Sunteți pe pagina 1din 17

CAPITOLUL I STILURI DE MANAGEMENT 1.1.

Rolul stilului de management


Stilul practicat de un manager reflect modul n care acesta i exercit atribuiile care i revin, rolul pe care l are n asigurarea manifestrii funciilor managementului, natura comportamentului sau. Fiecare manager are stilul su personal care nu este transmisibil, dar se modific de la o perioad la alta, att n funcie de angajare personal fa de rezultatele unitii i prin aceasta, de propriile interese, ct i de modul de cooperare cu componenii grupului pe care-l coordoneaz sub toate aspectele relaiilor interumane. Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitilor caracteristice activitii managerului, a modalitilor specifice de a gndi, de a se comporta i aciona, felul n care acesta intervine n activitatea subordonailor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaii, utiliznd metode i tehnici potrivite. Determinarea stilului de management implic luarea n considerare a unui ansamblu de factori care condiioneaz activitatea managerului i modul specific de aciune, dintre care amintim: sistemul de management practicat n unitate; personalitatea i modul de a aciona al managerului, potenialul i personalitatea subordonailor; sistemul motivaional practicat n unitate, etc. Un rol deosebit il are stilulde conducere, care este: modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa (E. Mihuleac). Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie sa aiba:

pregatirea profesionala de specialitate; o buna rezistenta fizica si nervoasa; calitati fizice, intelectuale, morale si umane indispensabile (aspect placut, inteligenta, memorie buna, constiinciozitate, spirit de disciplina, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.).

Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect, sa redacteze scrisori simple, sa selecteze materialele interesante, sa intocmeasca statistici, sa ordoneze unele lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si sa fie capabil sa utilizeze

corect intreg echipamentul tehnic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (C.Russu, O. Nicolescu). Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a se adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv:

personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile, temperamentul, vointa, etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata practica conducerii;

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului colectiv;

stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de conducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal si exigenta manifestata, cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale.

1.2.

Criterii de clasificare a stilurilor de management

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor. n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate n trei categorii: repulsiv, dominant i indiferent. Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul de management i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n ealonul superior; manifest un respect exagerat fa de independena celorlali, prezint complexe de inferioritate. Dac o persoan cu o astfel de atitudine fa de responsabilitate ocup prin fora mprejurrilor un post n sistemul de management, n situaii extreme adopt decizii puin eficiente. Stilul dominant ncadreaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaz un climat caracterizat

prin tensiuni i conflicte ntre subordonai. Acetia au un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm c posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt api i datori s duc la ndeplinire atribuiile circumscrise postului. Tendina dominant a acestora este de a impune propria opinie n procesul de adoptare a deciziilor. n cazul unor eecuri, caut explicaii exterioare propriei persoane, plasnd ntreaga rspundere sau n bun parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiv a activitii este redus, au puine preocupri pentru a-i perfeciona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicrii unui astfel de stil de management se refer la rezultatele mai bune obinute n situaii de incertitudine, datorit perseverenei n dobndirea scopurilor propuse. Stilul indiferent se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de propria evoluie n ierarhia sistemului de management din unitatea economic. Persoanele cu o asemenea atitudine fa de responsabilitate, promovate n posturi din sistemul de management, au toate ansele s desfoare o activitate eficient. n general, activitatea lor se caracterizeaz prin pondere i struin de a se adapta noii situaii, exercitarea funciilor managementului se realizeaz cu aceleai interes ca i sarcinile avute cnd ocupa un post de execuie. Ei se caracterizeaz printr-un grad ridicat de autocunoatere, avnd posibilitatea de a-i evalua corect rezultatele activitii sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. Activitatea sa n planul relaiilor interumane este de natur s creeze un climat de munc favorabil, iar n ansamblul su desfoar o activitate eficient. Dup autoritatea exercitat de ctre manager, se regsesc urmtoarele stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv. Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte participarea subordonailor la iniierea de aciuni proprii pentru exercitarea funciilor managementului. Acetia stabilesc n mod unilateral obiectivele unitii i mijloacele de realizare a lor, acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinelor, acest stil de management va declana rezistena neexprimat a subordonailor, micoreaz iniiativa lor n a gsi ci i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaiile negative ce decurg din aceast atitudine, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional a subordonailor, iar prin exagerarea exercitrii funciei de control determin reducerea randamentului subordonailor n efectuarea unor lucrri de calitate din teama de a nu grei. Stilul democrat caracterizeaz managerii care asigur participarea colaboratorilor

i a subordonailor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a autoritii, managerii i pot forma o imagine clar asupra activitii proprii i o evaluare corect asupra activitii desfurat de fiecare subordonat. Sub aspectul consecinelor, acest stil de management determin o reducere semnificativ a conflictelor, asigur o participare activ a subordonailor la realizarea sarcinilor primite, fr a se constata amplitudini semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea lucrrilor executate n lipsa managerului. Reducnd la dimensiuni raionale exercitarea funciei de control, managerii care adopt acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea documentrii i autoperfecionrii. Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n coordonarea subordonailor. Caracteristica esenial a acestui stil de management este reducerea la maximum a intervenilor privind ndrumarea subordonailor, aceasta realizndu-se aproape spontan. Sub aspectul consecinelor, acest stil de management genereaz un moral mai sczut subordonailor, determinat de faptul c nu sunt sprijinii suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate. Dup tipul de motivare, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii : foarte autoritar, autoritar - binevoitor, binevoitor, participativ consultativ si extrem de participativ. Stilul foarte autoritar se refer la managerii care fixeaz singuri obiectivele unitii; relaiile cu subordonaii se concretizeaz prin ordine i sunt predispui s exagereze timpul afectat controlului. Stilul autoritar binevoitor cuprinde managerii care fixeaz unilateral obiectivele unitii, dar accept discutarea cu subordonaii a aciunilor i dispoziiilor pe care le iniiaz, i parial propunerile formulate de subordonai. n planul consecinelor, se mai menine o atmosfer tensionat, o rezisten manifestat din cauza diminurii importanei funciei de antrenare, subordonaii vor aprecia c ndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezint altceva dect "obligaie de serviciu" care nu reflect dect accidental propriile aspiraii. Stilul participativ - consultativ, se refer la managerii care au tendina de a discuta cu subordonaii problemele survenite n desfurarea proceselor economice n unitate.

n urma consultrilor avute, se formuleaz cile i mijloacele de aciune, asigurnd posibilitatea participrii active a subordonailor n procesul de management; se reduce mult rezistena neexprimat a executanilor. Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare a subordonailor n procesul de management. Manifestarea funciei de antrenare cuprinde att cunoaterea i fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct i executarea acestora. Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonal a obiectivelor s se realizeze numai n situaii de urgen, urmnd, ca ulterior, pe baza consultrii lor s se adopte decizii de corecie, dac acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanial a rezistenei neexprimat a subordonailor, n lipsa managerului din unitate, activitatea se desfoar aproape de parametrii obinuii; subordonaii au ncredere n manageri; se creeaz un sistem de raporturi interumane favorabil. Din prezentarea i compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult asemnarea dintre ele, se confirm existena celor dou extreme - stilul autoritar i stilul democrat- fiecare din ele avnd caracteristici specifice. Diversitatea stilurilor manageriale este dat de proporiile diferite de caracteristici specifice stilurilor extreme (de baz), ceea ce permite formularea unui numr mare de criterii de clasificare, crora le corespunde un numr variat de stiluri manageriale. Aprecierea eficienei stilului de management este o problem complex, ea trebuie s aib n vedere caracteristicile specifice fiecrui manager i complexul de factori care influeneaz activitatea acestuia. Grupand cadrele simultan, dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lor, vom identifica in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente de conducere. I. Principalele stiluri eficiente sunt:

Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt permanent dispusi sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice, tehnologice, manageriale etc.).

Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intr-un climat destins si propice conlucrarii dintre

toti membrii colectivului, creativitatii.

Tehnicistul.

A ramas fidel scolii clasice in conducere, acordand, in

consecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea de catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are un manager capabil si eficient.

Moderatul.

Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l

asigura intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborare cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a organizatiei. II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:

Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei, precum si la o uzura morala a organizarii si rationalizarii productiei.

Paternalistul.

Un astfel de manager exagereaza, concentrandu-se

apropape exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, a copiilor sai. Un astfel de stil diminueaza spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de creatie;

Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie, neglijand tocmai pe aceia care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;

Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia.

Analizand si comparand stilurile de conducere, putem desprinde urmatoarele concluzii generale: 1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza autoritar si democratic in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante. 2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza identificate mai sus, managerii au la dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este modul lor preferat de a actiona.

1.3. Structura stilurilor de conducere


Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalele lui dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt: 1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat, in functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin. 2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala, un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente calitati de organizator, coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager adevarat. 3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei. Fara stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de organizatie, nu poate fi conceput un management performant. 4. Modalitatile preferate de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta dimensiune a stilului de conducere. 5. Modalitatea preferata de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv

fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa. 6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager. Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului omplex pe care-l reprezinta organizatia. 7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor: A) practici autoritare; B) practici democrat -consultative; C) practici democrat participative; 8. Principialitate si corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate. 9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus. 10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si cea mai neinsemnata actiune este verificata de sef si controlul general in care sunt verificate, de preferinta doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca colaboratorilor. 11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele colectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului. Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere; el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.

CAPITOLUL 2
METODE SI TEHNICI UTILIZATE IN MANAGEMENTUL PUBLIC
Desfasurarea activitatii in institutiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de metode si tehnici, care sa permita realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile administratiei. In procesul de exercitare a functiilor managementului public, functionarii publici cu functii de conducere si reprezentantii alesi sau numiti se confrunta cu o larga varietate de nevoi sociale generale si/sau specifice pentru satisfacerea carora este necesara folosirea unor metode si tehnici de management public generale si specifice.

5.1. Notiunea de metoda


Metoda administrativa reprezinta o modalitate sau un ansamblu de modalitati care faciliteaza realizarea unor obiective ale institutiilor din administratia publica. De asemenea, metoda administrativa reprezinta un instrument utilizat de functionarii publici, pentru a realiza sistemul de obiective al institutiei in care isi desfasoara activitatea. In managementul public se aplica o serie de metode si tehnici specifice alaturi de cele care se regasesc si in alte domenii ale stiintei. Metoda administrativa presupune un mod organizat de gandire si actiune in vederea obtinerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.

2.2. Tipologia metodelor utilizate in managementul public


In functie de obiectivele urmarite, metodele aplicate in administratia de stat sunt grupate in 3 categorii in acceptiunea lui Dumitru Brezoianu (vezi figura nr.22. Principalele metode utilizate in managementul public): 1 2 3 Metode de executare; Metode de organizare si functionare; Metode de cercetare.

Figura nr. 2.2. Principalele metode utilizate n managementul public METODE

EXECUTARE

ORGANIZARE 1 FUNCTIONARE

CERCETARE

CONSTRNGEREA CONVINGEREA COINTERESAREA

ORGANIZAREA SEDINTA CONDUCEREA EFICIENTA VALORIFICAREA EXPERIENTEI IN MUNCA STRUCTURAREA

ANALIZA SIMULAREA DIAGRAMA ALTELE

STIINTIFICA

DIAGNOSTIC

CAUZA-EFECT

2.2.1. Metodele de executare In acceptiunea noastra metodele din aceasta categorie sunt de fapt diverse forme de exercitare a functiei de motivare a managementului public, se face distinctie intre metodele aplicate in sistemul administratiei publice din diferite tipuri de state. In categoria metodelor de executare sunt cuprinse: Metoda constrangerii; Metoda convingerii; Metoda cointeresarii.

Metoda constrangerii Se aplica in mod expres in statele totalitare, care au fost transformate in instrumente de dominare de catre o minoritate sociala privilegiata asupra majoritatii societatii, lipsita de drepturi si asuprita. In statele nedemocratice, metoda constrangerii este principala metoda de asigurare a executarii deciziilor administrative, a actelor organelor statului, in general. Metoda convingerii In tarile democratice in care organele de stat apara si promoveaza interesele cetatenilor si actioneaza cu consecventa pentru cresterea bunastarii materiale si spirituale a membrilor societatii este folosita metoda convingerii.

In statele in care se foloseste cu precadere metoda convingerii, deciziile administrative, actele organelor statului sunt respectate si executate de bunavoie de catre functionarii publici si de membrii societatii, constienti fiind ca prin aceasta actioneaza in propriul lor interes. Consecinta fireasca a unei astfel de situatii o constituie faptul ca, in statele democratice, principala si cea mai frecvent folosita metoda de executare a actelor organelor de stat este metoda convingerii. Metoda cointeresarii Statul poate sa utilizeze si alte metode pentru a determina functionarii publici si cetatenii sa-si indeplineasca obligatiile ce le revin, iar personalul implicat in sistemul administratiei sa fie eficace. Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizari deosebite in propria activitate. Stimulentele folosite amplifica gradul de cointeresare a functionarilor publici, in special. Metoda cointeresarii presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajatilor institutiilor publice fata de realizarea intereselor publice generale. 2.2.2. Metodele de organizare si functionare Din aceasta categorie fac parte cinci metode cunoscute in literatura de specialitate ca instrumente folosite in procesul de organizare a activitatii desfasurate in cadrul institutiilor administratiei publice. Prin metodele de organizare si functionare folosite in administratia de stat prezentam in continuare: Metoda organizarii rationale a activitatilor administrative; Metoda sedintei; Metoda conducerii eficiente; Metoda valorificarii experientei in munca; Metoda structurarii corespunzatoare a programului functionarilor publici.

Consideram oportuna o precizare referitoare la metodele din aceasta categorie. Cu exceptia metodei sedintei, care, dupa parerea noastra, constituie principala metoda folosita in sistemul administratiei publice de catre functionarii publici situati pe diferite niveluri ierarhice, toate celelalte descriu de fapt cateva proceduri si activitati prin care obiectivele

administratiei publice pot fi realizate.

Metoda organizarii rationale a activitatilor administrative Aceasta metoda descrie, de fapt, modul in care activitatile administrative trebuie sa se desfasoare pentru a servi realizarii obiectivelor managementului public. Metoda presupune conceperea unui plan de activitate, care sa fie orientat, pe de o parte, catre realizarea obiectivelor sociale si pe de alta parte, sa detalieze, la nivelul institutiilor administrative, o serie de activitati menite sa sustina indeplinirea misiunii sociale a managementului public. Metoda organizarii rationale a activitatii administrative presupune conceperea unor planuri de activitate pe ansamblul sistemului administrativ si a unor planuri de detaliu pentru fiecare institutie publica. Metoda sedintei Intrucat cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate in cadrul grupului, respectiv prin consultarea managerilor publici in comisii si/sau plenuri, o deosebita importanta prezinta metoda sedintei. In esenta, utilizarea sedintei in institutiile publice consta in reunirea mai multor persoane din sistemul administrativ, pentru un interval de timp, in vederea solutionarii, in comun, a unor probleme cu caracter decizional, informational, de analiza si cercetare. Sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului de la un numar mare de componenti ai sistemului administratiei publice. Pot fi identificate cateva precizari referitoare la numarul de sedinte si tipul acestora in administratia publica. Dupa cum stim, parlamentul si guvernul isi desfasoara, in cea mai mare parte, activitatea in cadrul unor sedinte, care sunt de informare, de analiza sau decizionale. In consecinta, ori de cate ori este necesar, Primul Ministru, Presedintele Camerei Deputatilor si/sau Presedintele Senatului reunesc ministrii, respectiv parlamentarii, pentru o sedinta in plen. De asemenea, sunt frecvente situatiile in care activitatea Parlamentului se desfasoara pe

Comisii si in cadrul acestora se organizeaza sedinte cu un numar restrans de parlamentari care fac parte din comisiile de resort.

Desigur, metoda sedintei se foloseste si la nivelul administratiei locale de catre functionarii publici si reprezentanti alesi si numiti in institutiile publice din administratia locala. Aceste sedinte au loc ori de cate ori functionarii publici si reprezentantii alesi sau numiti cu functii de conducere considera necesar. In institutiile publice, utilizarea metodei sedintei, are o serie de particularitati, determinate de specificul domeniului. Astfel, durata unei sedinte poate varia de la 15 minute la 2-4 ore, in functie de tipul sedintei si/sau de nivelul administrativ pe care se utilizeaza. Numarul participantilor la sedinta variaza, de asemenea, in functie de nivelul pe care se utilizeaza metoda si de tipul deciziilor administrative care urmeaza a fi adoptate. In utilizarea acestei metode se constata o serie de abateri de la regulile generale si universale cu influente atat asupra calitatii deciziilor administrative, a functionalitatii sistemului administrativ si a eficacitatii managementului public. Metoda conducerii eficiente Metoda consta intr-un ansamblu de modalitati orientate spre desfasurarea unor activitati eficiente de catre managerii publici implicati in procesele de management si de executie din institutiile publice. Pentru aceasta, ei trebuie sa posede cunostinte in domeniul in care isi desfasoara efectiv activitatea, in domeniul administrativ juridic, calitati morale, dar si calitati si cunostinte in domeniul economic, al managementului, sociologiei si psihologiei. Pentru o conducere eficienta este necesara o foarte buna cunoastere a realitatii sociale, a intereselor sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul sistemului administrativ. De asemenea, metoda conducerii eficiente presupune stabilirea unor raporturi de munca eficiente intre functionarii publici cu functii de conducere in sistem si ceilalti colaboratori si subordonati. Metoda valorificarii experientei de munca O influenta considerabila asupra calitatii proceselor de management si de executie din sistemul administrativ si asupra rezultatelor activitatii functionarilor publici are experienta in munca care provine din derularea intr-un timp indelungat a acelorasi operatii sau a unora foarte apropiate in ceea ce priveste particularitatile lor.

Experienta imprima functionarului public o foarte buna abilitate, ceea ce conduce la realizarea rapida si eficienta a sarcinilor. Efectuarea permanenta a acelorasi operatii poate avea insa si efecte negative in momentul in care intervine rutina, comoditatea, lucrarile fiind executate in mod mecanic fara nici un fel de efort intelectual. Rutina poate atrage pasivitatea, elimina nu numai dorinta imbunatatirii muncii, introducerii de modalitati noi, superioare de indeplinire a sarcinilor, ci genereaza chiar o atitudine refractara fata de inovatii, tendinta de limita orice fel de schimbare in activitatea desfasurata. Prin folosirea metodei valorificarii experientei in munca, personalul din sistemul administratiei publice este incurajat sa-si valorifice potentialul profesional dobandit in timp, dar si capacitatea creativa pentru gasirea unor solutii eficiente la ineditele probleme sociale care apar in diferite perioade. Metoda structurarii corespunzatoare a programului functionarilor publici Aceasta metoda constituie o importanta modalitate de sporire a eficacitatii muncii tuturor functionarilor publici. In structura programului de activitate al functionarilor publici cu functii de conducere apar o serie de particularitati, date de specificul activitatii de administratie, comparativ cu alte activitati. Aceasta metoda a aparut ca urmare a multiplelor situatii de prelungire exagerata a duratei zilei de munca, in special a functionarilor publici cu functii de conducere si de utilizarea necorespunzatoare a timpului de catre functionarii publici implicati atat in procesele de management, cat si de executie. Principalele cerinte care sa permita desfasurarea corespunzatoare a programului functionarilor publici sunt: Confort; Climat organizational deschis, stimulativ; Dotare tehnica adecvata etc.

Este cunoscut faptul ca orice activitate desfasurata fara intrerupere un interval mai mare de timp, in conditii de concentrare nervoasa, are drept consecinta o puternica stare de oboseala, ceea ce conduce in mod direct la scaderea capacitatii de munca, deci a eficacitatii functionarului public. Programarea corespunzatoare a timpului de lucru al functionarilor publici presupune si

stabilirea unui raport optim intre consumul efectiv de energie si perioada de odihna necesara. Pentru a se putea preintampina aparitia oboselii exagerate si premature a personalului din administratie este necesar, in primul rand, sa fie cunoscute cauzele care o provoaca, pentru ca, in functie de ele, sa se adopte masurile corespunzatoare de eliminare sau, daca nu este posibil, cel putin pentru diminuarea intensitatii acestora. Utilizarea metodei structurarii programului de lucru al functionarilor publici implica si cunoasterea influentei factorilor de solicitare fizica si nervoasa ai mediului ambiant care au un impact direct asupra calitatii si productivitatii muncii angajatilor din sistemul administrativ. Intre factorii de solicitare fizica amintim factorii de microclimat, temperatura, umiditatea, circulatia aerului, radiatiile, iluminatul si nu in ultimul rand, zgomotul. Crearea unei ambiante placute necesita imbinarea influentei acestor factori mai ales intre culoare si lumina, in sensul utilizarii unor combinatii de culori care, dincolo de gust, trebuie sa satisfaca si alte cerinte, sa se coreleze cu gradul de iluminare a incaperii etc. Acestora li se adauga unii factori psihosociali, cu influenta hotaratoare asupra stilului de management, a calitatii procesului de conducere din administratia publica. Desi in sistemul administrativ din Romania asemenea factori sunt putin luati in considerare in actiunile de rationalizare a activitatii functionarilor publici cu functii de conducere, totusi ele prezinta utilitate practica deoarece influenteaza in mod considerabil eficacitatea managementului.

2.2.3. Metodele de cercetare


Asa cum am precizat la inceputul acestui capitol, in cadrul tipologiei metodelor utilizate in sistemul administratiei de stat am prezentat o a treia categorie, cea a metodelor de cercetare. Desi in literatura romana de specialitate, Alexandru Negoita mentioneaza doua metode, respectiv: metoda analitica si metoda critica. In opinia noastra, cele doua asa-zis metode reprezinta doua etape ale procesului complex de cercetare, care se deruleaza in sistemul administratiei publice. In consecinta, in opinia noastra, din a treia categorie face parte metoda analizei diagnostic. Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape, dupa cum urmeaza: 1. Documentarea sau investigarea domeniului care urmeaza a fi abordat; 2. Identificarea simptomelor pozitive si negative; 3. Analiza cauzala detaliata a disfunctionalitatilor si aspectelor pozitive; 4. Formularea propunerilor de perfectionare.

Imbunatatirea, perfectionarea continua a organizarii si functionarii sistemului administrativ impune o continua observare si investigare a proceselor de management si de executie. Schimbarile rapide din cadrul societatii contemporane impun ca fiecare institutie din sistemul administratiei publice sa se adapteze noilor conditii pentru a servi in mod corespunzator cerintelor prezente si de viitor ale societatii. Simularea permite experimentarea unor idei, noi sisteme, metode, tehnici si proceduri noi, pentru a se identifica impactul social si gradul in care noul contribuie mai rapid si mai eficient la realizarea obiectivelor managementului public, respectiv la satisfacerea nevoilor sociale generale si specifice ale cetatenilor. Diagrama cauza-efect faciliteaza extinderea procesului de analiza a mediului intern al administratiei si fiecarei institutii publice dar si a celui extern, international care influenteaza semnificativ continutul proceselor de management si de executie din sectorul public in perioade diferite.
Metodele administrative prezentate constituie cateva dintre cele mai potrivite mijloace care stau la dispozitia functionarilor publici cu functii de conducere, si nu numai, pentru a-si imbunatati propria activitate si pentru a participa eficient la satisfacerea interesului public al cetatenilor unei tari.