tehnologice a comportamentelor
inovative şi capitalizării competenţelor
tehnice.
Se referă la decizii, orientări - impactul este intens şi provine, în
programatice, interese specifice, principal, din partea unor instituţii social
mediul social curente de opinie şi iniţiative ale - politice;
politic diverselor forţe sociale şi politice, - entităţile societăţii civile şi publicul
aplicate în diferite moduri asupra dobândesc o influenţă crescută.
întreprinderilor.
Se referă la valori, norme, criterii de - acţionează preponderent prin
evaluare şi apreciere a scrisurilor, mijloacele de comunicare în masă;
mediul cultural acţiunilor, tradiţii şi atitudini care îşi - se regăseşte în preferinţe, opţiuni şi
regăsesc influenţele în activitatea modele de comportament.
întreprinderilor.
Se referă la rolul naturii ca spaţiu de - problema producţiei ecologice
desfăşurare a vieţii economice, al capătă o importanţă şi o recunoaştere
resurselor naturale ca factor de sporită pe plan internaţional;
mediul natural producţie. - situaţiile de criză ecologice şi
catastrofă naturală au, de regulă,
consecinţe defavorabile asupra între-
prinderilor.
Sursa: Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în
mediul concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 61.

Relaţia dintre companie şi mediul său de afaceri prezintă un interes major atât pentru
teoreticienii, cât şi pentru practicienii economiei.
Din punct de vedere teoretic, elaborarea unor reprezentări pertinente asupra acestei relaţii
şi a termenilor ei constituie o condiţie esenţială pentru a se putea obţine soluţii valide de
gestionare a interacţiunilor întreprindere - mediu.
Din punct de vedere practic, este importantă abordarea relaţiei firmă - mediu de afaceri de
pe poziţiile angajării strategice în direcţia obţinerii de avantaje comparative şi competitive
durabile. Starea mediului de afaceri şi tendinţele acestuia devin, astfel, pentru firmă, obiect de

7
supraveghere şi analiză, precum şi reper esenţial pentru proiectarea şi selecţia de alternative
strategice.
Conceptele de „companie” şi „mediu de afaceri” sunt, prin esenţa lor, corelative, în
sensul că se presupun reciproc şi se definesc prin raportarea unuia la celălalt.
Organizaţia se defineşte ca o entitate activă a sistemului economic, de natura unei entităţi
autonome, înzestrată cu resurse pe care le utilizează în scopul exercitării, în mod stabil şi
structurat, a unor funcţiuni referitoare la producţie, servicii, schimb etc. Orice organizaţie se
individualizează prin misiunea îndeplinită şi dispune de capacitatea de a adopta şi aplica decizii
proprii, reprezentând un cadru de manifestare a liberei iniţiative economice. O firmă
funcţionează sub forma unui complex de acţiuni intercondiţionate, promovate într-un mediu
economico-social ambiant, în care tinde să se integreze adaptiv, dar pe care, în acelaşi timp, îl
poate influenţa.
În economia contemporană există o mare diversitate tipologică de companii. Astfel, după
obiectivul urmărit în activitatea lor, există organizaţii cu scop lucrativ sau non-lucrativ; după
forma de proprietate se disting întreprinderi private, publice sau mixte; după regimul juridic de
organizare şi funcţionare există regii publice, companii naţionale sau diferite variante de
societăţi comerciale; după dimensiunea lor (reflectată de numărul de personal, mărimea
capitalului social şi a cifrei de afaceri) se disting întreprinderi mari şi, respectiv, întreprinderi
mici şi mijlocii.
Pe fondul acestei diversităţi tipologice, pot fi identificate, la nivelul oricărei întreprinderi,
trei meta-funcţiuni generice:
o autoîntreţinere şi autoreproducere;
o relaţionare cu alte entităţi active;
o transformare ca efect al propriei funcţionări pentru îndeplinirea proiectului asumat.
Mediul de afaceri al organizaţiei se defineşte, în sensul cel mai general, drept spaţiul
exterior frontierelor sistemului întreprindere. Mediul reprezintă, pentru acest sistem, ambientul în
care el există şi funcţionează. Relaţia organizaţie - mediu ambiant este completă şi dinamică:
o firma, ca entitate activă, se individualizează şi se delimitează prin raportare directă la
mediul său ambiant;
o fiind un sistem deschis, firma dezvoltă o interfaţă sensibilă cu mediul; aceasta receptează
influenţele provenite dinspre mediul său ambiant şi, de asemenea, permite exercitarea de
către aceasta a unor acţiuni orientate către mediu;
o mediul reprezintă spaţiul de afirmare a autonomiei firmei şi cadrul de manifestare a
comportamentului său.
Ţinând seama de aceste aspecte, mediul de afaceri al firmei apare drept ansamblul
factorilor şi influenţelor externe în măsură să-i afecteze funcţionarea şi dezvoltarea. 2
Prin urmare, cunoaşterea şi înţelegerea acestui concept de către factorii de decizie ai
fiecărei entităti comerciale este esenţială pentru obţinerea şi consolidarea unei poziţii
concurenţiale solide pe piaţa pe care activează.
1.4.1. Principalele caracteristici ale mediului de afaceri contemporan
Una din caracteristicile definitorii ale evoluţiei mediului de afaceri la scară mondială - în
a doua jumătate a secolului al XX-lea - este tendinţa de trecere de la internaţionalizare la
globalizarea vieţii economice. Această tendinţă se înscrie într-un proces istoric multisecular, care
s-a desfăşurat progresiv, dar şi cu discontinuităţi şi reculuri, în domeniul relaţiilor comerciale
(expansiunea comerţului mondial), al investiţiilor în străinătate (internaţionalizarea producţiei),
al structurilor organizaţionale de afaceri (internaţionalizarea firmei).
În noul mileniu, sub presiunea unui complex de forţe de natură economică, tehnologică şi
politică, procesul internaţionalizării intră într-o nouă etapă, cea a emergenţei unei economii
globale, întemeiată pe un sistem de interdependenţe transnaţionale în comerţ, producţie şi în
domeniul financiar.
2

8
 "Noua economie mondială" se caracterizează printr-o nouă bază tehnologică, prin
extinderea şi intensificarea relaţiilor de afaceri, modificarea raporturilor de forţe în plan
economic şi politico-militar şi o nouă modalitate de definire a relaţiei dintre naţional şi
internaţional.
Analizând din puct de vedere sistemic complexitatea mediului de afaceri contemporan, se
pot remarca anumite caracteristici generice ale acestuia care trebuie avute în vedere la
construirea tuturor planurilor şi strategiilor unei companii ce se doreşte a fi competitivă.
Pot fi astfel evidenţiate câteva trăsături principale, printre cele mai relevante situându-se
următoarele:
A) Dematerializarea activităţii economice
Această tendinţă decurge din avansul societăţii post-industriale, bazată pe informaţie şi
cunoaştere. În cadrul acestui nou tip de societate, către care evoluează lumea contemporană,
resursele informaţionale capătă o pondere determinantă în funcţionarea sistemelor economice, în
satisfacerea necesităţilor individuale şi sociale.
Ca forme specifice de manifestare a acestei tendinţe pot fi enumerate:
- extinderea gamei bunurilor informaţional-intensive care încorporează cu ponderi ridicate
investiţia umană de inteligenţă şi creativitate, sub forma muncii de concepţie;
- proliferarea muncii informaţionale, reprezentată prin posturi de lucru informatizate şi prin
lucrători cu calificare foarte înaltă;
- constituirea, în economiile naţionale, a unui sector al informaţiei (sector cuaternar), care
reuneşte activităţile de cercetare, testare şi diseminare a informaţiei;
- în funcţionarea întreprinderilor, activele intangibile capătă o importanţă superioară celei
deţinute de activele clasice; activele intangibile, de natura capacităţii creative, a fondului
de cunoştinţe şi inovaţii, a experienţei de producţie se afirmă tot mai pregnant drept
principale surse de viabilitate, şi performanţă competitivă pentru întreprindere.
B) Internaţionalizarea mediului de afaceri
Extinderea relaţiilor economice şi crearea unui mediu de afaceri internaţional s-au realizat
pe seama a două mari procese: mai întâi, prin dezvoltarea comerţului mondial, proces progresiv
în perioada deschisă de marile descoperiri geografice şi care, în epoca modernă, a atins apogeul
în anii de glorie ai liberului schimb (a doua jumătate a secolului al XlX-lea); apoi, prin creşterea
rapidă a investiţiilor directe sau de portofoliu realizate în străinătate, o dată cu începutul
secolului al XX-lea, şi consacrarea acestora - în interdependenţă cu relaţiile comerciale - ca
formă de internaţionalizare a producţiei.
Internaţionalizarea mediului de afaceri se manifestă prin procese cum sunt:
- accentuarea interdependenţelor dintre economiile naţionale;
- dezvoltarea firmelor multinaţionale;
- intensificarea cooperării în domeniul economic;
- promovarea unor măsuri de concertare a activităţilor naţionale în raport cu anumite
probleme economice globale (subdezvoltarea, poluarea, transferul de tehnologie);
- consacrarea unor practici şi norme recunoscute pe plan internaţional în domeniul
afacerilor;
- intensificarea fluxurilor transfrontiere în materie de informaţii, cunoaştere ştiinţifică şi
tehnică de comunicare în masă, fluxuri care, prin natura lor, au o dimensiune mondială şi
care practic nu cunosc graniţe.
C) Intensificarea caracterului concurenţial al mediului de afaceri concretizată în:
o apariţia unor poli de concentrare a puterii economice (Uniunea Europeană, SUA, Japonia şi
zona Pacificului;), aflate într-un raport de forţe supus unor continue tendinţe de reaşezare;
o simultaineitatea între acţiunile de promovare a concurenţei pe pieţele internaţionale şi,
respectiv, pe pieţele naţionale;
Caracteristicilor reţinute ca relevante pentru starea şi tendinţele mediului de afaceri
contemporan le corespunde necesitatea existenţei, în întreprinderi, a unor sisteme de gestiune

9
concurenţială; acestea au menirea de a asigura observarea cuprinzătoare, permanentă a mediului
de afaceri şi transformarea informaţiilor de mediu în repere ale demersului strategic.
Companiile care adoptă strategii internaţionale tind să centralizeze resursele-cheie
dezvoltării inovaţiilor, dar descentralizează altele cu scopul de a facilita adaptarea inovaţiilor sale
la nivel mondial. Corporaţia multinaţională este caracterizată prin dispersarea resurselor de care
dispune între operaţiunile localizate în multe ţări, în ideea de a putea răspunde optim necesităţilor
locale. În ultimul rând, corporaţia globală tinde să îşi concentreze resursele - adesea prin
localizarea lor în ţara de origine - pentru a valorifica efectele de economie de scară la nivelul
fiecărei activităţi.
Transnaţionala, pe de altă parte, urmează o abordare diferită. Primul pas constă în luarea
deciziei cu privire la setul de resurse şi capacităţi care pot fi cel mai bine centralizate în cadrul
operaţiunilor din ţara de origine, nu numai cu scopul de a exploata economii de scală, dar şi de a
proteja anumite competenţe de bază şi de a realiza coordonarea şi controlul corporatist.
Activitatea de cercetare-dezvoltare este adeseori văzută ca una dintre aceste capacităţi, în cadrul
căreia tehnologiile fundamentale sunt localizate în ţara de origine din raţiuni de securitate
strategică şi de concentrare a competenţelor. În mod similar, funcţia de management financiar
poate fi localizată la nivel central pentru a facilita controlul managerial asupra resurselor
corporatiste.
Alte resurse pot fi şi ele concentrate, dar nu neapărat în ţara de origine, o astfel de
configuraţie fiind denumită de cei doi autori excentralizare. Unităţile productive de dimensiuni
mari, ce realizează produse intensive în forţă de muncă pot fi localizate în ţări cu salarii reduse,
de genul Mexic şi Singapore. Nivelul avansat al unei tehnologii particulare poate necesita
concentrarea resurselor şi a activităţilor de cercetare-dezvoltare relevante în Japonia, Germania
sau Statele Unite. O specializare flexibilă de acest gen, sau excentralizare, combină beneficiile
economiilor de scală cu flexibilitatea accesului la inputuri cu costuri reduse sau resurse greu
disponibile şi cu capacitatea de răspuns la interesele politice naţionale diferite.
Unele resurse pot fi optim coordonate într-o structură descentralizată la nivel regional sau
local, fie pentru că economiile de scală potenţiale sunt mai reduse decât beneficiile ce ar putea fi
extrase dintr-o mai mare diferenţiere sau din capacitatea de răspuns la provocările pieţei, fie
datorită nevoii de a crea flexibilitate şi de a reduce riscurile prin evitarea unei dependenţe
exclusive de o singură unitate productivă. De asemenea, facilităţile locale sau regionale pot oferi,
pe lângă protecţie împotriva evoluţiilor cursului de schimb, a grevelor, dezastrelor naturale şi a
altor evenimente de acest gen, o reducere a costurilor logistice şi de coordonare.
Un element important al acestei configuraţii este impactul pe care ea îl are asupra
motivării şi capacităţii filialelor naţionale, ceea ce face ca sacrificiile în favoarea eficienţei la
nivel global să fie mai uşor suportate. Spre exemplu, I.B.M. a vândut, în 2004, divizia de P.C. –
uri (laptop şi desktop) către producătorul chinez Lenovo Group. Analiştii se aşteaptă ca şi
Hewlwtt-Packard să ia o decizie similară chiar dacă Carli Fiorina, C.E.O. la această corporaţie a
declarat că „HP rămâne în industria de PC-uri”.decizia IBM a fost bine primită de către analişti
pentru că afacerea îi va permite să se concentreze pe activităţi mai profitabile cum ar fi:
consultanţă şi servicii IT; dezvoltarea de software; designul de chipuri şi componente hardware;
producţia de servere şi super-computere. Preluarea de către compania chineză va conduce la
reducerea semnificativă a preţurilor cărora trebuie să le facă faţă Dell, HP, Philips, Toshiba.
Înacelaşi context, concurentul strategic al IBM, Sun Microsystems, se gândeşte la un partenerit
cu Lenovo Group.
Rezultatul unui astfel de proces de regrupare şi reprofilare, este o configuraţie de active,
resurse şi capacităţi care centralizează anumite resurse în ţara de origine, excentralizează altele în
străinătate şi distribuie alte resurse între operaţiunile localizate pe pieţe naţionale gazdă. În plus,
compania transnaţională integrează aceste resurse dispersate, dar specializate, prin intermediul
unor interdependenţe puternice create între componentele sale. Figura 4 sintetizează diferenţele
prezente în configuraţia activelor care sprijină cele patru abordări strategice discutate.

10
 Un exemplu ilustrativ al unei companii transformate dintr-o multinaţională într-o
transnaţională este prezentată în prestigiosul cotidian Financial Times 3: este vorba de Unilever,
nevoită la începutul anilor '90 să îţi modifice opţiunea strategică, principalul determinant fiind
reprezentat de acutizarea concurenţei la nivelul costurilor operaţionale. Ca urmare, Unilever a
căutat diverse modalităţi de raţionalizare a afacerilor derulate în industria detergenţilor. La
începutul anilor '80, Unilever dispunea de 17 operaţiuni diferite şi independente în sectorul
detergenţilor în Europa, duplicarea activităţilor la nivelul producţiei şi al procedurilor de
marketing fiind excesivă. Mai mult decât atât, datorită fragmentării afacerilor, timpul necesar
introducerii unui nou produs la nivelul întregului continent european era de aproximativ patru
ani.
Odată cu debutul anilor '90, Unilever a depus eforturi susţinute de regrupare a
operaţiunilor sale europene într-o singură entitate, detergenţii fiind produşi numai în câteva
localizări foarte eficiente din punct de vedere al costurilor, ambalarea şi promovarea lor păstrând
aceleaşi caracteristici pentru toate ţările europene. Conform unei estimări realizate de companie,
rezultatul modificării strategiei urma să reprezinte o economie anuală la nivelul costurilor de
circa 200 milioane dolari. În acelaşi timp, însă, datorită diferenţelor existente de la o piaţă
europeană la alta în privinţa canalelor de distribuţie şi a recunoaşterii mărcilor de produs de către
consumatori, Unilever a recunoscut necesitatea de a rămâne sensibilă la condiţiile mediilor locale
şi la preferinţele de consum, simultan cu exigenţele de consolidare a producţiei şi marketingului
în localizările considerate optime.
Tabel 1.2. Orientarea strategică şi configuraţia activelor şi capacităţilor în corporaţiile
internaţionale, multinaţionale, globale şi transnaţionale
Internaţională Multinaţională Globală Transnaţională

Orientarea Exploatarea Construirea unei Obţinerea de Dezvoltarea simultană

strategică capacităţilor flexibilităţi capabile să avantaje de a eficienţei globale, a
companiei prin răspundă diferenţelor costuri prin flexibilităţii şi a
difuzare şi naţionale prin operaţiuni capacităţii de învăţare
adaptare globală operaţiunile naţionale centralizate la globală
puternice scară globală
Configuraţia Sursele de Descentralizată şi auto- Centralizată şi Dispersată,
de active şi competenţă suficientă în mod dimensionată la interdependentă şi
capacităţi fundamentală raţional nivel global specializată
centralizate, altele
descentralizate

Sursa: Bartlett, Ghoshal: “Transnational Management”

În mod evident, încercarea de a obţine simultan eficienţă la nivelul costurilor, experienţă

de afaceri globală şi adaptare la specificităţile locale presupune o structură organizaţională care
să sprijine o asemenea abordare. Astfel, problemele organizaţionale asociate unei strategii
transnaţionale pot reprezenta un obstacol deosebit pentru companiile aflate în faţa deciziei de
transformare a strategiei, structura organizaţională rezultată putându-se constitui într-o sursă de
ineficienţă majoră pentru afacerile companiei.
2. Mecanisme de stimulare a exporturilor
Această categorie de măsuri menite să contribuie la impulsionarea schimburilor
comerciale externe explorează o paletă foarte largă de instrumente specifice altor politici
sectoriale, şi sunt foarte diferite de la o ţară la alta în funcţie de filozofiile fiscale, financiar
bancare sau valutare naţionale. Aceste măsuri au ca principal scop redefinirea scalei avantajelor
comparative de care dispun firmele şi alimentarea, într-o manieră specifică a competitivităţii
3

11
externe a companiilor care au activităţi de export. Intră în sfera politicii comerciale doar acele
măsuri de stimulare care presupun intervenţia statului şi produs efecte sesizabile unor anumite
categorii de actori economici. Foarte multe dintre măsurile de stimulare a exporturilor pot fi
considerate, în circumstanţe determinate, practici comerciale anticoncurenţiale şi sunt
contracarate cu diverse tipuri de măsuri de retorsiune mai ales atunci când se dovedeşte că
prejudiciază anumiţi actori economici sau că imperfectează concurenţa. Ele urmăresc fie
redimensionarea exporturilor existente, fie pătrunderea pe noi pieţe de desfacere care se
confruntă cu importante bariere în calea accesului. Alteori, firmele îşi crează avantaje
competitive, valorificând anumite evoluţii ale echilibrelor macroeconomice sau profitând de
evoluţii normale la nivelul unor pieţe sectoriale. Măsurile de stimulare a exporturilor pot fi
grupate în: măsuri de natură bugetară, măsuri fiscale, măsuri financiar- bancare şi măsuri
valutare.
2.1. Categorii de mecanisme de stimulare a exporturilor practicate pe
plan internațional
Principalele categorii de mecanisme pe care statul le are la dispoziție pentru a stimula
exporturile sunt:
- de natura bugetara;
- de natura fiscala;
- de natura financiar-bancara;
- de natura valutara.
2.2. Mecanismele de stimulare a exporturilor de natură bugetară
Această categorie de măsuri de stimulare a exporturilor presupune o relaţie specifică cu
bugetul de stat fie prin obţinerea unor sume directe de către firmele exportatoare fie prin
acordarea subsidiilor către entităţi care vor furniza bunuri sau vor presta servicii în condiţii mai
avantajoase firmelor exportatoare.
2.2.1. Subvenţiile directe de export
Reprezintă alocaţii de la bugetul de stat acordate firmelor cu scopul de a contribui la
rentabilizarea activităţilor lor de export atunci când preţurile obţinute pe pieţele externe nu
permit acoperirea costurilor şi obţinerea marjei adecvare sau minime de valoare adăugată.
Literatura de specialitate a evidenţiat următoarele şase categorii importante de subvenţii
din punct de vedere al scopului urmărit:
- subvenţii directe de export ;
- subvenţii acordate pentru folosirea bunurior indigene prioritar faţă de bunurile importate;
- subvenţii pentru promovarea anumitor ramuri ale industriei;
- subvenţii pentru stimularea ajustărilor structurale;
- subvenţii pentru dezvoltarea regională;
- subvenţii pentru cercetare şi dezvoltare
Din punct de vedere al celui care beneficiază de subvenţii se pot evidenţia două
categorii:
 subvenţii care nu limitează anumite activităţi şi nu distorsionează anumite industrii
(subvenţii ne-specifice) ;
 subvenţii cu efect distorsionant asupra anumitor afaceri sau industrii (subvenţii
specifice).
Alegerea sectoarelor sau activităţilor care vor beneficia de subvenţii se face având în
vedere o multitudine de raţiuni. Astfel, de regulă sunt subvenţionate sectoarele economice aflate
în declin dar care prin dispariţia lor pot crea foarte complexe probleme economice şi sociale
anumitor regiuni. De aceea, în raport cu aceste sectoare, se practică scheme de sprijin complexe
compuse din pachete de subvenţionare şi din măsuri de protecţie faţă de concurenţa externă. Se
pot menţiona în acest sens siderurgia, construcţia de nave, industria textilă şi a încălţămintei
puternic subvenţionate practic în majoritatea ţărilor lumii. Unsector tradiţional subvenţionat este
agricultura care a ridicat probleme sensibile cu ocazia negocierilor Rundei Uruguay contribuind

12
la prelungirea semnificativă a negocierilor comerciale multilaterale. Fiind considerat un sector
strategic pentru economie, pentru asigurarea independenţei alimentare, agricultura a fost
permanent subvenţionată în majoritatea ţărilor lumii, procesul cunoscând limite specifice în
cazul Uniunii Europene. Alteori, se subvenţionează anumite sectoare doar pe perioadele în care
se confruntă cu evoluţii conjuncturale nefavorabile pentru a putea depăşi aceste momente
sensibile. Activitatea de subvenţionare contribuie la redefinirea structurilor de specializare ale
ţării care o practică şi la modelarea echilibrelor valutare ale ţării prin sporirea încasărilor
valutare. Pe termen mediu şi lung, subvenţiile de export permit creşterea intensivităţii
tehnologice a unor sectoare, dezvoltarea unor ramuri generatoare de progres tehnic care
determină importante efecte de antrenare asupra întregii economii naţionale precum şi
posibilitatea valorificării, în perspectivă, a efectelor de economie de scară şi de gamă. De cele
mai multe ori, prin subvenţionarea unor ramuri care şi-au pierdut avantajele comparative, se
menţine ineficienţa întregii economii, se întârzie restructurarea unor sectoare menţinându-se
surse permanente de dezavantaje competitive. Folosite adecvat, pe perioade determinate şi
combinate cu alte categorii de măsuri de politică economică subvenţiile pot avea efecte benefice
pentru firmele exportatoare beneficiare. Totuşi, la scara comerţului internaţional acestea sunt
surse de imperfectare a concurenţei, sunt considerate practici comerciale incorecte şi sunt
contracarate cu măsuri de retorsiune ceea ce subminează valorile sistemului comercial
multilateral.
2.2.2. Primele directe de export
Aceste stimulente bugetare sunt acordate firmelor exportatoare care au deja activităţi
profitabile pe piaţa internă sau pe pieţele externe. Scopul acestor măsuri de stimulare este
creşterea volumului exporturilor sau redefinirea structurală a acestora. Multe autorităţi publice
sunt interesate de sporirea semnificativă a încasărilor valutare din considerente de echilibru al
balanţei de plăţi şi de menţinerea, în limite riguroase, a cursului monedei naţionale. Ca atare,
chiar dacă firmele realizează performanţe deosebite pe piaţa internă şi nu doresc sau nu au
motive să procedeze la exporturi, prin intermediul primelor de export acestea vor fi motivate să
prefere pieţele externe încasând astfel valută. De asemenea, prin practicarea primelor de export
se poate urmări încurajarea firmelor să lanseze pe piaţa internaţională produse noi, să se
angreneze în noi tehnici tranzacţionale, să-şi sporească semnificativ volumul vânzărilor sau să
abordeze noi pieţe.
2.2.3. Subvenţionarea indirectă a exporturilor
Se practică în mod frecvent la scară internaţională, sunt forme flexibile şi efeciente de
sprijin intern acordat unor sectoare, unor activităţi sau chiar unor companii individuale. Constau
în principiu, în facilităţi bugetare acordate altor sectoare din amonte sau integrare orizontal
pentru a permite furnizarea de input-uri în condiţii mai avantajoase producătorilor pentru export
sau prestarea unor servicii care contribuie la diminuarea costurilor totale ale firmelor implicate
direct în activităţile de comercializare pe pieţele externe. Sunt astfel subvenţionate sectoarele
extractive pentru a permite ofertarea acestor materii prime la preţuri mai mici. De asemenea sunt
subvenţionate reţelele infrastructurale (transporturile, telecomunicaţiile, furnizarea de energie)
care vor asigura firmelor producătoare avantaje comparative specifice de natura preţurilor. În
aceeaşi categorie intră şi finanţarea unor proiecte de cercetare aplicativă, subvenţionarea
institutelor de cercetare a pieţei de ale căror rzultate beneficiază, în condiţii de favoare,
producătorii pentru export.
2.3. Mecanismele de stimulare a exporturilor de natură fiscală
Spre deosebire de cele bugetare care constau în faptul că se primesc direct sau indirect
anumite subsidii de la bugetul statului, măsurile fiscale constau în faptul că nu se preia la buget o
parte din obligaţiile fiscale către acesta permiţându-se firmelor să se finanţeze fără dobândă cu
aceste sume supuse exonerării. Prin aceste măsuri, va creşte competitivitatea externă a unor
produse întrucât sunt eliminate sau diminuate o parte dintre costurile de producţie sau
comercializare şi sporesc profiturile firmelor exportatoare. Tipologia standard a acestor
stimulente cuprinde două mari categorii de măsuri:
13
  facilităţi fiscale care vizează fluxurile de bunuri angrenate în tranzacţii de export-import;
 facilităţi fiscale care se acordă direct companiilor care participă la activităţi de export.
În categoria facilităţilor fiscale care vizează fluxurile de bunuri se pot încadra scutirea
de plata drepturilor vamale la anumite bunuri sau la anumite tipuri de tranzacţii comerciale,
reducerea taxelor vamale în situaţii determinate sau restituirea drepturilor vamale percepute cu
ocazia unor importuri. Sunt scutite de taxe vamale bunurile care fac obiectul importului în cadrul
unor regimuri de prelucrare activă cu suspendare sau al unor operaţiuni de leasing precum şi
aportul în natură la capitalul social al unor obiective realizate prin investiţii străine directe. Un
regim vamal suspensiv la import, menit să stimuleze exporturile este cel de drawback în cadrul
căruia se restituie taxele percepute la importul unor produse dacă acestea se reexportă ca atare,
sunt încorporate în produse destinate exportului sau servesc pentru realizare unor produse care se
reexportă.
Facilităţile fiscale acordate exportatorilor îmbracă forma unor scutiri de impozitele care
trebuiesc plătite pentru activităţile de expor, reducerea bazei de impozitare sau a cotei de impozit
pentru activităţile de export precum şi amânarea plăţii unor impozite datorate statului. Aceste
stimulente măresc gradul de cointeresare al producătorilor şi exportatorilor pentru impulsionarea
exporturilor devenind adevărate prime indirecte de export.
2.4. Mecanismele de stimulare a exporturilor de natură financiar-bancară
O componentă importantă a procesului de derulare atranzacţiilor de comerţ exterior o
reprezintă dimensiunea financiară a acestora. Insuficienţa mijloacelor de plată restricţionează
semnificativ potenţialul de export. Totodată, costurile importante presupuse de montajele
financiare ale unor operaţiuni pot crea probleme deosebite partenerilor comerciali. Din aceste
motive autorităţile publice au conceput mai multe tipuri de mecanisme menite să sprijine firmele
să-şi dinamizeze exporturile. Diversitatea schemelor de stimulare a exporturilor pe culoarul
instrumentelor financiar – bancare este extrem de mare şi depinde de natura şi complexitatea
sistemelor bancare naţionale.
2.4.1. Creditul furnizor
Se foloseşte pentru promovarea exporturilor de bunuri de valori mai mari, cu ciclu mai
lung de fabricaţie, la care cererea nu este foarte dinamică. Ca atare, exportatorii vând bunurile pe
credit, acordând o anumită perioadă de graţie, termene mai favorabile de rambursare şi condiţii
atractive de dobândă. Pentru a stimula vânzarea pe credit, autorităţile publice creează instituţii
specializate care se ocupă cu asigurarea creditelor de export. Exportatorii care au contractat o
vânzare pe credit se adresează acestor instituţii, prezentând documentele de tranzacţie,
asigurându-şi creditul acordat şi obţinând o poliţă de asigurare. Această poliţă de asigurare îi
protejează împotriva riscului de nerambursare a creditului. Poliţa de asigurare le permite firmelor
exportatoare să contracteze de la o bancă comercială un împrumut, în condiţii favorabile de
dobândă, cu care se refinanţează până la încasarea contravalorii mărfurilor livrate pe credit.
Pentru a spori eficacitatea promoţională a creditelor furnizor, statul subvenţionează băncilor
comerciale o parte din rata dobânzii sau le acordă diverse facilităţi în raport cu banca centrală
dacă sprijină schemele complexe de finanţare a exporturilor. Creditul furnizor se asigură.
2.4.2. Creditul cumpărător
Este acordat de către o bancă din ţara exportatorului, direct unor cumpărători străini, cu
condiţia ca din aceste sume în valută să fie achiziţionate bunuri determinate din ţara care acordă
creditul. Creditele cumpărător au la bază o serie de convenţii individuale sau cadru de finanţare
în care sunt prevăzute produsele care pot fi achiziţionate pe credit, valorile minime pentru fiecare
tranzacţie şi datele limită până la care pot fi încheiate contractele. După încheierea contractului şi
acceptarea finanţării printr-un credit cumpărător, firmele importatoare pot deschide acreditive la
băncile finanţatoare. Rambursarea creditului se va face de către firma importatoare direct băncii
finanţatoare. Pentru creşterea siguranţei rambursării creditelor, pentru firma importatoare va
trebui să garanteze o bancă din ţara importatorului sau dintr-o ţară terţă. Garanţia se poate acorda
sub formă de scrisoare de garanţie bancară, printr-o scrisoare de credit Stand-by sau prin alte
forme de garantare specifice practicilor bancare. Băncile care deschid linii de finanţare de tipul
14
creditelor cumpărător beneficiază, de regulă de diverse genuri de facilităţi din partea statului
pentru a fi motivate să contribuie la efortul de stimulare a exportului anumitor categorii de
produse sau pe anumite pieţe externe. Creditul cumpărător se garantează.
2.4.3. Liniile de credit
Reprezintă forme mai recente de stimulare a exporturilor fiind o variantă a creditelor
cumpărător. Aceste tipuri de măsuri de stimulare au la bază acorduri interguvernamentale care
prevăd garantarea de către instituţiile statului a unor credite destinate realizării unor obiective de
valori mari. Liniile de credit au o serie de caracteristici definitorii printre care se pot menţiona: se
acordă de regulă pe perioade mai lungi de timp, durata utilizării liniei de credit este
predeterminată, pentru a se califica în vederea accesului la linia de credit fiecare contract trebuie
să îndeplinească anumite caracteristici. O formă specială a liniilor de credit o reprezintă creditele
consorţiale. Acestea se folosesc în cazul realizării unor obiective economice de mare valoare şi
complexitate. Pentru a nu se expune la riscuri semnificative în raport cu un singur client, băncile
preferă să constituie consorţii bancare care facilitează mobilizarea unor sume mai mari şi
partajarea riscurilor specifice activităţilor de creditare. Astfel, bănci din mai multe ţări contribuie
la constituirea consorţiului şi la finanţarea obiectivului respectiv. Autorităţile din anumite ţări,
acordă anumite facilităţi specifice băncilor proprii dacă acestea condiţionează acordarea
finanţării de cheltuirea unei părţi den aceasta pentru achiziţionarea de bunuri şi servicii de la
furnizori din ţara de unde provine banca finanţatoare. În acest mod se stimulează selectiv
promovarea externă a unor categorii de bunuri sau servicii. În ultima vreme au proliferat
creditele de asistenţă acordate de regulă de agenţii guvernamentale din ţările dezvoltate. De
regulă,aceste credite se acordă pe perioade foarte lungi, în condiţii de favoare în ce priveşte
perioada de graţie şi rata dobânzii, unoe ţări în curs de dezvoltare care prezintă interes politic,
economic sau militar pentru şara creditoare.
2.5. Măsuri de stimulare de natură valutară
Pentru eficienţa tranzacţiilor de comerţ exterior, etalonul monetar în care acestea se
exprimă joacă un rol esenţial din foarte multe puncte de vedere printre care se pot menţiona :
soliditatea portofoliului valutar al firmei, riscurile de apreciere sau depreciere a valutei de
tranzacţie, efectele care pot apărea ca urmare a conversiei valutei de tranzacţie în monedă
naţională. Având în vedere aceste aspecte sensibile, autorităţile publice au imaginat unele măsuri
de stimulare a exorturilor bazate pe aceste corelaţii dinamice care operează de regulă pe termen
scurt şi contribuie la îmbunătăţirea competitivităţii externe a mărfurilor exportate. Cele mai
uzuale măsuri de stimulare a exporturilor de natură valutară sunt primele valutare şi deprecierea
monedei naţionale în scopuri stimulative.
2.5.1. Primele valutare
Reprezintă nişte bonificaţii acordate firmelor exportatoare cu ocazia convertirii valutei
obţinute din export în moneda naţională. Pentru acest lucru, băncile sunt stimulate, prin
bonificarea diferenţei de curs de schimb din fonduri publice sau prin alte stimulente specifice, să
transforme valuta de tranzacţie în monedă naţională la un curs mai avantajos decât cel oficial sau
decât cursul pieţei (curs valutar cu primă). Primele valutare se pot acorda selectiv pe categorii de
mărfuri sau pe relaţii geografice pentru a contribui la realizarea unor deziderate de politică
comercială. Aceste măsuri stimulative au un efect echivalent cu primele directe de export, dar
prezintă avantajul că valuta obţinută din exporturi este plasată pe piaţa valutară interbancară
contribuind la alimentarea acesteia şi la redefinirea politicii de curs de schimb.
2.5.2. Deprecierea monedei naţionale
Este o măsură de stimulare a exporturilor care produce efecte pe termen scurt şi are efect
stimulativ numai dacă ritmul în care se produce deprecierea este superior celui în care se
erodează puterea de cumpărare a monedei la intern. Companiile folosesc ecartul dintre deflatorul
intern al preţurilor şi evoluţia cursului de schimb pentru aşi spori, în situaţii determinate,
competitivitatea externă. Profitând de deprecierea monedei naţionale, companiile exportatoare
pot proceda la reducerea preţurilor practicate pe pieţele externe fără a înregistra pierderi la
nivelul echilibrelor lor financiare, deoarece încasările în moneda naţională nu se diminuează.
15
Deprecierea monedei naţionale are efect de promovare a exporturilor numai dacă cererea pentru
produsele lor este elastică în raport cu preţurile. În situaţii specifice, această practică este
considerată dumping valutar şi, deseori este contracarată cu măsurile specifice de retorsiune. Pe
termen mai lung, la nivel macroeconomic, deprecierea monedei naţionale conduce la înrăutăţirea
raportului de schimb şi la deteriorarea poziţiei internaţionale a ţării care o adoptă în cadrul
comerţului internaţional, deoarece presupune o „scurgere„ de venit naţional în afara graniţelor.
De asemenea, firmele care şi-au delocalizat activităţi productive în acea ţară, vor avea probleme
în legătură cu stabilitatea veniturilor obţinute din activităţile derulate pe piaţa internă şi cu
evoluţia preţurilor la utilităţile folosite. Deprecierea monedei naţionale acţionează ca o subvenţie
directă de export care însă nu mai este plătită de la bugetul statului.
3. Fundamentele teoretice ale managementului comparat
3.1. Conceptul de management comparat
3.1.1. Managementul comparat și afacerile internaționale
O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul frontal cercetării
ştiinţifice, extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare se explică prin
specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatică,
ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce trebuie cunoscută, înţeleasă şi luată în
considerare în condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, sociale, culturale şi ştiinţifice.
În plus, se observă tranziţia de la capital, ca resursă de bază a dezvoltării economice, la ştiinţă şi
cunoştinţe ştiinţifice.
O primă definire a acestei noi ştiinţe o realizează în 1978 William Newman –
managementul comparat se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica
managerială locală din diferite ţări.
Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg, managementul
comparat se concentrează asupra similarităţilor şi diferenţelor dintre sistemele de management şi
de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse şi analizele comparative din cadrul
aceleaşi culturi sau naţiuni, dintre diferitele organizaţii problematică care vizează atât
managementul cât şi rezultatele economico-financiare respectiv eficienţa economico-financiară.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer şi reprezintă studiul şi
analiza managementului în diferite medii şi a raţiunilor pentru care organizaţiile obţin rezultate
diferite în ţări diferite.
Pornind de la definiţiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al şcolii
româneşti de management, defineşte managementul comparat astfel: ştiinţa care studiază
procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale naţionale
diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în
vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii
funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe
următoarele aspecte:
 obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele şi tehnicile de management;
 comparaţia trebuie să se facă între ţări sau culturi diferite;
 abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor şi diferenţelor
dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce
eficient o organizaţie într-o altă ţară sau descoperirea modalităţilor de îmbunătăţire a
performanţelor economice ce ţin de domeniul managementului;
 analiza diferenţelor comportamentale ale personalului din diverse ţări, în procese de
management, sistemul informaţional, decizional şi de structură organizatorică.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional cu care uneori
este confundat. Însă managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile
corporaţiilor internaţionale şi, în mod specific, de asigurarea şi controlul de fonduri, oameni şi
informaţii ce traversează frontiere naţionale şi politice. Sfera de cuprindere a managementului
16
comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul internaţional – care
răspunde în mod expres cerinţelor companiilor multinaţionale, managementul comparat se ocupă
de toate fenomenele managementului.
Piaţa internaţională s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a
determinat oportunităţi pentru extinderea şi internaţionalizarea activităţii firmelor. În aceste
condiţii, internaţionalizarea pieţelor şi a activităţii ramurilor face tot mai dificilă considerarea
unor firme ca fiind naţionale. Dintre factorii cei mai importanţi care au determinat această
tendinţă amintim:
a) Restructurarea politică şi schimbările în politica publică a naţiunilor
Începând cu anii 90 în piaţa internaţională s-a manifestat o extindere datorată noilor pieţe
libere din ţările foste sovietice şi din Europa de Est. Dar schimbări importante au avut loc şi în
India, care şi-a liberalizat politicile comerciale şi în China, unde s-a încurajat orientarea spre
export.
La nivel global se poate observa că politica guvernamentală a fost schimbată înspre o
întreprindere liberă, atragerea de capital străin, concurenţă, privatizare şi reducerea intervenţiei
statului în economie.
b) Înţelegerile comerciale internaţionale
Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comerţ fie stipularea şi verificarea
respectării regulilor comerciale sau constituirea unei piaţe comune cu liber schimb (ex. EU,
NAFTA).
c) Revoluţia în comunicaţie
Noile mijloace şi tehnologii de comunicaţie au asigurat îmbunătăţirea şi creşterea
colectării şi diseminării de informaţii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor să-
şi monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanţă şi conduc la o convergenţă a gusturilor şi
stilurilor de viaţă ale consumatorilor.
d) Îmbunătăţirile din transport
Căile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce priveşte modalitatea cât şi rapiditatea,
astfel că astăzi atât oamenii cât şi bunurile materiale sunt transportate pe distanţe mari foarte
rapid şi relativ ieftin. Primul care a avut de câştigat datorită costurilor de transport mai mici şi a
îmbunătăţirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerţul de produse finite. Acest factor a
asigurat o logistică eficientă şi o creştere a activităţii organizaţiei.
e) Capitalul pe piaţa internaţională
Pe piaţa internaţională este evident faptul că sursele de capital sunt mult mai adânci.
Astfel se consideră că există suficient capital, prin încurajarea investitorilor, băncilor, fondurilor
de investiţii pentru a finanţa proiecte şi afaceri internaţionale.
f) Creşterea economică rapidă
În plan internaţional s-au evidenţiat ţări cu o rată de creştere economică importantă, care
au asigurat şi dezvoltarea organizaţiilor. Dacă până nu demult se considera ca fiind cea mai
importantă Triada – SUA, Europa de Vest şi Japonia, aceasta s-a extins în ultimii ani şi asupra
ţărilor din Asia Occidentală. O rată ridicată de creştere economică asigură şi oportunităţi pentru
dezvoltarea comerţului şi investiţiilor naţionale şi internaţionale. Această rată determină în ţările
respective o dezvoltare substanţială a clasei de mijloc care influenţează creşterea cererii
bunurilor de consum.
Adoptarea unei strategii de internaționalizare a firmelor se bazeazã pe stimulentele pe
care le prezintã perspectivele oferite de pieþele internaþionale. Opțiunea strategicã de a intra în
piața și bunsiness-ul internațional este influențatã de următorii factori:
 linia de produse, resursele punctele forte şi slăbiciunile firmei;
 experienţa istorică a firmei şi obiectivele ei actuale;
 condiţiile din piaţa naţională şi internaţională şi din mediul de afaceri;
 extinderea reglementărilor guvernamentale şi riscurile politice.
Principalele modalităţi prin care firmele pot pătrunde pe pieţele externe sunt:

17
a) Exportul – formă comună de pătrundere pe pieţe externe şi constă în vânzareaproduselor
dintr-o ţară pe pieţele altor ţări.
Principalele elemente caracteristice sunt:
o firmele care exportă nu trebuie să-şi creeze facilităţi de producţie în alte ţări;
o exportatorii trebuie să dispună de canale de distribuţie, ceea ce presupune stabilirea de
relaţii contractuale cu firme de distribuţie şi comercializare;
o costurile de transport sunt mari;
o exportatorii au un control redus asupra activităţii de marketing şi asupra distribuirii
produselor;
o • este dificilă satisfacerea cerinţelor pieţelor locale din diferite ţări.
b) Importul – formă de cumpărare de produse sau servicii de pe pieţe internaţionale, datorită
avantajelor oferite.
Elementele caracteristice sunt:
o firmele identifică pieţe cu produse, resurse la un cost redus;
o importatorii aleg pieţele şi furnizorii în funcţie de cost, localizare, caracteristicile
produselor;
o asigură fie derularea unor procese de fabricaţie înalt tehnologizate, fie acoperirea unor
nişe de piaţă.
c) Barterul – formă de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este plătită în totalitate în
bani, ci în produse de care vânzătorul ar avea nevoie.
d) Acordarea de licenţe şi francize – constă în autorizarea folosirii tehnologiei, a mărcii sau a
unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe.
Aspectele caracteristice acestei activităţi sunt:
o firma care dă autorizarea pretinde o sumă de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat
şi vândut;
o firma care a primit licenţa preia toate riscurile, face investiţii în sfera producţiei, suportă
cheltuielile de marketing şi distribuţie;
o este cea mai ieftină formă de expansiune internaţională;
o firma care autorizează are un control redus asupra producţiei şi distribuţiei produselor;
o oferă cel mai mic profit potenţial, profitul se împarte;
o prezintă cel mai mare risc potenţial: însuşirea de către firma licenţiată a tehnologiei de
fabricaţie o transformă într-un potenţial puternic concurent.
e) Alianţele strategice – joint ventures
Determină apariţia de societăţi mixte. Alianţa presupune o cooperare între firmele
participante pentru a realiza o afacere în care îşi împart riscurile şi resursele necesare.
Majoritatea alianţelor prezintă următoarele caracteristici:
o oferă accesul la produse şi tehnologii noi şi cunoaşterea condiţiilor din piaţă;
o asigură o creştere a pieţei de desfacere;
o determină economii la scală şi pe această bază o îmbunătăţire a nivelului costului de
producţie;
o asigură cooperarea sau chiar eliminarea concurenţei şi pe această bază întărirea puterii pe
piaţă.
f) Fuziuni şi achiziţii
Reprezintă cea mai rapidă modalitate de pătrundere pe o piaţă externă. Situaţia se
caracterizează prin deţinerea în totalitate a afacerii de către o organizaţie, fie prin achiziţionarea
pachetului majoritar de acţiuni, fie prin investiţie directă.
g) Lohn-ul – formă tipică de subcontractare, prin care o organizaţie îşi deplasează activitatea
de producţie într-o regiune unde manopera este mică şi îşi asumă obligativitatea asigurării
materiilor prime, materialelor, subansamblelor, părţilor componente, precum şi distribuţia,
desfacerea produselor realizate.

18
 În funcţie de strategia adoptată de către firme se pot identifica următoarele categorii,
fiecare prezentând o diferenţiere la nivel de obiective:
1) companii mondiale caracterizate printr-o strictă standardizare a produselor, activităţilor
de desfacere şi marketing, a operaţiilor de muncă şi tehnologice şi o coordonare foarte
centralizată;
2) companii multinaţionale care realizează produse complexe pentru piaţa mondială,
distribuite prin filiale proprii plasate în diferite ţări, beneficiind de o puternică reducere a
cheltuielilor de producţie şi de înfiinţare a unor reţele de distribuţie internaţionale;
3) companii internaţionale care ţin cont de pretenţiile tot mai mari ale consumatorilor ce nu
mai agreează ideea unei standardizări excesive a produselor şi serviciilor, orientând
comportamentul firmei spre o flexibilitate optimă.
3.1.2. Necesitatea apariției și dezvoltării managementului comparat
Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele
care determină ca nivelul de performanţă economică al unei organizaţii sau naţiuni să fie mai
redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza următoarelor
aspecte:
 între diferite ţări s-au dezvoltat puternice interdependenţe pe plan economic ceea ce
determină din punct de vedere informaţional o analiză a culturii, politicii, situaţiei
economice şi a procedurilor şi proceselor manageriale caracteristice la nivel naţional;
 studiul diferenţelor culturale permite managerilor să-şi dezvolte abilităţi de apreciere şi
înţelegere a diferenţelor naţionale cu o largă aplicabilitate practică în negociere;
 determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale şi organizaţionale,
ceea ce asigură o dezvoltare a cunoaşterii economice;
 pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităţilor naţionale;
 analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea şi
dezvoltarea unui standard de urmat.
R. Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaştere şi aplicare a
conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este unul din factorii de
bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă. Cu alte cuvinte eficienţa economică a unei
naţiuni presupune pe de o parte studierea metodelor şi tehnicilor de management practicat într-o
ţară dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea şi adaptarea la specificul naţiunii interesate,
problemă care presupune o abordare transnaţională a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci
care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată, întrucât există întotdeauna mai multe
moduri de a conduce eficace o organizaţie, care depind de elementele specifice situaţiei.
Astfel, esenţa managementului comparat este de a asigura transferul internaţional de
know-how managerial.
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influenţe favorabile asupra
dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai multe
puncte de vedere:
 din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nişă în
frontul cunoaşterii ştiinţifice;
 educaţional, datorită cunoştinţelor de management comparat s-a asigurat ridicarea
substanţială a nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor;
 managerial, întrucât oferă informaţii pentru îmbunătăţirea practicii manageriale şi a
mijloacelor aplicate în managementul firmei;
 economic, deoarece scopul său este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor în
care se vor aplica rezultatele studiilor.
3.2. Mediul cultural în management
3.2.1. Definirea culturii, conceptul de cultură în management
Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simţire şi de manifestare
dobândite de-a lungul vieţii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor
19
programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut şi a câştigat
experienţă de viaţă. Termenul obişnuit care defineşte această programare este acela de cultură.
Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoştinţelor, aptitudinilor
şi modelelor obişnuite de comportament pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii
unei societăţi. Într-o altă accepţiune, termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta
fiind acceptată de toţi indivizii care trăiesc în acelaşi mediu social. Cultura este un fenomen care
se dezvoltă în timp şi care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. Viaţa socială
depinde de extinderea conformismului individual de înţelegerile şi percepţiile care alcătuiesc o
cultură dată.
Dimitrie Gusti pune în evidenţă trei caracteristici ale culturii:
 cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul
unei epoci;
 cultura instituţională care cuprinde statul, biserica, şcoala, organizaţiile economice,
obiceiurile;
 cultura personală, cu referire la atitudinea şi comportamentul indivizilor faţă de cultură,
respectiv raportul statuat.
Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele
elemente specifice de bază:
1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual modul
specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau a unei naţiuni. Ea este
formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente şi simboluri care disting membrii
unui grup de cei ai unui alt grup.
Cultura prezintă următoarele caracteristici:
 are un caracter dobândit, ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează
omul ca fiinţă socială;
 are un caracter colectiv, este împărtăşită de membrii unei comunităţi, grup social;
 are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a
relaţiilor societate-natură;
 are carcater structurat, prezintă un model specific;
 are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generaţie
la alta;
 are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar dacă
individul sau forţele sociale încearcă să se opună schimbării.
2. Cultura este influenţată de acţiunea mai multor factori, care delimitează clar sferele
culturii:
 cultura naţională – definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat, se află în
interacţiune cu culturile regionale şi subregionale, configurate de factori geografici şi
istorici, de forţe politice şi economice, de limbă şi religie;
 cultura industrială – evidenţiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind
determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică,
gradul de inovare etc;
 cultura funcţională – exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale din cadrul
organizaţiilor: producţie, contabilitate, marketing, finaciar etc;
 cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită
şi motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;
 cultura organizaţională – este determinată de un sistem de credinţe şi valori împărtăşite
de către toţi membrii unei organizaţii, care se formează în interiorul ei şi care orientează
comportamentul angajaţilor.
3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La
un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o
semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite culturi. Un alt nivel este format
din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalităţile de
20
 realizare a relaţiilor interpersonale, obiceiurile tradiţionale, regulile ce trebuie respectate în
relaţiile dintre generaţii. Pe un nivel mai profund se situează valorile, respectiv cunoştinţele
dobândite şi asumate în cadrul unei comunităţi, pe baza cărora membrii acesteia
interpretează realitatea şi îşi definesc comportamentul social.
3.2.2. Elemente de analiză a culturii
Fiecare dintre noi analizează comportamentul celorlalţi prin perspectiva propriei
experienţe. Pentru a analiza şi clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare
următoarele variabile:
 Percepţia identităţii şi a spaţiului - aprecierea şi încrederea în sine poate lua forme variate
în diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o ţinută umilă în anumite regiuni, sau
printr-un comportament exuberant în alte regiuni.
 Comunicarea şi limbajul - sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la
un grup la altul. În plus semnificaţia gesturilor diferă de la o cultură la alta.
 Îmbrăcămintea şi aspectul exterior - articolele de îmbrăcăminte şi podoabele sau
lipsaacestora tinde să difere în funcţie de cultură. În cadrul unor subculturi se poartă
îmbrăcăminte specifică: ţinuta formală în cazul oamenilor de afaceri, uniformele ce
diferenţiază numeroase categorii de persoane etc.
 Obiceiurile alimentare - modul în care hrana este aleasă, pregătită, servită şi consumată
diferă deseori de la o cultură la alta.
 Timpul şi percepţia acestuia - percepţia timpului diferă de asemenea în funcţie de cultură,
pentru unii timpul este exact, pentru alţii acesta este relativ. În general, germanii sunt
foarte precişi în ceea ce priveşte gestiunea timpului, contrar celor de cultură latină, care
sunt mai neglijenţi în această privinţă. În anumite culturi, importanţa acordată
promtitudinii diferă în raport cu vârsta şi cu statutul persoanei. Astfel, în anumite ţări,
subordonaţii trebuie să fie prezenţi la ora stabilită pentru şedinţă în timp ce şefii sosesc
ultimii.
 Sistemul de relaţii în societate - cultura are rolul de a stabili relaţiile umane şi
organizaţionale în funcţie de vârstă, sex şi statut, grad de rudenie, avere, putere sau
înţelepciune. Unitatea familială exprimă cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea
acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse. Relaţiile dintre
indivizi variază în raport cu categoria din care fac parte, în anumite culturi persoanele în
vârstă sunt respectate, în timp ce în altele sunt ignorate etc.
 Valorile şi normele culturale - o valoare reprezintă o valenţă negativă sau pozitivă atribuită
unui rezultat sau o consecinţă a unei acţiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a
acţiunilor, obiectivelor şi fenomenelor şi care pot fi supuse modificării prin influenţa altor
valori specifice individului. Valorile sunt credinţe fundamentale, ce au menirea de a orienta
viitoarele acţiuni ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea
obiectivelor propuse bazat pe intercondiţionarea relaţiilor dintre indivizii unui grup. Se
face distincţie între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de
viziunea individului despre lume şi viaţă şi practice, care reprezintă ipoteze la problemele
existenţiale din care rezultă de cele mai multe ori valori şi norme sociale. Normele sociale
sunt căi standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o comportare
specifică într-o situaţie particulară. Hackaman defineşte normele astfel: caracteristici
structurale ale grupurilor care rezumă şi simplifică procesul de influenţă a grupului.
Normele servesc pentru coordonarea, direcţionarea comportamentului membrilor grupului.
Ele sunt prezentate în situaţii specifice, în timp ce valorile sunt concepte generale, ce se
aplică în toate situaţiile. Cele mai multe norme sociale evoluează din valorile unei culturi.
 Credinţele şi atitudinile - comportamentul şi atitudinea unei persoane faţă de un obiect este
determinată de credinţele acestuia faţă de acesta. În general, credinţa este o convingere
compusă dintr-un obiect şi un atribut asociat acestuia. În timp credinţele se pot schimba în
funcţie de informaţiile primite, iar atitudinea poate suferi modificări.

21
 Obiceiurile şi procesele de muncă - o altă dimensiune de analiză a culturii unui grup este
reprezentată de atitudinea indivizilor faţă de muncă, de stilul de muncă dominant, de
diviziunea muncii, de obiceiurile şi procedurile de muncă, precum şi de metodele de
promovare sau de stimulare în muncă.
Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele
conduce la modificarea întregului sistem.
3.2.3. Dimensiunile culturale în management
Orientările în domeniul managementului comparat au influenţat concepţia diferiţilor
specialişti, conducând şi la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate,
privind modul de abordare a managementului în diferite ţări pentru identificarea
similarităţilor/deosebirilor din teoria şi practica managerială.
Deşi nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are
un înalt grad de originalitate. La baza concepţiei sale privind managementul comparat el pune
patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacţiunea a două laturi concomitent
complementare şi contrare:
1) Individualism/ colectivism
Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra
dezvoltării lor şi, repectiv, a familiilor lor, rămânând independenţi emoţional în raport cu diferite
grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Într-o societate caracterizată prin individualism relaţiile
dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-şi propriile interese. Dimpotrivă, în societăţile
în care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în considerare interesele de grup.
Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce colectivismul este
caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În ţările cu un
grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenţa la diferite grupuri, pe loialitatea faţă
de aceste grupuri în schimbul protecţiei promise de grup.
Tabel 3.1. Premisele
Premise ale individualismului Premise ale colectivismului
nivel ridicat de dezvoltare economică nivel scăzut de dezvoltare economică
mare mobilitate socială mobilitate socială redusă
necesitatea intervenţiei omului asupra naturii supravieţuirea nu este condiţionată de o
pentru supravieţuire intervenţie puternică asupra naturii
industrie şi urbanism dezvoltat agricultura tradiţională
familii cu puţini copii familii numeroase
tradiţia capitalismului clasic frecvente mişcări sociale

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de

implicaţii.
Tabel 3.2. Implicații
Predomină individualismul Predomină colectivismul
relaţiile dintre membrii unei organizaţii se relaţiile dintre membrii unei organizaţii se
bazează pe interese personale bazează mai mult pe o perspectivă morală
salariaţii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de salariaţii aşteaptă ca firma să se ocupe de ei şi
ei de problemele lor
viaţa organizaţiei are la bază iniţiativele viaţa organizaţiei are la bază loialitatea şi
personale simţul datoriei
promovarea se face atât din interior, cât şi din promovarea se face din interior după vechime
exterior
predomină deciziile unipersonale predomină deciziile de grup

2) Distanţa faţă de putere mare/mică

22
 Culturile se diferenţiază între ele şi în funcţie de importanţa acordată inegalităţii în
funcţionarea lor economică şi socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai
puţini puternici din organizaţie acceptă ca şeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca
puterea să fie inegal distribuită. Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în putere şi
bogăţie se caracterizează prin distanţă mică faţă de putere, ceea ce determină ca statutele şi
formalitatea să aibă mai puţină importanţă. În ţările cu intensitate a puterii ridicată, subordonaţii
cred că ocolirea autorităţilor ierarhice este un act de insubordonare.
Tabel 3.3. Premisele
Premise pentru distanţă mică Premise pentru distanţă mare
nevoie mare de intervenţie a omului asupra supravieţuirea impune mai puţin intervenţia
naturii pentru supravieţuire omului asupra naturii
pondere mare a industriei pondere mare a agriculturii
mare mobilitate socială mobilitatea socială redusă
pondere mare a clasei medii pondere redusă a clasei medii
putere politică bazată pe un sistem putere politică concentrată în mâna unei
reprezentativ oligarhii
învăţământul se face pe bază de dialog învăţământul pe bază de lecţii date de către
profesori atotştiutori
largă distribuţie a bogăţiei bogăţie concentrată în mâna unei elite

Această dimensiune culturală influenţează managementul de la nivelul organizaţiilor,

determinând o serie de particularităţi.
Predomină distanţa mică
structura organizatorică aplatizată, cu un
număr mic de niveluri ierarhice
încadrare de angajaţi puţin numeroasă
evantai redus de salarii diferenţiate
muncitorii au o calificare înaltă
muncitorii au acelaşi statut ca şi funcţionarii funcţionarii au un statut social superior
sindicate cu caracter pragmatic
Tabel 3.4. Particularități
Predomină distanţa mare
structura organizatorică alungită, cu un număr
mare de niveluri ierarhice
încadrare de angajaţi numeroasă
o puternică diferenţiere a salariilor
muncitorii sunr cu calificare redusă
muncitorilor
sindicate centralizate

3) Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt ameninţaţi de
situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii preferând stabilitatea şi
elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din
viaţă şi ei pot face foarte puţin pentru a o influenţa, ceea ce determină o evitare redusă a
incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut
noi şi inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitaţi să lupte pentru a influenţa şi
controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ţări se
caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în
specialişti, respectiv în cunoştinţele acestora.
Tabel 3.5. Premisele
Premise pentru evitare mare a Premise pentru evitare redusă a
incertitudinii incertitudinii
ţări în curs de dezvoltare ţări cu o dezvoltare avansată
tinere democraţii ţări cu o dezvoltare avansată
populaţie densă în ţările bogate şi rară în ţările populaţie densă în ţările sărace şi rară în ţările
sărace bogate

23
 Această dimensiune determină la nivel managerial cîteva particularităţi.
Tabel 3.5. Particularități
Predomină evitarea mare a incertitudinii Predomină evitarea redusă a incertitudinii
preferinţă pentru întreprinderi mari preferinţă pentru întreprinderi mici
slabă ambiţie de promovare şi preferinţă mare ambiţie de promovare şi accesul
pentru managerii în vârstă tinerilor la funcţiile de manageri
grad ridicat de formalizare mai ales a funcţiei accent mai redus pe funcţia de planificare şi
de planificare previzionare
tendinţa de a evita concurenţa dintre angajaţi promovarea competiţiei între angajaţi
rezistenţă la schimbări schimbările se fac mai uşor
predomină deciziile de grup predomină deciziile individuale
promovarea din interior promovarea din interior şi din afară

Ţările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puţin stres, se

dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ţi ascunzi emoţiile, diferenţele nu sunt
considerate a fi nişte ameninţări, autorităţile trebuie să servească autorităţile.
4) Masculinitate/feminitate
Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie
evidenţiate scopurile urmărite în general de către bărbaţi şi respectiv de către femei. S-a constatat
că în general bărbaţii urmăresc să aibă şanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obţină un
salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluţiile din domeniul tehnologiilor etc.
Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranţa de a nu fi transferate
într-un post mai puţin dorit, să aibă condiţii bune de muncă şi relaţii bune de colaborare cu
colegii şi cu şefii.
Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiţia,
dominaţia, câştigul bănesc şi recunoaşterea socială. Feminitatea este dimensiunea care măsoară
gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaţii între
oameni, grija faţă de mediu şi comunitate şi aplanarea conflictelor.
Tabel 3.6. Premise
Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate
diferenţierea accentuată a rolurilor interschimbarea rolurilor
reuşita este tot ceea ce contează calitatea vieţii este importantă
banii şi bunurile materiale sunt importante omul şi mediul sunt importante
idealul este de a realizarea ambiţiei idealul este de a fi util
sunt admiraţi cei care reuşesc, au succes apropierea şi înţelegerea faţă de persoanele
care au probleme
ceea ce este mare se apreciază şi admiră ceea ce este mic este frumos şi admirat

Această dimensiune culturală are implicaţii asupra ansamblului societăţii, asupra modului
de gândire, dar şi asupra managementului de la nivelul organizaţiilor.
Tabel 3.7. Particularități
Predominant masculinitate Predominant feminitate
în general bărbaţii caută să îşi facă o carieră atât bărbaţii, cât şi femeile caută să îşi facă o
carieră
femeile din posturile de conducere sunt femeile din posturile de conducere nu sunt
agresive agresive
multe tensiuni în muncă puţine conflicte de muncă
predomină deciziile unipersonale predomină deciziile de grup
restructurarea sarcinilor favorizează realizarea restructurarea sarcinilor favorizează
personală integrarea în grup

24
 În urma investigaţiei realizată de Hofstede pe un eşantion din 72 de ţări, s-a ajuns la
concluzia că managementul are o mare determinare culturală. Această determinare are un impact
asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o ţară la alta,
deoarece managementul utilizează sibolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învăţat în familie,
la locul de muncă sau de la alţi membrii ai societăţii.
3.2.4. Diversitatea culturală, avantajele și dezavantajele
Diversitatea culturală există şi afectează modalităţile în care oamenii acţionează asupra
organizaţiei. Judecarea diferenţelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini şi
comportamente nepotrivite. Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor culturale determină o
capacitate de a controla şi conduce în mod eficient organizaţia şi oamenii acesteia.
Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:
1) Avantaje la nivel organizaţional
Managerii internaţionali au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă pentru
dezvoltarea de noi produse, crearea şi acceptarea de noi idei cu privire la modalităţile şi
activităţile de muncă.
2) Lărgirea sensurilor
Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum şi o mai bună
cooperare şi comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizaţii, aflate în ţări diferite.
3) Extinderea alternativelor
La modul general diversitatea va determina o creştere a activităţii organizaţiilor, creşterea
flexibilităţii în faţa schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare, creşterea îndemânării
problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi.
Diversitatea aduce însă şi o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în
cadrul organizaţiilor:
1) costurile datorate multiculturalismului;
2) generează probleme atunci când organizaţia trebuie să obţină un singur consens;
3) creşte complexitatea şi dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;
4) face dificilă convergenţa acţiunilor;
5) creşte complexitatea, ambiguitatea şi confuzia în cadrul organizaţiei.
3.3. Problematica metodologiei managementului transcultural
3.3.1. Tipuri de studii de management comparat
Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atât în ceea ce priveşte
tematica, cât şi modul de abordare, de formulare a concluziilor şi valorificare a rezultatelor.
Criteriile ce stau la baza clasificării sunt de natură metodologică şi se referă la: numărul
culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similarităţilor şi
diferenţelor de management constatate şi gradul de universalitate a concluziilor. Principalele
tipuri de studii de management comparat sunt:
a) Studiul parohial
Specific acestui studiu este faptul că investighează o singură cultură. În acest context,
cultura nu este considerată un factor, o variabilă, ci o constantă. Cercetătorii caută să obţină un
răspuns la întrebarea: „Care este comportarea oamenilor în procesele de management şi de
execuţie din cadrul unei organizaţii?”.
Premisa de la care pleacă acest tip de studiu este similaritatea managementului în toate
ţările industrializate. Deşi în esenţă acestea sunt studii clasice de management general, anumiţi
specialişti argumentează că ele pot fi considerate o formă incipientă de studii de management
comparat, în măsura în care se încearcă o extindere a valabilităţilor concluziilor şi asupra
managementului din alte ţări.
b) Studiul etnocentric
Aceste cercetări se caracterizează prin faptul că investigaţiile realizate în cadrul unei
anumite culturi sunt repetate în a doua cultură. Întrebarea la care se doreşte să se răspundă este:
„Teoria valabilă pentru cultura A este valabilă pentru cultura B?”.

25
 Scopul cercetării este de a analiza similarităţile dintre două culturi extinzând cercetările
teoretice în cea de-a doua cultură. Similarităţile identificate vor fi considerate dovezi ale
universalităţii fenomenului studiat.
Premisa de la care se pleacă este că standardizarea este sinonimă cu echivalenţa, ceea ce
evident nu este adevărat. În plus, în aceste studii, prima cultură este considerată criteriu de
referinţă pentru cea de a doua, fiind frecvente formulările etnocentrice de genul: mai putin decât,
mai redus comparativ cu etc.
c) Studiul policentric
Reprezintă studii pe aceeaşi temă efectuate în anumite culturi specifice, de echipe naţionale
de cercetători şi urmăresc descrierea practicilor manageriale şi organizaţionale din cadrul
acestora. Întrebarea la care se caută răspuns este: „Cum conduc managerii şi cum se comportă
salariaţii în ţara X?”. Cercetarea utilizează două ipoteze de lucru: există mai multe modalităţi de
a realiza anumite obiective manageriale şi, respectiv, că nici o metodă managerială de îndeplinire
a unui obiectiv nu este superioară altora.
Scopul studiului este de a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultură specifică
studiată, fără să se urmărească o comparabilitate a proceselor şi sistemelor manageriale de la o
cultură la alta.
d) Studiul comparativ
Caracteristic acestui tip de studiu este faptul că cercetătorii caută să identifice similitudinile
şi deosebirile dintre două sau mai multe culturi.
Premisa de la care se pleacă constă în faptul că nu există o cultură dominantă. Cercetătorii
caută să stabilească care aspecte ale managementului sunt într-adevăr universale şi care sunt
specifice unei anumite culturi şi în ce măsură strategiile şi politicile organizaţionale trebuie să
difere între ţări. Studiul încearcă să răspundă la întrebarea: „Prin ce elemente diferă cultura A de
cultura B?”.
e) Studiul geocentric
Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaţiile multinaţionale, fără o raportare
explicită la culturile implicate. Deseori, culturile ţărilor pe teritoriul cărora se acţionează sunt
ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Având, în general, un caracter aplicativ,
acestea caută să răspundă la întrebarea: „Cum funcţionează corporaţiile internaţionale şi cum
poate fi perfecţionat managementul acestora?”. În cadrul acestor studii se pleacă de la premisa
universalităţii în abordările de management transnaţionale, fără însă ai demonstra valabilitatea
prin intermediul valorilor culturale.
3.3.2. Importanța managementului transcultural
Dezvoltarea societăţilor organizaţionale şi a business-ului mondial a evidenţiat o nevoie
acută de manageri specializaţi în managementul transcultural sau intercultural, respectiv oameni
instruiţi şi capabili să conducă, antreneze şi motiveze oameni din alte culturi.
Managementul transcultural studiază oamenii în procesul muncii, din organizaţii cu
populaţii eterogene de salariaţi. Managementul transcultural realizează descrierea
comportamentelor organizaţionale din diferite culturi şi le compară, dar lucrul cel mai important
este că încearcă să înţeleagă şi totodată să îmbunătăţească interacţiunea echipelor multinaţionale
şi, de asemenea, a modelelor de alianţă şi cooperare dintre diferite culturi.
Principala provocare a cercetării transculturale este determinată de faptul că în timp ce
variabilele de nivel macro tind să devină din ce în ce mai asemănătoare de-a lungul mai multor
culturi, variabilele la nivel micro tind să-şi păstreze diferenţele culturale. Negandhi sugerează că
asemănările pot fi explicate în termenii industrializării, în timp ce diferenţele sunt explicate în
termenii variabilelor culturale.
Metodologia cercetării transculturale este în mod deosebit importantă în privinţa
conceptualizării, măsurării şi interpretării contextului comportamental.
3.3.3. Etapele unui studiu complex de management comparat
Studiile de management comparat se diferenţiază de studiile de management general prin
anumite particularităţi, determinate de faptul că primele se desfăşoară în mai multe culturi, în ţări
26
care diferă sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste
particularităţi se referă la complexitatea studiilor de management comparat. Cu cât numărul
culturilor investigate este mai mare şi evantaiul aspectelor de management este mai larg, cu atât
sporeşte şi complexitatea sa. În plus, complexitatea este amplificată şi de volumul sensibil mai
mare de interdependenţe analizate.
Nancy Adler, reputat specialist în managementul comparat a identificate câteva etape
în realizarea studiilor transculturale:
1. Stabilirea scopurilor cercetării
Investigaţiile de management pot avea în vedere două categorii de scopuri:
- teoretice – se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor considerate
(stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se
bazează structurile de organizare ale firmelor industriale);
- practice – se referă la conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management sau a unor
comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai des
utilizate sau eficace opţiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea unor
modalităţi eficace de motivare a personalului).
În scopul formulării obiectivelor studiului, trebuie soluţionate câteva probleme precum:
definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice şi a celor echivalente,
stabilirea gradului de omogenitate a populaţiei, stabilirea aspectelor comportamentale
considerate universale şi specifice.
2. Precizarea tematicii de cercetare
Referitor la tematica studiului trebuie să se urmărească îndeplinirea a trei cerinţe:
- conceptuală – subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului trebuie să
prezinte aceleaşi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată;
- importanţa subiectului – subiectul supus cercetării să deţină în cadrul fiecărei culturi o
poziţie marginală sau centrală;
- locul – specificitatea subiectului să fie egală în cadrul culturilor considerate, în sensul că
ele prezintă sensibilităţi politice şi religioase similare.
3. Eşantionarea subiecţilor
Eşantionarea presupune stabilirea subiecţilor care intră în sfera cercetării, dimensionarea
judicioasă a eşantionului, selecţia culturilor de investigat, opţiunea pentru un eşantion
reprezentativ sau pereche şi asigurarea independenţei culturilor în cadrul eşantionului. Eşantionul
reprezentativ este cel care reflectă particularităţile culturale ale întregii populaţii dintr-o ţară sau
grup, iar eşantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere funcţional. Acesta
din urmă se utilizează în cazul cercetărilor care vizează subiecte concrete privind practica
managerială, de mai mică amploare.
4. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management
Deoarece culturile analizate se caracterizează prin sisteme de valori şi evoluţii diferite ale
variabilelor, cercetătorii trebuie să acorde o importanţă deosebită echivalenţei rezultatelor. În
acest sens trebuie să urmărească:
- echivalenţa variabilelor – aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor şi
alegerea unor procedee de măsurare astfel încât evaluările realizate în cadrul diferitelor
culturi să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie;
- măsurarea echivalentă a variabielor – diferenţele dintre parametrii variabilelor
considerate în diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dacă scările lor de evaluare nu
sunt echivalente.
5. Administrarea desfăşurării investigaţiei
Această etapă are în vedere stabilirea modului de lucru cu colectivităţile investigate,
formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru.
6. Analiza informaţiilor privind elementele de management
În analiza informaţiilor obţinute pe parcursul cercetării se verifică două aspecte:
- mulţimea variabielelor implicate şi complexitatea interdependenţelor dintre acestea;
27
 - corelaţiile la nivel de culturi.
7. Formularea concluziilor
Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele
cercetării. În cazul cercetărilor teoretice, atenţia este concentrată asupra formulării unor teorii cât
mai coerente. În cazul cercetărilor aplicative, formele cele mai întâlnite de prezentare a
concluziilor sunt metodologiile, recomandările sau soluţiile manageriale care se predau firmelor.
3.3.4 Avantajele cercetării transculturale
Cercetarea transculturală trebuie să fie considerată mai mult în termenii unei
metodologii decât ca un domeniu clar definit. Aşa cum am defnit mai devreme, cultura este o
variabilă independentă, folosită pentru a lua în considerare diferite variabile dependente. Brislin
a identificat câteva dintre avantajele aduse în management de cercetarea transculturală, în afară
de faptul că ne face capabili să cunoaştem şi să înţelegem prin ce diferă practicile de
management de la o cultură la alta şi care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru
astfel de diferenţe, respectiv ne ajută să identificăm care dintre practicile de management sunt
specifice cultural şi care sunt universale.
Printre aceste avantaje amintim:
1. Creşterea şirului de variabile – aceasta implică realizarea unei teorii de sprijin mult mai
solidă decât în cazul unui număr redus de variabile.
2. Obţinerea de variabile diferite – se pot identifica mai uşor relaţiile false, ce par a fi legate
de variabile, însă sunt datorate unor cauze comune, şi se poate face o clasificare a
variabilelor care pot fi confundate.
3. Înţelegerea contextului în care apare comportamentul la nivelul fiecărei culturi – acest
lucru este esenţial pentru proiectarea şi conceperea unei politici manageriale potrivite.
4. Managementul Japonez
4.1. Caracteristici generale ale managementului și culturii Japoneze
Pentru a putea înţelege conţinutul, specificitatea managementului întreprinderii nipone
este necesară abordarea sa contextuală. Fără a avea pretenţia unei tratări exhaustive, în
continuare, punctăm câteva dintre caracteristicile de ansamblu ale managementului şi culturii
nipone.
Un prim element specific, care se află la baza comportamentului şi managementului
japonez, este aşa-numitul “amae”, prin care se desemnează o stare specifică de dependenţă şi
întrajutorare care există între componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile interpersonale bazate pe
amae presupun un anume ataşament emoţional, astfel încât persoana dependentă are un
comportament specific, evitând să-şi asume responsabilităţi individuale în între-prinderea de
acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi să-l protejeze. Relaţiile
umane se aseamănă cu cele dintre o mamă şi copilul său, în sensul că persoana dependentă are
dorinţa de a fi iubită discret şi de a fi protejată de şeful său de aceea ce se întâmplă în mediul în
care îşi desfăşoară activitatea4. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea
emoţională a japonezilor, el impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a
mentalităţii şi comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa-numitul
paternalism, grupism sau familiarism. În esenţă, acesta constă în tendinţa japonezilor de a
pune accentul pe grupul din care fac parte, în sensul de protecţie, afecţiune, descoperire a
necesităţilor bunei lui funcţionări, în opoziţie cu celelalte grupuri. Ca urmare, în organizaţiile
japoneze, prioritate are cadrul situaţional, şi nu atributele personale ale membrilor săi. În
confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta are în vedere, de regulă, grupul căruia îi
aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ.
Se promovează deci grupul, apartenenţa la grup şi relaţiile în cadrul grupului din care
face parte.

28
În strânsă legătură cu amae, se manifestă pe verticala oricărei organizaţii o altă relaţie
interpersonală specifică culturii japoneze, şi anume oyabun- kobun (oya - tată, ko - copii). În
esenţă, prin oyabun-kobun, se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între
persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie, deci pe poziţie
de şef, este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni, pe care îi tratează în mod egal fără
a face discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este obligatoriu,
altminteri îşi pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se deosebeşte de poziţia tatălui din cadrul
unei familii. Un oyabun poate avea mai mulţi kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna la un
singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii ce-i conferă o
pronunţată coeziune.
În vederea instaurării unor asemenea relaţii, sunt stabilite reguli de conduită
corespunzătoare, alături de care o contribuţie substanţială o are realizarea unei game largi de
acţiuni de petrecere a timpului liber în comun. Dintre acestea menţionăm organizarea a una-
două excursii anuale, a unei întâlniri lunare, sâmbăta, de petrecere împreună “la un pahar de
băutură”, după orele de program etc., toate finanţate de organizaţia respectivă.
Rezultanta acestor acţiuni o reprezintă primatul absolut al autorităţii, manifestarea unui
mare respect faţă de superiori, precum şi larga proliferare a cadrelor de conducere “calde”, cu un
stil de muncă afectuos, preocupate de promovarea şi protejarea intereselor kobunilor respectivi.
O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor în Japonia este
larga proliferare a “grupuleţelor” şi a “clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în niponă
“habatsu”. Rezultantă a specificităţilor de mentalitate şi comportament deja menţionate - amae,
paternalism, oyabun-kobun -, grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale organismelor
guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de
constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi, legăturile de căsătorie şi munca în comun în
cadrul aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură totodată un
sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărui sistem. Armonia de suprafaţă a organizaţiei este
menţinută până când grupuleţul de la conducere este “atacat” de un alt grupuleţ.
Lupta este scurtă, de ordinul zilelor, iar conducătorii care o pierd părăsesc, de regulă,
întreprinderea, în cadrul său restaurându-se cooperarea în muncă şi armonia în relaţiile
interpersonale, la fel ca şi în perioada anterioară.
4.2. Elemente economico-sociale specifice contextului național nipon
Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă rolul major pe care îl au
guvernul şi agenţiile sale. În fapt, aşa cum rezultă şi din figura nr. 2, este pus la punct şi
funcţionează un complex sistem de management la nivel naţional, în care se îmbină elementele
decizionale şi organizatorice formale şi informale, a căror rezultantă o reprezintă elaborarea
strategiei economice a Japoniei şi coordonarea principalilor factori implicaţi în implementarea
sa.
Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie larga şi intensa cooperare dintre
guvern şi cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de Industrie şi Comerţ Internaţional)
este cel mai puternic minister economic. Între acţiunile sale mai importante menţionăm
elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizării producţiei şi a stabilirii preţurilor
cartelurilor, iniţierea de acţiuni economice de anvergură etc. De regulă, propunerile privind
strategia şi politica economică emană de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt
înaintate consiliilor de politică economică, alcătuite din lideri politici şi experţi economici de
elită care le analizează, îmbunătăţesc şi trimit apoi ministerelor de resort. Deşi răspund de
elaborarea strategiei, ele nu resping niciodată propunerile primite.

29
 PRIMUL MINISTRU

Sindicatele

Consilieri de Ministere
politică Strategia Grupuri de
Dieta
industrială economică consumatori
pentru: -MITI
Partidul de Partidele de
-capital străin -Finanţe guvernământ opoziţie
-tarife; -Afaceri Zaikai
-deliberare externe
Sonken
Organizaţii economice:
Legendă
Relaţii formale - Keidanren
Relaţii informale
- Keizi Doynkai
Figura nr. 1 - Componentele de bază ale conducerii economiei japoneze
În fapt, organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea şi desfăşurarea
activităţilor întreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind
industriile, produsele şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia. Obiectivul prioritar
urmărit în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa
externă. Se acţionează concomitent atât pentru ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor
prioritare, cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care sunt confruntate cu probleme
dificile. Principalele modalităţi de acţiuni sunt:
 formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe
piaţa externă;
 reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare şi de altă
natură;
 diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin implicarea organelor
guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;
 selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită importanţei lor pentru
economia niponă;
 finanţarea unor activităţi de cercetare dezvoltare;
 acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
 furnizarea de capital pentru noile investiţii;
 finanţarea programelor de pregătire şi reproliferare a muncitorilor.
Cercurile economice, marile întreprinderi îşi manifestă influenţa principală asupra
politicii economice a guvernului prin “zakai”, care reprezintă un grup politico-economic de
conducători financiari proveniţi din cadrul principalelor organizaţii economice naţionale:
Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaţii cea mai puternică este
Kaidanren, adică Federaţia Organizaţiilor Economice, al cărei comitet de direcţie este compus
din preşedinţii sau directorii generali ai celor mai importante firme, precum şi din personalităţi
guvernamentale din industrie, comerţ şi finanţe. Punctul de vedere al Zaikaiului în problemele
30
economice este întotdeauna luat în considerare în Dietă şi de către guvern. Niciodată Dieta nu a
aprobat o măsură legislativă dacă Zaikai s-a opus. În practică, ea exercită de fapt dreptul de veto
în problemele economice majore ale Japoniei.
4.3. Trăsăturile definitorii pentru IAMBAS – managementul
întreprinderilor Japoneze
Economia niponă are structură duală, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau
kairetsu, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici.
În prezent există şase mari grupuri economice, bine cunoscute, de altfel, în lumea
întreagă - Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya - faţă de 10 câte au
fost la sfârşitul celui de-al doilea război mondial, desfiinţate de americani potrivit prevederilor
tratatului de pace.
Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Alcătuite, potrivit preve-derilor
legislaţiei nipone, din mai puţin de 100 salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă circa
98 % din totalul întreprinderilor japoneze. După cum arăta Marinsa Tanaguchi, şeful corporaţiei
micii industrii din Japonia, într-o conferinţă ţinută la Bucureşti, în aprilie 1990, în anul 1986,
existau 6,5 milioane asemenea întreprinderi, în care lucrau 40 de milioane de salariaţi, adică 80
% din totalul forţei de muncă ocupate, furnizând peste 50 % din producţia naţională niponă.
4.4. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze
Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse, Japonia a înregistrat
numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. Aceste succese obţinute de
industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii de activitate datează mai ales după cel de-
al doilea război mondial.
În general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptării la condiţiile
geografice locale şi sistemul de educaţie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din
domeniul producţiei şi în general, asupra managementului producţiei.
Puternica influenţă a cercetărilor lui F. Taylor asupra managementului din Japonia s-a
remarcat mai ales în domeniul producţiei, datorită şi faptului că din punct de vedere istoric în
acest context exista deja o puternică orientare către producţie. Printre cele mai reprezentative
modalităţi folosite în domeniul producţiei în întreprinderile japoneze se situează sistemul
KANBAN Sistemul Kanban – reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare
fabricării produselor, care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare
riguroasă a fluxurilor de fabricaţie, în vederea reducerii costurilor de stocare a acestor
componente şi realizării la timp a produselor.
În domeniul producţiei se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea
producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. Flexibilitatea managementului în
coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricaţie.
Sistemul a fost promovat de către firma Toyota, iar caracteristica sa principală este orientarea
către cererea din stadiul final al fabricaţiei. Scopul este de a asigura cererea cu un minim de stoc
de produse finite. În continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la
momentul oportun componentele necesare.
În concluzie, cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens invers procesului de
fabricaţie, astfel încât în loc să se impingă producţia către fazele finale, aceasta se trage. În
sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc foarte exact toate
componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ, cât şi din cel al momentului în care
trebuie să fie consumate în producţie.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricaţie a produselor care se întâlnesc în multe
întreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă
denumirea de Jidoka. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul unde
linia a fost oprită, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar
remedierii.

31
 Dacă, în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri
extreme, iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile acesta va fi
sancţionat, sistemul Jidoka permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite
motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea
unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfucnţionalităţilor şi dirijarea
resurselor către locurile la care apar aceste deficienţe.
4.5. Managementul resurselor umane în firmele japoneze
Majoritatea firmelor japoneze practică o politică de personal foarte diferită de cea a
firmelor din Europa de Vest sau SUA şi care se caracterizează prin:
A. Sistemul de angajare Managementul japonez acordă o atenţie specială resursei umane,
recrutarea personalului fiind privită ca o investiţie pe termen lung. Selecţia acordă
prioritate calităţilor personale necesare integrării în faţa cunoştinţelor şi calităţilor
profesionale.
Sistemul de angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre aspiraţiile
fundamentale ale salariaţilor de pretutindeni şi anume siguranţa locului de muncă. Acest lucru se
încadrează în tendinţa generală a japonezilor de evitare a incertitudinii. În cadrul firmelor
japoneze se pot distinge următoarele categorii de salariaţi diferenţiate în funcţie de facilităţile pe
care le obţin:
1) Angajaţii permanenţi standard – sunt cei care au fost angajaţi imediat după absolvirea
şcolilor de orice nivel. Cum vin în companie, sunt trimişi în şcolile speciale ale companiei
pentru o perioadă de până la 3 ani, perioadă în care sunt consideraţi cursanţi la pregătire.
După terminarea cursurilor, ei sunt plasaţi în locurile apropiate abilităţilor dovedite de
fiecare.
2) Angajaţii permanenţi nonstandard – provin din companiile mici cu care firma are relaţii de
cooperare şi sunt angajaţi datorită calificării lor înalte. Beneficiază de un tratament similar
angajaţilor pe viaţă.
3) Angajaţii temporari – sunt de regulă angajaţii pe termen scurt în locuri de muncă cu nivel
de calificare scăzut şi numai rareori în locuri de muncă cu angajaţi permanenţi.
4) Angajaţii din afara companiei – sunt cei care lucrează în cadrul unor companii
subcontractante. Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna
aprilie, dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu şase luni
înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. În procesul de pergătire
a viitorilor angajaţi pentru integrarea în întreprindere, în contextul nipon se folosesc mai
multe tehnici specifice.
Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităţile frecvent folosite care
presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi, întâlniri în care
se prezintă produsele întreprinderii, structura organizatorică, precum şi alte elemente prin care se
realizează cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă. La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară
o ceremonie în care directorii executivi îi prezintă companiei, au loc întâlniri cu reprezentanţi ai
sindicatelor, se prezintă cerinţele programului de pregătire şi activităţile sociale ale companiei.
O ultimă caracteristică a procesului de integrare a noilor angajaţi este aceea de a crea
relaţia oyabun-kobun, de aceea practica specifică este sistemul de tutelă. Mentorii sau tutorii se
stabilesc din rândul managerilor de nivel mediu sau superior, care se consideră modele de
comportament, îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea
formală a firmei.
O descrierea semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti mentori ar fi: „Ei trebuie
să acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a abilităţilor tinerilor
angajaţi.” Mentorul trebuie să îşi folosească influenţa pentru a uşura integrarea tinerilor angajaţi
şi pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei, să fie gazdă şi ghid în noua ocupaţie a angajaţilor.
Prin virtuţile de care dă dovadă şi prin modul său de viaţă trebuie să fie un exemplu, pe care
protejatul său trebuie să îl admire şi să caute să îl imite. Mentorul trebuie să constituie suportul
pentru realizarea visurilor de către tinerii angajaţi, să îi ajute să creadă în ei.
32
B. Sistemul de salarizare şi promovare În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi
se are în vedere pregătirea şi vechimea sa în muncă. Diferenţele de salariu între cei cu
studii superioare şi medii sunt însă mici, criteriul în motivarea personalului fiind vechimea.
Numărul de ani lucraţi în companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili
mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi promovările.
De remarcat este faptul că salariile cresc foarte rapid, odată cu vechimea în întreprindere.
Ca regulă, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. Pe lângă salarii,
angajaţii companiilor japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme. Cea mai
semnificativă dintre acestea o reprezintă primele, acestea reprezentând ca mărime în medie de 2-
3 ori salariul lunar şi se acordă de două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează diferenţierea
între cei cu performanţe bune şi ceilalţi. Mărimea primelor are o dublă determinare:
profitabilitatea întreprinderii şi performanţele individuale.
Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca
periculoasă şi ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de situaţia
familială. O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturile cu dobândă
redusă acordate de întreprinderi salariaţilor lor, dobânzile mari de care beneficiază salariaţii care
îşi depun economiile în firma în care lucrează, atribuirea de case etc. Pentru poziţiile
manageriale intervine şi o altă modalitate specifică de motivare sub forma bugetului de cheltuieli
proprii.
Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl utilizează
pentru a asigura buna desfăşurare a activităţii în compartimentul condus şi pentru a favoriza
relaţiile firmei cu alte companii.
C. Pregătirea internă a personalului Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea
intensă pentru pregătirea personalului. Se porneşte de la premisa că produse de calitate
superioară nu pot fi obţinute decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire, însă, de
companiile din ţările europene sau nord-americane, pregătirea personalului nu este
orientată spre specializare.
Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaţia posturilor. Firmele
japoneze consideră că pregătirea continuă face parte din sarcinile de lucru ale angajaţilor, până în
momentul în care aceştia ating vârsta de pensionare. În plus, un angajat este pregătit nu numai
pentru postul său curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului său ierarhic.
Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de
obicei, în luna aprilie, când se declaşează un val de noi angajări şi pensionări, dublate de rotirea
unei părţi a personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă, mobilitatea
personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi sunt frecvente. Exemplificarea evoluţiei
tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială prelucrătoare: - vânzări – 2 ani;
- aprovizionare – 3 ani; - expert – 1,5 ani; - contabilitate – 2 ani; - finanţe – 3ani. Pregătirea la
locul de muncă vizează următoarele obiective: - pregătirea de generalişti competenţi; - creşterea
capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii; - dezvoltarea capacităţii de a lucra
în echipă; - asigurarea armoniei în cadrul organizaţiei; - depistarea activităţilor în care personalul
realizează cea mai înaltă productivitate.
Avantajele utilizării metodei de rotaţie sunt multiple: - cunoaşterea cuprinzătoare de către
personal a întreprinderii; - formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi cu
perspective asupra companiei; - dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în
cadrul companiei, favorabile realizării consensului; 44 - descoperirea activităţilor pentru care
salariaţii au cele mai adecvate calităţi şi afinităţi, pornind de la principiul că acestea nu se
identifică decât prin experimentare; - sporirea receptivităţii personalului la schimbările
organizatorice şi la introducerea de noi tehnologii şi echipamente. Experienţa largă în diverse
activităţi ale firmei determină angajaţii să se concentreze asupra obiectivelor generale ale firmei
şi nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale companiei.
D. Tendiţa redusă de sindicalizare - principala caracteristică a relaţiei management-sindicate
în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea
33
 făcând parte personalul angajat permanent. Ponderea salariaţilor membri de sindicat diferă
în funcţie de mărimea întreprinderii şi de sectorul în care aceasta funcţionează. Astfel, în
întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea membrilor de sindicat este
aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi ponderea este de numai
9%, iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în sectorul
privat. În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot
să adere.
Cu toate că, în general, obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt
diferite, relaţiile dintre aceştia nu au un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor
întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere
circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că acestea influenţează
veniturile angajaţilor. În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite
cum sunt reducerea cererii, folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate, sindicatele
abordează împreună cu managementul soluţionarea acestora.
Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus
pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă. Costurile cu forţa de muncă
având aproape caracteristicile unor costuri fixe, în întreprinderile japoneze se recurge la continua
pregătire a personalului care să contribuie la creşterea performanţelor acestor întreprinderi. În
concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre management şi
sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi ale formelor de
protest folosite de către sindicatele de companie. Acestea se utilizează numai 45 pentru a atrage
atenţia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluţionate, ele
concretizându-se, în ultimă instanţă, în greve.
4.6. Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi
Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul
organizaţiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces
de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca
fiind una dintre trăsăturile cele mai reprezentative, care înglobează toate virtuţile
managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de ansamblu
înaintea intereselor individuale.
Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament
organizaţional, impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. Procesul evoluează de jos
în sus şi impune obţinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor în
care este prezentată, în sistem vertical şi orizontal tuturor persoanelor interesate.
Etape:
Dacă un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confruntă cu o problemă şi
doreşte să prezinte o soluţie, şeful secţiei din care face parte managerul convoacă întreaga secţie
la şedinţă.
Dacă membrii secţiei consideră că ideea trebuie promovată ei vor încerca să obţină
sprijinul întregii firme. Şeful secţiei va raporta mai departe şefului de departament şi se va
consulta cu acesta.
Dacă şeful de departament sprijină propunerea secţiei, începe îndelungatul proces de
obţinere a consensului general. În primul rând, se va obţine acordul tuturor persoanelor, din
cadrul departamentului, care sunt implicate direct sau indirect în implementare propunerii. După
aceea, se va căuta obţinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. Şeful de departament
va organiza şedinţe de consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va
trimite la aceste şedinţe câte un şef de departament, un şef de secţie şi 2 supraveghetori. La
şedinţă participă numai departamentele implicate în implementarea propunerii.
Principalul scop al şedinţei este acela de a face schimb de informaţii între persoanele
implicate în implementarea proiectului. Când se atinge consensul se trece la prezentarea formală
a propunerii. Aplicarea presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii
implicaţi în procesul de adoptare a deciziilor aprobă fiecare decizia rezultată. Acest document
34
ajunge în final la managementul de vârf în vederea autorizării formale şi a deciziei finale de
implementare.
Rolul managerilor:
1) Managerii de nivel mediu au un rol esenţial în sistemul de adoptare a deciziilor Ringi.
Modul în care managerii de nivel mediu îşi îndeplinesc rolul depinde în mare măsură de
relaţiile lor personale şi de legăturile lor cu alţi manageri – relaţii ce accelerează fluxul de
informaţii în cadrul organizaţiei japoneze.
Obţinerea consensului înaintea adoptării deciziei necesită numeroase schimburi de
informaţii, marea majoritate a acestor informaţii provenind din sectorul în care are loc
implementarea deciziei. În consecinţă, nevoia de informare împinge procesul decizional în jos,
către nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia, în timp ce necesitatea corelării
deciziei cu strategia firmei împinge procesul decional în sus, către nivelurile manageriale
superioare.
Punctul de echilibru între aceste două cerinţe divergente se găseşte, în general, la nivelul
managementului de mijloc. Acest sistem este eficient numai dacă managerii de nivel mediu au
capacitatea de a crea o punte între nivelurile manageriale inferioare şi superioare. Prin urmare,
relaţiile personale ale managerilor de nivel mediu cu ceilalţi membri ai organizaţiei au o
importanţă crucială. În firmele japoneze, managerii îşi dezvoltă aceste relaţii prin intermediul
sistemului de rotaţie a personalului între diferite funcţiuni, al sistemului angajării pe viaţă şi al
programelor de pregătire a personalului.
2) În sistemul Ringi, rolul managerilor de vârf şi al preşedinţilor companiilor este, în
principal, de a soluţiona situaţiile de criză şi a urmări schimbările de amploare în
activitatea firmei.
După ce direcţia generală a firmei a fost comunicată eşaloanelor manageriale de nivel
mediu şi inferior, atât deciziile curente, cât şi schimbările de mică amploare vor fi delegate
acestora. În cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vârf se ocupă cu stabilirea şi
menţinerea relaţiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul
unor departamente guvernamentale. Acest lucru se realizează prin contacte frecvente, formale şi
informale, solicitate de mediul socio-politic din Japonia.
Efectul acestor contacte este evidenţiat de strânsa cooperare dintre guvern şi sectorul
privat. În cadrul firmelor japoneze care operează în ţări cu dezvoltare rapidă, stilul managerial
adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele tradiţionale. Stilul autocratic şi
procesul decizional de sus în jos devine din ce în ce mai răspândit, datorită schimbărilor cu care
se confruntă firmele japoneze pe piaţa internaţională.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfăşurarea sa deosebit de lentă. Totuşi,
procesul asigură un grad ridicat de implicare din partea celor vizaţi şi, în consecinţă, procesul de
implementare este accelerat. Un alt dezavantaj este faptul că sistemul nu poate funcţiona în
situaţii de incertitudine, ci doar în medii foarte stabile, deoarece în medii instabile informaţiile
sunt asimilate şi procesate mai lent.
5. Managementul întreprinderilor din S.U.A.
5.1. Mediul cultural ameican
Fundamentul valorilor culturale caracteristice societăţii americane se constituie din
influenţa curentului puritan adus de imigranţii în Lumea Nouă. El a fost principalul factor care a
pus bazele valorilor şi ideologiilor americane. Curentul puritan în creştinism s-a concretizat într-
o legătură strânsă între venerarea lui Dumnezeu şi chemarea pentru muncă.
Reprezentantul puritan John Cotten explica ideologia:
„Când omul serveşte (lucrează) alt om, el de fapt serveşte pe Dumnezeu, el preţuieşte munca,
sinceritatea şi rugăciunea astfel încât să poată dobândi mântuirea”
Astfel ideologia puritană timpurie a consolidat apariţia ordinii sociale prin acordarea unei
importanţe fiecărui gen sau tip de muncă. Creştinismul puritan avea două chemări:
 una generală de a servi pe Dumnezeu;

35
 una particulară, respectiv munca sau afacerile personale.
Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanii nu se lasă
conduşi de propriul succes sau eşec. Omul de afaceri puritan venerează divinitatea în evocările
sale atât în legătură cu obţinerea unui profit, dar şi când se ajunge la pierderi. Astfel elementul
cheie al acestui curent este:
„Un om pios nu trebuie să fie numai pios, ci trebuie să fie şi folositor”.
În perioada prerevoluţionară Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritane
redefinindu-le. El se concentrează pe accentuarea importanţei economisirii şi a nevoii de capital:
„Un om ar putea, dacă nu ştie cum să economisească, să rămână toată viaţa cu o muncă
istovitoare”.
Expansiunea către vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieţii şi activare a celor mai
simple şi tangibile valori. F.Farmer examinează aceste valori şi concluzionează:
„un spirit neliniştit, nervos şi plin de energie ... individualism dominant care lucrează atât
pentru ceea ce este bun cât şi pentru ceea ce este rău ... capacitatea inovaţională practică, lipsită
de aspectul artistic rafinat”.
Tocqueville arată că, preocupaţi de măreţia realizării, americanii tind să preţuiască faptele
mai mult decât idealurile competente şi consecvente. El îi vede pe americani individualişti şi
harnici, singura lor raţiune privind acţiunile şi atitudinile lor este autointeresul.
Valorile culturale americane:
1. Individualismul şi accentuarea autointeresului – constituie baza sistemului de valori a celor
mai mulţi americani. Fiecare persoană este considerată unică şi valoroasă. În acest context
intimitatea, viaţa în familie, viaţa privată este considerată o condiţie pozitivă şi este apărată
de membrii societăţii.
2. Realizarea şi succesul au fost accentuate puternic de cultura americană. Mitul american ne
povesteşte că oricine lucrează din greu poate să obţină succesul în legătură cu ceea ce şi-a
propus. Bogăţia personală este preţuită pentru confortul pe care îl aduce, dar reprezintă în
acelaşi timp o măsură a realizării individului însuşi.
3. Activitatea şi munca – se manifestă atât la nivel de execuţie, cât şi la nivel managerial un
devotament faţă de muncă. Viaţa americană este activă, totul este planificat şi programat.
Munca este respectată nu numai din cauză că ea constituie o sursă de bogăţie, ci, de
asemenea, de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic
influenţată de lipsa unei activităţi de muncă. Americanii preţuiesc virtuţile active şi
reacţionează pentru modelarea şi controlul propriei lor vieţi (în viziunea americană să spui
despre o persoană că este leneşă reprezintă o critică extrem de severă).
4. Eficienţa şi pragmatismul se referă mai mult la metoda de muncă şi acţiune. Americanul
este cunoscut ca o persoană realistă, practică şi eficientă, care poate căuta repede şi găsi
cele mai eficace căi de realizare şi îndeplinire a unor scopuri sau activităţi. Ei sunt criticaţi
datorită supraccentuării tehnicii aplicate, lăsând la o parte teoriile şi cu puţină referinţă la
obiective. De aici rezultă o orientare practică care presupune numai ajustări pe termen scurt
pentru situaţii inedite.
5. Orientarea morală – americanii se ghidează în desfăşurarea activităţii după termeni morali
rezultând onestitatea, francheţea şi abordarea directă a problemelor de discuţie. Astfel
modul deschis de a discuta vine în contrast cu numeroasele programe de instruire în care se
insistă pe caracterul docil la locul de muncă, deoarece americanii interpretează acest
comportament ca fiind nesincer, de manipulare şi de neîncredere.
6. Libertatea este cea mai evidentă valoare care asigură manifestarea individualismului.
Individul are liberatea de a activa în lumea socială în care cel mai potrivit, adaptat
supravieţuieşte. Libertatea este principiul de bază nu numai al laissez-faire-ului sistemului
economic din întreprinderile americane, dar şi pentru cea mai mare parte din restul stilului
de viaţă american.
7. Egalitatea este o valoare proclamată în cadrul constituţiei, „toţi oamenii sunt egali”. Se
pune problema dacă valoarea libertăţii nu intră în contradicţie cu cea privind egalitatea.
36
 Atunci când oamenii urmăresc libertatea într-un climat individualist, în care cel adaptat
supravieţuieşte, liberatatea conduce la polarizarea societăţii în bogaţi şi săraci. O încercare
de rezolvare a acestui conflict este de a face distincţie în privinţa faptului că idealurile
americanilor reclamă egalitatea oportunităţilor şi nu egalitatea rezultatelor. Competenţele,
abilităţile şi talentele fiecărui individ vor influenţa ceea ce o persoană poate realiza sau
obţine.
8. Patriotismul – valoarea se manifestă prin atitudinea americanilor faţă de statele dictatoriale
şi tot ceea ce nu este american sau care ameninţă valorile culturale şi sociale americane.
9. Confortul material. Americanii sunt interesaţi de a avea, a deţine un volum mare de bunuri
materiale, întrucât ei văd în acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezintă simbolul
realizării, împlinirii şi succesului.
10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se îmbrăca şi de a
interacţiona este mult mai informal decât în oricare dintre celelalte societăţi. Ca urmare a
valorii libertăţii la nivelul individului aceasta se manifestă prin libertatea de exprimare şi
comportament mai puţin formal chiar faţă de superiori.
5.2. Contextul economico-social din SUA
Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic.
Producţia şi distribuţia de bunuri sunt în cea mai mare parte în proprietatea privată. Forma
caracteristică capitalismului o reprezintă sistemul întreprinderii private. Structura economiei
americane are următoarele caracteristici:
- este reprezentată de o reţea complexă de firme, a căror mărime variază;
- deşi firmele mari deţin o pondere semnificativă pe piaţă, segmentul reprezentativ al
economiei este cel al întreprinderilor mici.
Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:
a) Cu proprietate personală – proprietorship – întreprinderi cu un singur proprietar care deţine
controlul asupra activităţilor firmei. Proprietarul este răspunzător personal pentru toate
obligaţiile întreprinderii, iar profitul obţinut se consideră parte a veniturilor personale.
b) Firma asociată – partnership – întreprinderi cu doi sau mai mulţi asociaţi ce au calitatea de
coproprietari. Ei îşi împart responsabilitatea faţă de obligaţiile legale ale firmei, fiind
răspunzători cu averea lor personală, şi îşi redistribuie profiturile în funcţie de cota de
proprietate. Toţi partenerii participă direct şi nemijlocit la managementul firmei.
c) Corporaţia – corporation – este o unitate economică separată şi distinctă de proprietari.
Obligaţiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de preşedinte şi
directorii executivi. Comitetul Director este ales anual şi exercită controlul integral asupra
întregii activităţi. Profitul firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt considerate
drept parte a venitului personal al proprietarilor.
Întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei acest sistem poate fi definit
mai degrabă ca o economie mixtă. Guvernul influenţează afacerile prin legislaţie (legile
antitrust), prin acţiunile executivului precum şi ale agenţiilor administrative. Cele mai
semnificative influenţe pot fi remarcate în domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului
ambiant, producţia de energie, sănătatea, protecţia consumatorului, învăţământul şi relaţiile
management-sindicate.
Capitalismul american prezintă următoarele caracteristici:
a) Proprietatea privată – îndeplineşte două funcţii. Prima se referă la plasarea puterii privind
utilizarea resurselor productive în mâinile indivizilor. A doua constă în faptul că ea
reprezintă stimulentul pentru acumularea de valoare.
b) Motivaţia pentru profit – semnifică dorinţa de a desfăşura o activitate economică pentru a
obţine profit. În economia SUA managementul întreprinderii private stabileşte cel mai
eficient echilibru între disponibilitatea, calitatea factorilor de producţie şi preţ. Profitul
reprezintă mecanismul central, cel mai important element de control al modului în care se
desfăşoară activităţile într-o întreprindere.

37
c) Piaţa şi concurenţa – piaţa este liberă, consumatorii au o puternică influenţă asupra a ceea
ce se va produce prin puterea pe care o exercită cererea, iar producătorii influenţează
producţia prin noile produse sau prin activităţile promoţionale. Politica naţională constă în
încurajarea competiţiei între întreprinderi, fiind o modalitate de a menţine eficienţa
economiei.
d) Natura relaţiilor guvern-afaceri – în economia americană este acceptat rolul guvernului în
complexa societate industrială prin legislaţie şi acţiunile executivului precum şi prin
agenţiile administrative. Există o serie de reglementări la nivelul statelor componente care
influenţează afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe următoarele domenii
prioritare: poluarea mediului ambiant, producţia de energie, sănătatea, protecţia
consumatorului, învăţământ şi relaţiile management-sindicate.
e) Libertatea de alegere a consumatorilor – capitalismul democratic din SUA se
caracterizează printr-o mare libertate de alegere a bunurilor şi serviciilor de către
cumpărători. Acest lucru încurajează inovarea şi schimbarea, atât în domeniul produselor
cât şi în cel al metodelor şi procedeelor de distribuţie al acestora.
5.3. Particularitățile managementului american
Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atât
datorită performanţelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în contextul
SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai multe şi variate
sisteme, metode şi tehnici de management.
a. Stilul managerial
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însă este greu de
explicat în contextul tendinţei lor spre operativitatea adoptării deciziilor. În ciuda eforturilor
companiilor americane în vederea adoptării stilului participativ este necesară o perioadă mai
lungă de timp pînă ce aceste schimbări complexe specifice acestui stil să poată fi puse în
aplicare. Stilul de management are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuşita
individului şi a profitului pe termen scurt.
Stilul managerial manifestă o tendinţă puternic autoritară, determinată de ideologia că
statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performanţe în muncă.
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiţional, managerii
americani au pus accent pe distincţia dintre activităţile manageriale şi cele de execuţie. Această
distincţie a fost întărită de prejudecata că managerii reprezintă şi apără interesele proprietarilor,
în timp ce restul salariaţilor acţionează împotriva acestora. Managerii şi-au reţinut anumite
prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele şi dreptul de a face recrutări şi
concedieri. Acest lucru a condus, în general, la reducerea participării executanţilor la procesele
decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vârf au responsabilităţi în
obţinerea rezultatelor la nivel organizaţional şi au şi autoritate totală. În acest context rezultatul
este că adoptarea deciziilor se face în exclusivitate de către manageri, iar natura relaţiilor în
cadrul organizaţiilor americane este de tipul autoritateresponsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajaţilor la procesul decizional a avut ca şi rezultat
formarea unui proces decizional centralizat în care predomină deciziile individuale. Ca urmare se
poate observa în cadrul întreprinderilor americane o predominanţă a structurilor ierarhice înalte
cu accentuarea poziţiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmărite de organizaţie.
Lanţul de omandă este direcţionat de sus în jos, cu o specializare înaltă a departamentului sau
grupului de muncă şi o responsabilitate concentrată la nivelul managerilor pentru toate deciziile
ce influenţează munca şi motivarea angajaţilor.
Comunicarea internă în organizaţiile americane se bazează pe schimbul de informaţii pe
suporţi scrişi, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele şi sugestiile scrise sunt
omniprezente în cadrul firmei. Presiunea din partea acţionarilor impune realizarea unor rapoarte
regulate şi actualizarea permanentă a previziunilor.
Reuniunile în întreprinderile americane prezintă unele particularităţi: sunt centrate pe
un obiectiv dat, se finalizează prin decizii concrete şi soluţii precise şi sunt conduse de un
38
preşedinte de şedinţă care nu este neapărat la cel mai înalt nivel ierarhic, dar care dispune de o
capacitate recunoscută de mediere. Întregul proces de comunicare este influenţat şi de distanţa
redusă faţă de putere.
Comunicarea precisă stilul simplu şi clar se poate observa şi în procesul de negociere
unde americanii prezintă următoarele trăsături:
 Sunt individualişti, doresc să negocieze singuri.
 Se comportă familiar încă de la început.
 Pun toate cărţile pe masă chiar de la începutul discuţiei şi apoi negociază pe baza ofertei.
 Analizează propunerile din perspectiva rentabilităţii investiţiilor sau a termenului de
obţinere a rezultatelor.
 Îi deranjează tăcerea sau momentele de pauză în timpul negocierilor.
 Sunt insistenţi şi consideră că întotdeauna există o soluţie.
 Privesc negocierea ca pe o problemă ce se rezolvă prin compromisuri.
 Consideră stilul american ca fiind cel mai bun.
 Folosesc adesea forţa ca argument, respectiv votul majorităţii, şi nu îşi pierd timpul să
obţină consens.
O formă specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate în SUA, îl
reprezintă managementul integrat al producţiei. În esenţă acest tip de management reuneşte, de o
manieră interdependentă trei abordări manageriale eficace ale activităţii de producţie:
 Tehnologia de prelucrare – presupune realizarea activităţilor de producţie având la bază un
solid fundament informatic.
 Gestiunea stocurilor în timp real – asigură o diminuare substanţială a timpilor de stocare şi
aprovizionare, şi concomitent a costurilor
 Managementul calităţii totale – presupune perfecţionarea continuuă a activităţilor şi a
elementelor implicate în această activitate şi satisfacerea necesităţilor clienţilor.
Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, funcţiile şi scopurile producţiei pentru
a crea un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată.
b. Politica de resurse umane
Americanii sunt recrutaţi cu rapiditate şi sunt eliberaţi din funcţie tot atât de rapid. Însă a
fi concediat nu reprezintă un stigmat. Americanii au tendinţa de a schimba frecvent firma şi locul
de muncă, din acest motiv firmele preferă să schimbe personalul în funcţie de nevoi, în loc să
investească în pregătirea acestuia. Această politică este reflectată de faptul că cele mai mari
investiţii în resursele umane sunt orientate către domeniul selecţiei şi recrutării.
În managementul resurselor umane firmele americane îşi stabilesc următorul scop
general: îmbunătăţirea motivării ca premisă de creştere a eficienţei utilizării resursei umane. În
activităţile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de persoane:
- Prima care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu este reprezentată de
managementul de nivel superior, respectiv preşedintele organizaţiei care impune un anumit
climat de muncă. El este ajutat de directorii executivi în stabilirea obiectivelor şi politicilor
din acest domeniu.
- A doua categorie este reprezentată de toţi managerii organizaţiei, care pun în practică
politica de resurse umane.
- A treia categorie este reprezentată de departamentul de personal care are rolul activ în
procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa umană la nivelul organizaţiei şi de
elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.
Individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizaţiei, prin reguli stricte privind
activitatea internă şi circuitul documentelor.
Promovarea are la bază calităţile, nivelul de pregătire şi vechimea personalului. Vârsta
managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experienţa joacă un rol important în
promovarea în funcţii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75% dintre
managerii de vârf aveau cel puţin 45 de ani când au fost promovaţi.

39
 Pregătirea în domeniul managementului se realizează în primul rând la nivel individual,
în şcoală unde se pun bazele gândirii economice. Diploma universitară este considerată de către
managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai târziu printr-o
pregătire în afaceri. Întreprinderile asigură ulterior o pregătire a personalului, atât prin programe
în afara întreprinderii, în şcoli şi universităţi specializate, cât şi în interiorul organizaţiei.
Întreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ţări, în ceea ce priveşte
organizarea acestei pregătiri în interior, decât prin maniera în care încearcă să se păstreze în
cadrul întreprinderii ambianţa universitară. Astfel, dacă în alte firme acestea poartă numele de
centre de formare, în întreprinderile americane acestea sunt instituţii, colegii campusuri
universitare ale întreprinderii.
Motivarea managerilor şi a salariaţilor americani nu are conotaţii complexe ca în cazul
managerilor companiilor europene sau orientale, constând în general în recompense băneşti.
Acordarea de prime, de participaţii la profit sau de acţiuni preferenţiale, reprezintă
principalele metode de motivare. Tinerii angajaţi sunt deseori motivaţi şi de oportunităţile de
promovare. Emoţia competiţiei şi şansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme
satisfac aspiraţiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie
de receptivitate, de încurajare permanentă şi de laude din partea superiorilor.
c. Relaţia cu sindicatele
În SUA există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei şi
sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. În general sindicatele de ramură poartă
negocieri la nivel naţional, cu reprezentanţii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili
termenii contractului de muncă colectiv. În schimb, sindicatele profesionale tind să negocieze
numai la nivel local. Organizaţiile internaţionale ale acestor sindicate nu se implică în negocieri
colective. Reprezentanţii organizaţiilor internaţionale oferă sprijin şi expertiză sindicatelor
locale, acestea din urmă fiind cele care poartă negocierile.
În SUA, relaţiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajaţii sunt
atraşi de afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le permite să
negocieze cu managerii companiilor de pe o poziţie de egalitate.
Sindicatele au avut o contribuţie deosebită la îmbunătăţirea condiţiei muncitorilor, în
principal prin negocierea creşterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale şi a îmbunătăţirii
mediului de muncă. Datorită dezvoltării puternice a sectorului industrial, a productivităţii
crescute şi a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea să satisfacă cererile
privind creşterea recompenselor monetare şi nemonetare ale salariaţilor. Astfel sindicatele şi-au
demonstrat utilitatea în faţa muncitorilor.
d. Etica în afaceri
O trăsătură de bază a culturii manageriale americane o reprezintă, în prezent, obţinerea
consensului asupra a ceea ce este bun şi drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect şi responsabil.
În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea şi adoptarea codurilor de etică,
având ca obiectiv principal păstrarea consumatorilor, protejarea acestora şi chiar a colectivităţii.
Aceste coduri de etică îşi propun promovarea unor atitudini şi comportamente adecvate în
folosul angajaţilor, dar şi al firmei, care să permită reglarea situaţiilor de criză prin intermediul
unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijată importanţa codurilor de etică, pentru
manageri acestea fiind atât o modalitate de control, cât şi un instrument de apreciere privind
respectarea şi îndeplinirea responsabilităţilor.
Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia promovează
spiritul de echipă, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.
În concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:
 Preferinţa managerilor americani pentru câştiguri măsurabile şi pe termen scurt în
defavoarea investiţiilor pe termen lung în activitatea de cercetare şi în echipamente mai
productive.
 Dezvoltarea activităţii prin fuziuni şi achiziţii şi mai puţin prin dezvoltarea şi lansarea de
produse noi şi cucerirea de noi pieţe.
40
 Concentrarea managerilor asupra carierei proprii şi mai puţin asupra bunăstării firmei ca
întreg.
 Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca firma să
fie condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale
produselor, specificul industriei etc.
 Consumul inutil de timp şi de bani în conflicte cu sindicatele, cu autorităţile publice şi cu
alte companii.
6. Managementul European
6.1. Modelul european de management
Europa în general şi Uniunea Europeană în special reprezintă un partener important în comerţul
internaţional, aflându-se pe primul loc din punctul de vedere al exportului, importului şi al investiţiilor în
străinătate, adică în alte ţări decât cele europene. Ţările europene au început să-şi integreze şi să-şi
coordoneze economiile şi pieţele lor naţionale în vederea creşterii competitivităţii produselor faţă de
produsele firmelor americane şi japoneze.
Într-un asemenea context concurential, definirea unui model european de management într-o
economie globală este dependentă de valorificarea în sinergie a tuturor influentelor pozitive, provenite din
sfera micro si macro-economiei, din aceea a mediului social, politic, cultural specific fiecărei tări membre
în UE, precum si dinspre structurile transeuropene ce există deja sau se vor constitui în viitor.
Managementul european se defineşte ca fiind un concept privind rezolvarea problemelor si luarea
deciziilor la toate nivelurile organizaţiilor, prin care sǎ se distingǎ identitatea Europeanǎ a strategiilor,
precum şi a planificǎrii, implementǎrii si evaluǎrii schimburilor.
6.1.1. Evoluția Uniunii Europene
Infiinţată în 1957, în baza tratatului de la Roma, de către 6 state – Belgia, Franţa, Italia,
Luxemburg, Olanda şi Germania de Vest – Uniunea Europeană s-a extins prin șase valuri succesive la 27
de ţări. Ultimele două, România şi Bulgaria, au acces în 2007.
6.1.2. Poziția economică a Uniunii Europene
În prezent, Uniunea Europeană a devenit cea mai puternică grupare economică mondială.
Evoluţia sa în ultima perioadă a fost marcată în mod substanţial de patru elemente majore:
- realizarea Pieţei unice, începând cu anul 1992, care a devenit, aşa cum sublinia cunoscutul
profesor american de la M.I.T., Lester Thurow, de departe cea mai mare piaţă economică a
lumii cu o populaţie de peste 450 milioane; prăbuşirea regimului comunist în ţările Europei
Centrale şi de Est, oferind U.E. un spaţiu economic imens cu multiple avantaje - forţă de
muncă bine pregătită, salarii scăzute, cerere potenţială şi efectivă pentru numeroase
produse şi servicii, anumite resurse la preţuri şi distanţe avantajoase etc.;
- existenţa unei puternice competiţii mondiale, în special la nivelul Triadei - S.U.A., Japonia
şi U.E. - ce reprezintă concomitent un factor de impulsionare a progresului şi un criteriu de
referinţă pentru dezvoltarea economică, tehnică, ştiinţifică, educaţională;
- afectarea majoră a economiei Uniunii Europene de criza economică din 2008 - 2010.
6.1.3. Principalele obiective avute în vedere de Uniunea Europeană
Principalele obiective avute în vedere de Uniunea Europeană:
- promovarea progresului economic şi social, prin realizarea Pieţei Unice în 1993, lansarea
monedei unice în 1999, implementarea strategiei de la Lisabona din 2000-2010;
- afirmarea identităţii europene pe scena internaţională, realizând politica externă şi de
securitate comună, intervenţii în gestionarea crizelor internaţionale, adoptarea unor poziţii
comune în cadrul organizaţiilor internaţionale, etc.;
- instaurarea cetăţeniei europene, care completează cetăţenia naţională, fără să se substituie
acesteia şi care conferă cetăţeanului european un anumit număr de drepturi civile şi
politice;
- dezvoltarea unui spaţiu de libertate, securitate şi justiţie, ce depinde de funcţionarea pieţei
unice şi, în special, de libera circulaţie a persoanelor;
- conservarea şi dezvoltarea acquis-ului comunitar, ce decurg din ansamblul textelor juridice
adoptate de instituţiile europene şi tratatele constitutive;

41
- modificarea substanțială a dezvoltării economice, sociale și instituționale în baza strategiei
2010 și a strategiei 2020.
6.1.4. Principalele instituții care conduc Uniunea Europeană
Principalele instituții care conduc Uniunea Europeană:
1. Parlamentul European, care este ales din cinci în cinci ani, prin vot universal direct, fiind
rezultatul exprimării democratice a celor peste 450 de milioane de cetăţeni europeni.
Parlamentul îndeplineşte trei funcţii principale:participa la procedura legislativa,adopta
Legislatia UE impreuna cu Consiliul UE,ia decizii cu privire la acordurile
internationale,stabileste bugetul UE.
2. Consiliul Uniunii Europene este o emanaţie a autorităţii suverane a statelor membre,
reunind periodic reprezentanţii la nivel ministerial ai statelor membre, fiind un organism
legislativ.
3. Comisia Europeană, este organismul executiv şi titular al dreptului de a lua iniţiative
legislative. Preşedintele şi membrii Comisiei sunt numiţi de statele membre şi aprobate de
Parlamentul European. Comisia este motorul sistemului instituţional comunitar.
4. Curtea de Justiţie asigură respectarea şi interpretarea uniformă a dreptului comunitar, este
competentă în rezolvarea controverselor ce pot apărea între statele membre, instituţiile
comunitare, persoanele fizice şi juridice. În 1989 i s-a alăturat şi Tribunalul de Prim Grad.
5. Curtea de Conturi controlează legitimitatea şi regularitatea veniturilor şi cheltuielilor
Uniunii şi asigură o gestiune financiară corectă a bugetului european.
Instituții europene cu rol esențial în funcționarea sa:
1. Comitetul Economic şi Social (CES), care reprezintă punctele de vedere şi interesele
societăţii civile, fiind organizat înaintea Comisiei, Consiliului şi Parlamentului. CES-ul
trebuie să fie consultat cu privire la probleme importante de politică economică şi socială şi
poate să ia iniţiativa de a formula păreri asupra unor subiecte considerate de interes major.
2. Comitetul Regiunilor, ce veghează la respectarea identităţii şi prerogativelor regionale şi
locale. Trebuie să fie consultat în mod obligatoriu în domenii cum ar fi politica regională,
mediu şi educaţie. Este format din reprezentanţi ai autorităţilor regionale şi locale.
3. Banca Europeană de Investiţii (BEC), este instituţia financiară a Uniunii Europene care
finanţează proiecte de investiţii pentru a contribui la dezvoltarea echilibrată a Uniunii
Europene.
4. Banca Centrală Europeană, care defineşte şi pune în practică politica monetară europeană,
efectuează operaţiuni de schimb şi garantează buna funcţionare a sistemelor de plată în
cadrul Uniunii Europene.
Guvernanța europeană
Ansamblul acestor instituţii şi organisme asigură managementul sau guvernanta europeană. Aşa
cum se precizează în Carta Albă Europeană, la baza guvernantei europene se află cinci principii
(vezi figura următoare).
6.1.5. Principiile guvernanței europene
Principiile guvernanței europene:
1. coerenta
2. deschiderea si tranparenta
3. participarii
4. eficacitate
5. responsabilitate
Conținutul principiilor guvernanței europene:
Principiul deschiderii, în sensul exercitării de către instituţiile europene în mod
transparent a atribuţiilor ce le revin, a comunicării active cu statele membre în privinţa deciziilor
şi acţiunilor realizate, folosind un limbaj accesibil şi comprehensibil publicului larg.
Principiul participării, potrivit căruia asigurarea calităţii, relevanţei şi eficacităţii
politicilor Uniunii Europene se bazează pe o participare largă a organizaţiilor şi organismelor

42
Uniunii Europene şi ţărilor membre pe întreg fluxul politicilor, de la iniţierea şi până la
implementarea lor.
Principiul responsabilităţii, care se aplică tuturor instituţiilor şi organismelor implicate în
managementul Uniunii Europene la nivel european, naţional, regional şi local.
Principiul eficacităţii, prin stabilirea de obiective precise, realizate PRINCIPII
Deschiderii şi transparenţei Coerenţei Participării Responsabilităţii Eficacităţii 96 Cultura
europeană, complex de similarităţi şi diferenţe ale culturilor naţionale Tendința de convergență a
culturilor prin politici raţionale, concepute şi implementate în timp util, care se operaţionalizează
prin decizii adoptate de către instituţia sau organismul european cel mai bine plasat.
Principiul coerenţei, armonizându-se deciziile şi acţiunile Uniunii Europene atât pe
verticala, cât şi pe orizontala sa. Un leadership puternic la nivelul Uniunii Europene este premisa
asigurării coerenţei decizionale şi acţionale în cadrul său.
Principiul eficacității, care are în vedere realizarea obiectivelor și direcțiilor de acțiune
stabilite la nivelul Uniunii Europene, țărilor și regiunilor de dezvoltare, pe baza utilizării cu
maximum de efecte utile a resurselor alocate.
6.1.6. Cultura europeană, complex de similarităţi şi diferenţe ale culturilor
naţionale
Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se caracterizează prin
coexistenţa a numeroase culturi ale căror caracteristici prezintă concomitent similarităţi şi
diferenţe apreciabile. Rezultatele cercetărilor specialiştilor în această privinţă diferă într-o
anumită măsură. Cunoscutul cercetător Makridakis, într-o lucrare foarte bine primită de
specialişti, făcea constatarea că, deşi, sub nici o formă, nu se poate trata U.E. ca fiind
uniculturală, totuşi, din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamănă într-o
măsură mult mai mare decât se deosebesc între ele. Ele sunt similare din punct de vedere al
credinţelor religioase (ele sunt, cu două excepţii, creştine) şi prezintă sisteme de guvernare de
acelaşi tip. De altfel, în Declaraţia asupra identităţii europene din 1973 diversitatea culturală din
Europa era percepută în cadrul civilizaţiei europene comune. Cercetările efectuate de o echipă de
trei specialişti englezi au relevat existenţa următoarelor valori comune, referitoare direct la
satisfacţiile din procesele muncii, şi anume:
1) accent pe oportunităţile de dezvoltare personală la locul de muncă;
2) atenţia acordată aspectelor afective şi plăcute la nivelul postului ocupat şi al mediului în
care lucrează;
3) importanţa majoră pe care o au securitatea şi recompensele individuale (salariul bun,
siguranţa locului de muncă şi şansele personale de promovare).
Tendința de convergență a culturilor:
Investigaţiile realizate de mai mulţi specialişti au relevat însă că în Europa se manifestă o
tendinţă de convergenţă în planul valorilor. Aceasta se manifestă prin:
a. Descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale. Se manifestă o amplificare a
participării indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor la dezbaterea şi reformularea
reglementărilor de 97 natură morală, concomitent cu un cuprinzător proces de
democratizare a valorilor şi normelor cu impact asupra vieţii politice, sociale şi economice.
Acest proces este mai avansat în partea nordică a Europei, mai dezvoltată din punct de
vedere tehnic şi economic.
b. Dezvoltarea de sisteme politice democratice. În Europa Occidentală aceste sisteme sunt
stabile, noi forme de participare individuală şi de grup, inclusiv acţiuni de tip
neconvenţional, fiind încorporate în sistemele politice.
c. Creşterea valorii relaţiilor sociale multiple. În ţările U.E. există numeroase relaţii sociale
relevante în afara locului de muncă şi familiei. Acestea sunt relaţii de prietenie, parteneriat,
asociere voluntară etc. Stilul de viaţă al familiei cvasiprivate este important întrucât asigură
suportul afectiv necesar şi favorizează procesul de învăţare socială. Această schimbare este
mai intensă în ţări ca Danemarca, Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau
Irlanda.
43
d. Munca este o valoare culturală la fel de puternică întocmai ca plăcerea. Explozia
educaţională, schimbările tehnologice profunde şi gradul de organizare a muncii se reflectă
în creşterea luării în considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plăcerea şi munca
devin tot mai mult valori complementare. Pluralismul valorilor referitoare la muncă este
caracteristic ţărilor europene.
e. Orientarea spre realizarea de sine globală. Axarea pe muncă şi plăcere se manifestă tot mai
interiorizat. Procesul autorealizării sau autoîmplinirii devine o valoare în sine. Recompensa
este autorealizarea, cu o puternică tentă individualistică. Concomitent, autorealizarea
prezintă şi o dimensiune colectivă. Aceasta se reflectă în creşterea încrederii în sine şi a
responsabilităţii, ceea ce conferă şanse relativ egale unui număr mare de persoane. Ca
urmare, normele de tip distributiv şi justiţia socială prezintă o importanţă crescândă în
societăţile europene.
f. Prefigurarea calităţii vieţii ca o “nouă religie”. Valori cum ar fi pacea, drepturile omului,
protecţia mediului naţional, lupta contra sărăciei indică o profundă deschidere către lume a
culturii vesteuropene. Aceasta poate dobândi semnificaţia unei noi dimensiuni morale în
viaţa economică şi socială. Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există
conturată o cultură de tip european care se manifestă, fireşte, pe fondul diversităţii
culturilor naţionale implicate.
Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică:
Cultura europeană (Yang) Cultura asiatică (Yin)
1 2
Mod de gândire
cauzal, funcţional reţea, viziunea întregului
liniar, absolutist neliniar, relativist
orizontal vertical.
Adoptarea deciziilor
corelată cu rezultatele controlului bazată pe încredere
individuală, liberă de restricţii ţinând cont de solidaritatea grupului
pe baza majorităţii realizând consensul
Comportament
corespunzător principiilor ţinând cont de situaţie
bazat pe normele de drept corespunzător viziunii comunităţii
dinamic, înfruntând conflictele armonios, conservator
deschis, direct, încrezător în sine reţinut, indirect, bazat pe
autoprotejare extrovertit Introvertit
Concluziile referitoare la culturile europeană şi asiatică, formulate de autorul studiului
sunt două: cultura europeană este masculină, de tip YANG, potrivit concepţiei şi terminologiei
asiatice, iar cea din Asia, feminină sau YIN.
YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos, ele fiind complementare. Una
nu poate supravieţui fără alta, mai ales în situaţiile de criză. De aici necesitatea conlucrării, a
învăţării reciproce, a complementării lor.
6.1.7. Fundamentele şi obiectivele strategiei de la Lisabona
Evoluţiile Uniunii Europene în ansamblul său şi ale fiecărei ţări sau regiuni se derulează
în contextul implementării strategiei de la Lisabona (2000 - 2010), care stabileşte reperele şi
modalităţile esenţiale ale construirii noii economii – economia bazată pe cunoştinţe. Esenţa
strategiei constă în continuarea şi accelerarea schimbărilor structurale care se află deja în
derulare. Concepţia pe care se bazează această strategie este prezentată în figura următoare. În
baza acestei concepţii s-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea Europeană:
1) construirea unei economii bazată pe cunoştinţe inclusivă şi dinamica,
2) producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile,
3) revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane, reducând şomajul la nivelul celor mai
performante ţări,
44
4) modernizarea sistemelor de protecţie socială.
Obiectivul strategic global, în care se reflectă sintetic cele patru obiective strategice
menţionate, în formularea sa de la Lisabona este următorul: Uniunea Europeană să devină până
în anul 2010 cea mai competitivă economie din lume, bazată pe ştiinţă, capabilă de o dezvoltare
durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. Creşterea economică medie anuală va fi de 3% şi ea
va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până în 2010. Din păcate, această
strategie s-a implementat doar parțial.
6.1.8. Elementele esenţiale ale strategiei de construire a economiei bazată pe
cunoştinţe în Uniunea Europeană
POLITICĂ INTEGRATOARE ÎN VEDEREA CREĂRII UNEI ECONOMII
EUROPENE DINAMICE ŞI INCLUSIVE:
Mediu macroeconomic sanatos(solid)
Domenii carora li se consacră politici special

C 1)oameni: economii bazate pe cunostinte

U 2)generarea ideilor: Cercetare, educaţie, training şi stimulente financiare
N 3)dezvoltare Inovare, dezvoltare regională, activităţi sociale,infrastructure de
O a ideilor: cunostinte, industrii culturale, întreprinderi şi stimulente fiscale
Ș 4)finantarea Piaţa europeană de capital integrată, Banca Europeană de Investiţii,
T ideilor: Fondul European de Investiţii, inovare, activităţi sociale,
dezvoltare regională
I 5)Piete globale Politici privind piaţa internă europeană şi comerţul internaţional
N si europene:
Ț
E
Domenii şi acţiuni prioritare ale construirii economiei bazată pe cunoştinţe în uniunea
Europeană:
1. Construirea Europei,
2. Imprimarea unei noi dinamici dialogului social,
3. Creşterea gradului de ocupare a resurselor umane,
4. Evoluarea societăţii spre includere (integrare) socială şi nu spre excludere,
5. Investirea în educaţie şi training – care generează cele mai bune performanţe,
6. Fundamentarea pe valorile modelului social european,
7. Reconsiderarea instrumentelor financiare comunitare,
8. Crearea unei autentice zone europene de cercetare ştiinţifică,
9. Reconsiderarea intreprenoriatului şi întreprinderii europene,
10. Dezvoltarea serviciilor financiare şi realizarea unei pieţe integrate de capital,
11. Dezvoltarea pieţei interne a Uniunii Europene.
6.2. Euromanagementul şi euromanagerii
6.2.1. Rolul și conținutul europenizării
Europa posedă, comparativ cu celelalte zone economice internaţionale, două trăsături singulare,
ce reprezintă intense avantaje competitive potenţiale unice. În primul rând, este un ansamblu unic de forţă
de muncă educată şi calificată. Al doilea mare avantaj competitiv potenţial îl constituie numărul mare de
consumatori sofisticaţi, posedând şi o capacitate de cumpărare ridicată. U.E. întruneşte premisele juridice,
culturale, instituţionale, economice, ştiinţifice, tehnologice şi educaţionale de a valorifica aceste esenţiale
atuuri economice, şi fireşte şi altele, la care ne-am referit în paragrafele 102 Componentele procesului de
europenizare Fundamentul europenizării precedente. Procesul major prin care se asigură mecanismele de
valorificare îl reprezintă europenizarea ţărilor membre. Bazată pe luarea în considerare atât a
asemănărilor cât şi a diferenţelor culturale dintre ţările U.E., urmând să le valorifice pe ambele,
europenizarea constă într-un ansamblu de mutaţii în toate domeniile - economic, social, ştiinţific,
educaţional şi politic - de natură să ducă la o pronunţată internaţionalizare a activităţilor din cadrul său,
valorificând avantajele competitive ce-i sunt specifice. În opinia lui Sybren Tijmstra şi a lui Kenneth
Casler, în esenţă, europenizarea cuprinde elementele inserate în figura următoare. Rezultatul cultural al
45
europenizării va fi reprezentat de conturarea unei pregnante identităţi europene, ce va reflecta
concomitent asemănările şi deosebirile culturale şi de altă natură dintre ţările membre, într-o viziune
integratoare. Europenizarea reprezintă fundamentul euromanagementului.
6.2.1.1. Componentele procesului de europenizare
Componentele procesului de europenizare:
1. Structuri transnationale
2. procese transnationale
3. identitatea europeana
4. comunicatiile interculturale
6.2.1.2. Fundamentul europenizării
Europenizarea este necesar să asigure o anumită unitate de abordare a problemelor majore cu care
se confruntă Europa în condiţiile existenţei şi menţinerii - cel puţin între anumite limite - a diferenţelor
culturale dintre ţările implicate. Fundamentul europenizării îl constituie realizarea unei convergenţe
treptate a valorilor culturale, legislației, instituţiilor, structurilor şi mecanismelor ce funcţionează în
spaţiul european. Piaţa Unică Europeană şi euro - moneda europeană unică reprezintă componente majore
ale europenizării.
6.2.1.3. Necesitatea euromanagementului
Necesitatea euromanagementului:
a. Integrarea economiilor europene bazate pe piaţa şi moneda unică europeană, creează un
nou mediu economic pentru firme. În aceste condiţii este necesar un nou tip de
management capabil să decidă şi să acţioneze depăşind atât barierele fizice dintre ţări, cât
şi graniţele culturale ale acestora, invizibile, dar mult mai complexe şi importante.
Accelerarea europenizării determină ample fluxuri transnaţionale de forţă de muncă,
capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implică inovarea practicilor manageriale, noi
structuri, metode şi mecanisme. Piaţa unică europeană multiculturală şi transnaţională
ridică în faţa managerilor sfidări şi oportunităţi radical deosebite faţă de perioada
precedentă, ce nu pot fi soluţionate eficient fără schimbări de fond în abordările
manageriale.
b. Un al doilea element care pledează pentru euromanagement îl constituie reglementările şi
abordările politice şi sociale ale oficialităţilor de la Bruxelles. Strategia, reglementările
juridice, deciziile economice şi sociale adoptate de conducerea U.E. vizează asigurarea
unor evoluţii convergente în cadrul ţărilor componente în condiţii de performanţă
economică ridicată. Deosebit de importante pe acest plan sunt reglementările şi politicile
privind fiscalitatea, forţa de muncă, mediul, telecomunicaţiile. O mare parte a acestor
elemente se operaţionalizează prin managementul exercitat asupra firmelor. Urmărirea
unor obiective strategice unice la nivel de U.E., acţionarea în condiţiile aceloraşi
reglementări, confruntarea cu restricţii şi facilităţi similare de către managerii din toate
ţările uniunii imprimă anumite trăsături comune managementului practicat de acestea.
c. Pentru realizarea euromanagementului pledează experienţa şi eforturile managerilor
europeni. Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemănătoare în
ţările U.E., a căror utilizare s-a dovedit performantă. În plus, dezvoltarea relaţiilor de
afaceri dintre firme din diverse ţări, a parteneriatelor sub diverse forme, este mult uşurată şi
ulterior eficientizată atunci când abordările manageriale implicate prezintă consistente
elemente comune.
d. Un ultim factor cu pondere în creştere îl constituie practica firmelor transnaţionale de a
dezvolta centre europene cu misiunea de a planifica şi coordona activitatea filialelor ce
operează în Europa. Realizarea obiectivelor ce revin acestor centre - sunt deja operaţionale
câteva sute - este mult uşurată atunci când managementul filialelor implicate, localizate în
diverse ţări, prezintă elemente comune. În aceste condiţii societăţile transnaţionale sunt
interesate şi reacţionează direct şi indirect pentru conturarea unor abordări manageriale
unitare sau cel puţin congruente la nivelul filialelor pe care le au în diverse zone ale
Europei.
6.2.1.4. Conținutul euromanagementului
46
 Accepţiunile pentru euromanagement diferă într-o anumită măsură. Gordon Shenton,
directorul lui “French Business School” din Lyon, evidenţiază ca mai frecvente următoarele două
conţinuturi noţionale pentru euromanagement:
- Generalizările privind managementul practicat în Europa, ce desemnează un ansamblu de
elemente opuse (diferite n. n.) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se
bazează pe credinţe şi valori agreate în ţările U.E. şi care încorporează abilităţi şi
competenţe specifice pentru a face faţă contextului comunitar.
- Suma stilurilor de management naţionale din U.E. şi sinteza acestora, decelată pe bază de
studii comparative. Referitor la conţinutul euromanagementului, autorul face încă două
sublinieri importante. Euromanagementul nu este o abordare fără patrie, ci reprezintă un
set de competenţe specifice, dezvoltate ca răspuns la “provocările specifice” cu care sunt
confruntate firmele europene. În al doilea rând, euromanagementul implică calităţi şi
abilităţi particulare care nu se dezvoltă în mod natural în cadrul abordărilor manageriale
naţionale şi care sunt rezultatul direct al condiţiilor specifice predominante în contextul
european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se
dezvoltă corespunzător evoluţiei integrării în cadrul U.E. şi a schimbărilor din mediu. În
acest sens, se consideră că euromanagementul este în curs de cristalizare, dar deja
trăsăturile sale distinctive sunt sesizabile.
6.2.2. Definirea euromanagementului
Englezul Keith Thurley şi suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai cuprinzătoare
a euromanagementului: “structurile de comportament managerial distincte şi abordările
decizionale şi de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce stabilesc identitatea
strategiei ca fiind distinct europeană şi care se axează în mod special asupra planificării,
implementării şi evaluării schimbărilor”. Referitor la euromanagement se fac următoarele
precizări:
- este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu excepţia unor circumstanţe
limitate; este organic legat de ideea integrării europene, care va cuprinde şi alte ţări;
- reflectă valori cum ar fi pluralismul, toleranţa etc., dar nu este dezvoltat în mod conştient
pe baza acestora;
- este asociat cu concepţia “stakeholderului” echilibrat şi conceptul de parteneri sociali.
6.2.3. Relația euromanagement – euromanageri
Conturării euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei şi practicii manageriale îi
corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina
de a implementa cu prioritate abordările specifice euromanagementului. Trăsătura lor definitorie
este, după cum subliniază Gerrit Broekstra, eurocompetenţa. Euromanagementul abordează
inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice,
problemele manageriale operaţionale ce derivă din contextul specific european. De remarcat însă
că nu toţi specialiştii apreciază ca necesar euromanagerul.
6.2.3.1. Accepțiunile euromanagerului
Accepțiunile euromanagerului:
- manager dintr-un stat membru al U.E. (accepţiunea uzuală a omului de pe stradă);
- -manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din altă ţară;
- manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din propria ţară;
- manager care, în decursul carierei, a lucrat în mai multe ţări ale U.E., într-o mare companie
cu filiale în mai multe ţări.
6.2.3.2. Palierele euromanagementului
După opinia noastră, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt
generate de neabordarea euromanagementului în toată complexitatea operaţionalizării prin
intermediul managerilor. Noi considerăm că euromanagementul va fi utilizat şi va avea implicaţii
majore în practica managerială la trei paliere:
1. de către managerii firmelor multinaţionale şi firmelor mari, mijlocii şi mici naţionale, care
însă sunt puternic integrate în economia U.E. prin relaţii de aprovizionare, vânzare,
47
 engineering, financiare, personal etc.. Pentru a fi eficace şi eficienţi ei vor trebui să
cunoască şi să utilizeze preponderent euromanagementul, manifestându-se astfel ca
euromanagerii;
2. de către managerii firmelor care, deşi îşi desfăşoară activităţile exclusiv sau preponderent
într-un anumit spaţiu naţional, totuşi, prin anvergura operaţiilor derulate aflate sub
incidenţa directă şi substanţială a strategiei şi reglementărilor U.E., sunt nevoite să
utilizeze parţial, uneori chiar cu intermitenţe, elemente semnificative de euromanagement.
Fireşte, aceştia nu sunt euromanageri propriu-zişi, dar au nevoie de o bună parte din
conceptele şi metodele de euromanagement;
3. de către întreprinzătorii şi managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a căror activitate este
cantonată exclusiv într-o zonă locală dintro anumită ţară. Fără îndoială şi activitatea
acestora, pe fondul europenizării, este influenţată de euromanagement, dar într-o măsură
sensibil mai redusă.
6.2.4. Caracteristici ale euromanagerilor
În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin
care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la
următoarele cinci, ce derivă din activitatea sa, conectată la contextul european transnaţional:
- abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale,
sociale, politice şi economice;
- capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (reţele - comandouri
centrate pe realizarea anumitor sarcini, unităţi coordonatoare), care depăşesc graniţele şi
conectează culturile;
- abilitatea de a genera concentrarea deciziilor şi acţiunilor personalului, indiferent de
valorile sale culturale, în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei;
- capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din
partea “stakeholderilor “ naţionali;
- abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră
europeană.
Mediul economic European:
1) Dinamica managementului european 2) Procesele de europenizare;
6.2.5. Relația euromanagement – euro- întreprinzători
Europenizarea ce se produce îşi găseşte corespondent nu numai în plan managerial, ci şi
cel intreprenorial, prin cristalizarea euroîntreprinzătorilor. De la început se impune o precizare.
Euroîntreprinzătorii, contrar ideii asociate în mod curent fenomenului intreprenorial, au drept
obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai
de la faptul că, fiind implicaţi în activitatea unor firme de dimensiuni apreciabile, de regulă,
multinaţionale, acţionează la nivelul Europei, piaţa europeană reprezentând integral sau parţial
“ţinta lor economică”, euroîntreprinzătorii acţionând în spiritul creativ şi dinamic specific
întreprinzătorilor fără să aştepte o intensă europenizare sau cristalizarea euromanagementului ci,
în fapt, precedându-le. La intensificarea europenizării, ca şi la conturarea euromanagementului,
euroîntreprinzătorii au avut şi au - chiar dacă nu şi-au propus - o contribuţie notabilă, cu o
pronunţată dimensiune pragmatică şi metodologică.
6.2.6. Caracteristici ale euroîntreprinzătorilor
Caracteristici ale euroîntreprinzătorilor:
a. Euroîntreprinzătorii au renunţat la managementul tradiţional, devenind mai intreprenoriali,
cosmopoliţi şi oameni publici activi. Specific lor este şi faptul că nu sunt proprietari ai
firmelor conduse, ci ocupă poziţii manageriale, eventual, ca urmare a serviciilor aduse
firmei devenind şi acţionari. Modul de decizie şi acţiune al euroîntreprinzătorilor se înscrie
în tabloul tipic proiectat de Schumpeter pentru întreprinzător, agresiv în sensul bun al
termenului şi asumarea de riscuri în modelarea firmelor conduse.
b. Capacitatea de a înfiinţa o reţea de avanposturi în principalele zone economice ale Europei,
şi chiar în afara Mediul economic european Dinamica managementului european Procesele
48
 de europenizare 108 Modelul de management european acestora. Nu rareori au trebuit să
dovedească abilităţi deosebite pentru a depăşi animozităţile locale, adesea alimentate de
guvernele ţărilor implicate. Pentru a construi reţele europene, au recurs frecvent nu la
tehnici şi metode manageriale clasice, ci, mai curând, la tehnici şi modalităţi de abordare
specifice oamenilor politici. Astfel, frecvent “task force”.
c. Abordarea intreprenorială a euroîntreprinzătorilor se concretizează şi în modul de
concepere şi realizare a relaţiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaţionalelor
nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ţări conduse de euromanageri este
foarte pronunţată. Frecvent, şefilor de filiale li se descentralizează o gamă foarte
cuprinzătoare de obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi.
d. Organizarea promovată de euroîntreprinzători este predominant organică cu reduse
elemente de tip mecanicist, ce se dezvoltă folosind cu precădere elemente de “soft”
economic, tehnic, ştiinţific,
6.2.7. Modelul de management european
În concepţia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de
management, care se află în curs de cristalizare, rezidă, în esenţă, în trei elemente:
A. Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care evoluează firma. Acesta se
caracterizează prin:
- oferirea de perspective mai largi firmelor care au în vedere existenţa în Europa a celei mai
mari pieţe din lume şi faptul că U.E. reprezintă cel mai mare comerciant de pe mapamond,
realizând circa 50% din comerţul internaţional;
- capacitatea mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate culturală şi,
îndeosebi, plasate într-un mediu foarte eterogen cultural;
- flexibilitatea şi adaptabilitatea firmelor la evoluţia dinamică a mediului;
- reţeaua de relaţii manageriale la nivel european, bazată în bună măsură, pe relaţiile
personale dintre managerii implicaţi, unele cu determinare istorică, altele formate în şcoli,
vacanţe, organisme internaţionale.
B. Echilibrarea managementului şi leadershipului, pornind de la faptul că, în prezent, în U.E.
se pune un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea umană a activităţilor
şi pe management, situaţie parţial diferită de cea existentă în S.U.A. Echilibrarea
raporturilor dintre management şi leadership are în 109 Specificul abordării strategiei
firmei în Uniunea Europeană vedere:
- creşterea importanţei leadershipului într-o lume turbulentă, predominantă în perioada
actuală; -fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepţie
coerentă care să reflecte diferenţele culturale implicate, şi care să fie în măsură să
valorifice avantajele oferite de mecanismele Uniunii Europene.;
- operaţionalizarea leadershipului presupune intense şi eficace procese de comunicare, care
să fie modelate în funcţie de similarităţile culturale implicate.
C. Redefinirea finalităţii întreprinderii, având în vedere multidimensionalitatea sa, cu o
pronunţată determinare culturală. În acest proces este recomandabil să se ţină cont că:
- În U.E., managerii nu-i suficient să fie acceptaţi de acţionari, ci ei depind de salariaţi,
sindicat şi în unele situaţii de politicieni, partide sau autorităţi locale. Deci, situaţia este
mult mai complexă, având un mai pronunţat caracter politic decât în S.U.A.;
- percepţia populaţiei, a specialiştilor şi managerilor asupra rolului pieţei în activitatea
economică şi a modului său de manifestare prezintă anumite specificităţi. Rolul pieţei, de
regulator al activităţilor economice, este conceput mai limitat; valorile pe care se bazează
gândirea şi comportamentul agenţilor economici şi salariaţilor sunt parţial altele decât cele
ale capitalismului pur. În U.E., în care majoritatea populaţiei este creştină şi animată de
ideile socialismului, managementul prezintă o dimensiune pronunţat socială, fiind orientat,
potrivit formulării lui De Woot, spre un “capitalism responsabil”.
6.3. TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI
EUROPEAN
49
 6.3.1. Specificul abordării strategiei firmei în Uniunea Europeană
John Dudley sintetizează procesele de elaborare, implementare şi evaluare a strategiei
globale a firmei într-o foarte interesantă şi utilă schemă prezentată în figura următoare. Din
examinarea sa rezultă viziunea concomitent holistică şi pluriculturală pe care se bazează
abordarea şi implementarea strategiei. O asemenea strategie globală de firmă nu poate fi eficace
fără a avea ca suport o temeinică strategie financiară care să reflecte oportunităţile, presiunile şi
schimbările de mecanism financiar în condiţiile Pieţei Europene Unice şi a euro-ului. Rolul
strategiei financiare este să descopere căi de finanţare eficace şi cât mai sigure ale strategiei
globale, fireşte, în condiţiile multiplelor şi complexelor schimbări determinate de extinderea
Uniunii Europene, de dezvoltarea Pieţei Unice Europene şi proliferarea euro-ului.
Apelarea la alianțe strategice:
Un grup de cunoscuţi specialişti de la Harvard Business School consideră că cele mai
frecvente forme de alianţe strategice recomandate în condiţiile pieţei şi monezii unice europene
sunt: -licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi mixte;
- contract de distribuţie a produselor, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte; contract de
distribuţie a proceselor, conectat cu cooperarea în fabricarea produsului sau tehnologică
între două sau mai multe firme;
- contract de distribuţie, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi cu cooperarea pe
produs sau tehnologică între mai multe firme.
Schema elaborării strategiei firmei în condiţiile existenţei şi dezvoltării pieţei europene:
Schimbarea mediului:
1.Modificarea strategiei 2.Noi oportunitati si amenintari
a) definirea misiunii firmei:
- definirea sferei economice de activitate,
- precizarea avantajelor firmei,
b) evaluarea pozitiei competitive:
- puncte forte/slabe,
- cerinte pentru a asigura succesul firmei,
c) descoperirea avantajelor competitive privind:
- costul,
- unicitatea produsului,
- piata ocupata,
- nisele de piata,
d) stabilirea obiectivelor firmei privind:
- organizarea,
- dezvoltarea,
- performantele,
e) examinarea oportunitatilor alternative,
f) implementarea strategiilor de:
- produs,
- piata,
- diversificare,
- dezvoltare orgazitionala,
g) monitorizarea controlului si retusarea strategiei,
h) Influente ale:-concurentilor:
- clientilor,
- furnizorilor,
- structurilor industriale,
Schimbare/extinderea mediului economic
Influente de natura:
- economica,
- politica,
50
- sociala,
- juridica,
- culturala.
6.3.2. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor
Diversitatea şi complexitatea sporite ale proceselor comerciale financiare, tehnice, ştiinţifice,
sociale, politice, în condiţiile intensificării europenizării, implică din partea firmelor schimbări de esenţă
nu numai în planul strategiei şi al sistemului managerial, dar şi la nivelul subsistemului organizatoric. În
fapt, se impune - aşa cum punctează nu puţini specialişti vest europeni - o remodelare a acestuia. J.
Dudley, spre exemplu, relevă că proiectarea organizării şi, în primul rând, a structurii organizatorice
trebuie să asigure focalizarea obiectivelor companiei asupra oportunităţilor pieţei, facilitând realizarea de
noi proiecte şi valorificarea acestor oportunităţi. Esenţială este utilizarea resurselor firmei pentru
satisfacerea necesităţilor sale strategice asigurându-i o poziţie competitivă. Sistemul organizatoric este
necesar să fie suficient de flexibil pentru a evolua corespunzător cerinţelor strategiei şi exigenţelor
creşterii firmei.
6.3.3. Tipuri de structuri organizatorice ale companiilor multinaţionale
În mod normal, firmele multinaţionale cu baza în Europa sunt printre promotorii şi
participanţii principali la europenizare, euromanagement, eurointreprenoriat. La nivelul acestora
s-a dezvoltat o gamă de sisteme organizatorice care facilitează derularea eficace a activităţilor
economice în spaţiul european. Şapte tipuri de structuri organizatorice s-au conturat ca urmare a
acţiunii combinate a mai multor factori:
- gradul de dezvoltare a activităţilor funcţionale implicate;
- vârsta relativă a activităţilor economice realizate de firmă;
- tipurile de produse fabricate şi marketate; aria geografică acoperită;
- intensitatea abordării pieţei europene.
În continuare, prezentăm succint tipurile de structuri organizatorice ale firmelor
multinaţionale utilizate cu prioritate în U.E:
A. Structura diversificată economic, dar cu un grup de export centralizat,
B. Structura divizională internaţională,
C. Structura organizatorică tip “mamă - fiică”,
D. Structuri funcţionale globale,
E. Structura divizională pe produs,
F. Structura cu “umbrelă” locală,
G. Structura funcţională regional.
6.4. Managementul marilor firme
Arhetipurile organizatorice ale marile firme europene:
a. Grupurile industriale ce se caracterizează prin existenţa unui portofoliu de activităţi
economice care au trăsături comune, în ceea ce priveşte competenţele şi care realizează un
grad ridicat de sinergie prin dirijarea interdependenţelor-cheie la nivelul conducerii
superioare a firmei. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum în Marea
Britanie, Philips în Olanda, Michelin din Franţa sau Daimler Benz în Germania.
b. Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau unităţi grupate în funcţie de anumite
criterii, cel mai adesea, ramura de activitate. Specifică lor este obţinerea unei sinergii mari
la nivel de subgrup şi a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri componente. Din punct
de vedere managerial se constată că, la nivelul holdingului, se realizează planificarea de
ansamblu, strategică şi se pun în operă mecanisme de control, se realizează operaţiuni
comerciale majore şi se alocă resursele financiare şi umane. Celelalte activităţi manageriale
se descentralizează la nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel în
Franţa, Siemens şi BASF în Germania, ICI şi Courtlands în Marea Britanie.
c. Conglomeratele financiare, al treilea şi ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaţie de
unităţi economice a căror corelare se asigură de echipa managerială prin folosirea
pârghiilor financiare şi prin realizarea achiziţiilor de capital şi restructurări. Pentru acest tip
de organizare profesional, Jensen de la Harvard foloseşte şi termenul de “LBO

51
 parteneriat”. Un exemplu de o asemenea firmă mare îl reprezintă Hanson Trust în Marea
Britanie.
6.4.1. Tipuri de mecanisme de control
Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. îl constituie
mecanismele de control. În principal, se folosesc cinci tipuri:
a. Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective şi standarde financiare de către
managementul central al firmei, realizările comparându-se cu acestea. Acest tip de control
predomină în conglomerate financiare.
b. Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare strategică,
decizii investiţionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc şi informaţii
nefinanciare din domeniul strategiei sau marketingului. Se utilizează cu precădere în 113
holdingurile industriale şi grupurile industriale din U.E.
c. Controlul prin strategii, ce are în vedere traiectoria strategică a firmei; concret, se apelează
la conferinţe organizate la nivelul firmei, “task forces”, şedinţe informale, detaşări
temporare ale managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor unităţi
componente. Cel mai adesea de foloseşte acest mod de control în grupurile industriale.
d. Controlul personalizat, exercitat prin interfaţa directă dintre preşedintele grupului şi
managerii unităţilor componente. Se apelează la forme holistice de evaluare. Grija
principală a managerilor unităţilor componente este realizarea unui comportament care să
corespundă normelor şi percepţiilor preşedintelui sau directorului general al firmei.
Această modalitate de control se practică mai puţin în U.E., şi mai mult în conglomeratele
intreprenoriale din Asia.
e. Control “ideologic”, ce are în vedere măsura în care managerii unităţilor componente au
internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei şi se comportă ca atare.
În acest scop se apelează la sisteme clasice, evaluări financiare, relaţii speciale dintre
preşedintele firmei cu managerii unităţilor, fără însă ca vreuna dintre acestea să fie
dominantă. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci Asiei.
6.4.2. Studiul trecerii la noile forme de organizare a muncii în Uniunea Europeană
Cercetările relevă că la nivelul Uniunii Europene, trecerea la folosirea noilor forme de
organizare a muncii este încă într-o fază incipientă, majoritatea firmelor de dimensiuni medii şi
mari neapelând încă la acestea, cu toate că s-au dovedit foarte eficace atât în Europa, cât şi în
SUA, Japonia, Australia etc. Concomitent se constată diferenţe apreciabile între ţări, sectoare de
activităţi şi firme, grupate în funcţie de dimensiune. În condiţiile intensificării implementării
strategiei de la Lisabona, apelarea la noile forme de organizare integrate sistemic se vor accelera
în mod sigur.
6.4.3. Abilităţile manageriale considerate ca având un rol critic pentru obținerea de
performanțe în firmele din Uniunea Europeană
Abilităţile manageriale considerate ca având un rol critic pentru obținerea de performanțe
în firmele din Uniunea Europeană:
- centrarea pe leadership;
- posedarea capacităţii de a judeca şi soluţiona situaţii complexe;
- efectuarea superioară a sarcinilor;
- direcţionarea spre obţinerea rezultatelor;
- dispunerea de capacitatea de a influenţa şi negocia;
- atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente;
- promovarea leadershipului de echipă;
- posedarea maturităţii profesionale;
- deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor;
- asumarea de riscuri;
- adaptabilitatea la evoluţii exogene şi endogene;
- construirea şi menţinerea relaţiilor umane;
- focalizarea pe consumatori.
52
 6.4.4. Principii de pregătire şi dezvoltare a managerilor în Uniunea Europeană
Principii de pregătire şi dezvoltare a managerilor în Uniunea Europeană:
- Focalizarea pregătirii şi dezvoltării personalului în funcţie de specificul firmei implicate
- Acordarea unei atenţii majore leadershipului şi expertizei tehnice a managerilor
- Accentuarea promovării responsabilităţilor partajate (shared)
- Fundamentarea pregătirii pe o perspectivă europeană
- Promovarea personalului din cadrul firmei
- Apelarea la pregătirea la locul de muncă
- Diversificarea conceptelor, metodelor şi formelor de pregătire
- Centrarea asupra dezvoltării abilităţilor manageriale
- Orientarea spre eurointreprenoriat.
6.4.5. Modelul european al resurselor umane conceput de Clark şi Mallory
Managementul resurselor umane:
1. Contextul institutional international:
- Uniunea Europeană (U.E)
- Organizaţia Internaţională a Muncii (O.I.M.) etc
2. CONTEXT INSTITUŢIONAL NAŢIONAL:
- sistem economic,
- sistem educaţional,
- sistem financiar,
- sistem juridic,
- sistem politic etc.
3. Cultura nationala:
- atitudini,
- valori,
- mentalităţi.
Desigur, modelul european de management va înregistra o dezvoltare si mai puternica în
viitorul apropiat, ca rezultat al procesului de europenizare. În mod evident acesta nu se va limita
doar la dimensiunile economice, politice si sociale, ci va îngloba si diferentele culturale, care îl
vor individualiza si mai mult în raport cu modelele de management din alte state.
7. Concluzii
Întreprinderile din Japonia, Europa şi Statele Unite se caracterizează prin competitivitatea
cea mai ridicată. 47% dintre cele mai bune 1000 de firme din lume sunt japoneze, 32% dintre
cele mai bune 1000 de firme din lume sunt din S.U.A, iar 15% dintre cele mai bune 1000 de
firme din lume sunt europene.
Contextul japonez prezintă unele particularităţi economico-sociale care influienţează
managementul la nivelul întreprinderilor. Acestea se referă la relaţiile dintre stat şi întreprinderi,
prin organismele guvernamentale , rolul tehnologiei în dezvoltare economică, mişcarea în
domeniul calităţii şi funcţionarea societăţii pe bază de morală mai mult decât pe bază de drept.
Sistemul politico-economic din S.U.A. poate fi caracterizat ca un capitalism democratic.
Producţia şi distribuţia sunt în cea mai mare parte în proprietate privată. Indivizii dispun de toată
libertatea în a se organiza şi a adera la un partid politic. Forma caracteristică a capitalismului în
S.U.A. o reprezintă sistemul întreprinderii private, care adesea mai este denumit sistemul
întreprinderii libere, economie de piaţă sau sistemul bazat pe profit. Dar, întrucât guvernul este
implicat în unele laturi ale economiei, acest sistem poate fi definit mai degrabă ca o economie
mixtă. Capitalismul american prezintă cinci caracteristici importante: proprietatea privată,
motivaţia pentru profit, piaţa şi concurenţa, natura relaţiilor guvern-afaceri şi libertatea de a alege
a consumatorului.
Europa în general şi Uniunea Europeană în special reprezintă un partener important în comerţul
internaţional, aflându-se pe primul loc din punctul de vedere al exportului, importului şi al investiţiilor în
străinătate, adică în alte ţări decât cele europene. Ţările europene au început să-şi integreze şi să-şi

53
coordoneze economiile şi pieţele lor naţionale în vederea creşterii competitivităţii produselor faţă de
produsele firmelor americane şi japoneze.
Într-un asemenea context concurential, definirea unui model european de management într-o
economie globală este dependentă de valorificarea în sinergie a tuturor influentelor pozitive, provenite din
sfera micro si macro-economiei, din aceea a mediului social, politic, cultural specific fiecărei tări membre
în UE, precum si dinspre structurile transeuropene ce există deja sau se vor constitui în viitor.
Managementul european se defineşte ca fiind un concept privind rezolvarea problemelor si luarea
deciziilor la toate nivelurile organizaţiilor, prin care sǎ se distingǎ identitatea Europeanǎ a strategiilor,
precum şi a planificǎrii, implementǎrii si evaluǎrii schimburilor.
Managementul întreprinderilor din S.U.A. fiind unul dintre cele mai copiate din lume,
atât datorită performanţelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în
contextul S.U.A. au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai
multe şi variate sisteme, metode şi tehnci de management, nu apare cu particularităţi atât de
pregnante ca alte sisteme care nu au cunoscut aceeaşi extindere în alte ţări.
O altă variabilă importantă prin care se remarcă diferenţele majore între S.U.A., Europa şi
Japonia este conceptul de performanţă, care stă la baza funcţionării organizaţiilor, în general, şi
al întreprinderilor, în special.
În S.U.A. performanţele se apreciază în funcţie de anumite niveluri, praguri, care s-au
convenit a fi acceptabile, de unde şi conceptul de acceptabilitate.Datorită coexistenţei mai multor
etnii, sistemul de valori comune pentru întreaga societate este foarte limitat, ceea ce a condus la
dezvoltarea toleranţei din partea unei etnii faţă de valorile proprii ale etniei. Totodată s-a ajuns la
delimitări precise în sistemul de valori între ceea ce se acceptă şi ceea ce nu se acceptă,
stabilindu-se anumite praguri de acceptabilitate. Performanţele majorităţii salariaţilor reprezintă
limita de acceptabilitate. O dată atinsă această limită de către salariat, înseamnă că acesta şi-a
îndeplinit sarcinile, în general el încetând să mai depună un efot pentru a înregistra performanţe
superioare.
În schimb, japonezii au un comportament diferit prin faptul că, în contextul nipon , în
general, nu există delimitări precise în sistemul de valori între ceea ce se acceptă şi ceea ce nu se
acceptă, datorită omogenităţii culturale şi a sistemului de valori sociale comune, relativ mare şi
stabil. Ca urmare, tendinţa japonezilor este de a se încadra în situaţia cea mai dorită. Acest
concept are repercursiuni asupra activităţii desfăşurate în cadrul întreprinderilor, în sensul că
salariaţii, indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, caută să-şi imbunătăţească
continuu performanţele, pentru a ajunge în situaţia „cea mai dorită”. Spre exemplu, dacă au atins
parametrii de calitate ai produselor sau dacă s-au încadrat în limitele prevăzute privind nivelui
costului de producţie, ei consideră că încă se mai poate face ceva pentru o îmbunătăţire în
continuare. Salariaţii japonezi, în virtutea acestui concept de performaţă, sunt pătrunşi de dorinţa
de a fi cei mai buni în activităţile pe care le desfăşoară.
Europa posedă, comparativ cu celelalte zone economice internaţionale, două trăsături
singulare, ce reprezintă intense avantaje competitive potenţiale unice. In primul rind, este un
ansamblu unic de forţă de muncă educată şi calificată. Al doilea mare avantaj competitiv
potenţial il constituie numărul mare de consumatori sofisticati,posedind si o capacitate mare de
cumparare. Procesul major prin care se asigură mecanismele de valorificare il reprezintă
europenizarea ţărilor membre. Bazată pe luarea in considerare atit a asemănărilor cit şi a
diferenţelor culturale dintre ţările U.E., urmind să le valorifice pe ambele, europenizarea constă
intr-un ansamblu de mutaţii in toate domeniile - economic, social, ştiinţific, educaţional şi politic
de natură să ducă la o pronunţată internaţionalizare a activităţilor din cadrul său, valorificind
avantajele competitive ce-i sunt specifice.
Diferenţele în conceperea, proiectarea şi funcţonarea sistemelor de management
influienţează modul de abordare a diferitelor probleme la nivelul întreprinderii. Spre exemplu ,
chiar dacă atât în S.U.A., Europa cât şi în Japonia se pune accent pe obţinerea unor produse de
calitate superioară, modalităţile de a realiza această calitate diferă.
La fel şi în domeniul productivităţii muncii apar diferenţe între S.U.A., Europa şi Japonia
prin prisma căilor de creştere. Astfel, în S.U.A. și în Europa se face apel aproape în exclusivitate
54
la căile clasice de creştere a productivităţii muncii, care presupun o analiză atentă a metodelor de
muncă, îmbunătăţirea acestor metode şi instruirea muncitorilor pentru utilizarea noilor metode
perfecţionate. Japonezii, în plus de aceste căi clasice, tradiţionaliste fac apel la relaţiile dintre
manageri şi executanţi, la crearea armoniei în organizaţie, la ataşamentul salariaţilor faţă de
întreprindere.
8. Bibliografie
1) M. Țulea, Bazele Managementului. – Sibiu, Editura Lucian Blaga: 1989.
2) Adrian Constantinescu, Mecanisme de stimulare a exporturilor. – Bucureşti, Editura
Ştiinţifică şi enciclopedică; 1988.
3) Ovidiu Nicolescu, Management comparat. – București, Ed. Economic: 1997.
4) Varujan Vosganian, Curs: Mediul International de Afaceri – București, ASE.
5) Ștefan Nedelea, Curs: Management comparat – București, Universitatea Athenaeum:
2011
6) http://economiexi.wikispaces.com/file/view/3.Piata+mondiala.doc
7) http://www.academia.edu/7473942/ASE_management_comparat
8) http://www.scritub.com/economie/ECONOMIA-MONDIALA-CONCEPTE-SI-
321751221.php
9) http://xa.yimg.com/kq/groups/21705395/1908555158/name/C_4.doc
10) https://ru.scribd.com/doc/57838265/Suport-de-Curs-Management-Comparat
11) www.zf.ro
12) www.businessmagazin.ro
13) www.ford.ro
14) www.wall-street.ro

55