Texto de Apoio - Gesto de Projetos

MDULO 1 A Organizao e os Projetos 1.1 - Objetivos

1.1 - Objetivos 1.2 - Rotina e Inovao 1.3 - Competitividade e os Projetos 1.4 - Vantagens para a Competitividade 1.5 - Potenciais Geradores de Projetos Durante o curso, voc ter a oportunidade de conferir como muitas das coisas que nos cercam so potenciais geradoras de projetos. As mudanas freqentes no mundo so provocadoras de mudanas que precisam ser implementadas cada vez com menor volume de recursos, em menores prazos e atendendo a especificaes cada vez mais rgidas precisas - e flexveis com ciclos de vida muito curtos. Existem inmeras formas para que voc possa se posicionar frente a todas essas mudanas que ocorrem no mundo empresarial. Uma das formas est na identificao de vantagens competitivas. Algumas destas esto associadas aos processos rotineiros e outras a processos inovadores dentro da empresa. Existem algumas maneiras de ser mais produtivo no dia-a-dia. Todos ns estamos submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas energias todos os dias. Elas so atividades que, sabemos de antemo, iro acontecer e no trazem em geral muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, so atividades que acontecem todos os dias. So as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano, atividades como limpeza e manuteno dos equipamentos, reunies de planejamento e de desempenho, convocao de pessoas, leitura de e-mails. So atividades que tomam tempo das pessoas. Elas so conhecidas e possumos um bom controle sobre elas. Tambm surgem atividades que se repetem com menor freqncia. Seu contedo repleto de inovao e por esta caracterstica temos que trabalh-las de um modo diferente. Estas atividades so associadas aos projetos. Existem inmeras razes que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Estes motivos, geralmente, so associados ao dinmico relacionamento de diversos fatores nos ambientes de negcio. Entender as razes e saber diferenciar um projeto de outra atividade rotineira fundamental. Esta diferenciao permitir a voc escolher mtodos e instrumentos mais adequados para trabalhar com uma situao ou com a outra. Deste modo, voc poder obter a melhor relao custo-benefcio em seus projetos. Existem muitas definies para projetos, e em razo disso, optamos por um alinhamento ao conceito do PMI Project Management Institute:

Um empreendimento nico que deve apresentar um incio e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parmetros de prazo, custo e especificaes (qualidade e escopo). PMI Project Management Institute

1.2 Rotina e Inovao

A busca, sempre presente, da competitividade faz com que os recursos dentro das organizaes sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente quelas que conduzam realizao de lucros. Entretanto, das vrias atividades que so desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos: por natureza fundamentalmente diferentes, que so Atividades Rotineiras e Projetos. Atividades Rotineiras Algumas atividades so rotineiras, possuem ciclos curtos de durao, podem ser desenvolvidas por apenas um indivduo, em caractersticas bem conhecidas e no tm uma cronologia muito acentuada. Por exemplo, a produo de uma determinada quantidade de peas por uma unidade de trabalho em um especfico ms, conquistado esse objetivo assumido um outro e continua-se o trabalho. Projetos So conjuntos de atividades integradas que geram um elevado contedo de inovao. As tarefas so pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser adaptados a isto. O exemplo de uma situao prtica do que mencionamos o caso experimentado por uma grande montadora no pas. A busca por uma competitividade maior exigiu a definio de uma nova unidade produtiva e para que isso ocorresse foi necessrio determinar o que e onde produzir. Foi realizado um projeto para sua relocalizao no quadro geopoltico-econmico do Brasil. Podemos observar em nosso cotidiano, que uma grande parcela das organizaes encontra-se num estgio intermedirio: existem operaes rotineiras para garantir o fluxo produtivo, e existem tambm, atividades inovadoras que visam as melhorias dos processos e da organizao como um todo.

Existem algumas outras variveis que diferenciam e nos permitem identificar situaes tpicas de projetos. Neste ponto assumimos que as "situaes inovadoras" so "projetos", termo este que passaremos a utilizar mais durante todo o nosso trabalho. A figura abaixo nos indica alguns outros fatores importantes que nos auxiliaro a diferenciar "projetos" de "atividades rotineiras", onde outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior eficcia.

s e g u r a n a d e p e r m a n n c i a h o r i z o n t e c r o n o l o t e m p o r a l o b j e t i v Ro so t i n a X

i a

c o n t r o l e d a q u a l i d a d e o r a m

P r o j e t o c o n h e c i m p r v i o d o c i a

e n t o t r a b a l h

a e b n r t a a n g o n

Objetivos Quando o objetivo alcanado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina assume-se um outro objetivo e a atividade continua. Horizonte Temporal O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira contnua e realizada dia aps dia. Segurana de Permanncia Os recursos humanos nas atividades rotineiras so fixos. J nos projetos, com o trmino dos trabalhos, os membros da equipe so dispensados. Cronologia O projeto possui data de incio e trmino, j as atividades rotineiras se repetem em perodos de tempo estabelecidos. Conhecimento Prvio do Trabalho - Um projeto repleto de incertezas enquanto as atividades rotineiras so conhecidas e dominadas. Abrangncia Um projeto tem abrangncia muito maior que uma rotina. Prazos As atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos h uma seqncia pr-determinada e a rigidez dos prazos mais acentuada. Oramentos Os projetos tm um tipo e ritmo de gastos variveis, as atividades rotineiras no, seus oramentos so precisamente definidos. Controle de Qualidade Nas atividades rotineiras estatstico, e nos projetos no.

1.3 Competitividade e os projetos

Os projetos so portadores de solues inovadoras. As solues inovadoras que mais interessam a uma organizao so aquelas que aumentam sua competitividade. Ao buscarmos uma viso mais ampla para a questo da competitividade, podemos observ-la em diversos mbitos: maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e outros que so internos a nossa organizao. So os mbitos estrutural, setorial e interno.

E T UU A SR T RL

e ta ilid d m n t s b ae oe r ia ju s ro in a fr -e tr tu a s u r b ro r c u c a ia tr u s ib to

ST R L E O IA

r la c mfo e e o s e o o rn c d re r la c mc n s e o o lie te r la c mc n o re te e o o ocr n s

IN E N TRO

fa r t c ic to n a fa r r c r o h m n s to e u s s u a o fa r o g n a io a to r a iz c n l

No mbito estrutural, a competitividade foge ao controle das empresas, porque pouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a estabilidade monetria, a poltica de juros implantada pelo governo, a infra-estrutura poltico-social, a burocracia existente em praticamente todos os rgos pblicos e a alta carga tributria imposta s organizaes e indivduos. Outro exemplo quando atravs de uma entidade de classe, como FIESP, CNI, procuramos interferir na poltica, de um modo geral, ou na legislao ou poder executivo para facilitar a consecuo de atividades em um determinado setor produtivo. Ex: Febraban pressionando a queda da taxa selic. O mbito setorial aonde a competitividade pode aumentar atravs da gerao de oportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relaes com o cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. quando pelo relacionamento com os fornecedores ou com clientes ou at mesmo com concorrentes, procuramos melhor nos posicionar em um determinado setor produtivo. Podemos citar como exemplo a parceria de uma empresa cinematogrfica com uma empresa que fornece alimentos. No mbito interno, uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos de produtividade ao integrar aes de natureza multidisciplinar, com especialistas de diversas reas funcionais da organizao. Um exemplo seria a melhoria de um

processo produtivo, uma reestruturao organizacional, ganhos de qualidade no layout e nos processos internos.

1.4 Vantagens para a competitividade

A aquisio de vantagens competitivas um fator chave para o sucesso das organizaes. As empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posio privilegiada de acordo com as suas aspiraes e necessidades no mercado. Existem cinco vantagens competitivas bsicas que as empresas procuram possuir:

A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos. A vantagem competitiva da velocidade obtida por meio das melhorias no processo que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ou servio. A vantagem competitiva da confiabilidade traduz a capacidade que a empresa tem de atender os seus pedidos pontualmente. A vantagem competitiva da flexibilidade aquela alcanada por meio de aes que permitam a empresa mudar, alterar a produo e os produtos em tipo e em quantidade rpida e eficazmente. A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas mais baratas.

Essas vantagens competitivas so conquistadas pela melhoria dos processos ou da conduo de projetos. E muitos so os fatores que determinam o incio do desenvolvimento de um projeto. Todos devemos nos aplicar para que estas cinco vertentes de produtividade sejam permanentemente melhoradas em nossas organizaes. Podemos fazer isto pensando na empresa como um todo, num setor ou mesmo num projeto que envolva diversos setores de nossa empresa. O projeto pode ser um celeiro aonde vrias melhorias so implementadas e colaboram com a melhoria da competitividade da organizao.

1.5 - Potenciais Geradores de Projetos

Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organizao e que colaboram com a busca das vantagens competitivas so: Melhoria em produto o mercado exige permanentes evolues nos produtos de forma bem controlada para que no atrase e no prejudique seu market share. Novo produto muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou solues totalmente novas, cuja implantao facilitada pela orientao por projeto. Mudana organizacional as mudanas organizacionais, reestruturaes, fuses, incorporaes podem e devem ser considerados como projetos para que os seus resultados possam ser avaliados medida que so implementados e gerem bons frutos. Produtos nicos muitas organizaes trabalham com produtos nicos como, eventos, softwares, avies e grandes embarcaes que exigem controle de prazos, recursos e qualidade com objetivos rgidos, pouco flexveis e previamente determinados. Gesto estratgica da empresa - as organizaes modernas percebem, cada vez mais, a importncia de olharem para si como um grande portflio de projetos. A implantao das suas estratgias comerciais, de produo, de produto, devem ser consideradas como verdadeiros projetos. Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas situaes convm planejarmos as atividades nas quais este recurso estar envolvido para que possa ser adequadamente distribudo e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos a fim de que possamos exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados. Melhoria interna as empresas esto cada vez mais orientadas para o aprimoramento contnuo dos processos de apoio e produtivo, caracterizando-os como projetos, o que os torna melhor administrveis. Quando concorremos num mercado que exige constantes evolues em nossos produtos, cada vez que efetivamos uma alterao substancial e no apenas "cosmtica" ou superficial - teremos a um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser bem controlado para que o lanamento do mesmo no mercado no atrase e a empresa no prejudique seu market share, sua fatia de mercado, como conhecemos mais popularmente. Outras vezes, desenvolvemos produtos ou solues totalmente novas. Ter um planejamento orientado na criao, no desenvolvimento e em todas as fases intermedirias de validao facilita o lanamento destes produtos de modo mais controlado. Isto permitido - de forma mais econmica e precisa e facilitada por meio de uma orientao por projeto.

MDULO 2 As primeiras decises

2.1 - O Detalhamento das Necessidades

2.1 - O detalhamento das Necessidades 2.2 A seleo entre Alternativas 2.3 Mtodo Paramtrico 2.4 Aplicao Prtica Uma das principais dvidas que temos no incio de um projeto : ser que vou desenvolver o projeto que mais se aplica minha necessidade? por isso que preciso saber como identificar suas reais necessidades, pois isso o fator gerador do projeto. O esquema que veremos logo abaixo mostra a situao ideal quando temos uma determinada necessidade que deve ser atendida com um projeto. O ideal termos algumas alternativas para atender a necessidade e dentre estas alternativas podermos escolher a que melhor nos atende. Veja:

Projeto A

Necessidade Identificada

Projeto B

Anlise e Tomada de Deciso

Projeto C Escolhido

Projeto C

Em geral, a busca de solues para problemas mais complexos tambm complexa e preciso saber articular necessidades e solues. E este o comeo de tudo. Muitas vezes um grande desafio identificar qual seria a melhor soluo para alguns problemas. Em alguns momentos temos tantas alternativas para solucionar alguns problemas que acabamos ficando na dvida de qual seria a melhor sada para viabilizar o projeto. Como isso muito comum, preciso conhecer algumas tcnicas que vo ajud-lo a se decidir quando tiver vrias alternativas de projeto a escolher.

Todo projeto como uma entidade viva e apresenta um Ciclo de Vida. Veja:

Necessidades Seleo do projeto

A dinmica na Vida do Projeto

Planejamento do projeto Implementao do projeto Controle do projeto Avaliao Avaliao Avaliao

Concluso Iremos focar agora o incio desse fluxo, o que liga suas necessidades com a seleo do projeto a ser implementado. A anlise do ambiente da organizao auxilia a definio das necessidades do cliente. A anlise deve considerar os ambientes interno e externo na busca de informaes sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Essas informaes auxiliam na identificao das presses e restries para a conduo. Alm disso, revelam as presses internas dos objetivos da organizao, da alta administrao, das chefias, da limitao de recursos e dos usurios internos. Conflitos entre hardware e software existentes e necessrios , demandas de longo versus curto prazo, progresso incremental versus grande mudana, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou no, so fatores e decises que impactam este momento inicial do projeto. Veja um esquema que apresenta componentes no ambiente do projeto.

Anlise do Ambiente
Governo
ORGANIZAO Objetivos estratgicos Alta gerncia Patrocinador Gerente do Projeto Chefe

Fornecedores

Staff do projeto Colegas Gestores de recursos internos Usurios internos

Usurios externos

Subcontratados

Um bom ponto de partida consiste em estabelecer uma adequada correlao entre as necessidades existentes e as possveis solues (opes de projetos). Veja como esse ciclo se processa, na pirmide abaixo, que mostra a relao evolutiva neste momento inicial 1. Identificao de necessidades e requisitos

1- Articular requisitos tcnicos 2-Estabelecer requisitos funcionais 3-Articular a necessidade 4-Reconhecer a necessidade 5-Emergncia de necessidade

1- Do cliente emerge a necessidade. 2- Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim como um mdico cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identificar a causa do problema e dos sintomas apresentados. 3- Os especialistas desenvolvem solues, articulando-as com as necessidades, assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender s demandas funcionais, estticas e oramentrias de seu cliente. 4- Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que ficar pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurana e conforto podem ser entendidos num carro. 5- Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos tcnicos, mais quantificveis e melhor controlveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto. o caso da traduo de conforto com a especificao da densidade da espuma do assento, da ergonomia assento-volante, da variao de temperatura no interior do veculo. Mas na identificao dessas necessidades ressaltamos a importncia de dois procedimentos complementares: o primeiro certificar-se de que foi corretamente compreendida sua real necessidade. O segundo gerar vrias alternativas de solues para resolver o mesmo desafio. Feito isso, atingimos uma srie de alternativas que preciso avaliar e selecionar a que melhor nos atende.

2.2 - A seleo entre as alternativas

Esse processo de entendimento e gerao de alternativas, alm de enriquecer a soluo, permite que os futuros envolvidos na construo da soluo (o projeto) criem um comprometimento. A motivao gerada por um trabalho prvio como este ser sentida durante a implementao e aps a concluso do projeto. Existem muitos fatores que interferem na seleo do projeto:

De produo capacidade, know-how; Mercadolgicos presena, interesse; Financeiros disponibilidade, custos. Humanos existncia, disponibilidade, conhecimento; Administrativos suporte, comunicao, controle; Econmico - taxa de retorno do investimento, valor presente do capital, tempo de retorno do investimento; Tempo: disponibilidade, de implantao.

Esses fatores aparecem em vrios mtodos para a seleo de vrios projetos. Veja os principais: 1- Frmulas para a Seleo So criadas frmulas que diferenciem as alternativas que consideram as probabilidades de sucesso e insucesso das solues. 2- Anlise de Custo-Benefcio Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking. Apresenta vantagens como: no-indicao de valores absolutos, foco em elementos mensurveis e importantes; considera a varivel tempo e emprega a viso de terceiros e a intuio. 3- Tabela de Pontuao Amostral do Projeto Emprega fatores tcnicos, de mercado, financeiros e outros que auxiliem a escolha do projeto e so ponderados conforme a sua importncia para as necessidades do cliente. 4- Custo de Oportunidade Consiste no custo incorrido quando fazemos uma determinada opo dentre um conjunto de alternativas de projeto. Ex: Supondo que queiramos fazer com que um produto de consumo chegue mais rapidamente ao consumidor final. Vrias alternativas so viveis: entrega direta da fbrica ao consumidor, entrega atravs de distribuidores prprios, entrega atravs de distribuidores terceirizados. Esta ltima alternativa apresenta o menor custo de oportunidade por ter exigido o menor investimento da empresa em relao ao que seria feito nas outras alternativas.

5- Anlise de Valor Presente a tcnica que considera vrias alternativas. Para cada uma delas, identifica o capital que deve ser aportado ms a ms. Para cada uma delas tambm procura trazer estes valores que sero investidos no futuro a Valor Presente. Em outras palavras, procura identificar o quanto deveria tomar de capital no instante zero do projeto para cada alternativa. Aquela que apresenta o menor valor presente se torna a alternativa vencedora. 6- Anlise de Fluxo de Caixa Descontado Considera a disperso do fluxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser empregado no desenvolvimento do projeto. 7- Taxa Interna de Retorno Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe financeiro), ele pode antecipar benefcios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno uma taxa de desconto que considera o valor presente lquido das sadas de caixa igual ao valor presente das entradas. Ele na verdade uma medida do retorno sobre o investimento ou lucratividade. 8- Tcnicas de Oramento de Investimento Monta-se uma tabela onde possvel comparar vrios critrios para as diversas alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e valores lquidos a cada perodo de investimento. 9- Ranking de Projetos a tcnica de seleo de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefcios financeiros, benefcios tcnicos e benefcios operacionais com a concluso do projeto. 10- Tcnicas de Parametrizao Consiste em um grupo de tcnicas que estabelece, previamente, parmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parmetros so mandatrios devem ser obedecidos pela soluo, para que ela possa ser considerada , outros so parmetros que apenas auxiliam na diferenciao entre as solues. Estes ltimos parmetros podem receber pesos e notas diferentes para auxiliar a escolha do projeto a ser desenvolvido.

2.3 - Mtodo Paramtrico

Agora veremos um mtodo que pode ser muito til em todas as etapas de um projeto e aplicvel a qualquer projeto que venha a realizar. Ele muito empregado em vrias corporaes ao redor do mundo e permite que os envolvidos possam interagir durante a utilizao. Esse mtodo foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos: Kepner e Tregoe. Voc j pode imaginar que o nome desse mtodo Kepner & Tregoe. Ele uma das tcnicas de parametrizao. O primeiro passo selecionar os critrios de deciso. Tendo-se um conjunto de solues (projetos alternativos) que devem ser priorizados, o primeiro passo o estabelecimento dos critrios de deciso. Existem dois tipos de critrios: Must ou deveres - So aqueles que estabelecem limites para as solues alternativas apontadas, deveres que, se elas no atenderem, no sero consideradas na etapa seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela soluo, para que ela possa ser considerada. Wishes ou desejos - So os critrios que permitiro, aos envolvidos no processo de seleo, diferenciar qualitativamente as alternativas que passarem pelos deveres estabelecidos. Identificados os critrios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um formulrio especfico, como o que segue abaixo:
Objetivo :
Critrios de Avaliao Deveres (Pra/ No Pra)

Formulrio para Avaliao Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Desejos

Peso [P]

Comentrios Pontos
Nota

Tot

Comentrios Pontos

Nota Tot

Comentrios Pontos

Nota Tot

Comentrios Pontos

Nota Tot

Pontuao mx. [10 x P] Pontuao total

Neste formulrio apontamos o objetivo pretendido com a soluo a ser escolhida e explicitamos os critrios: deveres e desejos. O segundo passo dar peso aos desejos. preciso identificar a importncia que eles tenham para a escolha da alternativa. Por exemplo, 10 o peso para um desejo muitssimo importante; 7 o peso de menor relevncia e 2 peso atribudo a um desejo que apenas relevante por isso foi considerado e listado. Feito isso, comeamos a preencher os campos com as alternativas identificadas.

O terceiro passo dentre as alternativas existentes, avaliar alternativas que atendam aos deveres. Ou seja, preciso verificar se cada alternativa atende ou no aos deveres. Aquelas alternativas que no atenderem a um dos deveres estaro eliminadas do processo de anlise e seleo. As outras alternativas que tenham atendido a todos os deveres passaro para a prxima etapa da seleo, que o quarto passo. A prxima etapa pontuar os desejos das alternativas que atenderem aos deveres. Nesta prxima etapa de seleo, na qual constam apenas as alternativas que atenderam a todos os deveres, verificado o atendimento a cada um dos desejos. Estas informaes so, ento, anotadas no formulrio. Todas as alternativas devem ser avaliadas, olhando-se os parmetros destacados como wishes. Feito isto, realizada uma anlise comparativa, desejo aps desejo, entre todas as alternativas. Ao fazer - na anlise de um desejo a comparao entre as alternativas, aquela que melhor atend-lo recebe uma nota mxima 10. As outras alternativas vo recebendo notas menores em relao primeira procurando-se conservar uma relao do quo distante o quesito naquela alternativa est da que melhor o atendeu. Estes passos so repetidos para todos os desejos. O ltimo passo computar as pontuaes e selecionar a alternativa vencedora. Ao terminarmos esta avaliao, normalmente muito rica e repleta de debates entre especialistas envolvidos na discusso, multiplicamos a nota dada pelo peso do desejo. Isso resultar em um valor que deve ser anotado na Tabela. Ao somarmos todos estes valores para cada alternativa, poderemos ter a uma alternativa vencedora: a que obtiver maior pontuao.

2.4 - Aplicao Prtica

Veja um exemplo de Avaliao utilizada para contratar um Gerente de Projetos e como o formulrio foi preenchido.

Um Exemplo de Avaliao
Objetivo: Critrios de Avaliao Deveres
(Pra/No Pra)

Escolher um CPO

Alternativa 1
Wilhelm Great

Alternativa 2
Octavio Augusto

Alternativa 3

Alternativa 4
Bernardo Tver

Gabriel Thinker

Hon .Max .fixo R$10 mil Morar na cidade Conduo prpria

X X X

X X X
Comentrios Pontos
Nota Tot

X X X
Comentrios Pontos
Nota Tot

X
Comentrios Pontos
Nota Tot

Desejos
2a.lngua: ingles pr disponvel curto experincia GP experincia admin . Conh .ferramentas Conh .metodologia

Peso Comentrios Pontos Nota Tot [ P] 7 28 4 ingls bsic 6 10 8 7 9

3 meses 8 a./ 4 GP 3 a./ Multinac Project bsic conhece 8 9 10 10 48 72 70 90 10 100

fluente/ conv 10 1 mes 4 a.P/2 GP 4 a./ Fam . s Project no estrutur 10 7 10 9 8

40 60 70 80 63 72

Pontuo mx . [ 10 x P] Pontuo total

408

385

Dinsmore Associates

1 Passo Selecione os critrios de deciso Uma empresa familiar que cresceu muito nos ltimos anos deseja contratar um profissional que gerencie seu escritrio de projetos, um CPO Chief Project Officer. Ele deve ser experiente nesta rea, disponvel e apresentar algumas outras caractersticas. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, vrios executivos reuniram-se e identificaram os critrios que deveriam ser empregados para buscar este candidato. Como deveres os candidatos deveriam respeitar os seguintes critrios: Honorrio mximo de R$ 10 mil por ms Morar na cidade Possuir conduo prpria

Atendidos estes critrios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes parmetros:

Ter fluncia numa 2 lngua: ingls; disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente; experincia em gerenciamento de projetos; experincia administrativa; conhecimento de ferramentas para o gerenciamento; conhecimento de metodologias de gerenciamento.

2 Passo D pesos aos desejos Entre os desejos, o mais importante que o candidato tenha experincia em gerenciamento de projetos, razo pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10 (PESOS). O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetos tambm era um critrio importante, porm no to importante quanto o anterior, recebeu ento o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critrios receberam os seus pesos. Identificados estes parmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulrio e foi-se ao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octvio, Gabriel e Bernardo. 3 Passo Avalie alternativas que atendam aos deveres Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos must identificados, Gabriel e Bernardo no atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta anlise. Wilhelm e Octvio atendiam a todos os deveres e passaram, assim, para a segunda fase da anlise, quando os parmetros empregados deveriam diferenci-los. 4 Passo Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres O candidato Wilhelm foi, ento, avaliado segundo estes desejos. Ele possui um ingls bsico, no prazo de trs meses poderia desligar-se de sua atual empresa, possua uma experincia profissional de oito anos e h quatro atuando como gerente de projetos. Enquanto experincia administrativa, tinha outros trs anos em empresa multinacional. Conhecia metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetos e conhecia o software Project e alguns outros de documentao. J o candidato Octvio era fluente no ingls, em um ms ele poderia trabalhar no projeto. A sua experincia administrativa era de quatro anos numa empresa familiar seu primeiro emprego depois de formado - sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. O seu conhecimento sobre software apenas do MS Project e tambm no possui conhecimento de nenhuma metodologia estruturada para o gerenciamento de projetos. 5 Passo Compute as pontuaes e selecione a alternativa vencedora O passo seguinte foi iniciar a comparao entre eles no atendimento a cada quesito desejado. O melhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que refletisse o quo distante estaria do 10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato de Octvio ter um ingls fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm com seu ingls bsico ganhou uma pontuao 7, por estar um pouco distante do conhecimento no idioma que Octvio possua. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e pontuados no formulrio.

Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter feito um nmero maior de pontos. Poderamos deixar a escolha ainda mais bem feita, por acreditarmos que a pontuao de ambos tinha sido muito prxima. Para tanto, faramos uma anlise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas conseqncias, probabilidades, gravidades e aes corretivas provveis. Incorporaramos estas aes corretivas e reavaliaramos as alternativas sob esta nova ptica.

MDULO 3 A concepo do projeto 3.1 - Objetivos 3.1 - Objetivos 3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto 3.3 - Fases de um Projeto 3.4 - Os Objetivos e os Princpios 3.5 - A Definio de Papis 3.6 - As Funes da Organizao 3.7 - Os Possveis Problemas 3.8 - Documento de Requisitos do Projeto 3.9 - Project Charter Agora iremos mergulhar de fato no mundo dos projetos. E o primeiro passo definir formalmente o incio do Projeto. Os objetivos e princpios que regem o gerenciamento de projetos e que sero discutidos aqui,sero teis para todos os projetos que voc gerenciar ou dos quais participar como membro do time. Uma das maiores dicas vir com a definio de alguns papis-chave para o incio e o desenvolvimento do projeto. preciso prestar muita ateno a estes papis e persistir na sua definio no momento inicial do projeto.

3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto

A definio de um projeto clara quando menciona ter um incio e fim definidos. Isto nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforos em sua estruturao; esses esforos crescem medida que as idias so amadurecidas e as aes passam a ser mais efetivas, diminuindo medida que os objetivos do projeto comeam a ser atingidos. Alguns princpios so bsicos para o funcionamento deste novo sistema produtivo, que o projeto dentro da organizao, e alguns papis especialmente neste incio de projeto devem ser definidos. Assim como os projetos sempre final do projeto finalmente, uma projeto: produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida. Os apresentam um incio e um fim determinados. Entre este incio e o ele concebido, sofre uma estruturao, uma implantao e, concluso. O grfico abaixo indica o Ciclo de Vida tpico de um

R E C U R S O S

II

III

IV

TEMPO

Fase I: Concepo Fase II: Planejamento Fase III: Execuo Fase IV: Fechamento

3.3 - Fases de um Projeto

Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. a fase inicial que marca a germinao da idia do projeto, do seu nascimento at a aprovao da proposta para a sua execuo. Seguem abaixo as atividades tpicas desta fase, sem esquecer que algumas no so necessariamente desenvolvidas no projeto: So atividades tpicas da Fase I do projeto:

Identificao de necessidades e/ou oportunidades; traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definio do problema; determinao dos objetivos e metas a serem alcanados; anlise do ambiente do problema; anlise das potencialidades ou recursos disponveis; avaliao da viabilidade de concluso dos objetivos; estimativa dos recursos necessrios; elaborao da proposta do projeto; apresentao da proposta e venda da idia; avaliao e seleo com base na proposta submetida; deciso quanto execuo do projeto.

J na segunda fase do projeto, a preocupao central com a estruturao e viabilizao operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, j aprovada, detalhada por meio de um plano de execuo operacional. Veja as atividades mais comuns nesta fase: So atividades mais comuns na Fase II: Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na proposta aprovada; definio do gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto; programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio; anlise dos riscos do projeto; determinao dos resultados tangveis (marcos ou "milestones") a serem alcanados durante a execuo do projeto; programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessrios ao gerenciamento e a execuo do projeto; delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantao do projeto; estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o projeto; estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado; designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto; treinamento dos envolvidos com o projeto.

A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto de execuo do trabalho propriamente dito. Quase sempre so necessrios alguns ajustes ao longo do desenvolvimento dos servios, entretanto, o objetivo procurar sempre se referir, voltar ao plano inicial - no

que se refere a prazos e oramento - e corrigir periodicamente os planos intermedirios. Veja as atividades tpicas da fase de execuo: So atividades mais comuns na Fase III: Ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto; executar as etapas previstas e programadas; utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi programado (quantidades e perodos de utilizao); efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status-quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutveis; gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.

A fase IV corresponde ao fechamento do projeto. marcada pela dificuldade na manuteno das atividades dentro do que foi planejado, pela documentao e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. Segue abaixo as atividades comuns desta fase do projeto: So atividades mais comuns na Fase IV: Acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas; realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaborao da memria tcnica do projeto; elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto; emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcanados; planejar um acompanhamento ex-post (aps o trmino do projeto); documentao do projeto; entrega dos resultados ao cliente.

3.4 - Os Objetivos e os Princpios

Podemos enunciar que o objetivo da Gesto de Projetos o de "alcanar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramento determinado, obtendo a especificao estipulada". Este trinmio sempre estar presente nos projetos, como pudemos ver em sua prpria definio. Ele reconhecido como restrio tripla, dada a correlao destes fatores. Veja:
PRAZO

INTER-RELACIONAMENTO PESSOAL

CUSTO

ESPECIFICAO

Como mencionado diversas vezes, o projeto um todo com incio e trmino definidos. Assim, cumprir com preciso todos os seus prazos um dos fatores que avalia o bom desempenho na conduo do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermedirios das atividades que compem o projeto. O cumprimento de prazo, entretanto, no est s. Ele deve vir acompanhado de um controle e cumprimento do oramento previsto originalmente. Numa boa gesto de projetos no se admite renegociao de oramentos, aditivos, etc. Ele deve ser adequadamente planejado e controlado desde o seu incio, e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. So aceitveis renegociaes de prazo e oramento s em casos extremos de mudana de escopo ou contingncias que no puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto. O fator especificao muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do oramento do projeto. No podemos nos esquecer de, ao planejar o projeto, identificarmos bem qual o seu escopo e quais so as especificaes da qualidade, estes elementos traduzem a especificao em um projeto. O sucesso ao gerir os elementos desta restrio tripla nos projetos pode ser facilitado por uso de uma adequada gesto dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificao. Qualquer alterao em um deles afeta um ou os outros dois parmetros. E o pior de tudo que eles sempre so definidos pelo nosso cliente.

Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos so muito importantes: Responsabilidade unificada em um elemento e Planejamento e controle unificado. A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve ter um nico elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integrao. Este elemento o Gerente do Projeto (ou Lder ou Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilizao de todos pelos resultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento centralizador das negociaes e comunicaes com o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Atravs de delegao ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto. Com planejamento e controle unificado, o enfoque que cada projeto deve ser planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma viso do projeto deve contemplar e abranger todas as reas funcionais envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participao de especialistas que identifiquem as suas participaes especficas no projeto e comecem a comprometerse com os resultados parciais que conduziro aos resultados globais prazo, custo e especificao - do projeto.

3.5 - A Definio de Papis

O incio do projeto deve ser marcado pela definio de trs elementos: o patrocinador, o gerente do projeto e a equipe bsica. Definir esses papis muito importante durante esta fase de Concepo do projeto. O patrocinador um profissional da Alta Administrao da empresa que est desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta funo, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc...) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja bem sucedido. Este patrocinador no quem fomenta financeiramente o projeto (confuso feita freqentemente com este personagem). Ele fornece apoio poltico ao longo do Ciclo de Vida e cria as condies necessrias para que o projeto seja aprovado e executado. O Gerente do Projeto deve ser nico e sempre ser definido no incio do projeto. Um projeto sem um gestor definido um projeto destinado ao fracasso. Ele ser o grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrar a entrada e participao dos diversos especialistas. ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermedirios ou finais do projeto. A Equipe Bsica formada por especialistas que possam auxiliar a definio do escopo do projeto. A sua funo inicial a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas solues se somem e agreguem valor ao cliente. Nem sempre possvel antes mesmo de alocar verbas ao projeto alocar profissionais que vo pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas mesmo que no sejam eles que iro desenvolver o projeto, pois iro alocar seus subordinados que auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, mtodos executivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a definio sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto.

3.6 - As Funes da Organizao

As organizaes so tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou gerao de algum servio especfico. Para que isto seja cumprido, ela busca organizar as suas funes de modo a poder obter os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possveis. Assim, geralmente organizam-se em pirmides que ora refletem o poder e ora refletem o conhecimento de seus participantes por meio das funes que desempenham na organizao.

Alta Administrao Mdia Gerncia Supervisores

Trabalhadores

A camada da Alta Administrao , normalmente, responsvel pela identificao de estratgias e por emanar polticas para o restante da organizao. J a Mdia Gerncia a responsvel por transformar as estratgias empresariais em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. A camada dos Supervisores faz toda a programao dos trabalhos, atravs de mecanismos e ferramentas especficos procura alocar as tarefas aos recursos existentes na organizao. E a ltima camada dos Trabalhadores a responsvel pela execuo das tarefas segundo a programao prevista. Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela esto. Formam clusters, grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas. Por outro lado, para que os produtos e servios sejam gerados, importante que as organizaes agreguem especialistas em algumas funes: financeiras (contabilidade, contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), tcnicas (engenharia, desenho de processos, programao de operaes, manuteno), administrativas (recrutamento, seleo, treinamento de pessoas, administrao de pessoal, folha de pagamento), comerciais (marketing, vendas, administrao de vendas) e de gerao de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento). Estas funes so organizadas e orientadas por toda a empresa e poderamos represent-las pela pirmide abaixo:

Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela departamentalizao, vista como necessria para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Criamse grupos dentro das organizaes outros clusters que mantm entre si uma relao de cumplicidade pelo conhecimento especfico que possuem. A linguagem nestes grupos muitas vezes especfica, falam-se por meio de cdigos que s so entendidos por eles mesmos ou por quem for daquele tipo de comunidade. Ser abordado agora um paradigma nas organizaes, que envolve Distncias na Hierarquia e Distncias Funcionais.

Tanto a pirmide hierrquica, que estabelece o poder, quanto a funcional, que estabelece conhecimentos especficos, tendem a conviver numa organizao. O resultado disto um conjunto de mltiplas e vrias ilhas dentro da empresa. Estas ilhas dificultam a troca de informaes prejudicando o desenvolvimento das operaes e dos projetos na organizao.

3.7 - Os Possveis Problemas

Podemos enumerar inmeros efeitos da diviso mostrada anteriormente. Uma delas, a excessiva fragmentao do trabalho nas organizaes, dificulta a alocao das pessoas, equipamentos, instalaes, materiais, dinheiro e informao, quando se tem um empreendimento que exige a participao de vrias de suas unidades. Problemas decorrentes da diviso em ilha:

A adoo do projeto por determinada rea cria barreiras participao mais espontnea de especialistas de outras reas; Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, no podem ser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padronizao que poderia auxiliar a conduo dos mesmos; Pequena compreenso sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua conduo participada e provocando resistncias nas empresas a investir em treinamento apropriado para este fim; Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos; Falta de viso integrada dos projetos da organizao; Os executivos esto sempre aturdidos com inmeras atribuies, dificultando o seu papel de integradores na pirmide organizacional, e no tm tempo suficiente para gerir os projetos que esto sob a sua responsabilidade e ainda recusam deleg-los a outras pessoas; Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovaes que so necessrias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a pirmide vertical de comando; O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das reas funcionais, especialmente ao ter que disputar parte do tempo precioso de todos os colaboradores envolvidos com as operaes da rea; Como o grupo de apoio ao projeto est localizado numa determinada rea, apenas uma parcela da organizao compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benefcios para toda a organizao; Grande dependncia de terceiros e agentes externos com a experincia da gesto de projetos.

3.8 - Documento de Requisitos do Projeto

DRP significa Documento de Requisitos do Projeto. Como pudemos ver nesta fase inicial que marca no s a germinao da idia do projeto, mas o seu nascimento at a aprovao da proposta para sua execuo, alguns procedimentos so importantes. Dentre eles destacamos a necessria interao (patrocinador gestor do projeto equipe bsica) para a definio do norte para o projeto. Esse norte um conjunto de informaes cujo registro pode ser feito em documentos especficos, como o Documento de Requisitos do Projeto (DRP). Veja o que deve conter um DRP: Histrico / sumrio do projeto: consiste em um conjunto de informaes bsicas, circunstanciais e do ambiente, que so importantes para os participantes entenderem o porqu do projeto, apoios, oposies, resistncias e favorecimentos. Objetivos: deve ser bem sucinto, de fcil compreenso, especfico, de preferncia com a possibilidade de ser mensurado ao menos no tempo exeqvel e realista, para as condies atuais e futuras da equipe do projeto. Fases / produtos do projeto: ou so etapas pelas quais passaremos ao desenvolver o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente. Principais marcos de controle: constituem pontos no tempo, incio ou trmino de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovao. Algo que no demanda tempo nem recursos; o atingimento de alguma meta. Premissas: so hipteses, no confirmadas, porm, consideradas na montagem do projeto. Riscos: so fatores que podem gerar ameaas ou oportunidades ao projeto. Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porm, o patrocinador pode auxiliar na definio de riscos estratgicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gesto. A idia aqui listar estes riscos. Principais requisitos de recursos: referem-se identificao das especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e informaes que devem estar envolvidos no projeto. Restries: so limitaes factuais, so fatos assumidos no projeto. Elas no podem ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto. Projetos inter-relacionados: consiste na identificao da listagem de projetos que se relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificao destas interfaces muito valiosa para a organizao. Critrios de aceitao: a previso dos critrios que devero ser empregados intermediria ou finalmente para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto. Assinaturas: uma relao de nomes de pessoas que se responsabilizam por aceites, homologaes e aprovaes. Revises: caso sejam previstos momentos em que o projeto v ser formalmente revisado (atividades, prazos, oramento, especificaes).

Plano de comunicao: quais so as principais reunies e com quem, quais relatrios sero elaborados e para quem sero enviados e que outras mdias podem ser utilizadas. Plano de gerenciamento de mudanas: quando as mudanas ocorrem (e no ocorrem), quais providncias devem ser adotadas: documentos de registro, anlise, aprovao. Anlise Financeira: os critrios financeiros que permitiram que o projeto fosse aprovado. Por vezes, alguns destes campos, no incio do projeto, ainda permanecem em branco por no termos disponveis as informaes e que a traduo das necessidades e/ ou oportunidades em um problema, seu equacionamento e definio que o transformam num projeto. Muitas vezes, criado o DRP, este ser o momento de vender a idia a um patrocinador ligado alta administrao que dever ser o verdadeiro padrinho que viabilize as condies polticas e econmicas para que tudo possa acontecer. No basta apenas ter uma boa idia; preciso ter um timo planejamento. O trabalho conjunto do patrocinador e do gerente de projeto permite definir melhor os objetivos e metas a serem alcanados, considerando o ambiente no qual o projeto est inserido, analisando as potencialidades e recursos disponveis e avaliando a viabilidade de concluso dos objetivos. Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com melhor preciso embora no to precisamente - os recursos e prazos necessrios, uma atitude inteligente no momento inicial do projeto. Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto e preparar-se para apresentar a proposta e vender a idia alta administrao e depois, qui, a toda a organizao. Aps a sua avaliao e seleo com base na proposta submetida que surge a deciso quanto execuo ou no do projeto.

3.9- Project Charter

Durante a concepo do projeto, enquanto procuramos criar uma viso de futuro para ele, muitas informaes so geradas e devem ser documentadas para que possamos, sobre estas informaes, estruturar todo o posterior planejamento do projeto. A concepo deve marcar, formalmente, o incio do projeto. Assim, identificamos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como Project Charter, para portar estas informaes no incio do projeto. As informaes usualmente presentes num Project Charter so: Patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica; objetivos e metas; escopo do projeto e no escopo do projeto; justificativas para o projeto; requisitos e necessidades externas ao projeto; expectativas da administrao sobre o projeto; ligaes com outros projetos (internos ou externos organizao); estimativa de recursos e prazo necessrios ao projeto; medidas de desempenho.

Realizar um projeto em uma organizao demanda diversos recursos. Mas ao organizar os dados em documentos, fazer o escopo e definir as pessoas que exercero as funes, possvel visualizar melhor o projeto como um todo e seu objetivo final. A identificao do patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica permite formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado e decole. Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem sempre ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificao. As metas devem mostrar alguns pontos intermedirios que possam nos indicar que estamos progredindo em direo ao objetivo do projeto. A descrio do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confuso. Ele deve descrever a abrangncia do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-atividades que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever o escopo, voc veja se os resultados de cada elemento de escopo, quando concludos e somados, formam o todo do projeto. A identificao daquilo que no escopo costuma auxiliar a definir melhor a linha limtrofe do projeto. As justificativas do projeto descrevem os fatores que impulsionam, geram a necessidade de sua execuo. A definio dos requisitos e necessidades externas ao projeto auxilia a identificar o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informaes externas ao projeto. Estes requisitos no devem fazer parte do oramento do projeto. Eles, por vezes, so oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona.

As expectativas da administrao devem sempre traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um instrumento de venda interna do projeto. As ligaes com os outros projetos devem sempre ser identificadas de modo a poder minimizar as duplicaes de atividades na organizao e para poder obter uma melhor coordenao de prazos e atividades. Deve tambm, no Project Charter, figurar uma expectativa do oramento do projeto, mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma viso do prazo que ser demandado pelo projeto importante. Muitas vezes estas duas informaes so restries impostas pelos responsveis pela encomenda do projeto. As medidas de desempenho devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliao permanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do projeto.

MDULO 4 O start Up do projeto 4.1 - A formao da Equipe 4.1 - A Formao da Equipe 4.2 - A Interao 4.3 - A Estrutura Organizacional 4.4 - Matriz de Responsabilidades 4.5 - O Escopo do Projeto 4.6 - Pacotes de Servio 4.7 O Uso da EAP 4.8 - A Rede de Atividades muito importante que voc saiba como explicitar uma estrutura organizacional em projetos, envolvendo os seus principais atores. preciso saber tambm qual a ligao deles com as suas responsabilidades e construir a base tcnica do projeto: uma Estrutura Analtica e uma Rede de Atividades. Voc precisa ter uma relao estruturada com alguns ou mesmo com todos os profissionais que vo compor a equipe do projeto, e saber de onde eles vm e como se relacionam com suas chefias funcionais ser muito importante para voc. O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser gerenciadas. Cada pessoa reserva particularidades: vontades, aspiraes, objetivos profissionais, relacionamentos, temperamentos e carter. Ao formar um time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior. A formao da equipe um fator muito importante neste incio do projeto. Existem quatro categorias de profissionais que se envolvem desde o incio do projeto: O patrocinador O gerente do projeto Os gerentes funcionais Os especialistas

Estas pessoas estaro se relacionando durante todo o perodo de desenvolvimento do projeto. A sua interao importante para o atingimento satisfatrio dos objetivos do projeto. E para que este relacionamento seja o melhor que identificamos algumas de suas atribuies tpicas. Ao gerente do projeto cabe a responsabilidade pela conduo do projeto. O patrocinador deve ser o grande padrinho poltico do projeto. Os especialistas so aqueles que ficaro encarregados de executarem as tarefas do projeto. O gerente funcional o principal responsvel pela alocao de recursos tcnicos ao projeto. Veremos agora as principais atribuies, com mais detalhes, de cada envolvido no projeto:

Gerente do Projeto Cabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela conduo do projeto. ele quem inicia o empreendimento, sendo o principal responsvel por uma viso integrada sobre o mesmo. Procura assegurar, para tanto, que os recursos - tanto humanos e materiais quanto financeiros - estejam disponveis nas reas funcionais e de apoio que participaro de seu projeto. O seu poder de influncia limitado, reservado aos assuntos da coordenao do projeto no que tange a integrao das atividades, ao cumprimento de prazos e oramentos. Patrocinador O patrocinador deve ser o grande padrinho poltico do projeto. Cabe a ele, por exemplo, arbitrar os conflitos que no puderam ser solucionados pelos gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte deste processo, o patrocinador passa a ser um estimulador de negociaes entre as partes, incentivando o dilogo e a participao de todos na identificao do problema e na busca da soluo. Cabe a ele, tambm, assegurar que as decises acordadas sejam postas em prtica. Externamente, ele quem zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos da organizao. Especialistas Os especialistas so aqueles que ficaro encarregados de executar as tarefas do projeto. Estes executores das tarefas devem, tambm, equilibrar interesses e solicitaes que sejam conflitantes e que, porventura, no tenham sido absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua atribuio principal est a execuo das atividades do projeto na rea de sua especialidade tcnica. Gerente Funcional O gerente funcional o principal responsvel pela execuo das atividades de sua rea especfica do conhecimento - cabe a ele equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como, via de regra, acontecem vrias solicitaes dos vrios gerentes de projeto, muitas delas simultneas, o seu papel o de amortecer o seu impacto sobre os executantes procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes. Alm disto, o gerente funcional pode participar da execuo e acompanhar as atividades de sua especialidade.

4.2 A Interao

O Projeto ser bem sucedido na razo direta da sintonia existente entre o fator humano e a organizao. E entenda-se como fator humano: as pessoas e suas respectivas vontades e ambies no ambiente de trabalho. Como organizao: as funes, a diviso do trabalho e o poder dentro das empresas. Esta sintonia fica explcita atravs do equilbrio existente entre alguns fatores, que so:

AUTORIDADE

COMUNICAO

ATIVIDADE

No projeto buscamos sempre o melhor desenho de sua organizao de forma a minimizarmos os conflitos oriundos do desequilbrio entre estes elementos. A autoridade definida pela posio hierrquica que a pessoa ocupa na organizao, e, principalmente, pelo poder que lhe conferido e como ele exercido na conduo das atividades e na delegao. A comunicao se refere no s aos recursos, mas tambm aos mecanismos que so disponibilizados para que as informaes possam fluir e as decises possam ser tomadas na organizao. Outro trao da comunicao est no grau de formalidade ou de informalidade existentes. Por atividade est indicado como feita a diviso do trabalho na organizao, qual a sua abrangncia, a quantidade, a forma de ser conduzida, a seqncia e os instrumentos fornecidos. Quando falamos em projetos, a autoridade, a comunicao e a atividade ganham especial relevncia, haja vista que os projetos so desenvolvidos por apenas um determinado perodo de tempo e com objetivos muito claros de prazo, custos e especificao, o que o torna passvel a inmeros conflitos em seu ambiente interno. Mas em todo grande projeto existe um complicador adicional. A amplitude de controle e sua complexidade dificultam o relacionamento do Gerente do Projeto com a equipe tcnica. Nestes casos, cabe ao Gerente do Projeto ter a sensibilidade para perceber quando est afastado demais da equipe de trabalho e tomar medidas para reduzir as possveis desvantagens desta situao. Encontros peridicos podem ser muito teis.

4.3 A Estrutura Organizacional

As estruturas tradicionais seguem critrios variados de departamentalizao. A departamentalizao a forma pela qual agrupamos os indivduos - que trabalham numa determinada organizao - atravs de alguns elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor administrados. Existem alguns critrios de departamentalizao tradicionalmente empregados nas empresas. Estes critrios so normalmente encontrados distribudos em seus vrios nveis. So eles: Funcional Geogrfico Por processo Por clientes Por produtos Por perodo Pela amplitude de controle

Abordaremos agora as estruturas tradicionais e o conceito associado ao critrio utilizado para sua construo. Alm disso, sero comentadas as condies favorveis a sua implicao e suas vantagens.

Tipos de departam ntalizao

Conceito So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades correlacionadas dentro de uma mesma rea tcnica.

Exemplos - Depto. finanas - Depto. marketing - Depto. hidrulica - Depto. planejamento

Condies favorveis para utilizao - Necessidade de especializao na rea tcnica. - Eficiente utilizao dos recursos em cada rea tcnica.

Vantagens - Especializao na rea tcnica. - Eficiente utilizao dos recursos em cada rea tcnica.

Funcional

Geogrfica

So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma mesma rea geogrfica.

- Setor de vendas para capital. - Setor de vendas pra zona sul do Estado. - Setor de vendas para a zona oeste do Oeste.

Por processo

Por clientes

So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma fase de um processo produtivo. So agrupadas na mesma unidade pessoas que esto relacionadas com um mesmo tipo de cliente. So agrupadas na mesma unidade pessoas que esto relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos. So agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo perodo.

- Depto. fundio - Depto. usinagem - Depto. montagem - Depto. pintura

- Elevada diferenciao entre as reas geogrficas, exigindo tratamento especializado. - reas geogrficas distantes entre si e da matriz. - Atividades nas reas em volume suficiente para justificar a existncia dos departamentos. - Pouca flutuao nas atividades das reas. Alta diferenciao entre as fases do processo, necessidade de tcnicas da mesma fase ficarem juntos para permitir ajuda mtua troca de experincias e aprimoramento tcnico. - Elevada diferenciao entre clientes exigindo conhecimento especializado. - Atividades com cada tipo de cliente em volume suficiente para justificar existncia dos deptos. Elevada diferenciao entre os produtos. atividade com cada produto em volume suficiente para justificar existncia do departamento. - Mesma atividade realizada por mais um turno de trabalho.

- Especializao na rea geogrfica permite lidar melhor com os problemas de cada rea. - Elevada integrao entre pessoas que lidam com a mesma rea geogrfica.

- Especializao nas vrias fases do processo. - Elevada integrao entre as pessoas que trabalham numa determinada fase.

- Depto de vendas para pessoas fsicas; - Depto. de vendas para empresas governamentais

- Espespecializao no tratamento de cada tipo de cliente. - Elevada integrao entre as pessoas que lidam com um mesmo tipo de cliente.

Por produtos

- Depto. carros de passeio - Depto. caminhes - Depto. equipamentos agrupados

- Especializao nos diversos produtos. - Elevada integrao entre pessoas que lidam com um mesmo produto.

Por perodo

- Seo de destilao perodo diurno. - Seo de destilao - perodo noturno.

Neste caso no cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalizao visto que no h alternativa.

Por amplitude de controle

So agrupadas na mesma unidade o nmero mximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. os demais formaro outra unidade e assim sucessivamente .

- Unidade corte I - Unidade corte II - Unidade corte III

- Grande nmero de pessoas que realizam mesma atividade. as unidades so constitudas considerando o limite do chefe para supervisionar.

Neste caso no cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalizao visto que no h alternativa.

Mas dentre os diversos critrios de departamentalizao nas estruturas tradicionais, voc deve adotar aqueles que melhor se adequarem aos seus objetivos globais e especficos. comum encontrar empresas que em seu primeiro nvel apresentam uma departamentalizao funcional. Num segundo nvel, junto a uma Diretoria Tcnica, apresenta-se distribuda por processos. Ainda num segundo nvel, numa Diretoria Comercial, dividem as suas atribuies por regio geogrfica e assim, sucessivamente, ela adota vrios dos critrios para melhor encontrar a forma de atender a sua misso e seus objetivos. preciso identificar algumas caractersticas marcantes que essas estruturas tradicionais apresentam: Alto nvel de formalizao A formalizao vem da necessidade de se definir e registrar os cargos, funes e suas respectivas atribuies. Assim, no incomum encontrarmos empresas que possuem manuais de organizao complexos, enormes e desatualizados. Esta formalidade d, muitas vezes, margem para que outras estruturas invisveis surjam de modo a tornlas mais dinmicas e responderem mais rapidamente s solicitaes dirias das empresas. Unidade de Comando A unidade de comando um trao caracterstico das estruturas muito hierarquizadas modelo militar de organizao na qual cada pessoa tem um nico chefe a quem deve responder por suas obrigaes. Especializao elevada Nestas estruturas tradicionais, dado o grau de diviso do trabalho, as diversas unidades produtivas so extremamente especializadas: algumas em processos especficos, outras em regies geogrficas, outras em funes. Esta especializao ocorre porque a prpria escala de progresso funcional acontece dentro de uma determinada rea. Isto traz alguns benefcios como o conhecimento aprofundado que as pessoas passam a deter sobre esta ou aquela rea e pode provocar

deturpaes quando necessrio reunir os diversos departamentos para se obterem resultados de um trabalho integrado. Comunicao vertical A comunicao nas estruturas tradicionais, via de regra, ocorre verticalmente, dentro da linha hierrquica ou entre pessoas de mesmo nvel hierrquico dentro de uma mesma rea. O que muitas vezes assistimos o aparecimento de sistemas informais que propiciam a comunicao em outros sentidos (horizontal e diagonal). O desenho das estruturas tradicionais, entretanto, no proporciona por si s esta comunicao. Estas estruturas foram e so muito teis quando se precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas so mais permanentes, onde mudam menos. Elas so pouco aplicveis no ambiente de projetos, pois a obteno de resultados no projeto exige a integrao de vrias disciplinas e muita agilidade no trato com as atividades. Alguns projetos so desenvolvidos mantendo-se a estrutura tradicional, especialmente a funcional, porm, mais difcil obter os resultados do projeto, pois, normalmente, precisamos do esforo de vrias reas da empresa para tanto. Os participantes do projeto dificilmente estabelecem como prioridade sua atividade no projeto, pois sua prioridade o trabalho dentro de seu departamento ou rea. O que lhes rende dividendos a sua contribuio para a sua especialidade. Assim, fazer com que eles colaborem num projeto tarefa rdua do ativador ou gerente do projeto. Entretanto, como em grande parte das organizaes so encontradas estruturas funcionais, ou outras dentre as tradicionais, temos que avaliar como implementar os projetos por meio deste tipo de desenho organizacional. Estruturas Inovadoras As estruturas inovadoras surgiram como alternativas s estruturas tradicionais frente s novas necessidades das organizaes. As estruturas inovadoras procuram cobrir lacunas deixadas nas estruturas tradicionais e que facilitem a obteno de algum resultado especfico. Caractersticas Formalizao Estruturas Tradicionais Elevada. Autoridade e responsabilidade bem definidas. Organogramas e manuais de procedimentos Critrios tradicionais: Departamentalizao funcional, geogrfico, por processo, por cliente, por produtos. Princpio da Unidade de Unidade de Comando Especializao Comando obedecido. Relativamente elevada. Estruturas Inovadoras Baixa. Dinamismo do ambiente impede muita formalizao. Critrios inovadores: por projetos, matricial, por centros de lucro, celular, novos negcios Unidade de Comando no necessariamente obedecida. Relativamente baixa.

Padro de Comunicao

Vertical.

Vertical, horizontal, diagonal.

Formalizao: o quanto os sistemas, processos e procedimentos so previamente definidos e rgidos. Departamentalizao: os critrios para dividir e atribuir o trabalho aos membros da organizao. Unidade de Comando: princpio que define que cada pessoa tem um nico chefe a quem deve obedecer no ambiente de trabalho. Especializao: refere-se profundidade de conhecimento de uma rea especfica. Padro de Comunicao: como fluem as informaes e decises no trabalho.

Dentre as estruturas inovadoras, os critrios mais empregados para a distribuio do trabalho, definio de atribuies e responsabilidades so: Por projeto - quando organizada uma task force (fora tarefa) para fazer com que o projeto acontea. So vrios profissionais oriundos de vrias reas do conhecimento que ficam lotados e dedicados em tempo integral para o projeto. Matricial - quando uma equipe formada para o projeto por elementos oriundos de diversas reas de especializao, e cada uma destas pessoas atua em regime de tempo parcial para a elaborao do projeto. Por centros de lucro - quando as pessoas unem-se com um propsito definido e devem apresentar um controle para a obteno de um resultado (lucro) positivo ao trmino do trabalho. Novos negcios - quando um grupo de pessoas, oriundos de vrias reas de especializao, formam um time e devem estruturar e iniciar o funcionamento de um novo negcio. Utilizando-se destes novos conceitos, sobre as estruturas inovadoras, quebram-se barreiras antes existentes pela "departamentalizao" segmentadora mais tradicional e em seu lugar figura o conceito de time, de "resultado conjunto", antes difcil de ser visualizado. Embora certas caractersticas das estruturas tradicionais no sejam compatveis com a dinmica do ambiente de projeto, ainda assim alguns fatores ali presentes unidade de comando na especialidade, conhecimento de ferramentas e mtodos executivos, qualidade - podem ser aproveitados e trazer benefcios aos projetos. Procurando encontrar o melhor tipo de organizao para os projetos nos deparamos com duas estruturas que so muito peculiares e que auxiliam na formao de outras estruturas para a gesto de projetos: Estrutura Funcional encontrada em parcela significativa das empresas;

Estrutura por projeto - desenhada para atender a grandes projetos, com recursos dedicados em tempo integral a ele. Segue abaixo a tabela com a descrio de cada uma, para anlise: Fator Abrangncia Capacitao tcnica da empresa Estrutura Funcional Tcnicos mais especializados Troca de experincias entre os tcnicos da rea evita duplicao de esforos e aumenta a capacitao. A maior preocupao com o aperfeioamento dos tcnicos tende a aumentar ainda mais a capacitao da empresa. Mais fcil organizar a "memria tcnica". Qualidade tcnica dos trabalhos superior. maior: Por estar sempre em contato com tcnicos da mesma especialidade Por causa da estabilidade do grupo de trabalho. Por sentir uma maior preocupao do chefe com o seu desenvolvimento. Por ser avaliado por tcnico competente em sua especialidade. Por ter carreira melhor definida. Estrutura por Projeto Tcnicos mais diversificados Contato contnuo com tcnico de outras reas mostra ao indivduo as inter-relaes entre sua especialidade e as outras, aumentando a capacidade de organizao para desenvolver projetos integrados.

Desempenho Pontualidade Satisfao do tcnico

Melhor cumprimento dos prazos dos projetos. maior: Por ter a oportunidade de interagir com os elementos de outras reas e aprender as inter-relaes entre as diversas especialidades Por poder interagir com maior variedade de pessoas e situaes diferentes. Melhor atendimento ao cliente por existir um nico indivduo que cuida do projeto integral. Utilizao mais eficiente de recursos de materiais de mltiplas reas. Existe um responsvel para cada projeto. Mais fcil e mais eficiente para os projetos integrados.

"Service" Uso de recursos Responsabilizao Administrao Utilizao mais eficiente de recursos e de materiais de uma mesma rea. Existe um responsvel para cada grupo de indivduos de uma mesma especialidade - o Gerente Funcional. Mais fcil e mais eficiente nas reas funcionais.

Essas caractersticas, quando somadas, podem ser muito teis para os projetos, entretanto, isoladas, podem no atender totalidade das exigncias do projeto. Estrutura Matricial Existem fatores positivos na estrutura funcional e que podem ser aproveitados na gesto de um projeto: conhecimento mais profundo das especialidades, execuo mais rpida e com melhor qualidade, menor gasto de recursos. Por outro lado, a estrutura funcional no responde bem ao cumprimento de oramentos no projeto. J a estrutura por projetos, enquanto responde bem a estes fatores, perde-se um pouco nas especialidades, os especialista-executores j no so mais dirigidos por

experts, como acontece nas estruturas funcionais e as equipes lotadas em regime de tempo integral ao projeto os tornam muito caro. Analisando as estruturas funcionais e por projeto, vemos caractersticas que podem ser aproveitadas em ambas, e outras que devem ser minimizadas, para um melhor desempenho num ambiente de projeto. A Estrutura Matricial uma estrutura hbrida que produz os efeitos acima mencionados: Estrutura Funcional + Estrutura por projetos = Estrutura Matricial. A estrutura matricial uma forma de manter as unidades funcionais, hoje encontradas em grande parte das empresas, criando relaes horizontais oriundas de projetos que agilizam a comunicao entre elas. Numa estrutura matricial identificamos:

Baixo nvel de formalizao permite constituir e mobilizar rapidamente o time do projeto; Multiplicidade de comando do gestor funcional (lder na especialidade) e dos gestores dos projetos (responsveis pelo cumprimento dos prazos e do oramento); Diversificao elevada o que permite trabalhar melhor as interfaces entre as reas a as atividades de controle necessrias ao projeto; Comunicao horizontal, vertical e diagonal sinal de flexibilidade e de agilidade na comunicao, vitais para o sucesso do projeto.
ALTA ADMINISTRAO

Gerente da rea tcnica A Gerente de projeto X Gerente de projeto Y

Paulo Jos

Gerente da rea tcnica B

Gerente da rea tcnica C

Lus

Adriano Vtor Carolina Tiago Gergia Caio Luciana

Rodolfo Bruno

Executor de tarefas Linha de autoridade funcional Linha de autoridade do projeto

As caractersticas da estrutura matricial so importantes no ambiente do projeto dada a sua temporariedade e as presses que se desenvolvem.

A implantao de uma estrutura matricial no , entretanto, trivial. Exige-se adaptaes e muito preparo das pessoas que estaro trabalhando dentro deste novo tipo de desenho organizacional. No basta um simples discurso sobre a operao matricial, sistemas de comunicao, sistemas de tomada de deciso. As pessoas precisam estar treinadas e preparadas para a mudana. A obteno de sucesso na implantao de uma estrutura matricial depende de vrias aes envolvendo todos os agentes neste tipo de estrutura. Estas aes permitem o amadurecimento de alguns fatores, estes sim fundamentais para o sucesso na operao matricial. Veja um esquema. Capacidade/ Autoridade Liderana Capacidade de comunicao Capacidade para suportar ambigidades Habilidade poltica Sucesso da Matriz

Capacidade para adaptar a novos grupos Capacidade para desempenhar mltiplos papis Atitude de colaborao Preferncia por abrangncia de tarefas

Experincia matricial

Capacidade/ Autoridade: deve-se ter essa ao para poder obter resultados pela cooperao das pessoas que colaboram com o projeto, na quantidade certa e no momento adequado, o que exige presena de esprito e conhecimentos dos especialistas e um posicionamento firme e integrador do gestor do projeto. Capacidade para adaptar-se a novos grupos: os projetos so finitos e por vezes as pessoas devem desempenhar seus papis em vrios projetos simultaneamente ou trocar freqentemente de projetos quando eles so de curta durao. Capacidade para desempenhar mltiplos papis: nos projetos, dentro de uma estrutura matricial, no so exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do colaborador, mas tambm a sua habilidade de relacionamento e capacidade de compartilhamento, e o gestor tambm deve ser capaz de compreender a colaborar com os especialistas. A atitude de colaborao: a integrao de esforos fundamental para a obteno de resultados para o projeto. Preferncia por abrangncia de tarefas: mesmo sendo um especialista, o colaborador passa a ter que entender mais da interface de seu trabalho com o de outros colaboradores, e o gestor passa a ter esta visibilidade tambm. A ao de Experincia Matricial serve para melhor entender a distribuio de responsabilidades, do poder, e entender a autonomia que as pessoas possuem numa estrutura deste tipo.

Habilidade Poltica: em inmeras circunstncias so exigidas do participante e ainda mais do gerente do projeto habilidades polticas, na negociao de recursos, de prazos rumo obteno de resultados, de riscos, de especificaes. Existem inmeras subordinaes em estruturas matriciais e isto provoca, especialmente nos executores, muito estresse. Capacidade de comunicao: para o contato e transmisso de informaes sobre o desenvolvimento e o estado do projeto, interna e externamente a ele. A Liderana pode ser representada pelo Patrocinador do projeto, pois preciso fazer acontecer o projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor do projeto tem seu tempo (e muitas vezes seu conhecimento) limitado.

4.4 Matriz de Responsabilidade

A matriz de Responsabilidades um instrumento muito til na implantao da estrutura matricial e como apoio diviso do trabalho. Antes de entrarmos na implementao de um projeto, algumas perguntas devem ser respondidas: Como conduzir a diviso do trabalho e conseqente distribuio para os responsveis? Como fazer isto rapidamente de modo a no tirar o foco sobre o projeto? Como deixar isto explcito, claro e abrangente? A resposta a essas questes est na Matriz de responsabilidades. Ela um instrumento empregado pelas organizaes que trabalham com projetos para poder dividir o trabalho e aloc-lo aos diversos participantes do projeto, tornando explcita a relao destes com as suas tarefas. A matriz de responsabilidades dirige s pessoas os seus compromissos, no conseguindo, entretanto, resolver os conflitos de interface que so aqueles que ocorrem por uma eventual sobreposio de tarefas ou ausncia de ligao entre elas. E as atribuies genricas numa matriz de responsabilidades podem ser variadas, alm das que seguem na tabela abaixo.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES v ATIVIDADE AGENTE > Prazo das etapas do projeto Qualidade do trabalho Aprovar proposta antes do cliente Compra de equipamentos at R$ Compra de equipamentos acima de R$ Promoo dos tcnicos Contratao dos tcnicos Dispensa dos tcnicos Alocao dos tcnicos ao Projeto Subcontratao de servios Treinamento dos tcnicos

GP X # # # # # # # X X O

GF # X # X O X X X X

AA

X X

v ATIVIDADE

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES AGENTE >

Contato com o cliente Elaborao do esboo da proposta Detalhamento da proposta Controle oramentrio Manuteno equipamentos/laboratrios Integrar etapas do projeto entre as diversas reas tcnicas Elaborar relatrios atividades rea para o projeto Elaborar relatrios gerais sobre o projeto Controle do tempo sobre os tcnicos Alocao de equipamentos aos projetos

GP O O O

GF # O O

AA #

O O O O # O

Legenda GP = Gerente de Projeto GF = Gerente Funcional AA = Alta Administrao X = So os responsveis pela tomada de decises em cada atividade do projeto. O = So os responsveis pela execuo. # = Que sero consultados na execuo das tarefas do projeto.

4.5 O Escopo do Projeto

Existem inmeras maneiras de identificarmos e detalharmos o escopo de um projeto, desde a elaborao de uma lista de coisas a fazer at ferramentas eletrnicas e mtodos de orientao a objetos mais complexos. Abordaremos uma ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro de qualquer organizao: a EAP Estrutura Analtica de Projetos (tambm conhecida em ingls como WBS Work Breakdown Structure ou Project Breakdown Structure). A Estrutura Analtica de Projetos - EAP uma representao grfica do projeto que evidencia os seus componentes e as atividades necessrias sua concluso, como possvel ver na figura abaixo.

R P R O J E T O C M F C H E A O A M T P E R R C AC D O I D A EI S I V EN M I L

E T H

F R O I D

O A D R O

R T EA E

A X E C O U O B R A U EL IL C A T R O

I N A N C E I R O I V I L I D R U L I C O L T R I C O C A B A M E N T

I C

AA

F U N D A P A R E D E S L A J E T E L H A D O

R E L O C A L O O U D O R E L G EO V E R I L I G . C O M G E S S C O N C E S S P I O N N T U I D I S T R I B U I O D A F I A O E X T E M O N T A G E MI N T E D O P A I N E L

A S S T I M O RR I AA R R N N A A

Essa figura uma representao grfica para facilitar a visualizao global do projeto. Ela analtica por permitir a cada nvel posterior de detalhe que feito uma viso mais detalhada de cada componente do projeto. aconselhvel sermos sistemticos na construo da EAP para configurar o projeto em sua totalidade, caracterizando a inter-relao hierrquica dos distintos elementos que o compem e minimizando a possibilidade de esquecimento de atividades. A EAP no um desenho de fluxo de trabalho. o desdobramento do projeto em produtos ou em atividades. Ela consiste em uma representao grfica "explodida" do projeto e que evidencia os componentes do que deve ser feito e as atividades necessrias sua execuo, isto , o que dever ser feito. A EAP constitui, basicamente, um instrumento de comunicao entre todos os envolvidos no projeto. Sempre podemos identificar em cada nvel e nas caixinhas da EAP um verbo e um substantivo, caracterizando uma ao que consome tempo e recursos.

Essa ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierrquico e utilizada num procedimento "top down" (de cima para baixo), o que minimiza o esquecimento de atividades, mesmo que o projeto contenha um elevado nvel de inovao.

4.6 - Os pacotes de servio

Os pacotes de servio (ou de trabalho) so as menores unidades dentro da EAP e so utilizadas para o gerenciamento do projeto. Para chegar at ela devemos nos utilizar de um diagrama semelhante ao de um organograma, colocando em seu topo o objetivo do projeto. Em seguida, identificamos os maiores sub-componentes do projeto (nvel 1). Para cada componente do nvel 1 devemos identificar seus maiores subcomponentes (nvel 2), e assim por diante at, atingirmos o nvel mais baixo, dos chamados "pacotes de servio" (do ingles "work package"). Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento "top down" (de cima para baixo), e ser possvel program-lo e execut-lo de modo "bottom-up" (de baixo para cima, dos detalhes para o todo). Exemplificando, poderamos apresentar uma EAP com 5 nveis de detalhamento sucessivos:

Do projeto numa srie de produtos (nvel 1); De cada produto numa srie de mdulos (nvel 2); De cada mdulo numa srie de componentes (nvel 3); De cada componente numa srie de atividades (nvel 4); De cada atividade numa srie de tarefas (nvel 5).

Sabemos que chegamos a um pacote de trabalho quando o especialista (que fornece as informaes para o desdobramento da EAP) consegue identificar o prazo e os recursos a serem empregados no pacote. Um sistema de codificao pode ser utilizado para facilitar a sumarizao ou relao dos dados quantitativos (custos e homens-hora) do projeto ou para identificar a alocao de blocos de atividades a determinados rgos funcionais, atravs dos vrios nveis da EAP. Convm observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:

Incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware, software, apoio, gerncia, etc.; No confundir a EAP com a estrutura orgnica da empresa que est desenvolvendo o projeto; O nmero de nveis deve ser determinado em cada caso segundo as especificidades do projeto e suas necessidades de controle (raramente so necessrios mais do que 6 nveis para o gerenciamento do projeto.

Lembre-se: estamos trabalhando o gerenciamento do projeto e no a sua execuo.

A EAP dever ser elaborada e revista com a participao dos profissionaischave do projeto, sendo uma forma de engaj-los, alm de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevantes; A EAP dever ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave recebendo uma cpia. A construo da EAP um instrumento de integrao no projeto; Deve ser identificado um responsvel para cada pacote de trabalho na EAP.

No existe uma nica forma de fazer a EAP de um projeto. A percepo da forma mais adequada aperfeioada com a prtica. A vantagem, dentre outras, de uma boa EAP est numa melhor visibilidade e no comprometimento obtidos tanto pelo gerente do projeto quanto pelos seus executores. A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP com a participao dos especialistas, que conhecem os detalhes a serem imputados no projeto. As atividades que so desdobradas em pacotes menores so conhecidas como atividades-resumo. Os menores pacotes numa EAP so conhecidos como pacotes de trabalho. Assim, numa EAP temos atividades-resumo (que podem sumarizar custos, horas-homem, horas-mquina...) e pacotes de trabalho.

4.7 O Uso da EAP

Empregar uma EAP traz diversas vantagens ao projeto. Nvel de detalhes: cada nvel da EAP representa um nvel de detalhes consistente com o primeiro nvel. Este nvel representa o mais geral, e o nvel mais baixo (o pacote de servio), o mais especfico. A EAP auxilia a separao das diversas disciplinas do projeto. Comunicao: recorde o ditado que diz "uma boa imagem melhor do que mil palavras". Pelo grfico da EAP bem mais fcil detectar omisses e interrelacionamentos do que olhando uma longa lista de atividades. Estimao de tempo: com a EAP ns podemos estimar a durao para as tarefas do seu nvel mais baixo, que so aquelas cujo conhecimento de mais fcil domnio pelo especialista, dada sua amplitude limitada. Atribuio de tarefas e responsabilidades: feita a partir das necessidades do projeto. Cada "pacote de servio" pode ser objeto de uma Ordem de Servio para uma unidade funcional ou profissional da organizao (ou para uma empresa subcontratada). Identificao de interfaces e eventos: a identificao de certos eventos-chave do projeto e a transferncia de responsabilidades entre unidades (interfaces) pode ser evidenciada a partir da EAP, permitindo um melhor controle. Programao e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos grficos de Gantt para o projeto fica facilitada com o uso da EAP. Programao e controle de recursos: a EAP, como j mencionado, fornece a base natural para estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilizao de uma codificao inteligente facilitar a emisso de relatrios consolidados. Fluxo de informaes: relatrios tcnicos, relatrios de progresso e documentos em geral reportar-se-o sempre EAP. Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas partes, a EAP se constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao cliente, que se sente mais confiante de poder manter o controle dos servios que est pagando. Identificao de riscos: por permitir que os especialistas visitem o projeto antes mesmo de ele ocorrer. O passo seguinte a ser dado documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas, que pode incluir todos os nveis de uma EAP. Ento, quando necessitarmos de uma lista de tarefas para podemos selecionar a lista de atividades as quais descrevem o nvel desejado de detalhes, isto nos auxilia a evitar o problema de uma abordagem indevida sobre tempo de atividades estimados a maior ou a menor.

Sempre que for necessria uma reviso na EAP conveniente observarmos os passos utilizados na sua construo inicial e revisarmos todos os documentos que da advir. Os resultados at aqui obtidos podem ser reunidos num documento que denominamos lista de atividades. Segue um exemplo: Lista de Atividades
Descrio da Atividade Cdigo Durao Recursos

31

Levantar paredes Cenrio Roma

2 dias

Pedreiro Ajudante Massa, Tijolos Pedreiro Ajudante Massa, Tijolos Ajudante Massa

32 33

Levantar paredes Cenrio A Grande Luta Chapisco parede Cenrio Roma

3 dias 0,5 dia

As atividades identificadas na EAP e relacionadas na lista de atividades podem estar relacionadas das mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relao entre elas, o que denominado de relao de precedncia. Esta relao de precedncia define como queremos que seja ou como necessita ser o relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do que, isto ser definido por razes tcnicas ou pela vontade ou necessidade do especialista, ou de outro membro do projeto. Ela tambm traduz um elevado poder de interferncia tanto do gestor quanto do especialista envolvido no projeto, e dependente da tecnologia disponvel que ser empregada no projeto em questo. As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqencialmente. Isto ser definido pela relao de precedncia estabelecida para cada atividade, como mostra a tabela: Relao de precedncias Cdigo Descrio da Atividade Levantar paredes Cenrio Roma Durao Recursos Pedreiro Ajudante Massa Tijolos Pedreiro Ajudante Massa Tijolos Ajudante Massa Atividade Precedente 25

31

2 dias

32

Levantar paredes Cenrio A Grande Luta Chapisco parede Cenrio Roma

3 dias

25

33

0,5 dia

31

Ser muito til, a todos os projetos, que cada pacote de trabalho ou atividade apresente uma ficha de dados especfica que detalhe todas as informaes importantes. Esta ficha objetiva armazenar informaes sobre cada pacote de trabalho do projeto.

4.8 A Rede de Atividades

Aproveitando os dados existentes, o passo seguinte montar uma rede de atividades respeitando as relaes de precedncia previamente estabelecidas. Na figura abaixo, as setas apresentam as atividades e os ns (ou crculos) apresentam os eventos. Esta uma das formas de apresentao das atividades.

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Inicio
Pro jeto s

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Uma rede genrica composta por setas (ou linhas orientadas) e ns (crculos, quadrados ou retngulos), que podem ter significados diferentes, conforme o mtodo de representao que esteja sendo adotado para a rede do projeto. Numa rede de atividades podemos encontrar representados: a) Evento (ou acontecimento): constitudo de marcos que representam instantes do projeto, descrevem incio e fim de uma atividade, no consomem tempo nem recursos. b) Atividade (ou tarefa): a execuo efetiva de uma operao, consumindo tempo e/ou recursos. c) Relao de Precedncia: demonstra a relao direta de precedncia entre pares de atividades. Existem dois mtodos bsicos para configurar uma rede para um determinado projeto. Um mtodo mais antigo conhecido como mtodo americano, e um mtodo mais recente, conhecido como mtodo francs. Fundamentalmente, a diferena entre os dois mtodos est na representao de seus elementos, enquanto o primeiro representa atividades nas flechas, e o segundo mostra "atividades nos crculos", respectivamente. No mtodo americano o projeto representado por uma rede de atividades com os seguintes componentes:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam as atividades; b) Ns (ou crculos): que representam os eventos. Este mtodo tambm conhecido como AOA - Activity On Arrow - (Atividade na Seta) e j um mtodo com uso bem menor em relao ao outro mtodo mencionado.

N A X

NMERO DO EVENTO ATIVIDADE DURAO

Segue abaixo um exemplo. Perceba que a tabela descreve uma lista de eventos de um projeto cuja representao em rede est colocada na figura que vem depois da tabela. Evento 0 0 1 2 1 4 5 6 3e7 8 Descrio Iniciar desenhos e listas de materiais Desenhos e listas de materiais executados Ordem de compra para o conjunto A Recebimento do conjunto A Ordem de compra materiais conjunto B Recebimento dos materiais do conjunto B Incio da usinagem do conjunto B Fim da usinagem do conjunto B Incio da montagem Final da montagem Eventos Precedentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Representao em rede:

1 4 5 6 7

Note que, no exemplo dado, as atividades 0-1, 2-3, 4-5, 6-7 e 8-9 representam atividades efetivas, que gastam tempo, e 1-2, 1-4, 3-8, 5-6 e 7-8 representam atividades fictcias. Chamamos de atividades fictcias (ou atividades fantasma) aquelas cujo tempo de execuo nulo e cuja presena denota simplesmente uma relao de dependncia entre trabalhos, no sendo a descrio de um trabalho. Na realidade, neste caso, as atividades fictcias poderiam representar transportes ou esperas, mas que foram desprezadas na descrio do trabalho. Estas atividades so tambm conhecidas como fantasmas ou dummy. No mtodo francs o programa representado por uma rede composta por: a) Setas (ou linhas orientadas): que representam a ordem seqencial de ligao das tarefas; b) Ns (quadrados, retngulos ou crculos): que representam as atividades.

B INCIO A C D

FIM

O Mtodo Francs tambm conhecido como AON - Activity On Node (Atividade no N) e hoje o mtodo mais amplamente utilizado no gerenciamento de projetos. Poderamos utilizar o mesmo exemplo anterior montando uma Lista de Atividades e, em seguida, construindo uma rede de Atividades para o projeto. Atividade A B C D E Descrio Preparar desenhos e lista de materiais Comprar materiais para conjunto A Obter os materiais para o conjunto B Usinar o conjunto B Montar os conjuntos A e B Atividades Precedentes A A C BeD

Lista de atividades para o projeto

B INCIO A C D

FIM

Como mencionamos, nas aplicaes mais recentes o mtodo francs o mais utilizado. Adotando este mtodo no h necessidade de estabelecermos as atividades fictcias, e embora seja necessria uma quantidade maior de setas no diagrama, facilita a construo da rede, permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo de operao. Adotaremos a representao pelo mtodo francs - atividades nos ns - em toda a seqncia de nossos trabalhos. Tal adoo prende-se grande utilizao deste mtodo na maioria das aplicaes e nos softwares comercialmente disponveis. Convm salientar que a aplicao do mtodo francs segue as regras abaixo:

Cada atividade definida representada por um nico n; a seta indica relaes de interdependncia. Sua origem est na atividade imediatamente precedente e sua extremidade na que imediatamente a segue; devem ser criadas atividades de incio e de fim cuja durao nula; cada atividade s pode ser iniciada quando as imediatamente precedentes tiverem sido executadas (denotando uma relao trmino incio de cada atividade); o incio no tem atividades precedentes e o fim s tem atividades precedentes.

A geometria da rede implica na obedincia do princpio da dependncia entre as atividades. A fim de estabelecermos uma rede, devemos conhecer:

As atividades, isto , a lista das tarefas a serem executadas no projeto; a ordem das atividades, isto , as relaes de antecedncia e de subseqncia entre as tarefas; a durao das atividades, isto , o tempo necessrio para a execuo das tarefas.

A montagem da rede poder seguir um dos seguintes mtodos: 1. Mtodo Direto: partimos da atividade inicial perguntando-nos o que devemos fazer imediatamente aps esta atividade? e repetimos a pergunta aps a colocao de cada n (ou atividade) na rede at atingirmos o evento final. A chave da pergunta a palavra imediatamente. 2. Mtodo Reverso: neste mtodo partimos da atividade final, de trs para diante. A cada atividade perguntamo-nos o que devemos fazer imediatamente antes desta atividade?. Igualmente ao anterior, repetimos a pergunta aps a colocao de cada n at atingirmos o evento inicial. 3. Mtodo Central: mais utilizado na elaborao e refinamento de uma rede preliminar. Partindo de uma parte mal definida da rede, o construtor da rede usa os dois mtodos anteriores (direto e reverso). Este mtodo auxilia a eliminao de dvidas da parte mal definida. 4. Relao e Manipulao: embora seja o menos sistematizado, o mtodo mais utilizado. Tomando por base uma lista das atividades representamos, no desenho da rede, as atividades conforme sua ordem de ocorrncia. Ligam-se as atividades por flechas e manipula-se a rede convenientemente at que a mesma tome uma forma adequada. A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser crticos no desenvolvimento do projeto: Gargalos - so aquelas atividades que, ou seguram o incio de vrias outras, por ser sua precedente, ou so aquelas que dependem de muitas outras atividades para serem executadas, necessitando que todas sejam concludas para que possa ser iniciada. Sobrecarga no uso de recursos - pode ser previsto quando temos atividades que podem ser iniciadas no mesmo instante, porm, necessitam dos mesmos escassos recursos. Inflexibilidade - demonstrada por uma seqncia rgida de atividades, sem qualquer outra em paralelo. Isto pode comprometer o projeto, especialmente no mbito dos prazos. A tomada de aes corretivas sobre estes elementos (gargalos, sobrecarga no uso de recursos e inflexibilidade) minimiza a ocorrncia de conflitos futuros durante a execuo do projeto. O resultado destas intervenes a elaborao da rede "definitiva" sobre a qual sero feitos os clculos iniciais dos prazos do projeto. Identificamos as atividades na Rede do modo que melhor nos favorea. Podemos codific-las segundo vrios objetivos, ficando a critrio de cada profissional sua melhor determinao. Podemos colocar nos ns (que representam as atividades do projeto), por exemplo:

uma letra maiscula; a identificao das atividades do incio e fim; algarismos romanos ou arbicos; sua durao;

a descrio das atividades; cdigos de centros de custos diferenciados.

Esta codificao deve ser aquela que, sempre que possvel, nos favorea tanto nas etapas de planejamento e programao de atividades quanto durante o controle da execuo. A tabela abaixo mostra, a ttulo de exemplo, uma lista de atividades para um projeto de implantao de um sistema CAD-CAM numa empresa multinacional, com as duraes (em dias) e as atividades precedentes. Atividade Descrio 01 Pesquisas de reas potenciais para integrar a rede CAD/CAM 02 Escolha do sistema 03 Preparar o projeto financeiro 04 Anlise/aprovao gerncia/BR 05 Anlise/aprovao gerncia/USA 06 Aprovao finanas USA Atividade Descrio 07 Documentao para CACEX 08 Aprovao pedido de importao 09 Tramitao guias de importao 10 Compra equipamentos nacionais 11 Compra equipamentos importados 12 Construo de salas 13 Instalaes eltricas Atividade Descrio 14 Ar condicionado 15 Recebimento equip. importados 16 Instalao dos equipamentos 17 Treinamento Rede de Atividades Durao 60 180 15 20 60 30 Durao 15 90 30 120 180 60 45 Durao 10 2 30 90 Atividade Precedentes 1e2 3 4 3 Atividades Precedentes 6e5 7 8 6 9 10 12 Atividades Precedentes 12 11 13,14 e 15 16

1 INCIO 2

11

15

3 6

9 12

13

16

17

FIM

10

14

MDULO 5 A programao do projeto 5.1 Clculo das Datas do Projeto 5.1 Clculo das Datas do Projeto 5.2 Atividades e Caminho Crtico 5.3 Montagem do Grfico da Gantt Inicial 5.4 Histograma de Recursos 5.5 Nivelamento de Recursos 5.6 Gantt Final e o Baseline Neste mdulo ser detalhada a rede de atividades e calcularemos os diversos caminhos que existem para a conduo do nosso projeto. Alguns elementos muito importantes sero discutidos: o conceito de folga, as atividades crticas, o caminho crtico e a prpria montagem do cronograma do projeto. Veremos tambm uma outra aplicao do cronograma quando associado a distribuio e possibilidade de nivelamento dos recursos do projeto no tempo, alm da identificao da linha de base, de referncia do projeto. Tambm conhecida como baseline, compreende um conjunto de informaes que nos mostra os nveis desejados no prazo, nos gastos do projeto e no cumprimento com o escopo previsto. Esse o momento de calcularmos a durao do nosso projeto. Veremos, a seguir, como a rede de grafos - rede de atividades montada a partir das precedncias estabelecidas pela equipe bsica do projeto - pode ser a base para o clculo das datas para incio e trmino de cada atividade e do projeto como um todo. Tambm veremos que mecanismos de clculo so empregados, pois uma vez estabelecida a rede de atividades, vrias datas podem ser calculadas. A PDI (primeira data de incio) consiste na primeira chance que a atividade tem de iniciar a sua execuo. Embora cada atividade seja considerada uma atividade independente, ao fazermos o clculo das datas de cada atividade estaro consideradas todas as outras atividades que a antecedem na rede. A PDT (primeira data de trmino) nada mais que a PDI (primeira data de incio) acrescida da durao da atividade. Isto significa que a PDT (primeira data de trmino) nada mais do que a primeira oportunidade que a atividade ter - se mantida a sua durao - para ser concluda, consideradas as execues de todas as outras atividades que a antecederam. A UDI (ltima data de incio), como seu nome expressa, o ltimo momento que teremos para iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade no for comeada nesta data, o projeto - como um todo - pode ter seus prazos comprometidos. A UDT (ltima data de trmino) a UDI (ltima data de incio) acrescida da durao da atividade. Ela representa a ltima chance que temos para concluir a atividade. Se isto no for feito, o projeto - como um todo - pode ser atrasado ou medidas corretivas devero ser aplicadas nas atividades posteriores.

Tendo a rede montada, as primeiras datas (PDI e PDT) so calculadas indo do incio para o fim do projeto.

15 0

Rede de Atividades 25 15 15 40

20 Incio 0 0 0 20 10 10 0 10 20 30

10 40 50

PDI PDT

Sentido de clculo do incio para o final

O clculo das primeiras datas do projeto segue a seguinte estrutura: no incio do projeto - as atividades que iniciam com o projeto - tem como PDI (primeira data de incio) a data zero. A partir da, considerando-se as duraes de cada atividade (onde i so as atividades 1,2,...), temos: PDTi = PDIi + duraoi As atividades que tiverem vrios precedentes tero a sua PDI (primeira data de incio) igual a maior PDT (primeira data de trmino) das atividades imediatamente precedentes, ou seja: PDIi = mx {PDTi-1} Isto acontece pois o pressuposto bsico na montagem da rede de atividades que a atividade i s poder ser iniciada quando todas as atividades i-1 imediatamente precedentes tiverem sido concludas. O clculo das ltimas datas do projeto comea ao calcularmos a PDT (primeira data de trmino) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (ltima data de trmino), para que o projeto possa ser um todo gerencivel. Assim, assumiremos a condio matemtica onde todos os caminhos que forem do incio ao final do projeto devero ter durao menor ou igual a UDT (ltima data de trmino) do projeto. Depois, do final para o incio do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (ltima data de incio) das atividades. A partir da, considerando-se a durao de cada atividade temos: UDIi = UDTi - duraoi O clculo das ltimas datas do projeto comea ao calcularmos a PDT (primeira data de trmino) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (ltima data de trmino),

para que o projeto possa ser um todo gerencivel. Assim, assumiremos a condio matemtica onde todos os caminhos que forem do incio ao final do projeto devero ter durao menor ou igual a UDT (ltima data de trmino) do projeto. Depois, do final para o incio do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (ltima data de incio) das atividades. A partir da, considerando-se a durao de cada atividade temos: UDIi = UDTi duraoi J as ltimas datas (UDI e UDT) so calculadas retornando - j com as primeiras datas calculadas (PDI e PDT) - do final para o incio do projeto. Quando uma atividade possuir vrias outras imediatamente sucessoras, a sua UDTi ser igual a menor das UDI destas atividades, ou seja: UDTi = min {UDIi+1} Isto acontece para que a data de trmino do projeto possa ser respeitada sem atrasos. Exemplo de uma rede de atividades calculadas:

15 162 177 10 160 170 160 170 180 195 20 170 190 170 190 10 170 180 180 190

5 177 182 195 200

FIM
10 190 200 190 200 DURAO PDI PDT

200

SENTIDO DE CLCULO DO FINAL PARA O INCIO

UDI UDT

Existem ainda outros tipos de ligaes numa rede de atividades que so prticos para serem utilizados, porm, so mais bem desenvolvidos com o apoio de softwares especficos para o gerenciamento de projetos. Estes outros tipos de ligaes numa rede de atividades podem gerar uma grande economia de recursos e flexibilidade na programao. So eles: 1- Entre atividades FS - Finish-Start (ou trmino incio) FF - Finish-Finish (ou trmino trmino) SS - Start-Start (ou incio incio) FS (finish-start): quando admitimos que uma atividade s comea aps ter a anterior (ou anteriores) terminado. Esta foi a condio para a montagem das redes que fizemos at ento. tpico dizer que s ir "levantar o telhado" aps "construir as paredes".

FF (finish-finish): quando queremos que duas ou mais atividades terminem ao mesmo tempo. Assim poderamos dizer numa montagem para o Holiday on Ice que "montar a pista de gelo" deve terminar ao mesmo tempo em que "instalar os compressores de refrigerao de pista". As ligaes SS (start-start) so teis quando queremos que atividades iniciem simultaneamente. Assim, num Programa de Qualidade numa empresa deve-se "treinar os operadores" ao mesmo tempo em que "treinar supervisores". As ligaes FF (finish- finish) e SS (start-start) ainda podem ser conhecidas como FF com lag ou SS com lag. Isto significa que as atividades podem terminar ou iniciar juntas, com uma pequena demora (lag, em ingls). Assim, um exemplo de atividades FS com lag pode ser: iniciar a colocao do piso dois dias aps o trmino da concretagem do piso. Um exemplo de atividades FF com lag pode ser: terminar a montagem da mesa 30 minutos antes do trmino da preparao do jantar. J nas atividades SS com lag pode estar representado pelo incio da corrida dos carros 1 hora aps o incio da corrida de motocicletas num rally. 2. Relacionado rapidez na execuo. ASAP - As Soon As Possible (to logo possvel) ALAP - As Late As Possible (o mais tarde possvel) Dizemos que uma atividade ASAP (as soon as possible) quando queremos que ela seja programada e realizada na sua primeira oportunidade. Esta a condio padro que normalmente trabalham os softwares para gerncia de projetos. Dizemos que uma atividade ALAP (as late as possible) quando desejamos que ela seja executada na sua ltima oportunidade, o mais tarde possvel. Esta , via de regra, uma condio imposta para a execuo de atividades onerosas, quando os investimentos so feitos com capital prprio ou tomado no mercado de curto prazo. 3. Sobre a disperso de atividades no tempo. Uma atividade MUST, to logo inicie a sua execuo, no deve ser interrompida com o risco de prejudicar outras atividades e mesmo o projeto todo. Uma atividade SPAN nunca crtica. Ela tem a sua execuo dispersa ao longo do projeto, medida que existem recursos ociosos e que nela podem ser empregados.

5.2 Atividades e Caminho Crtico

O clculo das datas para incio e trmino de cada atividade e de todo o projeto fator importante para a obteno de bons resultados num projeto. Muitas vantagens so obtidas pela utilizao destas informaes. A identificao de atividades que sejam crticas - esta a nomenclatura que iremos adotar - e o caminho formado por elas, tambm conhecido como "crtico", um passo importante e que iremos fazer. Calculadas as primeiras e ltimas datas das atividades podemos calcular as suas respectivas folgas. A folga (F) - tambm conhecida como folga total - aquela dada pela diferena entre a primeira e a ltima data, sejam elas de incio ou de trmino da atividade. Isto : F = UDI - PDI = UDT PDT A folga representa o atraso mximo que uma atividade pode ter a contar de sua PDI (primeira data de incio) sem prejudicar a data de trmino do projeto. Quando F=0 (zero), no existe folga, o que significa que a atividade tem uma nica data para ser iniciada. No pode sofrer atrasos para no prejudicar a execuo das atividades seguintes. Estas atividades (F=0) so conhecidas como Atividades Crticas e o caminho que vai do incio ao trmino do projeto e que passa por elas conhecido como Caminho Crtico. Podemos ter um ou mais caminhos crticos no projeto. Neste caminho crtico, nenhuma atividade pode sofrer qualquer tipo de atraso. Se isto ocorrer, o prejuzo ser o atraso do projeto como um todo. O caminho crtico o ponto focal para o gestor do projeto poder melhor control-lo. O caminho crtico sempre ser o maior caminho de maior durao pela lgica adotada, para ir do incio ao trmino do projeto. Um projeto pode apresentar vrios caminhos crticos simultneos. Em muitos casos, a evoluo na execuo do projeto pode fazer com que os caminhos crticos mudem freqentemente. "Atividades crticas" e "caminho crtico" so importantes suportes para os gestores de projetos. Por meio destes elementos pode-se estabelecer um foco para a gesto e controle do projeto como um todo. Ter um nico caminho crtico, do incio ao fim do projeto, no a realidade para muitos projetos. Podemos ter vrios caminhos crticos no desenvolvimento do projeto e podemos, ainda, ter caminhos que se alternam entre crticos e no crticos. Esta mutao depende muito da prpria dinmica de cada projeto. A representao de um projeto por meio de uma rede de atividades e a viso das atividades e do caminho crtico nos fornece tambm outras caractersticas importantes:

1 - Viso de conjunto Podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relaes, flancos de atividades, marcar perodos e atividades importantes. Ter uma melhor noo de conjunto.

2 - Flexibilidade para replanejamento Por ser fcil de ser montada, com muita facilidade pode-se estabelecer outras ligaes entre as atividades e com isto obter-se configuraes de redes para um mesmo projeto completamente distintas, que atendam a restries ou facilidades criadas para o projeto em determinados momentos. 3 - Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto Por tornar claros o incio e trmino das atividades, suas predecessoras e sucessoras, e os resultados esperados, fica mais fcil encontrar quem possa ou queira se responsabilizar por elas. 4 - Facilidade de comunicao entre os diversos grupos de execuo, auxiliando a coordenao Por melhorar a visibilidade sobre o projeto como um todo e as inter-relaes entre as atividades e blocos de atividades, fica mais fcil e prtico para mostrar aos entrantes num projeto qual deve ser a sua participao, o que herdaro do passado e o que deixaro como legado para as outras atividades que viro. 5 - Facilidade para avaliar alternativas e tomar decises fcil estabelecer um conjunto diferente de precedncias e tipos de ligaes entre as atividades de um projeto e com isto identificar formas distintas para se atingir um mesmo resultado ou um semelhante. 6 - Identificao dos elementos crticos Pela rede das atividades crticas podemos estabelecer, com clareza, quais sero os elementos - atividades, prazos e recursos - sobre os quais deteremos mais a nossa ateno durante a execuo do projeto. Os gargalos tambm passam a ser elementos importantes para a nossa programao. 7 - Rpido retorno de investimento em planejamento Todo investimento feito em planejamento retorna em menos retrabalho, maior e mais rpida resposta aos desafios num projeto, melhores resultados parciais e conseqentemente melhores resultados globais no projeto.

5.3 Montagem do Grfico da Gantt Inicial

Atravs do Grfico de Gantt inicial, possvel representar as atividades - antes apresentadas na forma de rede - com as suas duraes j calculadas e as interrelaes estabelecidas e isto pode nos fornecer - graficamente - elementos para melhor visualizao e controle do projeto e de suas atividades. Os grficos de Gantt so conhecidos como cronograma de barras ou apenas como cronograma, pois relacionam as atividades do projeto no tempo. So conhecidos como "de Gantt" pois os primeiros registros de sua utilizao em larga escala - na rea industrial - foi com Charles Gantt, no incio do sculo XX. Ele utilizava este recurso na programao da produo de uma fbrica onde gerenciava as operaes de manufatura. Exemplo de Grfico de Gantt:

SEMANA ATIVIDADE Preparar arte Preparar teste Amostragem An.Mercado Corre es Ferramental Lote piloto Libera o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Legenda: (trao grosso): durao e datas de incio e trmino da atividade ___ (trao fino): folga da atividade

Os grficos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes limitaes: 1) No apresentam, para cada atividade: - UDI (ltima data de incio) - UDT (ltima data de trmino) 2) No apresentam as atividades crticas 3) No apresentam nenhuma interligao de atividades. Os grficos de Gantt mais modernos nos permitem visualizar vrios elementos importantes para o controle de projeto:

Atividade Abril B Maio

2002 Junho Julho Agosto

Folga da Atividade Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT) e durao da atividade ltima chance de realizar a atividade (UDI, UDT) e durao da atividade

Notamos os seguintes pontos: 1- Um trao cheio, preto, por exemplo, que demonstra: a) Durao da atividade b) PDI (primeira data de incio) c) UDT (ltima data de trmino) 2- Um trao cheio, cinza, por exemplo, que demonstra: a) Durao da atividade b) UDI (ltima data de incio) c) UDT (ltima data de trmino) 3- s vezes, um retngulo horizontal tracejado que demonstra a folga. (F = UDI PDI = UDT PDT) 4- Quando no h folga, no aparece o trao horizontal tracejado, demonstrando que se trata de uma atividade crtica. 5- Tambm pode ser utilizado, durante o controle, um outro trao colorido horizontal, marcando-se assim a durao real da atividade. Ento, podemos identificar: 1 - Incio e fim do projeto. 2 - Incio e fim de cada atividade com: PDI, PDT, UDI, UDT. 3 - A durao de cada atividade. 4 - Folga das atividades. 5 - Atividades crticas. 6 Milestones (Milestones so marcos do projeto: datas importantes, faturamentos, medies relevantes, visitas de clientes, concluses etc., e que merecem ser destacadas no cronograma). 7 - Ligao entre as atividades

Nos grficos analisados, durante a programao do projeto foram identificadas a primeira e ltima datas - de incio e trmino - para cada uma das atividades. importante ressaltar tambm que o grfico de Gantt constitudo com as primeiras datas para cada atividade - tambm denominado Gantt Inicial - nos permite identificar o que aconteceria se tudo comeasse na sua PDI (primeira data de incio).

5.4 Histograma de Recursos

Alm de ser um instrumento de visualizao das atividades ao longo de todo o projeto - incio e fim, ligaes, folgas - o cronograma nos permite entender melhor a distribuio dos recursos - especialmente os mais crticos - ao longo do Ciclo de Vida do Projeto. Partindo da informao sobre: o incio e trmino mais cedo da atividade, e o esforo necessrio para execut-la podemos - distribuindo este esforo uniformemente ao longo da execuo da atividade - identificar o volume de recursos necessrios a cada perodo de tempo (hora, dia, semana...). preciso sempre ter em mente que esforo indica a quantidade de recursos necessrios para executar a atividade. Quando compatibilizado com a disponibilidade de recursos, pode-se identificar a durao da atividade. Por exemplo, para executar uma determinada tarefa avalia-se um esforo de 40 horashomem. Se forem colocados dois homens para fazer o trabalho, em 20 horas ele deve estar pronto. Se for colocado apenas um trabalhador, a atividade ficar pronta em 40 horas. Apenas dentro de certos limites podemos garantir que existe uma relao entre a durao da atividade e o nmero de recursos disponibilizados. No mesmo exemplo acima, se colocssemos quatro homens, talvez a execuo da atividade demandasse 12 horas. Em funo desta disponibiIizao de recursos que foram identificadas as duraes das atividades, o que possibilitou o clculo da rede e montagem do Gantt - que denomina-se Gantt inicial. Se associarmos ao Grfico de Gantt a distribuio de cada tipo de recurso ao longo do Ciclo de Vida do projeto, teremos um Histograma de Recursos, muito til para a fase de execuo que se aproxima. Note que deve ser obtido um histograma para cada tipo de recurso. No tem muito sentido somar recursos de tipos variados e ver a sua distribuio. Apenas em casos nos quais se quer uma avaliao agregada dos recursos no projeto que se admite fazer isto. Exemplo de Grfico de Gantt Inicial: ATIVIDAD E 1-Liberar desenhos 2-Listar peas 3-Executar processos 7-Comprar equipam. 8Instalar 9Testar 10-Treinar pessoal 11Finalizar TOTAL RECURSOS

500 7500 7000 3000 1000 1000 3200 8000 5000 1000 1000

Histograma de recursos: 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 DEZ AGO OUT FEV ABR JUN SET NOV JAN MAR MAI

Se somarmos, em cada perodo (dia, semana, ms...) o quanto de recursos precisamos em cada atividade, obteremos o histograma de recursos. O histograma de recursos nos mostra a distribuio do recurso necessrio ao longo da execuo do projeto.Identificamos neste caso, especificamente, momentos de "pico" e momentos de mais baixo uso deste recurso. Saber dosar esta distribuio pode gerar benefcios enormes ao projeto. Se o meu recurso o recurso "homem", no podemos nos esquecer que a contratao e demisso de pessoal, mais o treinamento ao chegar na empresa e no projeto, sua adaptao com a equipe etc., tudo isso custa muito. Portanto, devemos evitar as flutuaes excessivas na demanda por recursos humanos. E quando o recurso mquina, no raras vezes devemos compartilh-la com outras atividades do mesmo projeto ou com outros projetos, e isso exige uma melhor programao para alocar corretamente o equipamento na atividade e no momento certos. J quando o recurso financeiro ou se busca um equilbrio no fluxo de caixa, ou ento se busca um desencaixe o mais tardio possvel, isto pode ser previsto pelo histograma de recursos.

5.5 Nivelamento de Recursos

Alguns mecanismos podero ser muito teis nos projetos se forem empregados com antecipao e parcimnia. O nivelamento um destes recursos que minimiza sobremaneira os conflitos num projeto. Tendo uma visualizao sobre o uso de recursos no tempo, podemos querer melhor distribu-los ou adequ-los nossa disponibilidade total de um determinado tipo de recurso. Isto possvel - tendo em mos o Gantt Inicial e o histograma do recurso pelo deslocamento das atividades no crticas no tempo, ocupando a folga disponvel e minimizando as necessidades concentradas de recursos. Tanto o histograma quanto o nivelamento de recursos devem ser feitos para um recurso de cada vez. Esta a razo pela qual costumamos eleger o(s) recurso(s) mais crtico(s) para proceder a este nivelamento. Existem alguns modelos, utilizando simulao, que conseguem nivelar a utilizao de recursos em problemas de grande dimenso, nas quais os mtodos manuais no so eficientes. Embora no se especifique a funo objetivo a ser otimizada, o nivelamento considera indiretamente os custos de admisso e demisso, horas extras e ociosas. O problema apresentado at ento considerava que dispnhamos dos recursos necessrios a execuo das tarefas do projeto, devendo apenas nivel-los. Um problema mais srio que ocorre o de termos recursos limitados e precisarmos aloclos s atividades de maneira a obter o menor tempo crtico possvel. Em sua forma mais ampla, teramos o caso de vrios projetos sendo executados simultaneamente. O nmero de variveis que podemos manipular neste caso muito amplo: Poderamos: a) considerar... a possibilidade de interromper atividades para realocar recursos; b) trabalhar... em horas extras; c) diminuir... o tempo de durao de atividades pela alocao de mais recursos ociosos; d) acelerar... a execuo das atividades pela alterao do ritmo de trabalho ou pelo uso de tcnicas especficas; e) sub-empreitar... atividades. A simulao destas diversas situaes, com ou sem um modelo matemtico, traz uma grande complexidade. Por isso, o uso de programas de computador especialmente desenvolvidos para solucionar esse problema se faz necessrio na maioria das vezes. Estes programas baseiam-se em modelos heursticos (que geram alternativas e se escolhe a melhor delas, no necessariamente a tima) e atribuem recursos de acordo com ordens de prioridade ou definida ou explicitada pelo usurio. Muitos dos softwares hoje disponveis no mercado tm um destes programas como ponto de partida. Uma tcnica bastante empregada para a diminuio da durao total do projeto conhecida como sobreposio (ou fast tracking) e permite que alguma tarefa do caminho crtico possa ser executada em paralelo outra deste mesmo caminho.

Caso a durao calculada no atendesse este prazo, uma tcnica bastante empregada, tambm j mencionada, a compresso (do ingls, crashing), que envolve a alocao de algum tipo de recurso em atividades do caminho crtico para diminuir a durao total do projeto. Nesta tcnica, sempre procuramos escolher a atividade cujo custo de reduo o menor dentre todas.

5.6 Gantt Final e o Baseline

Veremos, a seguir, o resultado de todo o nosso trabalho de planejamento e programao refletido num produto denominado "Gantt Final". Com base neste produto estabeleceremos as linhas mestras que dirigiro a implementao do projeto. Para obtermos um nivelamento de recursos precisamos deslocar algumas das atividades no crticas no seu perodo de folga. Isso provocou uma mudana nas PDI e PDT destas atividades. Algumas at vo para a sua ltima oportunidade de realizao iniciando na UDI e terminando na UDT.

Deslocamento mximo da PDI p/ UDI Atividade Abril B Maio 2002 Junho Julho Agosto

Folga da Atividade Primeira chance de realizar a atividade (PDI, PDT e durao da atividade) ltima chance de realizar a atividade (UDI, UDT e durao da atividade)

Com uso destes deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt Final. Ele constitudo por todas as datas que foram planejadas e que, se forem cumpridas, devem resultar numa distribuio de recursos mais adequada realidade do projeto. Se essas PDI's e PDT's forem obedecidas, poderemos obter uma melhor distribuio e uso dos recursos mais crticos, alm do cumprimento do prazo total do projeto. Como estas datas so obtidas como fruto de muitas discusses entre "alocadores de recursos" e o gestor do projeto, elas devem estar bem acordadas para que no venham gerar conflitos no futuro. Assim, estas datas devem ser consideradas como "datas firmes, isto , combinadas e acordadas com os participantes, para incio das atividades. O conjunto das datas planejadas, dos recursos ajustados e nivelados e as especificaes (qualidade e escopo) que desejamos e devemos - cumprir frente ao nosso cliente, denominado de baseline. O baseline (ou linha de base) ser o referencial utilizado para o controle e balizamento de todo o desenvolvimento, de toda a execuo do projeto. Este baseline o que deve alimentar os dados do projeto. Alm disto, o baseline deve ser usado como referncia durante todas as reprogramaes ocorridas no desenvolvimento do projeto. Mesmo que ocorram ajustes, atrasos, incrementos nas atividades, procuraremos sempre voltar ao baseline para podermos atender ao que foi acertado com o cliente no que tange a prazo, oramento e produtos entregues no cliente. Apenas em casos de mudanas extremas que fazemos uma alterao neste baseline, com consentimento do cliente.

MDULO 6 A execuo do projeto

6.1 Tipos de Conflitos 6.1 - Tipos de Conflito 6.2 - Fases de Conflito 6.3 - Como Lidar com Conflitos 6.4 - Tratamento Pr-ativo 6.5 - A Execuo 6.6 - O Controle

6.7 - Padronizao do Controle 6.8 - Papis na Atividade de Controle 6.9 - Autoridade de Controle 6.10 - Implementao de Mecanismos de Controle muito importante saber o que a execuo do projeto e como funciona a atividade de controle, pois gerenciar a execuo, alm de exigncias tcnicas do planejamento, inclui influenciar, entender os seus recursos disponveis, relacionar-se com eles e criar um ambiente favorvel conduo do Projeto. Vrios conflitos surgem durante o desenvolvimento de um projeto. E estes conflitos envolvem quatro personagens importantes do projeto: o Patrocinador ou sponsor do projeto, o Gerente do Projeto, os Gerentes Funcionais, e podem envolver terceiros: fornecedores, prestadores de servio, etc. Os trs ltimos se envolvem por estarem diretamente relacionados ao andamento das atividades do projeto. J o sponsor deve se envolver como um articulador, um facilitador na busca de solues. Os conflitos podem ser intrapessoais - originando tenses nos prprios indivduos , interpessoais - quando envolvem diferenas entre pontos de vista, estilos, valores entre duas ou mais pessoas ou interprojetos quando so originados na prpria organizao que compete por recursos escassos. Muitos dos conflitos so previsveis, uns mais, outros menos, ao longo do desenvolvimento do projeto. Em pesquisa realizada junto a vrias empresas e considerando variados tipos de projetos, Wilemon e Tainhan (membros do PMI Project Management Institute dos EUA) identificaram os principais tipos de conflitos:

Estabelecimento de prioridades; Procedimentos administrativos; Avaliao tcnica da qualidade; Disponibilidade e qualificao dos recursos humanos; Custos; Programao de atividades; Conflitos de personalidade.

Os conflitos sobre estabelecimento de prioridades so aqueles que ocorrem devido a mudanas na organizao, interna ou externa ao projeto. Competindo por recursos escassos ou procurando estabelecer determinados focos dentre os seus vrios projetos em desenvolvimento, devem determinar, e no raras vezes modificar, prioridades para ateno nos projetos. Isso gera alteraes na dedicao dos recursos aos projetos alm de muita presso para fazer com que as atividades no priorizadas possam continuar sendo desenvolvidas satisfatoriamente.

Os conflitos sobre procedimentos administrativos so os gerados durante o projeto e se referem identificao do grau de investimento e dedicao documentao e formalizao dos fluxos de comunicao durante o empreendimento. Os conflitos sobre avaliao tcnica da qualidade so aqueles que espelham indefinies ou divergncias sobre os parmetros que devem ser considerados e as medidas destes parmetros, na avaliao da qualidade dos resultados dos trabalhos realizados, sejam estes trabalhos parciais ou finais. Estes conflitos, de disponibilidade e qualificao dos recursos humanos, referemse as tratativas feitas, normalmente, entre o gestor do projeto e os gestores funcionais, que alocam os recursos especialistas, para execuo das atividades do projeto. Quantidades e qualificaes dos recursos tcnicos so, via de regra, os expoentes maiores neste tipo de conflito. Os conflitos sobre os custos dizem respeito aos desafios de oramento e controle do mesmo. Todos os tipos de recursos (humanos, materiais, equipamentos, servios de terceiros) podem ser identificados pelos recursos financeiros. O trabalho e as limitaes nestes valores que conduzem a este tipo de conflito. Os conflitos sobre programao de atividades so identificados desde as primeiras estimativas de durao do projeto, evoluindo no detalhamento das atividades, definio de suas duraes e recursos envolvidos, e crescem sobremaneira durante a implementao das atividades. Saber o que fazer com os resultados de uma atividade, especialmente quando os resultados diferem do planejado originalmente, geralmente provoca conflitos deste tipo. Os conflitos de personalidade referem-se queles interpessoais e intrapessoais originados pela percepo de uma mudana na realidade do projeto ou da corporao na qual o projeto se insere. A mudana de equipe, a troca de liderana, o clima no projeto, incios e finalizaes de fases e atividades, so todos fatores que geram conflitos denominados de personalidade. As razes para esses tipos de conflitos so as mais variadas possveis. Muitas delas, porm, so provenientes das presses normais num ambiente de projeto. Observe os itens abaixo: 1. Na necessidade de cumprimento de prazos nas etapas do projeto. 2. Na imposio de datas (externas) equipe do projeto. 3. Na utilizao do limitado volume dos recursos. 4. No emprego de recursos pouco preparados ou no qualificados no projeto. 5. Nas mudanas de vontade do cliente, seja ele interno ou externo. 6. Nas mudanas do ambiente externo ao projeto, que traz exigncias distintas quelas previstas originalmente na anlise de ambiente do projeto. 7. Nas limitaes de recursos de todos os tipos: pessoas, materiais, equipamentos, financeiros. 8. Na falta de dedicao ao planejamento, ao invs de ir direto execuo do projeto.

9. Nas indefinies do contedo tcnico do projeto. 10. Nas indefinies quanto autoridade e responsabilidade. Muitas outras razes poderiam ser identificadas em cada projeto particular e que poderiam gerar aqueles conflitos considerados como tpicos em todos os projetos, ou outros mais especficos. Estes devero servir para voc como um guia, utilizado como um check list antes da conduo de um projeto.

6.2 Fases de Conflito

A pesquisa acima mostrada trata da variao da intensidade dos conflitos ao longo do ciclo de vida dos projetos. Isso deve ser de grande utilidade para todos aqueles que atuam em projetos para que possam melhor se preparar para atacar o que realmente mais relevante em cada fase do ciclo de vida do projeto. Dentre vrios elementos que podemos depreender por um melhor entendimento do que acontece em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto, alguns nos permitem identificar uma variao de presso ao longo do perodo transcorrido desde a

concepo at a sua concluso. De fato, sempre existir presso, ela apenas mudar de tipo e de intensidade ao longo das fases do ciclo de vida do projeto. Observe como diferente a intensidade de cada tipo de conflito em projetos: Intensidade do conflito Baixo 0 Conflito sobre programao Conflito sobre prioridades Conflito sobre recursos humanos Conflito sobre problemas tcnicos Conflito sobre administrao Conflito sobre personalidade Conflito de caso Mdio 2 Alto 4

Recorrendo aos resultados da pesquisa de Wilemon e Tainhan, eles nos mostram tambm esta variao de intensidade para cada um dos principais conflitos em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto. Isto pode ser de grande valia quando gerenciamos um projeto. Poderamos at dizer, mediante uma anlise global destes dados, que existe uma maior intensidade global de conflitos na fase de planejamento, seguida pela intensidade da fase de execuo. Uma das provveis razes para isto porque nestas fases existe maior contingente de profissionais envolvidos no projeto, e as negociaes e implementaes so mais intensas. Se tivssemos que focalizar a nossa ateno em alguns principais conflitos, a leitura e interpretao desta pesquisa nos permitiriam fazer isto. Anlise da pesquisa de Wilemon e Tainhan Devemos estar atentos s definies de prioridade e sua manuteno, bem como dispor de mecanismos rpidos de registro e documentao das informaes e de baixo custo logo no incio do projeto. Sempre que pudermos dispor de dados histricos e ferramentas, como estrutura analtica de um projeto semelhante, isto deve facilitar as estimativas e programao do projeto, ainda na fase inicial de sua concepo. Estes mesmos conflitos continuam sendo os mais relevantes na fase de planejamento do projeto, porm, com preocupaes distintas. As definies de prioridades nesta etapa se debruam sobre a prioridade na alocao dos recursos, tir-los de atividades rotineiras ou de outros projetos ou mesmo apenas desloc-los em regime de tempo parcial, das reas funcionais. Habilidades de negociao so as mais exigidas nesta fase, quando acontece a definio das duraes das atividades, o que costuma provocar celeumas e conflitos.

Um dos grandes conflitos de programao na fase de planejamento acontece quando um prazo, uma data final, j foram previamente estabelecidos para a concluso do projeto e os especialistas tm que se adequar, se ajustar a estas datas e prazos. Ainda nesta etapa se mantm como importantes os conflitos referentes aos procedimentos administrativos de registro e documentao do projeto. Muitos desenvolvimentos nesta rea devem ser feitos neste momento e isto gera conflitos. Na fase de execuo do projeto ntida a importncia do conflito sobre a programao. O acompanhamento da execuo do projeto trar informaes sobre realizaes que no atendem quilo que foi planejado. A correo e reprogramao costumam gerar conflitos sobre como faz-lo. J no fechamento do projeto existem os atrasos de algumas atividades que devem ser recuperadas, o que provoca muitos conflitos. Os outros dois conflitos se referem desmobilizao das pessoas em face do projeto: num primeiro instante as pessoas apresentam rompimentos com a estrutura que conviveram durante tanto tempo da vida do projeto e resistem a estes rompimentos, por outro lado, passam a se mobilizar e engajar-se em outras atividades projetos ou no , mudando a sua prioridade com relao a dedicar-se ao projeto. Para no deixarem que o buraco cresa, ou do pouca ateno ou colocam outros profissionais, menos experientes para atender o trmino das atividades do projeto. Na figura abaixo, pode-se observar a variao de intensidade para cada tipo de conflito em determinada fase do ciclo de vida do projeto. Obviamente este um perfil genrico da distribuio das intensidades do conflito. O tratamento prvio destes conflitos e o uso de ferramentas apropriadas podem mudar este perfil de conflitos.
Fontes de Conflito Concepo Conflito Global Ciclo na Vida do Projeto Execuo Planejamento

Fechamento

Programao

Prioridades

Recursos Humanos

Fontes de Conflito Concepo Problemas tcnicos Procedimentos Administrativos

Ciclo na Vida do Projeto Execuo Planejamento

Fechamento

Custo

Personalidade

6.3 Como Lidar com os conflitos

Existe muito amadorismo nas relaes entre as pessoas envolvidas num projeto quando o assunto conflito. Muitos agem exclusivamente pelo instinto. No que ele no seja importante, porm, agir apenas instintivamente pode lev-lo a um desgaste muito grande durante o projeto. Existem inmeras maneiras de se lidar com conflitos nos projetos. As mais comuns so: 1- Negao ou retrao - ocorre quando voc, submetido a uma situao de conflito, prefere negar que ele existe. um fazer de conta que. 2- Supresso ou apaziguamento - a tcnica que empregada para acalmar os nimos dos envolvidos no conflito. 3- Poder ou dominao - o mecanismo empregado pelo uso de algum tipo de autoridade que se possua: hierrquica, tcnica, persuaso, conhecimento de regras e leis, etc. 4- Acordo ou negociao - refere-se criao de moedas de troca que possam ser utilizadas, trocadas por outras moedas, na busca por um determinado resultado ou posio. 5- Integrao ou colaborao - a forma de tratar conflitos que procurem fazer com que os envolvidos tenham clareza de posio, tanto do projeto como individual, e possam ajustar os seus encaminhamentos para um ponto que seja comum. A negao ou retrao aplicada quando voc no pode vencer. Desta forma, voc bate de retirada desta situao. Outras vezes voc precisa apenas ganhar mais tempo para analisar determinada demanda. Nesta situao a retrao uma das melhores tcnicas a serem aplicadas. O conflito no dado por encerrado, e enquanto isto voc adquire mais informaes e argumentos sobre o assunto em pauta. Outras vezes, utiliza-se esta tcnica para preservar a sua neutralidade ou reputao como gestor do projeto ou mesmo como especialista. A supresso ou apaziguamento uma tcnica empregada no tratamento de conflitos em projetos quando se quer atingir um objetivo extremamente difcil e preciso contar com o apoio de todos os envolvidos no projeto. Por vezes, preciso manter a harmonia entre as pessoas e esta tcnica , ento, a mais indicada. Por outro lado, quando voc v que vai perder mesmo, empregue esta tcnica e mantenha um bom clima de relacionamento dentro do projeto. O poder ou dominao uma tcnica que voc aplica quando cresce o conflito e voc sabe que tem razo. A fora tambm aplicada em situaes de ou ele ou eu, tudo ou nada. Nestas circunstncias voc no pode titubear frente ao seu, ento, oponente. Uma circunstncia onde aplicamos esta tcnica quando estamos frente a uma situao de elevado risco. Ser decisivo, preciso e no deixar nenhuma margem para dvidas, nestas circunstncias, passa a ser fundamental para a continuidade do projeto. O acordo ou negociao aplicado quando as duas partes precisam vencer. Ambas preparam o que querem, identificam, tambm, moedas de troca para serem

utilizadas durante as negociaes, pois sabem que tero que queim-las no processo de negociao. Em situaes onde voc no pode vencer, voc abre a negociao com o intuito de permitir que a outra parte crie a condio de arrebatar argumentos que permitam a voc vencer a negociao. Outras vezes, voc no tem certeza que est com a razo. A voc abre a negociao para, inclusive, angariar argumentos que dem sustentao ao seu posicionamento. A integrao ou colaborao, que a nica maneira aonde o conflito realmente eliminado, empregada quando existem condies de envolvimento e motivao das pessoas frente ao projeto. Quando o objetivo do projeto tido como sendo seu objetivo. Buscamos este tipo de soluo para os conflitos para reduzir custos no projeto ou quando sabemos que as habilidades se complementam e que o sucesso vir apenas com a colaborao das partes. Outra circunstncia na qual a busca da colaborao requerida quando h confiana na capacidade tcnica do outro. Apenas por meio da integrao que conseguimos, de fato, solucionar o conflito. As outras formas so, entretanto, muito teis a um projeto, pois permitem dar seqncia s atividades planejadas, buscando o cumprimento dos prazos. importante lembrar que o papel do gerente do projeto nem sempre o de solucionar os conflitos. Ele o trata para que o projeto continue. Como o projeto desenvolvido por um time de profissionais, solucionar conflitos envolve identificar o comportamento de pessoas em grupo e saber como conduzi-los melhor de modo a obter harmonia, boa atitude e parceria, entre outros. Analisaremos agora alguns tipos clssicos de comportamentos em projetos. Sabotador: pessoa que est sempre procurando descobrir um resvalo de sua parte, um pequeno erro cometido. Via de regra focado em problemas. Franco atirador: aquele que atira em tudo o que v e ouve. destruidor por natureza, e muitas vezes, por prazer. Contraditor: aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor a uma idia, uma soluo ou uma forma de encaminhar uma determinada ao. As suas frases, normalmente, comeam com a palavra no. Calado: aquela pessoa que contribui se for solicitada. S age mediante impulso externo. Geralmente, mantm-se alijada dos processos mais movimentados do projeto. Ansioso: aquele que est sempre irrequieto, nunca est satisfeito com o que est fazendo, com o que ganha, com os recursos que dispe. o insatisfeito negativo, nocivo ao desenvolvimento do projeto. Dominador: sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais forte e alto, por bater mais na mesa ou mesmo pela forma de falar e se portar frente aos outros membros da equipe do projeto. Que sai pela tangente: aquele que nunca se compromete com nenhuma alternativa ou sugesto que deve ser dada ao projeto. Acomodado: aquele que acata tudo o que lhe for dito. nocivo ao projeto pela excessiva passividade frente ao que deve ser decidido e feito.

Crtico: sempre apresenta um seno a tudo o que apresentado. Procura dar o seu toque, mesmo quando no convidado para tal. Que busca ateno: pelas vestimentas, pelas idias, pela forma de se sentar ou seu comportamento durante as reunies. Palhao: que est sempre contando uma piada ou causo e, com isto, apesar de divertir as pessoas, por vezes, no ajuda a focalizar o assunto que est sendo tratado. Ele se transforma num grande dispersador de energia na equipe do projeto. Ao encontrar com um destes tipos, ser importante manter a seguinte postura: 1. Destaque a conduta que est sendo percebida, nunca a pessoa. Isto aumentar a confiana das pessoas em voc como condutor do time. 2. Detalhe seus efeitos mais aparentes, pois a pessoa no quer, na maioria das vezes, ser identificada. 3. Sugira comportamentos alternativos: a atitude que voc deve adotar de modo a permitir que a pessoa se recomponha e possa vir a colaborar com o projeto.

6.4 Tratamento Pr-Ativo

O conhecimento prvio dos principais tipos de conflitos que podem se desenvolver no projeto nos auxilia na tomada de decises para que possamos minimiz-los ou, melhor lidar com eles em cada uma das fases. Sabendo disso, preciso saber como desenvolver recomendaes especficas para eliminar ou minimizar previamente os maiores conflitos potenciais do projeto. Existem as trs principais fontes de conflito em cada fase do ciclo de vida de um projeto e sero elencadas algumas recomendaes especficas para atuar pr ativamente na soluo ou eliminao, ou mesmo para evitar que o referido conflito venha a aparecer naquela fase do projeto. Note que so situaes ideais e que devem ser trabalhadas para um emprego mais especfico em seu projeto.
FASE I - CONCEPO Fonte Prioridades Recomendaes - Trabalhar com os stakeholders - pessoas ou organizaes formadoras de opinio - para garantir apoio ao projeto e agilidade na tomada de decises pertinentes a ele. Identificar necessidades destes meus stakeholders e permitir-lhes atingi-las por meio do projeto. - Manter estrutura enxuta para registro das informaeschave do projeto. - Identificao prvia de limites de competncia. - Manter histricos dos projetos realizados. - Fazer benchmarking sobre atividades inovadoras no projeto.

Procedimentos

Programao

FASE II - PLANEJAMENTO

Fonte Prioridades

Recomendaes - Providenciar efetivo feedback para reas funcionais em planos previstos no projeto. - Cuidadosa programao de pacotes de servio dos projetos em cooperao com reas funcionais. - Planejamento de contingncia e assuntos administrativoschave.

Cronograma

Procedimentos

FASE IIi - EXECUO Fonte Recomendaes - Monitores continuamente trabalhando em desenvolvimento. Comunicar resultados s partes afetadas. - Prever problemas em potencial e considerar alternativas. - Identificar "pontos de dificuldade" em potencial que necessitam uma vigilncia mais atenta. - Resoluo antecipada de problemas tcnicos. - Comunicao de restrio de programa e oramento para o pessoal tcnico. - Enfatizar testes tcnicos adequados o mais cedo possvel. - Facilitar acordos o mais cedo possvel sobre desenhos e finais.

Cronograma

Conflitos Tcnicos

Recursos Humanos

- Prever e comunicar logo exigncias de RH e prioridades em grupos funcionais de apoio.

FASE IV - FECHAMENTO Fonte Recomendaes - Atenta superviso da programao durante todo o projeto. - Considerar a redistribuio de RH disponvel para reas crticas do projeto propensas a defasagens de cronograma. - Atingir resolues rpidas de problemas tcnicos.

Cronograma

Personalidade e Recursos Humanos

- Desenvolver planos de redistribuio de recursos humanos com a concluso de projeto. - Manter relao harmoniosa de trabalho com o grupo do projeto e grupos de apoio.

Um destes fatores a intensidade do conflito a cada fase - nos permite identificar aonde devemos colocar nosso foco e ateno durante o desenvolvimento do projeto. O conhecimento de algumas formas j experimentadas para trat-los dever permitir uma maior pr-atividade e preparao dos gestores de projeto.

6.5 A Execuo

A execuo muito importante, pois a fase na qual se faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato, acontecer. um momento crucial para o projeto. De nada adiantaria ter feito uma concepo e um planejamento consistentes se no fizssemos com que o projeto decolasse, acontecesse de fato. Tambm um momento muito importante para os projetos, pois ser quando comearemos a ver os resultados de nosso trabalho anterior, de planejamento. Quanto melhor foi o planejamento anterior, as definies e identificao de recursos e atividades, melhor deve ser o resultado neste perodo de execuo dos projetos, menos interrupes, menos retrabalhos. Ele deve, simplesmente, espelhar o que foi previsto. A execuo um perodo onde as tenses aumentam, agora, no sentido de fazer com que as coisas aconteam. uma fase em que o trabalho braal bastante intenso. Os relacionamentos interpessoais provocam inmeros desafios aos participantes do projeto e ao seu gerente tambm. Identificar as aes necessrias a serem conduzidas neste perodo muito importante para garantir o sucesso do projeto. Fazer acontecer o plano do projeto executando as atividades nele contidas - o nosso objetivo nesta fase. Veremos agora algumas atividades tpicas da execuo. Tomando-as por base, podemos us-las como um check list e agregarmos apenas as atividades especficas que o nosso projeto precisa que sejam desenvolvidas. A execuo de qualquer projeto exigir de ns que conduzamos algumas atividades especficas. Veja algumas delas: 1. Verificar o escopo A verificao de escopo compreende a formalizao do conhecimento e do contedo dos trabalhos que devem ser desenvolvidos. Ela introduz no projeto uma postura prativa quando procuramos fazer com que o nosso cliente participe da conduo do projeto, ao menos na validao daquilo que est sendo obtido passo a passo. 2. Ativar a comunicao entre os membros do time de execuo Compreende o fornecimento das informaes e inputs necessrios execuo das atividades do projeto. Devemos nos certificar que as mdias sejam compreendidas e possam ser utilizadas por todos os que a elas devam recorrer para obter as informaes que necessitam para a conduo do projeto. 3. Desenvolver a equipe de execuo Diz respeito s atividades necessrias para que as habilidades individuais e em equipe possam ser potencializadas para o alcance de bons nveis de desempenho no projeto. Tais atividades de desenvolvimento compreendem a identificao (formal ou no) das necessidades dos componentes da equipe. Tais necessidades podem residir nos campos: tcnico, das relaes, do trabalho em equipe, da tecnologia de informao. O papel do lder no projeto o de identificar estas necessidades e dar um atendimento just-in-time para todas aquelas que forem vitais para a execuo do projeto. 4. Garantir a disponibilidade de recursos Sempre que falarmos nesta garantia de disponibilidade de recursos estaremos nos referindo a fornecedores externos ao projeto. O garantir a disponibilidade de recursos

envolve os procedimentos de solicitao de recursos - pedidos, cotaes, anlises das ofertas e propostas de aquisio -, diligenciamento para garantir a entrega nas condies desejadas, recebimento e eventual armazenamento, bem como a administrao do contrato de fornecimento - relacionamento com o fornecedor. 5. Mobilizar equipes, equipamentos e materiais a busca de recursos internos organizao ou liberao de recursos que se referem aos fornecedores externos ao projeto. A mobilizao de equipes, equipamentos e materiais constitui a ao para sensibilizar e disponibilizar os recursos para o incio da execuo de cada atividade. 6. Detalhar planejamento de execuo de tarefas O detalhamento do plano de execuo de uma atividade algo que antecede a prpria execuo. Ele recomendado para que possam ser evitados erros ou disfunes anteriormente existentes nas operaes ou que venham em virtude da inovao presente na atividade. 7. Executar as atividades previstas no plano do projeto Nada mais do que a concretizao dos planos e o uso dos recursos disponibilizados pelas aes anteriores. 8. Assegurar a qualidade uma ao, em geral, mantida pelo uso dos mecanismos de controle desenvolvidos e pelo emprego de metodologias especficas para anlise e soluo de problemas em frente das tendncias que se apresentam para os resultados das atividades do projeto. 9. Monitorar o uso de recursos Envolve o cotidiano da execuo do projeto. Tanto o gestor quanto os alocadores de recursos devem atuar com base nos planos de uso previamente estabelecidos. O uso de time sheets (folhas para o apontamento de horas em atividades do projeto ou extra projeto) interessante, porm, nem sempre espelha a realidade. preciso que ele seja acompanhado e que se faa uma avaliao da dedicao e dos resultados obtidos no trabalho dos especialistas. Entretanto, ainda um instrumento que, quando bem utilizado, promove um bom controle sobre a alocao de recursos no projeto. 10. Distribuir as informaes Significa obt-las, trat-las e disponibiliz-las a todos os interessados no projeto, conforme o plano de comunicao estabelecido durante a fase de planejamento. 11. Gerar alternativas de ao em direo ao planejado originalmente muitas vezes abandonada pela presso do tempo sobre os especialistas. Uma recomendao que se venha criando um repositrio de dados, uma referncia, desde o incio do projeto. Os procedimentos de lessons learned (lies aprendidas), provocam a alimentao destes bancos de dados que servem como referncia para a gerao de alternativas de soluo durante a execuo do projeto. A memria tcnica da empresa quando alimentada tambm torna-se uma excelente fonte de informao para a gerao de alternativas rumo aos objetivos do projeto. 12. Reprogramar atividades Feita a anlise de gaps e posterior gerao de alternativas, s nos resta provocar as aes que, definitivamente, nos permitiro retornar ao caminho planejado originalmente. Assim, reprogramar as atividades sempre feito como uma maneira de se voltar ao "baseline" estabelecido para o projeto. 13. Seleo de fornecedores

 o processo que sucede a solicitao de material. Consiste no recebimento de propostas dos fornecedores e aplicao de critrios de seleo tais como preo, competncia tcnica, capacidade produtiva, padro de qualidade funcional. Feito isto, selecionado o fornecedor e com ele estabelecido um contrato. 14. Administrao de contratos o conjunto de aes que, durante a fase de execuo do projeto, faz com que acompanhemos o trabalho de nossos contratados e os seus fornecimentos. Este processo deve assegurar que a performance do contratado est de acordo com as bases contratuais estabelecidas.

6.6 O Controle

No existe execuo sem controle que leve aos resultados planejados no projeto. muito importante saber qual o significado da funo controle em projetos. Voc deve saber o que que pode ser desenvolvido de modo a se obter um melhor desempenho no projeto como um todo pelo seu adequado acompanhamento e controle. Montar uma sistemtica para o controle do projeto o mesmo que criar um sistema inteligente que funcione como sensor nos pontos vitais do projeto de modo a permitir seu monitoramento, corrigir o que for relevante e permitir que os objetivos do projeto sejam atingidos. O controle de projeto funciona como se fosse o controle de um organismo. Deve ser desenvolvido um processo que permita no s identificar o que acontece, mas tambm agir sobre os fatos. Este "processo" ser explorado atravs de seus vrios e complementares componentes. Identificar a funo do controle o primeiro passo deste processo. O controle do projeto atingido quando possvel obter informaes precisas sobre o seu andamento e quando - com base na anlise destas informaes - possvel tomar aes que conduzam o projeto de volta aos seus objetivos de prazo, uso de recursos e especificaes previamente estabelecidos. um pressuposto bsico: se no houve planejamento, no h como fazer controle. As aes de controle apresentam duas naturezas distintas, como possvel observar abaixo:

REATIVAS

AES DE CONTROLE

PR-ATIVAS

As aes de controle devem garantir: Pr ativamente

Que os eventos planejados aconteam como planejados; que eventos no planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessrio for; que eventos indesejveis no apaream durante o desenvolvimento do projeto.

Reativamente Que as variaes em relao ao que foi planejado possam ser identificadas, analisadas e corrigidas.

A funo de controle atende s necessidades do projeto por meio da construo de seus elementos bsicos. Monitorar significa acompanhar fsica mente a execuo das atividades do projeto e do projeto como um todo de modo integrado diretamente ou por meio de especialistas que estejam envolvidos na conduo destas atividades.

Analisar as distores significa comparar os dados obtidos sobre o que foi realizado, o que foi feito do trabalho planejado e o que tinha sido planejado originalmente. Desta anlise surgiro algumas diferenas alguns gaps que devero ser corrigidos por intervenes nas atividades que ainda precisam ser desenvolvidas ou por novas atividades. A apresentao de alternativas de soluo para resolver as distores que acontecem entre a execuo e o planejado de um projeto importantssima para a maior qualidade das intervenes. Para tanto, devemos prever sistemticas para a identificao destas alternativas. Replanejar o projeto reflete intervenes para estabelecer um conjunto de aes integradas que restaurem a execuo do projeto ao estado planejado originalmente. Para que esta funo de controle possa ser levada a bom termo fundamental atentar para a sua simplicidade na coleta de informaes e na escolha de pontos de foco dentro do projeto. Assim, identificar o que deve ser monitorado muito importante dentro do projeto. Durante o planejamento e a programao do projeto, foram desenvolvidas inmeras cartas e diagramas. Informaes que podem ser obtidas nestes documentos que devem ser empregadas na monitorao do projeto. A tabela abaixo serve de orientao para a escolha de informaes para o controle do projeto. Note que pode ser adotado um ou mais critrios para escolher o que observar em termos de cronograma, custo ou tecnologia. O critrio o que orienta a escolha do que voc deseja observar dentro do projeto. O elemento o que especifica, dentro do critrio, o dado que ser controlado no projeto.
Critrio Elemento Cronograma Pontos-Chave Datas-chave Prazos crticos Itens com desembolso elevado Receitas x Despesas Aquisio/fabricao de componentes/ montagens Atividades Atividades crticas Atividades onerosas Atividades conclusivas Perodos Atividades crticas e no crticas Previsto X Realizado Receitas e Gastos Previsto X Realizado Progresso tcnico Planejado X Produzido

Custo

Tecnologia

Considere que voc possui os diagramas obtidos anteriormente e que todos esto a sua frente. So eles: sua rede de atividades, Gantt, histograma de recursos, curvas de custos (que demonstram os gastos ao longo do desenvolvimento do projeto) e de progresso tcnico (que mostram a evoluo progressiva na obteno dos resultados do projeto). Com base no que foi descrito na tabela anterior, procure identificar o que relevante para ser controlado em seu projeto.

No queira controlar tudo, pois pode significar o caos para o controle em seu projeto. Assim, voc deve identificar aquelas atividades que pertencem ao caminho crtico, outras que so gargalos, outras ainda que so responsveis por grandes desembolsos, outras so conclusivas, etc. Outros controles de qualidade, escopo, riscos - podem ser feitos pelos especialistas que esto envolvidos na execuo ou superviso das atividades do projeto. Identificando estas informaes, sua periodicidade de controle, forma de registro e envio de informaes e a sistemtica de anlise individual pelo Gerente do projeto, em reunio de avaliao com vrios especialistas, com um nico especialista,... - que se pode estabelecer qual a real funo de controle num projeto. Uma dica interessante para o controle: Identifique as atividades: Crticas com folga nula (F=0). Quase crticas com folga aproximada a zero, muito pequena. No crticas com folga positiva.

O gestor do projeto deve acompanhar e garantir condies para a execuo de todas as atividades crticas ou quase crticas. J as atividades no crticas devem estar sob controle responsvel do especialista. As informaes de controle devem fluir para a reunio peridica de acompanhamento do projeto. As medidas corretivas previstas devem ser comunicadas. Aps a reunio o gestor do projeto deve auditar a situao de algumas atividades no crticas, ou at, escolhidas aleatoriamente.

6.7 Padronizao do Controle

Iremos identificar como tratar as informaes disponveis durante a execuo do projeto para podermos obter um melhor controle, e como este controle pode ser padronizado dentro da organizao, para outros projetos. Estabelecer padres para o controle do projeto tende a facilitar a repetibilidade do procedimento e permite criar referncias, muito importantes em ambientes dinmicos de projeto. A criao de padres para o sistema de controle facilita a comunicao necessria ao acompanhamento do projeto. Ela cria uma independncia salutar entre os componentes do mesmo, facilitando a sua viso crtica sobre o projeto e sobre as partes pelas quais eles so responsveis. Existem vrias formas para padronizar o controle do projeto. A figura a seguir nos mostra estas alternativas:

Monitorao peridica

Atividades no crticas

Atividades crticas

Resultados da atividade

Monitorao peridica Estabelea os parmetros a serem usados: durao das atividades - prevista e realizada -; percentual de evoluo dos trabalhos, gastos incorridos versus programados -; gastos de recursos materiais e humanos -; previses de gastos para o futuro; estimativas de resultados. Crie sistemticas-padro para o seu registro: documentos-padro, mdias j existentes na empresa (quadros de aviso, correios internos, intranet etc.) para registro do desempenho na execuo das atividades. Propicie anlise-grfica por meio da compilao automtica de dados e informaes sobre as atividades realizadas e sua comparao com as previstas.

Atividades crticas Crie indicadores internos, a cada atividade do caminho crtico, que permitam medir a sua evoluo.

Gere feedback automtico sobre o seu desempenho endereado aos responsveis pela atividade, que muitas vezes, envolvidos que esto na sua execuo, perdem a viso do todo da atividade ou mesmo de sua insero dentro do projeto. Faa anlise-prvia de distores por meio do registro das distores mais freqentemente encontradas num determinado tipo de atividade ou pela consulta de um banco de solues, obtido quando do planejamento do projeto.

Atividades no crticas Defina parmetros e resultados desejados que permitam medir o progresso na conduo da atividade ou a obteno de determinados sub-produtos importantes ao desenvolvimento do projeto. Crie, a priori, parmetros para autocontrole disponveis aos responsveis por atividades para que possam monitorar o atingimento de seus resultados no desenvolvimento do projeto.

Resultado da atividade Controle o produto utilizando especificaes funcionais ou de desempenho. Confira os desenhos, atravs de padres de detalhamento e documentao internos da empresa ou padronizados por alguma entidade normatizadora. Verifique os materiais, por meio de ensaios e especificaes que respeitem padres internacionais de desempenho e comportamento. Teste os sistemas, por meio de especificaes lgicas e funcionais e mesmo de testes de validao que possam ser conduzidos. Confira os processos, pela verificao de sua consonncia com normas ISO 9000, QS 9000 (nos casos em se aplicam) ou mesmo internas empresa.

6.8 Papis na Atividade de Controle

importante saber como identificar os sistemas de controle e os seus principais agentes, papis que precisam ser desempenhados independentemente do porte ou da complexidade do projeto. Buscando atender aos objetivos da funo de controle, vrias aes devem ser iniciadas. Estas aes acontecem cada qual a seu tempo e muitas delas seqenciamse para que o projeto possa atingir os resultados pretendidos. Deve ser estabelecido um fluxo lgico destas aes dentro de um sistema de controle que estabelea as relaes entre os diversos agentes e seus papis no controle de projeto.

Um sistema de controle Planejamento e controle centralizado Planejamento e programao Execuo Acompanhamento do desempenho Grficos e relatrios de controle Comunicaes Resumos para um direcionamento em geral Resumos para a gesto do projeto Contingncias

O planejamento e controle centralizado devem ser executados por pessoa influente dentro da organizao e que mantenha contato com o projeto. Normalmente este papel conduzido pelo sponsor, pelo patrocinador do projeto pessoa que d suporte ao desenvolvimento do projeto. O patrocinador do projeto deve ser buscado e explicitado para que possa exercer o seu papel, to importante ao desenvolvimento do projeto. Por vezes, quem assume este papel o prprio gerente do projeto, quando lhe delegado pelo patrocinador ou algum da alta administrao da empresa condutora do projeto. Neste papel, o profissional deve ficar sempre atento aos rumos que o projeto estar tomando, mudanas que esto acontecendo no cliente e mudanas no ambiente externo. ele quem sinaliza as grandes mudanas inclusive interrupes ou paralisaes temporrias - que porventura venham a acontecer. Este profissional, neste papel, cuida da viso de futuro do projeto. O papel de planejamento e programao aquele conduzido pelo gerente do projeto. ele o grande estimulador e motivador da equipe bsica do projeto para que o planejamento e a programao possam representar o que deve acontecer durante o

desenvolvimento do projeto. Esta funo estende-se reprogramao das atividades, quando reconhecidas anomalias que incidem sobre alteraes no plano do projeto. Dependendo do porte do projeto, ele pode contar com vrias pessoas para que a reprogramao possa acontecer numa periodicidade adequada. As informaes originadas no planejamento e programao devem fluir da mesma forma para a execuo e para o acompanhamento da execuo. Isto importante para romper um paradigma existente em muitos projetos onde quem faz o acompanhamento e controle deseja invariavelmente surpreender os executores, incorrendo em desvios, que muitas vezes nem eles sabem que esto incorrendo. Assim, a informao deve ser clara, explcita. Ambos devem saber o que fazer e como sero avaliados. Busca-se uma parceria na equipe do projeto e no um jogo de uns contra os outros. Na execuo esto os responsveis por conduzir as atividades e suas equipes. O seu entendimento do que deve ser feito e de como sero avaliados fundamental para o sucesso do projeto. Em geral, eles j participaram, mesmo que parcialmente, na elaborao do plano do projeto. Caso isto no tenha acontecido, eles devem estar cientes do que foi estabelecido como resultados importantes produtos, prazos, uso de recursos, gastos, escopo, qualidade que so esperados do projeto. O acompanhamento do desempenho deve andar junto com a execuo. Quando o projeto pequeno, este papel dividido entre o gerente do projeto e o prprio executor da tarefa. Em projetos maiores, existem equipes que s se dedicam a isto durante todo o projeto. Esta equipe, ou profissionais, devem por se manter em contato permanente com a equipe de execuo inform-los sempre que identificarem anomalias ou desvios, ou mesmo tendncias de desvio nos resultados esperados para o projeto. Isto quer dizer que no h necessidade de se aguardar as reunies de avaliao peridicas para que isto seja feito. A todo instante em que for notado algum desvio, deve existir uma notificao formal ou informal ao responsvel. Em geral, a mesma equipe ou os mesmos responsveis pelo acompanhamento do desempenho que atua na elaborao dos grficos e relatrios de controle. Estes so instrumentos, snteses, utilizados para resumir o trabalho que est sendo desenvolvido na execuo do projeto e compar-lo com aquele que tinha sido previsto originalmente, no baseline do projeto. Devem ser empregados na elaborao destes grficos e relatrios de controle todos os recursos visuais necessrios comunicao do conjunto de fatos da execuo do projeto. As comunicaes devem ser feitas com uma pequena periodicidade para permitir a correo de eventuais desvios, antes que eles se transformem em desvios muito acentuados no projeto. Dependendo do porte e da fase do projeto, reunies dirias ou, no mximo, semanais, podem ser o frum mais indicado para estas comunicaes. Os resumos para a gesto do projeto so instrumentos de controle que so elaborados numa periodicidade maior do que aquela das comunicaes. Eles prestam-se s anlises que sero feitas para proceder eventuais reprogramaes no projeto. Por meio deles sero feitas avaliaes sobre a manuteno ou no do baseline original, sero gerados insumos novos para as equipes de execuo e de acompanhamento do desempenho. Quanto maior o porte do projeto, maior a participao do gerente do projeto na elaborao destes relatrios, informando sobre detalhes importantes que devem compor estes relatrios. Estes relatrios podem ter a periodicidade semanal, a cada

dez dias ou mesmo quinzenal, dependendo do porte, da fase e da complexidade das atividades do projeto. Estes resumos devem ser focalizados nas reunies de acompanhamento. Os resumos para um direcionamento geral consistem de documentos sintticos que mostram a evoluo global do projeto. So instrumentos normalmente empregados para demonstrar ao sponsor e/ou aos clientes o progresso do projeto. Estes resumos devem ser bem sintticos e abrangentes e devem permitir o detalhamento das informaes, quando solicitado pelo cliente ou sponsor. Algumas vezes este tipo de relatrio deve ser feito aos rgos financiadores do projeto, contendo informaes especficas por eles solicitadas. O tratamento de contingncias est colocado neste sistema de controle com o intuito de salientar a importncia na adoo da figura de um consultor externo ao projeto. Este elemento, no envolvido com a execuo do projeto, tem por obrigao trazer novos ares ao projeto, novas vises, caminhos novos que esto sendo adotados em projetos semelhantes, tendncias identificadas, perturbaes de mercado que podem atropelar o projeto. Ele funciona como um sensor, em geral especialista no assunto principal desenvolvido no projeto ou na sua aplicao ou mercado envoltrio. Estes diversos papis na atividade de controle podem ser assumidos tanto por algumas poucas pessoas como por toda uma equipe de trabalho. Vrios fatores, alguns j mencionados, podem ser identificados como geradores desta variedade de solues: a complexidade do projeto, a sua disperso geogrfica, a tecnologia de comunicao empregada, o grau de detalhes requerido para o controle do projeto, so alguns destes fatores que mais influenciam o tamanho do sistema de controle para o projeto.

6.9 Autoridade de Controle

Mesmo existindo um Sistema de Controle definido, importante definir a autoridade para assumir o controle em cada uma de suas etapas. Sendo, assim, o Gerente de Projeto o responsvel nmero 1 pelo sucesso de todo o empreendimento. Ele dever desempenhar o papel de maestro e dever compartilhar responsabilidades na tomada de decises no controle do projeto. Isto pode ser feito pelo entendimento e separao das naturezas das diversas atividades envolvidas num projeto. 1 - Acompanhamento de desempenho durante a execuo sob a responsabilidade de um apontador - ou grupo de apontadores - ligado ao Gerente do Projeto. Em projetos menores esta responsabilidade pode ser do prprio Gerente do Projeto ou pode ser conduzida com a colaborao dos especialistas envolvidos na execuo das atividades do projeto. 2 - Anlise de Impacto a primeira anlise feita sobre os dados colhidos em campo. Via de regra feita pelo Gerente do Projeto, com eventual participao do Gerente Funcional e/ou especialista. Esta anlise procura avaliar o espectro de abrangncia das aes conduzidas. Este espectro pode se espalhar sobre o escopo, o prazo, a qualidade e sobre os custos envolvidos no projeto. 3 - Anlise detalhada aquela realizada verificando pormenores relativos atividade realizada, avaliando os seus gaps o que tinha sido previsto executar e o que foi realmente executado -, considerando o espectro avaliado anteriormente e gerando alternativas de soluo. O especialista e/ou o Gerente Funcional so os mais indicados para assumir esta atividade. Por vezes so necessrios especialistas de fora do projeto para colaborarem na busca de solues alternativas. A conduo de reunies tcnicas com os envolvidos so fruns muito ricos para esta anlise. 4 - Reunies de Avaliao so aquelas conduzidas pelo Gerente do Projeto com a participao dos especialistas e/ou Gerentes Funcionais. Apenas situaes mais conflituosas devem exigir a participao do Gerente Geral. As anomalias devem ser avaliadas pelos Indicadores de Desempenho. Estes indicadores devem ser capazes de apontar a variao da medida ou do resultado em relao ao padro. Exemplos de indicadores podem ser:

cartas de controle estatstico de processo; nmeros de defeitos por unidade; atrasos - absolutos e relativos; gastos adicionais - absolutos e relativos.

importante ressaltar que para cada tipo de projeto haver a necessidade de construir indicadores adequados para avaliar o desempenho.

6.10 - Implementao de Mecanismos de Controle

Para obter um melhor resultado na implementao de mecanismos de controle em projetos, podem ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento. mbito Tcnico Regras - Uma nica pessoa deve controlar os requisitos do projeto. - Uma nica pessoa deve controlar cada atividade. - Deve existir um sistema de verses sobre o trabalho bem controlado. - Deve existir uma auditoria para comparao com requisitos do projeto. - Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto. Oramentrio - Responsveis por atividades devem controlar seu prprio oramento. - Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto. - As alocaes devem ser realistas. Programao - Todos os responsveis por atividades devem estar cientes da programao integrada de atividades. - Desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto. - Os objetivos de prazo e durao devem ser realistas, tendo sido estabelecidos entre gerente do projeto e gerentes funcionais ou seus especialistas. Existe um mecanismo que para algumas reunies de acompanhamento e controle de projeto so muito teis. Ele conhecido como reunies de consenso. So reunies programadas para situaes especficas. Segue abaixo algumas consideraes precisas: necessria aprovao para seguir para a prxima atividade. necessrio comprometer maiores ou mais importantes recursos. necessria aprovao da atividade em execuo caso uma incorreo possa trazer prejuzos significativos ao projeto.

Nestas reunies, alm do Gerente do Projeto, todos os gerentes e responsveis pelos setores afetados devem participar. A tomada de deciso deve ser consensual ou adotada pelo Gerente do Projeto. Quando mudanas no projeto se fazem necessrias, importante ter algumas perguntas-chave respondidas. 1 - Qual a mudana? 2 - Qual a razo para a mudana? 3 - Qual o impacto da mudana sobre o projeto no que se refere: ao desempenho e funcionalidade? Ao contrato? A programao? Aos custos? Aos equipamentos? 4 - Qual o impacto se no efetuar a mudana? 5 - Qual o risco associado mudana?

6 - Qual a efetividade de mudana? 7 - Quais documentos so afetados pela mudana? A resposta a estas questes sucede a anlise de anomalias e devem ser respondidas - geralmente - numa Reunio de Consenso. Quem deve, a priori, participar, so os envolvidos com a atividade. Eventualmente a presena do Gerente Geral ou mesmo do cliente necessria.

MDULO 7 O fechamento do projeto 7.1-Encerramento de contratos com terceiros

7.1 - Encerramento de contratos com terceiros 7.2 - Fechamento administrativo do projeto 7.3 - Documentando o projeto Os projetos salvo excees no so encerrados com adequao. Muitas vezes o que acontece o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos mudam o seu foco, a sua prioridade, a ateno ao projeto diminui, as equipes diminuem, iniciase a desmobilizao gradativa do time para outros projetos e atividades. Vrios fatores so importantes nesta fase e devem ser corretamente equacionados e conduzidos num projeto. Veremos como podemos aprender mais com o fechamento dos projetos, a criao da memria do projeto e como evitar surpresas na aceitao dos resultados do projeto pelo cliente. Encerrar o contrato com terceiros exige algumas verificaes de determinados fatores. Contrato com terceiros: Recursos alocados: envolve uma verificao das planilhas entregues periodicamente para o apontamento dos trabalhos desenvolvidos. Trabalhos realizados: considera a constatao de todos os servios e produtos entregues ao longo do projeto. Cada entrega deve apresentar o de acordo, mesmo que parcial do cliente. Resultados atingidos: desempenho, funcionalidade e integrao dos produtos e servios fornecidos em atendimento aos objetivos do projeto. Pagamentos efetuados: aqueles pagamentos previstos no contrato e os que foram reclamados atravs de aditivos ao longo da implementao do projeto. Garantias fornecidas: certificados e garantias de integridade e funcionamento e cobertura da assistncia tcnica por um determinado perodo de tempo durante o uso do produto ou servio resultante do projeto. Encerrar os contratos muito importante, porm existem outros aspectos os quais devemos levar em conta. A desmobilizao das equipes externas, por exemplo, pode ser traumtica e provocar prejuzos organizao contratante. Existem duas situaes extremas que podem ser encontradas e trazem estes riscos:

1. Quando a contratada est com uma boa carteira de servios, com elevada demanda neste mesmo ou em outros clientes, existe uma forte tendncia dos melhores recursos serem deslocados para os novos projetos. Esta mudana de prioridade pode gerar queda na produtividade dos trabalhos, a qualidade cai e por vezes o escopo comea a ser alterado. Existe um deslocamento do foco das pessoas na busca pelo atendimento de novos contratos. 2. Quando o contratado no est com uma boa demanda, via de regra, ele procura postergar algumas das atividades em curso. Os recursos diminuem a sua produtividade, os retrabalhos aumentam, relatrios tendem a ser produzidos de maneira apenas parcial, de modo a encobrir a procrastinao - o empurrar com a barriga, o deixar pra depois, que est em curso. Isto costuma provocar atrasos nos projetos. Aditivos so elaborados alegando mudana de escopo, atrasos no fornecimento de informaes e materiais e muitas outras desculpas so criadas com um nico objetivo: permanecer no projeto at que outra frente de trabalho surja. Fazer a desmobilizao sempre uma atividade dolorosa para qualquer gerente de contrato. Exige muito tato, habilidade de relacionamento interpessoal, presena fsica e sobretudo controle. A avaliao dos trabalhos realizados deve sempre considerar o contrato estabelecido inicialmente. Da, uma boa especificao dos deliverables do projeto, tudo aquilo que ser entregue e que possa ser avaliado pelo cliente deve estar claramente estabelecido desde o incio. Inmeros conflitos neste momento surgem por uma m definio ou m interpretao sobre o que deve ser entregue ao trmino do projeto. por isso que importante saber que no mbito dos trabalhos realizados, o produto do projeto pode ser tangvel ou no. Quando tangvel, fica mais fcil de ser determinado, caso contrrio, j se torna mais difcil. Entretanto, sempre existem interpretaes que devem ser evitadas por meio de uma adequada descrio dos produtos do projeto. Podem ser criados check lists para conduzir a verificao do trmino de um contrato. Observe: 1. Resultados do projeto

Foi obtido acordo com o fornecedor do projeto sobre a disposio dos produtos restantes? As certificaes e autorizaes externas foram assinadas e aprovadas? Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes? Esto todas as partes cientes dos encerramentos pendentes? As instalaes do projeto foram fechadas? Os procedimentos de auditoria e manuteno foram conduzidos? As clusulas contratuais foram atendidas?

2. Sobre os recursos humanos

Esto sendo feitos esforos para assegurar que o interesse do contratante permanea atendido? Esto sendo feitos esforos para assegurar que as atitudes e percepes do contratante referentes ao projeto permaneam estveis? As questes de transferncia de pessoal esto sendo abordadas com o contratante do projeto? O pessoal-chave do projeto (e o contratante do projeto) est sendo notificado sobre o status do projeto? Existe uma metodologia de comunicao para manter as relaes entre o contratante e os gerentes do projeto (seu e do contratado)?

Um mecanismo interessante para evitar surpresas a conduo de aceites parciais nos trabalhos do contratado. Isto tende a evitar surpresas a ambas as partes. Um cuidado especial deve ser tomado com os contratos psicolgicos. Estes contratos refletem as expectativas geradas pelo contratante ao longo do desenvolvimento do projeto. Inmeras vezes, em funo da dinmica do seu ambiente de trabalho, o contratante imagina que o contratado deva lhe entregar algo, e por pensar vrias vezes, mesmo sem explicitar -, isto passa a ser uma verdade para ele. Embora nada esteja escrito, este contrato psicolgico pode, por vezes, dificultar o aceite dos trabalhos desenvolvidos. Entretanto, uma vez decidido o aceite, o encaminhamento do pagamento depende do acordo envolver ou no avaliao post mortem (aps a morte) do produto do projeto. Por vezes, a parcela do pagamento amarrada ao desempenho do produto do projeto quando entrar em operao.

7.2-Fechamento administrativo o projeto

preciso fazer o encerramento administrativo, que so as atividades de fechamento do projeto internamente, dentro da prpria organizao que desenvolveu o projeto. Veremos os cuidados necessrios para um melhor aproveitamento de todo o aprendizado obtido durante o projeto e tambm os cuidados para que as informaes no se percam nem o cliente interno deixe de dar o seu de acordo aos resultados obtidos no projeto. Aqui tambm check-lists so bem-vindos. Eles podem ser sobre os resultados do projeto ou sobre os recursos humanos do projeto. Sobre os resultados do projeto: As certificaes internas foram assinadas e recebidas? Existem quaisquer comprometimentos internos pendentes? Todos os custos foram apropriados e cobrados do projeto? Todas as ordens de trabalho e pedidos foram concludas? As ordens de servio incompletas foram documentadas e justificadas? A gerncia foi notificada quanto disponibilidade do pessoal do projeto? A gerncia foi notificada quanto disponibilidade das instalaes do projeto? O plano do projeto foi arquivado com todos os dados de suporte? Os excedentes de material do projeto foram administrados?

Sobre os recursos humanos do projeto: As preocupaes da equipe do projeto referentes a empregos futuros foram abordadas? A equipe do projeto est dedicada a manter os compromissos restantes do projeto?

Ainda existem fatores de motivao presentes para as tarefas e obrigaes restantes? O pessoal foi recolocado ou notificado da metodologia de realocao? As preocupaes referentes identidade da equipe foram abordadas?

7.3-Documentando o projeto

Todo trmino ou interrupo - de fase ou do projeto - exige um Relatrio de Concluses, para evitar a perda da informao. Assim, ocorre com freqncia a verificao e documentao dos resultados do projeto para formalizar a sua aceitao pelo cliente ou pelo patrocinador. Esses Relatrios da Concluso devem buscar informaes na Documentao de medida de desempenho, na Documentao do "produto" do projeto e na Memria do projeto. A documentao da medida do desempenho compreende toda a documentao produzida para guardar e analisar o desempenho do projeto. Ela deve estar disponvel para avaliao na elaborao do Relatrio de Concluso. A documentao do produto do projeto compreende planos, especificaes, documentao tcnica, desenhos e arquivos eletrnicos. Os Relatrios de Concluso nos permitem registrar: a) Os arquivos do projeto. b) A aceitao formal. c) As lies aprendidas. A - Arquivos de projeto Os arquivos do projeto mais utilizados esto na forma de: "As built" - mostra como ficou o "produto" do projeto, o executado, seja este produto uma planta industrial, um produto ou a especificao de um servio. Memrias - tcnicas de desenvolvimento, tcnicas de execuo, da evoluo de gastos/receitas e do ajuste das especificaes. Anlise do sucesso do projeto (parmetros claros e mensurveis: prazos, recursos, qualidade) e de sua efetividade (atendimento s necessidades funcionais do cliente). B Aceitao formal A aceitao formal o documento no qual o cliente ou patrocinador do projeto atesta a aceitao do seu "produto". Em geral, o documento que amarra o pagamento de parcela substancial do pagamento do projeto. Como j mencionamos no aceite de contratos de terceiros, vale a pena mencionar aqui a importncia do desdobramento do aceite em elementos parciais, aceites parciais. Podemos decompor o produto final do projeto em subprodutos que sejam facilmente identificveis e mensurveis que permitam ao cliente avaliar e ir, se necessrio, fazendo ajustes junto equipe executora dos trabalhos. Desta forma, o volume de informaes e de material a ser analisado no final fica reduzido, facilitando a atividade de aceitao do projeto. C- Lies aprendidas As lies aprendidas registram as causas das variaes, razes sob os planos de ao para eliminao de situaes insatisfatrias, anlise dos erros cometidos no gerenciamento de prazo, custo, especificao, escopo e risco e acertos realizados durante o projeto. Existem reunies durante a execuo do projeto e durante o seu encerramento cujo objetivo o de avaliar permanentemente este aprendizado. Estas reunies devem ser planejadas para todo o projeto, com antecedncia, e so chamadas de learning meetings.

Essas reunies so importantes para que se possa avaliar os acertos e os erros cometidos a cada perodo do projeto. Elas exigem um cuidado especial na sua preparao para que no fiquem difceis de serem conduzidas. As pessoas envolvidas nestas reunies, em algumas delas, iniciam ataques muitas vezes como forma de defesa e isto prejudica a possibilidade de um bom desenvolvimento da sesso de lies aprendidas, fazendo com que os membros do projeto e a organizao deixem de aprender com as suas experincias. Uma forma para a realizao destas sesses de lies aprendidas pode ser feita utilizando-se um formulrio no qual o gerente do projeto coleta informaes diretamente dos membros da equipe. Devem ser informaes sucintas, para que as mais importantes possam vir tona. Feita a coleta destas informaes, o gerente do projeto sintetiza as idias que lhe foram enviadas e com esta sntese - conduz uma reunio para apurao das lies aprendidas. Desta forma, a sesso de lies aprendidas deixa de ter um carter pessoal, de ataque ou de defesa, e pode ser muito mais construtiva. Ao trmino de uma sesso de lies aprendidas, muitas aes devem ser conduzidas para implementar melhorias: no prprio projeto, em outros projetos daquele tipo especfico ou em todos os projetos da organizao. Estas informaes obtidas nas sesses de lies aprendidas devem compor a documentao final do projeto. Assim, a documentao final do projeto deve conter os seguintes itens: A documentao final do projeto deve conter: Uma avaliao dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto; Uma avaliao do processo de gerenciamento do projeto: reunies, trabalhos interativos, seqncia de aes; Quantificao e atingimento dos objetivos; Riscos: como foram geridos investimentos realizados e benefcios colhidos; Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos); Equipe: formao, comprometimentos; mudanas, relacionamentos, envolvimentos e

Tcnico: aes e documentos que contriburam com o projeto, processos utilizados, desenvolvidos ou aperfeioados; Tecnolgico: aquisio ou desenvolvimento desenvolvimentos, benchmarking realizado; Documentos legais necessrios; Uma avaliao dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto; Uma avaliao do processo de gerenciamento do projeto: reunies, trabalhos interativos, seqncia de aes; de know-how, outros

Quantificao e atingimento dos objetivos; Riscos: como foram geridos investimentos realizados e benefcios colhidos; Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos); Equipe: formao, comprometimentos; mudanas, relacionamentos, envolvimentos e

Tcnico: aes e documentos que contriburam com o projeto, processos utilizados, desenvolvidos ou aperfeioados; Tecnolgico: aquisio ou desenvolvimento desenvolvimentos, benchmarking realizado; Documentos legais necessrios. de know-how, outros

Esta documentao final deve estar configurada num nico documento, seja ele fsico (em papel) ou eletrnico, que possa ser recuperado em necessidades futuras. Uma prtica adequada da concluso do projeto fundamental. O ponto mais importante que, no incio do projeto, seja reservado tempo e recursos para que isto possa ser feito a contento. Devemos ter cuidados especiais com os recursos humanos ao trmino do projeto. Outro ponto relevante o aprendizado que deve ser sempre registrado durante e ao trmino do projeto.

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