La gerencia y el equipo Contenidos Temticos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Gerencia y equipo.

Expectativas Motivar a la gente desmotivada El Feedback a los colaboradores Por qu falla un equipo de trabajo? Saber escuchar es saber generar un buen ambiente laboral Generando pro actividad Inteligencia emocional y relaciones profesionales Autovaloracin de la inteligencia emocional 1. La gerencia y el equipo. El caso "Laboratorios Clotet" Fundados por el mdico Mximo Clotet para comercializar el producto Las pastillas del Dr. Clotet. Mximo Clotet ejerci la profesin de medicina general durante veinte aos, etapa que culmin con la creacin de los laboratorios. Ha sido director general de estos laboratorios durante veinticinco aos. Mximo Clotet es padre de Julio. Julio Clotet, actual consejero delegado de los laboratorios estudi la carrera de farmacia licencindose y posteriormente doctorndose cum Laude. Prximo a la jubilacin y previendo la continuidad de los laboratorios, Mximo Clotet decidi buscar un gerente, para que conjuntamente con su hijo Julio dirigieran la empresa. As fue como se contrat a Juan Aguilar como gerente de los Laboratorios Clotet. Juan Aguilar es mdico, est casado y tiene tres hijos, Juan, Antonio y Carmen. Todos ellos estn estudiando en diversas facultades universitarias. Su esposa, Irene Crespo es una mdico reconocida en el campo de la ginecologa. Atiende consulta en tres clnicas privadas. Juan Aguilar tiene una secretaria, Ivone Riviere, que comparte con Julio Clotet. Ivone inici sus andaduras en los laboratorios como contable. De la direccin general dependen seis directores de rea, a saber: Luisa Sandoval, diplomada en ciencias empresariales, es la responsable de la actividad econmica financiera de la empresa. Enrique Pallars, est a cargo de la direccin de marketing. Es licenciado en Ciencias Econmicas. Jaime Ramilans,

diplomado en Relaciones Laborales, es el responsable del departamento de personal de los laboratorios. Agustn Semprn, responsable del rea de sistemas de informacin. Est acabando la ingeniera superior de informtica Mari Carmen Arozamena es Licenciada en Bioqumica y Farmacia y dirige el rea de investigacin y desarrollo. Francisco Crespo Licenciado en Ciencias Qumicas dirige la produccin de los laboratorios. Veamos a continuacin algunas de sus historias: Ivone Riviere ha sido trasladada de funciones y departamentos tres veces en los ltimos cinco aos. Ninguno de los cambios signific un ascenso, aunque as se lo hayan querido vender. Con el paso del tiempo, Ivone ha ido cayendo en una apata y en un desnimo imposible de ocultar. Sus compaeras hacen comentarios a sus espaldas. Esta maana, por casualidad, Luisa, la encontr llorando en el cuarto de bao. Durante diez minutos despotric contra la empresa y sus jefes, llena de rabia y desesperacin. -Por qu no lo dejas? -le pregunt Luisa, intentando trasmitirle un aliento de esperanza-. Te buscas otra empresa y empiezas una nueva etapa... --No puedo le respondi-. Tengo construida mi vida en torno a estos ingresos. Estoy atrapada... Que hagan conmigo lo que quieran... mientras no me echen. Enrique Pallars director de Marketing de los Laboratorios Clotet, profesional serio y competente, comprometido con sus responsabilidades, presenta al gerente Juan Aguilar el plan estratgico de los laboratorios para el ao siguiente. Ha dedicado muchas horas a prepararlo. Despus de discutirlo, el Sr Aguilar le demanda una serie de ajustes y correcciones. Hechas stas, segn las instrucciones recibidas, presenta un nuevo plan, el Plan 2. En esta ocasin las cosas se ven de manera totalmente diferente, ya que se juzga, todo l, demasiado prudente. Enrique discute, convencido, sus puntos de vista, pero sus ideas no prosperan, por lo que tiene que acatar una reconversin del proyecto. Nuevamente trabaja con empeo y prepara el Plan 3, ms atrevido y ante el que no se siente tan seguro, pero que supone, esta vez, conciliar todas las ideas. Ha presentado un

plan exageradamente optimista que no encaja para nada con la poltica general que en ese momento se quiere establecer para el ao siguiente. Juan Aguilar sugiere volver al Plan 2 modificado. Se suceden los planes 4, 5 y 6.

Paulatinamente, Enrique se va sintiendo menos dueo de su responsabilidad y apenas un ejecutor que va poniendo sobre el papel lo que le van marcando... Va perdiendo la sensacin de implicacin, coherencia y compromiso. Al final, es Juan Aguilar quien acaba, prcticamente, dictndole el Plan Final Definitivo (el nmero 9)), que no anda demasiado lejos, ms bien resulta casi idntico, de los Planes 1 y 2. El ejecutivo da por cerrado el asunto sintiendo que moralmente aquello es ajeno a su compromiso de responsabilidad y que intentar hacer todo lo que pueda. Para Agustn Semprn, responsable del rea de sistemas de la informacin no es slo que apenas le queden seis meses para estructurar toda la conversin informtica de la compaa al nuevo Sistema SAP y el trabajo parece que est estancado... Hay algo ms que acenta su preocupacin. Desde hace casi un mes no despacha con el gerente, Juan Aguilar; ste anula, de improviso, las citas programadas y casi parece ignorarlo cuando se cruzan por los pasillos. Algo est pasando... Cree leerlo, incluso, en los ojos de su secretaria, Ivone, siempre tan bien informada, pero no se atreve a preguntarle. Ayer fue a verlo Jaime Ramilans., jefe de personal, para hablar de temas poco urgentes. En realidad, qu quera? No discutieron sobre nada importante y, sin embargo, al irse, ste le pregunt: Cmo vas? Ests contento? Qu significaban aquellas preguntas? A cuento de qu se las formulaba? No poda ser slo su imaginacin... Su olfato pocas veces le ha fallado. Algo est pasando y ese algo puede tener que ver con l y con su puesto. Hoy por fin, ha tenido una reunin con el gerente. Pareca ms fro que de costumbre. No le ha preguntado siquiera del SAP. Juan ha buscado en su mirada alguna pista, pero pareca la misma de siempre. Lo peor es que no le ha dicho nada... Ni bueno, ni malo... Algo est pasando... algo est pasando... Pero qu? O tal vez no?

Francisco Crespo, licenciado en bioqumica, es el director de produccin y podra definirse, sin paliativos, como un triunfador. Sin duda, a sus sesenta y tres aos poda considerarse, legtimamente, un ganador. Percibe unos ingresos

envidiables. Amigos, relaciones y contactos importantes. Tiene a su alcance todo lo que puede desear. A lo largo del tiempo, haba sabido invertir bien sus ahorros y hoy stos le reportan casi tanto como la retribucin anual que recibe. Podra dejarlo todo, si quisiera, maana mismo, sin embargo para l su trabajo lo es todo. Francisco es un hombre duro, fro, sereno. Ha aprendido a minimizar, hasta convertir en pequeas ancdotas, las renuncias que ha debido aceptar para alcanzar su posicin actual. Su matrimonio funciona mal, y para quin no?, se dice. Sus hijos ven en l, ms un superior lejano, que un padre o amigo. No hay quien entienda a los jvenes de hoy, dice. Pero hace unos das todo cambi, bruscamente, para nuestro amigo. Jaime Ramilans lo encontr, hundido y tembloroso, sentado en una esquina de la cafetera que hay al lado de los laboratorios. Aunque nunca haba sido santo de su devocin, se le acerc, con el afn de transmitirle su apoyo y solidaridad. Qu te pasa?, Una mirada frgil y desconsolada. La semana pasada le dictaminaron a mi mujer cncer de mama y hoy Aguilar me ha dicho que habra de empezar a pensar en la prejubilacin... Qu inmensa paradoja que me caiga todo encima a la vez! No te parece? Mira, recuerda por una parte, que los tratamientos para superar el cncer, hoy en da estn muy avanzados, y por otra, piensa que hay cosas que nos pueden dar fuerza, piensa que la fe puede mover montaas, le insisti Ramilans, afrrate a ellas... T crees que puedo creer en algo?, respondi. Hace ya tiempo que borr de mi vida estas palabras por innecesarias... A qu quieres que me agarre ahora? Cuando el gerente de Laboratorios Clotet, Juan Aguilar, exig a Jaime Ramilans preparar un nuevo sistema retributivo basado unicamente en estimular la calidad, ste saba que esa orden entraaba un grave peligro. El modelo no ofreca estmulos suficientes y, adems, dejaba una puerta abierta para otras iniciativas del comit de empresa.

Jaime ofreci toda clase de argumentos y razonamientos a su director general, advirtindole de los riesgos que encerraba la modificacin. Como ste se mantuvo firme en su idea, elabor, con mucha habilidad, una propuesta intermedia que preservaba el espritu de las intenciones de Juan Aguilar y las adaptaba a un ms hbil rendimiento. El superior no se sinti para nada interesado en la alternativa de su colaborador e insisti con tenacidad en que se cumplieran estrictamente sus instrucciones. As lo acept, preocupado pero disciplinado, el Sr Ramilans, jefe de personal Nada de lo que meses despus aconteci result ser distinto de los pronsticos de Jaime. A pesar del empeo que aplic en conseguir hacer pasar el cambio de sistema, en los laboratorios se complicaron las relaciones laborales. Hace unos das le han anunciado a Jaime Ramilans la nueva incorporacin de un director de recursos humanos ya que la empresa por su volumen lo necesita y adems se ocupar de mantener un buen clima laboral.y claro est, Jaime depender de l. Para Jaime, la noticia ha representado un duro golpe. A Luisa Sandoval, directora econmico financiera de los laboratorios. le espera un da duro y, adems, no se encuentra muy animada. No ha pegado ojo en toda la noche; quiz le sent mal la interminable cena con los directivos extranjeros, o tal vez fue la posterior bronca con su marido (Dice que no hablamos nunca y no se le ocurre mejor momento para hacerlo que a las dos de la madrugada... y a voces...). Lo cierto es que, ahora, camino del trabajo, la cabeza le da vueltas, y tiene la boca pastosa. Suena el mvil. Tan pronto y ya le est llamando su gerente, Juan Aguilar. Luisa, a qu hora puedo verla?, dice una voz entusiasta al otro lado de la lnea. Cuando usted quiera, le responde, estoy en camino Anoche estuve pensando y me parece que hay que rectificar algunas cifras de sus presupuestos Dese prisa, que tenemos mucho que corregir... Y no olvide traer el reporting de ventas... Cundo descansar este pelma?, piensa para s.

La jornada no ha transcurrido mucho mejor. El jefe le ha cambiado todos los nmeros, que ahora tendr que rehacer ( Cundo lo hago?, se pregunta), La cabeza le estalla; su marido la ha llamado para persistir en los reproches y su abogado le ha anticipado la mala noticia de que ha perdido el recurso que la empresa haba interpuesto a Hacienda. Est de un humor de perros. Se va a comer. Al regresar al despacho, tiene el firme propsito de comenzar a rectificar los presupuestos. Vana ilusin; los ordenadores se han estropeado y no se sabe cundo volvern a funcionar. Tendr que hacerlo ms tarde, desde su casa. Hoy no quiere permanecer mucho tiempo en la oficina: ha quedado para jugar su partido semanal de paddel con las amigas.. Uno de los pocos buenos ratos que le quedan. A las seis y media empieza a recoger todos los papeles que estn desparramados sobre su mesa. Apenas tiene tres cuartos de hora para llegar al club. Su jefe la llama para preguntarle por las correcciones del presupuesto. Le garantiza que pasado maana las tendr. Sale a la calle, debe darse prisa. Cuando por la noche regrese a casa todava deber ocuparse de los presupuestos. Se ha comprometido a rehacerlos, y maana tiene que estar en una reunin antes de las nueve... Mari Carmen Arozamena es licenciada en bioquimica y farmacia, y desde hace tres aos, directora del rea de I+D de Laboratorios Clotet. Su carga de trabajo resulta abrumadora, sobre todo en los ltimos tiempos Ni siquiera permaneciendo habitualmente en el despacho hasta muy tarde, puede abarcar todas sus obligaciones. Por las noches, le cuesta conciliar el sueo incluso doblando la dosis del somnfero que le prescribieron hace seis meses. Ahora est sentada en su despacho. Dentro de media hora se ha de reunir con Juan Aguilar y Julio Clotet para presentarles el resultado de una investigacin previa de un nuevo producto para el tratamiento del cncer. La reunin es tan importante que se ha apuntado a ella Mximo Clotet. Si les convence se iniciar el proceso de investigacin de este nuevo frmaco y la inversin es importante. Se

trata de tres millones de euros. Todo debe salir a la perfeccin Se lo que me juego, no puedo fallar. -se ha dicho-. El telfono no para de sonar con mil y una llamadas, a cul ms urgente. Todo debe salir a la perfeccin... Nota que sus manos se humedecen de sudor. Un pual le oprime el estmago. Los latidos de su corazn se aceleran; escucha su zumbido. Tiene la boca seca y ganas de llorar. Querra salir corriendo... Todo debe salir a la perfeccin... Mientras se dirige a la sala de reuniones donde le esperan Mximo y Julio Clotet junto con Juan Aguilar, nota que le tiemblan las piernas. Juan Aguilar cuando no est de viaje acostumbra a llegar al despacho a las 7:30 de la maana, abandonndolo ms tarde de las 20:00 horas. Come en una hora y media aproximadamente cuando se toma un respiro. Juan, aunque sea el gerente de los laboratorios, cargo que le reporta unos interesantes ingresos econmicos, siente en su interior una frustracin al no ejercer la profesin por la que dedic siete aos de estudio y posteriores diez aos como mdico de cabecera en un ambulatorio. Fue precisamente su ambicin que le llev a estudiar un MBA de Direccin para dedicarse a la empresa. Los casos clnicos que su esposa Irene le comenta por las noches le provocan sentimientos de frustracin y a la vez de una especie de fracaso al no haber continuado en el ejercicio de la profesin. El dinero no lo es todo, sin embargo l tom este camino. Anlisis del caso Desde el punto de vista gerencial como ve usted este caso? Dnde pueden estar los puntos flacos de la gestin? Qu actitud cree usted que tendra que tomar el gerente de la empresa? Los mandos intermedios que dependen de la gerencia cree usted que estn motivados? Cmo puede estar la autoestima de Ivon Riviere y de Enrique Pallars? Cree que la preocupacin por el futuro de su puesto de trabajo, que presentan tanto Agustn Semprn como Jaime Ramilans, poda haberse evitado. Cree usted que M Carmen Arozamenna tiene la autoestima alta o baja? Porqu?

Francisco Crespo ha de ser jubilado en este momento? Cree usted que Juan Aguilar tiene falta de empata con sus colaboradores? Atribuye a una posible insatisfaccin vocacional de Juan Aguilar este carcter? Si ejerciese la medicina, cree usted que actuara igual? volver al ndice 2. La gerencia y el equipo. Introduccin Este curso condensado que trata de la gerencia y el equipo, del plan gerencial, del cambio, de cmo converger hacia el cliente, de la resolucin de los problemas gerenciales y de una aproximacin al rea comercial, es una base para iniciar un largo recorrido en la prctica de la planificacin gerencial, sin olvidar que se ha de ir actualizando constantemente esta formacin ya que entendemos que alguien que aspira a un puesto gerencial o ya lo representa, ha de estar suficientemente motivado como para poner al da sus conocimientos

La gerencia El gerente que adquiere su experiencia en el devenir cotidiano, aprende intuitivamente como actuar y acostumbra a desconfiar de quien pretende ensearle como hacerlo mejor. Sin embargo, la prctica y la teora tienen que ir acompaadas. Una teora que no se apoye en la prctica es una vana especulacin sin fundamento, mientras que una prctica que no aplique las experiencias que la teora ha investigado y acumulado, se expone a repetir los mismos errores. Independientemente del rea de donde provenga, usted ha de conocer y comprender qu hacen en realidad los gerentes.

El conocimiento del gerente Bastantes gerentes creen que usarn las mismas habilidades que usaban como mandos intermedios, excepto que debern aplicar dichas habilidades en proyectos ms desafiantes. En realidad las habilidades que llevan al xito como mando intermedio son marcadamente distintas a las que se necesitan para la gerencia.

Las habilidades que aporta a su nuevo cargo continuarn siendo valiosas durante toda su profesin. Sin embargo, como gerente su xito tambin depender de un conjunto de habilidades distintas, especialmente habilidades relacionadas con las personas.

El poder del gerente Como gerente, el nivel de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes, su cargo dentro de la jerarqua de la compaa, control sobre presupuestos, dotacin de personal, mayor jerarqua dentro de la compaa, mayor acceso a recursos organizativos importantes, etc y sus caractersticas personales ( experiencia, comprensin, esfuerzo, confiabilidad y carisma) Si bien gran parte de su poder gerencial puede derivar de las actividades diarias que realiza y su ubicacin dentro de la empresa, son sus atributos personales los que ms determinaran los resultados en el puesto. En realidad los gerentes s poseen poder, pero ste no garantiza que tenga influencia. El poder es el potencial de una persona o grupo para influir a otra persona o grupo y la influencia es el ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y valores de una persona o grupo. Como gerente debe usar las herramientas del poder, autoridad, jerarqua y acceso, para influir a los dems.

La libertad del gerente Muchos nuevos gerentes creen que tendrn mucha ms libertad de tomar decisiones y adoptar medidas de la que tenan como mandos intermedios y algunos tambin presumen que tendrn ms tiempo libre que antes porque tendrn colaboradores directos que se ocuparn de la mayora del trabajo que debe hacerse. En realidad los gerentes poseen mucho menos tiempo libre para actuar como les parezca de lo que se esperaban porque necesitan la colaboracin de otras personas para realizar el trabajo ( Mandos intermedios, colaboradores directos y otras personas dentro de la compaa y tambin clientes, proveedores,

competencia y otras personas externas a la empresa) Por lo tanto, los gerentes dependen de una red de otras personas para lograr sus objetivos. Deben invertir tiempo en desarrollar y mantener sta red.

Los sentimientos del gerente Puede parecer que numerosos gerentes dominan su cargo y su apariencia externa puede ser convincente, incluso intimidante para sus colaboradores directos y en realidad los gerentes son humanos. Incluso los ms seguros tienen sus

momentos de frustracin y sentimientos de incertidumbre. Puede sentir limitaciones, Inseguridad acerca de su capacidad para manejar el trabajo, estres por dirigir a otros, Desalentados cuando los colaboradores directos no siguen sus directivas, por toda la "politiquera" que deben llevar a cabo para aumentar la influencia y hacer que se realice el trabajo. A pesar de ello en bastantes ocasiones los gerentes se sienten emocionados, competentes y satisfechos con su trabajo.

Mejorar la funcin de gerente En realidad no se puede aprender todo mediante la capacitacin. El mejor maestro ser la experiencia prctica que acumule cuando realmente comience a desempear su nueva funcin. Al asumir las nuevas experiencias adecuadas y aprender de ellas podr usar sus propios conocimientos para mejorar su desempeo y aumentar su confianza. Para aprender de sus experiencias prcticas necesita analizar qu aspectos funcionan bien, cules mal y qu cambiara la prxima vez que se enfrente a un reto similar, como puede perfeccionar su comportamiento para lograr la mayora de los resultados que desea y tambin como identificar los problemas clave en las distintas situaciones a las que se enfrenta como gerente con el fin de recibir la leccin para nuevas experiencias . volver al ndice 3. Gerencia y equipo. Expectativas

Como gerente, su nuevo rol profesional se transformar de mando intermedio a responsable mximo. Esto significa que mira la gestin de la empresa desde una perspectiva mas amplia. Cuando se convierte en gerente, inicia su funcin con sus propias expectativas de lo que implica el nuevo trabajo. Adems, las distintas personas con las que trabajar: sus colaboradores directos y los mandos intermedios poseen sus propias expectativas acerca de la funcin que usted desempear y algunas de las expectativas de dichas personas pueden resultar conflictivas con las suyas.

Las expectativas propias Los nuevos gerentes tienden a concentrarse al principio en los derechos y privilegios gerenciales, no en sus deberes. Esperan realizar las tareas gerenciales tal como las hacan anteriormente, sin ayuda de otros; slo que ahora poseen ms poder, control y responsabilidad de los que posean como mandos intermedios. Perciben sus responsabilidades principales como tomar decisiones, contratar y despedir colaboradores directos, dar ideas innovadoras, planificar, etc. Lo que a menudo no comprenden los nuevos gerentes es que para lograr esos objetivos ahora dependern de otras personas. Construir redes y relaciones, es decir, los "desafos relacionados con las personas" (tales como solucin de conflictos y polticas de relaciones) conformarn en realidad gran parte del trabajo. Las expectativas de los colaboradores Los mandos intermedios perciben la funcin de su gerente en trminos muy distintos. Desde su punto de vista, el trabajo del gerente comprende organizar y dirigir los objetivos estratgicos del grupo, apoyar a los colaboradores directos, ofreciendo orientacin y recursos, generar las condiciones que ayudarn a los colaboradores directos a lograr el xito,, solucionar problemas y responder preguntas en forma clara y concreta y representar a la empresa frente a los dems dentro y fuera.

Al mismo tiempo su punto de vista tiende a verse enormemente influido por sus propios intereses: Esperan que su gerente sirva a sus propias necesidades y preocupaciones, primero y ante todo. Cuando las expectativas no coinciden Una cosa es comprender todas las expectativas a veces conflictivas pero es importante saber cmo se concilian. La experiencia obtenida con el esfuerzo, ayuda a conciliar. Con el tiempo, es posible que el gerente adopte expectativas ms realistas a medida que encuentra los lmites reales de su poder y control, enfrenta conflictos y dilemas inevitables, y tambin interacta con sus colaboradores directos y mandos intermedios, aclarando los malentendidos. Debido a que los colaboradores directos poseen presencia fsica ms cercana, los gerentes tienden a conciliar las expectativas con ellos primero. Luego, debido a la relacin de poder, los nuevos gerentes en general resuelven los puntos de vista conflictivos con sus mandos intermedios. El fracaso del gerente en sus relaciones con los colaboradores Cules son los motivos ms destacados? 1. No saberse colocar en el sitio del otro. Somos capaces de colocarnos en el lugar de la otra persona, para poder valorar sus puntos de vista? 2. No saber escuchar. Presentamos una escucha activa en la que tenemos activados todos los sentidos para poder entender entre lneas? 3. Tener la autoestima bajo mnimos. Nos sentimos valorados ante nuestros colaboradores por lo que somos, sin tener en cuenta el cargo que representamos? 4. Escaso conocimiento de uno mismo. Sabemos de antemano cmo sern nuestras reacciones? Tenemos conocimiento de nuestra forma de ser? Tenemos una ligera idea de cmo nos ven nuestros colaboradores? 5. Ser prepotente. Sabemos qu es la prepotencia, aplicada al trato diario con las personas que dependen de nosotros? 6. Sobrevalorar los propios puntos fuertes e ignorar los dbiles. Sabramos enumerar cinco puntos fuertes y cinco dbiles?

7. No asumir la responsabilidad sobre errores de los colaboradores. Cuando alguno de nuestros colaboradores toma una decisin equivocada, asumimos la responsabilidad de las consecuencias? 8. No comunicar. Sabemos utilizar correctamente la comunicacin ascendente y descendente? Qu entendemos por comunicacin? 9. No reforzar las actitudes de los colaboradores. Reforzamos las actitudes de los colaboradores ante su proceder correcto y realizamos las correspondientes acciones para modificar el incorrecto? 10. Falta de necesidad de aprender. Qu hacemos para estar al da en formacin e informacin? 11. Ambicin excesiva. Colocamos nuestras metas por encima de nuestras posibilidades? 12. Inteligencia emocional poco desarrollada. Conocemos nuestras emociones y tenemos control de ellas? Estamos suficientemente automotivados? Cmo aplicamos la empata? Y las habilidades sociales cmo se nos dan? 13. Falta de honestidad y tica personal. Tenemos una tica personal como punto de partida de nuestras actuaciones? Podramos buscar el contrapeso de estos trece puntos negativos en las siete reglas para el xito de los negocios extrada por Hendricks y Ludeman de entrevistas con lderes empresariales del ms alto nivel de todo el mundo. 1. Escuchar atentamente, yendo al origen, sin ideas preconcebidas y destinando un tiempo a los dems para una comunicacin directa. 2. Planificar los asuntos y el tiempo, realizando primero lo que menos guste. En esta planificacin se ha de prever un tiempo para dedicarlo exclusivamente a los colaboradores. 3. Cortar de raiz los rumores, no hablando mal de los dems y evitando intervenir en conflictos ajenos. 4. Respetar compromisos, cumpliendo lo prometido y haciendo que los dems tambin lo cumplan. 5. Asumir responsabilidad propia y exigir que cada uno asuma la suya

6. Decir siempre la verdad, no ocultando nada que no sea absolutamente imprescindible ocultar. 7. Desarrollar el pensamiento creativo, dedicando cada da un tiempo a la conexin con uno mismo. Este desarrollo personal revertir en la relacin con los dems. volver al ndice 4. Motivar a la gente desmotivada Cuando hablamos de gente desmotivada a veces podemos confundir con el trmino de la insubordinacin, que nada tiene que ver. Una persona insubordinada es aquella que adems de estar poco participativa y no colaborar, realiza o impulsa acciones en contra de las instrucciones o normas que recibe de sus superiores. Cmo podemos definir a la persona desmotivada, diferencindola de la insubordinada? Cules son los sntomas que puede presentar? Pesimismo, retraimiento, absentismo, manifiesto malestar, desinters, bajo rendimiento, etc., pudiendo clasificarse en externos o internos de la empresa los motivos que lo ocasionan. Cuando tratamos del equilibrio entre la vida personal y la familiar, decimos que si una persona tiene problemas personales o familiares, estos repercutirn en el ambiente laboral. Es evidente que, ante este tipo de problemtica, el gerente debe entablar una comunicacin con el colaborador, tratando de ayudarle, si es posible, a encontrar una solucin, que muy probablemente tan slo se trate de saber escuchar, ya que ante una escucha activa, en bastantes ocasiones uno mismo puede encontrar la respuesta a la solucin a sus problemas. Si las causas de la desmotivacin son internas, tendremos que encontrar las posibles razones en el desarrollo del trabajo del da a da: que su remuneracin sea inadecuada, unas malas relaciones con el resto del equipo de direccin, sobrecarga de trabajo en comparacin con otros mandos intermedios que segn su propia opinin van muy tranquilos y estn igual de bien remuneradas, etc. Es importante que a la desmotivacin se le haga frente sin demorar el tema, ya que una persona desmotivada puede contaminar el resto del equipo, debido a que

al comunicarse con los dems, cosa lgica, transmitir todas sus tensiones, quejas y percepciones. Para abordar la cuestin conviene que hablemos con el colaborador y le enfoquemos el tema claramente. Yo recomiendo que cualquier entrevista de este tipo se realice siguiendo los siguientes puntos. Inicio afable y corts. - Hola Jaime, sabe que en los ltimos aos (o meses, o semanas) hemos trabajado conjuntamente. A mi, me gusta apreciar como mis colaboradores se sienten bien en su puesto de trabajo. En su caso, salvando el incidente ocurrido, del que deseo hablar con usted, creo que es as. Pedir aclaraciones y motivos. - Jaime, deseara conocer por usted la versin de los hechos. Hacer ver las consecuencias negativas. - Tal como ha ocurrido este incidente, estar usted de acuerdo conmigo en que esta forma de proceder provoca unas consecuencias negativas que se traducen en. Concretar nueva lnea de actuacin. - Jaime, de cara al futuro mantendremos un seguimiento de este asunto, por lo que deseo que una vez por semana pudisemos comentarlo y as ver conjuntamente los avances. Mostrar confianza respecto a la futura colaboracin. - Como le deca al principio, hace aos (meses o semanas) que estamos colaborando conjuntamente. Confo que sigamos as en la nueva lnea de actuacin. Jaime, para cualquier duda o consulta no dude en acudir a m. Y al finalizar la entrevista, se har con el mismo tono de amabilidad que al inicio de la misma. Es importante que la critica de la actuacin, al hacer ver las consecuencias negativas, no vaya dirigida a la persona sino a la situacin de que se trate. Por otra parte conviene mostrar al colaborador una confianza de que volver a ser todo como antes.

Pero si a pesar de nuestros esfuerzos no logramos motivar al colaborador, cul ser el siguiente paso? Si despus de haber intentado reconducir la actitud negativa del colaborador, el resultado es del todo infructuoso, se habr de pensar en una solucin que contemplar el abandono de la empresa. Nada desmotiva ms a la gente integrada en un equipo humano que funciona, que ver como alguien que no ha sido capaz de integrarse y mantiene una actitud negativa , sigue prestando unos servicios incompletos y cobra su salario ntegro. Tambin cabra la posibilidad, y es del jefe la responsabilidad de averiguarlo, de que la desmotivacin afectase a todo el equipo humano, lo cual significara que se ha de analizar el problema desde una perspectiva ms amplia, dando un golpe de timn y quizs modificando las bases de la poltica de las relaciones humanas en la empresa. Hasta aqu se ha hablado del colaborador desmotivado y cmo tratar de encontrar una solucin, sin embargo antes de pasar adelante recordemos como podemos motivar a los colaboradores con lo que se hace y con lo que se dice. Con lo que se hace, es decir, con la actitud. Contratando personal mejor que uno mismo, pidiendo disculpas sinceras cuando sea necesario, evitando diferencias, eliminando tiempos perdidos en burocracias, apoyando a los colaboradores ante atropellos que puedan sufrir por parte de otros jefes, montando planes de carreras profesionales, respetando la dignidad de los colaboradores, auto exigindose ms de lo que se exige a los dems, promocionando y ascendiendo a quien se lo merezca, y tratando con sincera cortesa a los miembros del equipo. Y con lo que se dice, es decir, con la expresin. Explicando el porqu de todas las cosas, reconociendo las equivocaciones, insistiendo en los aspectos positivos de los dems, hablando siempre bien de ellos, sembrando aprecio mtuo entre las personas del equipo, aclarando instrucciones y rdenes que se den, preguntando a los colaboradores por sus opiniones respecto a los mtodos de trabajo, alabando en pblico a los que lo

merezcan por sus propuestas e iniciativas, cumpliendo todas las promesas, y fomentando expectativas. volver al ndice 5. El Feedback a los colaboradores El concepto de feedback, conocido como retroalimentacin, es un sistema de comunicacin que se refiere a la capacidad del emisor para recoger las reacciones de los receptores ya sea mediante lenguaje verbal o no verbal, y de acuerdo con la actitud de estos modificar su mensaje. Tanto las personas que lo dan como las que lo reciben tienen sus propios sentimientos, emociones y percepciones. Dar feedback en el mbito laboral, que es como se denomina, significa que quien lo da, est informando a quien lo recibe, acerca del desempeo que ste ltimo ha tenido en una tarea o gestin realizada y con qu grado de acierto, respecto a lo que la organizacin esperaba de l. De esta forma se mantienen e incrementan los puntos fuertes, y establecemos reas de mejora en los puntos dbiles que la precisen. As pues el feedback ser un puntal en el que nos apoyaremos para la mejora de las relaciones humanas en el trabajo. El feedback puede ser implcito o explcito. El implcito es el que se da a travs de gestos, tonos de voz, expresiones y cualquier otra seal no verbal. El feedback implcito puede ser incompleto ya que quizs no abarque todo el sentir que se le pretende dar, estando en buena medida, en funcin de la percepcin de quien lo recibe. Es precisamente quien lo recibe el que ha de reconocer la informacin que se le pretende dar en los mensajes no verbales, reconociendo que va dirigida a l y qu aspecto de su comportamiento ha de modificar. Segn como sea dado este feedback, podra llegar a entenderse a la inversa, interpretando la mirada o una sonrisa, de forma negativa, o por una respuesta que recibimos con un tono de voz, a nuestro juicio, indiferente o molesto. En cambio, el feedback explicito da al que lo recibe la informacin clara de lo que se pretende de l, sin que tenga que adivinarlo ni suponerlo, simplemente ha de escuchar. Es ms la incomodidad que puede sentir quien lo da, lo cual no habra de ser as, pues de lo que se trata es de mejorar la conducta de alguien y esto se ha de hacer con la mayor naturalidad posible.

Cuanto ms feedback positivo a travs de comentarios y gestos positivos y menos negativos, hagan llegar los gerentes a sus mandos intermedios ms se aumenta su satisfaccin. El colaborador tiene que sentir la supervisin, y si sta es adecuada l se sentir satisfecho de esta supervisin. El feedback negativo es algo que se recibe como algo amenazante que tiende a reducir la satisfaccin del colaborador. Para dar feedback de algo a mejorar recomiendo seguir la siguiente secuencia: Dar informacin positiva acerca de lo correcto que debe mantenerse (solo un punto cada vez) con el fin de que el interlocutor se abra a la comunicacin, tenga una actitud positiva al dilogo, y se implique en la bsqueda de soluciones. -Juan, has estado magnfico en esta entrevista. Les has desmontado todas sus objeciones. Si todas las conduces igual, creo que firmaremos bastantes contratos. Sugerir alternativas de lo que debe mejorarse (slo un punto cada vez), siendo descriptivo, evitando valoraciones, interpretaciones o cualquier tipo de juicio, ya que si se siente amenazada la persona que recibe el feedback, puede llegar a ser contraproducente. -Lo nico que me preocupa es que se enfren y despus nos den largas. Nos ayudara a cerrar este tipo de operaciones que concertsemos "in situ" las entrevistas con el consultor? Preguntar la opinin al interlocutor, siendo positivo y mostrando confianza en que la persona pueda conseguir hacerlo mejor. Es la persona que recibe el feedback quien ha de querer recibirlo y estar dispuesta a cambiar. De lo contrario toda la conversacin es intil y posiblemente se resentir la relacin. -Qu te parece, cmo podramos hacerlo de cara al futuro? Pinsalo y lo podemos comentar . Llegar a un acuerdo de cambio comprobando que nos entienden, pudiendo argumentar con ejemplos reales. De esta forma la persona se siente apoyada a la vez que recibe lecciones valiosas para trabajar en ellas.

-Me parece bien esta solucin que me propones. Habla con Alfredo para que de prioridad a este primer contacto Sobre todo sigue tu personalmente los contactos posteriores. Esta secuencia ha de estar basada en la escucha activa de los motivos o razonamientos del porqu de una determinada actitud, con el fin de entender los comportamientos inadecuados y buscar alternativas a estos. Hemos de evitar interpretar las actitudes, no haciendo juicios sin antes preguntarnos el porqu. Con el feedback, el gerente 1. Alienta la comunicacin con sus colaboradores. 2. Reduce el tiempo de formacin, fomentando la productividad. 3. Orienta a los miembros de su equipo cuando lo necesitan. 4. Potencia su delegacin de responsabilidades. 5. Aumenta su credibilidad ante los colaboradores Si est de acuerdo con estos principios qu le impide dar feedback? volver al ndice 6. Por qu falla un equipo de trabajo? El equipo falla, simplemente por alguno o varios de los siguientes motivos: 1. Sus metas no estn claras o bien definidas. El jefe no las clarific. 2. Hay divergencias entre los miembros del equipo. El jefe no ha sabido limarlas. 3. Los objetivos de las personas que los componen no van en la misma lnea que los de la empresa. El jefe ha de saber dirigir hacia el mismo vrtice todos los objetivos 4. Su trabajo no va siendo evaluado. El jefe tendra que irlo evaluando. 5. No se le da el feedback necesario. El jefe tena que drselo. 6. El rol de cada componente del equipo no est claro. El jefe no lo supo definir. Son necesarios ms motivos para sealar claramente con el dedo quien es el responsable de que falle un equipo de trabajo?

Podramos decir que un equipo es un grupo de personas que realiza un trabajo. Sin embargo nos quedaramos cortos. Dnde estn la cohesin, el compromiso y los objetivos que todo equipo ha de tener? Completaramos la primera definicin diciendo que un equipo es un conjunto de personas que realiza un trabajo bajo la direccin de un jefe capaz de fomentar la cohesin entre sus miembros y el compromiso de cada uno de ellos para conseguir unos objetivos determinados. Tiene los objetivos claros, el responsable del equipo? Si no existen unos objetivos claros, no podemos canalizar las energas de todos los miembros del equipo en una direccin determinada. Ha de existir un objetivo que se pueda compartir entre todos los miembros del equipo. Da ejemplo el jefe y va delante del equipo en el trabajo del da a da? No se puede pedir a los miembros de un equipo una mezcla de motivacin, confianza i lealtad, si no tienen un espejo al que mirarse, el jefe. Es el responsable del equipo un individualista? Las personas acostumbran a pensar primero en sus propios beneficios y para trabajar en equipo se debe pensar primero en el espritu de servicio al otro. Cmo se relaciona el jefe del equipo con sus miembros? Una buena comunicacin es imprescindible para una buena convivencia. Existen sistemas de relacin interpersonal que facilitan o indisponen la comunicacin, lo cual influir sobre la convivencia. Sabe el jefe colocar a sus colaboradores en situaciones difciles? Para aprender hay dos mtodos la teora y la prctica. Cada una sin la otra son incompletas. La actitud del jefe es una actitud frente y hacia sus colaboradores. El verdadero jefe es el que fomenta el rigor del trabajo bien hecho mezclado con la ilusin de haberlo realizado, reconociendo a sus colaboradores como profesionales y tambin como personas. l es el que ha de conseguir que el equipo que lidera sea un autntico equipo de trabajo. Qu puede usted hacer concretamente en su equipo para estimular la cohesin y potenciar la motivacin?

1. Felicitar con frecuencia por el trabajo bien realizado y aprobar abiertamente las actitudes positivas. Porque las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace sentir exitosos. 2. Reconocer ms a menudo el buen comportamiento, que criticar el malo. Las personas lo necesitan. 3. Interesarse sinceramente por el trabajo de los que dependen de usted, y reconocerlos tambin socialmente. Los colaboradores agradecen que sus jefes se interesen tambin por otras cosas que no son el rendimiento laboral. 4. Mantener un buen clima de simpata y cordialidad. Es el elemento compensatorio entre el reconocimiento y la crtica. 5. Nunca criticar en ausencia. La crtica en ausencia, provoca una reaccin que difcilmente podr usted borrar de la memoria de colaborador criticado, pues se habr generado un resentimiento difcil de olvidar. 6. No critique delante de otros. Hgala en privado. La crtica en privado realizada correctamente ser beneficiosa para las futuras relaciones con sus colaboradores. 7. No mezcle la crtica del tema importante con otros banales, ya que as desva la atencin del tema a destacar. 8. No pase factura de actuaciones incorrectas anteriores. Solo conseguira generar rencor en su colaborador. 9. Critique la actuacin incorrecta. No a la persona. Es importante que la persona como tal no se sienta herida. 10. Las personas reaccionan con odio o rebelda si la crtica es demasiado dura. No critique con acritud. 11. Antes de emitir la opinin sobre algo ocurrido pida explicaciones a la persona yendo al principio y al fondo de la cuestin. volver al ndice 7. Saber escuchar es saber generar un buen ambiente laboral Todo jefe ha de saber escuchar a los colaboradores y saber hacer las preguntas adecuadas. Qu es esto sino una de las bases para una buena negociacin? Una negociacin entre jefe y colaborador.

El componente bsico de la negociacin es la comunicacin, de lo que le digo y de lo que me dice, siendo tanto o ms importante lo que me dice que lo que le digo. Un jefe ha de conversar con sus colaboradores para estimular, convencer o hacer hacer, pero no puede olvidar en ningn momento escuchar y hacer las preguntas adecuadas. Si el propsito de una negociacin con una persona externa a la empresa es llegar ambos a la conclusin ganar - ganar ms lo ser con un colaborador. Ambos han de sentirse satisfechos en su relacin laboral. La escucha ha de ser activa, es decir, empatizando con el colaborador. Slo si es sincera ayudar a generar mejores relaciones y ms duraderas. En Japn, la comunicacin en la empresa es totalmente distinta a la occidental. All los occidentales se sienten algo confundidos ante los silencios prolongados de sus interlocutores, lo cual hace que hablen y en ocasiones, ms de la cuenta y en cambio los directivos nipones saben escuchar utilizando una comunicacin no verbal. El secreto de la comunicacin entre jefes y colaboradores es la capacidad de escuchar, intentando comprender las razones de la otra parte , lo cual no significa estar de acuerdo. Para escuchar eficazmente conviene mantener la conversacin en el lugar adecuado evitando interrupciones. Se le puede ayudar al interlocutor, con preguntas: Qu? Cundo? Cunto? Dnde? Y utilizando el cmo? Y el porqu? Para ahondar en la cuestin. Y al finalizar la conversacin es importante saber resumir los puntos clave. Al escuchar a travs de nuestras tres pistas mentales, el Mayor, el Adulto y el Pequeo, cada persona interpreta las palabras de su interlocutor El Mayor lo hace de acuerdo con sus prejuicios, temores, ansiedades, pautas sociales, morales y religiosas, reglas de convivencia, tradiciones,... El Pequeo en base a su imaginacin, intuicin espontaneidad, rte, energa y tambin sus emociones... Es la pista del Adulto la que realmente capta una visin objetiva y equilibrada, racional y lgica de lo que estamos escuchando.

Si realmente queremos aprender a escuchar debemos hacerlo entrando de pleno en comunicacin con la otra persona en el momento de la conversacin. Analicemos si sabemos escuchar 1. Aunque me imagino el final, dejo que mi interlocutor acabe y escucho sin

interrumpir ? 2. Escucho sin dar importancia a los factores intrnsecos del interlocutor? 3. Intento escuchar entre lneas Qu es lo que no me dicen? 4. Trato de comprender lo que me dicen y porqu me lo dicen? 5. Me concentro en lo que me dicen, ignorando el entorno? 6. Miro a los ojos de mi interlocutor? 7. Cundo hablo con otra persona, dejo de hacer lo que haca? 8. Escucho con la misma atencin a personas de distinto sexo o edad? 9. Desconecto y me pongo a pensar en otras cosas, cuando no me interesa el tema? 10. Doy la razn para acabar antes, cuando no entiendo suficiente? Si oir es percibir los sonidos que nos rodean, escuchar es captar su sentido. El arte de escuchar est basado en tratar de entender lo que nos dicen y lo que no nos dicen. Oir no es lo mismo que escuchar. Son dos actitudes totalmente distintas. Oir no es prestar atencin a lo que nos estn diciendo. Escuchar es una actitud receptiva en que la otra parte se siente acogida y respetada. Cuando nos piden que escuchemos y empezamos a decir por qu no deberan sentir de aquella forma, nos estamos metiendo con los sentimientos de la otra persona. Cuando nos piden que escuchemos y empezamos a dar consejos, no hacemos lo que nos han pedido. Escuchemos. A veces lo que nos piden nicamente es que escuchemos. Dar consejos es barato, los dan en cualquier programa de radio o televisin. Cuando no slo escuchamos sino que hacemos algo por la otra persona, algo que ella podra hacer por s misma, estamos contribuyendo a su sensacin de incapacidad. Por lo tanto, por favor, slo escuchemos . Finalmente formulamos una pregunta al lector: Verdad que le gusta que le escuchen ?

 volver al ndice 8. Generando proactividad El trmino proactividad an no se encuentra en la mayora de diccionarios, sin embargo, es ya bastante comn en un buen nmero de libros sobre gerencia y liderazgo. Su significado no solo hace referencia a tomar la iniciativa, sino que como seres humanos somos responsables de nuestras vidas, de nuestras decisiones, de nuestras actitudes, sin que podamos culpar a las circunstancias, condicionamientos o emociones de nuestra conducta. Para tomar conciencia de nuestro grado de proactividad tendramos que analizar en qu invertimos nuestro tiempo y nuestras fuerzas. Todos nosotros estamos sujetos a un conjunto de preocupaciones: salud, familia, trabajo, economa, etc. al que denominaremos "crculo de preocupacin". En algunas, podemos influir, en otras no. Son las primeras, stas en las que podemos influir que las encerraremos en otro crculo ms pequeo y concntrico al primero. A este crculo le llamaremos "crculo de influencia". A partir de esta clasificacin tendramos que analizar hacia donde canalizamos nuestras fuerzas. Si nos ocupamos de todo lo que hay en el crculo de influencia podemos decir que somos proactivos. En cambio, si dirigimos nuestra actividad hacia el crculo de preocupacin estaremos comportndonos como personas reactivas. Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el crculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva: se ampla y aumenta, lo cual conduce a la ampliacin del crculo de influencia. Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el crculo de preocupacin. Su foco se sita en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control. De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje tipo reactivo y sentimientos intensificados de aguda impotencia. La energa negativa generada por este foco, combinada con la desatencin de las reas en las que se puede hacer algo, determina que su crculo de influencia se encoja. Ejemplo

Una persona proactiva acta segn sus propios valores. En cambio la reactiva, deja que el comportamiento y las opiniones de los dems le influyan en sus actuaciones. Generando proactividad se potencian unas buenas relaciones humanas en los colaboradores de la empresa. Nos preguntaremos quin ha de generar esta proactividad? Son todos los gerentes y mandos intermedios de la organizacin que han de inculcar en sus colaboradores desafos, realizando todas las acciones necesarias para su cumplimiento. Se trata del desarrollo autoconsciente de proyectos audaces con el fin de generar mejores oportunidades. Para generar proactividad en los colaboradores es preciso involucrarles, en un proceso de expectativas de futuro. Fijar unas metas claras y accesibles, tomar la decisin de conseguirlas, eliminar los falsos prejuicios y temores, visualizar positivamente la consecucin paulatina de dichas metas, actuar de forma asertiva en las relaciones con los otros, trabajar con rigor y constancia y desarrollar la imaginacin para anticiparse a los cambios. A partir de esta anticipacin al cambio, aparecen nuevas ideas lo cual repercute en que se han de buscar nuevas soluciones, y lo que es ms importante, generamos proactividad. Los colaboradores proactivos dinamizan su entorno laboral, e influyen

positivamente en el clima de las relaciones humanas. Un colaborador proactivo es adems asertivo y emptico. Es importante que la proactividad se transmita en cascada desde la gerencia hasta el ltimo eslabn de la organizacin. Las empresas con una filosofa de actividad proactiva saben transformar las divergencias en energa creadora, aprovechando el valor de las diferencias para progresar. As pueden anticiparse a los cambios del futuro y conseguir de este modo ser competitivos en el mercado. Generar proactividad en la organizacin y en las personas que la componen no es algo fcil. Sin embargo es un reto que toda empresa con proyeccin en el futuro se debe plantear. Cosas a realizar de cara al equipo

1. Definir y analizar las personas de las cuales depende usted para realizar su trabajo y plsmelo en un esquema grfico relacional con su organigrama, interdependencias, etc. 2. Analice el perfil de cada una de estas personas y su actitud hacia usted, hacia la empresa, hacia los otros mandos intermedios, hacia sus colaboradores y hacia el mundo. 3. Analice y decida si de cada una de estas personas, es su cooperacin o simplemente su cumplimiento, lo que necesita. 4. Analice si su oposicin le impedir realizar los objetivos propuestos. 5. Analice cules podran ser las percepciones y sentimientos de estas personas acerca de sus decisiones y actos. 6. Construya unas buenas relaciones con sus colaboradores antes de necesitarlas. volver al ndice 9. Inteligencia emocional y relaciones profesionales Si decimos que la inteligencia es el conjunto de capacidades que nos permite razonar y resolver problemas, tambin podemos decir que la inteligencia emocional es el conjunto de capacidades que nos permite resolver problemas relacionados con nuestras emociones (inteligencia intrapersonal) y con las de los dems (inteligencia interpersonal). Al enfrentarnos a la vida es ms importante saber descifrar nuestras emociones que saber despejar ecuaciones de segundo grado. Las empresas lo saben bien, y cuando una empresa contrata a alguien no pide slo un buen currculum, sino adems cun bien puede manejarse a s mismo y a los dems. El que se tenga o no esas habilidades depende del grado de desarrollo de su inteligencia emocional. Se ha comprobado que la inteligencia emocional es el factor que determina la excelencia de cada una de las personas que colaboran en la empresa. Las capacidades que componen la inteligencia emocional se agrupan en dos reas: la intrapersonal y la interpersonal. La inteligencia intrapersonal podemos definirla como el conjunto de capacidades que nos permiten formar un modelo verdico de nosotros mismos a travs del

propio conocimiento, del autocontrol y de la motivacin, con el fin de utilizar dicho modelo para desenvolvernos de manera eficiente en la vida. La Inteligencia intrapersonal se subdivide en : Capacidad de percibir las propias emociones Capacidad de controlar las propias emociones Capacidad de motivarse a uno mismo La inteligencia interpersonal es la que nos ayuda a entender a los dems. Esta inteligencia es mucho ms importante en nuestra vida diaria que la brillantez acadmica, porque es la que nos ayuda a ser exitosos en nuestra relacin con los dems (pareja, hijos, colaboradores, compaeros, amigos, clientes, etc.) determinando en gran medida nuestro xito en la vida laboral. La Inteligencia emocional interpersonal se subdivide en: Capacidad de empata Capacidad de manejar las relaciones interpersonales Veamos a continuacin las cualidades que componen las diversas reas de la inteligencia emocional. Conciencia emocional Adaptabilidad Confianza en s mismo Autocontrol Confiabilidad Integridad Habilidades de equipo Innovacin Logro Compromiso Iniciativa Autovaloracin Optimismo Resolucin Orientacin hacia el servicio

Aprovechamiento de la diversidad Catalizacin del cambio Influencia Comunicacin Liderazgo Conciencia poltica Comprensin de los dems Colaboracin - cooperacin Presentadas as nos parecer algo difcil de entender. Sin embargo invito a que antes de seguir adelante en la lectura, se trate de ordenar y agrupar todas y cada una de estas cualidades dentro de cada uno de los siguientes cinco grupos de capacidades. Inteligencia intrapersonal Capacidad de percibir las propias emociones ....... ....... ....... Capacidad de controlar las propias emociones ....... ....... ....... Capacidad de motivarse a uno mismo ....... ....... ....... Inteligencia interpersonal Capacidad de Empata ..... ....... ....... Capacidad de manejar relaciones interpersonales ....... ....... ....... Realizado este pequeo ejercicio veamos a continuacin como quedan definitivamente clasificadas estas cualidades indicando en cada grupo las bases de cmo hacerlo para desarrollar la inteligencia emocional. Inteligencia intrapersonal

Capacidad de percibir las propias emociones (conciencia emocional, autovaloracin y confianza en uno mismo) Acciones a realizar: Desarrollar actividades para aprender a notar nuestras emociones Aprender a identificar y distinguir unas emociones de otras Prestar atencin a los primeros indicios de una emocin. Capacidad de controlar las propias emociones (Autocontrol, confiabilidad, integridad, adaptabilidad e innovacin) Acciones a realizar: Realizar gimnasia mental para cambiar el estado de nimo Tratar de interpretar una misma situacin de muchas maneras Aceptar nuestro propio papel Capacidad de motivarse a uno mismo (logro, compromiso, iniciativa y optimismo) Acciones a realizar: Aprender a plantear objetivos Tener los objetivos bien definidos Disear un plan de accin con los objetivos. Inteligencia interpersonal Capacidad de empata (comprensin de los dems, orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y conciencia poltica) Acciones a realizar: Aprender a pensar como las otras personas, entendiendo sus motivaciones Aprender a escuchar Dar ms importancia a como se dice, que lo que se dice Capacidad de manejar relaciones interpersonales (influencia, comunicacin, liderazgo, catalizacin del cambio, resolucin,

colaboracin - cooperacin y habilidades de equipo) Acciones a realizar: Establecer objetivos

Tratar de ver las cosas desde muchos puntos de vista Tratar de entender los aspectos no verbales de la comunicacin volver al ndice 10. Autovaloracin de la inteligencia emocional A continuacin hallar un cuestionario que le puede ayudar, sin duda, al anlisis para el desarrollo de su inteligencia emocional. El objetivo de este cuestionario es facilitar, a travs de una metodologa simple de autoanlisis, unos puntos de referencia que le ayuden a razonar en cada uno de los cinco grupos de su Inteligencia Emocional 1. Autoconsciencia 2. Autocontrol 3. Motivacin 4. Empata 5. Habilidades Sociales Encontrar a continuacin una serie de cuestiones (tres en cada grupo) en las que habr de valorar en las columnas de la derecha: cul es su forma de ser actual (Act.) y cul preferira que fuese (Pref.). Dicha valoracin va del 1 al 5 (1.2.3.4.5), mostrndole nicamente las frases correspondientes a las puntuaciones extremas. Piense cul es, o cual cree usted que es, su actitud habitual en cada una de estas cuestiones y cul preferira que fuese, y a continuacin indique la valoracin del 1 al 5, en cada una de las dos columnas(Act.) y (Pref.). AUTOCONSCIENCIA (Intrapersonal) CONOCIMIENTO DE MIS CAMBIOS DE HUMOR Desconozco 1.2.3.4.5 Conozco ME JUZGO EN FUNCION DE CMO OTROS ME PERCIBEN No me interesa 1.2.3.4.5 Deseara poder hacerlo DESEO DE CONOCER Y ENTENDER LOS PROPIOS IMPULSOS Y EMOCIONES Y SU EFECTO EN LOS DEMS No tengo necesidad 1.2.3.4.5 Estoy interesado AUTOCONTROL (Intrapersonal) Valoracin Act. Pref.

ME ADAPTO A NUEVAS CIRCUNSTANCIAS Difcilmente 1.2.3.4.5 Fcilmente REORIENTACIN INMEDIATA DE ESTADOS DE NIMO PERJUDICIALES Me cuesta 1.2.3.4.5 No me cuesta IMPULSIVIDAD Hablo antes de pensar 1.2.3.4.5 Pienso antes de hablar MOTIVACIN (Intrapersonal) DISPOSICIN A LA ACTIVIDAD, A LOGRAR. Impuesta 1.2.3.4.5 Natural, por satisfaccin. PROPENSIN A BUSCAR NUEVOS OBJETIVOS Ninguna propensin 1.2.3.4.5 Totalmente propenso REACCIONES ANTE EL XITO Y EL FRACASO Ms deprimido por el fracaso 1.2.3.4.5 Ms estimulado por el xito EMPATA (Interpersonal) CAPTAR LAS EMOCIONES Y LOS SENTIMIENTOS DE LOS DEMS Incapaz 1.2.3.4.5 Plenamente capaz TRATAR A LOS DEMS SEGN SUS REACCIONES EMOCIONALES Incapaz 1.2.3.4.5 Plenamente capaz COMPRENSIN LEYENDO ENTRE LNEAS AL ESCUCHAR A LOS DEMS Incapaz 1.2.3.4.5 Plenamente capaz HABILIDADES SOCIALES (Interpersonal) HABILIDAD PARA CREAR RELACIONES Y ESTRECHAR LAZOS DE ENTENDIMIENTO Me cuesta 1.2.3.4.5 No me cuesta ANTE EL CONFLICTO Soy intolerante 1.2.3.4.5 Soy tolerante PARA INFLUIR EN LOS DEMS Me siento algo incapaz 1.2.3.4.5 Me siento totalmente capaz Anlisis de las respuestas En la siguiente tabla se presenta la lista de tems en la que usted se ha ponderado a s mismo en funcin de cual es su forma de actuar (Act.) y cual deseara que fuese (Pref.). Marque con un signo (+) o (-), en la columna izquierda de dicha tabla los tems de cada grupo en que aparece una mayor discrepancia entre sus valoraciones, la actual y la preferida. Si su valoracin actual (Act.) ha sido superior a la preferida (Pref.) ponga un signo negativo (-). Si su valoracin preferida (Pref.) ha sido superior a la actual (Act.) coloque un signo positivo (+). Rodee a continuacin con un crculo los signos positivos (+) en los que usted cree que ms puede mejorar. AUTOCONSCIENCIA (Intrapersonal) CONOCIMIENTO DE MIS CAMBIOS DE HUMOR

ME JUZGO EN FUNCIN DE CMO OTROS ME PERCIBEN DESEO DE CONOCER Y ENTENDER LOS PROPIOS IMPULSOS Y EMOCIONES Y SU EFECTO EN LOS DEMS AUTOCONTROL (Intrapersonal) ME ADAPTO A NUEVAS CIRCUNSTANCIAS REORIENTACIN INMEDIATA DE ESTADOS DE NIMO PERJUDICIALES IMPULSIVIDAD MOTIVACIN (Intrapersonal) DISPOSICIN A LA ACTIVIDAD, A LOGRAR. PROPENSIN A BUSCAR NUEVOS OBJETIVOS REACCIONES ANTE EL XITO Y EL FRACASO EMPATA (Interpersonal) CAPTAR LAS EMOCIONES Y LOS SENTIMIENTOS DE LOS DEMS TRATAR A LOS DEMS SEGN SUS REACCIONES EMOCIONALES COMPRENSIN LEYENDO ENTRE LNEAS AL ESCUCHAR A LOS DEMAS HABILIDADES SOCIALES (Interpersonal) HABILIDAD PARA CREAR RELACIONES Y ESTRECHAR LAZOS DE ENTENDIMIENTO ANTE EL CONFLICTO PARA INFLUIR EN LOS DEMS Piense y analice: Hasta qu punto dependen sus modos de ser y de relacionarse con los dems, y su posible estilo de liderazgo en el futuro? Puede cambiar uno sin cambiar el otro? Qu clases de tcnicas de formacin seran ms efectivas para facilitar el cambio en cada uno de los tems marcados? Cmo puede conseguir feedback sobre su comportamiento respecto a estos tems, en el marco de su ambiente de trabajo? volver al ndice