Public Management

Kontext- und Managementwissen Sciences et pratique du management

2 / 2005
6. Jahrgang ____________________

Les priorits des managers

Importance et urgence dans le travail managrial
La gestion personnelle du temps et le dsir doptimiser ses ressources intellectuelles et mentales sont manifestement une proccupation majeure de tout cadre. Le stress quotidien subit par les managers dans les entreprises prives comme dans ladministration publique rclament des mthodes nouvelles et efficaces de gestion du temps.
Dans leur livre intitul Priorit aux priorits , Stephen Covey, Roger Merrill et Rebecca Merrill ont dcrit les nouvelles dimensions de la gestion du temps. Ce quils appellent la quatrime gnration des mthodes de la gestion du temps va bien au-del des mthodes traditionnelles. Limportance et lurgence sont la base de leur nouveau paradigme. Ils illustrent la divergence entre les deux par la mtaphore de la montre et de la boussole : La montre reprsente nos engagements, nos rendez-vous, nos chances, nos objectifs, nos activits ce que nous faisons et comment nous grons notre temps. La boussole reprsente notre vision, nos valeurs, nos principes, notre mission, notre conscience, notre orientation ce qui nous parat important et la manire dont nous menons notre vie. Les auteurs reprennent les points forts des trois gnrations prcdentes tout en vitant les points faibles. Mais en plus, leur approche est totalement diffrente en ce sens que par la gestion du temps nous devons arriver une conduite de notre existence au sens profond du terme . La boussole est linstrument qui dirige vers les destinations importantes. Et cest limportance qui compte pour donner la priorit aux priorits et ne pas ragir quaux urgences . Cest ce

Inhaltsverzeichnis Sommaire
Les priorits des managers Importance et urgence dans le travail managrial ............... 1 Neue Arbeit, Neue Kultur Arbeit, die wir wirklich, wirklich wollen. Das Buch von Frithjof Bergmann ............................. 5 Die Entdeckung der Faulheit Das Pamphlet von Corinne Maier .................................... 8 Professioneller fhren Studium zum Executive Master of Public Management .......... 12 La politique de limpuissance. Le nouveau livre de Jean-Paul Fitoussi ................. 15 Diversity Management Eine kulturanthropologische Perspektive. Von Raymond Saner ............. 17 Leadership in der lernenden Organisation. Nach Peter Senge und anderen ... 21

2 que lon fait de son temps qui importe : donner du sens son temps aprs avoir optimis lefficacit de son usage.

Public Management 2 / 2005 priorits en troite association avec leur propre systme de valeurs. De cette faon, le planning, les objectifs, les dlais et la productivit sont ancrs solidement dans leur personnalit et leurs valeurs. Leur efficacit en est accrue et les rsultats sont parfaits. Pourtant , disent les auteurs, cette troisime gnration a quelques gros dfauts. Ces derniers ne tiennent pas tant aux intentions des dirigeants qu la faiblesse de leurs principes et linsuffisance des lments vitaux. Cette gnration tant trs prs de la quatrime, celle propose par Covey et ses coauteurs, ceux-ci examinent de prs et critiquent quelques principes de gestion du temps plutt traditionnels. Matrise : Matriser ses tches et ses dlais, ne rien laisser au hasard, voil le but des reprsentants de la troisime gnration. Malheureusement, on ne peut pas matriser les consquences et on ne peut pas grer les gens. Efficacit : La survaluation de lefficacit par rapport lefficience. Le fait den faire plus en moins de temps nest pas efficace du tout, si lon va dans la mauvaise direction. Valeurs : Les valeurs ont une importance capitale [...] Lorsque nos valeurs sont contre-courant des lois naturelles qui prsident la tranquillit desprit et la qualit de la vie, nous nous berons dillusions et nous allons au-devant dun chec. Accomplissement : Concentrs sur laccomplissement de leurs tches, ces gestionnaires du temps considrent les autres comme des moyens utiles leur fin. Kronos : La gestion du temps type troisime gnration sinteresse au temps chronologique (kronos) plutt quau temps opportun, au temps de la qualit et de lexprience (kairos). Comptence : La mthode fait un lien direct entre gestion du temps et comptence. Mais lefficacit est aussi une question de personnalit. Il y a l divergence entre faire et tre.

Premire gnration
La gestion du temps de la premire gnration consiste pour lessentiel en une check-list, un aide-mmoire. Les tches, les confrences, les rendez-vous etc. y sont nots et rays aprs avoir t raliss. La flexibilit est lavantage de cette mthode. Le choix des tches sadapte aux exigences de la journe. Ce qui na pas t accompli est report sur une nouvelle liste. Toutefois, les dsavantages prdominent. Le manque de structure, de planning des temps ncessaires, de dfinition des objectifs provoquent du stress, des scances manques ou des projets en retard. Les priorits sont fixes au fur et mesure, sans vue gnrale.

Deuxime gnration
La gestion du temps de la deuxime gnration relie les tches aux dlais, cest la mthode de la planification et de la prparation. Lagenda devient linstrument de planning. Les buts et les priorits sont soigneusement labors. Lefficacit est renforce par des phases rserves la prparation dactivits importantes. Les rsultats de ces managers sont considrablement meilleurs que ceux des reprsentants de la premire gnration. Cette mthode est souvent intgre dans des moyens lectroniques. Pour Covey et ses coauteurs le risque, ici, est de consacrer plus dimportance lagenda qu la vie relle. Les reprsentants de cette mthode ont tendance se replier sur euxmmes au dsavantage de leurs collaborateurs et partenaires, voire mme de leurs clients. Leur planning fixe ne permet que peu de changements et les priorits une fois fixes sont de fortes contraintes. Les priorits sont dfinies par lordre du jour de lagenda.

Troisime gnration
Les reprsentants des mthodes de la troisime gnration planifient et dfinissent leurs

Public Management 2 / 2005 Gestion : Grer son temps, cest le management dune ressource. Avant de grer, le leadership dfinit les priorits.

3 crises, des problmes pressants et des projets avec dates limites sont dautres exemples cits par Covey, Merrill et Merrill. Par contre, le directeur dun office ou dune entreprise qui prpare sa session du comit excutif au dernier moment se trouve dans le Cadre I par sa faute. La prparation aurait d se faire avant et tre excute dans le Cadre II. Ce scnario est frquent chez les managers. Cest la raison pour laquelle Covey et ses coauteurs insistent sur le fait que la plus importante part du travail dun manager devrait se faire dans le Cadre II. Ils citent les exemples suivants : prparations, prvention, clarification des valeurs, planification,construction de relations, vritable re-cration. Ignorer ce cadre, cest surcharger le Cadre I, et gnrer des tensions, brler nos cartouches et celles des autres, provoquer des crises profondes [...]. Le Cadre II nexerce pas daction sur nous; cest nous qui devons agir sur lui. Cest le cadre du leadership personnel. Le Cadre III , daprs les auteurs, est pour ainsi dire le fantme du Cadre I . Une chose peu apparatre importante parce quelle est urgente. Cest pourquoi il faut bien distinguer les Cadres I et III. Quant au Cadre IV, cest le cadre du gaspillage , un endroit o il ne faudrait jamais mettre les pieds. Le Paradigme dImportance exige donc un fonctionnement dans les Cadres I et II avec une tendance rduire le temps dans le

Quatrime gnration
Les nouvelles dimensions de la gestion du temps sont dune part les concepts de limportance versus lurgence et, dautre part, la sy-

Priorits et gestion du temps

Urgent Pas important Important Pas urgent

I III

II IV

Daprs Covey et al., Priorit aux priorits, page 47

nergie des besoins, des capacits et des talents de ltre humain. La matrice Priorits et gestion du temps dfinit les quatre types de relations entre limportance et lurgence : I II III IV Important et urgent Important et pas urgent Pas important et urgent Pas important et pas urgent

Lquilibre primaire est celui qui rgne au Le Cadre I reprsente les activits et les tches importantes et urgentes. plus profond, entre nos dimensions phyIci les affaires importantes doivent sique, sociale, motionnelle et spirituelle. tre traites tout de suite, en contraste avec le Cadre II, o les tches imCadre I et de sy trouver que pour les activits portante ne sont pas urgentes et permettent vritablement urgentes et non importes du donc une prparation soigneuse et approfonCadre II par ngligence. Pour trouver plus de die. Comme exemple du Cadre I, un mdecin temps passer dans des activits du Cadre II, durgence excute un travail important et la les auteurs recommandent de bien liminer les fois urgent parce quil est appel quau moles affaires du Cadre III, soit par limination, ment o un accident se produit ou une malasoit par dlgation ceux pour qui les tches die saggrave vite. Calmer un client irrit, rpaen question ont une valeur plus importante. rer une panne de machine, rsoudre des

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Stephen R. Covey, A. Roger Merrill, Rebecca R. Merrill Priorit aux Priorits First 1995, 447 pages ISBN 2-87691-263-5

Les besoins spirituels : diffrencis individuellement, vivre pour quelque chose plus lev que soi .

Stephen R. Covey Les sept habitudes de ceux qui ralisent tout ce quils entreprennent First 1996, 320 pages ISBN 2-87691-300-3

Pour Covey et ses coauteurs il est indisppensable que ces quatres besoins fondamentaux soient en balance. Si lun dentre eux souffre un manque, les autres en sont galement touchs. En plus, ces quatre besoins ne sont pas spars, mais plutt en troite interrelation. Un vritable feu intrieur nest possible que si les quatre besoin contribuent leur part. Et cest l que le processus de priorits est aliment par les valeurs personnelles. En plus, les priorits sont galement influences par des talents spcifiques comme la conscience de soi, la conscience morale, la volont indpendante et limagination crative : La conscience de soi est la capacit de prendre du recul par rapport soi et dexaminer ses penses, ses motivations, son histoire, sa programmation, ses actions, ses habitudes et ses tendances. La conscience morale nous relie la sagesse de tous les temps et celle du coeur. Elle est notre system de guidage intrieur. La volont indpendante est notre capacit dagir. Elle nous donne le pouvoir de transcender nos paradigmes, de nager contre-courant, de rcrire nos scnarios. Limagination crative est la capacit de se reprsenter un tat futur, de crer une vision dans notre esprit et de rsoudre les problmes en synergie.

La synergie des besoins

Stephen Covey et Roger et Rebecca Merrill ont dvelopp un concept qui intgre la gestion du temps dans les principes , les besoins, les talents et les rles. La Loi de la ferme est un des principes actualis dans pratiquement chaque livre de Stephen Covey. Il sagit l de comprendre quon ne peut pas rcolter demain, si on se met semer aujourdhui.

La cl pour satisfaire un besoin qui ne lest pas est bien de soccuper des autres au lieu de les ngliger.

Quant aux besoins des tres humains, les auteurs en dfinissent quatre: Les besoins physiques : au sens large de lexpression, la sant, le travail, la consommation etc. Les besoins sociaux/relationnels : toute la gamme des relations de qualit, construites sur le principe de confiance. Les besoins intellectuels : en relation avec les activits professionelles et autres.

Dr. Heinrich Bischoff

HeinrichBischoff@netscape.net

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