1 Anlisis de puestos, Diseo de puestos.

Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales: a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir (contenido). b) Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos). c) A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad).d) A quien deber supervisar o dirigir (autoridad). El diseo del puesto es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales t personales del ocupante del puesto. En el fondo el diseo de los puestos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como no todos los puestos son diseados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo a su especializacin, los puestos no son estables, estticos ni definitivos, sino que estn en evolucin, innovacin y cambio continuos para adaptarse a las constantes transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se observa una revolucin completa en el concepto de puesto, debido a las exigencias del mundo moderno y la globalizacin de la economa. 2. Tcnicas para EL LEVANTAMIENTO DE informacin: La recoleccin de datos sobre cada puesto, se logra mediante las tcnicas de investigacin: la observacin directa, el cuestionario, la entrevista. La combinacin de estas tcnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola. Mtodo de observacin directa: Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observacin responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompaada de entrevista y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor. Mtodo del cuestionario:

Para realizar el anlisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de anlisis de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su contenido y sus caractersticas. Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas. Mtodo de la entrevista: El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de puestos es la entrevista que el analista hace al ocupante del puesto. Si est bien estructurada puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el puesto, y de los porqus y los cundo. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros puestos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. El mtodo de la entrevista consiste en recolectar los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separado. 3- Analisi de puesto vs competencia . Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posicin formal dentro del organigrama. Todo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones especficas del cargo, as como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posicin que el cargo ocupa en el organigrama. Las competencias no son ms que habilidades y capacidades que se describen en trminos de comportamiento, y que son medibles, identificables y susceptibles de desarrollar (cambiar). Incluyen aspectos crticos del desempeo exitoso de una organizacin o un individuo (se nivelan). Son de tres tipos: - Universales: competencias core, aplicables a todos los empleados de una organizacin - Transferibles: un determinado grupo de

competencias puede ser aplicado a varios papeles o roles en grados y niveles variantes de importancia y maestra, son las competencias de rol. - nicas: aplicables al trabajador o al rol especfico que exige esa determinada competencia, son las competencias de posicin, referidas exclusivamente a puestos de direccin o cierto grado de responsabilidad. Las descripciones de trabajo (modelo tradicional) resumen los aspectos ms importantes de un puesto; no hacen referencia a las competencias, sino a materias generales de deberes y responsabilidades, as como niveles de jerarqua en las que debe desarrollarse un puesto e incluyen los conocimientos mnimos requeridos para desempear con xito las tareas. Se habla de lo que el puesto exige en trminos de tareas, conocimientos, jerarquas y experiencia, no de competencias. Describen de forma detallada las tareas y responsabilidades del trabajo en s mismo y no el detalle del individuo que es quien lleva a cabo dichas actividades. Las competencias refuerzan la estrategia, porque las competencias exigidas a un trabajador para evaluar su desempeo, se exigen a travs de la comunicacin que comparte valores, cultura y posibilidad de promocin y desarrollo, porque es una organizacin permanentemente cambiante. Mientras que las descripciones se ven como herramientas de referencia til en la evaluacin de resultados o para determinar las retribuciones. El modelo de Gestin por Competencias no desecha las descripciones, sino que las usa para determinar la base de las funciones y tareas y especificar las competencias necesarias. Cmo es un trabajador competente? Cuando se desempea efectivamente en una ocupacin definida de acuerdo con el desempeo esperado. Es competente cuando es polivalente, es decir, cuando puede desempear diferentes puestos de trabajo. Cuando responde efectivamente a procesos irregulares en medios y situaciones de diferentes caractersticas. Cuando reacciona ante el cambio. Un trabajador presenta un perfil competencial alto cuando demuestra las cualidades requeridas para determinadas misiones o tareas, cuando lo demuestra a travs de la observacin de sus competencias. Cuando es posible que contine el desarrollo, porque la capacidad de las personas para adquirir nuevas competencias es alta, cuando est abierto al aprendizaje, siempre y cuando se den los estmulos apropiados.