Projecto Balanced Scorecard

Nuno Guerra e Rui Cortez

03-04-2003

Balanced Scorecard

Capitulo 1 Origem BSC Captulo 2 Componentes do BSC

Misso Valores Viso Estratgia

Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level

Captulo 3 As Perspectivas
Financeira Cliente Interna Aprendizagem e Crescimento

Captulo 4 Implementao do BSC

As 6 Fases

Captulo 5 Ferramenta Dialog Strategy

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CAPTULO 1

Origem do Balanced Scorecard

Desenvolvido em 1990 por Robert Kaplan e David Norton, no Criado para resolver problemas de avaliao de desempenho. Capaz de ajudar na implementao de novas estratgias nas Tornou-se numa ferramenta de gesto e de estratgia de sucesso. Considerada pela Havard Business Review como sendo uma das

Instituto Norton Nolan dos EU.

organizaes e na criao de valor para o cliente.

descobertas mais importante do mundo dos negcios dos ltimos 75 anos.

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CAPTULO 2 Componentes do Balanced Scorecard

MISSO A razo da existncia da organizao. Factor crtico de sucesso do Balanced Scorecard. Inspirar a mudana no seio da organizao, estimula-la a desenvolver-se para um crescimento positivo. Definida a longo prazo, para durar 100 anos ou mais. Entendida facilmente e conhecida de forma clara, transparente e entendida por todos. Desempenha um papel de estrela guia para o futuro.
Exempo: CGD- Orientar para os clientes a actividade do grupo CGD e reforar a sua posio enquanto referncia do sistema financeiro nacional.

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CAPTULO 2 Componentes do Balanced Scorecard

VALORES Comportamento e maneira de ser e de estar no mercado. Aquilo em que se acredita dentro da organizao. Faz a diferena entre o mercado e dando fora competitiva. Guia de comportamento no dia a dia dos colaboradores. Definida a longo prazo, para durar 100 anos ou mais.
Exempos: Acreditar em elevados padres ticos. Acreditar nas melhores relaes de trabalho entre colaboradores, clientes, fornecedores, agentes, credores e comunidade. Acreditar no melhor ambiente de trabalho entre os colaboradores e na oportunidade de crescerem e aprenderem.

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CAPTULO 2 Componentes do Balanced Scorecard VISO Espelha o desejo da organizao em termos futuros (5-10 anos). Guiar, controlar e desafiar a organizao inteira a envolver-se num objectivo comum. Juntamente com a misso e valores, definem-se metas a atingir no futuro, traduzidas em objectivos e estratgias.

Concisa. Consistente. Verificvel. Vivel. Criar um sentimento colectivo de paixo.

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CAPTULO 2 Componentes do Balanced Scorecard

ESTRATGIA
As actividades em que a organizao opta por ser excelente.

Onde estamos? (Anlise Estratgica)

a conjuntura econmica, social, poltica, ecolgica e tecnolgica, a nvel do ambiente geral e a nvel do ambiente da tarefa, os fornecedores, os clientes, os competidores e as entidades reguladoras.

Onde pretendemos chegar? (Definio Estratgica)

precisar o futuro desejado para a organizao. providenciar um bom mecanismo defensivo contra ameaas futuras e previsveis e a capacidade de explorar as oportunidades potenciais

Como chegar l? (Implementao Estratgica)

traduzi-las em planos de aco.

O desenvolvimento do BSC baseia-se na premissa de estratgia como hiptese. O BSC possibilita a descrio das hipteses estratgicas como um conjunto de relaes de causa e efeito, e sujeito a testes.

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Componentes do Balanced Scorecard Estratgia

Anlise
2. Desenvolver a Estratgia

1. Identificar desafios e Oportunidades

6. Manter o Compromisso

FrameWork de uma Estratgia Eficiente

5. Relatar e Comunicar 3. Construir os Indicadores

Implementa

Alinhar e Implementar os Projectos

Definio
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SOGRUPO SI CGD (Case Study) Componentes do Balanced Scorecard

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SOGRUPO SI CGD (Case Study) Componentes do Balanced Scorecard

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CAPTULO 3 Quatro Perspectivas Viso e Estratgia

Como que podemos cuidar dos interesses dos accionistas?

Balanced Scorecard

Financeira Processos Internos Cliente

Como que os clientes nos vem? Como que nos podemos distinguir?

Aprendizagem e Crescimento
Podemos continuar a aperfeioarnos e a criar valor?

Click to edit Master text s Second level Objectivos Third level Fourth level Indicadores Fifth level
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CAPTULO 3 Quatro Perspectivas Viso e Estratgia

Como que podemos cuidar dos interesses dos accionistas?

Balanced Scorecard

Financeira Processos Internos Cliente

Como que os clientes nos vem? Como que nos podemos distinguir?

Aprendizagem e Crescimento
Podemos continuar a aperfeioarnos e a criar valor?

Click to edit Master text s Second level Objectivos Third level Fourth level Indicadores Fifth level
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CAPTULO 3 Quatro Perspectivas

Permitem fazer um balano entre:

Indicadores Externos (Clientes; Accionistas).

Objectivos a curto prazo.

Indicadores Internos relativos a processos, aprendizagem e crescimento.

Resultados dos esforos desenvolvidos no passado, quantificveis e objectivos.

Objectivos a longo prazo.

Indutores dos resultados (performance drivers) futuros, mais subjectivos.

Resultados desejados.

Indutores desses resultados.

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CAPTULO 3 Perspectiva Financeira

Relecte os resultados financeiros das escolhas estratgicas feitas pelas outras perspectivas. Estabelece objectivos e regras a serem tomadas a longo prazo para as outras perspectivas. Avalia as consequncias econmicas das aces desenvolvidas. Os indicadores permitem avaliar o sucesso da estratgia definida e se esto a contribuir para as melhorias do seu desempenho financeiro. Os objectivos e indicadores das outras trs perspectivas devem-se focalizar nos objectivos financeiros. Objectivo vital: Conseguir excelentes retornos dos capitais investidos Indicadores: Retorno Investimento; Proveitos; Resultados; Custos; Solvabilidade; Produtividade; Vendas; Rendimento per capita; Tx Crescimento das Vendas...

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CAPTULO 3 Perspectiva do Cliente O corao do Scorecard

Quantificar os valores que satisfaam as exigncias dos clientes. Todos os processos internos e desenvolvimento de esforos da organizao devem ser guiados por essa perspectiva.

Objectivos: Aumentar e assegurar a lealdade do cliente Desenvolver uma imagem clara do que o produto significa para o cliente. Ter em conta outros valores: Qualidade; Preo; Funcionalidade; Prazos; Imagem; Relao da Organizao/Cliente. (Factores determinantes para a satisfao dos clientes) Indicadores: Quota de mercado; Tx. Reteno do cliente; Nivel Satisfao; Mais valia do cliente; % Crescimento das vendas...

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CAPTULO 3 Perspectiva Interna

Os processos devem centrar-se nos processos de maior impacto na satisfao dos clientes (Durao do ciclo operacional; a qualidade; as capacidades dos trabalhadores; a produtividade). Definir processos que destaquem a organizao na liderana do mercado. Definir processos novos orientados satisfao do cliente.
Processo de Inovao Processo Operacional
Servio PsVenda

Identifica Identificao Criao do Satisfa Produo Entrega dos Servio o o do Produto / Produtos/ Produtos/ ao Mercado Servio Servios Servios Cliente das Necessida Do des Ex. Indicadores: Tempo de desenvolvimento; Qtd de dos introduzidos; Peso das vendas de novos produtos... novos produtos Cliente Clientes

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CAPTULO 3 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Envolvimento de um processo contnuo de aprendizagem e aperfeioamento de cada aspecto da organizao. Melhoramento das capacidades da organizao. Os objectivos desta perspectiva so os indutores para alcanar excelentes resultados nas primeiras 3 perspectivas Investimento das infra-estruturas (pessoas, sistemas e procedimentos). Investir na reciclagem e requalificao dos colaboradores, na melhoria dos SI e alinhar os procedimentos e as rotinas da organizao com esses objectivos.

Motivao, requalifica Capacidade dos colaboradores Satisfao e alinhamento Reteno Produtividade Capacidade dos SI de objectivos

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CAPTULO 3

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