A Gesto Empreendedora como fator de sucesso nas organizaes empresariais

Por Jos Guilherme Said Pierre Carneiro Ano: 2008 Fortaleza-CE-BRASIL E-mail: guilherme@socultura.com

Introduo

A cincia da administrao tem passado por imensas mudanas e evolues nas ltimas dcadas, principalmente a partir da dcada de 70, quando a sociedade mundial adentra em um novo estgio civilizatrio, com profundas transformaes de ordem econmica, social, tecnolgica, poltica, educacional e cultural. Os cientistas sociais esclarecem que atualmente estamos vivenciando a transio da Segunda Onda a era da revoluo industrial para a Terceira Onda - a Revoluo da Informao - caracterizada pela supremacia do conhecimento como sendo o principal ativo de uma nova conformao produtiva que vem se consolidando no mundo.

dentro desse contexto da terceira onda, conhecida como a Era do Conhecimento, que surgem as anlises referentes a uma nova economia que vem se estruturando rapidamente em nosso planeta, denominada de economia empreendedora. Como esclarece Drucker (1986), surge, assim, um novo padro de comportamento dos agentes econmicos que se baseia principalmente na busca acelerada e constante pela inovao, para atender as demandas dos novos consumidores; predomnio da cincia e da tecnologia no processo produtivo, nfase na pesquisa e desenvolvimento e valorizao do intangvel. Como demonstra Peter Fisk em entrevista Revista HSM Management de junho de 2006, oitenta e seis por cento do valor do negcio das empresas da Fortune 500, proveniente de ativos intangveis, principalmente marcas e relacionamentos.

Essa nova dinmica da economia, seguida de profundas mudanas na estruturao da sociedade mundial, exige das organizaes um novo formato

em seu ordenamento baseado em um modelo de gesto capaz de se adaptar ao atual cenrio e s novas demandas estabelecidas. Surge, ento, dentro da economia empreendedora, o modelo de gesto baseado no

empreendedorismo, ou a gesto empreendedora, que possibilita em tese a consecuo dos objetivos organizacionais a partir de um conjunto de diretrizes e prticas que sero capazes de promover a sobrevivncia na Era do Conhecimento. Como indica Drucker (1986), essas prticas dizem respeito ao grau de receptividade inovao; predisposio a ver a mudana como oportunidade e no como ameaa; foco no aprendizado contnuo e prticas de gesto diferenciadas em relao estrutura organizacional e ao

relacionamento com as pessoas que atuam na organizao.

Neste ensaio procuraremos compreender a chamada gesto empreendedora, demonstrando atravs de pesquisa bibliogrfica e observao, como os enfoques relacionados a esse modelo tm propiciado a construo de um conceito real, capaz de se enquadrar na realidade da economia

empreendedora, com todas as suas caractersticas e demandas.

No nossa inteno aqui demonstrar um encadeamento de aes que iro propiciar a implementao de um modelo de gesto baseado no

empreendedorismo. O trabalho aqui realizado pretende - sim - demonstrar quais as principais prticas e filosofias de gesto que devem estar integradas dentro de um modelo de administrao capaz de fazer frente s demandas e exigncias do atual contexto no qual estamos inseridos.

As oito prticas de um modelo de gesto empreendedora

Para apresentarmos os aspectos que so fundamentais em um modelo de gesto empreendedora, analisamos algumas prticas de gesto empresarial, que, ao nosso ver, so essenciais para a implementao exitosa de uma cultura empreendedora dentro de uma organizao com fins lucrativos.

Assim, o modelo deve estar baseado em algumas metodologias de gerenciamento e enfoques que devem prevalecer em uma organizao que busca planejar e executar sob a tica do empreendedorismo. So elas:

1. Liderana com cultura de execuo 2. Intraempreendedorismo 3. Gesto por competncias 4. Gesto do conhecimento 5. Cultura da inovao 6. Planejamento estratgico 7. Poltica de remunerao varivel 8. Tecnologia da Informao

Observamos na prtica que algumas dessas atitudes trazem em seu bojo um conjunto de ferramentas que, no entanto, no podem ser trabalhadas separadamente. A viso sistmica deve permear todos os enfoques e o objetivo final esperado dever ser a satisfao mxima do cliente, diminuio dos custos da organizao e a conseqente maximizao de resultados.

Vamos agora detalhar cada uma dessas prticas.

1. Liderana com cultura de execuo

A cultura de execuo a base do modelo de gesto empreendedora. Ela tem a finalidade de interligar os trs processos-chave de uma organizao, que so o processo da estratgia, de pessoas e operaes. A essncia do funcionamento de uma negcio a forma como so interligados os trs processos e os lderes precisam dominar completamente os processos individuais e a maneira como eles funcionam como um todo.

Como enfatizam Bossidy e Charan no livro Execuo, os lderes das empresas de sucesso precisam colocar em prtica a disciplina da execuo, o que significa estar envolvidos intimamente nos trs processos-chave e,

consequentemente, ter o conhecimento aprofundado do negcio da empresa.

De acordo com o professor de gesto da London Business School, Patrick Barwise, no existem empresas de fato bem-sucedidas que no sejam muito boas na execuo, e ns acreditamos que esse aspecto quase sempre mais determinante do que a estratgia (Barwise, 2006).

A execuo um processo sistemtico de discusso exaustiva de como colocar em prtica as estratgias da empresa, questionando e levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas tero sua responsabilidade especfica pela execuo. Isso inclui elaborar hipteses sobre o ambiente de negcios, avaliar as habilidades da empresa, ligar estratgia a operaes e s pessoas que iro implement-la, sincronizando essas pessoas e suas vrias disciplinas e atrelando incentivos a resultados. uma forma de expor a realidade e agir sobre ela (Bossidy & Charan, 2004). Dessa maneira, os lderes que praticam a cultura da execuo conseguem colocar em prtica os pressupostos da gesto empreendedora, fazendo com que os planos da organizao possam ser cumpridos, e gerando, consequentemente, os resultados esperados.

Na verdade tudo comea com a liderana. O sucesso e o fracasso das organizaes acontecem sempre devido as atitudes e os exemplos das lideranas, as quais tm a responsabilidade permanente de realmente viver suas empresas. Como demonstra uma das mais importantes pesquisas sobre o assunto com as maiores empresas do mundo, organizada no livro Empresas Feitas para Vencer, o autor Jim Collins esclarece que, para transformar uma empresa boa em excelente, a liderana torna-se o elemento principal nesse processo. Essa liderana tem como princpios bsicos, uma determinao fora do comum, humildade pessoal, vontade de fazer a diferena e o foco em colocar as pessoas certas nos lugares certos, que uma das bases do modelo de gesto empreendedora: a gesto por competncias, que falaremos mais a frente.

Devemos observar tambm a relao que deve existir entre a alta direo e a sua necessidade de pensar e executar dentro de uma atitude empreendedora, pois esta deve partir sempre, inicialmente, da liderana corporativa, o que vai

proporcionar o ambiente favorvel dentro da organizao para o estmulo inovao na tecnologia dos processos, na gesto de pessoas e na concepo de novos produtos e servios, que se tornaro cada vez mais diferenciados.

2. Intraempreendedorismo

O termo intraempreendedorismo foi criado pelo pesquisador Gifford Pinchot na dcada de 80, como uma abreviao da palavra francesa entrepreneur intracorporativo. O seu significado relaciona-se com o comportamento empreendedor voltado para dentro das organizaes, gerando inovaes e agregao de valor em processos, prticas de gesto, produtos e servios.

A pesquisa de Pinchot acerca do intraempreendedorismo destacada por DAVID (2004, p.45). Como pode ser visto na sua tese Intraempreendedorismo social: perspectivas para o desenvolvimento social nas organizaes, Gifford Pinchot, estudando como se estabelecia o processo das inovaes dentro das empresas, constatou que inovaes bem sucedidas em grandes empresas foram resultados de comportamentos empreendedores em alguns

colaboradores. Estes atuavam como agentes de mudanas em suas organizaes, melhorando mtodos de trabalho e criando novos modelos de negcio, denominados por Pinchot de empreendedores intracorporativos, definindo-os como todos os sonhadores que realizam, aqueles que assumem a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer espcie dentro de uma organizao (PINCHOT,1989, apud DAVID). Dessa maneira, um modelo de gesto empreendedora eficiente deve incentivar os colaboradores e lderes a exercitarem uma atitude visionria e executora com forte vontade para desenvolverem a prpria organizao, tornando-a altamente diferenciada e inovadora frente ao mercado e a concorrncia.

3. Gesto por competncias

No poderamos formatar um modelo de gesto empreendedora sem ter como base fundamental o ser humano, o capital humano. A Gesto por competncias

 um modelo que busca essencialmente responder as seguintes perguntas: Quais so as competncias que a minha empresa precisa para alcanar os resultados de forma sustentvel? Como desenvolver essas competncias nas pessoas que fazem parte da organizao? Como alinhar a estratgia do negcio com a estratgia do capital humano?

E o que significa competncia? O conceito mais comumente observado hoje a competncia como o conjunto de conhecimento, habilidades, atitudes e experincias que o ser humano desenvolve e transfere para a organizao, agregando valor.

Na gesto por competncias, busca-se detectar, mensurar e desenvolver essas competncias que sero necessrias para o negcio, no que diz respeito, a realizao eficiente dos processos, ao cumprimento das metas e objetivos de curto, mdio e longo prazo e a criao de um ambiente de rpido aprendizado, onde todos esto conscientes das competncias essenciais necessrias para o crescimento da organizao.

Como esclarece o consultor organizacional Marco Ornelas em entrevista concedida ao site RH.com em 2003, a gesto por competncias uma evoluo do modelo de Gesto do RH, a Gesto de Pessoas vista de uma tica mais ampliada e sistmica, porque no dizer integrada. Nasce, dessa maneira, para cumprir as exigncias advindas do novo contexto scioeconmico mundial, a era da economia empreendedora, onde o conhecimento o ativo mais importante para o sucesso ou fracasso das organizaes.

4. Gesto do conhecimento

O meio empresarial e acadmico reconhecem hoje que o conhecimento tornouse a fora propulsora do sucesso organizacional, a fonte segura de vantagem competitiva, ou seja, o principal ativo competitivo das empresas que querem sobreviver no atual ambiente globalizado. Estamos vivendo a chamada Era do Conhecimento, a terceira onda, que suplantou a era da industrializao, tendo

agora o conhecimento como base da economia e da gesto eficiente das organizaes modernas.

Assim, se quisermos desenvolver um modelo de gesto moderno e empreendedor, temos que, necessariamente, designar a Gesto do

Conhecimento como um elemento-chave dentro desse processo. Essa disciplina conhecida no mundo como Knowledge Management (KM) um campo de desenvolvimento novo na cincia da administrao, consolidando-se, atualmente, como uma forte tendncia e importante ferramenta na gesto de empresas.

No entanto, o conceito de gerenciamento do conhecimento no algo novo. Como esclarecem Hansen, Nobria e Tierney (1999), no passado, dirigentes de empreendimentos, em uma concepo predominantemente familiar, passavam direta e pessoalmente os seus conhecimentos sobre o negcio aos seus sucessores. Tambm os seus os mestres-artesos a ensinavam por eles pessoal e

laboriosamente

saberes

aprendizes

escolhidos.

Trabalhadores desenvolviam competncias por meio da troca de idias e experincias sobre o trabalho.

Porm, foi somente a partir de 1990 que os pesquisadores da disciplina da administrao de empresas e os prprios gestores e dirigentes empresariais passaram a utilizar, de modo visvel, o gerenciamento do conhecimento da maneira que hoje entendemos, com a utilizao de metodologias estruturadas e o auxilio da tecnologia da informao.

Atualmente existem vrias abordagens e definies para a Gesto do Conhecimento, bem como algumas discusses acadmicas sobre esse tema. Podemos destacar aqui duas percepes importantes dentro da teoria, a seguir:

Gesto do conhecimento a formalizao das experincias, conhecimentos e expertise, de forma que se tornem acessveis para a organizao, e esta possa

criar novas competncias, alcanar desempenho superior, estimular a inovao e criar valor para seus clientes (Beckmanm, 1999).

Gesto conhecimento a disponibilizao do conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar as melhores decises para a organizao (Petrash, 1996).

O tema por demais abrangente. A Gesto do Conhecimento possui um carter interdisciplinar e perpassa diferentes domnios da administrao, relacionando-se diretamente com os conceitos de gesto por competncias, aprendizagem organizacional, educao corporativa, inteligncia

organizacional, gesto de inovaes, dentre outras reas.

No entanto, de acordo com o consultor de empresas Karl Albrecht (2004), a Knowledge Management KM est ancorada em uma base errnea, pois no possvel gerenciar e controlar o conhecimento que emerge do ser humano. Para o consultor, gesto pressupe impor algum tipo de ordem sobre o conhecimento exatamente o que no se deve fazer. O que podemos, e devemos fazer gerenciar as circunstncias em que o conhecimento pode prosperar. Em outras palavras, a idia seria gerenciar culturas de conhecimento.

No nosso objetivo nesse espao explicar todas as teorias, modelos e discusses da KM, porm, temos que enfatizar a relevncia do tema e as contribuies da gesto do conhecimento para fomentar o desenvolvimento de novos conhecimentos dentro da organizao, objetivando aumentar a inteligncia organizacional. A criao e sustentao de culturas de conhecimento so essenciais dentro de uma empresa que necessita utilizar o modelo de gesto empreendedora.

5. Cultura da inovao

Como vimos anteriormente, a inovao constitui-se como uma das principais caractersticas da economia empreendedora, tornando-se uma prtica

permanente dentro das organizaes modernas. O objetivo dessa inovao sistemtica o aproveitamento das novas oportunidades que surgem dentro do mercado, para satisfazer as necessidades que se manifestam continuamente no atual ambiente de negcios.

Empreender desafiar o status quo reinante no mercado, a vontade de quebrar os paradigmas, buscando continuamente a mudana em tudo, e considerando-a como algo normal e necessrio. Como ressalta Drucker (1986), "O empreendedor v a mudana como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele no provoca a mudana por si mesmo. Mas, isto define o empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade.

Como a busca da mudana a base do empreendedorismo, a gesto da inovao surge aqui como um enfoque essencial capaz de provocar essa mudana, na medida em que atua estimulando o comportamento

empreendedor e a criao de novos conhecimentos, recriando, assim, a organizao e todas as pessoas que a compem.

Podemos notar que na pesquisa da Deloitte com as empresas que mais crescem no Brasil, foi identificado que o fator mais decisivo para o crescimento nos ltimos anos foi justamente o foco na constante concepo de novos produtos e servios, demonstrando que a inovao est totalmente presente no dia-a-dia dessas organizaes.

A inovao possui tambm relao direta com a teoria de Peter Senge sobre as organizaes de aprendizado ou organizaes que aprendem, nas quais as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar resultados, aprendem com as lies dos sucessos e fracassos do passado, transformando essas lies em respostas novas e criativas. Para Band (1997), o aprendizado uma das competncias crticas da organizao de alto desempenho, e a inovao e criatividade so os resultados desse processo.

Assim, como podemos observar, fundamental, dentro de um modelo de gesto de empreendedora, a necessidade de se enfocar constantemente inovao e a sua gesto - para garantir o sucesso do negcio na adaptao s demandas do mercado gesto moderna, pesquisa, diferenciao, planejamento, execuo - e s necessidades dos clientes.

6. Planejamento estratgico

J so bastante conhecidas pela sociedade as pesquisas do SEBRAE que demonstram que 50% das pequenas empresas iniciadas no Brasil quebram nos dois primeiros anos de vida, e 70% fecham as portas em at cinco anos. Temos muitas causas para esse fato, como o desconhecimento do mercado por parte dos empresrios, falta de capital de giro, carga tributria, concorrncia acirrada dentre outros motivos. No entanto, muitas empresas tambm sobrevivem e nas ltimas dcadas, no Brasil, organizaes empresariais cresceram, tornaram-se grandes, e deram muitos frutos, conquistando mercados, fidelizando clientes e tornando seus produtos e servios diferenciados e inovadores.

O planejamento estratgico uma das grandes bases das empresas que sobrevivem e alcanam o sucesso em qualquer lugar do mundo. Na gesto empreendedora, preciso necessariamente que os lderes estejam sempre pensando estrategicamente, definindo seus planos de negcios, suas estratgias para todas as reas da empresa e para a organizao como um todo. As perguntas bsicas devem ser: onde queremos estar no futuro e como trabalharemos para chegar l? Qual a nossa proposio de valor para o cliente? Quais os possveis cenrios para os prximos meses, para os prximos anos? Quem so os nossos concorrentes? Quais as pessoas que ns precisamos? Como devemos executar a estratgia?

Dessa maneira, o objetivo bsico da estratgia ganhar a preferncias dos clientes e criar uma vantagem competitiva sustentvel, gerando lucro suficiente para os acionistas e para o desenvolvimento contnuo da organizao. Define uma direo para o negcio e o posiciona para seguir nessa direo (Bossidy e

Charan, 2004). nesse momento que a empresa busca compreender realmente o seu negcio, e definir como ela oferecer com lucratividade valor superior sustentvel aos seus clientes.

No entanto, alm de definir uma direo para a organizao, o nosso modelo de gesto empreendedora pressupe a prtica da disciplina da execuo, com a realizao do planejamento enfocando os comos da execuo da estratgia, ou seja, focando a execuo dos planos propostos, acompanhando de perto as aes dos grupos de trabalho e os resultados que surgem. O alinhamento da estratgia com todas as pessoas que colaboram com a organizao, fundamental para a realizao de uma execuo bem feita.

A pesquisa com as pequenas e mdias empresas que mais crescem no Brasil realizada pela Deloitte e a Revista Exame tambm indica a importncia do planejamento para o crescimento e sucesso empresarial. A maioria das empresas que participou da pesquisa possui um plano formal de negcios 60% delas porm esse ndice sobre para 71% quando consideramos as organizaes que registraram uma expanso de mais de 100% nos ltimos anos (2003-2005), dentro do grupo das 100 empresas que mais cresceram no pas.

importante destacar nesse enfoque que dentro do planejamento estratgico deve haver uma ateno especial para a construo do Plano de Marketing, com a definio e acompanhamento de toda a estratgia de gesto da marca, comunicao com os diversos pblicos que se relacionam com a organizao, segmentao e estudo do mercado, canais de distribuio e os diferenciais dos produtos e servios que devero atender as necessidades dos clientes.

7. Poltica de remunerao varivel

A determinao de uma poltica de remunerao sob o enfoque do empreendedorismo um fator essencial para o sucesso de um modelo de gesto empreendedora. Os incentivos devem ser atrelados ao desempenho, e essa prtica deve ser constante na empresa. a chamada remunerao

varivel, a parcela da remunerao total creditada periodicamente a favor do funcionrio (CHIAVENATO, 2000). Porm, como esclarecem Bossidy e Charan (2002) no livro Execuo, o sistema de remunerao baseado em incentivos deve ter como base no apenas a superao das metas financeiras, mas tambm os comportamentos desejveis alinhados cultura da organizao.

Modelos que praticam esse tipo de filosofia podem ser observados em grandes empresas internacionais como a EDS, Monsanto, Citibank e GE, porm temos visto que muitas empresas brasileiras tambm consideram as metas comportamentais ao determinar os seus incentivos financeiros, os quais faro parte da remunerao. Por exemplo, em Fortaleza, no Cear, existe uma importante empresa atacadista distribuidora que avalia e premia os seus profissionais de vendas e supervisores considerando, alm das metas financeiras, o alinhamento e conhecimento da misso e viso da empresa, o zelo pelo patrimnio da organizao e a prtica constante dos valores da disciplina, respeito s pessoas e tica profissional. Essa metodologia vem colaborando para uma melhora contnua dos resultados financeiros da organizao e da qualidade no atendimento e servio prestados aos clientes. Como demonstram Bossidy e Charan em seus estudos, os prmios criados pelas lideranas para aqueles que possuem alto desempenho, criam um software social que direciona o comportamento: as pessoas trabalham mais para diferenciar-se.

A pesquisa As pequenas e mdias empresas que mais crescem no Brasil realizada pela Deloitte em parceria com a revista Exame PME, demonstra tambm a importncia de uma poltica de remunerao varivel para o contnuo crescimento das empresas. A pesquisa foi realizada com 224 organizaes brasileiras sediadas nas cinco regies, indicando o ranking das 100 empresas que mais cresceram no perodo de 2003 e 2005. O estudo demonstra que quase 60% das empresas oferecem pacotes de remunerao varivel associados ao desempenho.

Podemos concluir, dessa maneira, que a remunerao varivel torna-se um importante instrumento dentro de um modelo de gesto empreendedora, tendo

relao direta com os pressupostos do empreendedorismo. Como indica Chiavenato (2000), ela no pressiona os custos da empresa, pois autofinanciada com o aumento da produtividade do funcionrio, que obrigado a voltar-se para os resultados e agir como um empreendedor.

8. Tecnologia da informao

Quando o mundo observou nas ltimas dcadas a rpida evoluo das telecomunicaes, da informtica e das redes de dados, a computao - que antes tinha o objetivo de automatizar determinadas tarefas, passou a lidar como a informao e como ela poderia ser transformada rapidamente em conhecimento, gerando vantagens competitivas para as empresas.

Assim, as organizaes que buscam implementar um modelo de gesto empreendedora, precisam ter uma estrutura de tecnologia da informao

capaz de gerar dados e informao de forma rpida para: 1) facilitar a tomada de deciso dos colaboradores; 2) agilizar os processos organizacionais; 3) Dar rapidez nas aes que esto diretamente ligadas aos clientes.

E como o principal insumo da economia mundial o conhecimento, a tecnologia da informao deve ser um foco constante das empresas da nossa era.

Kaplan e Norton (2004) identificaram a extrema importncia da tecnologia da informao para as organizaes, ao conceberem o Balanced Scorecard principal ferramenta utilizada em projetos de gesto estratgica. De acordo com os autores, o capital da informao, que inclui os sistemas de informao e a tecnologia, uma das bases juntamente com as pessoas e a cultura que devem suportar os processos da organizao a fim de atingir os objetivos relacionados aos clientes (satisfao e reteno), os resultados financeiros e a viso de longo prazo definida pela liderana.

No basta apenas ter um banco de dados ou um sistema de gesto funcionando. A tecnologia da informao precisa ser constantemente revisada

e ampliada, atravs de uma reflexo diria das lideranas baseadas nas seguintes perguntas: as informaes so disponibilizadas de forma rpida? Os dados dos clientes podem ser cruzados, permitindo a empresa tomar decises que levem a sua satisfao e fidelidade? Os indicadores de resultados das unidades so acessveis aos gestores, gerando anlises baseadas em modelos computacionais? O sistema possui ferramentas que operacionalizam a gesto da estratgia?

Em uma economia baseada no empreendedorismo e na inovao, a estrutura de tecnologia da informao fator preponderante para a sobrevivncia das organizaes, sejam elas pequenas ou grandes. Vencero aquelas que melhor souberam lidar com a informao, tornando-as fonte de conhecimento e valor para clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.

Concluses

Quando falamos em gesto empreendedora, grande parte dos gerentes, executivos e profissionais da atualidade ainda a consideram como um conceito ligado ao prprio empreendedorismo, no que diz respeito abertura de novos negcios fora da organizao em que atuam. No entanto, como visto neste ensaio, a gesto empreendedora constitui-se, na verdade, em um modelo de gesto baseado em algumas ferramentas que so essenciais para a sobrevivncia e o sucesso das organizaes modernas. As atitudes e habilidades relacionadas ao empreendedorismo propriamente dito, ao perfil empreendedor que so necessrias a um modelo de gesto

empreendedora, porm isso no significa que o modelo s exista para a concepo de novas empresas. O conceito bem mais amplo e pode (deve!) ser utilizado nas organizaes que querem vencer em um ambiente altamente competitivo.

Talvez, em pouco tempo, o conceito de gesto de empresas no poder dissociar-se do empreendedorismo, em que o comportamento voltado para a inovao, para mudana e para a criao e disseminao do conhecimento

dever ser a base e a filosofia de trabalho que permear todo o ambiente da organizao, da presidncia aos nveis hierrquicos mais profundos.

As oito prticas de gesto empreendedora discorridos nesse ensaio devem se realizadas de forma integrada, tendo como base a seguinte forma de trabalho:

1) O desenvolvimento das pessoas, atravs da gesto por competncias com uma poltica de remunerao varivel para todas as equipes. 2) Estrutura de tecnologia da informao, que suportar os processos e os sistemas de gesto das informaes e conhecimentos. 3) Uma forte cultura organizacional baseada na inovao e no incentivo ao intraempreendedorismo. 4) Liderana com cultura de execuo, focada no como fazer e profunda conhecedora do negcio. 5) Um planejamento estratgico com reviso anual, com controles e checagens constantes mensais por meio de ferramentas de gesto estratgica.

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