Sunteți pe pagina 1din 10

Universitatea Stefan cel Mare FSEAP Management

Organizarea si strategia in firma

Ilie Claudia-Stefania Grupa 2

Structura organizationala in firma

Functia de organizare consta in actiuni si decizii manageriale care rezulta in crearea unui set stabil de functii(posturi) si a relatiilor dintre ele.Pentru a intelege structura unei organizatii,precum si actiunile si deciziile manageriale care o creeaza este necesar sa fie luate in consideratie patru elemente care o definesc: - specificatiile postului - principiile departamentarii - ponderea ierarhica - delegarea de autoritate Elementele de baza ale oricarei structuri organizatorice in cadrul firmei sunt reprezentate de functii detinute de oameni. Felul in care angajatii isi indeplinesc sarcinile,precum si cerintele pe care trebuie sa le satisfaca sunt consecinte ale deciziilor si actiunilor manageriale. Structura unei firme este considerata cadrul,scheletul acesteia.Scopul ei este sa reduca sau sa uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariatilor.Din perspectiva manageriala,structura presupune numeroase scopuri.Mai intai, ea clarifica compartimentele si sarcinile posturilor individuale,precum si responsabilii de realizarea sarcinilor. In al doilea rand, clarifica ierarhia organizatioanala,adica cine este superiorul si cine este subordonatul. In al treilea rand, clarifica canalele de comunizare.Comunicarea se desfasoara intre compartimente si posturile definite. In final, structura organizatiei permite managerilor sa aloce resurse catre obiectivele definite.

Caracteristicile structurii organizatorice sunt:


1.Specializarea - pune problema gasirii modului de definire a activitatilor. Intreprinderea trebuie impartita dupa functiuni,dupa produse.De cele mai multe ori,structura trebuie sa tina cont simultan de mai multe cai de specializare. 2.Coordonarea se bazeaza pe viziunea piramidala a structurii care a fost enuntata inca de la inceputul secolului de Henry Fayol prin cateva principii simple ce isi pastreaza valabilitatea si in zilele noastre. 3.Formalizarea reprezinta un instrument care,pentru o anumita perioada,da cadrul de functionare a organizatiei si stabileste legaturile cu exteriorul.

Elementele structurii organizatorice intr-o firma sunt:


1.Postul este alocat uni individ si consta in sarcinile si obiectivele specializate ale organizatiei si, totodata, precizeaza ce trebuie sa faca ocupantul postului pentru bunul mers al organizatiei. 2.Compartimentul pasul urmator in structura organizatiei este hotararea de a grupa posturile. Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de catre un manager. 3.Aria de control presupune cat de multe posturi trebuie sa fie incluse in fiecare compartiment..Aria de control se refera la numarul salariatilor pe care trebuie sa-i coordoneze un manager.Se mai defineste si ca ponderea ierarhica.

4.Delegarea de autoritate presupune dreptul de a lua singuri decizii fara aprobarea superiorului.Unii manageri au mai multa autoritate decat altii;putini sunt multumiti autoritatea care o au in termeni manageriali.Autoritatea se defineste prin delegare.

Strategia in firma
n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile elaborate de ctre organismele manageriale. Schimbrii concepiilor privind organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Primii care au punctat importana deosebit a strategiei, n ordine cronologic, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg i Michael Porter. Cele mai recente definiii ale strategiei sunt prezentate de ctre Henry Mintzberg, astfel: strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depit s asigure depirea unui contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental; strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediu su, cel mai frecvent pe pia; strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.

Trasaturile definitorii ale strategiei sunt:

ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective. Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri importante ale acesteia. Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor.

Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung , innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale, aceasta reflect cultura organizaiei. Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaional are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Caracteristicile deciziilor strategice

sunt:

a. b. c. d. e.

Se refer la activitile organizaiei. Implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul. Are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor. Implic alocri i realocri majore de resurse. Afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor. f. Sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.

Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

1. Dup sfera de cuprindere, pot fi: globale i pariale. 2. Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate i independente. 3. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate: de redresare, de consolidare i de dezvoltare. 4. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: de privatizare, de restructurare, managerial i joint-venture. 5. Dup atitudinea fa de pia: inovaionale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice i informaionale. Dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate: economice i administrativ economice. Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice,care prezinta mai multe caracteristici.Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in procesul de formulare a strategiei,cat si in cel de aplicare a sa.

Din examinarea acestor caracteristii definitorii pentru strategie, rezulta ca strategia nu prezinta acelasi continut ca si managementul strategic,cu care, din pacate,adesea,se confunda. Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Tot in ideea delimitarii cat mai riguroase a conceptului de strategie si a evitarii de confuzii,este necesara precizerea raporturilor sale cu alianta strategica. Potrivit majoritatii specialistilor, prin alianta strategica se desemneaza o relatie speciala intre doua sau mai multe organizatii, in care partenerii aloca o cantitate apreciabila de resurse,intr-o viziune pe termen lung, in vederea realizarii unor obiective prioritare comune. Aliantele strategice sunt de doua tipuri: verticala si orizontala. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de cater organizatii.

Componentele strategice sunt:

Misiunea firmei consta n enunaarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei (filozofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de organizatii similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita. Obiectivele fundamentale contituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza,pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizatiei si mediului,in interactiunea lor. Din punct de vedere al continutului,obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii: economice si sociale. O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modulde exprimare,le imparte in cuantificabile si necuntificabile. Optiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Resursele reprezinta totalitatea elementelor de natura fizica ,umana,informationala si financiara ca input pentru ca strategiile sa fie operationale. In strategii,resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.Desi in practica termenele nu figureaza ca o componenta de sine stataoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de continut la care se refera, le tratam separat,datorita implicatiilor majore. Prin avantaj competitiv desemnam realizarea, de catre o organizatie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. Din acesta definitie rezulta cele doua caracteristici majore ale

avantajului competitiv: se refera la unul sau mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator, ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametri la care firma realizeaza elementul respectiv, trebuie sa fie mai buni decat cei realizati de cea mai mare parte a concurentilor,deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor,furnizate de industria in care se incadreaza firma.

Factorii de influenta asupra strategiei unei firme se divizeaza, in functie de zona din care

provin, in doua categorii : endogeni: proprietarul firmei managementul de nivel superior dimensiunea organizatiei complexitatea organizatiei inzestrarea tehnica si tehnologiile dispersia teritoriala a subdiviziunilor potentialul uman potentialul informational al organizatiei starea economica a firmei cultura organizationala

Proprietarul firmei. Mrimea i felul influenei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalul firmei pe care-l deine, nivelul de pregtire economico managerial, intensitatea spiritului de ntreprinztor, vrsta, importana pe care o prezint firma n ansamblul preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de rezolvat. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuie asupra strategiei o are managerul sau directorul general. Calitile, cunotinele, aptitudinile, i deprinderile sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre acestea, menionm concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice, n special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n firm, modalitile prin care este motivat. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia n primul rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage i n al doilea rnd prin amploarea obiectivelor previzionate ncepnd cu masa profitului de realizat. Complexitatea organizaiei. La baza complexitii organizaiei se afl, n primul rnd complexitatea produciei. n plan strategic, complexitatea induce dou categorii de influene. Pe de o parte varietatea activitilor ncorporate i multitudinea interdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare. Pe de alt parte un grad sporit de complexitate a firmei semnific i o sfer mai cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i de modificat n faza operaionalizrii sale.

nzestrarea tehnic i tehnologiile. Resursele avute n vedere prin strategie ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile existente. Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei rezid, mai ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii opiunilor strategice. Potenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei. Potenialul informaional al organizaiei. Resursa informaional mbogit i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit pn la termenele de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al firmei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite. Starea economic a firmei. O stare economic bun constituie fundamentul amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care s genereze o continuare i amplificare a performanelor firmei. Cultura organizaional. Realismul acestora, durata i eficacitatea aplicrii lor depind, adesea substanial, de cultura organizaiei contextuali deteminantul economic determinantul managerial determinantul tehnic si tehnologic determinantul socio-cultural determinantul ecologic determinantul politic determinantul juridic

Determinantul economic. Are ponderea cea mai important asupra strategiei, datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depinde, n primul rnd, de existena pieei. Determinantul managerial. Tendina pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului. Determinantul tehnic i tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico materiale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilor strategice are un coninut predominant tehnic. Determinantul socio cultural. Impactul asupra strategiei are n vedere dimensiunea uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei i manifest influena, n principal, pe dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte major a

resurselor strategiei, fr de care firma nu poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Determinantul politic. Nu face dect s exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin prisma opticii forelor ce dein puterea politic n stat. Proprietarii i managerii unei firme nu pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-i manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate aferent respectivei organizaii. Determinantul juridic. Prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor.
Eficacitatea si eficienta unei organizatii si, implicit, strategia sa depind, intr-o masura apreciabila,de stadiul(faza) ciclului de viata in care se afla firma.Determinantii mentionati prezinta intensitati si modalitati sensibil diferite de manifestare,in functie de faza de viata a firmei.

a. b. c. d. e. f. g. h. a.

n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape: Formularea misiunii firmei. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Dimensionarea resurselor necesare. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Stabilirea avantajului competitiv. Articularea strategiei globale. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Etape de elaborare a strategiei firmei

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii: s fie realiste; s fie mobilizatoare;

s fie comprehensibile

c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei, informatizarea. d. Dimensionarea resurselor necesare. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelnduse la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare: cantitativ, calitativ i temporal. e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. f. Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc. g. Articularea strategiei globale. Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.