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A Gestão Empreendedora como fator de sucesso nas organizações empresariais

Por José Guilherme Said Pierre Carneiro Ano: 2008 Fortaleza-CE-BRASIL E-mail: guilherme@socultura.com

Introdução

A ciência da administração tem passado por imensas mudanças e evoluções nas últimas décadas, principalmente a partir da década de 70, quando a sociedade mundial adentra em um novo estágio civilizatório, com profundas

transformações de ordem econômica, social, tecnológica, política, educacional

e cultural. Os cientistas sociais esclarecem que atualmente estamos

vivenciando a transição da Segunda Onda – a era da revolução industrial –

para a Terceira Onda - a Revolução da Informação - caracterizada pela supremacia do conhecimento como sendo o principal ativo de uma nova conformação produtiva que vem se consolidando no mundo.

É dentro desse contexto da terceira onda, conhecida como a Era do

Conhecimento, que surgem as análises referentes a uma nova economia que vem se estruturando rapidamente em nosso planeta, denominada de “economia empreendedora”. Como esclarece Drucker (1986), surge, assim, um novo padrão de comportamento dos agentes econômicos que se baseia principalmente na busca acelerada e constante pela inovação, para atender as demandas dos novos consumidores; predomínio da ciência e da tecnologia no processo produtivo, ênfase na pesquisa e desenvolvimento e valorização do intangível. Como demonstra Peter Fisk em entrevista à Revista HSM Management de junho de 2006, oitenta e seis por cento do valor do negócio das empresas da Fortune 500, é proveniente de ativos intangíveis, principalmente marcas e relacionamentos.

Essa nova dinâmica da economia, seguida de profundas mudanças na estruturação da sociedade mundial, exige das organizações um novo formato

em seu ordenamento baseado em um modelo de gestão capaz de se adaptar ao atual cenário e às novas demandas estabelecidas. Surge, então, dentro da economia empreendedora, o modelo de gestão baseado no empreendedorismo, ou a gestão empreendedora, que possibilita – em tese – a consecução dos objetivos organizacionais a partir de um conjunto de diretrizes e práticas que serão capazes de promover a sobrevivência na Era do Conhecimento. Como indica Drucker (1986), essas práticas dizem respeito ao grau de receptividade à inovação; predisposição a ver a mudança como oportunidade e não como ameaça; foco no aprendizado contínuo e práticas de gestão diferenciadas em relação à estrutura organizacional e ao relacionamento com as pessoas que atuam na organização.

Neste ensaio procuraremos compreender a chamada gestão empreendedora, demonstrando através de pesquisa bibliográfica e observação, como os enfoques relacionados a esse modelo têm propiciado a construção de um conceito real, capaz de se enquadrar na realidade da economia empreendedora, com todas as suas características e demandas.

Não é nossa intenção aqui demonstrar um encadeamento de ações que irão propiciar a implementação de um modelo de gestão baseado no empreendedorismo. O trabalho aqui realizado pretende - sim - demonstrar quais as principais práticas e filosofias de gestão que devem estar integradas dentro de um modelo de administração capaz de fazer frente às demandas e exigências do atual contexto no qual estamos inseridos.

As oito práticas de um modelo de gestão empreendedora

Para apresentarmos os aspectos que são fundamentais em um modelo de gestão empreendedora, analisamos algumas práticas de gestão empresarial, que, ao nosso ver, são essenciais para a implementação exitosa de uma cultura empreendedora dentro de uma organização com fins lucrativos.

Assim, o modelo deve estar baseado em algumas metodologias de gerenciamento e enfoques que devem prevalecer em uma organização que busca planejar e executar sob a ótica do empreendedorismo. São elas:

1. Liderança com cultura de execução

2. Intraempreendedorismo

3. Gestão por competências

4. Gestão do conhecimento

5. Cultura da inovação

6. Planejamento estratégico

7. Política de remuneração variável

8. Tecnologia da Informação

Observamos na prática que algumas dessas atitudes trazem em seu bojo um conjunto de ferramentas que, no entanto, não podem ser trabalhadas separadamente. A visão sistêmica deve permear todos os enfoques e o objetivo final esperado deverá ser a satisfação máxima do cliente, diminuição dos custos da organização e a conseqüente maximização de resultados.

Vamos agora detalhar cada uma dessas práticas.

1. Liderança com cultura de execução

A cultura de execução é a base do modelo de gestão empreendedora. Ela tem

a finalidade de interligar os três processos-chave de uma organização, que são

o processo da estratégia, de pessoas e operações. A essência do funcionamento de uma negócio é a forma como são interligados os três

processos e os líderes precisam dominar completamente os processos individuais e a maneira como eles funcionam como um todo.

Como enfatizam Bossidy e Charan no livro Execução, os líderes das empresas de sucesso precisam colocar em prática a disciplina da execução, o que significa estar envolvidos intimamente nos três processos-chave e, consequentemente, ter o conhecimento aprofundado do negócio da empresa.

De acordo com o professor de gestão da London Business School, Patrick Barwise, “não existem empresas de fato bem-sucedidas que não sejam muito boas na execução, e nós acreditamos que esse aspecto quase sempre é mais determinante do que a estratégia (Barwise, 2006)”.

A execução é um processo sistemático de discussão exaustiva de como colocar em prática as estratégias da empresa, questionando e levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas terão sua responsabilidade específica pela execução. Isso inclui elaborar hipóteses sobre o ambiente de negócios, avaliar as habilidades da empresa, ligar estratégia a operações e às pessoas que irão implementá-la, sincronizando essas pessoas e suas várias disciplinas e atrelando incentivos a resultados. É uma forma de expor a realidade e agir sobre ela (Bossidy & Charan, 2004). Dessa maneira, os líderes que praticam a cultura da execução conseguem colocar em prática os pressupostos da gestão empreendedora, fazendo com que os planos da organização possam ser cumpridos, e gerando, consequentemente, os resultados esperados.

Na verdade tudo começa com a liderança. O sucesso e o fracasso das organizações acontecem sempre devido as atitudes e os exemplos das lideranças, as quais têm a responsabilidade permanente de realmente viver suas empresas. Como demonstra uma das mais importantes pesquisas sobre o assunto com as maiores empresas do mundo, organizada no livro Empresas Feitas para Vencer, o autor Jim Collins esclarece que, para transformar uma empresa boa em excelente, a liderança torna-se o elemento principal nesse processo. Essa liderança tem como princípios básicos, uma determinação fora do comum, humildade pessoal, vontade de fazer a diferença e o foco em colocar as pessoas certas nos lugares certos, que é uma das bases do modelo de gestão empreendedora: a gestão por competências, que falaremos mais a frente.

Devemos observar também a relação que deve existir entre a alta direção e a sua necessidade de pensar e executar dentro de uma atitude empreendedora, pois esta deve partir sempre, inicialmente, da liderança corporativa, o que vai

proporcionar o ambiente favorável dentro da organização para o estímulo à inovação na tecnologia dos processos, na gestão de pessoas e na concepção de novos produtos e serviços, que se tornarão cada vez mais diferenciados.

2.

Intraempreendedorismo

O

termo intraempreendedorismo foi criado pelo pesquisador Gifford Pinchot na

década de 80, como uma abreviação da palavra francesa entrepreneur intracorporativo. O seu significado relaciona-se com o comportamento empreendedor voltado para dentro das organizações, gerando inovações e agregação de valor em processos, práticas de gestão, produtos e serviços.

A pesquisa de Pinchot acerca do intraempreendedorismo é destacada por

DAVID (2004, p.45). Como pode ser visto na sua tese Intraempreendedorismo social: perspectivas para o desenvolvimento social nas organizações, Gifford

Pinchot, estudando como se estabelecia o processo das inovações dentro das empresas, constatou que inovações bem sucedidas em grandes empresas foram resultados de comportamentos empreendedores em alguns colaboradores. Estes atuavam como agentes de mudanças em suas organizações, melhorando métodos de trabalho e criando novos modelos de negócio, denominados por Pinchot de empreendedores intracorporativos, definindo-os como “todos os sonhadores que realizam, aqueles que assumem

a responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de uma organização” (PINCHOT,1989, apud DAVID).

Dessa maneira, um modelo de gestão empreendedora eficiente deve incentivar os colaboradores e líderes a exercitarem uma atitude visionária e executora com forte vontade para desenvolverem a própria organização, tornando-a altamente diferenciada e inovadora frente ao mercado e a concorrência.

3. Gestão por competências

Não poderíamos formatar um modelo de gestão empreendedora sem ter como base fundamental o ser humano, o capital humano. A Gestão por competências

é um modelo que busca essencialmente responder as seguintes perguntas:

Quais são as competências que a minha empresa precisa para alcançar os resultados de forma sustentável? Como desenvolver essas competências nas pessoas que fazem parte da organização? Como alinhar a estratégia do negócio com a estratégia do capital humano?

E o que significa competência? O conceito mais comumente observado hoje é

a competência como o conjunto de conhecimento, habilidades, atitudes e

experiências que o ser humano desenvolve e transfere para a organização,

agregando valor.

Na gestão por competências, busca-se detectar, mensurar e desenvolver essas competências que serão necessárias para o negócio, no que diz respeito, a realização eficiente dos processos, ao cumprimento das metas e objetivos de curto, médio e longo prazo e a criação de um ambiente de rápido aprendizado, onde todos estão conscientes das competências essenciais necessárias para o crescimento da organização.

Como esclarece o consultor organizacional Marco Ornelas em entrevista concedida ao site RH.com em 2003, a gestão por competências é uma evolução do modelo de Gestão do RH, “é a Gestão de Pessoas vista de uma ótica mais ampliada e sistêmica, porque não dizer integrada”. Nasce, dessa maneira, para cumprir as exigências advindas do novo contexto sócio- econômico mundial, a era da economia empreendedora, onde o conhecimento é o ativo mais importante para o sucesso ou fracasso das organizações.

4. Gestão do conhecimento

O meio empresarial e acadêmico reconhecem hoje que o conhecimento tornou-

se a força propulsora do sucesso organizacional, a fonte segura de vantagem competitiva, ou seja, o principal ativo competitivo das empresas que querem sobreviver no atual ambiente globalizado. Estamos vivendo a chamada “Era do Conhecimento”, a terceira onda, que suplantou a era da industrialização, tendo

agora o conhecimento como base da economia e da gestão eficiente das organizações modernas.

Assim, se quisermos desenvolver um modelo de gestão moderno e empreendedor, temos que, necessariamente, designar a Gestão do Conhecimento como um elemento-chave dentro desse processo. Essa disciplina – conhecida no mundo como Knowledge Management (KM) – é um campo de desenvolvimento novo na ciência da administração, consolidando-se, atualmente, como uma forte tendência e importante ferramenta na gestão de empresas.

No entanto, o conceito de “gerenciamento do conhecimento” não é algo novo. Como esclarecem Hansen, Nobria e Tierney (1999), no passado, dirigentes de empreendimentos, em uma concepção predominantemente familiar, passavam direta e pessoalmente os seus conhecimentos sobre o negócio aos seus sucessores. Também os mestres-artesãos ensinavam pessoal e laboriosamente os seus saberes a aprendizes por eles escolhidos. Trabalhadores desenvolviam competências por meio da troca de idéias e experiências sobre o trabalho.

Porém, foi somente a partir de 1990 que os pesquisadores da disciplina da administração de empresas e os próprios gestores e dirigentes empresariais passaram a utilizar, de modo visível, o gerenciamento do conhecimento da maneira que hoje entendemos, com a utilização de metodologias estruturadas e o auxilio da tecnologia da informação.

Atualmente existem várias abordagens e definições para a Gestão do Conhecimento, bem como algumas discussões acadêmicas sobre esse tema. Podemos destacar aqui duas percepções importantes dentro da teoria, a seguir:

“Gestão do conhecimento é a formalização das experiências, conhecimentos e expertise, de forma que se tornem acessíveis para a organização, e esta possa

criar novas competências, alcançar desempenho superior, estimular a inovação

e criar valor para seus clientes (Beckmanm, 1999)”.

“Gestão conhecimento é a disponibilização do conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar as melhores decisões para a organização (Petrash, 1996)”.

O tema é por demais abrangente. A Gestão do Conhecimento possui um caráter interdisciplinar e perpassa diferentes domínios da administração, relacionando-se diretamente com os conceitos de gestão por competências, aprendizagem organizacional, educação corporativa, inteligência organizacional, gestão de inovações, dentre outras áreas.

No entanto, de acordo com o consultor de empresas Karl Albrecht (2004), a Knowledge Management – KM está ancorada em uma base errônea, pois não

é possível gerenciar e controlar o conhecimento que emerge do ser humano. Para o consultor, gestão pressupõe “impor algum tipo de ordem sobre o conhecimento – exatamente o que não se deve fazer. O que podemos, e devemos fazer é gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode prosperar. Em outras palavras, a idéia seria gerenciar culturas de conhecimento”.

Não é nosso objetivo nesse espaço explicar todas as teorias, modelos e discussões da KM, porém, temos que enfatizar a relevância do tema e as contribuições da gestão do conhecimento para fomentar o desenvolvimento de novos conhecimentos dentro da organização, objetivando aumentar a “inteligência organizacional”. A criação e sustentação de culturas de conhecimento são essenciais dentro de uma empresa que necessita utilizar o modelo de gestão empreendedora.

5. Cultura da inovação

Como vimos anteriormente, a inovação constitui-se como uma das principais características da “economia empreendedora”, tornando-se uma prática

permanente dentro das organizações modernas. O objetivo dessa inovação sistemática é o aproveitamento das novas oportunidades que surgem dentro do mercado, para satisfazer as necessidades que se manifestam continuamente no atual ambiente de negócios.

Empreender é desafiar o status quo reinante no mercado, é a vontade de quebrar os paradigmas, buscando continuamente a mudança em tudo, e considerando-a como algo normal e necessário. Como ressalta Drucker (1986), "O empreendedor vê a mudança como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele não provoca a mudança por si mesmo. Mas, isto define o empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade”.

Como a busca da mudança é a base do empreendedorismo, a gestão da inovação surge aqui como um enfoque essencial capaz de provocar essa mudança, na medida em que atua estimulando o comportamento empreendedor e a criação de novos conhecimentos, recriando, assim, a organização e todas as pessoas que a compõem.

Podemos notar que na pesquisa da Deloitte com as empresas que mais crescem no Brasil, foi identificado que o fator mais decisivo para o crescimento nos últimos anos foi justamente o foco na constante concepção de novos produtos e serviços, demonstrando que a inovação está totalmente presente no dia-a-dia dessas organizações.

A inovação possui também relação direta com a teoria de Peter Senge sobre

as “organizações de aprendizado” ou “organizações que aprendem”, nas quais

as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar resultados, aprendem com as lições dos sucessos e fracassos do passado, transformando essas lições em respostas novas e criativas. Para Band (1997), o aprendizado

é uma das competências críticas da organização de alto desempenho, e a inovação e criatividade são os resultados desse processo.

Assim, como podemos observar, é fundamental, dentro de um modelo de gestão de empreendedora, a necessidade de se enfocar constantemente inovação – e a sua gestão - para garantir o sucesso do negócio na adaptação às demandas do mercado – gestão moderna, pesquisa, diferenciação, planejamento, execução - e às necessidades dos clientes.

6. Planejamento estratégico

Já são bastante conhecidas pela sociedade as pesquisas do SEBRAE que demonstram que 50% das pequenas empresas iniciadas no Brasil quebram nos dois primeiros anos de vida, e 70% fecham as portas em até cinco anos. Temos muitas causas para esse fato, como o desconhecimento do mercado por parte dos empresários, falta de capital de giro, carga tributária, concorrência acirrada dentre outros motivos. No entanto, muitas empresas também sobrevivem e nas últimas décadas, no Brasil, organizações empresariais cresceram, tornaram-se grandes, e deram muitos frutos, conquistando mercados, fidelizando clientes e tornando seus produtos e serviços diferenciados e inovadores.

O planejamento estratégico é uma das grandes bases das empresas que sobrevivem e alcançam o sucesso em qualquer lugar do mundo. Na gestão empreendedora, é preciso necessariamente que os líderes estejam sempre pensando estrategicamente, definindo seus planos de negócios, suas estratégias para todas as áreas da empresa e para a organização como um todo. As perguntas básicas devem ser: onde queremos estar no futuro e como trabalharemos para chegar lá? Qual a nossa proposição de valor para o cliente? Quais os possíveis cenários para os próximos meses, para os próximos anos? Quem são os nossos concorrentes? Quais as pessoas que nós precisamos? Como devemos executar a estratégia?

Dessa maneira, o objetivo básico da estratégia é ganhar a preferências dos clientes e criar uma vantagem competitiva sustentável, gerando lucro suficiente para os acionistas e para o desenvolvimento contínuo da organização. Define uma direção para o negócio e o posiciona para seguir nessa direção (Bossidy e

Charan, 2004). É nesse momento que a empresa busca compreender realmente o seu negócio, e definir como ela oferecerá com lucratividade valor superior sustentável aos seus clientes.

No entanto, além de definir uma direção para a organização, o nosso modelo

de gestão empreendedora pressupõe a prática da disciplina da execução, com

a realização do planejamento enfocando os “comos” da execução da

estratégia, ou seja, focando a execução dos planos propostos, acompanhando de perto as ações dos grupos de trabalho e os resultados que surgem. O alinhamento da estratégia com todas as pessoas que colaboram com a organização, é fundamental para a realização de uma execução bem feita.

A pesquisa com as pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil

realizada pela Deloitte e a Revista Exame também indica a importância do planejamento para o crescimento e sucesso empresarial. A maioria das empresas que participou da pesquisa possui um plano formal de negócios – 60% delas – porém esse índice sobre para 71% quando consideramos as organizações que registraram uma expansão de mais de 100% nos últimos anos (2003-2005), dentro do grupo das 100 empresas que mais cresceram no país.

É importante destacar nesse enfoque que dentro do planejamento estratégico

deve haver uma atenção especial para a construção do Plano de Marketing, com a definição e acompanhamento de toda a estratégia de gestão da marca, comunicação com os diversos públicos que se relacionam com a organização, segmentação e estudo do mercado, canais de distribuição e os diferenciais dos produtos e serviços que deverão atender as necessidades dos clientes.

7. Política de remuneração variável

A determinação de uma política de remuneração sob o enfoque do

empreendedorismo é um fator essencial para o sucesso de um modelo de gestão empreendedora. Os incentivos devem ser atrelados ao desempenho, e essa prática deve ser constante na empresa. É a chamada remuneração

variável, a parcela da remuneração total creditada periodicamente a favor do funcionário (CHIAVENATO, 2000). Porém, como esclarecem Bossidy e Charan (2002) no livro Execução, o sistema de remuneração baseado em incentivos deve ter como base não apenas a superação das metas financeiras, mas também os “comportamentos desejáveis” alinhados à cultura da organização.

Modelos que praticam esse tipo de filosofia podem ser observados em grandes empresas internacionais como a EDS, Monsanto, Citibank e GE, porém temos visto que muitas empresas brasileiras também consideram as metas comportamentais ao determinar os seus incentivos financeiros, os quais farão parte da remuneração. Por exemplo, em Fortaleza, no Ceará, existe uma importante empresa atacadista distribuidora que avalia e premia os seus profissionais de vendas e supervisores considerando, além das metas financeiras, o alinhamento e conhecimento da missão e visão da empresa, o zelo pelo patrimônio da organização e a prática constante dos valores da disciplina, respeito às pessoas e à ética profissional. Essa metodologia vem colaborando para uma melhora contínua dos resultados financeiros da organização e da qualidade no atendimento e serviço prestados aos clientes. Como demonstram Bossidy e Charan em seus estudos, os prêmios criados pelas lideranças para aqueles que possuem alto desempenho, “criam um software social que direciona o comportamento: as pessoas trabalham mais para diferenciar-se”.

A pesquisa “As pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil” realizada pela Deloitte em parceria com a revista Exame PME, demonstra também a importância de uma política de remuneração variável para o contínuo crescimento das empresas. A pesquisa foi realizada com 224 organizações brasileiras sediadas nas cinco regiões, indicando o ranking das 100 empresas que mais cresceram no período de 2003 e 2005. O estudo demonstra que quase 60% das empresas oferecem pacotes de remuneração variável associados ao desempenho.

Podemos concluir, dessa maneira, que a remuneração variável torna-se um importante instrumento dentro de um modelo de gestão empreendedora, tendo

relação direta com os pressupostos do empreendedorismo. Como indica

Chiavenato (2000), ela não pressiona os custos da empresa, pois é autofinanciada com o aumento da produtividade do funcionário, que é obrigado

a voltar-se para os resultados e agir como um empreendedor.

8. Tecnologia da informação

Quando o mundo observou nas últimas décadas a rápida evolução das telecomunicações, da informática e das redes de dados, a computação - que antes tinha o objetivo de automatizar determinadas tarefas, passou a lidar como a informação e como ela poderia ser transformada rapidamente em conhecimento, gerando vantagens competitivas para as empresas.

Assim, as organizações que buscam implementar um modelo de gestão empreendedora, precisam ter uma estrutura de tecnologia da informação

capaz de gerar dados e informação de forma rápida para: 1) facilitar a tomada

de decisão dos colaboradores; 2) agilizar os processos organizacionais; 3) Dar

rapidez nas ações que estão diretamente ligadas aos clientes.

E como o principal insumo da economia mundial é o conhecimento, a

tecnologia da informação deve ser um foco constante das empresas da nossa

era.

Kaplan e Norton (2004) identificaram a extrema importância da tecnologia da informação para as organizações, ao conceberem o Balanced Scorecard - principal ferramenta utilizada em projetos de gestão estratégica. De acordo com os autores, o capital da informação, que inclui os sistemas de informação

e a tecnologia, é uma das bases – juntamente com as pessoas e a cultura -

que devem suportar os processos da organização a fim de atingir os objetivos relacionados aos clientes (satisfação e retenção), os resultados financeiros e a

visão de longo prazo definida pela liderança.

Não basta apenas ter um banco de dados ou um sistema de gestão funcionando. A tecnologia da informação precisa ser constantemente revisada

e ampliada, através de uma reflexão diária das lideranças baseadas nas seguintes perguntas: as informações são disponibilizadas de forma rápida? Os dados dos clientes podem ser cruzados, permitindo a empresa tomar decisões que levem a sua satisfação e fidelidade? Os indicadores de resultados das unidades são acessíveis aos gestores, gerando análises baseadas em modelos computacionais? O sistema possui ferramentas que operacionalizam a gestão da estratégia?

Em uma economia baseada no empreendedorismo e na inovação, a estrutura de tecnologia da informação é fator preponderante para a sobrevivência das organizações, sejam elas pequenas ou grandes. Vencerão aquelas que melhor souberam lidar com a informação, tornando-as fonte de conhecimento e valor para clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.

Conclusões

Quando falamos em gestão empreendedora, grande parte dos gerentes, executivos e profissionais da atualidade ainda a consideram como um conceito ligado ao próprio empreendedorismo, no que diz respeito à abertura de novos negócios fora da organização em que atuam. No entanto, como visto neste ensaio, a gestão empreendedora constitui-se, na verdade, em um modelo de gestão baseado em algumas ferramentas que são essenciais para a sobrevivência e o sucesso das organizações modernas. As atitudes e habilidades relacionadas ao empreendedorismo propriamente dito, ao “perfil empreendedor” é que são necessárias a um modelo de gestão empreendedora, porém isso não significa que o modelo só exista para a concepção de novas empresas. O conceito é bem mais amplo e pode (deve!) ser utilizado nas organizações que querem vencer em um ambiente altamente competitivo.

Talvez, em pouco tempo, o conceito de gestão de empresas não poderá dissociar-se do empreendedorismo, em que o comportamento voltado para a inovação, para mudança e para a criação e disseminação do conhecimento

deverá ser a base e a filosofia de trabalho que permeará todo o ambiente da

organização, da presidência aos níveis hierárquicos mais profundos.

As oito práticas de gestão empreendedora discorridos nesse ensaio devem se

realizadas de forma integrada, tendo como base a seguinte forma de trabalho:

1) O desenvolvimento das pessoas, através da gestão por competências com

uma política de remuneração variável para todas as equipes.

2) Estrutura de tecnologia da informação, que suportará os processos e os

sistemas de gestão das informações e conhecimentos.

3) Uma forte cultura organizacional baseada na inovação e no incentivo ao

intraempreendedorismo.

4) Liderança com cultura de execução, focada no “como fazer” e profunda

conhecedora do negócio.

5) Um planejamento estratégico com revisão anual, com controles e checagens

constantes mensais por meio de ferramentas de gestão estratégica.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOSSIDY, L.; CHARAN, R. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Pioneira,

1986.

DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

FISK, P. Entrevista com Peter Fisk. HSM Management. São Paulo, v.56,

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KAPLAN, Robert. S. e NORTON, David. P. Mapas estratégicos – balanced

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Janeiro: Campus. 2004.

PELLMAN, R.; PINCHOT III, G. Intra-empreendedorismo na prática: um guia de inovação nos negócios. 1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.