Apresentacao Parte5

Idalberto Chiavenato Administrao nos Novos Tempos
Editora Campus/Elsevier www.elsevier.com.br www.chiavenato.com
Administrao nos Novos Tempos
SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO MODERNA ADMINISTRAO PARTE 2: A ADMINISTRAO NO SCULO XXI PARTE 3: PLANEJAMENTO PARTE 4: ORGANIZAO PARTE 5: DIREO PARTE 6: CONTROLE PARTE 7: ASSUNTOS EMERGENTES
Idalberto Chiavenato
Captulo 13 Fundamentos da Direo

Conceito da direo Os estilos da direo Os sistemas Administrativos O papel da direo A direo e as pessoas Programas de envolvimento das pessoas
Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse: www.chiavenato.com
Figura 13.1. A direo nos trs nveis da organizao

Nvel organizacional Direo Contedo Tempo Amplitude
Genrica Institucional Direo e sinttica
Direcionada a longo prazo
Macroorientada aborda a organizao como um todo
Menos genrica Intermedirio Gerncia e mais detalhada
Direcionada a mdio prazo
Aborda cada unidade organizacional em separado
Detalhada Operacional Superviso e analtica
Direcionada a curto prazo
Microorientada Aborda cada operao em separado
Pgina 387
Figura 13.2. As pressuposies da teoria X e da teoria Y, segundo McGregor

Pressuposies da teoria X Pressuposies da teoria Y Gostam de trabalhar e sentem-se satisfao em suas atividades So aplicadas e tm iniciativa So capazes de autocontrole Aceitam a responsabilidade So imaginativas e criativas Aceitam desafios So capazes de autodireo
Detestam o trabalho e procuram evit-lo sempre So preguiosas e indolentes No tm ambio ou vontade prpria Evitam a responsabilidade Resistem s mudanas Preferem sentir-se seguras na rotina Preferem ser dirigidos a dirigir
Pgina 388
Figura 13.3. Os estilos administrativos segundo a Teoria X e a Teoria Y

A administrao pela Teoria X A administrao pela Teoria Y
Vigilncia e fiscalizao das pessoas Desconfiana nas pessoas Imposio das regras e regulamentos Descrdito nas pessoas Centralizao das decises na cpula Pessoas como recursos produtivos
Autocontrole e autodireo Confiana nas pessoas Liberdade e autonomia Delegao de responsabilidade Descentralizao das decises na base Atividade criativa para as pessoas Democracia e participao Pessoas como parceiros da organizao
Pgina 388
Figura 13.4. A administrao segundo as Teorias X e Y

Aspectos Teoria X
O chefe fixa objetivos e metas para os subordinados.
Teoria Y
O lder e os subordinados fixam objetivos em conjunto. H forte participao dos subordinados na fixao de objetivos e planos. Muitas alternativas so exploradas. H forte comprometimento com os objetivos e planos. Liderana participativa e esprito de equipe baseado na competncia. As pessoas buscam responsabilidade e sentemse comprometidas com o bom desempenho. As comunicaes so de duas vias com forte retroao A informao necessria flui livremente.
Planejamento
No H participao dos subordinados na fixao dos objetivos ou dos planos. Poucas alternativas so exploradas. Baixo comprometimento quanto aos objetivos e planos. Liderana autocrtica, baseada apenas na autoridade do chefe. As pessoas seguem ordens e comandos, existindo forte resistncia e desconfiana das pessoas. As comunicaes so de uma s via, do topo para a base, com pouca retroao. A informao muito limitada.
Direo
Pgina 389
O chefe atua como um juiz. H baixa confiana na avaliao do desempenho.
O lder atua como um impulsionador. Alta confiana na avaliao do desempenho. As pessoas aprendem do passado, mas focalizam o futuro. O impulso do bom desempenho enfatiza a soluo de problemas.
Controle
Focalizao no passado, com nfase na busca de faltas e defeitos.
Figura 13.5. As principais variveis organizacionais, segundo Likert

Sistema 1
Centralizado Monopolizado Fechado Precrio Confidencial Fechado Proibido Cerceado Isolamento
Sistema 2
Sistema 3
Sistema 4
Descentralizao
Processo Decisorial
Democrtico Aberto Intensivo
Sistema de comunicaes
Envolvente Aberto Incentivado
Processo decisorial
Envolvente Esprito de equipe
Punies Castigos Regras
Recompensas
Sistema de Recompensas/Punies
Incentivos Confiana
Pgina 391
Figura 13.6. Como voc gostaria de administrar uma empresa?

Sistema 1 Autoritrio coercitivo Total centralizao das decises Imposio, coero, Total centralizao das intimidao decises Nenhuma coero, Imposio, informao, somente intimidao ordens e comando Nenhuma informao,
somente ordens e Nenhuma liberdade, comando muitas regras e regulamentos Nenhuma liberdade, muitas regras e Punies e aes regulamentos Alguma centralizao das decises Alguma imposio de regras e regulamentos Pouca informao, ordens, comandos e alguma orientao Alguma liberdade, desconfiana e condescendncia Punies menos arbitrrias, recompensas salariais Descentralizao e delegao das decises Consulta aos nveis inferiores, com certa delegao Fluxo de informao vertical (ascendente e descendente) Confiana nas pessoas. Algum trabalho em equipe nfase nas recompensas salariais, raras punes ou castigos Total descentralizao das decises Participao, consenso e debate Intensa informao e comunicao, troca de idias e sugestes Total Liberdade e autonomia das pessoas. Poucas regras e restries nfase nas recompensas salariais, sociais e simblicas
Sistema 2 Sistema 3 Autoritrio Consultivo benevolente Participativo Sistema 4
disciplinares, Punies aes obedinciaergida
disciplinares, obedincia rgida
Pgina 392
Figura 13.7. O papel do administrador: integrar variveis organizacionais e variveis humanas

Variveis Organizacionais Papel do administrador Variveis humanas
Integrao:
Misso Objetivos Ambiente Estrutura Tecnologia
Planejamento Organizao Direo Controle
Habilidades Atitudes Valores Necessidades Ambiente
Pgina 394
Figura 13.8. Os mecanismos de integrao utilizados pelo administrador

Variveis Organizacionais Variveis comportamentais Variveis humanas
Processo decisorial Misso Objetivos Ambiente Estrutura Tecnologia Sistema de comunicaes Relaes interpessoais Punies e recompensas Habilidades Atitudes Valores Necessidades Ambiente
Pgina 395
Figura 13.9. Que alternativa?

Variveis Organizacionais Papel do administrador Variveis humanas
Integrao:
Misso Objetivos Ambiente Estrutura Tecnologia
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
Habilidades Atitudes Valores Necessidades Ambiente
Pgina 395
Figura 13.10. As diferenas entre o trabalho individualizado e o grupal

Isolamento social Individualismo Atividade isolada e solitria
Grupo de trabalho
Atividade grupal e conjunta
Equipe de trabalho
Comprometimento e solidariedade
Interao social
Pgina 398
Figura 13.11. Fatores que afetam a coeso grupal

Fatores que aumentam Fatores que diminuem
O grupo proporciona reconhecimento e status aos seus membros Ataques vindos de fora Avaliao favorvel do grupo pelos estranhos Atratividade pessoal entre os integrantes do grupo Competio intergrupal Oportunidade para interao
Discordncia sobre como resolver os problemas grupais Experincias desagradveis Dificuldade do grupo em alcanar os objetivos fixados Comportamento dominativo ou auto-orientado Competio intragrupal Dificuldade de interao
Pgina 400
Figura 13.12. As diferenas entre grupo de trabalho e equipe de trabalho Grupos de trabalho Equipes de trabalho
Informao compartilhada
Objetivo Sinergia Responsabilidade Habilidade Relacionamento
Desempenho coletivo
Neutra (s vezes, negativa)
Positiva
Individual e pessoal
Coletiva e solidria
Randmicas e variadas
Complementares
Informal e solto
Coeso e firme
Pgina 401 Idalberto Chiavenato
Figura 13.14. Como funciona um crculo de qualidade

Administrao Administrao e membros do crculo de qualidade em conjunto Membros do crculo de qualidade
Deciso final
Identificao de um problema
Seleo de alternativas de solues
Definio da soluo adequada
Anlise da recomendao
Recomendao da soluo
Pgina 409
Captulo 14 Comunicao e Negociao nas Organizaes

A comunicao e o Administrador Conceito de comunicao O processo de comunicao Consonncia Comunicao entre pessoas Barreiras comunicao Canais de comunicao Comunicaes Organizacionais Negociao
Quadro 14.1. As atividades administrativas e a comunicao

Atividades administrativas como: Comunicao das atividades administrativas:
Planejamento Organizao Gesto de grupos e equipes Treinamento Liderana Atravs de Motivao Programao Controle Delegao Mudana organizacional Cumpridas Entrevista Conversas Reunies Cartas escritas Relatrios escritos Relatrios verbais Telefonemas Memorandos
Pgina 417
Figura 14.3. Exemplos de dois sistemas de comunicao

Componentes Sistema telefnico Programa de televiso
Fonte
Voz humana
Palcos e atores
Transmissor
Aparelho telefnico
Cmeras, vdeos e transmissores
Canal
Fio condutor que liga um aparelho ao outro
Antenas transmissoras e antenas receptoras
Receptor O outro aparelho telefnico Destino Ouvido humano Rudo Estatsticas, linha cruzada, chiados, interferncias
Aparelho domstico de TV
Telespectador
Estatstica, circuitos defeituosos e chiados
Pgina 421
Figura 14.4. A eficincia e eficcia na comunicao

Comunicao eficiente O emissor fala claramente. Comunicao eficaz A mensagem clara e objetiva.
O transmissor funciona bem.
O significado consonante.
O canal no apresenta rudo.
O destinatrio compreende a mensagem.
O receptor funciona bem.
A comunicao completa.
No h rudos ou interferncias internas ou externas.
A mensagem torna-se comum.
O emissor utiliza os melhores recursos para se comunicar.
O destinatrio fornece retroao ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada. O que estava na cabea do emissor est na cabea do destinatrio.
Pgina 422
Figura 14.5. Os padres de referncia pessoais na comunicao

Padres de referncia do emissor Canal Padres de referncia do receptor
Significado Codificao Mensagem
Decodificao Compreenso
Retroao
Pgina 425
Figura 14.6. As barreiras ao processo de comunicao

Barreiras comunicao (Fontes de rudos) Entrada Idias preconcebidas Interpretaes pessoais Preconceitos pessoais Mensagem tal como enviada Inabilidade de comunicao Dificuldade com o idioma Pressa ou urgncia Desateno ou negligncia Desinteresse Outros interesses prioritrios Emoo ou conflito Laconismo ou superficialidade Motivao Mensagem tal como recebida Sada
Pgina 426
Figura 14.7. Canais de comunicao e seu grau de amplitude e riqueza

Canais de comunicao amplos Canais de comunicao estreitos
Presena fsica (conversa face-aface)
Canais interativos (telefones, mdia eletrnica, internet)
Canais pessoais estticos (cartas, memorandos)
Canais impessoais estticos (boletins, relatrios)
Canais indicados para mensagens difceis, ambguas e norotineiras
Canais indicados para mensagens simples, claras e rotineiras
Pgina 429
Figura 14.8. A atividade administrativa passa atravs do gargalo da comunicao

Companhia de produo (Coria) Companhia de design (Itlia)
Companhia central
Companhia de distribuio (Estados Unidos)
Companhia de propaganda (Estados Unidos)
Companhia de produo (Brasil)
Pgina 431
Figura 14.9. As comunicaes formais verticais e Comunica pra baixo horizontais Implementao de objetivos e metas
Instrues de trabalho
Interpreta
Prticas e procedimentos Orientao Retroao de desempenho Doutrinao
Coordena Comunicao horizontal Soluo de problemas intradepartamentais Coordenao intradepartamental Assessoria de staff para os departamentos de linha
Comunica pra cima Problemas e excees Sugestes de melhora Relatrios de desempenho Reclamaes de queixas Informaes financeiras/contbil
Influncia
Pgina 433
Figura 14.10. Duas cadeias de comunicao em cachos de uva
Cadeia de mexerico (um conta a muitos) Cadeia de cachos (alguns contam a outros escolhidos)
Pgina 434
Figura 14.11. Duas cadeias de comunicao em cachos de uva

Simples
Natureza das tarefas Descentralizada Y Centralizada Roda
Complexas
Pgina 435
Y Centralizada Lenta e pouco acurada
Roda Descentralizada Soluo dos problemas Rpida e muito acurada
Figura 14.12. A atuao do administrador nas reunies

Revise fatos e sintomas, esclarea problemas e objetivos. Encoraje a obteno de todos os dados necessrios. Assessore na seleo dos participantes de equipe.
Antes da reunio
Estimule o raciocnio, proporcione informao. Submeta uma agenda prvia aos participantes. Incentive as interaes entre participantes. Faa os arranjos fsicos apropriados. Faa uma breve introduo. Ajude os participantes a assumirem responsabilidades de grupo.
Durante a reunio
D informaes relacionadas com essas responsabilidades. Conduza o grupo a discutir problemas. Ajude nas solues alternativas a na seleo da melhor alternativa. Verifique as recompensas para as contribuies pessoais. Proporcione retroao e relacione o apoio de todos os membros. Comunique os resultados do desempenho do grupo a todos.
Aps a reunio
Verifique se as idias esto sendo praticadas. Conduza a monitorao e avaliao dos resultados e esforos.
Pgina 436
Continue a proporcionar retroao aos participantes.
Figura 14.13. A zona de acordo

Zona de acordo
Excedente de A
Excedente de B
x Acordo final
b Posio de reserva de B (B quer b ou menos)
Pgina 431
Posio de reserva de A (A quer a ou mais)
A quer mover x para direita Idalberto Chiavenato
B quer mover x para esquerda
Captulo 15 Liderana nas Organizaes

A Liderana nas Organizaes As Bases do poder Conceito de liderana Teorias sobre liderana Teorias sobre traos de personalidade Teorias sobre estilos de liderana Teorias situacionais de liderana Aplicaes prticas
Figura 15.1. As bases de poder: organizacional e individual

Coercitivo (temor)
Poder do lder apoiado na organizao
Recompensas (necessidades)
Seguidores Comportamento Objetivos
Legitimado (cargo)
Poder do lder apoiado nas prprias qualidades
Competncia (respeito ou conhecimento)
Referncia (carisma)
Pgina 449
Figura 15.2. Fontes de poder da posio e de poder pessoal

Fontes de poder
Poder da posio Baseado nas coisas que o administrador pode oferecer aos outros
Recompensas: Se voc fizer o que eu mando, eu lhe dou uma recompensa!
Poder da pessoa Baseado nas maneiras pelas quais o administrador visto pelos outros.
Competncia: Como fonte de conhecimento e de informao especial
Coero: Se voc no fizer o que eu mando, eu punirei voc.
Legitimado: Como eu sou chefe, voc tem que fazer o que eu mando.
Referncia: Como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar.
Pgina 449
Figura 15.5. Os trs estilos de liderana

Aspectos Liderana autocrtica Liderana liberal Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder Participao limitada do lder. Informaes e orientaes so dadas desde que solicitadas pelo grupo A diviso das tarefas e escolha dos colegas que so do grupo. Nenhuma participao do lder O lder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado Liderana democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder O lder aconselha e d orientao para que o grupo esboce objetivos e aes. As tarefas ganham perspectivas com os debates O grupo decide sobre a diviso das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas O lder objetivo e limitase aos fatos nos elogios ou crticas. Trabalha como orientador da equipe
Tomada de decises
Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo
Programao dos trabalhos
O lder d ordens e determina providncias para a execuo de tarefas sem explic-las ao grupo
Diviso do trabalho
O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas
Pgina 455
Comportamento do Lder
O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo
Figura 15.6. Os diferentes estilos de liderana

Lder liberal Lder autocrtico (chefo) Manda, impe, exige, coage (Mero colega) Ausenta-se, omite-se, ignora, deixa ficar Lder democrtico (Impulsionador) Orienta, estimula, ensina, ajuda
Subordinado Obedece, aceita cegamente, desconhece
Subordinado Faz o que quer, e quando quer
Subordinado Colabora, participa, sugere, decide, ajuda, coopera
Pgina 456
Figura 15.7. Os trs estilos de liderana

Lder autocrtico Lder liberal Lder democrtico
Pgina 456
Figura 15.8. Diferenas entre orientao para as tarefas e orientao para as pessoas
Lder orientado para as tarefas
Comportamento orientado para a
Lder orientado para as pessoas

Comportamento orientado para apoiar as
finalizao do trabalho. Planeja e estabelece como o trabalho ser feito. Atribui responsabilidade pelas tarefas a cada subordinado. Define claramente os padres de trabalho. Procura completar o trabalho. Monitora os resultados do desempenho. Preocupa-se com o trabalho, com os mtodos, processos, com as regras e regulamentos .
pessoas no trabalho. Atua como apoio e retaguarda para os subordinados. Desenvolve relaes sociais com os subordinados. Respeita os sentimento das pessoas. sensvel quanto s necessidades. Mostra confiana nos seguidores. Preocupa-se com as pessoas, com seus sentimentos, aspiraes, necessidades e emoes.
Pgina 458
Figura 15.9. A grade gerencial (Managerial Grid)
Alta
1.9
9.9
Preocupao com as pessoas
5.5
Baixa Baixa Alta Preocupao com a produo
1.1
Pgina 459
9.1
Figura 15.10. Os estilos principais da grade gerencial

Estilo Significado
Mnima preocupao com a produo e com as pessoas. Enfatiza as pessoas, com a mnima preocupao com a produo. nfase na produo, com mnima preocupao com as pessoas. Estilo do meio termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforo. Estilo de excelncia. nfase na produo e nfase nas pessoas.
Participao
Pouco envolvimento e pouco comprometimento. Comportamento superficial e efmero. Solues do mnimo denominador comum. No h participao das pessoas.
Fronteiras intergrupais
Isolamento. Falta de coordenao intergrupal. Coexistncia pacfica. Grupos evitam problemas para manter a harmonia. Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiana mtuas. Atitude de ganhar/perder. Trgua inquieta. Transigncia, rateio e acomodao para manter a paz. Comunicaes abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas
1.1
1.9
9.1
5.5
Meio caminho e acomodao que deixa todos descontentes. Eleva a participao e envolvimento. Comportamento das pessoas.
9.9
Pgina 460
Figura 15.11. As foras que condicionam os padres de liderana

Fora na situao Tipo de empresa e seus valores e tradies Eficincia e eficcia do grupo de subordinados A tarefa a ser executada Tempo disponvel para execut-la Estilo de liderana a ser adotado Fora no gerente Sistema de valores do gerente Suas convices pessoais Confiana nos subordinados Inclinaes sobre como liderar Tolerncia para ambigidade Facilidade de comunicao Fora nos subordinados Necessidade de autonomia Desejo de assumir responsabilidade Tolerncia para a incerteza Sua compreenso do problema Seus conhecimentos e experincias Desejo de participar nas decises
Pgina 462
Figura 15.12. O continuum de padres de liderana

Liderana centralizada no administrador Uso de autoridade pelo administrador Uso de liberdade dos subordinados Liderana descentralizada nos subordinados
1 Impe Administrador toma a deciso e a comunica
2 Vende Administrador vende a sua deciso
3 Ouve Administrador apresenta suas idias e pede perguntas
4 Consulta Administrador apresenta uma deciso sujeita a modificaes
5 Participa Administrador apresenta problema, recebe sugestes e toma sua deciso
6 Atribui Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso
7 Delega Administrador permite que o grupo decida dentro de certos limites
Pgina 462
Figura 15.13. O modelo de liderana eficaz de Fieldler

fatores situacionais Favorabilidade situacional Desfavorabilidade situacional
Maior poder de posio Poder de posio do lder Muita autoridade formal Alto nvel hierrquico
Menor poder de posio Pouca autoridade formal Baixo nvel hierrquico
Estrutura da tarefa
Tarefa estruturada, rotineira e programada Fcil de desempenhar, de executar e de aprender
Tarefa no-estruturada, variada e no-programada Difcil de desempenhar, de executar e de aprender
Bom relacionamento entre o lder e os membros do grupo Relao entre lder e membros
Pobre relacionamento entre o lder e os membros do grupo
Pgina 464
Figura 15.14. Os papis do lder relacionados com a tarefa e com as pessoas

Papis relacionados com a tarefa Definio do problema para o grupo Solicitao de fatos, idias, sugestes ou opinies dos membros Proposio de fatos, idias ou sugestes para o grupo Esclarecimento de situaes confusas Proposio de exemplos Orientao geral Resumo das discusses Verificao de quando se alcana uma concluso ou consenso Papis relacionados com as pessoas Apoio s contribuies pessoais Encorajamento atravs do reconhecimento Avaliao do moral do grupo e ajuda aos membro para perceb-lo Reduo da tenso e reconciliao de conflitos e desentendimentos. Modificao de posturas e admisso de erros Facilitao da participao dos membros Avaliao da eficcia do grupo
Pgina 466
Figura 15.15. Os papis do lder no modelo de caminhos-objetivos

O lder define o que o subordinado dever fazer para obter as recompensas do trabalho O lder aprende a respeitar as necessidades do subordinado
O lder esclarece o papel do trabalho do subordinado
O lder ajusta as recompensas do trabalho com as necessidades do subordinado
O subordinado recebe conhecimento e confiana quanto ao alcance das recompensas
O lder aumenta o valor das recompensas para o subordinado
O subordinado apresenta maior esforo e motivao
O trabalho organizacional adequadamente cumprido
Pgina 466
Figura 15.16. Situao de caminhos-objetivo e comportamentos adequados de liderana

Situao Comportamento do lder Liderana suportiva Impacto sobre o subordinado Resultado
Subordina-do no tem autoconfiana
Aumentar a confiana dos subordinados para alcanar as recompensas do trabalho
Trabalho ambguo
Liderana diretiva
Esclarecer os caminhos para obter as recompensas
Maior esforo, melhor desempenho e maior satisfao
Falta de desafio do trabalho Recompen-sas inadequa-das
Liderana participativa
Diagnosticar as necessidades dos subordinados e ajustar as recompensas
Liderana orientada para resultados
Esclarecer objetivos elevados e desafiadores
Pgina 468
Captulo 16 Motivao nas Organizaes

O que motivao? Teorias de contedo da motivao Teorias de processo da motivao Modelos integrados de motivao Aplicaes prticas das teorias da motivao
Figura 16.1. O ciclo motivacional

Recompensas intrnsecas ou extrnsecas
Necessidade nosatisfeita (carncia)
Tenso
Impulso
Comportamento dirigido para a meta
Satisfao da necessidade
Reduo da tenso
Retroao
Pgina 477
Figura 16.2. A pirmide de necessidades Maslow e suas implicaes

Hierarquia de necessidade
Auto - realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Pgina 479
Figura 16.3. Os fatores higinicos e os fatores motivacionais

Fatores higinicos (insatisfacientes) Fatores motivacionais (satisfacientes)
Contexto do cargo (como a pessoa se sente em relao empresa)
Contedo do cargo (como a pessoa se sente em relao ao cargo)
Condies de trabalho Salrios e prmios de produo Benefcios e servios sociais Polticas da organizao Relaes com a chefia e colegas
O trabalho em si mesmo Realizao pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade
Pgina 480
Figura 16.4. Os fatores insatisfacientes e os satisfacientes e suas implicaes
Insatisfao
Fatores higinicos (Insatisfacientes) +
No-insatisfao
Fatores motivacionais No-satisfao (satisfacientes) + satisfao
Pgina 481
Figura 16.5. Comparao entre as teorias de contedo da motivao

Maslow
Hierarquia de necessidades
Alderfer
Teoria ERC
McClelland
Teoria das necessidades adquiridas
Herzberg
Teoria dos dois fatores
Auto-realizao Crescimento Estima Realizao
Motivacionais/ satisfacientes
Sociais
Relacionamento
Poder
Segurana Existncia Fisiolgicas Afiliao Higinicos/ Insatisfacientes
Pgina 483
Figura 16.6. As quatro estratgias do comportamento organizacional

Objetivo do administrador Comportamento individual Estratgia de reforo Tipo de reforo
Alcana objetivos de produo com zero defeitos
Encoraja o funcionrio e recomenda pagamento de prmio Deixa de reclamar ou exigir
Reforo positivo
Reforo negativo
Produo com alta qualidade No encoraja e nem recompensa Alcana objetivos de produo com muitos defeitos Adverte o funcionrio Extino
Punio
Pgina 487
Figura 16.7. A teoria da equidade sobre a motivao

Recompensas individuais Recompensas dos outros
Versus
Contribuies individuais
Contribuies dos outros
So iguais = eqidade (recompensas iguais ) So maiores = ineqidade (super-recompensa) So menores = ineqidade (sub-recompensa)
Pgina 488
Figura 16.10. Modelo de expectncia de caminhos-objetivos

Expectao Resultado intermedirio Resultado final
Dinheiro
Promoo
Comportamento
Produtividade
Benefcios
Aprovao do chefe Aprovao do grupo Satisfao pessoal
Pgina 491
Figura 16.11. As implicaes gerenciais da teoria da expectncia

Para aumentar a expectncia: Selecione pessoas capacitadas Treine as pessoas nas suas habilidades e capacidades Faa a pessoa sentir-se competente e capaz de alcanar o nvel desejado de desempenho Apie os esforos das pessoas Esclarea os objetivos do desempenho da pessoa Para aumentar a instrumentalidade: Faa a pessoa compreender e confiar que as recompensas viro com a decorrncia do desempenho alcanado Esclarea contatos psicolgicos Comunique possibilidades de retroao do desempenho Demonstre que recompensas dependem do desempenho Identifique as necessidades individuais das pessoas Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades Recompense as pessoas
Para aumentar a valncia: Faa a pessoa compreender o valor dos possveis retornos e recompensas
Pgina 492
Figura 16.15. A Teoria da expectncia

Crena de que o dinheiro satisfar as necessidades
Necessidades no-satisfeitas
+ Crena de que a obteno do dinheiro requer desempenho
Motivao para desempenhar
Pgina 498
Figura 16.16. O enriquecimento lateral e vertical de tarefas

Enriquecimento vertical Atribuir tarefas mais complexas
Carga vertical para proporcionar maior profundidade
Incluir o pr-trabalho
Rearranjar as atribuies e elementos do cargo
Incluir o trabalho posterior
Enriquecimento lateral Atribuir a outros ou automatizar as tarefas mais simples
Carga horizontal para proporcionar maior amplitude
Pgina 499
Idalberto Chiavenato Administrao nos Novos Tempos
Editora Campus/Elsevier www.elsevier.com.br www.chiavenato.com

Apresentacao Parte5

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Apresentacao Parte5

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Idalberto Chiavenato Administrao nos Novos Tempos

Editora Campus/Elsevier www.elsevier.com.br www.chiavenato.com

Administrao nos Novos Tempos

Administrao nos Novos Tempos

Captulo 13 Fundamentos da Direo

Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse: www.chiavenato.com

Administrao nos Novos Tempos

Figura 13.1. A direo nos trs nveis da organizao

Genrica Institucional Direo e sinttica

Direcionada a longo prazo

Macroorientada aborda a organizao como um todo

Menos genrica Intermedirio Gerncia e mais detalhada

Direcionada a mdio prazo

Aborda cada unidade organizacional em separado

Detalhada Operacional Superviso e analtica

Direcionada a curto prazo

Microorientada Aborda cada operao em separado

Administrao nos Novos Tempos

Figura 13.2. As pressuposies da teoria X e da teoria Y, segundo McGregor

Administrao nos Novos Tempos

Figura 13.3. Os estilos administrativos segundo a Teoria X e a Teoria Y

Administrao nos Novos Tempos

Figura 13.4. A administrao segundo as Teorias X e Y

O chefe atua como um juiz. H baixa confiana na avaliao do desempenho.

Focalizao no passado, com nfase na busca de faltas e defeitos.

Administrao nos Novos Tempos

Figura 13.5. As principais variveis organizacionais, segundo Likert

Democrtico Aberto Intensivo

Envolvente Aberto Incentivado

Envolvente Esprito de equipe

Punies Castigos Regras

Administrao nos Novos Tempos

Figura 13.6. Como voc gostaria de administrar uma empresa?

Sistema 2 Sistema 3 Autoritrio Consultivo benevolente Participativo Sistema 4

disciplinares, Punies aes obedinciaergida

disciplinares, obedincia rgida

Administrao nos Novos Tempos

Figura 13.7. O papel do administrador: integrar variveis organizacionais e variveis humanas

Misso Objetivos Ambiente Estrutura Tecnologia

Planejamento Organizao Direo Controle

Habilidades Atitudes Valores Necessidades Ambiente

Administrao nos Novos Tempos

Figura 13.8. Os mecanismos de integrao utilizados pelo administrador

Administrao nos Novos Tempos

Figura 13.9. Que alternativa?

Misso Objetivos Ambiente Estrutura Tecnologia

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

Habilidades Atitudes Valores Necessidades Ambiente

Administrao nos Novos Tempos

Figura 13.10. As diferenas entre o trabalho individualizado e o grupal

Atividade grupal e conjunta

Administrao nos Novos Tempos

Figura 13.11. Fatores que afetam a coeso grupal

Administrao nos Novos Tempos

Objetivo Sinergia Responsabilidade Habilidade Relacionamento

Neutra (s vezes, negativa)

Pgina 401 Idalberto Chiavenato

Administrao nos Novos Tempos

Figura 13.14. Como funciona um crculo de qualidade

Seleo de alternativas de solues

Definio da soluo adequada

Administrao nos Novos Tempos

Captulo 14 Comunicao e Negociao nas Organizaes