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Gesto da qualidade nos servios pblicos captulo 3 - a mudana da postura gerencial

Jos A. Bonilla - bonilla.bhz@terra.com.br

A qualidade total autntica A mudana de paradigma: o enfoque holstico. Organizaes de aprendizagem O gerenciamento participativo Capacitao para formao de lderes para a vida Bibliografia

"NO CONHEO NADA MAIS PRTICO QUE UMA BOA TEORIA" (EINSTEIN)

3.1. A QUALIDADE TOTAL AUTNTICA

Desde 1976 moramos no Brasil. Por volta de 1990 comeou no pas o "boom" da Qualidade Total. No incio, muita gente a considerava como uma panacia, uma varinha mgica que levaria o pas, em pouco tempo, a transformar-se num membro do Primeiro Mundo. Como conseqncia, passou a ser aplicada em forma generalizada em organizaes de todo tipo. Contudo, pouco tempo depois - l por 1992 ou 1993 - comeou a sentir-se uma reao contrria: pessoas reclamando de estragos causados pela tal senhora chamada "Qualidade Total". Em nossas variadas atividades como palestrante, professor, escritor e consultor no tema, fomos sentindo esta mudana de percepo nas pessoas, de modo que supondo houvesse algum mal-entendido por parte destas, explicamos em forma mais cuidadosa os princpios e os fundamentos da nova tecnologia gerencial. Em ocasies, parecia que estas novas explicaes eram satisfatrias, s vezes s parcialmente e em certas oportunidades ficava claro que eram insatisfatrias. Para esclarecer ainda mais, publicamos no final de 1993 um livro intitulado: "Resposta Crise: Qualidade Total Autntica em Bens e Servios" (Bonilla, 1993), onde apresentamos uma viso ecossistmica da Qualidade. Contudo, na enorme listagem de obras sobre o assunto, este livro era apenas mais um, e pouco divulgado, no foi um sucesso de vendas, a no ser em seu lanamento. Com o passar do tempo nossa perplexidade acerca do que corria na cabea das pessoas em relao com a idia de Qualidade Total, foi aumentando. At que em 1995 fomos privilegiados com uma faisca de compreenso: "Qualidade ou "Qualidade Total" significam coisas diferentes, do mesmo modo que as palavras, justia, liberdade ou amor significam coisas distintas, segundo seja a mente que as est percebendo. Na realidade, entanto ns fazamos nfase nos fundamentos, muitas pessoas vinculavam Qualidade exclusivamente a suas aplicaes concretas. A partir da, em todas as nossas palestras, seminrios, cursos e consultorias (e agora neste texto) enfrentamos essa dificuldade a partir de uma afirmativa provocante: "Somos contra e a favor da Qualidade Total". Naturalmente que a platia tem um sentimento de surpresa ou at de espanto quando ouve isto (e esse justamente o objetivo: despertar o interesse, para que a compreenso seja completa), j que deveria esperar-se de nossa parte, uma fervorosa e incondicional defesa da Qualidade. A explicao que apresento para essa aparente contradio , mais ou menos, a seguinte: Hoje em dia j no possvel falar de Qualidade, Qualidade Total ou Gesto da Qualidade Total como um conceito homogneo. Com o passar do tempo tem-se desenvolvido certas categorias de Qualidade Total, cada uma tendo suas caractersticas especficas. Para simplificar, essas categorias so reduzidas a trs principais: A) Qualidade Total Clssica. oriunda do Japo, elaborada durante 20 anos (1950 - 70) nas principais indstrias japonesas. Atravs de sua aplicao generalizada, o Japo passou de pas arrasado a uma potncia mundial, inclusive invadindo o prprio mercado do pas mais poderoso do mundo, colocando em xeque s orgulhosas empresas automotrizes americanas, entre outras. O modelo clssico tm duas vertentes essenciais, a vertente tcnica, a qual fornece instrumentos simples e pragmticos, capazes de contribuir de forma significativa ao combate dos problemas identificados e uma vertente humanista, preocupada com o crescimento do ser humano na empresa.

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B) Qualidade Total Mecanicista. Na medida em que o sucesso japons foi conhecido em todo o mundo, os outros pases - j no incio da dcada de 80 os mais adiantados - passaram a adotar o modelo clssico. S que, seguindo o modelo ocidental de resultados a curto prazo, simplificaram - melhor seria dizer banalizaram e ainda distorsionaram - de tal forma que acabaram apropriando-se apenas das tcnicas, deixando quase totalmente de lado a vertente humanista, seguramente considerada como trao cultural japons, inapropriado em Ocidente. Desta forma, a importncia dos recursos humanos para as organizaes passou a ser lembrada apenas no momento dos discursos. A oleada neo-liberal que invadiu o mundo no incio da dcada de 90 deu mais combustvel ainda a este enfoque. O mais lamentvel que este o modelo de Qualidade Total que predomina em Ocidente. C) Qualidade Total Autntica. Junto com um brote neo-liberal na economia, a dcada de 90 veio com outros ingredientes mais interessantes: direitos do consumidor, proteo ambiental, movimentos reivindicatrios dos mais variados, mostrando que a conscientizao do ser humano est em processo de rpida acelerao. A Qualidade Total Autntica (ver Bonilla 1993) um modelo em fase incipiente; na realidade ele implica numa expanso do modelo clssico, pois na poca em que este foi elaborado (dcada de 50) determinados assuntos no estavam em discusso. Por exemplo: a preocupao pela proteo ambiental comeou a se gestar na dcada de 70 e as discusses sobre desenvolvimento sustentvel so bem mais recentes. Assim, o conceito de cliente em sentido amplo (aqueles que so afetados pelos produtos de organizao, por exemplo contaminao ambiental) no estava no modelo clssico. Entretanto hoje essencial inclu-lo numa viso mais ampla da Qualidade. Por outro lado, j no suficiente o "Crescimento do Ser Humano na Empresa". necessrio para isto desenvolver uma viso mais ampla do tipo: "crescimento do ser humano como ser integral, dentro e fora da organizao. Este modelo de Qualidade Total est em processo e acreditamos que ele cristalizar na parte do mundo onde a Humanidade tem sua maior carga de esperana: Amrica Latina. Este modelo, apoiando-se numa abordagem holstica privilegiar - sem dvida - o equilbrio, ou seja a combinao bem integrada entre conhecimento tcnico e vida humana, entre o princpio auto-afirmativo e o princpio integrativo, entre o tangvel e o intangvel, entre o manifesto e o subjacente (Para mais detalhes ver Bonilla 1997). Agora est claro porque somos contra a Qualidade Total Mecanicista, mas a favor da clssica e sobretudo da Autntica. A nfase do novo enfoque implica em afirmar que a nova escala de valores dever passar de preocupao apenas com nvel de vida (para relativamente poucos) para qualidade de vida no ecossistema social tomado como conjunto. Qualidade Total Autntica uma nova forma de sentir, pensar e agir, ou seja, um novo modo de viver na qual a Humanidade est, gradualmente, ingressando. E isto gerar - necessariamente - um novo estilo e um novo comportamento, tanto gerencial como pessoal. O objetivo Autntica implica em que a nova tecnologia gerencial (Gesto da Qualidade Total) no poder abandonar seu fundamento holstico em funo de sua operacionalizao metodolgica.

3.2. A MUDANA DE PARADIGMA(*) : O ENFOQUE HOLSTICO.

O precursor da atual abordagem holstica foi Jan Smuts (1870-1950) filsofo, general e estadista sul-africano, que influiu de forma decisiva nos processos de integrao da unio sul-africana e foi tambm, um dos pioneiros do movimento anti-apartheid. Foi ele que criou o termo "holismo" divulgado em seu livro "Holism and Evolution" (1926), quando sustentava a existncia de uma tendncia holstica integradora fundamental do Universo. Para aquele pensador, o Universo no era uma mera coleo de acidentes externamente apontados, de forma idntica uma colcha de retalhos, mas sim algo sinttico, cujo desenvolvimento moldado por uma atividade "holstica nica" que abrange desde os mais humildes organismos, at as criaes mais sublimes do esprito humano e universal. Considerando o princpio
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Paradigma significa padro ou modelo de pensamento. Numa forma mais ampla, significa o padro de sentir, pensar e atuar numa certa comunidade ou organizao.
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holstico nico, Smuts substituiu o conceito de "vida" pelo de "todo", apontando para os aspectos individuais e ao mesmo tempo, universais da mente humana. Outros autores como Arthur Koestler (1968), Teilhard de Chardin (1970), Rogers (1970) etc, contriburam com novos desenvolvimentos at chegar mais recentemente a Ferguson (1980) e sobretudo a Capra (1982) que faz uma ligao muito importante entre holstica e meio ambiente. A palavra holstica vem de "holos" ou totalidade. Ela relativa a um modo de compreender a realidade em funo de totalidades integradas, cujas propriedades no podem ser reduzidas a unidades menores. Esta nova viso da realidade tem como base a compreenso de que existe uma interdependncia entre todos os fenmenos que se relacionam com a vida, especialmente humana (sejam fsicos, biolgicos, psicolgicos, ambientais, sociais ou ainda espirituais). Devido ao reconhecimento desta conexo estrutural e intima, o enfoque holstico transcende as atuais fronteiras disciplinares (e ainda as conceituais). At o momento no existe um alicerce solidamente estabelecido, seja conceitual ou institucional, capaz de expressar plenamente este novo paradigma. Mas as linhas essenciais de essa estrutura j esto sendo desenvolvidas por indivduos, comunidades e organizaes que esto criando novas formas de pensar, de sentir e de agir. De fato a civilizao moderna mudou tanto o meio ambiente que o ser humano urbano acabou perdendo seu contato, sua ligao com a nossa base biolgica. Esta mudana justificada pelo "progresso" que em todo caso foi para uma parcela de populao, e cuja natureza apenas racional, intelectual (ou como dizem os chineses, Yang). O fato concreto que esta "evoluo" completamente unilateral nos levou a um ponto que est beirando a insanidade. Por exemplo: a sociedade tecnolgica pode colocar astronautas na Lua, sondas em Marte e at em Netuno, mas no capaz de controlar a poluio causada pelos carros e pelas fbricas; se prope instalar colnias no espao e no sabemos administrar nossas cidades; os economistas nos dizem que numerosas indstrias fabricantes de produtos suprfluos, desnecessrios ou at absurdos, contribuem a nosso "progresso", aumentando o PNB e com ele o nvel de vida, mas tambm nos dizem que no h recursos para acabar com a fome nem para melhorar o meio ambiente. claro que h algo essencial que falha em tudo isto. Talvez seja aquilo que os fsicos subatmicos acabaram descobrindo: a forma de enxergar a vida e o universo. O mundo tecnolgico muito pragmtico, mas esquece que tudo aquilo feito pelo o homem teve seu nascimento no mundo intangvel: no mundo das idias. Da saiu o modelo, o arqutipo de todas as suas criaes - boas ou ms - que s posteriormente passaram ao seu feitio concreto. Isto aconteceu com o arado, com a lmpada incandescente e com a bomba atmica. Portanto, para entender a natureza dos problemas essenciais de nossa poca temos que dirigir o enfoque ao sistema de interpretao geral dos fenmenos que nos rodeiam. Ou seja, temos que explicitar qual a "viso do mundo e das coisas". A viso prevalecente cruamente mecanicista (todos os fenmenos podem ser interpretados mecanicamente, incluindo os relativos matria viva) e reducionista (todos os fenmenos podem ser reduzidos a suas partes componentes, cada uma destas analisadas separadamente e depois atravs da soma daquelas, tem se o resultado final). Isto assim apesar de que h mais de um sculo surgiu a teoria de Evoluo, que nos fala de novos conceitos, tais como mudana e desenvolvimento. Como contraproposta ao enfoque clssico, que atingiu seu auge na poca de Newton (sculo XVIII), est surgindo um novo modo de enxergar o mundo: o enfoque holstico. Para melhor compreend-lo, vejamos de incio algumas caractersticas dos seres vivos. Os seres vivos esto organizados de tal forma que eles constituem estruturas de mltiplos nveis, cada um dos quais dividido em subnveis e assim sucessivamente, de modo que cada um deles um "todo" em relao a suas partes, e uma "parte" em relao aos "todos" maiores. Arthur Koestler criou a palavra holon para designar estes sistemas que so simultaneamente "todos e "partes". O conceito de nvel passa pois a ser fundamental, porque dependendo do nvel considerado, um holon determinado poder ser considerado "todo" ou "parte". Por exemplo: uma cadeia holstica seria: clulas, tecidos, rgos, homem, planeta, sistema solar, galxia,... De modo que cada um de ns seria um holon (da mesma forma que uma planta, um animal ou uma pedra), subdivisvel em partes que tambm seriam holons num nvel menor: rgos, tecidos, etc. Da mesma forma ns seramos parte de um holon superior por exemplo, a Humanidade e esta sendo um holon de certo nvel ser um componente de um holon ainda maior: o planeta Terra. E assim sucessivamente. O extraordinariamente importante que num holon, qualquer ele seja, convivem duas tendncias "opostas mas complementares". Por exemplo se considerarmos o holon superior como um ser humano e o inferior como seus rgos, o primeiro caracteriza-se por uma tendncia integrativa, cuja atividade principal

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a manuteno da coerncia interna; j o segundo se caracteriza por uma tendncia auto-afirmativa, que visa preservar sua autonomia especfica. Ou seja, h no ser humano uma tendncia interna ao equilbrio, homeostase, que procura contrabalanar o efeito autonmico das partes. Se esta tendncia fosse quebrada aconteceria o desastre: imaginem o que ocorreria se as clulas do sistema sseo, por exemplo, prevalecessem sobre as outras, seguramente seramos seres de osso e no de carne e osso! ( se isto for possvel). A escala planetria, o holon Natureza o responsvel pela tendncia integrativa, aquela que cria o equilbrio ecolgico. Sem este, bem o sabemos, certas espcies, que seriam holons menores, acabariam prevalecendo, desequilibrando o processo todo, como seria o caso de irrupo de pragas. Sem aquela tendncia integrativa no teria sido possvel a evoluo das espcies e ela , naturalmente, no um amontoado de foras cegas tendo como bssola o acaso e sim realmente um Grande Ser cujo atributo mais visvel a inteligncia. Se restringirmos este enfoque espcie humana, podemos considerar Humanidade como um holon de nvel A e a cada ser humano como um holon de nvel B. Assim a tendncia integrativa trabalhar pela manuteno da coerncia coletiva e a tendncia auto-afirmativa pela preservao da autonomia individual. A primeira nos levar a solidariedade e a cooperao; a segunda, passado certo limite, ao egosmo. Com efeito a auto-afirmao excessiva leva aos males que bem conhecemos, tais como a procura do poder (pelo poder) assim como o controle, domnio e explorao dos outros pela fora. A promoo do comportamento competitivo - to comum hoje - em detrimento da cooperao uma das principais manifestaes auto-afirmativas. O problema que a competio, concebida como uma fora biolgica inerente ao homem e portanto inexorvel, passou em nossa sociedade a ser a energia impulsionadora da economia e portanto, "a abordagem agressiva" tornou-se o ideal do mundo dos negcios. E a isto se acrescentou uma explorao tambm "agressiva" dos recursos naturais a fim de criar padres de consumo competitivos. E isto, logicamente, produz altos lucros (para alguns); para os outros fica o prejuzo que assim fica socializado. Voltando Natureza, pode-se afirmar que um organismo vivo auto-organizador, ou seja, sua estrutura e suas funes no lhe so impostas pelo meio ambiente fsico, embora este possa exercer certas influncias. Dito de outra forma, cada ser vivo tem um arqutipo, que seria como um modelo timo, o qual pode ser mais ou menos prejudicado por limitaes ambientais, tais como insuficincia de luz, calor ou alimentos. Esta auto-organizao envolve dois aspectos: a) auto-renovao (ou seja capacidade de renovao contnua de suas partes, mantendo a integridade da estrutura global) e b) autotranscendncia (capacidade de se dirigir para fora atravs dos processos de aprendizagem, desenvolvimento e evoluo). Uma mquina, como um relgio - por sua vez - um sistema fechado: s necessita energia para funcionar, seu arqutipo definido pelo homem. J um ser vivo um sistema aberto que deve estar em troca permanente com o meio ambiente, do contrrio morre; e seu arqutipo desenhado pela "Natureza"*. Em relao com sua dinmica, uma mquina enguiar se o funcionamento a qual submetida no corresponde com aquele rigorosamente determinado pelo fabricante. J um organismo vivo manter seu funcionamento em ambientes muito variveis e at capaz de regenerar algumas partes de si mesmo. Isto lhe permite uma capacidade muito alta de interao com o meio ambiente e portanto, de adaptao a circunstncias bem diferentes. Quanto mais desenvolvido seja o holon (plantas e animais superiores, sistemas sociais) a capacidade de adaptao aumenta. A Teoria da Evoluo foi um marco fundamental no pensamento cientfico-humano, mas certas justificativas supostamente embasadas nela so falsas. Por exemplo, para justificar a pilhagem que depreda e polui ar, gua e terra fala-se de que a evoluo natural se processa - exclusivamente - atravs da "seleo natural", "luta pela vida", "sobrevivncia do mais forte", etc. Ou seja, desta forma, transforma-se aqueles atos de pilhagem e barbrie apenas em fatos inexorveis de comportamento humano. Mas fato de que esta "luta pela vida" est inscrita num marco mais geral e harmonioso: a tendncia para a associao e a cooperao4. Ou seja, falando em termos holsticos: a tendncia autoafirmativa (que sem dvida existe) est includa dentro de um marco mais global, representado pela tendncia integrativa. Isto acontece a nvel do holon clula como ao nvel do holon Grande Ecossistema, por exemplo a floresta amaznica ou o Oceano Atlntico.

Uma boa pergunta a ser feita ao "establishment cientfico: "quem essa boa senhora, chamada de Natureza?"
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Ver o livro "Apoyo Mutuo" do prncipe russo Kropotkin, hoje muito difcil de encontrar ainda em espanhol.
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3.3. ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM

A preocupao com a mudana de paradigma tomou forma nos ltimos 20 anos, especialmente depois do trabalho de Capra (1982), mas s a partir de 1990 comearam a aparecer metodologias capazes de passar o enfoque holstico desde o plano conceitual para o operacional. Dentro delas se destaca o tema "organizao de aprendizagem" (Ver Senge 1990, 1995). O trabalho de Senge implica em um enfoque metodolgico experimentado em laboratrio, mas que precisa ser reproduzido em escala organizacional significativa, especialmente em Amrica Latina. "Organizaes de aprendizagem" um novo modelo conceitual desenvolvido pelo Programa de Aprendizagem Organizacional e Raciocnio Sistmico, conduzido por Peter Senge no MIT (Massachussetts Institute of Technology). O fato central - desde um ponto de vista organizacional - que a capacidade de aprender mais rapidamente que os concorrentes pode-se transformar em prazo muito curto na nica vantagem competitiva realmente significativa. Uma organizao que compreende este conceito e trabalha em funo dele uma organizao de aprendizagem. O que diferencia - basicamente - uma organizao de aprendizagem de uma organizao comum que naquela se compreende que a diferena no est nas tcnicas (atributos exteriores) e sim no enfoque bsico, no modo de pensar (atributos internos). O substrato conceitual fundamental o enfoque holstico ou viso ecossistmica do Universo, da Vida, da Terra, da Natureza e das pessoas. A organizao de aprendizagem como se fosse um curso universitrio em constante e dinmica evoluo, caracterizado por cinco disciplinas especficas, descritas por Senge (1990) da seguinte forma: - Raciocnio sistmico. Esta a disciplina-base. Dada sua importncia chave ela denominada de "Quinta Disciplina" por Senge (1990) dando assim o ttulo a seu livro. O Raciocnio Sistmico de Senge, que no linguajar deste texto poderia ser traduzido como abordagem holstica ou viso ecossistmica, tem como objetivo principal: "Tornar mais claro todo o conjunto e nos mostrar as modificaes a serem feitas, a fim de melhor-lo", (Senge, 1990). Ou seja, seria o contexto, a urdidura, o pano de fundo, o vnculo essencial dos acontecimentos, que aparentam se desenvolver de modo separado e independente, mas que tm uma unidade subjacente. - Domnio Pessoal. " a base espiritual da organizao de aprendizagem" esclarecendo as coisas que so mais importantes, conduzindo s pessoas a viverem com as mais altas aspiraes (Senge, 1990). Esta disciplina que d o impulso para as mudanas, mas devido a sua natureza este impulso intangvel - no fcil de perceber para os analistas cartesianos. Alis, ele imperceptvel para essas pessoas, que em geral ocupam cargos importantes nas organizaes, congelando-as num modo de pensar rgido e obsoleto, imprprio para nossa poca e principal causa de desastres organizacionais. - Modelos Mentais. "So idias profundamente arraigadas, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de ver o mundo. Precisamos revis-las e se necessrio, reprogram-las " (Senge, 1990). Alguns desses modelos mentais que bebemos com o leite de nossa me, ou seja, que foram internalizados dentro de ns antes que pudssemos raciocinar so: "manda quem pode e quem tem juzo obedece", "se no usarmos agrotxicos morreremos de fome", "sempre houve pobre e ricos", "eu sozinho no posso fazer nada", "o predomnio do mais forte lei natural". - Objetivo Comum. "Quando existe um objetivo concreto e legtimo, as pessoas do tudo de si, no por obrigao e sim por livre e espontnea vontade. A maioria das pessoas prefere lutar por um objetivo grandioso no s em tempo de crise e sim sempre". (Senge, 1990). A tcnica bsica de criar um objetivo comum "buscar imagens do futuro que promovem um engajamento verdadeiro e no apenas anuncia" (Senge, 1990). A idia bsica identificar macro-objetivos que entrosem com os microobjetivos individuais. Alguns desses macro-objetivos podem ser: "otimizao de resultados econmicos e bem-estar social" ou "satisfazer pessoas" (acionistas, empregados, clientes, comunidade, etc). - Aprendizado em grupo. "Comea com o dilogo, ou seja, a capacidade dos membros de um grupo levantarem idias preconcebidas e participarem de um raciocnio grupal" (Senge, 1990). Este trabalho tambm implica em aprender a reconhecer os padres de interao que prejudicam o grupo. As cinco disciplinas precisam funcionar em conjunto. O Raciocnio Sistmico ou "Abordagem Holstica"* a argamassa que integra as outras quatro disciplinas. Assim um objetivo (comum) fortemente humanstico pode gerar belas e inspiradoras vises do futuro, mas sem Raciocnio Sistmico ficamos

Abordagem holstica um enfoque mais geral relativo vida humana; raciocnio sistmico tem a ver com vida organizacional.
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sem saber o que deve ser feito para traduzir ideais em realidade. Mas tambm Raciocnio Sistmico sozinho no resolve. Senge (1990) define como as principais funes de cada disciplina as seguintes: Raciocnio sistmico: Viso de conjunto e integrao. Objetivo comum: Possibilita um auto-compromisso a curto prazo. Modelos mentais: Para detectar nossas falhas em nossa forma de enxergar o mundo. Domnio pessoal: Permite desenvolver auto-motivao e pesquisa contnua acerca de como nossas aes afetam o mundo no qual vivemos. Aprendizado em grupo: Permite ver alm das perspectivas individuais. O resultado da integrao interdisciplinar (funcionamento concreto do princpio integrativo) : mudana de mentalidade.

3.4. O GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO

"O maior fracasso do homem tem sido sua incapacidade para conseguir cooperao e compreenso dos outros" Paul Hersley 3.4.1. Introduo Estamos numa sociedade em transformao, portanto precisamos novas organizaes, impregnadas de responsabilidade social. O Novo Gerente Precisa ter, basicamente, as seguintes habilidades: Capacidade para negociar com a parte informal da organizao. Delegar a autoridade, mas no de forma indiscriminada, pois se necessitem cumprir certos prrequisitos para evitar que a delegao seja perversa. Ou seja, a delegao dever ocorrer quando o processo ou item de controle especfico est estabilizado atravs de sua padronizao (Ver Captulo 7). Criao, manuteno e desenvolvimento de um clima interno aberto e participativo, abrindo espao para as mudanas. As funes principais so: inovar e educar. Portanto, a tarefa principal do novo gerente : transformar o futuro desafiante em realidade organizacional. O resultado ser a cooperao espontnea do grupo. Peter Drucker (1980) muito claro com respeito a isto. Ele diz: "A tarefa do Gerente no modificar os seres humanos e sim multiplicar a capacidade do desempenho do conjunto, colocando em uso toda a fora, a sade e a aspirao que existe nos indivduos". A Gesto da Qualidade Total nos permite estimular a participao dos funcionrios, pelo menos atravs de quatro modalidades diferentes, que sero comentadas logo a seguir com variado grau de detalhamento. 3.4.2. Treinamento e Educao O treinamento responsabilidade do gerente. Ou seja: como conseguir que os operadores faam mais rpido, melhor, mais simples e mais barato? A resposta : atravs dos procedimentos operacionais consensados (Ver Captulo 8). A educao refere-se a um nvel superior de treinamento. Mais que a desenvolver habilidades, refere-se formao de pessoas, incluindo desde alfabetizao e as quatro operaes aritmticas fundamentais at as disciplinas das "organizaes de aprendizagem" (Ver item 3.3). 3.4.3. Crculos de Controle de Qualidade Os Crculos de Controle de Qualidade (abreviadamente CCQ) so de pura cepa japonesa e no conceitos importados dos Estados Unidos, como a maioria dos utilizados na Gesto da Qualidade Total. Ishikawa (1986) salienta a vital importncia destes Crculos quando diz: "somente quando os supervisores e os operrios da linha assumirem responsabilidade pelo processo, o TQC poder ser

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considerado como bem sucedido... As pessoas que trabalham na linha de frente so as que dominam os fatos e as circunstncias... . As atividades de CCQ espalham a imagem das habilidades do presidente e da mdia gerncia... . As atividades do CCQ so condizentes com a natureza humana do homem e podero ser bem sucedidas em qualquer parte do mundo... Se no houver atividade de CCQ, tambm no existir o TQC". Sobretudo esta ltima afirmativa soa com especialmente interessante. Ela implica em que se o CCQ no est funcionando, a Qualidade Total ou incipiente ou ela no pode ser considerada como estabelecida na empresa. Mas antes de tudo, o que CCQ? Segundo o mencionado autor (Ishikawa, 1986) CCQ um pequeno nmero de pessoas (operadores e supervisores) que trabalhando na mesma rea se renem voluntariamente para estudar o desenvolvimento e aplicao de melhorias, procurando uma reformulao positiva daquela. A filosofia central que rege os CCQ pode ser resumida em trs pontos: a) Contribuir para uma melhoria organizacional e operacional da instituio. b) Criar um espao interno nos participantes onde possam aflorar sentimentos relacionados com as hierarquias mais altas das necessidades tais como: auto-estima, auto-realizao, solidariedade, apoio mtuo. c) Expandir o desenvolvimento de possibilidades quase infinitas relativas capacidade humana, especialmente intelectual, mas tambm envolvendo o nvel emocional e o nvel espiritual. A implantao da Qualidade Total numa organizao implica, necessariamente num movimento de ida e volta, de cima para baixo e de baixo para cima. O impulso de cima deve ser dado pela alta administrao desenvolvendo cada passo do processo de implantao, como se ver nos captulos 14 e 15. Mas, esse impulso chegando ao nvel hierrquico mais baixo, para emergir e voltar a subir precisa de nutrientes que o devolvam para o alto. O oxignio necessrio para esta nova impulso s poder ser extrado de algum esquema organizacional do tipo CCQ, onde os operadores possam exercer sua criatividade. Lamentavelmente no Ocidente (e portanto no Brasil) ocorreu uma tremenda distoro do conceito de CCQ (por volta do ano de 1980), de tal magnitude que esta expresso chegou a ter uma conotao de verdadeiro palavro. Que aconteceu? Mais uma vez brilhou a miopia causada pelo imediatismo. Com efeito, milhares de empresrios ocidentais, deslumbrados pelo sucesso industrial japons, embarcaram para este pas para tentar descobrir in situ as causas deste impressionante acontecimento. E o que eles perceberam l? Talvez vrias coisas, mas uma que os marcou especialmente foi a existncia das CCQ nos quais o operariado contribua de forma espetacular para o progresso da empresa. A miopia deles aconteceu porque no enxergaram o que estava debaixo da pontinha que emergia como se fosse um verdadeiro iceberg. E essa parte inferior do iceberg (90% do total) escondia - a verdade seja dita - todos os conceitos e as ferramentas de Qualidade Total. Ou seja, tentou-se implantar os CCQ, sem ter implantado a Qualidade Total. Em outras palavras, jogou-se com a mirabolante iluso de que implantando o CCQ os problemas seriam resolvidos porque, havendo mobilizao do setor operacional e sendo que aqueles so causados por desleixo, inrcia ou desinteresse deste (Teoria X), tudo ficaria nos eixos. ( muito difcil para a rea gerencial imaginar que ela a principal responsvel pelos problemas que existem). Isto significa que se fez uma delegao perversa colocando todo o nus da mudana no esforo operacional (mas mantendo toda a estrutura organizacional existente). Deste modo escapou percepo dos inovadores que o novo hbrido - nessas condies - era invivel. Com efeito, numa primeira fase, os operadores incentivados pela empresa a desenvolver CCQ, entraram nesta atividade com muito entusiasmo. Alguns deles que j tinham 15, 20 ou mais anos da empresa surpreenderam-se enormemente com o convite para ser pessoas pensantes. Foi tocado o sensvel sistema de suas necessidades de mais alto nvel, tais como criatividade, auto- estima e autorealizao. Suas vidas opacas ganharam cores e animao. Assim surgiram novas idias, novas aplicaes, novos caminhos. Uma vez definidos, elaborados e consolidados comearam o lento processo de subida buscando sua aprovao pelas instncias hierrquicas correspondentes e aqui aconteceu o duro choque com a realidade: as chefias, de quase todos os nveis, no estavam preparadas para a enxurrada. O medo surgiu na mente da gerncia mdia, ameaada pela avalanche de propostas oriundas daqueles que no tinham capacidade para pensar, e portanto s lhes correspondia executar o que lhes era mandado. Mas os no pensantes se revelaram no apenas como excelentes pensadores e sim, e sobretudo, como grandes pragmticos, encontrando solues simples para problemas aparentemente complexos. Assim foram levantadas barricadas no meio do caminho e as propostas barradas uma e outra vez, acabaram definhando. Desmotivado, o setor operacional desistiu da empreitada. O resultado foi

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pssimo porque caiu-se a um nvel inferior, dada a violenta diminuio da motivao. Por isso que CCQ passou a ser palavro. Uma grande desculpa do setor gerencial foi de que na cultura japonesa o CCQ funcionava, mas no na nossa. Pela histria que foi contada muito claro perceber que isto no verdade. O que houve foi a miopia empresarial, falta de compreenso do que Qualidade Total, falta de viso do futuro, rigidez, enfim: incompetncia gerencial. Vejamos o que o prprio Ishikawa tem a nos dizer em relao com este assunto: "As pessoas so elementos humanos, qualquer que seja a sua origem ou pas. Um movimento como o CCQ que visa enaltecer as caractersticas humanas, ser sempre bem sucedido, independente de raa, histria, estrutura social e poltica". Mas claro que ele ser mal sucedido quando, como no caso comentado, em lugar de enaltecer as caractersticas humanas, o CCQ utilizado apenas como um meio para tentar (de forma invivel) fazer algo sem que sejam abertos os canais para que o resultado desse algo possa surgir luz do dia. Mas a dcada de 90 vem com toda a sua fora e depois daquele triste episdio, o CCQ pode ser novamente tentado, s que convenientemente entrosado dentro de um plano equilibrado de implantao da Qualidade Total (ver captulos 14 e 15). 3.4.4. Programa 5S 5S correspondem a 5 palavras japonesas comeadas com S (tambm em ingls, mas no em portugus). Elas so: - SEIRI - SEITON - SEISON - SEIKETSU - SHITSUKE - SORTING - SYSTEMATIZING - SWEEPING - SANITIZING - SELF-DISCIPLINING - ARRUMAO OU DESCARTE - ORDENAO - LIMPEZA - MANUTENO - AUTO-DISCIPLINA

Deve-se salientar que os Programas 5S e TQC, embora compatveis e ambos necessrios, so diferentes. Em particular, o Programa 5S se caracteriza por no utilizar premissas ou conceitos. Ele apenas uma questo de execuo, no envolvendo teoria e sim ferramentas prticas para revolucionar a Gerncia da Rotina Diria. Na verdade, o Programa 5S, por dar a todos oportunidade de opinar, ajuda a introduzir a gerncia participativa. Inicialmente recomendvel implantar s os 3 primeiros S (arrumao, ordenao e limpeza), sendo que com eles pode-se obter at 50% de melhorias atravs da reduo de custos, preveno de quebras e acidentes, conservao de energia etc. Como o Programa 5S aborda objetivamente aspectos de segurana recomendvel que este programa seja promovido desde o incio da implantao do TQC. Este programa deve ter um sub-escritrio especfico dentro do Escritrio de Qualidade. conveniente esclarecer que o Programa de TQC no se deve interromper para implantar 5S. Simplesmente este deve se somar quele. Maiores detalhes podem ser consultados em Miyauchi (1991), Freitas (1991) ou Silva (1994), entre outros. Na Tabela 4 se oferece uma viso compacta do significado das 5 palavras.

5S
SEIRI (DESCARTE OU ARRUMAO) Identificao dos itens necessrios e desnecessrios no local de trabalho, eliminando estes ltimos. Diminuio de custos Liberao espao Economia de tempo procura documentos ou materiais Despertar iniciativa para resolver problemas Organizao adequada do local para achar facilmente o item especfico, quando precisar de sua utilizao. Economia de tempo Reduo cansao fsico Localizao mais rpida de objetos e informaes

SEITON (ORDENAO)

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SEISOH (VARREO OU LIMPEZA)

SEIKETSU (MANUTENO)

SHITSUKE (AUTO-DISCIPLINA)

Reduo de chance de sinistros Tirar p e sujeira necessrio, mas no suficiente. Ao usar um objeto qualquer necessrio deix-lo na melhor condio possvel. No forar, no desperdiar. Preveno de acidentes Conservao equipamentos Bem-estar pessoal O local mais limpo aquele que menos se suja Verificao se os trs S esto implantados (ambiente de trabalho saneado) Local de trabalho agradvel Reduo de acidentes e doenas Pessoas saudveis e bem dispostas Habituar os funcionrios a seguir corretamente os procedimentos especificados (operacionais, ticos, etc.) Criao de novos hbitos Auto-inspeo e auto-ajuste Melhoria contnua em nvel pessoal e organizacional Previsibilidade de resultados

TABELA 4 -

AS 5 PALAVRAS QUE EM JAPONS COMEAM COM S, MAS QUE EM PORTUGUS TM INCIO DIFERENTE:

3.4.5. Sistema de Sugestes Em lugar de adotar mtodos passivos tais como o uso de "caixas de sugestes" onde os empregados colocam as suas idias e suas reclamaes, a Gesto da Qualidade Total fomenta o uso de um sistema dinmico e descentralizado. O "sistema de sugestes" est baseado em cada UGB (Unidade Gerencial Bsica, por exemplo Setor ou Seo), onde uma pessoa especialmente indicada coleta as sugestes por via oral, entrevistando os funcionrios que trabalham em essa Unidade. Essa pessoa redige a sugesto, fornece um recibo ao funcionrio e apresenta a sugesto ao gerente, quem tem a responsabilidade de classific-las segundo seu grau de viabilidade e importncia, eventualmente auxiliado por assessores e/ou supervisores. Aqueles que estejam a nvel da Unidade podero ser implementadas, se sua importncia e viabilidade assim o aconselha. As que excedam as atribuies da chefia especfica so enviadas ao "Comit de Sugestes" com recomendaes especial para sua implantao. Naturalmente que podem acontecer sugestes inviveis ou pouco importantes; neste caso, imprescindvel que a chefia informe os motivos pelos quais no foi selecionada. No Japo, o nmero mdio de sugestes de 80, oscilando entre 30 e 120 por funcionrio e por ano. outorgado um prmio (que pode chegar a 200 dlares). Esse prmio pela idia e no pelo lucro gerado pela mesma. No Brasil, o nmero de sugestes por funcionrio e por ano inferior a um. O primeiro livro escrito no pas sobre o assunto foi publicado recentemente por Bhmerwald (1996), pelo que o leitor interessado poder consult-lo proveitosamente.

3.5. CAPACITAO PARA FORMAO DE LDERES PARA A VIDA

3.5.1. Introduo No item 3.4 Gerenciamento Participativo foi apresentada a viso japonesa relativa ao Crescimento do Ser Humano na Empresa. Segundo ela, a oportunidade desse crescimento ocorre na prpria realizao do trabalho, de acordo com as informaes fornecidas no mencionado item. Entretanto, o modelo japons o que chamamos de clssico no item 3.1 e cujo apogeu aconteceu na dcada 1970-1980. Mas hoje estamos em 2004 e nesses 30 anos a sociedade humana evoluiu bastante apesar de todos os entraves e as prepotncias polticas e econmicas. O fato que nesse perodo, vrios temas passam a integrar a pauta da sociedade, tais como proteo ambiental, responsabilidade social,

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direitos do consumidor, abordagem holstica etc, todos eles alicerados na evoluo acelerada da conscientizao humana. Nesse marco referencial, o Crescimento do Ser Humano deve ser estimulado e impulsionado dentro e fora da empresa. Como conseqncia, so necessrios novos recursos. Uma proposta original do autor, denomina-se Formao de Lderes para a Vida, sendo ela apresentada logo a seguir. 3.5.2. Justificativa As Universidades e Centros Universitrios pblicos e privados, os centros de pesquisas, as empresas consultoras, em sua ampla maioria, formam ou desenvolvem lderes com conhecimentos tcnicocientficos bem aprofundados. A pergunta bsica, entretanto, : lderes para qu? Apenas para se ocupar da maximizao dos lucros?, ou tambm e sobretudo, para a Vida? Numa Escola de Administrao, por exemplo, o aluno cursa disciplinas relativas s teorias da Administrao, s reas de apoio tais como Estatstica, Informtica, Metodologia de Pesquisas ou Elaborao de Projetos, assim como aquelas relacionadas com a sua aplicao profissional, tais como Recursos Humanos, Marketing, Finanas ou Produo. Tudo isto necessrio. Mas este enfoque est, muitas vezes, perigosamente orientado apenas para o mercado. Como lucrar mais parece ser o grande (e nico) objetivo. Precisamos, claro ter profissionais competentes para se inserir na sociedade atual e possibilitar sua sobrevivncia e sua prosperidade. Entretanto, a grande pergunta que atualmente se apresenta como exclusiva : como fazer? Ela precisa ser ampliada para: por qu fazer?, para qu fazer?, para quem fazer? Um novo ingrediente ento entra em jogo: a Vida humana. Para que vivemos? Apenas para sermos parafusos de um sistema, e poder assim mergulhar na ciranda de um consumismo doentio que hoje nos asfixia? Ou a misso do ser humano ser mais abrangente? Por exemplo: desenvolver nossas potencialidades internas, ou seja os atributos que nos foram doados pelo Criador, para fazer da atual uma sociedade melhor? Quais os ideais que passaremos para as futuras geraes? Ou escolheremos contribuir com nosso gro de areia para produzir mais geraes fracassadas? Num momento em que a sociedade humana se encontra impregnada por um materialismo feroz e asfixiante, saturada de violncia, de corrupo, de fome e de consumismo, de destruio ambiental, de luxo e de lixo, precisamos reagir. E esta reao comea pela necessidade de formar pessoas que se transformem em lderes para a vida, substituindo a atual tendncia que cada vez mais sofistica os conhecimentos para fazer progredir os lucros custas de um sacrifcio maior do meio ambiente e das prprias pessoas. O que seria um lder para a Vida? Seria um cidado que tivesse recebido formao suficiente para compreender que o mundo exterior pode ser mudado a favor do ser humano, se descobrirmos primeiro a riqueza de nosso mundo interior, para depois fazer a sntese entre eles, atravs de um Projeto de Vida Pessoal que seja, simultaneamente bom para ele e bom para a sociedade. Precisamos professores, pesquisadores, profissionais de todas as reas, lderes comunitrios e sindicais, estudantes avanados etc, para se transformarem em multiplicadores desta idia. A sociedade humana j atravessou a penosa fase da sensibilizao e est entrando de cheio na de conscientizao. agora necessrio dar o salto qualitativo: agir. Mas precisamos agir, no apenas rearranjando o mundo exterior e deixando o nmero interior como est. A Histria humana, especialmente do sculo XX mostrou que isto no resolve a problemtica bsica da Humanidade: compreender qual a nossa misso csmica e cumpri-la. At agora acreditamos que mudando pela fora (ou pela lei) as instituies polticas, sociais e econmicas poder-se-ia trazer felicidade para os povos. Entretanto, as dolorosas experincias de guerras inteis e revolues fracassadas, mostram claramente que no podemos trabalhar apenas com a mente e sim que devemos colocar em jogo o corao e a alma. Isto formao de lderes para a Vida. E esta formao - parece-nos - o principal desafio que devem assumir todas as organizaes em cumprimento do galardo da Responsabilidade Social. OBJETIVOS DO PROJETO: Objetivo Geral: Formar uma massa crtica suficiente de pessoas na sociedade, visando a sua conscientizao e o desenvolvimento das correspondentes aes, em prol do resgate dos autnticos valores humanos. Objetivos Especficos:

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a) Contribuir para a preparao de cidados que tenham capacidade de percepo suficiente como para analisar com discernimento as diversas situaes da vida moderna, a partir de uma viso abrangente da mesma. b) Contribuir para a formao de cidados capazes de formular e executar propostas vlidas, coerentes e orientadas a uma melhoria da sociedade humana tomada como conjunto. c) Contribuir para a formao de cidados que sejam capazes de compreender a vasta potencialidade que existe no interior de cada ser humano e, a partir da, aplic-la em benefcio dos altos ideais que a Humanidade tem desenvolvido atravs dos tempos. d) Contribuir para a preparao de cidados dotados de compreenso holstica, capazes de perceberem o Universo, o Planeta e a Natureza, no como mundos estranhos e perigosos, e sim como uma Unidade da qual no tecemos a rede da Vida. Apenas somos fios dEla. e) Capacitar cidados para desenvolver seus Projetos de Vida Pessoais, harmonizando a biodiversidade prpria de cada ser humano com aquela Unidade. CONTEDO PROGRAMTICO A idia bsica desenvolver a capacidade de pensar, sentir e agir num marco referencial bastante diferente do utilizado tradicionalmente no meio acadmico. Trata-se de um enfoque transdisciplinar, orientado para a formao de pessoas capazes de liderar uma nova sociedade centrada na Vida. A estrutura bsica do Projeto a seguinte: Abordagem terica: Holstica: (O que significa compreenso holstica? O princpio auto-afirmativo e o integrativo. A convergncia entre a cincia mais avanada e a espiritualidade. A filosofia holstica como princpio de vida). Descobrindo as nossas Potencialidades Internas: (A Anti-Vida e a Pr-Vida. As Leis Bsicas que regem a mente humana. A mudana interna do ser humano. Reformulando nosso circuito interno. As magnficas potencialidades internas do ser humano. Uma tentativa de explicao do funcionamento das leis universais). Projeto de Vida Pessoal: Uma sntese do conhecimento antigo e do moderno para atingir a autorealizao. (Conceitos Bsicos sobre Autorealizao. Os quatro mandamentos do Sucesso e da Prosperidade. Desenvolvimentos mais avanados. O Plano de Ao visando a Autorealizao). O Significado e o Sentido da Vida Humana: (A Sabedoria Eterna. A Inteligncia Humana e a Transdisciplinaridade. Cincia e Espiritualidade. Um Enfoque mais profundo sobre a dimenso espiritual). Abordagem aplicada: Laboratrio de Novas Idias: Os Cursos anteriores fornecem uma base transdisciplinar, a partir da qual se ter a possibilidade de nos conscientizar acerca da necessidade de enxergar o mundo de forma diferente, atravs de uma percepo holstica, centrada na mudana da forma usual de pensar, sentir e agir. Tambm so apresentadas detalhadas informaes e exerccios tendentes a estimular o reflorescimento das nossas potencialidades internas, envolvendo campos de variada natureza, tais como prosperidade material, afetividade e desenvolvimento espiritual. Em outras palavras, o objetivo bsico deles soltar as molas que estavam presas dentro de ns, recuperando nossa magnificncia interior, e abrindo passo para a ecloso de nossa criatividade construtiva e tica, agora se manifestando ao mundo como uma flor esplndida. O passo seguinte a ao. Este o objetivo do Laboratrio de Novas Idias. Atravs dele, os participantes dos Mdulos anteriores, se agrupando (fsica ou eletronicamente) segundo interesses afins, criaro redes para a aplicao dos conhecimentos e vivncias adquiridas naqueles. A criatividade construtiva poder ser desenvolvida atravs de elaborao de projetos organizacionais, materiais didticos, projetos comunitrios, projetos de pesquisas, movimentos prcidadania e crescimento pessoal, trabalhos de divulgao, criao de jornais, programas de rdio e televiso, etc., de modo a exercitar na prtica a capacidade de liderana desenvolvida, visando transform-la em resultados teis, ticos e construtivos que nos ajudem a criar uma sociedade mais justa, mais digna e mais humana. O papel da Coordenao do Projeto nesta fase de orientao geral das atividades, de viabilizao de contatos entre redes afins e de fornecimento de assessoria sobre metodologia cientfica, quando for necessrio. Em resumo, podemos visualizar os Laboratrios de Novas Idias como pequenos pontos dispersos num mapa social gigantesco. S que estes pequenos pontos no so fixos e rgidos como ensina o cartesianismo. Eles so seres vivos, dinmicos, dotados de poderosas energias que

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sero fornecidas por aqueles que labutaro nos Laboratrios: os operrios do novo mundo. Como seres vivos que so, esses pontos crescem, se desenvolvem e se reproduzem: novas conscincias so atingidas e aquilo que nasceu timidamente numa rede ou ainda de uma nica pessoa, seguramente ter o poder de expandir-se pelas organizaes e pelo seio da comunidade, como uma fora irresistvel, sempre navegando em direo luz, conscientizao, autorealizao do ser humano. A culminao do processo ocorre quando uma parcela significativa de pessoas adere a um novo modo de pensar de sentir e de agir. Isto significa que o novo paradigma arraigou definitivamente na conscincia humana. assim que sero formados os Lderes para a Vida. Um passo mais avanado seria a criao de um Centro de Educao para a Vida.

3.6. BIBLIOGRAFIA
1. BHMERWALD P. Gerenciando o Sistema de Sugestes. Belo Horizonte: Fundao Christiano 2. BONILLA J. A. Resposta Crise: Qualidade Total Autntica em Bens e Servios. So Paulo:
Makron Books. 1993, 238 p. 3. BONILLA J. A. A Mudana de Postura Gerencial. (Apostila). Belo Horizonte. 1997, 130 p. 4. CAPRA F. O Ponto de Mutao. So Paulo: Cultrix. 1982, 445 p. 5. DRUCKER P. Administrao em Tempos Turbulentos. So Paulo: Pioneira. 1980, 206 p. 6. FREITAS A. 5S: Conceitos para Revolucionar o Gerenciamento. Publicao interna da ALBRS Alumnio Brasileiro. 1991, 54 p. 7. FERGUSON M. A Conspirao Aquariana. Rio de Janeiro: Record 1980, 428 p. 8. KOESTLER A. Janus. Londres: Hutchington. 1968, 358 p. 9. MIYAUCHI I. 5S Concept (Revolutionary Management). Tokio - JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). Maio 1991, 40 p. 10. ROGERS C. On Enconter Groups. Nova Iorque: Harper e Row. 1970, 200 p. 11. SENGE P. A Quinta Disciplina: Arte, Teoria e Prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo: Best-Seller. 1990, 352 p. 12. SENGE P. La Quinta Disciplina en la Prtica: Como construir una organizacin inteligente. Barcelona: Granica. 1995, 593 p. 13. SILVA J. M. S. 5S - O Ambiente da Qualidade. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni. 1994, 160 p. 14. TEILHARD DE CHARDIN P. O Fenmeno Humano. So Paulo: Herder. 1970, 328 p. 15. TRIBUNAL DE ALADA DE MINAS GERAIS. Polticas organizacionais do Tribunal de Alada MG. Jun. 1998, 35 p. EXERCCIO 3 Discutir o novo papel das chefias. O que deve mudar na atitude pessoal dos chefes? Que mudanas seriam necessrias na organizao para que a implantao da Gesto da Qualidade Total possa tornar-se efetiva? Discutir a relao e a importncia da vertente tcnica e da vertente humana na Gesto da Qualidade Total. Apresentar algumas sugestes acerca de como envolver os subordinados num enfoque participativo. Ottoni. 1996, 103 p.

CADA GRUPO S TRABALHAR O ASSUNTO ESPECIFICAMENTE MARCADO.

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Autor: Jos a. Bonilla bonilla.bhz@terra.com.br Professor aposentado do departamento de cincias administrativas da faculdade de cincias econmicas da UFMG Ex-coordenador do nempo (ncleo de estudos e pesquisas sobre mudana de postura gerencial e humana) Ex-consultor do banco mundial Ex-instrutor e consultor da fundao christiano ottoni Consultor em gesto da qualidade da imprensa oficial de minas gerais Consultor da fundao iberoamericana

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