Gestion de Production

Objectifs :
Permettre aux tudiants davoir une connaissance minimum sur les concepts de gestion de production. Au terme, les tudiants doivent tre capables de :
Comprendre le rle important de la GdP. Pouvoir analyser un problme en fonction des critres Rechercher un lot de production Utiliser les mthodes de planification
Job Shop : GANTT Flow Shop : PERT

Contexte Lentreprise doit tre ractive et proactive

Ractive : tre capable de sadapter trs vite et en permanence aux besoins en produit de plus en plus varis, dun march mondial et fortement concurrentiel. Proactive : avoir la capacit dinfluencer lvolution du march :
Introduire de nouveaux produit avant les concurrents.

Rsoudre les problmes de conflit de ressources

Modalit de contrle,
Contrle : continu MdC. Rmy HOUSSIN
remy.houssin@ipst-ulp.u-strasbg.fr Bureau : 005.

Passer dune logique de charges une logique de flux. Le temps a une importance fondamentale.
Achat Production de Valeur Ajoute Vente

A-La fonction production dans l'entreprise 1- Qu'est ce que la gestion de production

Dfinitions Objectifs de la gestion de production Les typologies de production Les horizons de dcision Les fonctionnalits de la gestion de production Gestion de production et aspects financiers

1- Quest-ce que la gestion de production

Grer est planifier, excuter, contrler des activits bien dfinies

La gestion de la production a pour but : La synchronisation de l'ensemble des actions de production agissant sur un flux de matire qui traversent l'entreprise, en tenant compte des contraintes et des critres de performance, partir de ressources physiques, humaines et financires.

2- Le systme entreprise
Les paramtres Reprsentations Les diffrents fonctions et services

Dfinitions
Les flux :
Physiques : matire premire, pices, accessoires, produits finis.
Ce flux est pilot par la gestion de stocks.

Dfinitions (suite)
Les contraintes internes :
Techniques : performances et disponibilits des ressources, quantit d'information disponible, fiabilit des infos, alas susceptible davoir lieu. Organisationnelles : concernent les structures et les objectifs des services Financires (le moindre cot avec la Qualit demande) Humaines et sociologiques : l horaires de travail, l ergonomie dans le travail, la scurit des oprateurs...

D'information : gammes, heures machines et MO, tat de la production, stocks, suivi des commandes,..
De dcision : planification des charges, ordres de fabrication..

Financiers (achats, ventes, cot,..),

Les ressources :
Physiques : machines, outillages, matriel de manutention et de transport, emplacements.. Humaines : nombre, comptences, qualification, ... Financires : capitale, trsorerie, emprunts...

Les contraintes externes

Lvolution du March (concurrence) Lois et rglements lgislatifs Normes (qualit, environnement, scurit).

Dfinitions (suite)
Gnraux : Les critres : en gnral sont contradictoires :
Minimiser les cots, Assurer le maximum de productivit, de production, Rpondre la demande en dlai, diversit et caractristiques des produits, qualit, Diminuer le stock et len-cours Rduire le cycle de production (file dattente)

Objectifs

Garantir la livraison dans les dlais avec la qualit souhaite et dans les meilleures conditions conomiques. Assurer la rigueur et le respect des procdures dfinies, la cohrence des dcisions et la rapidit de circulation des informations.

Techniques :
Diminuer le cycle de production :

Dlai commercial = Dlai de fabrication + Marge Mais : Marge = Dlai commercial - Dlai de fabrication
Amliorer la qualit des produits (dmarche qualit), la disponibilit des ressources.

Objectifs (suite)
conomiques : Diminuer les cots de production : Marge = Prix de vente - Cot de revient Diminuer (Optimiser) les stocks et les en-cours :
Stocks nuls permet de dgager largent immobilis, librer lespace, mettre en vidence les dysfonctionnement (assurer la capacit de production optimale) , diminuer le risque de dtrioration, de vol, Mais : ncessite de prvoir les achats, avoir des dlais de livraison fiables et faibles, ne pas pouvoir satisfaire une demande alatoire... Cot des en-cours = Cot matire + Salaires + Frais de fonctionnement

Objectifs (suite)
Objectifs de pilotage :
Matriser les stocks et les en-cours, Rguler la charge de travail par poste, Assurer la ractivit en cas d'alas et de perturbations.

Il s'agira donc de rpondre aux questions :

Quels produits va-t-on fabriquer ou acheter ? O seront-ils fabriqus ? Quand seront-ils fabriqus ? Qui les fabriquera ? Combien de temps sera-t-il ncessaire ?

Humains : Amlioration des conditions de travail et de scurit.

10

Consquences
Consquences :
Augmenter la productivit : rduire le cycle de fabrication (temps de manipulation et de transport), Optimiser les achats (qualit des achats, dlais des commendes et de livraisons) Re-concevoir les produits en remontant au niveaux des BE (diminuer la quantit des matires ou le nombre des composants). Modifier les processus dlaboration des produits au niveau du bureau des mthodes. Diminuer les frais gnreux

11

12

Les typologies de production

Fabrication continue : Process Shop
Quantits importantes de produits peu diffrencis, Utilise des lignes de production constitues de machines vocation particulires trs fortement automatise. Les produits circulent trs vite grce des systmes de manutention automatiques (tuyaux, pompes, convoyeurs...), Les stocks d'en-cours sont trs faibles ou nuls, On cherche quilibrer au maximum les postes, On produit sur stocks tablis de manire prvisionnelle, Il y a peu d'ordres de fabrication. Les oprateurs sont peu qualifis et assurent la surveillance, L'entretien et la maintenance sont prventifs, La phase dtude, conception de l'installation, choix du process est trs longue et importante.

Les typologies de production (suite)

Fabrication linaire en grande srie : Flow Shop
On fabrique en grande srie des pices appartenant une mme famille sur un ensemble de machines relies par un systme de manutention automatique La production se fait sur stock, il y a un stock important de matire premire et peu d'en-cours.

Flux pouss : les produits sont fabriqus partir de prvision de vente, ou des commendes fermes. Flux tir : les produits sont fabriqus pour remplacer les produits vendus (stock). Les systmes de production sont souvent des linge de transfre ddis.
14

13

Les typologies de production (suite)

Les typologies de production (suite)

Production discontinue : Job Shop

Il s'agit d'ateliers vocation polyvalente qui produisent des lots en petite srie. Les charges ne sont pas quilibres et les en-cours sont nombreux. On a une surcapacit de production pour les machines courantes et quelques postes goulets d'tranglement. Les ordres de fabrication sont trs nombreux. L'objectif est d'assurer les dlais et le plein emploi des personnels (gestion par la charge). Les personnels sont polyvalents et assurent une partie de la prparation du travail. Dans certains cas la politique de production est de raliser les pices standards sur stock et d'assurer la personnalisation des produits la commande.

Fabrication la commande, par projet

L'entreprise travaille sur cahier des charges ou spcifications dfinies par le client, Elle est matresse de son savoir-faire et de sa capacit de production, Les ateliers comportent des machines vocation polyvalentes regroupes par nature, Les ouvriers sont trs qualifis, la manutention est importante, La gestion devra raccourcir les dlais d'tude et de ralisation, les cots de ralisation, Elle s'appuiera sur des mthodes du type PERT.

15

16

Les typologies de production Suivant la vue Produit/Process

Divergente (dbit), linaire : transformation de pices, Convergente : assemblage de pices pour raliser des sous-ensemble et des produits
REPETITIVITE

Les typologies de production

Association Franaise De Gestion Industrielle (AFGI)
PRODUCTION CONTINUE STRUCTURE PRODUIT PROCESS

GRANDES SERIES

c o n v e rg e n te

d iv e r g e n t e

lin a ir e

PETITES et MOYENNES SERIES UNITAIRE

fo rm es d e base

livr sur stock 4me DIMENSION: NATURE de la V.A. -transformation physique -savoir faire d'tude -savoir faire technique -service

d ia b o lo

to u p ie

e n T

conu fabriqu fini la la la commande commande commande

co m binaison

17

REPONSE DU MARCHE

18

Les typologies de production

Association Franaise de NORmalisation (AFNOR)
critres de classement classes de production
1 2 3 transformation d'bauches en produits labors usinage nombreux composants peu de produits 4 constitution d'un produit partir de plusieurs composants assemblage nombreux composants nombreux produits

Les typologies de production (AFNOR) (suite)

Association Franaise de NORmalisation (AFNOR)

classes de production critres de classement

1 2 3 4

production de plusieurs transformation de 1- mtier et Savoir-faire matire en produits partir d'un produits lmentaires de l'entreprise produit unique ex: fromagerie 2-structure des produits peu de matires nombreux produits fonderie peu de matire peu de produits

4-organisation des postes de par projet atelier fonctionnel ligne ou chaine pour un produit production moyens organiss autour du postes situs par nature des ou une famille de produits produit oprations 5-mode de distribution ex: batiment sur devis menuiserie sur catalogue appareils mdicaux appro. long fabric. courte pharmacie sur programme client maintenance appro. court fabric. courte sur stock petit matriel appro. long fabric. longue

ex: tude 6-dure relative des dlais appro. court fabric. longue rapport : cycle de commande / cycle de fabrication autonomie de conception

3-quantit fabrique et rptitivit

ex: industrie du verre production unitaire rptitivit oui ex: moteur

pneumatique petite et moyenne

montage lectronique grande srie

machines outils

>

<

>

<

>

<

>

<
aronautique

srei rptitivit rptitivit non oui non non oui confection, travaux outillage sous-traitance TV mca mode publics

ex: mach. outil mach. agricole fonderie chaussure concepteur fabricant sous traitant

ss-traitant reconditionnement nuclaire faonnier

19

20

Type de lentreprise 2. Le systme entreprise : Dfinition

Entreprise fournissant des services (prestation intellectuelle) : pas de machines, (BE).

Un systme est un ensemble de parties, d'objets en interaction capable de fonctions qui s'organise pour des finalits dont l'une est le maintient de sa propre organisation et qui se trouve immerg dans un environnement avec lequel il co-volue. Il est constitu de sous systmes chaque sous systme est caractris par des flux d'informations qu'il gnre et qui permettent de prendre des dcisions

Entreprise fabriquant des produits par montage : assemblage des composantes achetes, les poste de travail nimpliquent pas dinvestissement lourds. (Indus. de llectronique,). Entreprise fabriquants des produits aprs transformation de la matires :
Transformation de la matires premire (apport, enlvement, dformation, loutil de production est constitu des poste de travail (machines-outils), investissements gnralement lourds, (Indus. de mcaniques, fabrication des composantes lectroniques).

21

22

Les paramtres
environnement

Reprsentation (fonctionnel)
stratgie dveloppement entreprise

Activits : extraction, agriculture, production, distribution, service Produits : matires premires, produits industriels, produits de consommation, biens d'quipement Production : grandes sries, petites et moyennes sries, process, sur devis Personnel : haut niveau, trs qualifi, peu qualifi Investissements : trs lourds, importants, lgers, rudimentaires Recherche dveloppement : innovation, mode, moyen, nul Clientle : particuliers, grand public, industriels, administration, artisans, agriculteurs Distribution : directe, dtaillants, grossistes, dpts, concessionnaires, grande distribution, par correspondance Structure industrielle : usine unique, plusieurs usines nationales, plusieurs usines internationales
23

systme stratgique politique commerciale commandes systme de production flux matire systme de distribution politique de production politique de distribution produits vendus

possibilits entreprise

besoins clients

systme commercial

flux financier

systme administratif

ressources financires performances

24

Reprsentation (physique)
fournisseurs socite (actionnaires) personnel

Reprsentation (organisationnelle)
La structure de l'entreprise est dfinie par son organigramme
secrtariat direction

quipement

ENTREPRISE (systme)
consommations non incorpores

capital d'exploitation
direction commerciale achats

Direction gnrale

service du personnel bureau d'tudes

ordonnancement

fabrication mthodes dbit

travail EFFECTEURS
Domaine transformant Domaine transform

magasin

consommations incorpores

transformation

produits vendus

directeur des ventes France

dcoration atelier d'usinage assemblage fintion

clients
25

export

26

B. Les outils de l'organisation de la gestion de la production

1. Mthode de classement ABC (loi de Pareto) 2. Recherche dlot de production 3. Diagramme d'enclenchement des tches GANTT (Job Shop- petit Flow Shop) 4. Mthode dantriorit (implantation des machines) 5. Mthode PERT ( Flow Shop et Gestion par projet) 6. Branch and Bound (conflit en cas de synchronisons).

1. Mthode ABC-loi de Pareto

Mthode de classification pour ordonner les lments traites selon leurs importances en accord avec un critre choisi. Il permet de classer les articles en trois catgories:
Classe A : Classe B : Classe C : 75 85 % de la consommation (80%)

15 20 % des articles (20%) (importance forte)

10 20 % de la consommation (15%)

25 35 % des articles (30%)

5 10 % de la consommation (5%)

50 60 % des articles (50%) (importance faible )

27

28

1. Mthode ABC-loi de Pareto

Critres de comparaison Gestion de stock : cot de la pice, nombre de pices Gestion commerciale : valeur des articles, quantit vendues Implantation : poids, volume de la pice, distance parcourue, temps de manutention, nombre de pices Logistique de distribution : distance, tonnage, Commendes clients : nombre, valeur, poids,... Les modes de gestion des trois classes sont diffrents : Les produits A d'une faon trs prcise Les produits C sur inventaire intermittent

1. Mthode ABC-loi de Pareto

courbe ABC
100,00 90,00 80,00 70,00 % cumul 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 100
30

10

20

30

40

50

60

70

80

indice
29

(lments classer)

90

1. Mthode ABC-loi de Pareto Mise en uvre Dterminer le critre de classification Classer les donnes par ordre dcroissant de la valeur du critre Faire la somme des valeurs et du nombre d'articles Ramener ces valeurs en % du nombre total Tracer la courbe : les valeurs en % en fonction des articles En dduire les trois classes A, B, C. Analyser et interprter la courbe.

2. Recherche dlot de production

Limplantation des moyens de production doit tre en respectant une logique qui permet de bien sparer les postes.
Identification des lots Implanter chacun des lots.

Llot de production : lensembles de moyens de production dpendants lis entre eux par un flux trs important et complexe ncessaire pour raliser un ensemble de pices.

La dmarche est la suivante :

Recherche une implantation linaire dfaut, rapprocher les machines entre lesquelles circule un trafic important dfaut, implanter llot en section homogne
Production Job shop, des machines ayant la mme technologie, les mmes fonctions

31

32

2. Recherche dlot de production

Mthode de King
Rigoureuse, et ncessite un tableur Les donnes dentr sont les gammes de production des produits.

2. Recherche dlot de production

tape 1 : on traduit la matrice en binaire en affectant un poids en puissance de 2 chacune des pices.
Poids 23 22 21 20 quivalent pices P1 P2 P3 P4 dcimal M1 0 0 1 1 3 M2 0 1 1 0 6 M3 1 0 1 0 10 M4 0 1 0 1 5

Pices P1 P2 P3 P4

Mi

M1 0 0 2 1

M2 0 2 3 0

M3 1 0 1 0

M4 0 1 0 2

tape 2 : On ordonne les colonnes on ordre dcroissant de lquivalant dcimal.

On cas dgalit on respecte lordre des machines. On refait le mme processus sur les colonnes.

tape 3: On recommence le mme processus sur les lignes. tape 4: On arrte le processus lorsque il ny plus dinversion faire. tape 5: On identifie les lots et on interprte les rsultats (doubler une machine, ).
33 34

3. Planning-Diagramme de GANTT
Lobjectif : placer les tches en fonction des contraintes de fabrication, des alas, des marges.
Permet :
La visualisation graphique d'enclenchement des tches suivant l'axe des temps, De contrler de l'avancement des travaux De prvoir la distribution du travail par machine, section, atelier De visualiser l'volution dun projet.

3. Planning-Diagramme de GANTT
tablissement du planning :
Critres de choix :
Premire arriv premier servi => risque de cration de stocks Priorit la commande ayant la date de livraison la plus rapproche => respect des dlais Priorit l'opration la plus courte => diminution des en-cours Priorit la commande ayant la plus petite marge: Marge = D - Tt => risque de dpassement des dlais rduit Priorit la commande ayant le ratio critique D/ Tt le plus faible => risque de dpassement rduit
D : temps restant courir jusqu' la livraison Tt : temps total d'achvement.

Tenant compte :
Des contraintes d'antriorits et des gammes opratoires Des dlais respecter Des capacits des postes de charge Des personnels ncessaires

35

36

3. Planning-Diagramme de GANTT
tablissement du planning: Mthodes
Jalonnement au plus tard = mode rgressif = jalonnement amont => diminution des stocks et en-cours, mais risque de dpassement
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

3. Planning-Diagramme de GANTT
tablissement du planning: Mthodes
Jalonnement au plus tt = mode progressif = jalonnement aval => augmentation des stocks, bonne gestion des charges

Tt
M1 M2 M3 M4

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Tt
M1 M2 M3 M4

jalonnement amont

jalonnement aval

37

38

3. Planning-Diagramme de GANTT
tablissement du planning: Mthodes
Jalonnement rgresso-progressif (plus tard ensuite plus tt) => en-cours minimum, scurit avant la date de livraison

3. Planning-Diagramme de GANTT
tablissement du planning: Mthodes
Placement forc : on impose une phase de la gamme, les phases antrieures sont planifies en mode rgressif, les phases postrieures en mode progressif => optimisation des moyens du poste goulet,
21 22 23 24

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Tt
M1 M2 M3 M4

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Tt
M1 M2 M3 M4

jalonnement rgresso-progressif

placement forc

39

40

3. Planning-Diagramme de GANTT
tablissement du planning: mthodes
Il n'existe pas d'algorithme stable de planning, Aucune rgle invariable n'existe pour raliser le compromis : dlais courts - taux lev d'utilisation des machines - en-cours rduits. On utilisera des mthodes heuristiques
l'ordonnancement peut se faire capacit infinie ou finie,

3. Planning-Diagramme de GANTT
tablissement du planning : Exemple
Dterminer le planning d'enclenchement des tches correspondant diffrents critres
Dure en ordre croissant Marge libre par ordre croissant Ordre croissant des dates de livraison Ordre de priorit Minimum du rapport : temps excution/coefficient de priorit

L'exprience montre que dans les industries manufacturires le taux de charge: charge/capacit dpasse rarement 0,8.

pi ces dur e ( h) coef f i ci ent de pr i or i t dat e de l i vr ai son ( h)

41

A 240 3 850

B 160 1 300

C 150 2 410

D 200 4 250

E 100 4 160

F 340 1 1200

42

3. Planning-Diagramme de GANTT
Algorithme de Johnson Hypothses : Deux ou trois postes, nombre de commandes quelconque, Objectif : Minimisation le temps mort sur la seconde et dernire machine Mthode : On examine tous les temps et on prend le plus faible, s'il concerne la premire machine on commence par cette opration, sinon on termine par cette opration sur la seconde machine et on recommence.

3. Planning-Diagramme de GANTT
Algorithme de Johnson : Exemple

dure de fabrication de 6 pices sur les postes A et B

A B ordre
planning 1 A B 4 2 6 4 3 2 6 4 5 6 3 2 7 8 9 10 5 3 11 12 13 1 5 1 14 15

1 2 1 3

2 3 4 6

3 3 2 5

4 1 2 1

5 4 1 4

6 1 3 2

total 14 13

43

44

4. Mthode des antriorits

Objectif : tude de lordre logique de ralisation des tches compte tenu de contraintes techniques, logistiques, . On tablit un tableau prsentant les contraintes dantriorit immdiates On commence par supprimer la ou les tche(s) nayant pas dantriorit (on supprime les colons des ces tches) Puis on les ordonne en supprimant les contraintes dune faon itrative
A B C * * * D 1 1 1 0 D C A B
45

5. Mthode PERT
PERT: Program Evaluation and Review Technic ou CPM: Critical Path Method Dvelopp dans le cadre du programme Polaris (1958) 7 ans, 250 fournisseurs, 9000 sous-traitants (4 ans) laboration de planning par la mise en vidence des liaisons entre tches (dpendance logique), Dlais de ralisation, Mise en vidence du chemin critique, Particulirement adapt la production unitaire, la gestion de projet, Traite les problmes de dlais et de cots (PERT-COST).

A prcde B C prcde A D prcde C

A B C D

1 1 0

0 1 0

46

5. Mthode PERT
Mthode :
1. 2. 3. 4. 5. On part du tableau des temps des tches et des contraintes dantriorit Faire le tableau des antriorits. Dessiner le rseau PERT-tches. Calculer les dates au plus tt pour en dduire la dure du projet.
Dates au plus tt = max (dates au plus tt des tches prcdentes + dure de la tche concerne)

5. PERT- tches
Reprsentation graphique des liaisons et tapes Indique les dures, dates au plus tt, dates au plus tard et marges Mono-graphe (un seul arc entre deux somment) Graphe squentiel (sans retour) Boucles interdites
Nom de tche Dure
T1 3 5

Calculer la date au plus tard :

Dates de ralisation au plus tard= min (dates au plus tard des tapes suivantes - dure de la tche concerne).

6. 7. 8.

En dduire le chemin critique Faire le planning Faire le calcul des charges et les lisser ventuellement

Antriorit

Date au plus tt
47

Date au plus tard

48

5. PERT- tches
Tches Avant projet tude de march tude de faisabilit Ralisation de prototypes Choix du support publicit Estimation des cots Prsentation des prototypes Dtermination du prix valuation du chiffre d'affaires Rapport de synthse A B C D E F G H I J ant. A A A C D B,E H F,G,I dure (h) 6 2 3 5 3
B 2 C 3

5. PERT- tches
F 2

Dure Tche
A 6

Tche critique : tches qu'on ne peut retarder sans retarder l'ensemble du projet, et pour la quelle la date au plus tt = la date au plus tard

J 15

2 15

FIN

2 3 4 2 2
49

Chemin critique : Le chemin dont la succession des tches donne la plus longue dure d'excution = lensemble des tches critiques Date au plus tard : La date limite laquelle doit dmarrer la tche pour qu'il soit ralise la date voulue = Min { date au plus tard de la tche i+1 dure de la tche i }

Date au plus tt : La date a laquelle on peut commencer effectuer une tches en respectant les contraintes dantriorit et les conditions de dmarrages = Max {dates au plus tt des tches antrieures + dures de ces tches}
50

5. PERT - tches : Marges

La marge totale : d'une tche correspond au retard que l'on peut prendre sa mise en route ou au cours de son excution sans que cela change la dure totale du projet, mais qui remet en cause le calendrier des tches qui suivent. Marge totale = Date au plus tard Date au plus tt

5. PERT - tches : Marges

La marge libre : correspond au retard quune tche peut prendre sans que cela change le calendrier des tches qui suivent. Marge libre = Date au plus tt tche suivante Date fin au plus tt

51

52

5. PERT- tches avec probabilit

La courbe de distribution des dures opratoires est en gnral gaussologarithmique Soit : (a) le temps le plus optimiste, (b) le temps le plus pessimiste, (m) le temps le plus probable, (t) temps moyen. La probabilit de fin de projet la date D est : Pr (T < D) = loi.normale cumule (D, dure moyenne, cart type)

5. PERT- tches avec probabilit

Mthode
On calcul le temps moyen des tches :
t = a+4m+b 6

On calcul cart type des tches pour une distribution normale :

=
2 (b a )

On dtermine lcart type de projet tel que : 2 = i2 , avec i cart type de la tche critique i.
53 54

5. PERT- tches avec probabilit

Tches (dure en heures) Avant projet tude de march tude de faisabilit Ralisation de prototypes Choix du support publicit Estimation des cots Prsentation des prototypes Dtermination du prix valuation du chiffre d'affaires Rapport de synthse A B C D E F G H I J ant. A A A C D B,E H F,G,I a 4 1 2 3 2 1,5 1,5 2,5 1,5 1 m 5 1,5 3 4 3 2 3 3,5 2 2 b 12 5 4 11 4 2,5 4,5 7,5 2,5 3
55

5. Mthode PERT
Remarques
On peut galement rsoudre le problme sous forme de tableau des dates au plus tt et des dates au plus tard , une modification peut ainsi facilement prise en compte. La mthode est rserve la planification de projets, de prototypes, n'est pas intressante pour piloter des O.F., car il y a un trop grand nombre de PERT interdpendants. La mthode ralise une dichotomie complte entre la structure logique du projet et la dfinition du calendrier de ralisation, les modifications peuvent tre facilement prises en compte, Le calcul est fait avec les contraintes potentielles (antriorits), il existe de plus des contraintes cumulatives (disponibilit de ressources (machines, personnel) et des contraintes disjonctives.

56

6. Branch and Bound

On prend en compte des contraintes disjonctives : Une ressource ne peut tre utilise simultanment dans deux tches. Il s'agit de trouver le meilleur ordonnancement des tches compte tenu des contraintes potentielles et disjonctives. . 1- Dans le diagramme PRT, on supprime les lien disjonctives. 2- Pour chaque tche on calcule Dd et Df :
Ddi: dure totale du chemin le plus long entre le dbut de projet et le dbut de la tche i. Df i: dure totale du chemin le plus long entre la fin du projet et le dbut de la tche i.

6. Branch and Bound

2- Pour l'ensemble des paires de disjonction ij on calcule :

aij = Ddi+di+Dfj aji = Ddj+dj+Dfi

3- On cherche le couple qui la plus grande valeurs des aij et aji ,
Ceci nous donne le couple i-j considr cette tape la contradiction le plus contraignant,

4- Pour ce couple, on choisit l'ordre des tches (i puis j) ou (j puis i) (choix de sens des flches) correspondant aij ou aji le plus petit des deux, 5- On recommence le processus pour les autres contradictions jusqu' limination de toutes les contraintes disjonctives.
58

57

Rfrences bibliographiques
Lionel Dupont la gestion industrielle, Ed. HERMES, 1998. Alain Courtois Gestion de production Ed. ORGANISATION, 1998 V. Giard, Gestion de la production, Paris, Ed. ECONOMICA, 1068 p., 1988. Robert Faure, Bernard Lemaire, Christophe Picouleau Prcis de recherche oprationnelle mthodes et exercices dapplication , Ed. DUNOD 2000. Morris P. Le management par les contraintes en gestion industrielle

59