Universitatea de tiine Agricole i Medicin Veterinar a Banatului

Master MAPA

ORGANIZAREA STRUCTURII MANAGERIALE N CADRUL UNITILOR DE ALIMENTAIE PUBLIC N VEDEREA CRETERII EFICIENEI UTILIZAND FACTORII DE PRODUCIE

Prof. coord: Dr.Ing. Ioan Brad

Nume student: Anca Alexandra Ioana Melter Alexandra An 2, master

Timioara

2012

Cuprins
1. Memoriu justificativ. 2. Organizarea procesual...
2.1. Funciunile ntreprinderii.. 2.2. Organizarea structural.. 2.3. Tipuri de structuri organizatorice de management 2.3.1.Structura ierarhic-liniar. 2.3.2. Structura funcional... 2.3.3. Structura ierarhic-funcional (mixt).. 2.4. Tipuri de organigrame 2.5. Regulamentul de organizare i funcionare.. 2.6. Elaborarea structurii organizatorice de management... 2.6.1. Principii de structurare organizatoric.. 2.6.2. Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura organizatoric a firmei 2.6.3. Elaborarea structurii organizatorice..

3 4
5 8 15 16 17 18 19 22 24 24 26 27

3. Prezentarea firmei SC PRODLACTA SA........................................

3.1 Scurt istoric....................................................................................................... 3.2 Furnizorii de materii prime, materiale............................................................ 3.3 Principalii concurenti......................................................................................... 3.4 Analiza sistemului managerial al firmei SC Prodlacta SA............................ 3.5 ANALIZA SWOT.............................................................................................. 3.6. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor..

29
29 30 31 31 39 40

Bibliografie. 41

1. Memoriu justificativ
Prin alimentaie public se nelege activitatea economic care se ocup cu producerea unei game variate de preparate culinare, ce se servesc consumatorilor, mpreun cu alte produse agroalimentare, consumul acestora fcndu-se n uniti proprii, special amenajate. Aceste uniti ofer i multiple posibilitii de destindere. Producia i servirea preparatelor se asigur de ctre un personal cu pregtire profesional specific. Ambiana dintr-o unitate de alimentaie public este creat nu numai de gradul de dotare, de modul cum este aranjat salonul, de sortimente de preparate i buturile existente, ci i de felul n care se prezint personalul. Prin ambianta mediului interior se ofera consumatorilor posibilitatea de a servi masa in conditii de confort si liniste, cu servicii care se asigura la masa de lucratori cu inalta pregatire profesionala. Structurile de alimentaie public sunt ntr-o continuu modernizare. Att unitile de alimentaie ct i serviciile oferite n cadrul acestora tind s ajung la nivelul celor din rile europene. Alimentaia este un lucru esenial in viaa fiecrei persoane. De aceea, in unitatile de alimentatie, trebuie s se asigure o baza tehnico-materiala, necesara pregatirii si servirii hranei, care sa permita realizarea unei productii culinare, diversificate, care sa satisfaca cele mai exigente gusturi ale populatiei. La buna functionare a unitatii de alimentatie publica contribuie, pe langa modul in care aceasta este proiectata, construita sau reamenajata, serviciile prestate de personalul unitatii. Servirea clientilor intr-o unitate de alimentatie constutuie un element de evaluare a gradului de civilizatie a unei societi.

2. Organizarea procesual
De regul, prin organizare se nelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate n prile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat. Dac ne referim la firm ca obiect al managementului, organizarea acesteia const n descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice i de personal n vederea realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien sporit. O deosebit importan n organizarea unei firme revine organizrii ansamblului de procese de munc ce se desfoar n cadrul acesteia, cunoscut sub denumirea de organizare procesual. n cadrul organizrii firmelor se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere, dou maniere diferite de abordare i anume: -organizarea ansamblului activitilor unei ntreprinderi; -organizarea diferitelor activiti componente (producie, desfacere, marketing, aprovizionare etc.). Organizarea poate fi exercitat sub dou forme principale: -de ctre manageri n baza atribuiei de organizare ca parte intrinsec a procesului managerial; -de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu. De remarcat c ntre aceste forme exist o strns legtur determinat de urmrirea i realizarea acelorai obiective.

Control evaluar e

Previziun e

Organizar e Coordonar e Comand motivaie

Activitatea de organizare a echipei de specialitate

Figura 1. Legtura dintre activitatea de organizare i atributele conducerii. n funcie de coninutul su organizarea mbrac dou forme fundamentale: organizarea procesual i organizarea structural. 4

Organizarea procesual const, n principal, n studierea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii l reprezint n fond funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Pe lng organizarea procesual, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are n vedere i alte laturi sau forme concrete de manifestare. n acest sens dac ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii i al mijloacelor de munc precum i al relaiilor ce se stabilesc ntre ele n vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structural a acesteia. Funciune a ntreprinderii, ca o component a organizrii procesuale, poate fi denumit ansamblul activitilor omogene sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul I. Activitatea poate fi definit ca ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de personalul ce posed cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul II. Continund procesul de detaliere, prin atribuie ca i component a organizrii procesuale se nelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific. Sarcina ca element constitutiv al atribuiei reprezint o parte elementar a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu desfurat n scopul ndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizeaz unei singure persoane. 2.1. Funciunile ntreprinderii n cadrul ntreprinderii funciunile nu prezint aceeai intensitate de manifestare n fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta n diferite situaii:1 -potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei eficiene att n ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifest ntr-o anumit perioad; -integrat, cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul ntreprinderii, iar altele se desfoar la un nivel ierarhic superior; -real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfoar n cadrul firmei respective. ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu intensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul obiectivelor stabilite. Marea majoritate a celor care se ocup cu teoria managementului recunosc ca i funciuni ale unei ntreprinderi (firme) urmtoarele: A) cercetare-dezvoltare; B) comercial; C) producie; D) financiar-contabil; E) personal.

A. Funciunea de cercetare - dezvoltare Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cardul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia. Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina reprezint un vector al dezvoltrii societii. O ntreprindere n cadrul creia funciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz ideal, este sortit stagnrii. De aceea este necesar ca n unitile economice s se treac de la situaia n care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fr a fi prevzute i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu de cercetare i proiectare s se prevad i s se pregteasc introducerea schimbrilor cu toat rezistena care se manifest uneori la introducerea noului. Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine devine duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp. Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest n toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru activitile componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere (n care se includ i probleme economice ale organizrii managementului) are repercusiuni negative asupra eficienei activitii de ansamblu a unitii. ntre principalele activiti pot fi enumerate: a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine; b) investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente; c) organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive. Un obiectiv important al ntreprinderii, dar specific n primul rnd acestei funcii este economisirea resurselor de munc, materiale, financiare i de energie. B. Funciunea de producie Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i deservire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i prestrii serviciilor din cadrul ntreprinderii. Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea funcionrii ntreprinderii; de aceea exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii. n realitate suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente 6

pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. De aceea se impune o cunoatere i o analiz a tuturor funciunilor n strns interdependen. Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti: a) fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n produse, servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii; b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit metodelor frecvenei i mijloacelor prevzute n documentaia tehnic; c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n stare de funcionare, prentmpinrii i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a acestora; d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei. Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod eronat unii conductori i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv. C. Funciunea comercial Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. Aceast funciune cuprinde trei activiti principale: a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a procesului de producie; b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producie n sfera circulaiei; c) marketingul, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti. n condiiile unei piee n continu schimbare crete rolul funciunii comerciale, n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitii viitoare. D. Funciunea financiar - contabil Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii. n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai ales, evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti. 7

ntre activitile acestei funciuni menionm: a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei; b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor din cadrul firmei. E. Funciunea de personal Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refer la planificarea, recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului. n manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic. n prezentarea funciunilor ntreprinderii i n general a unei firme nu au fost epuizate toate activitile componente care concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintrun anumit domeniu de activitate al ntreprinderii. De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii n unitile economice, gradul de manifestare al funciunilor poate fi diferit dar, funciunile particip n ansamblul lor, la asigurarea echilibrului n desfurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestrii lor. A identifica obiectivul global al unei ntreprinderi cu funciunea de producie sau n cadrul unui institut de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, ntruct acest obiectiv global se realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensiti diferite a tuturor funciunilor. 2.2. Organizarea structural Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale - funciunile, activitile, atributele i sarcinile - ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei organizaii economice n parte. A. STRUCTURA ORGANIZATORIC Structura organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este ntreprinderea, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap. Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite. Structura organizatoric privit n ansamblul ei are dou pri distincte: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional. Structura de conducere sau funcional cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite i plasate astfel nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie. Structura de producie sau operaional este format din ansamblul 8

persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii. Att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de producie se regsesc elementele primare i anume: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. a) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe un interval de timp fiecrui membru al ntreprinderii. Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i sunt conferite sarcini i atribuii. Competena organizaional sau autoritatea formal a postului exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a executrii atribuiilor. n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi ierarhic sau funcional. Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit la nivel operaional. Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n proceduri, indicaii de specialitate care exprim cum trebuie executate diferite activiti ale ntreprinderii. Acest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ. Pe lng autoritatea formal, titularii postului trebuie s posede i o competen sau autoritate profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor. ntre aceste dou laturi ale competenei trebuie s existe o strns concordan: autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea profesional. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate i responsabilitate sunt prezentate foarte sugestiv n literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat n schema de mai jos.

Figura nr. 2. Triunghiul de aur al managementului 9

b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Examinate dup natura componentelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i respectiv funciile pot fi clasificate n posturi sau funcii de conducere i posturi sau funcii de execuie. Primele se caracterizeaz printr-o pondere mare a competenelor sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii. n cel de al doilea caz se regsesc competene, sarcini i responsabiliti a cror efectuare implic transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau funciilor de conducere. c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite activiti precis determinate. Dup modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi: - de comand; - de stat major; - de execuie. Compartimentul de comand este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfoar n ntreprindere. Compartimentul de stat major desfoar activiti de pregtire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand. Compartimentul de execuie desfoar activiti de transpunere n practic a deciziilor luate de compartimentele de comand. Fiecare compartiment de comand poate fi la rndul su compartiment de execuie n raport de nivelul ierarhic la care se raporteaz i invers. Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice i funcionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegat asupra activitilor ce se desfoar n compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul ef nu are autoritate asupra efului seciei, dar are autoritate asupra activitii economicofinanciare ce se desfoar n acea secie. n practic exist o structur combinat a celor dou compartimente, avantajele acesteia fiind c se poate pstra uor disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor. d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic. Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin examinarea structurii de conducere n plan vertical. Stabilirea corect a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele condiii ale elaborrii unei structuri de conducere raional. n stabilirea nivelurilor ierarhice se ine seama de factori precum: - dimensiunea ntreprinderii; - diversitatea activitilor; - complexitatea produciei; - tipul produciei; - dispersarea teritorial a subunitilor; - competena cadrelor. 10

Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaiu constituie piramida ierarhic. Elementele prin care se caracterizeaz piramida ierarhic sunt nlimea i baza piramidei. ntre nlime i baza piramidei este necesar s existe un raport optim care s permit fructificarea maxim a avantajelor pe care le ofer aplatizarea i s elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesiv. Piramida ierarhic aplatizat, cu un numr mic de niveluri ierarhice, are urmtoarele avantaje: - asigur apropierea conducerii de producie; - asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor; - asigur o operativitate mai mare a sistemelor informaionale; - presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Dezavantajele acesteia sunt: - crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor; - crete ncrcarea excesiv a personalului de conducere; - deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elemente subiective i pot s conduc la o centralizare excesiv. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla ntr-o foarte mare msur prin delegarea autoritii i rspunderii cu care nlimea piramidei se afl n raport invers proporional. e) Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de conducere. Ponderea ierarhic este influenat de o multitudine de factori ca: natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere i prelucrare a informaiilor, dispersarea teritorial a obiectivelor conduse. Dup natura i complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaie a ponderii ierarhice pe orizontal, mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin. Ponderea ierarhic variaz i pe vertical, crescnd pe sensul coborrii scrii ierarhice, ca urmare a simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor. Cu ct nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a cadrelor sunt mai ridicate, cu att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i executant i cu att mai mare poate fi ponderea ierarhic. Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare a informaiei sunt limitate, depirea limitelor de percepie putnd duce la situaia cnd conductorul i disperseaz atenia asupra tuturor obiectivelor i subordonaii ies de sub atenia efului sau i orienteaz atenia asupra unor obiective, celelalte ieind de sub observaia sa. Dispersarea teritorial a obiectivelor conduse acioneaz n sensul reducerii normelor de conducere. Ponderea ierarhic trebuie astfel stabilit nct s asigure ncrcarea complet a conductorului i s asigure att conducerea ntregului colectiv ct i a fiecrui lucrtor n parte. n general se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz ntre 4-6 subordonai la nivelurile ierarhice superioare i ea poate ajunge pn la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. f) Relaiile sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentele aparatului de conducere n procesul desfurrii activitii acestora. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaiile pot fi de patru feluri: - relaii de autoritate; 11

relaii de cooperare; relaii de control; relaii de reprezentare. Relaiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri: relaii de autoritate ierarhic; relaii de autoritate funcional; relaii de autoritate de stat major. Relaiile de autoritate ierarhic sunt acele relaii care se stabilesc ntre funcii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. Ele sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i subordonaii si. Aceste relaii se materializeaz n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos i n rapoarte sau informri privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus. Relaiile de autoritate ierarhic sunt considerate adevratele relaii de autoritate n virtutea crora ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Relaiile de autoritate ierarhic sunt denumite i relaii liniar-administrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relaii, asigurnd unitatea de aciune a ntregului organism al ntreprinderii. Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se nasc i se stabilesc ntre efii unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional. Asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice. Relaiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cnd unele persoane sau colective primesc pe o durat provizorie din partea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii unei probleme. Aceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumite competene, ci n calitate de reprezentani ai conducerii. Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau persoane situate pe acelai nivel ierarhic. Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca relaii de colaborare i ca relaii de consultare. Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre anumite persoane care efectueaz controlul i personalul ntreprinderii care este controlat. Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului se face de ctre organul ierarhic superior celui controlat. Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se stabilesc ntre anumite persoane (lideri) i conducerea firmei. B. ORGANIZAREA INFORMAL Pe lng organizarea formal instituit prin reguli precise, n foarte multe cazuri i ntreprinderi funcioneaz i o structur informal. Organizarea informal este format din ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre satisfacerea unor interese personale.

12

Cauzele care conduc la apariia i funcionarea organizrii informale in de afectivitate, interese, satisfacii, aspiraii i preocupri comune, nivelul pregtirii i calificrii, originea social, cunoaterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc. Unitatea structural de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal. Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire cu durat variabil a unui numr restrns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune2. Alvin Toffler consider c bisericuele, fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreun n pauz constituie manifestri de organizri informale3. Aa cum n organizarea formal exist posturi, n organizarea informal se gsesc roluri, definite ca un ansamblu de comportamente pe care alii le ateapt legitim din partea individului. Conducerea grupului informal este asigurat de un lider informal. Datorit calitilor sale de conductor i a competenei profesionale, precum i a prestigiului i popularitii, liderul ctig autoritatea informal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din ntreprindere. Comunicarea interpersonal sau ntre grupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri, reglementate prin norme de grup i percepiile comune. n funcie de modul de circulaie a informaiilor informale, acestea pot fi clasificate astfel: -relaii de tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului:

Figura nr. 3. Relaii de tip uvi

2 3

* * * - Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, pag. 109. A. Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, pag. 134.

13

-relaii de tip margaret, n care liderul grupului deintor i furnizor al informaiilor comunic cu fiecare membru n parte:

Figura nr.4. Relaie de tip margaret

-relaii necoerente, n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intuitate aleatoare:

Figura nr.5. Relaii necoerente 14

-relaii de tip ciorchine, n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care la rndul lor furnizeaz informaia altor persoane alese de ele .a.m.d.

Figura nr.6. Relaii de tip ciorchine ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen determinat de unele asemnri care exist ntre ele astfel: - apar n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiind acelai; - servesc realizrii unor obiective; - au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite; - au caracter cuprinztor, recurgndu-se n orice organizaie, indiferent de dimensiune, ramur sau nivel ierarhic. Principalele deosebiri ntre cele dou tipuri de organizare constau n urmtoarele: - structura informal este mult mai mobil dect cea formal datorit lipsei actelor normative i a reglementrilor oficiale; - organizarea i funcionarea structurii informale este determinat de realizarea unor aspiraii personale, pe ct vreme organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup. Problema esenial a conducerii ntreprinderii const n gsirea modalitilor de utilizare a avantajelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia n cadrul organizrii formale, realizndu-se astfel climatul de munc propice realizrii n acelai timp a obiectivelor individuale i a celor de grup. 2.3. Tipuri de structuri organizatorice de management 15

Aplicarea principiilor de organizare a conducerii ntreprinderii la condiiile specifice destul de diferite ale acestora, determin existena unui numr nsemnat de structuri cu trsturi individuale. Din punct de vedere teoretic, exist cteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a ntreprinderii. Cel mai utilizat este cel dup modul de subordonare, distingndu-se urmtoarele tipuri de structuri: structura ierarhic, structura funcional i structura ierarhic-funcional. 2.3.1.Structura ierarhic-liniar Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitii de decizie i aciune, se caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de compartimente de la centrul ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor conductori ai acelorai compartimente funcionale existente n subunitile ntreprinderii. Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primete dispoziii de la un singur conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate (fig.nr. 7.7.). A

B1 B11 B121 B12 B122 Figura nr.7. Structura ierarhic-liniar B13 B21

B2 B22

ntruct acest tip de structur are elemente organizaionale simple i reduse ea poate fi neleas i aplicat uor n procesul conducerii. ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide se afl conductorul colectiv i cel individual care exercit conducerea operativ, iar la baza ei se gsesc executanii. Potrivit acestui tip de structur, un conductor i coordoneaz subordonaii din toate punctele de vedere. Avantajele unei structuri liniare sunt urmtoarele: - sistemele de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sens descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare; - prin numrul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autoritii), autoritatea i rspunderile sunt bine definite; - nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple; - posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd i promovnd spiritul de sintez, acesta constituind o bun coal de formare a cadrelor de conducere; - sunt excluse contradiciile. 16

n acest sistem de organizare structural fiecare ef este obligat prin rspunderile sale s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile cerute n realizarea unui obiectiv. O ntreprindere organizat liniar reprezint o alian de uniti de producie unde, de fapt, fiecare ef este conductorul unitii. Pentru aceste motive structura ierarhic constituie o schem de baz a multor variante mbuntite, preferabile, mai ales la organizarea subunitilor componente ale ntreprinderii. Cu ct ns ntreprinderea este mai mare, cu o producie mai eterogen, aplicarea unei structuri ierarhice prezint unele dezavantaje cum sunt: - circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal, ntruct legturile ntre compartimente situate la acelai nivel ierarhic nu se pot realiza dect prin intermediul efului ierarhic superior; - nu se permite atragerea personalului n activitile specializate, fundamentale, eful trebuind s aib o pregtire multilateral; - favorizeaz apariia ineriei legat de adaptarea la o situaie nou. 2.3.2. Structura funcional Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a cutat s remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura funcional se creaz ns un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicitii conducerii i rspunderii prin exagerarea diviziunii i specializrii muncii. Fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un subaltern nu este condus de ctre un singur ef, ci de mai muli, fiecare n specialitatea lui. efii, n cadrul structurii funcionale, conduc funcii i nu obiective ale produciei. Ei rspund direct i integral de desfurarea activitii unei funciuni i numai indirect i parial de realizarea obiectivelor ntreprinderii. Conductorilor, n cadrul structurii funcionale, li se cere n primul rnd o competen profesional superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i numai n subsidiar caliti de manageri i cunotine de sintez. Pentru treptele de baz, la nivel de execuie, grupele de munc sunt alctuite exclusiv pe criterii profesionale. A

B1

B2

B3

B11

B12

B21

B22

B31

B32

Figura nr.8. Structura funcional 17

Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere n valoare a cunotinelor specialitilor care atrage dup sine i o mai mare elasticitate n organizarea lucrului i evitarea timpilor neocupai, de asemenea, nu este nevoie de un numr mare de conductori complei i n acelai timp asigur o competen mare n luarea deciziilor. Dezavantajele pot fi concretizate n urmtoarele: - se ncalc principiul unicitii conducerii i rspunderii; - crete complexitatea legturilor ntre compartimete i persoane; - defavorizeaz formarea n ntreprindere a unor cadre cu vederi de sintez; - se dilueaz responsabilitatea. Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniar i funcional, sub forma lor clasic, sunt considerate ca fiind depite. Rmn totui importante i n prezent datorit diverselor combinaii la care se preteaz, aplicnd tipuri noi i adecvate tehnicii moderne, care pot ntruni avantajele i elimina neajunsurile ambelor concepii. Structura ierarhic-liniar ca i cea funcional pot constitui baz de discuie sau termen de comparaie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere. 2.3.3. Structura ierarhic-funcional (mixt) Cele dou tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluii pentru cele mai diferite i complexe ntreprinderi. Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale mbinnd i specializnd cadre din anumite domenii, meninnd autoritatea i responsabilitatea conductorilor specifici structurii ierarhice asupra activitii de producie. Este tipul de structur cel mai rspndit n prezent. Reprezentarea grafic a structurii mixte este prezentat n fig.urm. A

B1

B2

B3

B11

B12

B21

B22

B31

B32

Figura nr.9. Structura mixt

18

Conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic (linia continu) au dreptul de a da dispoziii, iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcionale (linie ntrerupt), spre deosebire de situaia lor n structura funcional, nu mai au acest drept. Avantajele acestui tip de structur pot fi urmtoarele: - asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere; - asigur promovarea muncii de concepie; - din punct de vedere teoretic nltur dezavantajele tipurilor clasice. Totui, dac funciile nu sunt clar i bine definite, are ca dezavantaje: - se poate ajunge la confuzii; - prezint legturi complicate ntre compartimetele ierarhice i cele funcionale; - limiteaz activitatea experilor n aplicarea recomandrilor; - pretinde o delimitare clar i complet a competenelor i rspunderilor. Structura ierarhic-funcional are variante n ceea ce privete compartimentarea funciilor. n raport cu gradul de delimitare a competenei structurale, structura ierarhicfuncional poate fi centralizat sau descentralizat. 2.4. Tipuri de organigrame Reprezentarea grafic a structurii de conducere este denumit organigram. n stabilirea organigramei trebuie inut cont de particularitile ntreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea n perspectiv, de acceptarea delegrii de autoritate. Fiind o reprezentare grafic, n construirea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice i cromatice. Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii de conducere a unei ntreprinderi are ca obiectiv punerea n eviden a: -funciilor, a ntinderii lor i a repartizrii ntre diferite servicii operaionale a funciilor; -responsabilitilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele i ntinderea autoritii; -relaiilor (legturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcionale. Organigrama este n acest fel deopotriv un element de informare i de analiz, respectiv de studiu. n raport de modul lor de construcie, organigramele pot fi rectangulare (verticale sau orizontale) i circulare. Organigrama rectangular vertical este o construcie grafic n care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue (fig. nr. 10.). A.G.A. Comisia de cenzori C.A. C.D. 1 Director 19

1 P S1

Director tehnic

Director comercial

Director economic, contabil ef C

S2 A D F Figura nr. 10. Organigrama vertical

Organigramele verticale n raport de numrul de subordonai ce revin unui conductor pot fi: -organigrame de tip gril; -organigrame de tip evantai. Organigramele de tip gril constau n faptul c managerul are un numr mare de subordonai i un numr minim de numai dou niveluri ierarhice (Figura nr. 7.11).

1 Subaltern 2

1 Subaltern 3

Figura nr.11. Organigram de tip gril Organigramele de tip evantai se caracterizeaz prin aceea c managerului i revin un numr mic de subordonai, iar numrul nivelurilor ierarhice este mai mare de dou (Figura nr. 7.12.). 1 Conductor

Subordonat 1 Comp 2

1 Subaltern 1

Conductor

1 Subaltern 4
1

Subordonat 2 Comp 4

Comp 1

Comp 3

Figura nr. 12. Organigram de tip evantai

20

Att organigramele de tip gril ct i cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea structurilor organizatorice de conducere parial. Organigrama orizontal, dei nu este rspndit, prezint urmtoarele avantaje fa de reprezentarea vertical: -respect sensul normal de scriere i citire de la stnga la dreapta; -ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare; -indic lungimea relativ a competenei ierarhice; -este mai simpl i mai compact, rednd sugestiv complexitatea structurii de conducere. Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt ordonate de la stnga la dreapta n sensul descresctor al importanei lor ca n figura nr.13.

Nivel 3 Nivel 2 Comp. 1 Dir. Tehnic Adj.

1 Nivel 1

Comp. 2

Comp. 3 A.G.A. Comp. 1 C.A. 1 C.D. Comp 3 1 Director Comp. 1 Dir. Adj. ec. Contabil ef Dir. Adj. Comercial Comp. 2

Comp. 2

Comp. 3 Figura nr.13. Organigrama orizontal 21

Organigrama circular nu prezint avantaje deosebite fiind incomod sub toate aspectele. Se poate utiliza n mod deosebit pentru ntreprinderile cu un grad mic de organizare (fig. nr.7.14.).

Figura nr. 14. Organigrama circular 2.5. Regulamentul de organizare i funcionare Pentru ca unitatea s aplice structura de conducere proiectat este necesar s se asigure completarea structurii cu personal corespunztor. Angajaii trebuie s cunoasc bine rolul lor, legturile i sarcinile pe care le au de ndeplinit i o serie de date privind ntreaga unitate din care fac parte. Toate acestea cuprinse ntr-un document normativ, prin care se stabilete forma de organizare i conducere a unitii, organismele care alctuiesc ntreprinderea, atribuiile, sarcinile i rspunderile care revin fiecrui compartiment de munc, organ i funcie de conducere, descrierea detaliat a legturilor din cadrul structurii, organigrama ntreprinderii, 22

alturi de alte precizri, reprezint regulamentul de organizare i funcionare al ntreprinderii. Necesitatea cuprinderii ntr-un document a tuturor acestor probleme ajut la cunoaterea de ctre fiecare persoan a sarcinilor sale, a legturilor i cerinelor ce se cer a fi ndeplinite , orientarea celor care se ocup cu recrutarea, promovarea i perfecionarea personalului, cunoaterea i utilizarea celor mai adecvate metode de evaluare a complexitii lucrrilor i de determinare a consumului de munc etc. Structura i coninutul regulamentului de organizare i funcionare se refer la urmtoarele: Organizarea unitii: dispoziii generale (actul normativ de nfiinare, subordonare ierarhic; precizarea domeniului, ramurii i obiectului de activitate etc.; statutul juridic al unitii i regimul su de finanare; principalele organe cu care colaboreaz la ndeplinirea atribuiilor sale). Structura organizatoric: compartimentele de munc i relaiile dintre acestea; cazurile i modalitile de creare a unor compartimente temporare; consiliile, comisiile i alte organe care funcioneaz n cadrul unitii; unitile subordonate; organigramele unitii (ca anex). Atribuii i sarcini: atribuiile unitii i detalierea obiectelor de activitate; atribuiile compartimentelor, diagramele de relaii ntre compartimentele care colaboreaz; lista documentelor principale ce se elaboreaz n cadrul fiecrui compartiment i fiele posturilor. Conducerea unitii: conducerea participativ (organismele de conducere participativ); adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie; componena organelor de conducere participativ; numirea, alegerea sau revocarea membrilor; modul de funcionare a organelor de conducere participativ; competene i responsabiliti concretizate la nivelul organelor de conducere participativ. Conducerea curent (atribuii, competene i responsabiliti ale conductorului unitii i adjuncilor si, cu nscriere n fia postului, delegrile de autoritate stabilite, lista compartimentelor coordonate). Dispoziii finale: modul i durata de aprobare i intrare n vigoare a regulamentului de organizare i funcionare; obligativitatea cunoaterii i dispoziii privind difuzarea acestuia; modalitatea de completare i modificare; mecanismul de meninere n actualitate a prevederilor; dispoziii privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ din unitatea respectiv. Avnd n vedere aceste considerente, regulamentul de organizare i funcionare al ntreprinderii trebuie s mai precizeze urmtoarele elemente principale: conturarea i definirea unitilor structurale i a posturilor; ordinea ierarhic a acestora; legturile existente ntre elementele structurii (posturi, organe); principalele funciuni ale componentelor fiecrui organism al ntreprinderii; atribuiile fiecrui ef i posibilitile de delegare a autoritii; pe cine nlocuiete i de cine este nlocuit fiecare ef; circuitele i fluxurile operaionale ale aciunilor executate. De asemenea, conductorii organizaiilor economice vor stabili, odat cu msurile de realizare a planului de producie sau a sarcinilor de serviciu, msuri corespunztoare n vederea asigurrii celor mai bune condiii de munc, a prevenirii accidentelor de munc i mbolnvirilor profesionale. 23

Obligaia i rspunderea pentru realizarea deplin a msurilor de protecie a muncii o au, potrivit atribuiilor ce le revin, cei care organizeaz, controleaz i conduc procesul de munc, dup cum urmeaz: la locul de munc: efii seciilor, sectoarelor, atelierelor - ingineri, tehnicieni sau maitri precum i efii fermelor i echipelor; la nivelul ntreprinderilor i organizaiilor economice, precum i la instituii: directorul sau conductorul unitii. Existena n cadrul ntreprinderii a unui regulament de organizare i funcionare - n urma difuzrii i cunoaterii de ctre tot personalul - constituie un sprijin n obinerea unor rezultate superioare, trebuind ns s se in seama i de msurile (efective curente) de conducere propriu-zis. 2.6. Elaborarea structurii organizatorice de management O prim etap n elaborarea structurii organizatorice de management o constituie fundamentarea teoretic i metodologic a noilor soluii organizatorice. n acest sens este necesar nsuirea aprofundat a principiilor i criteriilor de organizare, ceea ce asigur elementele metodologice generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice raionale. O alt component esenial a procesului de fundamentare o reprezint identificarea principalelor variabile organizaionale i a raporturilor de interdependen n care se afl cu sistemul organizatoric al unitii economice n cauz. Fundamentarea unor soluii organizatorice raionale implic cunoaterea i folosirea unui set de tehnici i metode adecvate ce includ pe lng organigrame, regulamente de organizare i funcionare, descrieri de posturi i alte instrumente specifice comunicrii i analizei aspectelor structurale ale organizrii cum ar fi graficul responsabilitilor ierarhice sau diagrama de atribuii. O a doua etap o reprezint realizarea propriu-zis a structurii organizatorice. 2.6.1. Principii de structurare organizatoric Principiile de structurare organizatoric reprezint cerine eseniale referitoare la conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice ntr-o organizaie, astfel nct s se faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii sale. Dintre principiile utilizate n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice ale ntreprinderii se desprind ca fiind mai importante urmtoarele: 1. Principiul managementului participativ Acest principiu exprim din punctul de vedere al structurii necesitatea crerii de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul ntreprinderii se instituie adunarea general a acionarilor i consiliul de administraie. n acelai timp, managementul participativ mai semnific i integrarea organismelor de management participativ prin relaiile organizaionale i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul managerial al firmei. 2. Principiul supremaiei obiectivelor Conform acestui principiu, fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii trebuie s serveasc atingerii unor obiective judicios i precis determinate. Corespunztor ierarhiei i a obiectivelor stabilite este nevoie s se stabileasc ierarhia i dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce duce la concentrarea principalelor resurse umane din ntreprindere n sectoarele de munc cele mai importante. 3. Principiul unitii de decizie i aciune 24

Ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct fiecare titular al unui post de conducere sau execuie i fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocit unui singur ef. n practic aceasta nseamn c toate deciziile i dispoziiile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrtor provin de la eful acestuia, care poart rspunderea final pentru ndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice. 4. Principiul apropierii managementului de execuie Acest principiu exprim n esen necesitatea reducerii numrului de niveluri ierarhice la minim. O structur simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhice asigur reducerea distanei dintre posturile de conducere i cele de execuie, transmiterea rapid i nedeformat a deciziilor n sens descendent, a informaiilor necesare lurii deciziilor i controlului n sens ascendent, favorizeaz practicarea managementului participativ. 5. Principiul interdependenei minime n baza acestui principiu stabilirea obiectivelor derivate specifice i individuale a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct s se reduc la minim dependena dintre ele. Cu ct dependena dintre posturi i compartimente este mai mare, cu att sarcinile, competenele i responsabilitile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluat i colaborarea mai confuz. 6. Principiul permanenei managementului Pentru fiecare post de conducere trebuie s fie prevzut o persoan care s poat nlocui oricnd titularul su. Acest rol l are adjunctul titularului postului de conducere. Dac un asemenea post nu figurez n structura organizatoric, atunci preluarea prerogativelor postului de conducere revine unuia din subordonai desemnat dinainte. Se asigur astfel continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automat a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor efului de ctre un alt salariat n situaia de imposibilitate a executrii lor de ctre ef. 7. Principiul economiei de comunicaie O structur organizatoric raional constituit presupune o asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competene i responsabilitate, nct s se poat reduce la minim volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate. Aceasta presupune crearea de ci informaionale directe prin care informaia s circule rapid, pstrndu-se nealterate calitile care o fac util i oportun. 8. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor ntre obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise fiecrui post i funcie trebuie s existe o concordan deplin, realizndu-se triunghiul de aur al organizrii. Prin aceasta se asigur premisele organizatorice necesare ca titularul postului s-i poat realiza obiectivele ce-i revin. 9. Principiul concordanei dintre cerinele postului i caracteristicile titularului La ncadrarea posturilor cu personal este nevoie s se asigure corespondena dintre volumul, structura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului i aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului. Respectarea acestui principiu ferete ntreprinderea de posturi ocupate de salariai incompatibili, care nu-i pot ndeplini atributele ce le revin, afectnd buna funcionare a ntreprinderii. 10. Principiul formrii de echipe intercompartimentale n vederea rezolvrii unor probleme complexe care presupun cunotine din mai multe domenii este nevoie de constituirea unor echipe de specialiti. innd seama de caracterul complex i temporar al problemelor care vizeaz obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente. 11. Principiul flexibilitii 25

Structura organizatoric pentru a putea fi eficient, adic s contribuie n mod efectiv la realizarea obiectivelor ntreprinderii va trebui s se adapteze continuu la noile realiti i cerine prin revizuiri periodice. 12. Principiul eficacitii i eficienei structurilor cere, pe de o parte, realizarea unor asemenea structuri care s creeze premisele necesare realizrii ntocmai a obiectivelor i sarcinilor, iar pe de alt parte, o permanent evideniere a cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii n parte i de organizarea formal n ansamblu i compararea lor cu efectele economice pe care le genereaz sau le faciliteaz. n determinarea eficienei structurii trebuie avute n vedere i aspectele calitative n raport cu deciziile i informaiile influenate, mai greu de cuantificat, dar importante n ntreprinderea contemporan. 13. Principiul determinrii variantei optime Structura organizatoric a ntreprinderii este necesar s fie elaborat n mai multe variante. Dintre ele se alege una prin care se urmrete cumularea avantajelor i eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele iniiale. 14. Principiul reprezentrii structurii Structura organizatoric este bine s fie reprezentat sub forma unei organigrame care s exprime exact i expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu se consemneaz n regulamentul de organizare i funcionare i n descrierile funciilor i posturilor. Principiile elaborrii structurii organizatorice trebuie privite ca fiind adaptabile, flexibile, n raport de condiiile concrete ale fiecrei ntreprinderi. 2.6.2. Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura organizatoric a firmei Modelarea structurii organizatorice a ntreprinderii n raport de caracteristicile resurselor ncorporate de mediul su implic luarea n considerare a interdependenelor dintre organizarea structural i variabilele organizaionale. Schema logic de raionalizare a structurii organizatorice este urmtoarea (Figura nr.15.): Determinarea variabilelor organizatorice Etape Precizarea corelaiilor dintre variabilele organizaionale i structura organizaional ce vor fi analizate 26

Fundamentarea de noi soluii organizatorice

Elaborarea propriu-zis a structurii organizatorice

Operaii Stabilirea metodelor de nregistrare i analiz a datelor Figura nr.15. Schema logic de raionalizare a structurii organizatorice Pentru a nelege mai corect interdependenele dintre variabilele organizaionale i structura managerial se prezint cu titlul de exemplu principalele corelaii (tabel nr.1.): Tabel nr. 1. Nr. Principalele corelaii dintre: crt. A.Variabila organizaional B. Elementele structurii manageriale 1. Dimensiunea ntreprinderii -mrimea aparatului managerial; -numrul compartimentelor; -structura compartimentelor; -ponderea ierarhic medie. 2. Complexitatea produciei -mrimea aparatului managerial; -numrul managerilor; -numrul compartimentelor tehnice; -numrul personalului din compartimentele tehnice; -numrul compartimentelor economice; -numrul personalului din compartimentele economice; -ponderea ierarhic medie la nivelul ansamblului aparatului managerial; -ponderea ierarhic medie a managerilor de nivel superior; -numrul de niveluri ierarhice. 2.6.3. Elaborarea structurii organizatorice Elaborarea structurii organizatorice a unei ntreprinderi presupune parcurgerea unor etape i realizarea principalelor operaii ce pot fi sintetizate sub form tabelar astfel (tabel nr. 7.2.): Tabel nr..2. Etape

Principalele operaii

27

I. Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor dintre fiecare variabil organizaional i elementele organizrii structurale ale ntreprinderii.

II. Proiectarea elementelor organizrii structurale pe baza: -parametrilor calitativi i cantitativi determinani pentru corelaiile examinate; -coeficienilor de corecie impui de analizarea parametrilor unor corelaii contradictorii; -cerinelor ce rezult din principiile i criteriile structurare raional III. Consemnarea structurii 1. nscrierea structurii organizatorice n organigrame: organizatorice -generale -pariale 2. Folosirea regulamentului de organizare i funcionare; 3. ntocmirea descrierilor de funcii; 4. Elaborarea descrierilor de posturi. IV. Evaluarea structurii 1. Efectuarea de sondaje pe baz de chestionare adresate organizatorice. personalului privind calitile aparatului organizatoric i modalitile de perfecionare; 2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizrii structurale a unor ntreprinderi similare pe baza folosirii indicilor de corelaie; 3. Examinarea organizrii formale prin prisma principiilor i criteriilor de structurare raional. n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice trebuie luate n considerare tendinele care se manifest pe plan mondial, adaptate la specificul firmelor romneti.

1. Definirea modalitilor de exprimare a fiecrei variabile; 2. Definitivarea corelaiilor care vor fi analizate; 3. Culegerea materialului faptic; 4. Prelucrarea i analiza materialului faptic; 5. Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor examinate; 6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinznd prezentarea sistematizat a parametrilor calitativi i cantitativi determinani pentru corelaiile examinate. 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numrului componenilor si; 2. Stabilirea numrului de compartimente, a structurii i dimensiunii lor; 3. Compararea compartimentelor i stabilirea ponderilor ierarhice ale managerilor superiori. 4. Stabilirea relaiilor ierarhice, funcionale, de cooperare etc. ntre compartimente.

28

3. Prezentarea firmei SC PRODLACTA SA

3.1 Scurt istoric 1900 comerciantul danez Alfred Jensen cumpara imobilul pe pe Strada de Mijloc 33 si pune bazele fabricii de procesare a laptelui, Laptaria lui Jensen (Jensenischen Molkerei), prima din Tarile Romne. 1902 laptaria mpreuna cu datoriile si proprietatile sale este preluata de catre cooperativa de productie a laptelui, cunoscuta sub denumirea de Molkerei Genossenschaft 1910 este ales un nou presedinte, n persoana lui Dr. Alfred Toush 1912 se deschide un nou magazin n strada Hirscher 19 1926 se vinde cladirea mare a fabricii din Strada de Mijloc 33 si se construieste pe locul ramas din curte o fabrica mai mica, dar dotata modern (n care astazi functioneaza unitatea 2) - se deschide si un nou magazin n strada Poarta Schei nr. 4 1931 compania se nregistreaza la Registrul Comertului sub numarul 2836 sub conducerea lui Haltrich Josef 1934 se deschide primul magazin n Bucuresti n strada Cmpineanu nr. 9 1935 se deschide un al doilea magazin n Bucuresti pe strada Basarabia nr.9 - se nfiinteaza noi centre de colectare Prejmer 1948 este nationalizata si trecuta n proprietatea statului sub numele de Romlacta SA - se deschide un nou magazin n Brasov pe strada lunga nr. 24 1955 prin HCM 537/07.04.1955 se reorganizeaza sub numele de ntreprinderea de Colectare si Industrializare a Laptelui Brasov - se construieste noua fabrica n str. Atanasiu nr.2 (actuala Ecaterina Teodoroiu 5) n care functioneaza pna n 1982. 1980 se nchide pna n 1998 fabrica din Moeciu 1982 se dezafecteaza fabrica veche si se pun n functiune n noua cladire noi linii tehnologice 1990 27 decembrie ICIL Brasov se reorganizeaza n baza legii 31/1990 n societate comerciala cu capital de stat sub denumirea de PRODLACTA SA 1995 se privatizeaza prin metoda MEBO Obiectul principal de activitate al societatii este colectarea, prelucrarea, conservarea, comercializarea laptelui si a produselor lactate. Principalele produse oferite de societate sunt: - laptele de consum - produsele lactate proaspete - untul - brnzeturile 29

- nghetata - produse complemetare (maioneza, crema de cacao, crema de brnza si de unt) Societatea desfasoara o activitate regionala acoperita de fabrici dispuse dupa cum urmeaza: Fabrica Brasov in care se desfasoara activitatea de baza a societatii ,fiind si centrul central al firmei, avand o capacitate de productie de 1260 hl\zi Fabrica Fagaras situate la 60 km vest de Brasov, specializata pe fabricarea de branza telemea, cu o capaciate de prelucrare de 600hl\zi Fabrica Homorod situate la 65 km nord vest de Brasov, specializata pe branzeturi fermentate, cu o capacitate de prelucrare de 350hl\zi Sectia Brasov 2 situata la 5 km de sediul societatii si ester specializata pe branzeturi framantate si cascaval Sectia Babarunca cu activitate sezoniera , specializata pe fabricarea de cascaval Sectia Moeciu cu activitate sezoniera , specializata pe fabricarea de branzeturi.

3.2 Furnizorii de materii prime, materiale Materie prima (lapte) - producatori agricoli individual - asociatii zootehnice cu capital privat - societati comerciale cu capital de stat Zahar Glazura 82,7% 7,5% 9,8%

- PROSOFT Brasov MILKPACT Tg. Mures - FABRICA DE ZAHAR Bod ESAROM Sibiu Navete PVC Etichete, imprimate - NAPOCHIM Cluj - CHIMICA Orastie Pahare GREINER Sibiu AMPLAST Leresti BRASTAR PRINT Brasov OFFSET Brasov

Societatea colecteaza lapte din 147 localitati ale judetului Brasov, prin 170 puncte de colectare dispuse apropierea producatorilor de materii prime, pentru evitarea deplasarii acestora pe distante mari. Astfel anumite localitati sunt mai multe puncte de prelucrare, asa cum exista in comuna Poiana Marului(5), Fundata(2), Molbav(2) etc. Repartizarea geografica a acestor puncte pe 3 mari zone de colectare, a fost realizata functie de anumite criterii, dupa cum urmeaza: - dispunerea sectiilor de productie. - reducerea distantelor pana la sectiile de productie. - organizarea teritoriala a judetului - distanta fata de sediul societatii. 30

Materia prima lapte vaca, bivolita si oaie este cumparata si preluata de la producatorii din judet, proportia fiind de circa 82% de producatorii agricoli individuali, 7,5% de la asociatii zootehnice si 9,8% de la societati comerciale. Receptia cantitativa si calitativa se face de catre colectorul de lapte si conducatorul auto (dimineata + seara - vara; dimineata iarna ).

3.3 Principalii concurenti Lapte de consum Produse proaspete

- COVALACT COVALACT - AGROSTAR DANONE - ZOOCOMP DELACO - BRENAC PARAMETRU SRL Brnzeturi Unt - COVALACT COVALACT - I. L HARGHITA ALBALACT - micii producatori particulari nghetata - NAPOLACT - AMICII Piatra Neamt - DETA TIMISOARA - ATI CREAM Pe piata locala, S.C. PRODLACTA S.A. detine n raport cu concurenta o pozitie de lider, avnd o cota de aproximativ 57% din total piata produse lactate, aceasta cota fiind diferentiata pe sortimente dupa cum urmeaza: - Lapte de consum: 65% - Produse proaspete: 60% - Brnzeturi: 35% - Unt: 65% - nghetata: 75% 3.4 Analiza sistemului managerial al firmei SC Prodlacta SA SUBSISTEMUL METODOLOGIC La nivelul S.C Prodlacta S.A si al unor componente structurale ale acesteia ,se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale. 31

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa, releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza: a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode si tehnici de management la care se apeleaza cotidian este relativ mare.Cele mai frecvente metode utilizate in practica diagnosticarea - este o metoda utilizata de catre manageri ca o componenta a functiei de control-evaluare, realizata individual de catre fiecare conducator si/sau colectiv de diagnosticare, in general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunta cu probleme ; sedinta, desi este metoda cea mai larg raspandita, nu se desfasoara inconformitate cu regulile de organizare statuate de managementul stiintific, in sensul ca durata de desfasurare a sedintelor este uneori prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind incarcata cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte. Cel mai des intalnite tipuri de sedinte sunt cele decizionale, de informare si eterogene. delegarea, se utilizeaza la aproape toate nivelele ierarhice, incepand cu managementul de nivel superior si mediu ; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli. b) Operationalizarea metodologica a acestor sisteme, metode si tehnici de management este, de asemenea, deficitara, in sensul ca nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiaza de un "tratament" metodologic complet, riguros, generator de eficienta. dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei: - tactice 90%) - cu intervale ce nu depasesc decat ocazional 1 an, dar care are influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei. Se remarca ponderea redusa a deciziilor strategice (10%), ceea ce evidentiaza insuficienta orientare previzionala a activitatii managementului de nivel superior, pregatirii evolutiei pe termen lung a dezvoltarii intreprinderii. dupa frecventa adoptarii: - unice (10%) - aleatoare (70%) - periodice (20%) c) Din punct de vedere al calitatii deciziilor: mentionam faptul ca nu se regasesc, partial, o serie de cerinte de rationalitate ce dau consistenta si functionalitate deciziilor adoptate: fundamentarea stiintifica - deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii transmise operativ, cu grad corespunzator de prelucrare si agregare in cantitatea solicitata de decident. A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si tehnici decizionale specifice, functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata; se constata absenta metodelor decizionale, in special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor in conditii de incertitudine: optimista, pesimista, optimalitatii, proportionalitatii, minimizarii regretelor) imputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care detin atributiile, competentele si responsabilitatile necesare: AGA, CA, managerul general, managerii tehnici si managerul economic. 32

integrarea deciziei in ansamblul deciziilor firmei necesita stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate specifice si individuale. oportunitatea deciziei - cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim - atesta ca deciziile adoptate se incadreaza partial in acest parametru. Situatia este favorabila , pentru ca adoptarea majoritatii deciziilor au la baza ratiuni economice si manageriale, ce vizeaza rezolvarea unor probleme majore, complexe; este nefavorabila, deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele "asteptate" de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara intervalului dorit. formularea corespunza toare a deciziei (completitudinea deciziei) reclama posedarea de catre decizia adoptata a unor parametri care sa o faca clara, de inteles.

SUBSISTEMUL DECIZIONAL Componenta a managementului firmei, sistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adaptare ale acestora. Analiza acestui subsistem care va incerca sa surprinda unele disfunctionalitati si atuuri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale - scoate in evidenta urmatoarele: a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea functiilor managementului si la toate functiunile firmei. Dupa functiile managementului incadreaza, 9% sunt decizii de previziune, 25% sunt de organizare, 35% sunt de antrenare, 10% sunt de control-evaluare si 21% se refera la procesul de management in ansamblul sau. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusa a deciziilor de previziune, care sunt de natura sa contureze evolutia viitoare a societatii, cat si absenta deciziilor de coordonare. In ceea ce priveste analiza pe functiuni ale firmei, observam ponderea mare a deciziilor de personal (35%), care sunt majoritare. Celelalte functiuni au o distributie relativ uniforma, dar se afla intr-o disproportie clara fata de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupa o pondere de 10%, ceea ce denota o anumita orientare inovationala a firmei, cu influente pozitive asupra activitatii desfasurate. Acestea s-au facut simtite in preocuparea conducerii societatii de aimbunatati permanent gama de produse /servicii oferite. Deciziile de productie au o pondere de 15% functiunea comerciala si cea financiar-contabila cate 20%. Exista si o serie de decizii ce privesc societatea comerciala in ansamblul sau si care detin o pondere de 20 % din total. b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constata existenta urmatoarelor ponderi a deciziilor: Elementele deciziei sunt prezente doar partial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul si data adoptarii (in special la deciziile Adunarii Generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie intrucat se mentioneaza data sedintei in care au fost adoptate), iar la unele se intalneste si termenul de realizare si responsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei, modalitatile de realizare, locul aplicarii deciziei nu sunt precizate. SUBSISTEMUL INFORMATIONAL 33

Subsistemul informational reprezinta o componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si pe de alta parte fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezinta "dosarul sistemului informational" si cuprinde: 1) Analiza componentelor sistemului informational a) Informatiile vehiculate in sistem Gama de informatii care circula in prezent prin fluxurile si circuitele informationale este foarte variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale. Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul firmei acest lucru nu este inca valorificat la nivelul potentialului sau. Aceasta situatie sustine idea ca, practic, trebuie proiectate toate, sau cea mai mare parte din, documentele informationale in viziunea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat. b) Fluxurile si circuitele informationale "Traseul" parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii informationale), de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. La SC PRODLACTA SA unele dintre acestea sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, cat si la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor interna, se regaseste partial in anumite documente organizatorice. In mod firesc, legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de regulamentul de organizare si functionare. Cum acesta nu exista in forma si cerintele solicitate, logic ca nici referiri la fluxurile si circuitele informationale nu se fac suficient. In acest fel, "intrarea" in posesia unor informatii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzator, atat cantitativ cat si calitativ. c) Procedurile informationale Sunt, de regula, precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunzator si absenta anumitor documente scrise cu referire la sistemul informational fac dificila existenta unor proceduri coerente de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structurale (compartimente si posturi in principal). d) Mijloace de tratare a informatiilor Sunt atat manuale cat si automatizate. in ultima perioada a crescut ponderea aplicatiilor informatice, pe fondul extinderii retelei de calculatoare, situatie ce permite orientarea spre informatizarea mai buna a proceselor de management si executie 2) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a subsistemului informational scoate in evidenta anumite disfunctionalitati, dar si unele atu-uri ale actualului subsistem informational. 34

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC Analiza subsistemului organizatoric urmareste, asa cum este firesc, cele doua mari componente: organizarea procesuala si organizarea structurala. a. Organizarea procesuala in ceea ce priveste organizarea procesuala, semnalam: Lipsa unui sistem categorial de obiective care sa includa obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I si II, obiective specifice si obiective individuale. Insuficienta delimitare si dimensionare a componentelor procesuale care, in mod normal, ar trebui sa contribuie la realizarea lor. Ne referim la functiuni, activitati, atributii si sarcini care sunt, in anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor si sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt solicitate in realizarea obiectivelor specifice si individuale). in contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se acorda o atentie secundara, desi de calitatea sa depinde atat calitatea organizarii structurale, cat si calitatea celorlalte componente manageriale. desi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma ca managementul societatii comerciale are foarte bine conturate cele doua tendinte majore ce marcheaza mecanismele de functionare a firmei, procesele sale de munca: obtinerea de valoare pentru actionari (prezenti si potentiali) si obtinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendinte reclama optimizrea proceselor de munca, orientarea lor spre amplificarea performantelor economice si manageriale ale societatii comerciale. atentia sub nivelul solicitat de actuala conjunctura in care firma actioneaza, acordata unor activitati de mare importanta, precum marketing, conceptie tehnica, previziune, organizare manageriala, resurse umane, bugetare, a caror prezenta activa in economia societatii comerciale este foarte necesara. b. Organizarea structurala necesit evidenierea: componentelor structural organizatorice gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a structurii organizatorice Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice (regulamentul de organizarea i funcionare, organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. Regulamentul de organizare i funcionare a fost revizuit. Cu toate acestea el nu ofer toate elementele necesare unui ROF modern, care s reflecte situaia din cadrul societii ct i s se constituie ntr-un adevrat ghid pentru decizii i aciune a componenilor firmei de pe diferitele nivele ierarhice; Organigrama corespunde numai parial exigenelor metodologice i de coninut impuse de managementul tiinific. Ea este conceput i realizat plecnduse de la tipul de structur organizatoric ierarhic-funcional ce caracterizeaz S.C. PRODLACTA S.A. i cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice. Principalele deficiene constatate sunt: 35

 dimensiuni diferite, chiar dezechilibre, ale ponderilor ierarhice ale managerilor din ealonul superior al managementului: - directorul general - 9; directorul tehnic de producie - 6; directorul tehnic de calitate-7; directorul comercial- 7 ; directorul econpmico-financiar - 4 ; lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor i creterea eficienei i funcionalitii acesteia. Ex : management- strategii, bugetare; subdimensionarea unor compartimente /servicii : marketing, CTC ncadrarea necorespunztoare cu personal care s poat desfura activitile necesare. Ex: PSI existena unor componente organizatorice n care se desfoar activiti de natur diferit. Ex: producie financiar. suprapunerea unor activiti ce se desfoar n compartimente diferite ; subordonare incorect a unor componente organizatorice, cu efecte negative n planul funcionalitii firmei. Fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini - competene - responsabiliti). De remarcat contientizarea de ctre managementul firmei a necesitii de actualizare permanent a fielor de post, lucru care, din pcate, nu a fost transpus i n practic. Pe ansamblul societii, ncadrarea cu personal este nefavorabil. Putem s considerm ca un aspect pozitiv faptul c muncitorii direct productivi sunt dimensionai (ca numr) n unele subdiviziuni organizatorice dup normele de munc, muncitorii indirect productivi dup normative, iar personalul TESA, n funcie de situaiile precedente i de importana i volumul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Exist ns tendina ca acest lucru s nu se mai respecte i considerm c este necesar o analiz detaliat a corespondenei dintre volumul de munc prezent i previzionat i ncadrarea actual cu personal. Structura personalului evideniaz ponderea mare a muncitorilor - 80,5%, personalul TESA deinnd o pondere de 19,5%. n ceea ce privete personalul cu studii superioare, acesta deine o pondere redus (10%). Economitii sunt reprezentai n proporie de 17,95% din totalul personalului cu pregtire superioar, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea competitiv a societii

36

DIRECTOR GENERAL

DIRECTORI ZONALI

MANAGERI

APROVIZI ONARE

PRODUCT IE

VANZARI PUBLICIT ATE

FINANTE CONTABILI TATE

PERSONA L

SEF DEPAR TA MENT CONTR AC -TARE

S E C T I A 1

S E C T I A 2

S E C T I A 3

S E C T I A 4

S E C T I A 5

DEPARTA MENT PUBLICITA TE

M A G A Z I N 1

M A G 37 A Z I N 2

M A G A Z I N 3

SEF DEPAR TA MENT FINAN CIAR

SEF DEPAR TA MENT CONT ABIL

Managerii: rolul lor este de a crea condiii optime pentru buna funcionare a societaii, de a analiza i testa condiiile n situaii de criz economic. Ei sunt responsabili pentru implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare de la nivel strategic, cat i pentru supravegherea i conducerea activitaii manageriale de la un nivel ierarhic inferior. Aprovizionare: acest departament este foarte important pentru c reprezint cheia desfaurrii activitii societaii, unde are loc aprovizionarea cu materii prime. Achiziionarea lor depinde i de anumii factori de calitate, pr, responsabilitate. Producie: acest departament este divizat n 5 secii: - secia 1-se ocup de prepararea branzeturilor si cascavalului - secia 2-se ocup de prepararea produselor lactate proaspete - secia 3-se ocup cu productia laptelui si a untului - secia 4-se ocup de ambalare - secia 5-se ocup cu producia ingheatei. Acest departament este foarte important pentru c aici sunt antrenate resursele umane, factorii de producie, materii prime n scopul obinerii produselor finite. Vnzri: este departamentul n care au loc vnzriile n urma obinerii de produse finite din producie proprie. n prezent produsele Prodlacta sunt comercializate direct sau prin intermediul distribuitorilor regionali. Reteaua proprie de distributie este formata din magazine proprii n cele mai importante orase din judet Brasov, Fagaras, Rupea si Zarnesti, dar si prin intermediul a 43 de chioscuri dotate cu congelatoare import Germania. n chioscuri se vinde preponderent nghetata, dar si produse proaspete. Prodlacta SA distribuie cu ajutorul masinilor frigorifice proprii produsele sale catre asa numitii key account clients (METRO, CORA, XXL, SERGROS, CARREFOUR), dar si partenerilor sai. Trebuie mentionat ca SC Prodlacta SA a ncheiat contracte de parteneriat cu fabricile de pine pentru a desface produsele sale n retelele de distributie a pinii, n special lapte si iaurt, produse ce se adreseaza cu preponderenta claselor sarace ale populatiei. Totodata SC Prodlacta SA are ncheiate contracte cu unitatile militare si reteaua de spitale din Brasov si judetele limitrofe. Pentru clientii din zona Valea Prahovei, Vlcea, Constanta, Bucuresti, Dmbovita SC Prodlacta SA a ncheiat contracte de distributie cu agenti locali / regionali care sunt specializati n distribuirea produselor alimentare (ex: Agroalim Bucuresti). Fata de concurenta care a nfiintat firme specializate pentru distributie (Delaco Distribution SRL, Friesland Romnia SRL, Danonne International SRL) , Prodlacta SA a optat pentru efecuarea distributiei de catre firma mama. Personalul: acest departament are n vedere recrutarea forei de munc de ctre firma are nevoie n producie. Este condus de ctre un ef de personal ce are rolul de a recruta i specializa fora de munc. 38

Financiar-contabil: aici sunt evideniate scriptic i valoric materiile prime i produsele finite obinute n urma procesului de producie. Este format dintr-un birou de finane n care sunt gestionate sursele monetare, respectiv plile i ncasrile societaii. Cellalt compartiment de contabilitate are rolul de a evidenia i nregistra toate micrile, transformrile de active circulante, imobilizate din cadrul societaii.

3.5 ANALIZA SWOT Pricipalele puncte tari si slabe Puncte tari - Interes major al managementuui firmei pentru redresarea economica si reabilitarea manageriala a acesteia - Pozitia de lider pe piata regionala - Societatea ofera o gama diversificata de produse lactate, acoperind o zona de peste 50% din piata locala - Cresterea vanzarilor fata de anul precedent - Societate nu prezinta un grad mare de dependenta fata de un client sau un grup de client Puncte slabe - Dependenta de producatorii particulari - Gradul de uzura relative mare al activelor utilizate - Existenta unor spatii neutilizate - Materia prima (laptele) variaza in functie de anotimp - Activitatea investitionala este relativ redusa Principalele oportunitati si amenintari - Analiza mediului concurential al S.C Prodlacta S.A permite evidentierea celor mai importante amenintari si oportunitati oferite de mediul zonal, national si international. Oportunitati: - Existenta unei forte de munca cu pregatire superioara - Posibilitatea atragerii de pe piata locala a fortei de munca, de tineri - absolventi din nvatamntul superior ct si posibilitatea perfectionarii continue a personalului existent - Piata cu potential ridicat - Posibilitati de promovare a produselor proprii (trguri, simpozioane) - Gasirea unor surse de aprovizionare cu materii mai ieftine - Aparitia unui curent de modernizare a managementului n societatea 39

romneasca Legislatie ce faciliteaza ntr-o masura mult mai mare dect n trecut o stimulare a activitatii economice din industria alimentara, fapt ce va atrage investitori strategici asupra mediului economic romnesc. Proiecte finantate de Uniunea Europeana pentru dezvoltarea zonelor rurale, Accesul relativ facil la tehnologia informationala moderna

Amenintari - costul n crestere al laptelui materie prima - Posibilitatea de migrare a personalului specializat catre societati xoncurente - Aparitia si dezvoltarea unei concurente autonome puternice pe segmentul de piata pe care opereaza SC Prodlacta SA. - nasprirea legislatiei de protectie a mediului, ce pune sub semnul ntrebarii - existenta n viitor a sectoarelor calde ale societatii - Practicarea unei concurente neloiale de catre marea parte a importatorilor - Dobnzile ridicate si perioadele de gratie reduse pentru creditele - investitionale - dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea firmei si - necesarul de personal, datorita evolutiei fluctuante a economiei si mediului social - Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestata prin frecvente schimbari ale reglementarilor - Manifestarea unor fenomene de birocratie si coruptie, care genereaza un mediu de afaceri neprietenos, ndepartnd investitorii importanti - ntrzierea relansarii economice, care a generat bugete de austeritate,reducnd aproape la zero posibilitatile de finantare a investitiilor - Cresterea agresivitatii concurentei, prin aparitia de firme cu capital strain care si ndrepta atentia spre producatorii autohtoni. - "Pretul" ridicat al finantarilor internationale n Romnia. 3.6. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor n primul rnd se constat existena unui proces de intelectualizare a posturilor reducndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere i cea de execuie, dintre munca de concepie i cea operaional. S-a constatat c un grad prea mare de specializare a personalului determin scderea productivitii. n unele ntreprinderi din ri dezvoltate se acioneaz pentru asigurarea de posturi ce ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate cu caracter complementar sau convergent. n orice ntreprindere competitiv pe plan internaional i desfoar activitatea compartimente puternice de cercetare-dezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, inginerie i psihologie. Referitor la relaiile ierarhice, dei i menin rolul determinant n totalitatea relaiilor, maniera de exercitare este mai puin imperativ. Compartimentul de cercetare se preocup n proporie de 20% de realizarea cercetrii nelegate direct de profilul firmei. Cauza acestei abordri aparent surprinztoare, rezid n constatarea c diversificarea cercetrii n funcie de 40

nclinaiile personalului determin frecvent obinerea unor rezultate spectaculoase n alte domenii dect cel de baz. O tendin care se va intensifica n viitor, este amplificarea dimensiunii informaionale a organizrii structurale. Dup unii specialiti exist chiar o anumit corelaie ntre capacitatea unei ntreprinderi de a consuma informaie i nivelul productivitii din acea firm. Pe planul ntregii structuri de conducere se evideniaz o tendin major de amplificare a flexibilitii.

Bibliografie
1. Organizarea activitilor unitilor de alimentaie public i hotelier : Manual pentru licee economice, profilul alimentaie public, clasa a IX a Coman Gheorghe (ing.)/ Bujoreanu Gheorghe, Ed.Editura Didactica i Pedagogic, Bucureti, 1985. 2. Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999. 3. Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, pag. 109. 4. Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, pag. 134. 5. R. Doag, Categoria de funciune a ntreprinderii n teoria i practica organizrii, Revista Economic nr. 5/1976 6. Alimentaie Catering Stnescu D., Editura Oscar Print, Bucureti 1988. 7. Managementul n turism sevicii Conf. univ. dr. Puiu Nistoreanu

41

42