1. Introducere n studiul organiza(iilor.

Necesitatea studiului
organiza(iilor
II. ORGANIZATIA. CLARIFICRI CONCEPTUALE

Dup cum reiese si din denumire, teoriile organizationale au ca si obiect de interes
organizatiile si dinamica acestora. Totusi, ce sunt aceste organizatii si de ce avem nevoie de ele?
Sunt ele unice ca model si existent sau exist mai multe tipologii de organizatii? Cum anume
Iunctioneaz ele? Acestea sunt cteva dintre ntrebrile la care ncercm s rspundem n acest
capitol.

Ce sunt organiza(iile yi de ce avem nevoie de ele?
Abordrile reIeritoare la deIinirea organizatiilor si analiza ratiunii acestora de a exista
sunt extrem de variate si complexe (s-ar putea chiar comenta c adresarea unei asemenea
ntrebri de ce exist organizatii?- este chiar retoric). Fr a intentiona s abordm exhaustiv
problema, ne vom rezuma la a dezbate principalele abordri reIeritoare la ratiunea de a Ii a
organizatiilor.
Una dintre cele mai larg acceptate viziuni asupra aparitiei organizatiilor Iormale este cea
a limitelor tehnologice, enuntat de Chester Barnard (1968). Potrivit acesteia, unele aspecte pur
si simplu nu pot Ii realizate la nivel individual
1
, motiv pentru care este necesar concursul mai
multor indivizi care s si cumuleze eIortul pentru ndeplinirea acestora
2
. W. Ouchi critic
aceast viziune sustinnd c imperativul tehnologic nu implic n mod necesar dezoltarea de
organizatii Iormale, ci mai degrab cooperarea ntre cei interesati de depsirea acestor limitri,
cooperare ce poate Ioarte bine s aib un caracter mai putin Iormalizat (Ouchi, 1980, p. 129).
O alt viziune reIeritoare la ratiunea de a Ii a organizatiilor este abordarea economic
care justiIic existenta organizatiilor prin prezenta unor situatii n care tranzactiile de pe piat
sunt mai eIiciente, n sensul n care implic marje mai reduse de costuri, dac sunt realizate la
nivel organizational det la nivel individual. O astIel de perspecti este sustinut de teoreticieni
precum Williamson (1975).

1
Inportanta organziatiilor n ndeplinirea unor sarcini care depsesc potentialul individual este evidentiat si de
Paterson (1960, p.41).
2
n aceeasi idee, Meyer si Rowan (1977) si Zucker (1988) n Aldrich si RueI (2006, p. 5).

u n ultimul rnd, de o larg acceptare (dar si de contestatii pe msur) se bucur

abordarea scopului comun, abordare care vede organizatia ca Iiind un eIort concentrat al unor
indivizi n vederea atingerii unor obiective comune, acest scop constituind ratiunea de a Ii a
organizatiei. Acest scop comun diIerentiaz organizatia n mod Iundamental de alte institutii
sociale, precum Iamilia sau grupul de prieteni
3
(Parsons, 1960, p. 17) a cror coeziune este
pstrat mai degrab prin legturile de snge sau aspecte de natur emotional dect de aspecte
rationale. Printre sustintorii acestei perspective se numr Blau si Scott (1962) care vd
organizatia ca Iiind o grupare de indivizi care si concerteaz eIortul n vederea atingerii unui
obiectiv comun si explicit, sau de Shein (1970) care oIer o deIinitie mai ampl organizatiei, din
acest punct de vedere: 'o organizatie reprezint coordonarea rational a activittii unui numr de
oameni n vederea atingerii unui scop sau obiectiv comun explicit, printr-o diviziune a muncii
sau a Iunctiilor si o ierarhie a autorittii si a responsabilittii (1970, p.9). Asadar, pe lng scop
comun, deIinitia mai aduce n discutie si problema de diviziune a muncii si a ierarhiei (acestea
vor Ii dezbtute mai pe larg n capitolul reIeritor la modelul birocratic weberian). Principalul
neajuns al acestei deIinitii este ambiguitatea obiectivului comun, n sensul n care de prea putine
ori se dobndeste o ntelegere larg acceptat de membrii organizatiei a aceluiasi obiectiv
4

(Simon, 1945, pp. 257 278 n Ouchi, 1980, Duberley et all, 2007, pp. 13-14).
Asadar, analiznd ratiunea de a Ii a organizatiilor am ajuns la nivelul deIinirii acestor
entitti. Mai sus au Iost avansate cteva deIinitii (Shein sau Blau si Scott) ns evident varietatea
si complexitatea acestora diIer de la un autor la altul dar mai ales de la un curent la altul.
Cea mai larg acceptat categorie de deIinitii este cea care marseaz pe dimensiunea
ra(ional a organiza(iilor (Scott, 2003, pp. 26 - 27) si care vede organizatia ca entitate creat si
dezvoltat n vederea atingerii unor obiecive speciIice. n aceast categorie se nscriu deIinitiile
de mai sus prezentate de Shein sau Scott si Blau, dar si cea enuntat de Donaldson care vede
organizatia drept ,creat si sustinut (...) n vederea atingerii anumitor obiective (Donaldson,
1995, p. 135). Alte deIinitii care se nscriu n acest curent sunt cea oIerit de Barnard (1938, p. 4)

3
Scott (2003, p. 27) consider c organizatia este n mod Iundamental diIerentiat de alte strucnturi sociale prin
caracterul Iormalizat si prin exsistenta unui grad ridicat de orientare nspre atingerea unui rezultat. Acesta aduce n
discutie cazul altor structuri sociale cum ar Ii Iamilia, grupul de prieteni sau diverse grupuri de presiune, ns Iiecare
au un nivel riIicat de Iormalism si un nivel sczut al determinismului prin scop (este cazul Iamiliilor), Iie au un nivel
sczut al Iormalittii (cum ar Ii grupurile de presiune) si un nivel ridicat de dedicare a membrilor Iat de un scop.
4
Ba mai mult, exist opinii conIorm crora nu organizatiile au obiective, ci indivizii (ex: Silverman, 1970, p. 9).
AstIel de opinii, mprtsite cu precdere de behvioristri, las abordarea scopului comun, n Iapt, Ir vreo substant.

potrivit creia ,organizatia Iormal este acel tip de cooperare ntre oameni, constient,
intentionat si cu un scop anume sau Etzioni (1964, p.3 n Scott, 2003, p. 26) care vede
organizatia ca ,unitti sociale (sau grupuri de oameni) construite n mod intentionat pentru a
atinge scopuri speciIice.
Asadar, abordarea rational a organizatiilor le subordoneaz existenta acestora unui scop
determinat, presupune structuri Iormalizate create deliberat si are o abordare mecanic a
proceselor de Iunctionare intern (organizatia este vzut ca Iunctionnd asemeni unei masinrii,
programat si orientat nspre a executa anumite Iunctii) (Tompkins, 2005). Dar care ar Ii
neajunsurile unei asemenea abordri a organizatiilor? Asa cum s-a mentionat si cu alte ocazii, se
pune problema ct de Iezabil este o astIel de perspectiv, n conditiile n care se prea poate ca
participantii s nu se identiIice cu scopul organizatiei (unul ar Ii scopul proprietarilor, de a obtine
proIit, si altul ar Ii scopul angajatilor, de a avea un loc de munc stabil, predictibil etc). Mai mult,
exist opinii conIrom crora scopul exist pentru a justiIica n Iapt actiuni deja realizate, adic de
a oIeri o Iorm de justiIicare pentru ce s-a realizat (Staw, 1980 n Scott 2003, p. 292) sau c
acesta s Iie n continu evolutie (ce se ntmpl dup ce o organizatie si ndeplineste scopul,
sau dac scopul initial stabilit nu mai corespunde nevoilor pietei?
5
). Ct de determinant este
scopul organizational ntr-o astIel de situatie?
Pornind de la aceste insuIiciente, o nou de abordare a organizatiilor a Iost dezvoltat,
cea natural sistemic, promovat de teoreticieni precum Elton Mayo sau Robert Merton. Aceasta
pune un accent pronuntat pe aspectele inIormale din cadrul organizatiei si asupra relatiilor de
putere care se maniIest la nivelul acesteia si mai putin pe scopul Iormal al organizatiei, ca Iactor
determinant al acesteia (Scott, 2003). Asadar, dac abordarea rational vede organizatia ca Iiind
Iormalizat si ghidat de un obiectiv mprtsit de membrii si, perspectiva natural sistemic
asupra organizatiilor vede astIel de entitti ca Iiind n Iapt ghidate mai degrab de structuri si
relatii inIormale dect Iormale si ca avnd scopuri multiple si variate, chiar concurentiale, dect
unul singur si mprtsit de toti membrii organizatiei. n aceast viziune organizatiile sunt vzute

5
S ne imaginm o companie care avea ca si scop producerea celor mai perIormante televizoare cu lmpi. Ce se
ntmpl cu aceasta pe o piat pe care astIel de tehnologii nu mai sunt cerute? Practic aceasta are dou mari
alternative: Iie s dispar de pe piat , Iie s se adapteze si s si schimbe scopul. Si atunci, spun criticii abordrii
determinismului scopului, cum se poate aIirma c ratiunea de a Ii a organizatiilor e de a ndeplini un scop speciIIic
dac acestea si modiIic odat cu evolutia mediului, ratiunea de a Ii? Potrivit acestora se prea poate ca n timp
ratiunea de a Ii a organizatiilor s devin nssi supravietuirea (PIeIIer, 1997, p. 7), motiv pentru care maniIest o
Ilexibilitate ridicat chiar Iat de nssi cele mai intime elemente constitutive ale sale, cum ar Ii scopul .

ca niste organisme vii care au anumite obiective dar pe lng care se Iace simtit si imperativul
supravietuirii, motiv pentru care se ntmpl ca unele obiective prestabilite s Iie abandonate n
vederea supravietuirii organizatiei. Probabil principalul punct de originalitate al acestei scoli este
perspectiva conIorm creia organizatiile sunt 8i8teme iar echilibrul elementelor componente ale
sistemului este deIinitoriu n vederea atingerii obiectivelor si a supravietuirii organizatiei
(Tompkins, 2005, p. 184) (mai multe n acest sens vor Ii dezvoltate n capitolul 5).
Totusi, ambele abordri analizate pn la acest moment se Iocuseaz mai degrab asupra
mecanismelor interne ale organizatiilor si prea putin asupra relatiilor acestora cu mediul (desi
perspectiva natural sistemic, privind organizatia ca un organism ce vietuieste ntr-un mediu
relativ incert la care trebuie s se adapteze Iace un prim pas nspre analiza raporturilor
organizatie-mediu). u e surprinztor ca n acest context s apar un nou curent de abordare al
organizatiilor tocmai din aceast perspectiv, a relatiilor acestora cu mediul din care Iac parte si
cu care interactioneaz. Printre sustintorii acestei abordri se gsesc Joan Woodward sau
Lawrence si Lorsch. Pornind de la perspectiva natural sistemic, si aceasta din urm, denumit
generic a sistemelor deschise (Scott, 2003, Tompkins, 2005) vede organizatia asemeni unui
organism care urmreste supravietuirea, dar care, n vederea atingerii acestui deziderat nu adopt
o conduit pasiv Iat de mediu ci ncearc s l inIluenteze, maniIestnd asadar o atitudine
proactiv Iat de acesta din urm. Importanta interactiunii cu mediul si a schimburilor cu acesta
din urm este punctul central al teoriei si componenta principal de originalitate Iat de celelalte
doua abordri anterior prezentate.
Tabel 1: $inte: a per8pectivelor a8upra organi:ttiilor (adaptat dup Tompkin8 2005).
Perspectiva ra(ionalist Perspectiva natural
sistemic
Perspectiva sistemelor
deschise
Organiza(iile: instrumente
create si planiIicate n mod
deliberat pentru atingerea unor
obiective comune
Accentul pus pe structura
formal ca garantie a
ndeplinirii eIiciente a
obiectivelor
Asimilarea organizatiei unei
masinrii (perspectiva
mecanicist)
Se axeaz pe analiza
sistemului
Organiza(ia: organism viu
care ncearc s supravietuiasc
ntr-un mediu incert si ostil
(organizatia reactiv, strict
adaptativ)
Componentele
organiza(ionale nu sunt
exclusiv rezultatul planiIicrii
rationale, ci si adaptri
Organiza(ia: organism viu
care ncearc s
supravietuiasc ntr-un mediu
incert si ostil
Se Iocuseaz pe analiza
mediului si pe schimbul
dintre organiza(ie yi mediu si
mai putin pe analiza
intraorganizational (diIerenta
Iat de precedentele 2)
Organiza(ia proactiv (se

spontane la mediu
Organiza(ia: mijloc de
atingere a obiectivelor (1) si
obiectiv n sine
(supravietuirea) (2) pentru a
supravietui abandoneaz vechi
obiective n Iavoarea altora
noi.
Se pune accent pe
dimensiunea inIormal din
cadrul organizatiilor
adapteaz mediului si ncerc
s l inIluenteze)
Rolul managementului:
O gestionarea
activittilor interne si
O actiunea asupra
mediului


De ce s studiem organiza(iile?
Dup ce am clariIicat ce sunt organizatiile si de ce exist ele, probabil c este oportun s
ne adresm ntrebarea de ce s le studiem? De ce e important s cunoastem modul lor de
Iunctionare? umrul, complexitatea si prezenta acestora reprezint cteva dintre posibilele
argumente pentru studiul organizatiilor.
n primul rnd este important s le ntelegem ntruct toti suntem sub o Iorm sau alta
parte din cel putin o organizatie (n Iapt majoritatea dintre noi suntem membrii ntr-o plenitudine
de organizatii: suntem studenti la Iacultate, suntem angajati ntr-o Iirm, ong. sau n administratia
public, majoritatea dintre noi mprtsim o anumit conIesiune, organizat Iormal ntr-o
Biseric) sau intrm n contact cu organizatii n Iiecare zi (locul unde muncim, scoala la care
nvat copii, magazinul de unde ne Iacem cumprturile, banca unde avem un credit, primria
unde ne pltim impozitele etc). Contactul att de Irecvent cu aceast Iorm de structur social
este un argument, credem, suIicient de consistent nct s justiIice acordarea unei atentii
deosebite si nsemnate organizatiilor.
Totusi nu este vorba numai despre Irecventa contactelor, ci si despre numrul
organizatiilor. Contemporaneitatea este caracterizat de o explozie a numrului de organizatii (nu
este nevoie dect s ne uitm la numrul si varietatea acestora n Romnia postrevolutionar).
ntelegerea ratiunilor aparitiei acestora, a mecanismelor de Iunctionare si supravietuire, a
relatiilor dintre ele si mediu este Iundamental pentru a putea, pe de-o parte, anticipa evolutii
viitoare, iar pe de alt parte pentru a putea ncuraja sau descuraja anumite Iorme organizationale
(spre exemplu n prezent se discut din ce n ce mai Irecvent despre ncurajarea Iormelor de
organizare pe baz de proiect n vederea ncurajrii eIiceintizrii sau inovatiei sau despre viciile

Iormelor de organizare birocratic traditional. Cum altIel se poate stabili ce Iorm e de ncurajat
si ce Iorm e de descurajat n absenta ntelegerii mecanismelor interne de Iunctionare a
organizatiilor?).
Foarte important ca argument este puterea din ce n ce mai mare pe care anumite
organizatii o dobndesc la nivel societal si chiar global. Criza economic nceput n 2008 si are
originile n disIunctionalittile sistemului Iinanciar si a Iost ncurajat de crearea unor situatii n
care sectorul bancar detinea resurse considerabil mai importante dect statul care l gzduia. u
trebuie dect s privim cazul UK unde primele sase bnci detin active cumulate de patru ori PIB
national, doar Barkley singur avnd active echivalente a 104 PIB-ul national n 2009. (Sursa:
Bloomberg: http://www.bloomberg.com/apps/news?pid20601068&sidaRDrzOAWRekc).
ntelegerea mecanismelor de Iunctionare intern precum si a inIluentelor mediului care au permis
aparitia unei asemenea situatii nu se poate Iace n absenta unei analize temeinice a acestor
organizatii.
u n ultimul rnd, dorinta omului de eIicientizare a activittii (dorinta justiIicat att la
nivel subiectiv, de dorinta de maximizare a beneIiciilor, ct si la nivel obiectiv, datorit limitelor
naturale ale resurselor disponibile), sau de realizare a unor deziderate precum eIicacitate, echitate
etc. nu poate Ii atins n absenta ntelegerii mecanismelor si a Iactorilor care conditioneaz
asemenea perIormante. ntregul eIort intreprins de Taylor este subsumat dorintei de eIicientizare
(a se vedea studiile timp miscare) si este putin probabil sau chiar de nenteles o crestere a
perIormantelor organizationale n absenta unei analize detaliate a mecanismelor organizationale,
indiIerent c vorbim de aspecte de management operational (cotidian si rutinier) sau
management tactic sau strategic (cu un nivel ridicat de incertitudine si caracter nonrutinier).

Tipuri de organiza(ii
Evident, niciun demers teoretic nu este complet n abesnta dezvoltrii anumitor tipologii
sau categrii mai largi de organizare a teoriilor existente n raport cu o anumit probmel. n
continuare vom ncerca realizarea unui astIel de demers prin prezentarea principalelor
categorizri reIeritoare la organizatii.

Qui Bono? (Cine beneficiaz?) Scott (2003)

Pornind de la ideea de a clasiIica organizatiile n Iunctie de beneIiciarul lor primordial,

Scott identiIic patru mari categorii de organizatii.
Prima dintre aceastea are ca beneIiciari membrii organziatiei (sau rank and file
participant8), astIel de organizatii sunt deIinite ca Iiind mutual benefice. Din aceast categorie
Iac parte organizatii precum partidele politice, sindicatele sau diverse asociatii de nis, si practic
urmresc interesul tuturor membrilor organizatiei.
A doua categorie are ca si principali beneIiciari proprietarii sau patronii, organizatiile
incluse n aceasta Iiind deIinite ca intere8ate de afaceri ('business concernes). n aceast
categorie pot Ii incluse majoritatea Iirmelor private care urmresc obtinerea proIitului n
beneIiciul proprietarilor sau actionarilor.
Cea de-a treia categorie are ca principali beneIiciari, sau puncte de interes, clientii sau
publicul cu care intr n contact, si poart denumirea de 8ervicii. Scott d ca exemplu de
organizatii care Iac parte din aceast categorie clinicile medicale.
u n utlimul rnd, cea de-a patra categorie de organziatii, care are ca beneIiciar
primordial publicul n general poart denumirea de organi:atii publice (commonwealth
organizations) iar din aceasta Iac parte majoritatea institutiilor publice.

Corelativ cu tipologizarea de mai sus, organizatiile mai pot Ii categorizate n organizatii
publice, private si nonproIit, asadar n Iunctie de sectorul de apartenent.
Din perspectiva sectorului de apartenent, organizatiile pot lua dou mari Iorme:
guvernamentale si nonguvernamentale. Acestea din urm pot Ii la rndul lor orientate spre
obtinerea proIitului sau din contr nu urmreasc un asemenea obiectiv. Avnd n vedere aceste
considerente, organizatiile pot Ii: guvernamentale sau publice (primriile, instantele de judecat,
Guvernul), nonguvernamentale si orientate spre proIit (societtile comerciale, societtile pe
actiuni, societtile cu rspundere limitat etc) si nonguvernamentale si nonproIit (asociatii,
Iundatii, Iederatii). Totusi, de ce este nevoie de toate aceste tipuri de organizatii? De ce nu ar
exista doar organizatii private, dat Iiind c potrivit teoriilor economice clasice acestea reprezint
cea mai eIicient Iorm de organizare Iiind ghidate de dorinta individual de maximizare a
proIitului si determinnd binele universal conIorm principiului minii invizibile? Tocmai acest
esec al pietei sau al Iunctionrii minii invizibile justiIic existenta organizatiilor publice.

ConIorm lui Joseph Stieglitz exist sase esecuri ale pietei si care Iac util prezenta organizatiilor
publice:
1. Concuren(a imperfect sau acea situatie n care exist oIertanti pe piat care pot
inIluenta pretul (altIel spus, pretul nu este Iixat de cerere si oIert). Concurenta
imperIect mbrac mai multe Iorme, dintre care cele mai recunoscute sunt monopolul
(exist un singur oIertant, sau ecartul dintre cel mai important oIertant si restul este
Ioarte ridicat), oligopolul (exist un numr redus de oIertanti) sau cartelul (n care
productorii se nteleg s Iixeze anumite marje maximale si/sau minimale ale pretului,
alternd astIel mecanismul pietei sau al cererii si al oIertei, de reglare a pretului.
Dac avem astIel de situatii, cine le poate rezolva? Poate o organizatie privat,
care prin natura ei, reprezint interese private? Si mai mult, are o asemenea organizatie
puterea de constrngere ca s oblige o organizatie sau un grup de organizatii s nu mai
adopte practici neconcurentiale? Rspunsul este de ordinul evidentei, si anume nu,
motiv pentru care este necesar existenta unor organizatii publice, care s urmreasc
un alt interes dect cel privat, si anume cel public (indiIerent ct de diIicil de deIinit
este acesta, la nivel teoretic
6
) si care, pe deasupra, s beneIicieze de dreptul de utilizare
legitim a puterii n caz de nerespectare a reglementrilor impuse.
2. Bunurile publice sau acele bunuri cu privire la care este greu sau chiar imposibil s
limitezi accesul unor persoane dac permiti accesul altora, cu att mai mult cu ct un
consumator suplimentar nu ar aduce nici un Iel de costuri suplimentare (sau 0 costuri
marginale). Bunurile publice perIecte beneIiciaz de dou trsturi Iundamentale: sunt
nondivizibile (adic nu pot Ii mprtite si vndute) si nonexclusive (adic dac sunt
Iolosite de o persoan nu nseamn c nu mai poate Ii Iolosit, sau c este mai putin
rmas la dispozitia altei persoane). Exemplul clasic este aprarea national: este
nondivizibil ntruct nu poti s mparti acest serviciu si s l vinzi dac triesti n
Romnia, indiIerent c pltesti impozite sau nu, esti n vizit sau locuiesti aici,
beneIiciezi de acest serviciu si este nonexclusiv nasterea unei noi persoane n

6
Mai mult, este imposibil ca interesul public s Iie total independent de cel privat si este imposibil ca anumite reguli
care urmresc interesul public (spre exemplu ncurajarea productiei de energie regenerabile sau ecologice cu scopul
de a reduce poluarea, ca nteres public, are ca eIect cresterea cererii pentru productorii de panouri solare sau alte
echopamente adiacente, Iavoriznd astIel un interes privat).

Romnia nu atrage dup sine cresterea costurilor cu aprarea national

7
. Dac ne
conIruntm cu o astIel de situatie, de ce ar vrea un producrtor privat s Iurnizeze
aprarea national? u ar Iixa el pretul si cum ar mpiedica pe cei care nu doresc s
plteasc s nu beneIicieze de serviciile sale (Iree rider problem de ce s pltesc dac
oricum nu m pot exclude?) O astIel de insuIicient justiIic existenta unor organzatii
publice (sau a statului) care s Iurnizeze asemenea servicii care nu prezint potential de
proIit pentru Iurnizorii privati.
3. Externalit(i negative sau acele situatii n care participantii dintr-o tranzactie impun
costuri asupra unor indivizi care nu au luat parte la tranzactie (Samuelson, ordhouse,
2004); altIel spus Iptuitorii nu suport plenitudinea consecintelor ce deriv din
actiunile lor, motiv pentru care le vor practica n exces si aIecteaz interesele legitime
ale altor indivizi. Exemplul clasic de externalitate negativ este poluarea. Imaginati-v
o situatie n care productorul unor cosmetice deverseaz n apa din apropierea Iabricii
o serie de substante care Iac apa neutilizabil nici pentru but nici pentru agricultur pe
o lungime de 100 km, pn cnd se deverseaz n Iluviul din apropiere, a crui debit
este mult mai ridicat si dilueaz polarea chimic, neutraliznd partial eIectele acesteia.
Pn s ajung n Iluviu, rul trece pe lng o Ierm de animale. Din cauza Iaptului c
apa este poluat, proprietarul Iermei nu o mai poate Iolosi nici pentru adpatul
animalelor si nici pentru irigarea culturilor de porumb de care are nevoie pentru a hrni
animalele n anul care urmeaz. Ce poate Iace el? O astIel de situatie justiIic prezenta
statului care prin institutiile sale s descurajeze astIel de comportamente din partea
participantilor pe piat. Pentru a putea Iace asta, din nou, aceste institutii trebuie s
beneIicieze de dreptul de a exercita Iort si de a urmri interese superioare celor
private. Doar institutiile publice pot s ndeplineasc un asemenea rol si acesta este un
nou argument pentru necesitatea existentei acestora.
4. Pie(e incomplete apar n acea situa(ie n care desi exist cerere si disponibilitate de a
plti peste costul de productie, nu exist Iurnizori. n mod normal o astIel de conduit
pare irational din perspectiva legilor pietei, ns sunt situatii n care oIertantii nu sunt
dispusi s si asume riscul unui esec, cum ar Ii situatia de a asigura locuintele pentru

7
Faceti un exercitiu de imaginatie similar cu Iarul unui port sau cu iluminatul public. Dar cu un drum public? Este
acesta un bun public perIect?

inundatii ntr-o zon cu un potential ridicat de inundare. Cauzele unei asemenea situatii
pot Ii de natura riscului prea ridicat sau datorate inIormatiei incomplete la nivelul
prtilor implicate n tranzactie.
5. Informa(ie imperfect (incompetenta individual) este un alt esec al pietei care
justiIic interventia statului prin institutiile sale pe piat. Exemplul clasic adus n acest
sens este cel al pietei medicamentelor n care pur si simplu prtile (productorul si
clientul) nu se aIl pe pozitii de egalitate, altIel spus este Ioarte greu ca un cumprtor
al unui medicament s nteleag plenitudinea consecintelor pe care respectivul
medicament le are, motiv pentru care exist o agentie guvernamental care are menirea
de a veriIica respectivele produse si de a permite lansarea acestora pe piat (pe orice
cutie de medicament pe care o cumprati ar trebui s Iie un ordin al ministrului
snttii prin care se permite comercializarea respectivului produs). Cum ar putea o
Iirm privat s Iurnizeze n conditii de ncredere aces serviciu, avnd n vedere cele
mentionate anterior?
6. $omajul yi infla(ia reprezint cel de-al saselea esec al pietei mentionat de Stieglitz si
apare cu regularitate n sistemul pietei libere (este vorba despre ciclurile economiei sub
Iorma de spiral). n absenta unei interventii din partea statului, consecintele acestor
cicluri la nivel social risc a Ii extrem de ridicate, pe de-o parte, iar pe de alt parte
pierderile din economie risc s Iie prea mari.
Sigur, pe lng aceste sase esecuri ale pietei mai exist si alte argumente pentru organizatii
publice, printre acestea regsindu-se eIicienta colectiv sau echilibrarea interesului public cu cel
privat (urmrirea binelui comun), asigura respectrii legii (enIorce rule oI the game) - ex:
aplicarea contractelor si protejarea unor valori Iundamentale (libertate, echitate, egalitate,
proprietate etc). Din nou, Iat de acestea nu exist acel stimul pe piat care s justiIice aparitia
unor Iurnizori privati, iar pe de alt parte chiar dac asemenea Iurnizori ar aprea, acestia nu ar
avea nici un temei n vederea exercitrii legitime a Iortei.
Pn la acest punct am argumentat de ce exist organizatii publice si organizatii private.
ns se pune ntrebarea de ce ar Ii nevoie de organizatii nonguvernamentale si nonproIit? Un
posibil rspuns rezid n dezinteresul pietei de a Iurniza anumite servicii Iie din cauza
posibilittior reduse de proIit, Iie din cauza riscurilor prea ridicate, dar si din imposibilitatea

statului de a se adresa tuturor problemelor speciIice care apar ntr-o societate. AstIel, se
consider c OG-urile pot s rspund n mod adecvat nevoilor unor categorii speciIice de
indivizi care nu sunt deserviti nici de piat nici de stat sau pot s Iie deserviti mai bine dect de
acestea. Spre exemplu, n cazul bolnavilor de cancer n stadiul Iinal exist OG-uri specializate
care asigur asistent medical si social Iamiliei si pacientului, n schimbul unei Iinantri din
partea statului care s acopere costurile de subzistent ale organizatiei. n absenta unor astIel de
posibilitti, Iie statul ar trebui s Iurnizeze respectivele servicii, ceea ce aduce dup sine riscul de
a supraaglomera serviciile statulului si de a creste ineIicienta n activitate, Iie se pltesc Iurnizori
privati, caz n care costurile cu asistenta ar creste, sau pur si simplu nu se intervine si rmne pe
seama Iamiliei gestionarea problemei. Chiar si n acest din urm caz OG-urile pe baza
resurselor obtinute prin alte mijloace (cum ar Ii sponsorizri, donatii sau diverse proiecte) pot s
asigure asistent Iamiliilor aIlate n diIicultate.

Elementele unei organiza(ii (adaptat dup Scott, 2003)
Dup cum a Iost mai sus deIinit organizatia, aceasta implic un grup de oameni (deci
beneIiciaz de o serie de participanti) care si pun n comun eIorturile (deci interactioneaz) n
vederea atingerii unui anumit scop sau obiectiv, utiliznd anumite tehnici si tehnologii. Evident,
o organizatie neIiind autosuIiecient, ci vietuind ntr-un anumit mediu, un alt Iactor
organizational ar Ii mediul acesteia. Pe aceeasi logic a marsat si Scott n analiza sa a
componentelor organizationale, pe care le consider 8ine qua non pentru ntelegerea oricrei
organizatii.
1. Structura social
Se reIer la relatiile cotidiene dintre membrii organizaitie, Iie ele regulamentare sau
cutumiale. Structura social mbrac trei Iorme simultane: normativ (cum ar trebui s se
deruleze relatiile dintre membrii organizatiei) care se reIer la valorile, normele si rolurile
atribuite membrilor organizatiei (rolul trebuie vzut ca asteptrile legitime ale celorlalti membrii
ai organizatiei Iat de un anumit membru); cultural-cognitiv (se reIer la credintele comune ale
membrilor organizatiei si este cunoscut altIel si drept cultura organizational) si structura
comportamental (care spre deosebire de cea normativ nu vizeaz probleme de cum ar trebui ci
aspecte concrete, cum 8e derulea: eIectiv relatiile dintre membrii). Cele trei, desi teoretic

distincte, sunt Iundamental interdependente, comportamentul membrilor Iiind n mod evident

inIluentat de regulamentul n Iunctiune (aspect normativ) sau de cultura organizational. De
asemenea, structura social este Iormalizat (pozitiile si relatiile dintre acestea sunt expres
prevzute n regulamente si sunt deIinite independent de persoana ocupantului respectivei
pozitii) si inIormalizate (n care relatiile si pozitiile sunt subiective, stabilite n Iunctie de
persoanele implicate).
2. Participantii
n termeni simplii, participantii pot Ii deIiniti drept indivizii care n schimbul unor
beneIicii si pun resursele la dispozitia organizatiei. Privindu-i astIel, acestia depsesc granitele
strict a angajatilor sau a managementului unei organizatii si cuprind pe oricine prezint o Iorm
de interes Iat de organizatie si aIecteaz ntr-o Iorm sau alta atingerea obiectivelor acesteia.
Printre acestia se regsesc: proprietarii, membrii comunittii n care organizatia si desIsoar
activitatea, Iurnizorii etc.
3. Scopul
Dac pornim de la deIinitia de mai sus a organizatiilor, si anume entitti orientate nspre
atingerea anumitor obiective predeterminate, scopul unei organizatii, ca si element constitutiv al
acesteia este unul Iundamental reprezentnd nssi ratiunea de a Ii a organizatiei. Mai mult, se
poate aIirma c n Iunctie de acesta este conturat structura organizational, sunt deIinite rolurile
membrilor organizatiei, sunt create posturile si sarcinile organizationale.
4. Tehnologia
Tehnologia se reIer la munca prin care organizatia ncearc s si ndeplineasc
obiectivele, Iie c vorbim de organizatii Iocusate pe productie (unde munca nseamn
transIormarea materiilor prime n produse Iinite sau cvasiIinite) sau de organizatii Iocusate pe
servicii (unde munca nseamn utilizarea resursei umane ca input nspre realizarea unui output, si
anume serviciul n cauz ex: traducerea unui document, educarea unor elevi, servirea unui
cettean). Munca, sub orice Iorm e ea, maniIest un anume grad de dependent Iat de
tehnologie (care poate s Iie mai mare, spre exemplu dac vorbim de industria soItware sau a
televiziunii digitale) sau mai mic (spre exemplu dac vorbim despre activitatea de primire a
cererilor de ctre Iunctionarul de la registratura de la primria X). Pe lng tehnologia Iizic
utilizat n procesul muncii, Iactorul ,tehnologie ca si element organizational mai include si

tehnica indivizilor care realizeaz procesul muncii, expertiza si cunostintele lor care permit pe
de-o parte utilizarea tehnologiilor disponibile, iar pe de alt parte le completeaz pe acestea
(imaginati-v pusi n Iata unui aparat de operatie chirurgical prin satelit. Ct de bine ati putea s
l Iolositi si n ce msur ati putea maximiza utilitatea acestuia? Aceasta este distinctia dintre
tehnic si tehnologie).
5. Mediu
Problema mediului organizational este una deosebit si va Ii pe larg dezbtut ntr-un alt
capitol. La acest moment ne vom rezuma la a preciza c organizatiile sunt dependente de mediul
n care acestea vietuiesc, de dinamica acestuia. Desi la origini studiul organizatiilor a ignorat
componenta mediului ca Iactor organizational (a se vedea scoala clasic a teoriilor
organizationale), curentele succesive au nceput s acorde o important din ce n ce mai ridicat
mediului ajungndu-se pn la punctul n care anumite scoli, precum cea contingential, s
conditioneze ntru totul organizatia de mediul ei.

Alte concepte esen(iale n studiul organiza(iilor
Asadar am clariIicat ce nseamn o organizatie, de ce exist ea, cte tipuri de organizatii
sunt si care sunt componentele acesteia. Sigur c Iiecare dintre conceptele tratate anterior pot
constitui tema unor volume independente, prin amploarea literaturii existente, ns cum rolul
acestui capitol este de a pune bazele ntelegerii mecanismelor organizationale si nu de a trata
exhaustiv problemele n cauz, ne-am rezumat la a prezenta cteva dintre cele mai relevante
perspective reIeritoare la temele n cauz. n continuare vor Ii abordate o serie de concepte
necesare ndeplinirii obiectivului nostru de a ntelege mecanismele organizationale.
Un element esential pentru orice organizatie este structura organiza(ional. Mintzberg
(1993, p.2) deIineste structura, n termeni simplii, drept totalitatea modalittilor prin care munca
este mprtit n sarcinile sale componente si regrupat apoi ntr-un tot, prin procesul de
coordonare. Structura organizational mbrac dou mari Iorme: Iormal si inIormal. Structura
Iormal este cea prevzut de documentele statutare ale organizatiei (spre exemplu
Regulementul de Iunctionare intern), n timp ce structura inIormal este reprezentat de
ansamblul relatiilor sociale ce se stabilesc ntre membrii organizatiei, aceasta putnd sau nu s
dubleze organizatia Iormal. Asadar, cele dou elemente centrale ale structurii unei organizatii

sunt diviziunea muncii

8
(mprtirea muncii n sarcini) si coordonarea diviziunilor cu scopul de
a obtine garantia c la Iinalul procesului rezultatul dorit este obtinut. S ne nchipuim procesul de
realizare a unei piese de mobilier n stil rococo: este nevoie de achizitia lemnului, pregtirea lui
pentru a Ii prelucrat, conceperea modelului, msurarea prtilor, tierea lor, amplasarea lor ntr-un
tot, Iinisarea acestora, sleIuirea lui, realizarea ornamentelor, tapitarea si trasportarea sa la clinent.
Imaginati-v c o singur persoan ar trebui s realizeze toate activittile. n primul rnd,
omului i-ar lua timp pn s termine corpul n cauz, ceea ce nseamn c nu poate s ia alt
comand prea curnd, de unde si posibilitatea ca alte cereri (nevoi) s nu Iie satisIcute. n al
doilea rnd, depunnd un asemenea eIort, omul nostru probabil va cere un pret ridicat, pentru a
compensa eIortul si migala depus, de unde si accesibilitatea redus pentru anumite categorii
sociale. n al treilea rnd, trebuind s se ocupe de attea aspecte, se prea poate ca omul nostru s
greseasc undeva n procesul de ansamblare a piesei, de unde alte pierderi de timp si resurse. n
al patrulea rnd, munca Iiind att de complex, nvtarea sa necesit timp, aptitudini si interes, de
unde si existenta unui numr limitat de ,artizani buni, Iapt care din nou reduce accesul unui
numr ridicat de oamni la aceste bunuri. Care ar Ii solutia? Diviziunea muncii. n acest scenariu
Iiecare dintre activittile mai sus mentionate se aIl n responsabilitatea unei persoane
determinate (cineva se ocupa doar de aducerea lemnului, altcineva de designul mobilierului,
altcineva de Iinizare etc). Aceasta Iiind situatia, se poate presupune c numrul de corpuri de
mobilier realizat va creste. Mai mult, ocupndu-se de o sarcin determinat, salariul va Ii unul
mai mic, proportional cu complexitatea si eIortul depus, de unde si pretul mai redus al bunului.
Limitarea activittii la o singur sarcin determin pe de-o parte, o specializare Iat de aceasta,
de unde sanse mai mici de a gresi, iar pe de alt parte, complexitatea Iiind mai redusa, o Iace mai
usor de nvtat si deci oIer posibilitatea mai multor oameni de a reaza aceeasi sarcin, ne mai
IiinI nevoie de un om bun la toate. Toate acestea cresc cantitatea de produse realizate si
accesibilitatea acestora.
Totusi, dac acestea sunt beneIiciile diviziunii muncii, trebuie acordat o atentie
nsemnat coordonrii activittilor de asa manier nct la Iinalul procesului corpul de mobilier

8
Bazele diviziunii muncii au Iost puse de Adam Smith n Avutia atiunilor (1776, Cartea 1, Capitolul 1) i
conceptul a stat la baza teoriilor organizationale clasice, permotnd la nivel practc trecerea la societatea de consum
de mas prin creterea accesibilittii bunurilor altcnva restrnse la o elit social.

s Iie cel dorit

9
. Responsabilul de aprovizionarea cu lemn trebuie s aduc esenta care trebuie n
cantitate suIicient, cel care este responsabil de Iinisare trebuie s se sincronizeze cu cel
responsabil de ansamblare astIel nct s nu existe situatii n care acesta nu are ce Iinisa sau, din
contr, este supraaglomerat s.a.m.d. n absenta coordonrii diviziunea muncii nu produce niciu
rezultat pozitiv ntruct nu are o Iinalitate. Coordonarea urmreste atingerea Iinalittii. Structura
organizational este asadar organizarea sarcinilor si a activittilor de asa manier nct la Iinal s
Iie obtinut n conditii optime corpul de mobilier n stil rococo.
Pe lng diviziune a muncii, specializare si coordonare, un alt concept ce apare cu
regularitate n studiul organizatiilor este ierarhia, reprezentat de raporturile de supra respectiv
subordonare stabilite ntre membrii organizatiei. ivelul ierarhic indic sucesiunea de posturi de
conducere aIlate pe aceeasi linie ierarhic, n timp ce nltimea piramidei indic distata dintre
baza piramidei si vrIul acesteia (o nltime mai mic sugereaz o piramid aplatizat, n timp de
o naltime mai mare indic o structur piramidal mai nalt). Principalul Iactor car inIluenteaz
nltimea piramidei este ponderea ierarhic sau numrul de persoane conduse nemijlocit de un
manager (pe lang aceasta, alti Iactori de inIleunt sunt dimensiunea organizatiei, diversitatea
activittilor, dispersia activittilor si dispersia cadrelor Lazr, 1997). Este evident c pe msur
ce ponderea ierarhic scade, naltimea are tendinta s creasc ntruct e nevoie de mai julte
niveluri intermediare. Factorii care aIecteaz ponderea ierarhic sunt (Lazr, 1997): natura si
complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al subordonatilor, posibilitatea de pricepere si
prelucrare a inIormatiilor sau dispersia teritorial a obiectivelor conduse.



Concluzii
Pe parcursul primul capitol au Iost abordate probleme legate de deIinirea organizatiilor,
justiIicarea ratiunii de a Ii a acestora, posibile tipologizri ale organizatiilor, componentele unei
organizatii tipice. S-a discutat despre abordarile rational, natural sistemica si cea a sistemelor

9
Potrivit lui Mintzberg (1993, pp. 5-6) coordonarea se realizeaz prin intermendiul a cinci instrumente: ajustarea
mutual sau comunicarea inIormal dintre angajati, supervizarea direct (caz n care o persoan ii asum
rspunderea pentru munca altora, mai exact a subordonatilor), standardizarea muncii (cnd continutul muncii este
programatsi speciIicat), standardizarea rezultatelor (cnd se precizeaz caracteristicile produsului Iinal, spre ex:
nltimea mobilierului) i standardizarea abilittilor (care se obtine prin trainiguri).

deschise a organizatiilor, evidentindu-se principalele trsaturi comune si de diIerentiere dintre

acestea (a se vedea Tabelul 1). Un alt punct esential este prezentarea elementelor componente ale
organizatiilor, un prim pas n a ntelege ansamblul Iactorilor care pot aIecta succesul sau
insuccesul organizational. Scopul tuturor acestor demersuri a Iost de a pune bazele necesare
ntelegerii mecanismelor de Iunctionare intern a organizatiilor organizationale. Cum poate Ii
nteles modelul birocratic sau cel taylorian, spre exemplu, n absenta ntelegerii unor concepte de
baza precum specializarea sau diviziunea muncii? n capitolele care urmeaz vor Ii tratate n
detaliu o serie de aspecte reIeritoare la Iunctionarea organizatiilor pornind tocmai de la aceste
concepte de baz Iundamentate la acest nivel.

BibliograIie:
1. Aldrich, H.E., RueI, M., ,Organizations Evolving, Sage Publications, London, 2006.
2. Barnard, C. I., 'The Functions oI the Executive, Cambridge, MA: Harvard. University
Press, 1968.
3. Blau, P.M., Scott, W.R., Formal organizations: a comparative approach, StanIord
University Press, 2003.
4. CunliIIe, A. I., 'Organi:ation Theory $age Publication8 London, 2008.
5. Donaldson, I, American anti-management theorie8 of organi:ation. A critique of
paradigm proliferation. Cambridge: Cambridge University Press, 1995.
6. Duberley, J., Johnson, P., McAuley, J, ,Organization Theory. Challenges and
Perspectives, Pearson Education Limited, Essex, 2007.
7. Ouchi, W. 'Markets bureaucracies, and clans, 1980, Administrative Science Quarterly,
V. 25, o. 1, pp. 129-41.
8. Parsons, T. , Structure and Processes in Modern Society, ew York: Free Press oI
Glencoe, 1960.
9. PIeIIer, J., ew Directions Ior Organization Theory. Problem8 and Pro8pect8 Oxford
Univer8ity Pre88 New-York 1997.
10.Samuelson, Paul A.; William D ordhaus, Economic8 18
th
edition . McGraw-Hill, 2004.
11.Schein, E., Organi:ational P8ychology, 2nd edn, Englewood CliIIs, J: Prentice-Hall,
1970.

12.Scott, W.R., 'Organizations. Rational, atural, and Open Systems Fith Edition, Prentice
Hall, ew Jersey, 2003.
13.Silverman, D., The Theory of Organi:ation, ed. Heinemann., Londra, 1970.
14.Staw, Barry M., ,Rationality and JustiIication in Organizational LiIe, Re8earch in
Organi:ational Behavior 1980 vol. 2, pp. 45-80, ed. Barry M. Staw and L. L.
Cummings. Greenwich, CT: JAI Press.
15.Tompkins, J. R., ,Organization theory and public management, WadsworthThomson
Learning Inc, Belmont, USA, 2005.

MEDIUL ORGANIZA]IONAL

Problematica mediului organizational sau a inIluentei pe care mediul o exercit asupra
organizatiilor nu a prezentat interes pentru teoreticienii organizatiilor dect dup cel de-al Doilea
Rzboi Mondial. Pn la acel moment, conceptele care sintetizeaz abordarea organizational
erau rationalitatea, structura si perIormanta, acestea monopoliznd interesul analistilor (nu este
necesar dect s interpretm ntrega scoal clasic si vom constanta c teoriile care o
caracterizeaz nu Iac dect s extrapoleze pe marginea acestor concepte a se vedea
rationalitatea si one be8t wayul taylorian, modelul birocratic si rolul jucat de structur n
designul acestuia sau asigurarea unui management perIormant prin aplicarea unor principii
manageriale general valabile, Iie c este vorba de planiIicarea, organizarea, comanda,
coordonarea si controlul lui Fayol sau de POSDCORB ul lui Gulick).
ns un aspect mereu prezent n teoriile organizationale a determinat o lrgire a sIerei de
interes pentru practicieni si teoreticieni: motivul pietei. Ce pot eu s Iac s mi mbunttesc
situatia Iat de competitorii mei? Cum pot eu s mi sporesc productivitatea, perIormanta si
proIitul? Aplicnd clasicele principii de management intern obtin rezultate pozitive (ntr-un
scenariu optimist) dar nu mai mi oIer niciun avantaj competitiv. O variant de rspuns o
constituie analiza mediului si ncercarea de a maximiza beneIiciile oIerite de acesta si de a
minimiza impactul negativ pe care l-ar putea avea.
Atentia acordat mediului a dat nastere scolii sistemelor deschise care se axeaz tocmai
pe modul n care organizatia interactioneaz cu mediul n care vietuieste si a alimentat abordarea

contingential a organizatiilor care porneste de la ideea c nu exit un one best way de

organizare, valabil pentru orice situatie, ci, n Iunctie de mediul extern, o organizatie trebuie s
si structureze procedurile si mecanismele de Iunctionare intern.
O prim problem care se iveste la acest nivel este ce nseamn mediul organiza(ional?
Un rspuns evident ar Ii tot ce este n aIara organizatiei. ns Iat de acest rspuns se oIer ca si
contraargument variabilitatea n timp (Scott, 2003): se prea poate ca n timp un element ce
apartinea mediului exterior sa devin component a mediului intern (spre exemplu, cazul n care
un productor de automobile achizitioneaz o companie siderurgic, care anterior era unul dintre
Iurnizorii productorului dintr-o organizatie exteroar aceasta a devenit o component intern)
sau cazul invers n care o organizatie hotrste s externalizeze un anumit domeniu de activitate
(cum ar Ii serviciul de contabilitate) caz n care o component a mediului intern devine parte a
mediului estern. Mai mult, se poate ca n anumite situatii acelasi element s Iie inclus cnd n
mediul intern, cnd n cel extern
10
(Scott, 2003).
n al doilea rnd, este importam s clariIicm unitatea de analiz a mediului
organizational. Scott (2003) aduce n discutie trei posibile alternative: (a) organizatia, (b)
populatia organizational (organizatii similare n majoritatea punctelor de vedere ex: populatia
universittilor) sau (c) grupul organizational sau ansamblul de organizatii intedependente ntre
ele indiIerent ca au acelasi obiect de activitate sau nu (spre exemplu productorul, Iurnizorul,
distribuitorul, clientul ca organizatie etc). Unitatea de analiz este relevat ntruct in Iunctie de
aceasta anumiti Iactori de mediu se pot schimba (spre exemplu, daca alegem grupul
organizational ca unitate de analiza, ceva ce anterior era element extraorganizational
Iurnizorul, spre exemplu de aceast dat devine element intern unittii de analiz). Mai mult,
ntelegerea interactiunii dintre organizatii poate clariIica lantul potential de inIluent reciproc
(spre exemplu, schimbarea conditiilor legale reIerioate la cresterea animalelor poate determina
iesirea de pe piat a mai multor cresctori de animale, motiv pentru care un producator de
mezeluri va trebui s gseasc alti oIertanti chiar si de pe piata extern pentr-u a-si satisgIace
cererea). Fiecare dintre alternative prezint avantaje si dezavantaje motiv pentru care, n Iunctie
de obiectivele analizei, se poate alege una sau mai multe dintre acestea.

10
S luam spre exemplu Facultatea de Stiinte Politice, Administrative si ale Comunicrii. Dac analizm mediul
acesteia, structuri similare din componenta UBB, departamente ale universittii granturi, resurse umane,
inIormatic sau organele de conducere, din elemente intraorganizationale devin elemente extraorganizationale
daorit Iaptului c unitatea de analiz s-a modiIicat.

n al treilea rnd se cuvine a analiza ce anume nseamn mediul extern. Cel mai
Irecvent la acest nivel se aduce n discutie analiza PEST sau variatiuni ale acesteia. PEST este
abrevierea de la Politic, Economic, Social si Tehnologic. Asadar, la nivel simplist mediul extern
este Iormat din totalitatea Iactorilor de natura economica, politica, social sau tehnolologic care
exercit inIluente asupra unei anumite organizatii. Gilligan si Wilson (2009, p.157) Iac o
descriere a elementelor care trebuie urmrite la nivelul celor patru mari Iactori de mediu. AstIel,
la nivel politic trebuie urmrite aspecte precum structuri politice si legale, aliante politice,
structuri legislative, reglementri anti monopol, stabilitatea politic, orientarea politic, politica
Iiscal, politica sociala si de somaj, politica comercial, politica de mediu, puterea grupurilor de
interese si a sindicatelor. Interesant de observat este c la acest nivel regsim deoporiv elemente
institutionale, de genul politica de mediu sau Iiscala, dar si elemente micro, sau mai putin
institutionalizate, precum alte organizatii (sindicate, grupuri de interese). Asadar, n analiza
mediului se au n vedere si alte organizatii care ar putea s inIluenteze bunstarea propriei
noastre entitti.
La nivel 8ocial, autorii recomand s avem n vedere aspecte demograIice, stilul de viat,
mobilitate social, nivel de educatie, comportamentul consumerist
11
, patternurile
comportamentale sau :eitgei8t sau spiritul vremii.
La nivel economic de avut n vedere sunt elemente precum ciclurile economice,
lichiditatea de pe piat, nivelul inIlatiei, nivelul investitiilor, rata somajului, costul energiei,
evolutia PIB -ului, tipul competitiei de pe piat, blocuri de schimb comercial sau patternuri de
proprietate.
n ceea ce privesc aspectele de natur tehnologic, de avut n vedere sunt interesul
autorittilor Iat de activitti de cercetare-dezvoltare, investitiile n cercetare-dezvoltare, viteza
de transIer tehnologic, durata de viat a produselor sau costul schimburilor tehnologice.

11
Fiecare dintre Iactorii mentionati la acest nivel exercit o inIluent direct sau indirect asupra tuturor
organizatiilor. Spre exemplu, calitatea ridicat a produselor electronice japoneze nu se datoreza doar unor strategii
de management Iocusate pe Total Quality Management (sau managementul centrat pe calitate) ci i pe exigenta
ridicata a consumatorului japonez. ConIruntarea cu un consumator exigent a pus presiune asupra producatorilor
japonezi, permitndu-le acestora ca la momentul ieirii pe peitele externe s beneIicieze de un avantaj competitiv,
i anume un standard ridicat de calitate al produselor lor (Hill i Jones, 2009, p. 249).

O tipoligizare similar a Iactorilor de mediu a realizat si Rainey (2003, p.81). AstIel,

acesta identiIic printre conditiile de mediu care aIecteaz organizatiile: conditiile tehnologice,
conditiile legale, conditiile politice, conditiile economice, demograIice, ecologice si culturale.
Dup ce am abordat problema elementelor ce compun mediul organizational, este
momentul sa vedem cum inIluenteaz acesta organizatiile si ce rol si pot asuma acestea n
raport cu mediul n care vietuiesc.
Printre primii care au analiza modul n care mediul inIluenteaz organizatiile au Iost Tom
Burns si G.M. Stalker (1961). Acestia au studiat 20 Iirme englezesti si scotiene n anii 1950,
Iirme care si-au schimbat obiectul de activitate din domeniul manuIacturii n cel al productiei
electrocasnicelor. Acest Iapt le-a oIerit posibilitatea de a observa reactia organizatiilor la
transIerul dintr-un mediu relativ stabil la unul instabil. Ceea ce ei au constatat a Iost c succesul
comercial depinde de msura n care organizatiile s-au adaptat la mediul n care vietuiau. Mai
exact, acestia consider c orice organizatie se aIl din punct de vedere structural ntre dou mari
alternative: o structur mecanic si o structur organic. icio organizatie nu este total mecanic
sau total organic, iar proximitatea Iat de una din cele dou limite este dat de stabilitate
mediului n care acestea vietuiesc. Mai exact, acestia sustin c o structur mecanic se potriveste
unui mediu stabil, predictibil, n timp ce o structur organic se potriveste unui mediu instabil,
mai putin predictibil
12
(n acelasi sens Mintzberg, 1983). Stabilitatea mediului ei ai judecat-o
dup patru mari Iactori: (a) cererea Iat de produsele sau serviciile organizatiei; (b) numrul si
natura competitorilor; (c) natura inovatiei tehnice si (d) politica guvernamental n domeniul de
activitate al organizatiei si la nivel de Iiscalitate.
AstIel, dac cererea Iat de produsele si serviciile organizatiei este constant si
predictibil, dac numrul si natura competitorilor este cunoscut si relativ Iix, dac inovatia
tehnic este evolutiv si mai putin revolutionar
13
, iar politica guvernamental n domeniul de

12
Burns i Stalker analizeaz modul n care stabilitatea mediului aIecteaz organizatia ca ansamblu. Duncan (1972)
aduce n discutie ns problema perceptiei individuale asupra stabilittii mediului, sustinnd c este important ca i
aceasta s Iie avut n vedere intruct aIecteaza procesele intraorganizationale. n lucrarea sa acesta evidentiaz, pe
langa rolul perceptiei individuale asupra mediului, i impactul superior pe care l are in8tabilitatea Iactorilor
decizionali Iat complexitatea acestora n deIinirea incertitudinii organizationale.
13
Este Ioarte important cum abordam aceasta stabilitate a mediului, n sensul este de evitat ca s se considere ca un
mediu cu un ritm rapid de schimbare este mai degraba o amenintare pentru organizatie dect un avantaj. Intr-un
articol publicat n, SharIman i Dean (1991) argumenteaz c, spre exemplu, un ritm ridicat de evolutie tehnologic
oIer oportunitatea productorilor s dezvolte produse de ni, posibilitate care i pune practic n ipostaza de
cvasioligolol, aducnd importante beneIicii pentru organizatie.

activitate si cel Iiscal este predictibil si stabil, atunci mediul organizational este unul stabil iar
structura potrivit pentru o astIel de situatie este una mai degrab mecanic dect organic.
La acest nivel se ridic ntrebarea ce nseamn organic si ce nseamn mecanic. n Tabelul 2 sunt
prezentate caracteristicile celor dou alternative de organizare.
1abel 2: Modelul mecanic 8i modelul organic (adaptat dupa Burn8 8i $talker 1961 in Tompkin8
2005 pp. 262 - 264)
Trsturile modelului mecanic

O Conditionarea actiunea asupra evenimentelor
nonrutiniere de emiterea unor instructiuni
din partea superiorilor
O DeIinire exact a drepturilor, obligatiilor si
ndatoririlor Iiecrui membru al organizatiei
(altIel spu,s reguli clare de organizare
intern)
O Concentrarea pe mijloace, pe procesul
muncii
O Comunicarea: cu precdere pe vertical
O Interactiunea limitat cu precdere la
raporturile superior/subordonat
O Se aseapt supunere strict din partea
subordonatilor
O Luarea deciziei: concentrat n vrIul
ierarhiei
O Motivarea prin sanctiuni si recompense
extrinseci
Trsturile modelului organic

O Solutii de grup la problemele organizationale
O Coordonarea se Iace prin credintele comune si
printr-un sentiment de responsabilitate colectiv
si nu att prin structura ierarhic sau sistemul de
reguli
O Comunicarea att pe orizontal ct si pe
vertical (are caracter de consultare si inIormare
mai mult dect de comand)
O Interactiunea ntre indivizi n termeni de
echilibru (spre deosebire de supra/subordonare).
O Dedicarea primeaz n Iata loialittii si supunerii
O Decizia se ia n proximitatea problemei, n
Iunctie de competent si nu la vrIul ierarhiei, n
Iunctie de autoritatea Iormal
O Motivarea intrinsec prin identiIicarea
membrului organizatiei cu obiectivele
organizationale (de unde un nivel crescut de
autocontrol si mai putin control extern)

Sigur, asa cum s-a speciIicat si cu alte ocazii, nicio organizatie nu este dezirabil s se
plaseze cu desvrsire doar n una din cele doua alternative de organizare si asta ntruct nicio
organizatie nu se poate gsi ntr-un mediu total stabil sau total instabil. Ba mai mult, se prea
poate ca un mediu care este la un moment dat este instabil s devin mai degrab stabil (spre
exemplu, daca vorbim de o nou piat a produselor, cum ar Ii teleIonia mobil; pn s se ajung
la maturitatea pietei vor aprea numerosi Iurnizori de servicii de teleIonie, reglementrile publice
sunt mai dinamice pn are loc o Iamiliarizare cu problemele speciIice ale domeniului, numrul
clientilor este n crestere, iar ritmul descoperirilor este ridicat si revolutionar. Apoi, odat cu

maturizarea pietie se reduce numrul de Iurnizori, clientela se stabilizeaz, legislatia se

Iamiliarieaz cu problemele speciIice ale domeniului). n acest caz se impune si o revizuire a
structurii intraorganizationale, pentru a rspunde in mod optim schimbrilor externe si a
eIicientiza eIortul membrilor organizatiei.
Dup cum era de asteptat, abordarea sistemelor organice si mecanice a suIerit n timp
critici si completri. Una dintre acestea este reprezentat de detalierea realizat de Sine,
Mitsuhashi si Kirsch (2006) care precizeaz spre exemplu c o organizare organic ntr-un mediu
instabil nu este ntotdeuna potrivit, aducand ca exemplul noile organizatii care intr pe piete
relativ tinere (ex: IT) si care, datorit unie mai slable Iormalizri Iat de Iurnizorii deja existenti
pe piat nu sunt la Iel de perIormante si competitive, sustinnd ca new venture8 cu un nivel de
Iormalizare si specializare ridicat depasesc ca perIormante structuri organizationale mai
organice.
Asadar, pn la acest moment am abordat problema delimitrii dintre mediul extern si cel
intern, a Iactorilor mediului extern, a raporturilor dintre dinamica mediului extern si structura
organizational. n cele ce urmeaz vom trata n continuare problema modului complex n care
mediul organizational inIluenteaz activitatea organizational.
n lucrarea sa ,Organization theory and public management (2005) Tompkins realizeaz
o sumarizare a principalelor teorii reIeritoate abordarea contingential a structurii organizationale
sau a elementelor care inIluenteaz structura pe care o organizatie hotrste s o adopte. Printre
Iactorii enuntati se gsesc si o serie de Iactori din mediul extraorganizational, iar n cele ce
urmeaz vom purcede la o prezentare a acestora.
AstIel, reIeritor la incertitudine, ca Iactor de mediu, Tompkins evidentiaz consecintele
aparent contradictorii pe care le are asupra organizatiilor. AstIel, dac n acceptiunea lui Burns si
Stalker incertitudinea determin o organizare mai Ilexibil, adaptabil, ntr-un studiu realizat de
Warwick asupra Departamentului de Stat American (echivalentul Ministerului de Externe)
incertitudinea a determinat o crestere a procedurilor birocratice la nivelul acestuia. AstIel,
incertitudinea reIeritor la semniIicatia evenimentelor din celelalte state determin o cantitate
mare de inIormatii trimis spre department. Mai mult, miza ridicat a acestor inIormatii
determin tendinta naltilor oIiciali de a controla tot ce intra si tot ce iese din organizatie.
Acteast stare de Iapt a determinat supraaglomerarea nivelurilor ierarhice superioare de unde si

nevoia aparitiei unor Iiltre si reguli de gestiune a inIormatiei, mai exact mai multor niveluri
ierarhice si a unui nivel mai nalt de Iormalism procedural. Ceea ce m mod normal trebuia s
determine o structur mai plat si mai putin Iormalizat, n caest caz speciIic a determinat o
intensiIicare a naturii birocratice. Sigur, inclusiv Warwick admite c speciIicul activittii
Departamentului de Stat ar putea determina aceast stare de Iapt (Warwick 1975).
Un alt Iactor de mediu discutat de Tompkins este tehnologia. La nivelul acestuia sunt
abordate dou cercetri realizate de Pugh si Worward. Primul dintre acestia, n urma studierii a
52 de organizatii publice si private n anii 1960 a constat o slab corelare ntre tehnologia Iolosit
si specializarea sarcinilor, standardizare si Iormalizare. Totusi, s-a constatat c organizatiile cu
un proces al muncii mai automatizat si rigid sunt mai expuse la standardizarea procedurilor si la
specializarea sarcinilor, prezentnd totodat o mai redus concetrare a autorittii datorit muncii
rutiniere. Concluzia studiuliu a Iost c tehnologia nu inIluenteaz prea puternic structura. La o
concluzie contrar a ajuns Worward care a constatat c structura organizational este inIluentat
de complexitatea procesului tehnologic, acesta constantnd o pondere ierarhic
14
mai mare
pentru Iirmele de productie n mas decat pentru cele mici, o standardizare mai mic pentru
Iirmele mici dect pentru cele mari
15
, respectiv o delegare superioar la nivelul celor mici dect
la nivelul celor mari.
Un alt Iactor de inIluent adus n discutie de Tompkins si ce poate Ii considerat Iactor de
mediu este reprezentat de dependen(a de resurse. Mai exact, pentru a putea rspunde actorilor
externi care aduc resurse esentiale pentru organizatie, managementul poate proceda la
modiIicarea si adaptarea relatiilor si proceselor de lucru astIel nct s se rspund asteptrilor
actorilor sau chiar la crearea de noi subunitti pentru a rspunde mai bine incertitudinii
16
.

14
Prin pondere ierarhic se ntelege numrul oamenilor condui nemijlocit de un superior, sau numrul
subordonatilor directi ai unui superior.
15
Situatia este de nteles dac ne gndim c o standardizare superioar creste caracterul rutinier al munci i
identitatea activittii subordonatilor, Iapt ce permite superiorului s coordoneze un numr mai ridicat de
subordonati. Spre exemplu, este mult mai uor s coordonezi zece subordonaticare trebuie s lipseasc tlpile la
pantoIi dect zece care Iac observatii moleculare, dat Iiind c probabilitatea s apara probleme n activitate este mai
ridicat n cel de-al doilea caz dect n primul.
16
Spre exemplu o Universitate, pentru a se asigura c studentii, ca Iurnizori de resurse (word oI mouth, posibile
donatii etc) poate crea departamente de consiliere proIesional pentru studenti, Iunctii de reprezentare, cum ar Ii cea
de senator sau preIect al studentilor; sau pentru relatia cu Iinantatorii poate sa creeze un centru ce management al
proiectelor etc. Un alt exemplu, la nivel macro este crearea unui minister pentru relatia cu Parlamentul astIel nct
Guvernul s se asigure de sprijinul Legislativului n demersurile legislative initiate.

u n ultimul rnd, responsabilitatea public este caracterizat de Tompkins drept un

element ce inIluenteaz structura organizational n sensul n care expunerea managerilor la
control extern sau la opinia public aIecteaz delegarea si descentralizarea. n acelasi sens Pugh
consider c ce psur ce responsabilitatea public e mai ridicat, probabilitatea ca autoritatea s
Iie concentrat n vrIul ierarhiei creste
17
. O atstIel de situatie poate explica rezultatul obtinut de
Warwick pentru Departamentul de Stat American.
Dup ce am analizat cum poate mediul s aIecteze organizatiile, se cuvine s ne
ndreptm si asupra modului n care organiza(iile pot influen(a mediul. Aceast calitate de a
inIluenta mediul de existent si nu doar de a reactiona evolutiei acestuia poarta denumirea de
proactivitate. Exist mai multe alternative prin care mediul poate Ii ,alterat de organizatii
(adaptat dup Scott, 2003). n primul rnd o organizatie poate Ioarte bine s si schimbe n bun
masur mediul de existent prin schimbarea domeniului de activitate. Un astIel de scenariu
practic pune organizatia ntr-un alt mediu tehnologic, social, legal si chiar economic (spre
exemplu, se poate ca pretul creditelor pentru activitti din domeniul respectiv s Iie unul
preIerentiat dect pentru restul activittilor de pe piat). Mai mult, clientela, Iurnizorii,
competitia etc este Iundamental diIerit decat cea anterioar. O astIel de posibilitate reprezint o
Iorm de alterare a mediului de ctre organizatie. n aceeasi directie, dar nu att de radical, este
alternativa de a schimba mixul de bunuri Iurnizate cu scopul de a altera cel putin o parte din
mediu (spre exemplu clientela si competitia
18
), de a intra pe alte piete (spre exemplu decizia unui
productor de elctrocasnice Samsung de a intra pe piata teleIoniei mobile sau Daewoo avea
ramuri att n industria auto ct si n cea Iinanciar bancar), de a se extinde pe orizontal
(Iuziuni, cum a Iost tentativa DaimlerChrysler) sau pe vertical (caz n care un productor
achizitioneaz Iurnizori sau distribuitori
19
). Sigur, o organizatie are si alternative mai ,soIt de a
inIluenta mediul de existent, cum ar Ii prin campanii publicitare (caz n care se ncearc
alterarea clientelei si a competitorilor), lobbying (caz n care se ncearc alterarea politicilor

17
Este de nteles c dac riscul ca o greeal s devin public creste, iar implicatiile la nivelul perceptiei publice a
erorii n cauz este ridicat, managerul s incerce s pstreze ct mai mult controlul asupra deciziilor organizationale
astIel nct s se evite alterarea pulic a propriei imagini.
18
Dezvoltarea Iphone-ului de catre Apple sau mai recent a Ipad ului reprezint exemple de astIel de situatii. oile
produse au creat o noua gam de consumatori ai produselor Apple si a pus compania n pozitia de monopol cel
putin pentru o perioad determinat - pn cand ceilalti oIertanti de pe piat dezvolt produse similare.
19
Cum este cazul Ford care pn in 1920 detinea ntregul lant de Iurnizori: otel, crbune, cauciuc etc
(http://www.economist.com/business-Iinance/management/displaystory.cIm?storyid13173671)

guvernmanetale, cum este cazul sectorului Iinanciar american care a lansat campanii agresive de
lobby pentru adoptarea unor reglementri ct mai Iavorabile acestora -
http://www.usatoday.com/news/washington/2010-04-22-lobbying.htm), crearea de asociatii
mpreun cu organizatii similare etc. Toate acestea indic Iaptul c organizatiile nu se aIl n
pozitia dezavantajoas de a asista pasiv la inIluenta mediului asupra lor ci, din contr, dispun de
mijloace complexe de alterare a acestuia. AstIel de scenarii sunt valabile si pentru organizatiile
publice, un exemplu Iiind oIerit de universitti care anual lanseaz campanii de promovare
pentru atragerea de studenti.

Concluzii
La nivelul acestui capitol am abordat problema mediului organizational, dat Iiind rolul
important pe care acesta l joac n managementul organizatiei, n perIormantele acesteia si n
evolutia sa viitoare. n absebta ntelegerii la un nivel minimal a Iactorilor de mediu ce
inIluenteaz organizatia, este diIicil de continuat la analiza unor concepte mai complexe precum
cultur organizationala, management strategic, learning organizations etc.
AstIel, printre aspectele clariIicate n acest capitol se regsesc: problema limitelor dintre
organizatie si mediul su, problema elementelor mediului organizational (unde au Iost abordate
printre altele inIluentele exercitate de Iactorii economici, sociali, politici, culturali sau
tehnologici), modului n care mediul poate s inIluenteze organizatia sau invers, a modului n
care organizatia poate s ,altereze mediul. Concluzia general este c nu doar mediul
inIluenteaz organizatia, interactiunea dintre cele dou prti Iiind mult mai complex,
bidirectionat, si aceasta din urm avnd la dispozitie instrumente pentru a aIecta mediul de
existet.



Exercitiu
Pornind de la prezentarea Iactorilor de mediu, realizat de Rainey (2003), elaborati o
analiza a mediului Faculttii de Stiinte Politice, Administrative si ale Comunicrii. ncercati s
Iolositi date empirice concrete si mai putin perceptii personale asupra situatiei de Iapt.

Bibliografie

Burns, T., Stalker, G.M., ,The management oI innovation. London: Tavistock, 1961.
Duncan, R.B., ,Characteristics oI Organizational Environments and Perceived
Environmental Uncertainty, 1972, Admini8trative $cience Quarterly, 17, pp. 313-327.
Gilligan, C., Wilson, M.S., ,Strategic Marketing Planning, Butterworth-Heinemann, 2009.
Hill, C., Jones, G., ,Strategic Management Theory: An Integrated Approach, Florence,
Cengage Learning, 2009.
Mintzberg, H., ,Structure in Iives: designing eIIective organizations, Prentice-Hall, ew
Jersey, 1993.
Rainey, H. G., ,Understanding and managing public organizations. Third Edition, Jossey-
Bass, San Francisco, 2003.
Scott, W.R., 'Organizations. Rational, atural, and Open Systems FiIth Edition, Prentice
Hall, ew Jersey, 2003.
SharIman M. P, Dean J. W., Jr., ,Conceptualizing and Measuring the Organizational
Environment: A Multidimensional Approach, 1991, Journal of Management, Vol. 17, o.
4, 681-700.
Tompkins, J. R., ,Organization theory and public management, WadsworthThomson
Learning Inc, Belmont, 2005.
Warwick, D., A Theory oI Public Bureaucracy: Politics, Personality, and Organization in the
State Department, Harvard University Press, 1975.
Sine, W.D., Mitsuhashi, H., Kirsch, D.A., ,Revisiting Burns and Stalker: Formal structure
and new venture perIormance in emerging economic sectors, 2006, Academy of
Management Journal, Vol. 49, o. 1, 121132.

Teorii organiza(ionale clasice

Max Weber, Frederick Taylor, Henry Fayol


u exist o data exact care s poat Ii retinut pentru primele preocupri privind modul
de Iunctionare a organizatiilor sau cum ar trebui s Iie structurate sau conduse. Primele scrieri
despre management si despre organizatii si gsesc originile n trecut odat cu originile
comertului. Aristotel a Iost primul care a scris despre important culturii sistemului de
management si Machiavelli cel care a dat lumii analiza deIinitiv a Iolosirii puterii.
Desi e interesant s analizezi scrierile anticilor, multi analisti care s-au ocupat de originile
teoriei organizationale au identiIicat nceputurile sistemului antreprenorial din Marea Britanie
din secolul XVIII ca si punctul de plecare al organizatiilor economice complexe si, deci, al
domeniului teoriei organizationale.
Teoriile organizationale clasice, dup cum arat si numele, au Iost primele teorii de acest
gen, considerate traditionale, si continu s Iie baz pe care alte scoli organizationale s-au
construit. AstIel, o ntelegere a teoriilor organizationale clasice este esential nu doar datorit
intereselui istoric ci pentru c analize si teorii ulterioare presupun o cunoastere a lor.
Scoal clasic a dominat teoria organizationala pn n anii 1930 si are o mare inIluent
si n zilele noastre . Pe parcursul anilor, teoriile organizationale clasice s-au extins si s-au
maturizat. Principiile sale de baz au Iost stabilite odat cu revolutia industrial din 1700.
Aceste principii sunt urmtoarele:
7anizajiile exist pent7u a 7ealiz p7oducjie yi obiective economice
2 xist o sinu7 cale pent7u a o7aniza p7oducjia yi aceast poate fi sit p7in
ce7ceta7e ytiinjific
3 !7oducjia poate fi maximizat p7in specializa7e yi diviziune a muncii
4 amenii yi o7anizajiile acjioneaz n conco7danj cu p7incipiile economice 7ajionale
Evolutia oricrei teorii trebuie vzut n context. Credintele teoreticienilor managementului
timpuriu despre cum Iunctioneaz organizatiile sau cum ar trebui s Iunctioneze reprezint o
reIlectare direct a valorilor societale a acelor timpuri.
Aparitia sistemului de munc modern a individualizat conceptele curente de organizatii
economice si organizatii de productie. Managerii trebuie s organizeze productia pe scar larg,

s coordoneze si s controleze activittile unui numr larg numr persoane si Iunctii, si s

mentin o Iort de munc bine pregtit si motivat. Centralizarea muncii n Iabrici, diviziunea
muncii, managementul specializrii au Iost preocuprile lui Adam Smith n lucrarea sa Avutia
natiunilor. cercetare a8upra naturii i cau:ele ei (1776, trad. 1965). Istoricul Arnold Toynbee
(1956) i-a identiIicat pe Adam Smith (1723-1790) si pe James Watt (1736-1819) ca persoanele
cele mai reprezentative pentru evolutia gndirii economice si sociale n perioada industrializrii.
Smith, care este considerat parintele disciplinei academice a economiei, a Iurnizat bazele
intelectuale ale capitalismului de tip laissez-Iaire. Avutia Natiunilor dedic primul su capitol
,despre diviziunea muncii unei discutii despre organizarea optim a unei Iabrici. Specializarea
muncii a Iost unul din punctele centrale ale mecansimului de piat ,principiul minii
invizibile a lui Adam Smith unde cele mai mari recompense sunt obtinute de aceia care au Iost
cei mai eIicienti pe piat competitiv (piata liber). Productorii traditionali pot produce pe zi
doar o mic parte. Cnd exist organizare n Iabric si Iiecare muncitor realizeaz o operatie
limitat, muncitorii pot produce mult mai mult. Capitolul ,despre diviziunea muncii este cea
mai inIluent si mai Iaimoasa declaratie despre ratiunea economic a sistemului productiv. Smith
a revolutionat conceptiile despre economie si organizatii. De aceea, am deIinit n mod
operational anul 1776, anul n care cartea Bogtia atiunilor a Iost publicat, drept punctul de
nceput al teoriei organizationale c si stiint aplicat si disciplin academic.
Henri Fayol (1841-1923), inginer Irancez, a Iost cel care a dezvoltat prima teorie
cuprinztoare a managementului. n timp ce Taylor ntrzia cu tehnologia Iolosit de muncitori
pe cont propriu, Fayol teoretiza n legtur cu toate elementele necesare organizrii si conducerii
unei mari corporatii. Lucrarea de baz a lui Fayol, Administration Industrielle et Generale
(publicat n Frnt n 1916), a Iost aproape ignorat n Statele Unite pn la traducerea s n
limb englez, care a aprut n 1949 . Din momentul acela, contributia teoretic a lui Fayol a Iost
recunoscut si lucrarea s e considerat la Iel de important ca si a lui Taylor.
Frederick Taylor, printele binecunoscut al miscrii managementului stiintiIic, a initiat
dezvoltarea studiilor timp-si-miscare, original sub numele ,taylorism sau ,sistemul taylor.
,Taylorismul sau managementul stiintiIic care a urmat nu a Iost o inventie singular ci mai
degrab o serie de metode create de Taylor si asociatii lui pentru a creste eIicient si vitez
productiei industriale. Avnd c punct de plecare ideea c exist ,one best way (o cale unic

bun) pentru ndeplinirea oricrei sarcini ce trebuie executate, managementul stiintiIic al lui
Taylor a ncercat s mreasc rezultatele prin descoperirea celei mai rapide, mai eIiciente si mai
putin obositoare metode de productie.
Sarcin managerului stiintiIic, odat ce ,one best way a Iost gsit, era s impun
aceast procedura n propria organizatie. Taylor (1911) a oIerit managementul stiintiIic ca si o
modalitate pentru Iirme pentru a-si creste proIitul, si pentru a creste productivitatea astIel nct
marea majoritate a societtii s poat intr ntr-o noua era de armonie bazat pe un consum larg
al bunurilor de mas produse de membrii claselor muncitoare.
Taylor a avut un eIect proIund - aproape revolutionar - asupra domeniului administratiei
publice si a business-ului. Taylor a cstigat ncredere pentru ideea c operatiile organizationale
pot Ii planiIicate si controlate sistematic de ctre experti Iolosind principiile stiintiIice. Lucrarea
cea mai cunoscut a lui Taylor este cartea s din 1911 Principiile Managementului StiintiIic.
Max Weber (1864-1920) a Iost un sociolog cunoscut care a studiat organizatiile
birocratice. Birocratia a aprut c si un viitor luminos si dominant al lumii contemporane. Practic
Iiecare poate s vad att n trile dezvoltate ct si n curs de dezvoltare Iaptul c viat
economic, social si politic este inIluentat n mare msur de organizatiile birocratice. n mod
caracterisitc birocratia se reIer la un set speciIic de aranjamente structurale. Este Ioarte cunoscut
Iaptul c aceste caracteristici numite birocratice inIluenteaz comportamentul indivizilor - clienti
sau birocrati deopotriv - care interactioneaz cu ei. Conceptiile contemporane reIeritoare la
acest subiect ncep cu lucrarea lui Max Weber. Analiz s asupra birocratiei, prima data
publicat n 1922, rmne singur cea mai inIluentabila declaratie si punctul de plecare pentru
toate viitoarele analize ale acestui subiect.
,otes on the Theory oI Organization a lui Luther Gulick care a Iost inIluentat cu
sigurant de lucrarea lui Henry Fayol, este una din declaratiile majore ale abordrii ,principiilor
pentru a conduce organizatia. A aprut n Paper on the Science oI Organisation o colectie editat
de el si de Lyndall Urvick n 1937. Aici a introdus Gulick Iaimosul acronim POSDCORB care a
reprezentat cele sapte Iunctii majore ale managementului executiv a planiIicare, organizare,
staII, directing, coordonare, raportare, si buget. Principiile administrrii ale lui Gulick includ de
asemenea si unitatea de comand si controlul. Studiul organizatiilor prin intermediul analizrii
Iunctiilor managementului continu n cadrul domeniului teoriei organizationale.

Frederick Taylor
F. W. Taylor (1856-1915) este recunoscut ca Iiind unul dintre pionierii analizei
manageriale. El este una dintre cele mai importante personalitti ale scolii managementului
stiintiIic. Cartea sa !7inciples of Scientific Manaement a Iost publicat n 1911, el devenind
astIel Iondatorul miscrii cunoscute sub numele de organizarea stiintiIic a muncii. Este probabil
pentru prima dat cnd se sustine n mod clar c, pentru a avea succes, o organizatie nu are
nevoie de oameni exceptionali ci de o metod stiintiIic care s asigure acest lucru.
Un concept nou la acea vreme pe care l introduce Taylor este cel de diviziune a muncii.
n viziunea lui munca nu mai este un domeniu exclusiv al artizanilor si al meseriasilor deoarece
managementul stiintiIic sustine o diviziune a responsabilittii ntre grupul managerial si grupul
celor care muncesc. Rolul managementului este de a strnge inIormatii detaliate despre procesul
muncii, de a-l analiza si de a emite reguli care s stabileasc cea mai eIicient metod de a
executa o anumit sarcin. 'Lucrurile mrunte nu sunt lsate la latitudinea muncitorului, analiza
acestora Iiind una din sarcinile cele mai importante ale managementului, iar regulile deduse vor
Ii Iolosite pentru a pregti toti muncitorii n vederea maximizrii rezultatelor si calittii muncii
lor.
Unele dintre metodele sale mai sunt aplicate cu succes si astzi. Studiul timp-miscare
implic msurri si analize detaliate ale caracteristicilor Iizice ale locului de munc (plasarea
instrumentelor si masinilor n relatie cu muncitorul, miscrile si timpul necesar accesului la ele).
Obiectivul acestui studiu a Iost obtinerea unei 'hrti care s duc la o crestere a perIormantei
pentru o anumit sarcin.
F. W. Taylor a enuntat cele patru mari principii ale managementului stiintiIic. Primul
principiu este studiul ytiinjific al muncii care trebuie s Iie Icut de ctre o echip de specialisti.
El va Iacilita creatia deIinind procesele operative cele mai economice si stabilind cantitatea
produs de un muncitor plasat n conditii optime de lucru. Al doilea principiu este selecjia
ytiinjific yi p7eti7ea muncito7ului. O selectie sistematic dup aptitudinile necesare
speciIicittii unei munci si pregtirea unui muncitor sunt necesare pentru o eIicient mrit. Al
treilea principiu reprezint de Iapt relationarea primelor dou: 'este vorba despre aplica7ea

ytiinjei de ct7e muncito7. Al patrulea este coope7a7ea st7ns nt7e nivelul manae7ial yi
muncito7.
Convingerea lui Taylor este c obiectivul principal al managementului este un proIit
maxim att pentru patron ct si pentru angajat. El este Ierm convins c managementul stiintiIic
va permite muncitorilor s-si mreasc cstigul ct si calitatea muncii. Taylor aIirm c pentru
un salariat nu este nevoie doar de un salariu mare ci si de o dezvoltare personal pentru a presta o
munc eIicace. Din perspectiva patronului o stare permanent de prosperitate este mai
important dect un proIit maxim pe termen scurt. O astIel de viziune sugereaz o
interdependent a prosperittii patronului si a angajatului. Taylor aIirm c exist o Ials opozitie
ntre patron si angajat care porneste din convingeri gresite ('o crestere a productiei antreneaz o
crestere a somajului), ct si din sisteme de management prost concepute ('dac muncitorul si
mreste ritmul de munc, patronul Iace n asa Iel nct s nu-i mreasc salariul).
Accentul pus de Taylor pe programarea eIicient a sarcinilor, pe caracteristicile Iizice ale
muncii precum si lipsa oricrei abordri a domeniului psihologiei muncitorului sau a inIluentelor
sociale constituie principalele puncte n care conceptia sa a Iost atacat, concluzia general a
analistilor Iiind aceea c Taylor a simpliIicat complexitatea pozitiei individului la locul de
munc.

Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925) a publicat n 1916 cartea Administratia industrial si general -
Prevedere, Organizare, Conducere, Coordonare, Control care st la baza conceptiei sale
administrative.
Fayol credea c managementul este unive7sal aplicabil o7ic7ui tip de o7anizajie. Desi
avea sase principii: tehnice (producerea de bunuri), comerciale (cumprare, vnzare si activitti
de schimb), Iinanciare (cresterea si Iolosirea capitalului), securitate (protectia propriettii si a
persoanelor), contabilitate si management (coordonare, control, organizare, planiIicare si
conducerea), interesul si accentul primordial a lui Fayol a Iost pe principiul Iinal - cel
managerial. Principiul managerial se adres variabilelor precum: divi:iunea muncii autoritate
i re8pon8abilitate di8ciplin unitate de comand unitatea conducerii 8ubordonarea

intere8ului individual intere8ului general remunerarea per8onalului centrali:area ordine

echitate 8tabilitatea per8onalului initiativ i 8pirit de corp.
Fayol este important deoarece a Iost primul care a remarcat c managerii ntreprinderilor
din epoca sa au Iost Iormati n marea lor majoritate n scolile Iranceze de ingineri unde cursurile
sunt exclusiv tehnice si unde nu exist cursuri de administratie, comert, Iinante. El consider c
pentru a se Iorma o capacitate administrativ nu este suIicient practica aIacerilor; Taylor va
sugera o impunere a stiintei administrative n nvtmntul Irancez insistnd pe importanta si
valoarea acesteia.
Fayol Iace repartitia activittilor pentru Iiecare persoan din ntreprindere (indiIerent de
locul su n ierarhie) si trage dou concluzii: activitjile administ7ative sunt p7ezente peste tot si
au o pondere din ce n ce mai mare pe msura avansrii n ierarhie, astIel c pent7u pe7soanele
din nivelu7ile supe7ioa7e ale ie7a7iei devine obliato7ie studie7ea ytiinjei administ7ajiei.
Fayol se concentreaz pe analiza activittilor administrative, considernd c celelalte
activitti nu mai au nevoie de teoretizare n timp ce n domeniul administrativ lipseste o doctrin
speciIic. Activittile administrative nu se reIer la activittile despre 'material si masini, ele
privesc doar personalul. Fayol stabileste n urma acestei analize principii de administrare cu o
larg valabilitate: Diviziunea muncii (muncitorii trebuie specializati pentru a creste
productivitatea), unitatea de comand (Iiecare om trebuie s aib un singur seI, comanda dubl
Iiind o surs de conIlicte), unitatea de conduce7e (persoanele care lucreaz avnd acelasi scop
trebuie s aib un singur seI si un singur program), 7adul de descent7aliza7e (depinde de
calitatea si activitatea personalului), ierarhia (necesar dar trebuie insistat si pe relatiile pe
orizontal), o o7dine mate7ial yi mo7al (ordinea social ar reprezenta o organigram a
ntreprinderii), auto7itate yi 7esponsabilitate (este dreptul de a da ordine si putere de a determina
executarea lor; sanctiunea este marca responsabilittii), disciplina (obligatia de a respecta
conventiile stabilite), subo7dona7ea inte7esului individual inte7esului ene7al (scopurile
ntreprinderii sunt prioritare n Iata celor personale), ecitatea (ea rezult din conventii stabilite
dar acestea sunt insuIiciente necesitnd o Ioarte mare experient), 7emune7a7ea (trebuie s Iie
proportional cu eIorturile ntreprinse pentru Iirm), stabilitatea yi unitatea pe7sonalului (un
Iactor de reusit si de Iort a ntreprinderii) si inijiativa (conceperea unui plan pentru a-i asigura
reusita).

Fayol consider c aceste principii de administrare sunt necesare si suIiciente: orice persoan
care ar cunoaste si ar respecta aceste principii si va ndeplini n mod corect ntreaga activitate
administrativ. u este nevoie de indivizi exceptionali ci doar de o stiint administrativ
coerent.

n analiza sa asupra ntreprinderii Fayol porneste de la clasiIicarea tuturor activittilor acesteia.
El claseaz aceste activitti n sase grupe:
1. activitti tehnice: productie, prelucrare, Iabricare;
2. activitti comerciale: vnzare, cumprare, schimb;
3. activitti Iinanciare: cutarea si administrarea capitalului;
4. activitti de securitate: protectia bunurilor si persoanelor;
5. activitti contabile: inventar, bilant, statistici;
6. activitti administrative: prevedere, organizare, comand, coordonare, control.

Administrarea (managementul) presupune 5 grupe mari de activitti: prevedere, organizare,
comand, coordonare si control:
Prevederea nseamn a evalua viitorul si a-l pregti printr-un program de actiune.
Aceasta este una din operatiile cheie ale ntreprinderii, ea punnd n joc toate serviciile si
toate Iunctiile. Un program trebuie s reuneasc mai multe calitti: unitate (trebuie s
existe un singur program), continuitate (previziunile pe termen lung trebuie s Iie legate
de previziunile pe termen scurt), Ilexibilitate (pentru a se adapta contextului), precizie.
Organizarea nseamn a construi o structur a personalului, cu o unitate de comand, cu
o clar deIinire a responsabilittilor, si o puternic selectie si pregtire a managerilor.
Aceast organizare se sintetizeaz printr-o organigram.
Comanda este sarcina particular a managerului necesitnd, pe lng o cunoastere a
principiilor generale de administrare, anumite calitti personale.
Coordonarea nseamn armonizarea tuturor activittilor unei ntreprinderi. Fayol insist
pe necesitatea Iirmei de a actiona unitar si coordonat. Aceast Iunctie a managementului
trebuie realizat prin ntlniri regulate (conIerinte sptmnale a seIilor de serviciu sau
prin agenti de legtur).

Controlul este necesar pentru a veriIica dac activittile sunt conIorme cu programul,
ordinele si principiile; pentru a Ii eIicace controlul trebuie s Iie rapid si urmat de
sanctiuni.
Ca si n cazul lui Taylor, Fayol a Iost Ierm convins c o stiint a administratiei si o bun
cunoastere a acesteia sunt necesare pentru ca o ntreprindere s Iunctioneze eIicace. Ambii
teoreticieni au insistat pe enuntarea unor principii de administrare valabile n orice situatie
(pentru orice organizatie). Aceste principii sunt de obicei deduse dintr-o analiz a activittilor
administrative ale unei organizatii. Dup cum era de asteptat aceste principii (Iolosite si de
continuatorii celor doi - Gulick, Urwick, Mooney si Brech) au Iost Ioarte criticate insistndu-se
pe diIicultatea de a le implementa si pe disensiunile pe care le creeaz. Totusi cea mai solid
critic vine din partea scolii de resurse umane care atrage atentia asupra totalei neglijri a
dimensiunii psihologice si psiho-sociale a organizatiei.


Max Weber
Termenul de birocratie este unul utilizat intens att de teoreticienii domeniului
administrativ dar mai ales de ctre oamenii politci, lucru care a condus la o ntelegere gresit a
semniIicatiei sale si atribuirea, de cele mai multe ori a unei conotatii negative. Studiul
administratiei este indisolubil legat de conceptul de birocratie si de printele su, Max Weber
(1864-1920). n constructia modelului birocratic al administratiei Weber porneste de la analiza
conceptului de autoritate (Herr8chaft care tradus semniIic dominatie sau dominare, ns
majoritatea autorilor traduc acest cuvnt prin autoritate). Autoritatea se reIer la yansa ca un set
de comenzi s fie 7espectat/executat de un 7up de indivizi (Weber, 1968, p. 212). De asemenea
conceptul de autoritate se leag de cel de legitimitate. Autoritatea legitim este cea recunoscut
si acceptat att de conductor (cel care si maniIest autoritatea) ct si de condus (cel asupra
cruia se maniIest autoritatea). Weber descrie puterea ca Iiind probabilitatea de a ndeplini
dorinta cuiva indiIerent de propria dorint n varianta extrem, abilitatea de a Iorta indivizii s
se conIormeze unui anumit set de reguli. EIectele puterii depind de cine detine puterea, cum e
perceput acea persoan si de situatia particular n care este invocat/utilizat puterea. Este clar
c nu putem prezenta toate ideile Iormulate de Weber privind organizarea birocratic ns trebuie

mentionate o serie de convingeri care l-au determinat pe acesta s considere aceast Iorma de
organizare ca una dintre cele mai eIiciente. Weber considera c civilizatia uman e evoluat,
trecnd prin diverse stadii de Iundamentare a autorittii, pornind de la autoritatea de tip
traditional (chiar mistic) ajungnd n secolul XIX la cea rational. Aceast demi8tificare
continu l-a condus la catalogarea autorittii n trei mari categorii:
1. Autoritatea Tradi(ional
n acest caz autoritatea are la baz normele, cutumele si traditia existent care determin
restul indivizilor s accepte autoritatea conductorului. Ei consider pozitia conductorului
legitim deoarece lucrurile s-au desIsurat asIel de o lung perioad de timp. Weber Ioloseste
expresia 8anctitatea rutinelor de :i cu :i pentru a arat sursa de legitimitate a acestui tip de
autoritate. Autoritatea traditional se bazeaz pe pretentia liderilor si acceptarea supusilor a
virtutii regulilor si competentelor din trecut (Ritzer, Goodman, 2003). Exemple de astIel de
organizare social, care are la baz autoritatea traditional, sunt triburile, sau societtiile
patriarhale/matriarhale din trecut n aceste cazuri un criteriu important n stabilirea pozitiei n
cadrul grupului l reprezenta vrsta, cei mai vrstinici ocupnd o pozitie de autoritate (ex. sIatul
btrnilor).

2. Autoritatea Carismatic
Weber sugereaz c acest tip de autoritate are la baz devotamentul de netgduit Iat de
santitatea, eroismul sau caracterul exemplar al conductorului si Iat de normele si regulile
instituite de acesta (Weber, 1968, p.215). Mai speciIic, autoritatea conductorului asupra
celorlalti se bazeaz pe ca7ism o calitate, pe care supusii o vd ca Iiind unic si
supranatural. Existenta sau inexistenta calittii n sine este irelevant, credinta supusilor n
existenta ei este ceea e conteaz. De asemenea, Weber, vede acest tip de autoritate ca o Iort
creatoare, opus traditiei si regulilor existente (caracter revolutionar). ,Singura surs de
legitimitate a autorittii carismatice este recunoasterea sa de ctre supusi. Desi este irational, n
sensul n care nu poate Ii calculat/msurat, poate avea un caracter revolutionar, si poate n
unele situatii contesta autoritatea legal. (Giddens, 1971, pp. 160-161). Dintre cele trei tipuri de
autoritate, autoritatea carismatic este considerat de Weber cea mai putin stabil deoarece are o
baz inspirational si disparitia persoanei duce la disparitia autorittii (urmtorul lider ar putea s

nu aib acele calitti). Exist nenumrate exemple n istorie de astIel de lideri carismatici
Iisus, Ioana D`Arc, Ludovic al XIV-lea, Winston Churchill, AdolI Hitler, Mahatma Gandhi, John
F. Kennedy etc.
3. Autoritatea Legal-Ra(ional
Acest tip de autoritate are ca Iundament existenta unui set de reguli/proceduri legale care
deIinesc obiectiv si rational modul n care este exercitat puterea. Autoritatea de acest Iel are la
baz rationalitatea increderea in legalitatea legilor exi8tente i dreptul celor care detin o
po:itie de autoritate 8 emit ordine/comen:i (Weber, 1968, p.219). Mai departe, acest tip de
autoritate e mult mai stabil si longeviv dect cele anterioare, deoarece se presupune c aparitia
cadrului legal s-a realizat ntr-o manier just, acceptat de membrii comunittii. Weber
consider civilizatia occidental un exemplu n acest sens (ncepnd cu secolul XIX),
consolidarea autorittii legal rationale a condus la un cadru legal relativ stabil, care a dus la
aparitia unui sistem politic rational (ex. democratia reprezentativ) n acest sens vorbim despre
constitutii, legi si documente scrise privind drepturile si liberttile individuale sau regulamente
privind modul de ocupare a Iunctiilor publice,- spre deosebire de vechile regimuri monarhice sau
alte Iorme de organizare traditionale care nu aveau aceste caracteristici. Un element important n
aceast ecuatie este asocierea autorittii cu Iunctia/postul nu cu individul care ocup pentru o
anumit period de timp acea Iunctie/post, mai speciIic, ocuparea Iunctiei pe baza legii oIer
autoritate individului exp. Studentul si Iace tema deoarece este o cerint impus de proIesor
(indiIerent de cine ocup pozitia de proIesor). Weber consider c acest tip de autoritate va
domina societatea modern, deoarece organizatiile tind spre Iormalizare, rationalizare si rutin,
iar autoritatea legal-rational este interpretat n acest sens si se exercit prin intermediul
bi7oc7ajiei.

Organizarea birocratic
Observatiile lui Weber asupra birocratiei au Iost puternic inIluentate de analiza societtii
americane ncercnd s identiIice rolul pe care l ocup acest tip de organizare (birocratic) n
societatea democratic modern. El a ajuns la concluzia c ntr-o democratie modern, birocratia
este indispensabil. O societate democratic are nevoie de structuri birocratice att la nivelul
administratiei dar chiar si n organizarea partidelor politice. Problema major era nmnarea

autorittii ctre un corp de experti publici nealei care vine n contradictie cu principile
democratiei pluraliste responsabilitatea n Iata cettenilor si reprezentativitate.
O mare parte din analiza lui Max Weber asupra organizrii birocratice se concentreaz pe
aparitia si evolutia acesteia. Aparitia birocratiei n civilizatia occidental dateaz din perioada de
sIrsit a evului mediu, atunci cnd domeniile regalittii au crescut si nu mai puteau Ii
administrate direct de ctre monarh. Mai mult, monarhii, din necesitate, si-au creat diverse
tehnici/proceduri care s le sporeasc si n acelasi timp s le legitimize autoritatea. 'Un loc
propice pentru birocrati:area admini8tratiei a fo8t creterea 8arcinilor admini8trative
mentiona Weber (1946). Organizarea birocratic a aprut deoarece societatea avea nevoi din ce
n ce mai numeroase si mai diverse - de la constructia de drumuri pn la servicii de sntate,
educatie, aprare sau justitie.
Marele avantaj al acestei noi Iorme de organizare era rationalitatea autorittii. Weber
sustinea c organizatiile trebuie construite si structurate pe baze legal-rationale astIel nct
atingerea scopurilor si obiectivelor s Iie guvernate de rationalitate. Paradoxal, rationalitatea
birocratiei a reprezentat cea mai apreciat calitate dar i-a adus si cele mai aprigi critici ulterior,
datorit dezumanizrii tuturor activittilor administrative. Adoptarea organizrii birocratice de
ctre sustintorii liberalismului clasic si are rdcinile n nevoia de a limita sau a ndeprta total
arbitrariul din activitatea statului
20
.
Interesul lui Weber pentru rationalizare l-a condus la analiza modului de organizare si conducere
a unor organizatii de dimensiuni mari att din sectorul public ct si din cel privat. n aceast not,
birocratia poate Ii considerat un eIort de rationalizare sau o ncercare de rationalizare aplicat
organizatiilor umane.
Iat cteva deIinitii pentru conceptul de birocratie:
DeIinitia dictionarului Merriam Webster ( Meriam Webster, 1995)
1. un corp de functionari publici nealei, un grup admini8trativ de formulare a politicilor
publice,
2. guvernmantul caracteri:at de 8peciali:area functiilor ader la un 8et de reguli fixe i cu
autoritate di8tribuit ierarhic,

20
Mai multe pe aceast ideee pe adresa web: a hreI"http://science.jrank.org/pages/8499/Bureaucracy-Max-
Weber-Idea-Bureaucracy.html"~Bureaucracy - Max Weber And The Idea OI Bureaucracy/a~

. un 8i8tem admini8trativ caracteri:at de formali8m multitudine de proceduri cadru legal

8tufo8 i rigiditate.
Enciclopedia Columbia deIineste birocratia ca 8tructura admini8trativ a unei organi:atii
(publice 8au private). In mod ideal birocratia e caracteri:at prin di8tributia autorittii in
cadrul unei 8tructuri ierarhice 8fere de competent clar definite reguli i proceduri formale
imper8onalitate recrutare pe ba: de competent remunerare fix in functie de po:itia
ierarhic. $copul birocratiei e8te 8 fie rational eficient i profe8ioni8t.
Weber a deIinit birocratia ca o organiza(ie ghidat de scop (goal oriented
organization) creat pe baza unor principii de organizare ra(ionale astfel nct s ating
ntr-un mod ct mai eficient scopul propus. Mai mult, Weber considera complexitatea
societtii moderne ca un Iactor determinant al aparitiei si dezvoltrii organizatiilor de tip
birocratic, singurele capabile s rezolve n mod eIicient problemele.


Modelul ideal al birocra(iei
Weber a dezvoltat un model ideal al birocratiei cu urmtoarele caracteristici:
1. xistenja uno7 domenii ju7isdicjionale n ca7e yi desfyoa7 activitatea fieca7e
memb7u al o7anizajiei, uve7nate de 7euli yi p7ocedu7i cla7e p7ocedu7i yi
7eulamente administ7ative).
Acest principiu se reIer la asa numita 'autoritate birocratic care oIer pe de-o parte avantajul
continuittii si al stabilittii celor care detin o anumit Iunctie n cadrul organizatiei si de
asemenea reglementarea clar a atributiilor si sIerei de actiune a Iiecrui post n parte. La nivel
organizational acest principiu se traduce n urmtoarele:
activittile din cadrul organizatiei sunt distribuite n mod clar conIorm normelor si sunt
denumite activitti oIiciale;
autoritatea de a da comenzi pentru ndeplinirea acestor activitti n cadrul organizatiei
este distribuit pe baza unor reguli si proceduri Iixe;
ndeplinirea acestor activitti se realizeaz pe o baz continu si doar de ctre persoanele
comopetente pe baza Iunctiei pe care o ocup.
2. Dist7ubujia auto7itjii nt7o ie7a7ie

Acest principiu semniIic crearea unei ierarhii stricte n cadrul organizatiei, unde pozitia ocupat
dicteaz nivelul de autoritate detinut. Organizatia n acest Iel poate Ii reprezentat sub Iorma unei
piramide cu autoritatea decizional suprem concentrat n vrI nivelurile inIerioare Iiind
subordonate celor superioare. Pe lng distribuirea autorittii ntr-un mod ordonat, ierarhia
permite si apelul celor de la nivelurile inIerioare ctre nivelurile superioare n momentul n care
doresc s conteste un anumit ordin/decizie venit/ de la superiorul direct.
3. #euli yi p7ocedu7i sc7ise uve7neaz nt7eaa activitate.
Tot ceea ce se petrece n cadrul organizatiei se bazeaz pe un set de regulamente interne si
proceduri bine deIinite care dau caracterul legal-rational al birocratiei. Aceste reguli si proceduri
sunt nvtate si apoi aplicate de ctre membrii organizatiei. Aceast caracteristic este motivat
de nevoia eliminrii arbitrariului din cadrul oricrei activitti. Apelul la reguli si proceduri
solutioneaz inconvenientul arbitrariului Iormelor de organizare precedente (unde Iavoritismul
sau subiectivismul erau prezente, activitatea organizatiilor publice Iiind mai degrab
impredictibil). Activitatea bazat pe reguli si proceduri clare conduce la impe7sonalitate,
p7edictibilitate yi t7atament eal al cettenilor indiIerent de statutul social sau material pe care l
detin dealtIel aceast caracteristic, argumenta Weber, era cea care conduce la suprematia
organizrii birocratice Iat de celelalte Iorme de organizare.
4. nt7eaa activitate a o7anizajiei se bazeaz pe documente sc7ise
Activitatea organizatiei n opinia lui Weber trebuie s Iie consemnat pentru a putea Ii consultat
oricnd este nevoie - adic organizatia trebuie s aib memo7ie. Documentele scrise sunt
cuprinse n dosa7e, iar dosa7ele mp7eun cu oficialii (Iunctionarii publici) alctuiesc bi7oul
st7uctu7a de baz din cad7ul o7anizajiei bi7oc7atice De aici decurge o alt caracteristic
semniIicativ: activitatea din cadrul biroului activitatea oficial este distinct de activitatea
din viata privat a oIicialului.
5. Specializa7e - diviziunea muncii
Functionarii publici si desIsoar activitatea pe baza principiului specializrii si a diviziunii
muncii. Acest principiu e strns legat de abordarea managerial a lui F. Taylor, argumentul
principal Iiind cresterea eIicientei organizationale odat introduse. n practic, el se traduce prin
existenta unor sarcini si activitti speciIice pentru Iiecare birou/department din cadrul
organizatiei. n prezent toate institutiile publice aplic acest principiu ex. Guvernul este

organizat pe ministere, Primaria este organizat pe directii si departamente etc. De aici decurge
urmtoarea caracteristic a acestui mod de organizare.
6. uncjiona7ii publici au p7eti7e de specialitate cupa7ea funcjiei publice este o
vocajie Selecta7e, p7omova7ea sau destitui7ea se 7ealizeaz pe baz de me7it 7espectiv
7ezultate.
u oricine poate ocupa o Iunctie public, n aceast acceptiune. Functionarii publici au o
pregtire de specialitate si sunt selectati pe baza proIesionalismului si meritelor (merit system) si
nu datorit aIiliatiei politice sau unor relatii de prietenie sau rudenie (spoil system)
21
. De
asemenea Iunctia public si resursele disponibile postului ocupat nu pot Ii Iolosite dect n
interesul organizatiei (interesul public) si nu n interes personal. Sistemul promovat este cel al
carierei, adic Iunctionarul promoveaz pe baza vechimii si a rezultatelor obtinute, urcnd n
timp de la baza organizatiei spre vrI n pozitii cu autoritate sporit. De asemenea Iunctionarului
i se cere dedicare total Iat de munca sa, realizarea sarcinilor primeaz n Iata intereselor
personale (Weber considera c Iunctionarul va rmne la birou pn cnd si duce sarcinile la
bun sIrsit chiar dac asta ar nsemna munc suplimentar, peste program). De asemenea n
modelul ideal Iunctionarul este numit de ctre o autoritate superioar, deoarece alegerea
Iunctionarilor ar diminua importanta si suprematia autorittii ierarhice oIerind o oarecare
autonomie Iunctionarului. u n ultimul rnd remunerarea se Iace pe baza Iunctiei ocupate,
crescnd odat cu Iunctia.
Dintr-un punct de vedere pur tehnic birocratia e8te capabil 8 ating cel mai inalt nivel de
eficient i e8te in ace8t 8en8 formal cel mai rational mod de exercitare a autorittii a8upra
indivi:ilor. E8te 8uperioar (birocratia) oricrei alte forme de organi:are prin preci:ie
8tabilitate di8ciplin i 8igurant. A8tfel ofer un grad foarte ridicat de predictibilitate a
re:ultatelor in 8pecial conducerii organi:atiei. In final e 8uperioar atat in gradul de eficient
cat i din punct de vedere al activittilor pe care le poate acoperi fiind capabil 8 re:olve orice
fel de 8arcin admini8trativ (Weber, 1947)

21
Asa numitul spoil system a Iunctionat n SUA pn spre sIrsitul secolului XIX. Functiile publice erau ocupate pe
baza aIiliatiei politice si a loialittii Iat de partid, partidul care cstiga urmnd s si numeasc oamenii de ,
ncredere n Iunctie pe baza principiului nvingtorul ia totul (to the victor belong the 8poil8). Sistemul a nceput
s Iie criticat spre sIrsitul secolului XIX culminnd cu asasinarea presedintelui James A. GarIield n 1881de ctre
un individ nemultumit c nu Iusese numit ntr-o Iunctie public si care a dat nastere unui act de reIorm Pendleton
Act 1883 care impunea o serie de conditii prin care puteau Iii ocupate Iunctiile publice pe baza criteriilor de merit
si proIesionalism

Beneficiile modelului birocratic
Weber vedea organizatiile birocratice ca Iiind orientate spre scopuri (goal oriented) structurate
pe baza unor principii rationale care s le permit atingerea acestor scopuri ct mai eIicient.
Organizarea birocratic (ideal) comparat cu alte tipuri de organizare seaman mai degrab cu o
masinrie dect ceva organic. Precizie, rapiditate, lipsa ambiguittii, acces la inIormatie pe baza
documentelor scrise, continuitate, impartialitate si impersonalitate, reducerea costurilor sunt
aduse toate la nivelul optim comparativ cu alte Iorme onoriIice sau colegiale de organizare, iar
sarcinile complexe sunt rezolvate precis, rapid si eIicient. DiIerenta major Iat de Iormele de
organizare precedente esta baza legal rational a autorittii, organizatia Iunctioneaz ca un
instrument mecanic precis ct timp regulile si procedurile care o guverneaz sunt clar deIinite.
De asemenea o consecint a prevalentei rationalittii n Iata preIerintelor personale este
impersonalitatea si predictibilitatea activittilor. Cum am precizat anterior, dezideratul era
eliminarea arbitrariului din activitatea institutiilor statului. Odat cu introducerea birocratiei acest
lucru a Iost atins.
!e scu7t avantajele modelului bi7oc7atic ideal sunt:
p7ecizie;
p7edictibilitate;
impe7sonalitate;
t7atament eal al cetjenilo7;
7educe7ea costu7ilo7 p7in diviziunea muncii yi specializa7e;
elimina7ea favo7itismelo7 yi actelo7 de co7upjie;
capacitatea de 7ezolva7e a uno7 sa7cini complexe;
int7oduce7ea p7ofesionalismului yi a expe7tizei n activitatea public

Critici ale modelului birocratic
Desi modelul birocratic a Iost un adevrat pas nainte la momentul introducerii sale
sIrsitul sec XIX si nceputul secolului XX - ncepnd cu anii 70 datorit complexittii

crescnde a activittilor statului si a crizei economice din perioada respectiv

22
, modelul
birocratic a nceput s Iie din ce n ce mai criticat. Apelul permanent la proceduri si reguli
ngreuna considerabil activitatea administrativ si consuma resurse enorme, resurse tot mai
reduse n timp. Incapacitatea de adaptare la conditii schimbtoare a Iost un al inconvenient major
al sistemului. Principalele critice care au Iost aduse organizrii birocratice pot Ii rezumate astIel:
Datorit structurii ierarhice, exercitiul autorittii poate deveni haotic, unele nivele
Iiind excluse din procesul decizional;
Angajatii evit asumarea responsabilittii si ncearc s rmn anonimi; evit
responsabilittea prin apelul la proceduri si se reIugiaz n spatele documentelor scrise;
Lipsa de transparent;
Contrar spiritului, birocratia poate conduce la nepotism si coruptie atunci cnd cei din
vrIul ierarhiei numesc Iunctionarii dup alte criterii dect cele de competent (vezi
oligarhia);
Supraspecializare vedere ngust a angajatilor care gndesc lucrurile de pe o zi pe
alta. u exist o abordare strategic;
Rigiditate si Iunctionare din inertie;
Proces decisional lent si anevoios;
Lips de creativitate si gndire critic;
Reactie lent n situatie de criz. Inadaptabilitate.
Din cele mentionate mai sus putem concluziona c organizarea birocratic a avut un rol deosebit
de important n aparitia si Iunctionarea administratiei publice moderne. Dar, ca orice Iorm de
organizare, birocratia are neajunsurile ei, schimbrile petrecute n decursul secolului XX au scos
la iveal acest Iapt.
Moldoveanu si Pleter ($hrinking Bureaucracy) vd aceste dezavantaje astIel:
Supraspecializarea si structurarea tuturor activittilor sunt incompatibile cu nevoia de
dezvoltare si continua schimbare a activittii umane conducnd la un sentiment de
alienarea al Iunctionarilor.

22
Este vorba despre prima criza a petrolului - odat cu atingerea productiei maxime n 1970 de ctre SUA trile
membre OPEC s-au simtit suIicient de puternice s contracareze SUA si au crescut substantial tariIele n 1973.
Totusi contextul si decizile luate atunci indic mai degrab o criz de natur politic

Dependenta puternic Iat de autoritatea Iormal corelat cu centralizare excesiv

elimin orice Iorm de creativitate.
ReIerinta permannet la reguli si proceduri Iormale reduc perIormanta.

Teorii Organiza(ionale Neoclasice

Herbert Simon, Chester Barnard, 1ames March, Richard Cyert

u exist o deIinitie precis a neoclasicului n contextul teoriei organizationale.
Conotatia general este aceea a unei perspective teoretice care revizuieste si/sau critic teoriile
organizationale clasice - n mod particular cele legate de comportamentul membrilor
organizatiei, relatiile organizationale interne-externe, si procesul de decizie organizational.
Autorii neoclasici si-au cstigat reputatia c si teoreticieni ai organizatiei atacnd autorii clasici.
Deoarece teoriile clasice erau, ntr-o mare msur, - obtinute intelectual, mai degrab dect
empiric, presupunerile lor artiIiciale le-a Icut vulnerabile n Iat criticilor. Teoreticienii
perioadei clasice aveau credinta c organizatiile pot s se bazeze pe o serie de principii stiintiIice,
universal aplicabile.
n ciud atacurilor lor Irecvente si viguroase asupra clasicilor, neoclasicii nu au dezvoltat
un ansamblu de teorii care s poat n mod adecvat nlocui scoal clasic. Scoal neoclasica a
modiIicat, a completat si ntr-o anumit msur a extins teoria clasic. Scoal neoclasica a
ncercat s salveze teoria clasic introducnd modiIicri bazate pe constatri ale cercetrii n
stiintele behavioriste.
n ciud limitelor sale, scoal neoclasica a Iost Ioarte important pentru dezvoltarea
istoric a teoriei organizationale. A Iost o scoal de tranzitie, ntr-un Iel o scoal reactionar. De
ce atunci, scoal neoclasica a Iost att de important? n primul rnd, pentru c a initiat o miscare
teoretic departe de pozitia mecanicist a scolii clasice. eoclasicii au pus n discutie cteva din
principiile de baz ale scolii clasice. Si, s nu uitm, scoal clasic era singura scoal la acea
vreme. Teoria organizationala si teoria organizationala clasic erau n mod virtual sinonime.
n al doilea rnd, n procesul de contestare al scolii clasice, neoclasicii au avansat
probleme si au initiat teorii care au devenit centrale pentru Iundamentele majorittii scolilor care
au urmat. Scoal neoclasica a Iost un important predecesor critic. Cele mai importante articole
scrise dup 1960 apartinnd oricrei scoli a teoriei organizationale i citeaz pe teoreticienii
neoclasici. Toate textele neoclasice amintite pentru a Ii discutate sunt importante precursoare ale
tuturor teoriilor organizationale.
Chester Barnard n lucrarea The Functions oI the Executive (1938) a creat o teorie a
comportamentului pentru organizatiile Iormale care era centrat pe nevoia oamenilo7 de a

coope7a n o7anizajii. n conceptia lui Barnard, coope7a7ea tine o organizatie mpreun. AstIel,
responsabilitatea unui manager (executive) este (1) de a crea i mentine un cod moral pentru
organi:atie (2) de a 8tabili 8i8teme de comunicare formal i informal, i () de a a8igur
a8entimentul oamenilor pentru cooperare. n The Economy oI Incentives, capitolul prezentat
din cartea The Function8 of the Executive, Barnard argumenteaz c indivizii trebuie s Iie
determinati s coopereze, altIel rezultatul va Ii dizolvarea organizatiei. Executivul trebuie s
impun strategii diIerite pentru a sugera cooperarea: de a gsi si a Iolosi obiectiv stimulente
pozitive si modalitti de a reduce stimulentele negative, dar de asemenea s schimbe
mentalitatea, sau atitudinile, sau motivele pentru ca stimulentele obiective existente s poat
deveni eIective. Barnard vorbeste si despre ,persuasiune, si n Iiecare tip de organizatie,
indiIerent de scop, numeroase stimulente sunt necesare, precum si un anumit grad de
persuasiune, pentru a asigur si mentine contributiile care sunt cerute de ctre organizatie.
Herbert A. Simon a Iost primul neoclasic care a pus n discutie n mod serios principiile
teoriei organizationale clasice. n mult mentionatul articol ,The Proverbs oI Administration
publicat n revist Public Administration Review, Simon este devastator n criticismul sau asupra
abordrii clasice n ceea ce priveste ,principiile generale de management (precum sunt cele
propuse de Fayol, Gulick si altii) considerandu-le inconsistente, conIlictuale, si inaplicabile
pentru multe din situatiile administrative cu care se conIrunt managerii. El sugereaz c
asemenea ,principii precum diviziunea muncii si ,unitate de comanda pot, cu o logic
asemntoare, s Iie aplicate n situatii opuse diametral aceluiasi set de circumstante. Simon
conchide c asa-numitele principii de administrare sunt deIapt situajii pa7adoxale. Temele de
baz ale articolului au Iost incorporate n cartea s de cpti Administrative Behavior (1947).
Herbert Simon si asociatii lui de la Carnegie Institute oI Technology au Iost mari contributori si
la dezvoltarea teoriilor privind procesul de luare a deciziilor n organizatii. Simon a Iost Ierm
convins c luarea deciziei ar putea Ii centrul unei noi ,stiinte administrative.
Herbert A. Simon s-a nscut n 1916. El a obtinut doctoratul n stiinte politice n anul
1943 la Universitatea din Chicago. Cartea s aAdministrative Behavior, publicat n 1947,
s-a bucurat de un mare succes n S.U.A.. C o recunoastere a contributiilor sale n domeniul
managementului, n anul 1978 a primit premiul obel pentru economie.

Herbert A. Simon a Iost primul neoclasic care a pus n discutie n mod serios principiile
teoriei clasice aIirmnd c acestea sunt de Iapt doar niste proverbe.
Un lucru interesant despre proverbe, care le sporeste considerabil credibilitatea, spune
Simon, este acela c ele aproape ntotdeauna se gsesc n perechi contradictorii. De exemplu :
,Uita-te nainte s sari, dar si ,Cel ce ezit este pierdut. Deoarece tot timpul pot Ii gsite
proverbe care s dovedeasc punctul tu de vedere, sau punctul contradictoriu, ele sunt Ioarte
utile n convingere, dezbateri politice si retoric. Dar cnd unii caut s Iolosesca proverbele la
baz unei teorii stiintiIice situatia nu mai este asa plcut. Problem proverbelor este c ele
deseori dovedesc prea mult, iar o teorie stiintiIic trebuie s spun ce este adevrat dar si ce este
Ials.
Simon consider c ,un mare deIect al principiilor de administrare este c acestea se
gsesc n perechi. Pentru aproape orice principiu se poate gsi un principiu contradictoriu la Iel
de plauzibil si de acceptabil. Chiar dac cele dou principii din pereche vor duce la recomandri
organizatorice opuse, nu exist nimic n teorie care s indice care e variant corect de aplicare
(H. A. Simon, 1976, p.20).
Pentru a-si Iormul criticile, celebrul autor alege patru din cele mai cunoscute principii si
prin intermediul unei analize critice punctuale, reuseste s demonstreze c, n situatii
administrative concrete, se pot individualiza dou sau mai multe principii practic incompatibile
dar, n aparent, n mod egal aplicabile
Simon considera c majoritatea propozitiilor care Iormau teoria administrativ n zilele
lui aveau din pcate acest deIect al proverbelor. Pentru aproape Iiecare principiu Simon gaseste
unul contradictoriu la Iel de plauzibil si acceptabil.
Printre cele mai comune principii ce apr n teoria clasic sunt acestea:
EIicienta administrativ creste prin specializarea sarcinilor n cadrul grupului
EIicienta administrativ creste prin aranjarea membrilor grupului ntr-o ierarhie bine
determinat
EIicienta administrativ creste prin limitarea duratei controlului la orice nivel al ierarhiei
EIicienta administrativ creste prin gruparea lucrtorilor dup scop, proces, clientel si
loc.

Avnd n vedere c aceste principii par relativ simple si clare, se crede c aplicarea lor la
situatii concrete ale organizatiilor administrative este neambigu si c validitatea lor este usor de
supus la teste empirice, dar n realitate nu este asa. Pentru a dovedi aceast Simon ia Iiecare
principiu pe rnd si l Iormuleaz contradictoriu (invers) pentru a-i dovedi invaliditatea.
Specializarea: EIicienta administrativ se presupune c va creste prin specializarea
sarcinilor. Dar aceast nu nseamn c orice crestere a specializrii duce la cresterea eIicientei.
Specializarea pote Ii de dou Ieluri: prin loc si prin Iunctii, dar acest principiu este neIolositor n
alegerea unei variante din cele dou.
Se pare c simplicitatea principiului specializrii este nseltoare, o simplitate care ascunde
ambiguitti Iundamentale. Specializarea pur si simplu nseamn c diIerite persoane Iac lucruri
diIerite, dar avnd n vedere c este Iizic imposibil c dou persoane s Iac acelasi lucru n
acelasi loc si timp, este normal ca dou persoane s Iac ntotdeauna lucruri diIerite.
Unitatea de comand: EIicienta administrativ se presupune c este sporit de aranjarea
membrilor grupului ntr-o ierarhie bine determinat cu un singur superior. Analiza acestui
principiu cere o ntelegere clar a ceea ce se ntelege prin termenul ,autoritate. Un subordonat
se poate spune c accept autoritatea atunci cnd el permite ca, comportamentul lui s Iie ghidat
de o decizie care vine de la altcineva, independent de vointa sa.
Principiul unittii de comand, ca si principiul specializrii nu poate Ii nclcat pentru c
este Iizic imposibil pentru un om s se supun la dou comenzi contradictorii. Presupunnd c
unitatea de comand este un principiu de administrare, el ar trebui s aIirme ceva mai mult dect
aceast imposibilitate Iizic. Gulick era de prere c acest principiu aIirm c; este de nedorit s
asezi un membru al unei organizatii ntr-o pozitie unde el primeste ordine de la mai multi
superiori. Simon aIirm ns c adevrata lips a acestui principiu este c el este incompatibil cu
principiul specializrii, dar n acelasi timp el crede c principiul este mult mai corect s Iie
exprimat astIel ,n cazul n care dou comenzi autoritare sunt n conIlict, ar trebui s Iie o
singur persoan determinat la care subordonatul s se supun si c sanctiunile s Iie aplicate
mpotriv subordonatului doar pentru a spori obedient sa Iat de superior.
Aria de control: EIicienta administrativ se consider c este crescut de limitarea
numrului de subordonati, care rspund direct unui administrator, la un numr mic, aproximativ

6 angajati. Aceast notiune de ,arie de controleste aIirmat ncreztor ca al treilea indiscutabil

principiu de administrare.
Ce nu este general cunoscut este c un proverb contradictoriu al administratiei poate Ii
aIirmat si care chiar dac nu este asa Iamiliar c si principiul ntinderii controlului, el poate Ii
sustinut ns de argumente cu plauzabilitate egal. Proverbul n discutie este urmtorul:
,eIicienta administrativ este crescut de mentinerea la un numr minim de nivele
organizationale prin care o problem trebuie s treac nainte de a Ii luat o hotrre. Acest
principiu duce la simpliIicarea muncii.
ntr-o organizatie mare relatiile complexe dintre oameni si o strict ntindere a controlului
duce la o birocratie excesiv. Alternativa este s se creasc numrul persoanelor care sunt sub
comand unui superior, n asa Iel nct decizia s ajung ct mai repede la vrI. Dar si aceast
duce la diIicultti, dac un Iunctionar trebuie s supravegheze prea multi angajati, controlul lui
va Ii slbit.
Att cresterea ct si scderea ntinderii controlului au eIecte negative. Atunci care este
numrul optim? 3, 5, 11 subordonati. Simon a ajuns la concluzia c nu exist un numr optim.
Organizarea dup scop, proces, clien(i yi loc: EIicienta administrativ se presupune c
sporeste atunci cnd angajatii sunt grupati dup: scop, proces, clientel si loc. Aceste mari tipuri
de specializare nu pot Ii atinse simultan. Pentru Iiecare punct din organizatie trebuie decis dac
specializarea la nivelul superior va Ii realizat prin distinctia dintre: scopul major, procesul
major, cilenti sau zon.
Simon consider c exist ambiguitti Iundamentale ntre termenii cheie: scop, proces,
clienti si loc.Scopul ar putea Ii deIinit ca un obiectiv sau sIrsitul unei actiuni ncepute. Proces
nseamn mplinirea scopului. Procesele sunt realizate n ordine pentru a atinge scopul, dar chiar
si scopurile pot Ii n general aranjate ntr-un Iel de ierarhie.
Organizarea dup scopuri majore spunea Gulick c serveste la a aduce mpreun ntr-un
singur departament mare pe toti cei ce lucreaz pentru a oIeri un serviciu particular. Organizarea
dup procese majore spunea Gulick c tinde s aduc mpreun ntr-un singur departament pe
toti aceia ce se Iolosesc n munc lor de o abilitate special sau de o tehnologie, sau au aceeasi
proIesie. Deci nu exist o dife7enj esenjial nt7e scop yi p7oces, exist doa7 o distincjie de
7ad

lienjii yi locul ca baz a unei o7anizajii nu sunt n 7ealitate sepa7ate de scop, ci sunt
o pa7te a lui
Dup aceast clariIicare a termenilor, urmtoarea sarcin dup prerea lui Simon este se
se reconsidere problem specializrii ntr-o organizatie. Chiar dac problema utilizrii corecte a
termenilor a Iost rezolvat, principiile administrative nu dau nici un Iel de ghid n ceea ce
priveste ce baze ale specializrii sunt aplicabile ntr-o situatie particular.
Impasul teoriei administrative const n Iaptul c nici unul din cele patru principii deja
enuntate, dup ce au Iost supuse analizei critice nu a supravietuit n aceeasi Iorm. Pentru Iiecare
s-a gsit un set de dou sau mai multe principii incompatibile, aparent egal aplicablie situatiile
administrative.
Simon n urma acestui studiu ajunge la concluzia c prin principii administrative(cum
spuneau reprezentantii scolii clasice) s-a vorbit deIapt doar despre niste criterii pentru a descrie o
situatie. O abordare a studiului administrativ cere toate criteriile de diagnosticare valide s Iie
luate n considerare, Iiecare situatie avnd n vedere toate criteriile existente si crearea unor
principii aplicabile n realitate.
Richard Cyert si 1ames March
Ambii autori au lucrat n colaborare cu H. A. Simon (James G. March a publicat chiar o carte
mpreun cu el, The Organisations), au dezvoltat ideile acestuia iar n 1963 au publicat cartea A
Behavioral Theory oI theFirm.
Unul din primii pasi Icuti n conturarea teoriei comportamentului Iirmei a Iost critica
teoriei microeconomice clasice a ntreprinderii. Aceast teorie vede Iirma ca un antreprenor care
nu are dect un obiectiv: maximizarea proIitului, care posed o cunoastere perIect a pietei si
care decide tot timpul n mod rational. Aceast teorie, conIorm autorilor este mai degrab 'o
teorie a pietei care ncearc s explice la un nivel Ioarte general, modalitatea n care resursele
sunt alocate cu ajutorul unui sistem de preturi. Aceasta nu explic, n cazul unei ntreprinderi
date, alocarea resurselor interne, Ixarea preturilor si a cantittilor produse. O alt constant a
operei lor este abordarea interdisciplinar care utilizeaz teorii politice, psihologice si
sociologice pentru a explica comportamentul ntreprinderii vzut ca o organizatie care are
motivatii multiple (altele dect proIitul), care are angajati cu capacitti de inIormare si rationare
limitate. Ei Iolosesc o abordare original descriind orice organizatie n termeni de proces de luare

a deciziei, ncercnd s cunoasc cum se iau deciziile de Iixare a preturilor si a cantittii de

productie.
Cyert si March consider Iirma ca un 'grup de participanti la cereri disparate (angajati,
directori, actionari, clienti, Iurnizori, administratori) care au cu totii un interes n sistem. Ei
analizeaz ntregul proces de decizie mprtindu-l n trei componente: obiectivele sau scopurile,
asteptrile sau sperantele, alegerile organizatiei.
Scopurile Iirmei nu pot Ii descrise n termeni de preIerint a majorittii cum o Iac multe teorii
politice ale organizatiilor. Scopurile depind de toate persoanele din organizatie si sunt deIinite n
cursul negocierii ntre coalitiile existente asupra recompenselor dorite ca si contravaloare a
participrii lor. AstIel, aceste scopuri nu sunt total rationale si sunt adesea deIinite sub Iorma
constrngerilor, sunt controlate prin bugete (alocare de resurse) si prin diviziunea Iunctiilor.
Cyert si March enumer variabilele care determin Iixarea scopurilor reale ale unei organizatii:
variabile care se reIer la dimensiunea sau importanta scopurilor (Iormarea de coalitii n
organizatii, diviziunea muncii n luarea deciziei, deIinirea problemelor organizatiei) si variabile
care se reIer la nivelul de aspiratie spre un scop determinat (scopul precedent, perIormanta
precedent, perIormanta precedent a altor organizatii similare).
Aspiratiile organizatiei sunt vzute de Cyert si March ca Iunctionnd precum un Iiltru ce
ndeprteaz inIormatiile ce nu convin si le retine doar pe acelea care corespund asteptrilor.
Alegerile organizatiei sunt operate cu ajutorul procedurilor care ncearc cel mai adesea s: evite
incertitudinea (pentru a evita munca ntr-un domeniu incert sau nesigur) mentin regulile
existente, utilizeze reguli simple. Aceste proceduri sunt adesea standard si inIluenteaz
obiectivele individuale ale membrilor si perceptia lor asupra strii mediului.
Cyert si March ncearc s-si raporteze teoria comportamentului Iirmei la trei concepte
Iundamentale:
1. cvasi-rezolvarea conIlictului: o organizatie este o coalitie de membri avnd scopuri diIerite;
exist un consens asupra scopurilor generale vagi dar nu exist nici unul asupra obiectivelor
ce trebuie atinse, astIel intervenind necesitatea utilizrii procedeelor de rezolvare a
conIlictelor: rationalitatea local si tratarea secvential a problemelor. Rationalitatea local
nseamn c Iiecare unitate sau departament si rezolv singur problemele la nivelul su.

Tratarea secvential a problemelor nseamn c o unitate trateaz problemele punctuale

existente Ir a ncerca s le Iuzioneze ntr-o solutie global.
2. eliminarea incertitudinii: o Iirm Iunctioneaz ntr-un mediu care este compus dintr-o
multitudine de incertitudini. Ea ncearc s le elimine negociind cu mediul (de exemplu prin
contracte cu clauze contra neprevzutului), ea ncearc s-l Iac controlabil Iolosind uneori
practici ilegale.
3. rezolvarea problemelor: o problem apare atunci cnd o Iirm nu poate s-si realizeze unul
dintre scopuri. Cutarea unei solutii nu apare deci dintr-o simpl curiozitate. Ea este limitat
n sIera simptomului care cauzeaz problema si n vecintatea alternativei obisnuite (oamenii
cred c o cauz trebuie s Iie localizat aproape de eIectul su si c o nou solutie trebuie s
Iie aproape de cea veche). Dac aceast cutare primar esueaz organizatia va ntreprinde o
cutare mai larg, va cerceta zonele vulnerabile din interior care se vor adapta mai greu
solutiei noi.
Un demers Icut de March si Cyert a Iost presupunerea Iaptului c rationalitatea Iirmei nu
exist ca atare, ea cednd locul rationalittii oamenilor care o compun. La nivelul Iiecrui individ
ns, rationalitatea nu rezult doar din intentii si motivatii,astIel c ei autorii au studiat limitele
rationalittii individuale. mpreun cu J. Olsen ei au emis ipoteza c orice alegere este supus
mai multor ambiguitti: ambiguitatea intentiei (multe obiective sunt inconsistente, prost deIinite),
ambiguitatea ntelegerii (tehnicile utilizate nu sunt clare, mediul este diIicil de interpretat),
ambiguitatea istoriei (este problematic a cunoaste ntotdeauna ceea ce s-a realizat ct si de ce) si
ambiguitatea organizatiei (variatia n timp a proiectelor derulate).
Aceast abordare este Ioarte analitic si Ioarte puternic pe planul diagnosticrii, ns ea nu a
oIerit reguli operationale simple, avnd deci slbiciuni n plan practic, lucru acceptat si de Cyert
si March.

$coala resurselor umane

Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor

Teoreticienii si practicienii managementului au Iost tot timpul interesati si preocupati de
comportamentul indivizilor n organizatii. ns nsusirile Iundamentale despre comportamentul
oamenilor la locul de munc nu s-au schimbat radical de la primele eIorturi privind organizarea
pn acum cteva decade. Hugo Munsterberg (1863-1916), psiholog german a crui ultima
lucrare la Harvard i-a adus titlul de ,printe al psihologiei industriale, a ncercat s mbine
abilittile angajatilor cu nevoile de munc ale unei companii, pentru a inIluenta pozitiv
atitudinile angajatilor n ceea ce priveste munc si organizatia si pentru a ntelege impactul
conditiilor psihologice asupra productivittii salariatilor.
n contrast cu perspectiva speciIic lui Hugo Munsterberg asupra comportamentului
organizational, ,varianta moderna a anilor 1960, 1970 si 1980 a cercettorilor behavioristi si-a
concentrat atentia pe ncercarea de a rspunde ntrebrilor precum: cum ar putea 8au ar trebui
organi:atiile 8-i incurafe:e oamenii 8 8e de:volte. Din aceast perspectiv, se presupune c
creativitatea, Ilexibilitatea si prosperitatea organizationala decurg n mod natural din dezvoltarea
angajatului. Esenta relatiei dintre organizatie si oameni este redeIinit de la dependent la
codependent. Oamenii sunt
considerati a Ii la Iel de sau mai importanti dect organizatia nssi.
Desi cercettorii au Iost interesati pentru o lung perioad de timp de comportamentul
oamenilor n interiorul organizatiei doar prin jurul anului 1957 cnd ideile de baz privind relatia
dintre organizatii si oameni a nceput ntr-adevr s se schimbe teoria resursei umane a nceput
s existe. Aceia care vd organizatiile prin perspectiva organizational behaviorist se centreaz
pe oameni, grupuri si pe relatia dintre ei si mediul organizatiei. Perspectiv organizational
behaviorist acord o Ioarte mare important oamenilor c indivizi.
Teoria resurselor umane ia Iorm unui corp de teorii construit n jurul urmtoarelor
caracteristici:
1. Organi:atiile exi8t pentru a 8ervi nevoilor omului (mai degrab dect reversul).
2. Organi:atiile i oamenii au nevoie unii de altii. (Organizatiile au nevoie de idei, energie
si talent; oamenii au nevoie de cariere, salarii si oportunitti de munc).

3. Cand legtur dintre individ i organi:atie e8te 8lab unul 8au ambii vor avea de 8uferit.
indivi:ii vor fi exploatati 8au vor caut 8 exploate:e organi:atia 8au ambele.
4. O bun legtur intre indivi:i i organi:atii 8e traduce in avantafe pentru ambele prti.
indivi:ii vor g8i munc 8emnificativ i 8ati8fctoare iar organi:atiile prime8c talentul
indivi:ilor i energia de care au nevoie.
Unul din cele mai semniIicative evenimente care au precedat o teorie a comportamentului
organizational a Iost munc de multi ani realizat de echip lui Elton Mayo la laboratoarele
Hawthorne care au nceput n anul 1927. Este important de subliniat Iaptul c echip lui Mayo si-
a nceput munc ncercnd s o ncadreze n matrit conceptiei teoriei organizationale clasice.
Elton Mayo (1880-1949) a investigat comportamentul uman, coordonnd Iaimoasele
experimente de la Hawthorne. Obiectivele originale ale acestor experimente eIectuate la
e8tern Electric Company ntre anii 1927 si 1932 au constat n determinarea Iactorilor de
inIluenta asupra perIormantelor muncitorilor. De la nceput muncitorii au Iost inIormati despre
participarea lor la aceste experimente.
Elton Mayo si colaboratorii si de la Harvard University, School oI Business
Administration, ntr-un prim experiment, au mprtit muncitorii n dou grupuri. La primul grup
au Iost mentinute aceleasi conditii de munc n timp ce la al doilea grup au Iost schimbate
conditiile de iluminat. Ei se asteptau c Iluctuarea nivelului de iluminare s inIluenteze
perIormantele muncitorilor. n realitate, au descoperit c ambele grupuri au lucrat mai bine c
urmare a acumulrii experientei si nu datorit mbunttirii conditiilor de iluminat.
ntr-un al doilea experiment au Iost create din nou dou grupuri, primul grup rmnnd
cu conditii neschimbate, n timp ce n cel de-al doilea grup au Iost operate urmtoarele
modiIicri: cresterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mrirea perioadei de odihn.
Cercettorii care au supervizat ambele grupuri au creat o atmosIer relaxat de lucru.
Odat nceput experimentul, perIormantele n productie au crescut n ambele grupuri.
n urma eIecturii acestor experimente cercettorii au ajuns la concluzia c muncito7ii
luc7eaz mai bine dac simt c sunt pa7ticipanji la ndi7ea acjiunilo7, sunt obse7vaji de
supe7vizo7i yi 7ezultatele lo7 sunt n7eist7ate, supe7vizo7ii c7eaz o atmosfe7 7elaxat yi au
sentimentul c apa7jin unei ecipe.

Mayo si colaboratorii si au concluzionat c alturi de aspectele Iizice ale muncii, buna

iluminare, mrirea salariului, cresterea perioadei de odihn, scurtarea zilei de munc etc.,
actioneaz si factorii de rela(ii umane, care pot inIluenta eIicienta si perIormantele
muncitorilor.
J. Ott grupeaz literatur teoriei resurselor umane potrivit temelor sale cele mai
importante:
Motivare;
Comportamentul grupului;
Leadership;
EIecte ale mediului asupra indivizilorsi organizatiilor;
Putere si inIluenta;
Procesul de schimbare organizational
Toate discutiile despre motivatie ncep cu Abraham Maslow. Ierarhia nevoilor
constituie alturi de experimentele de la Hawthorne si Teoria X si Teoria Y a lui Douglas
Mcgregor puncte de plecare pentru studiul motivatiei n organizatii. O privire general asupra
teoriei nevoilor lui Maslow este prezentat n articolul din revist Psychological Review (1943)
,A Theory oI Human Motivation. Premisele teoretice ale lui Maslow pot Ii sintetizate n cteva
Iraze:
Toate peroanele au nevoi care subliniaz structur lor motivationala
Dup ce nevoile de baz sunt satisIacute, acestea ,nu conduc pentru mult timp
comportamentul
evoile satisIacute nu sunt motivatoare
Dup ce nevoile de baz ale muncitorilor ncep s Iie satisIacute, nevoi de ordine mai
nalt trec peste ca si Iorte motivatoare.
Teoria lui Maslow a Iost atacat Irecvent. Cteva studii empirice au sustinut-o si au
simpliIicat structur complex a nevoilor umane si motivatiilor. Multe ierarhii ale nevoilor
modiIicate au Iost propuse de-a lungul anilor c Iiind mai capabile s reziste testelor empirice.
Dar, n ciud criticismului si a promovrilor continue vizavi de spectrul stiintelor behavioriste
aplicate, teoria lui Abraham Maslow continu s ocupe cel mai onorabil si mai proeminent loc n
comportamentul organizational si crtile de management.

Abraham Maslow (1908-1970). Psiholog si cercettor n stiintele comportamantului,

Maslow a introdus termenul de 'ierarhia nevoilor pentru a explica rdcinile si geneza
motivatiei umane. Dup ce a Iost proIesor la Universitatea din Wisconsin si-a ntrerupt cariera
universitar timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra n industrie. Revenit la catedr ca
proIesor de management, si-a petrecut o mare parte din timp ntr-o ntreprindere de produse
electronice pentru a demonstra valabilitatea practic a teoriei motivationale a mentorului su
Douglas McGregor. Combtndu-l pe McGregor, Maslow arta c teoria X este inuman si
imatur ntruct Irustreaz individul de responsabilitate.
Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat n lucrarea Motiva(ie yi personalitate (1970), are la
baz urmtorul postulat: 'odat ce nevoile Iiziologice (hran, locuint, securitate personal) au
Iost satisIcute, nevoile de tip superior (amicitie, stim, autodesvrsire etc.) vor ntregi
potentialul uman si personalitatea individului.
ntre 1957 si 1960 perspectiv organizational behaviorist a explodat n scen
organizationala. n 9 aprilie 1957 Douglas Mcgregor a tinut discursul la a FiIth Anniversary
Convocation Scolii de Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din
Massachusetts. El si-a intitulat discursul ,The Human Side oI Entreprise. Mcgregor si-a extins
spusele n unele din cele mai inIluente articole si crti despre comportamentul organizational si
teoria organizational. El a lansat dou seturi de caracteristici contradictorii c Teoria X si Teoria
Y, ns ele sunt mai mult dect doar niste teorii. Mcgregor a articulat nsusirile de baz ale
perspectivei organizationale behavioriste.
,The Human Side oI Entreprise este o articulare puternic a nsusirilor de baz ale
perspectivei organizationale behavioriste. Teoria X si Teoria Y sunt presupuneri manageriale de
baz, aIlate n contradictie, despre angajati (despre comportamentul lor). nsusirile manageriale
cauzeaz comportamentul angajatilor. Teoria X si Teoria Y sunt modalitti de a vedea si de a
gndi despre oameni.
Presupunerile Teoriei X reprezint o reaIirmare a principiilor miscrii managementului
stiintiIic. De exemplu, Teoria X sustine c Iiintele umane au o aversiune inerent Iat de munc
si caut pe ct posibil s o evite. Majoritatea oamenilor trebuie s Iie constientizati, controlati,
amenintati si pedepsiti pentru a-i determin s munceasc; si oamenii preIer s Iie ndrumati,

evit responsabilitatea, au relative putine ambitii si doresc securitatea nainte de toate. Aceste
presupuneri servesc c si pol opus pentru Teoria Y a lui Mcgregor.
Presupunerile Teoriei Y sustin, de exemplu, c oamenilor nu le displace munca n mod
inerent; munca poate Ii o surs de satisIactii. Oamenii pot exercit autoconducere si autocontrol
n vederea realizrii obiectivelor ncredintate lor. Oamenii nvta nu numai s accepte dar s si
caute a-si asuma responsabilitti; evitarea responsabilittii nu este un lucru normal. Potentialul
intelectual al majorittii oamenilor este doar partial utilizat la locul de munc.
Perspectiva organizationala behaviorist este cea mai optimist din toate perspectivele
teoriilor organizationale. Construit pe presupunerile Teoriei X si Teoriei Y a lui Douglas
Mcgregor comportamentul organizational presupune c in circum8tante propice oamenii i
organi:atiile 8e vor de:volt i pro8pera impreun. Indivi:ii i organi:atiile nu 8unt neaprat
intr-o relatie de antagonie. Managerii pot nvta s declanseze energiile si creativitatea.
Principiul general care rezult din teoria Y este cel al integrrii si autocontrolului care
presupune crearea unor conditii n ntreprindere astIel nct membrii acesteia s-si poat realiza
sarcinile individuale n conditii optime.
Principiul subliniaz c ntreprinderea sau organizatia economic si va realiza mult mai
bine obiectivele dac reuseste o integrare ct mai proIund a scopurilor personale ale membrilor
cu obiectivele ntreprinderii sau organizatiei.
Teoria X a stat mult timp la baza practicii conducerii, ajungndu-se astIel la structurile
traditionale de tip autoritar, paternaliste si mecaniciste care pun accent pe control.
Mc.Gregor arat c n spatele Iiecrei decizii luate de conducere sunt supozitii asupra
naturii si comportamentului uman.
Tezele teoriei X
1. Fiinta uman medie are o aversiune inerent Iat de munc si caut s o evite pe ct posibil;
2. Datorit acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie s Iie constientizati, controlati,
amenintati si pedepsiti pentru a-i determina s munceasc. Aversiunea este att de mare nct
nici chiar promisiunea rspltii suplimentare nu este suIicient pentru a o contracara;
3. Majoritatea oamenilor preIer s Iie ndrumati, evit responsabilitatea, au relativ putine
ambitii si doresc securitatea nainte de toate.

Tezele teoriei Y
1. Cheltuirea eIortului Iizic si intelectual n munc este tot att de natural ca si distractia sau
odihna. Munca poate Ii o surs de satisIactii cnd este eIectuat n mod voluntar, iar atunci
cnd va Ii un izvor de pedepse va Ii evitat pe ct posibil;
2. Controlul extern si amenintarea cu pedeapsa nu reprezint singurele mijloace pentru
ndreptarea eIorturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizatiei. Omul poate
exercita autoconducere si autocontrol n vederea realizrii obiectivelor ncredintate lui;
3. Angajarea Iat de obiective este o Iunctie care depinde de recompensele asociate ndeplinirii
acestora;
4. Omul normal nvat n conditii adecvate nu numai s accepte dar s si caute a-si asuma
responsabilitti. Lipsa de ambitii si accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei
experiente sau a unor metode moderne de management;
5. Capacitatea de a exercita si etala un nalt grad de ingeniozitate si creativitate n solutionarea
problemelor ntreprinderii este n mod larg distribuit n ntreaga mas a muncitorilor;
6. n conditiile vietii moderne potentialul intelectual al Iiintei umane este numai partial utilizat.
Constructia pe presupunerile Teoriei X si Teoriei Y a lui Douglas McGregor
comportamentul organizational presupune c n circumstante propice, oamenii si organizatiile se
vor dezvolta si prospera mpreun. Indivizii si organizatiile nu sunt neaprat ntr-o relatie de
antagonie. Managerii pot nvta s declanseze energiile existente si creativitatea.
Dup cum se poate observa cele dou teorii (Teoria X si Teoria Y), sunt de Iapt perceptii
contrare n ceea ce priveste natura uman. McGregor spune c liderul si schimb
comportamentul n Iunctie de modul n care el si percepe subordonatii (IilozoIia despre oameni).
AstIel, dac conductorul (persoana care detine o Iunctie de conducere) percepe atitudinea Iat
de munc a subordonatilor, n conIormitate cu presupunerile Teoriei X acesta va Iolosi
constrngerea, amenintarea si controlul ca metode de motivare (negativ); iar, dac conductorul
percepe subordonatii n baza presupunerilor Teoriei Y, acesta va cuta s gseasc metode de
motivare a subordonatilor care s-i Iac pe acestia s-si ndrepte eIorturile spre atingerea
obiectivelor organizatiei. Datorit implicatiilor pe care cele dou seturi de presupuneri le au
asupra comportamentului managerial, unii autori separ persoanele care detin o Iunctie de
conducere n seIi (persoane care adopt premisele Teoriei X) si n lideri (persoane care adopt

premisele Teoriei Y). O observatie care mai trebuie Icut n legtur cu perceptiile Teoriei Y se
reIer la Iaptul c acestea ,nu neag Iolosirea autorittii, dar neag ideea conIorm creia este
potrivit utilizarea acesteia n orice scop si n orice conditii.
n 1981, alturi de teoria X si Y a aprut teoria Z a lui William Ouchi.
Esenta teoriei const n aceea c pentru a se ajunge la Iinalizarea unei actiuni este nevoie de
realizarea consensului prin Iolosirea compromisului ntre manageri si executanti. Aceasta
evidentiaz virtutile managementului participativ si ntreste aspectele pozitive ale teoriei Y.
Tezele teoriei Z sunt urmtoarele:
1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;
2. ncrederea este punctul crucial al relatiilor dintre manageri si subordonati;
3. Important deosebit are responsabilitatea individual;
4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
5. Evaluarea perIormantei si promovarea sunt relativ incerte.
Model lui Ouchi este un model ideal, n realitate rareori pot Ii respectate n totalitate aceste
principii sau conditii enuntate de autor. Totusi Teoria Z oIer o viziune (chiar dac geeral si
relativ simplist) diIerit asupra modului n care trebuie perceput latura inIormal a
organizatiei.

Teoria sistemic

Teoria organizationala structural (modern) se ocup de dife7enjie7ile ve7ticale -
nivelele ierarhice ale autorittii organizationale si coordonrii - si dife7entie7ile o7izontale dintre
unittile organizationale de exemplu, dintre liniile de produse sau servicii si diversele arii
geograIice unde organizatia are branse.
De ce Iolosim etichet ,modern pentru a modiIica teoria organizational structural? Cei
mai multi teoreticieni organizationali ai scolii clasice erau structuralisti. Ei si-au concentrat
atentia pe structur sau design-ul organizatiilor si pe procesele lor de productie. Cteva exemple
sunt cele de care am amintit deja: Adam Smith, Henri Fayol, Frederick Taylor si Max Weber.
AstIel vom Iolosi cuvntul ,modern doar pentru a Iace diIerentierea ntre teoreticienii
organizatiei structurale a anilor 1960 si 1970 si cei de dinainte de cel de-al doilea rzboi mondial
,structuralistii scolii clasice.
Structuralistii ,moderni sunt preocupati de multe din problemele care au retinut si
atentia structuralistilor clasici, dar teoriile lor au Iost inIluentate de si au beneIiciat n mare
msur de descoperirile din teoria organizationala pn la al doilea rzboi mondial. Originile
structuralistilor moderni se gsesc n ideile lui Fayol, Taylor, Gulick si Weber si principiile lor
sunt aproape similare: EIicienta organizational este esenta rationalittii organizationale; scopul
rationalittii este de a creste ,productia n termeni de adevrate bunuri si servicii. Tteoreticienii
structurali ,moderni au Iost inIluentati puternic si de neoclasici, si scoala resurselor umane.
Bolman and Deal (1991) identiIic caracteristicile de baz ale perspectivei structurale:
1. Organizatiile sunt institutii rationale al cror principal scop este de a ndeplini
obiectivele stabilite; comportamentul organizational rational este obtinut cel mai bine
prin intermediul sistemelor cu reguli deIinite si autoritate Iormal. Controlul
organizational si coordonarea sunt puncte cheie pentru mentinerea rationalittii
organizationale.
2. Exist o structur ,perIect pentru orice organizatie si aceast se stabileste n Iunctie de
obiectivele date, de conditiile de mediu ce o nconjoar (de exemplu, piat, competitie, si
ntinderea reglementrilor guvernamentale), natur propriilor produse si/sau servicii
(structur pentru o Iirm de consultant n management probabil este substantial diIerit
de cea a unei Iirme acreditate de contabilitate public) si tehnologia procesului de

productie (o companie de minerit are o structur diIerit de cea a unui productor de

microcomponente pentru computere).
3. Specializarea si diviziunea muncii cresc calitatea si cantitatea productiei mai ales pentru
proIesiile si operatiile ce necesit abilitti deosebite.
4. Cele mai multe probleme ntr-o organizatie rezult din deIicientele structurale si pot Ii
rezolvate prin schimbarea structurii.
Tom Burns yi G. M. Stalker de la Institutul Tavistock din Londra recunoscut ca locul
unde s-a nscut abordarea ,socio-tehnic a organizatiilor au dezvoltat larg citata lor teorie a
,sistemelor mecanice si organice ale organizatiei n timp ce examinau schimbrile tehnologice
rapide din industria electronic britanic si scotian n anii de dup cel de-al doilea rzboi
mondial. Burns and Stalker au constatat c, condijiile stabile ale mediului exte7n pot sugera
Iolosirea unei fo7me mecanice a o7anizajiei unde ie7a7ia, sp7ijinul pe 7euli yi 7element7i
fo7male, comunica7ea ve7tical yi lua7ea deciziei st7uctu7ate este posibil. Conditii mult mai
dinamice, situatii n care mediul extern se schimb rapid solicit Iolosirea unei fo7me o7anice a
organizatiei unde exist mai pujin 7iiditate, mai mult pa7ticipa7e yi mai mult supo7t aco7dat
muncito7ilo7 pent7u ayi defini yi 7edefini pozijiile yi 7elajiile. De exemplu, creativitatea, un
ingredient esential ntr-un sistem organic, solicit un climat organizational si sisteme de
management care s sustin inovatia. Impactele acestor dou Iorme organizationale asupra
indivizilor sunt n mod substantial diIerite. Supervizorii si managerii consider c Iormele
mecanice le Iurnizeaz inIormatii cu mai mult securitate n ceea ce priveste relatia cu mediul lor
dect o Iace Iorm organic, care aduce mai mult nesiguranta. Burns and Stalker
concluzioneaz c ambele Iorme de organizatii pot Ii potrivite n situatii speciIice.
Cele dou tipuri reprezint o Iorm ,rational a organizatiei n care cele dou teorii pot
Ii create si mentinute pentru a exploata resursele umane ale organizatiei n cel mai eIicient mod
posibil. Cele dou Iorme au primit diIerite interpretri. AstIel, descoperirile Icute au Iost
clasiIicate mai mult n Iunctie de ideologia sociologic dect n Iunctie de speciIicul Iunctional al
organizatiei, al ndatoririlor si nevoilor cu care aceast se conIrunt.
Forma mecanic a organizatiei pune accentul pe impunerea unor conditii Ierme si are
urmtoarele caracteristici:

Natur ab8tract a fiecrei 8arcini, care este urmat de scopuri diIerite de cele ale
organizatiei
Colaborarea dintre fiecare nivel al ierarhiei si datoria superiorilor de-a lu n considerare
Iaptul c Iiecare nivel are rolul su n cadrul ndeplinirii sarcinilor
Definirea exact a drepturilor obligatiilor i indatoririlor Iiecrui membru al
organizatiei
$tructur ierarhic ba:at pe control autoritate comunicare(in 8pecial pe vertical)
Intrirea 8tructurii ierarhice prin locali:area lurii deci:iilor in varful ierarhiei.
Tendinta comunicrii pe vertical ntre membrii organizatiei, comunicare bazat pe
comand
Tendinta ca munca i comportamentul 8ubordonatilor 8 fie guvernate de in8tructiunile
i deci:iile venite de la 8uperior
Se pune accentul pe loialitate Iat de organizatie si superiori, ca o conditie a
parteneriatului.
Delimitarea clar ntre problemele individuale si cele ale organizatiei
Forma organic a organizatiei pune accentul pe flexibilitate, posibilitatea schimbrii
anumitor decizii, conditii, ceea ce va da nastere la noi provocri n activitatea organizatiei.
Aceast organizatie are urmtoarele caracteristici:
Profe8ionali8mul competenta i experienta joac un rol important n rezolvarea
problemelor organizatiei
Continu adaptare i redefinire a nevoilor individuale n relatiile cu ceilalti
Fiecare membru al organizatiei trebuie 8-i cunoa8c Ioarte bine drepturile, obligatiile si
responsabilittile
Respectarea obligatiilor Iat de organizatie dincolo de orice alt deIinitie tehnic
n ceea ce priveste controlul ierarhic punctul de control poate fi locali:at oriunde in retea
Comunicarea n cadrul organizatiei ia o pozitie lateral, iar comunicarea ntre membrii de
diIerite nivele se bazeaz mai mult pe cosultare dect comand.
Relatia dintre membrii organizatiei se bazeaz pe informare 8ftuire decat pe in8tructiuni
i ordine.

Rezolvarea problemelor cu care se conIrunt organizatia, punerea accentului pe progres si

expansiune valoreaz mai mult c loialitatea si supunerea.
Pe baz acestor caracteristici putem trage urmtoarele concluzii: cele dou Iorme nu sunt
structurate ierarhic n acelasi mod, dar rmn stratiIicate; pozitiile sunt diIerite din punctul de
vedere al lurii deciziilor; rolul de conducere n luarea deciziilor este preluat de superiori, dar n
cadrul Iormei organice, rolul de conducere revine celui ce se dovedeste mai inIormat si mai
capabil, locatia autorittii Iiind data de consens.
Relatia dinte cele dou Iorme este elastic, astIel nct, o organizatie oscileaz ntre
stabilitatea relativa si schimbrile relative.
Deoarece n cadrul Iormei organice structura ierarhic nu este caracterizat de stabilitate,
cel ce se aIl n vrI nu stie Ioarte bine ce ar trebui s Iac, ce se asteapt de la el sau ce Iac
membrii organizatiei de la alte nivele. Pentru aceast este nevoie s se pstreze n mod constant o
bun relatie ntre membrii organizatiei, relatie bazat pe niste reguli de comportament bine
stabilite. Fiecare membru al organizatiei trebuie s-si Iac treab, dar singurul mod n care
aceast poate Ii Icut , este prin munc n echip, participarea continu alturi de ceilalti
membri la rezolvarea problemelor cu care se conIrunt organizatia.

Putere yi politic n organiza(ii
ConIorm teoriei structurale ,moderne organizatiile sunt institutii a cror principal scop
este ndeplinirea obiectivelor stabilite. Aceste obiective sunt Iixate de oameni situati n pozitii cu
autoritate Iormal. Principala problem se pune n legtur cu ct de bine se poate Iace o
structur si se pot conduce organizatiile pentru a obtine obiectivele declarate n mod eIectiv si
eIicient. PreIerintele personale ale membrilor organizatiei sunt restrnse de sisteme de reguli
Iormale, autoritate si de norme de comportament rational.
Scoala care teoretizeaz puterea, respinge aceste asumptii despre organizatii
considerandu-le nerealiste si astIel de o valoare practic minimal. n schimb, organizatiile sunt
vzute ca 8i8teme complexe de indivi:i i coalitii, Iiecare avnd propriile interese, credinte,
valori, preIerinte, perspective si perceptii. Coalitiile subt n competitie continu pentru resurse
organizationale. ConIlictul este inevitabil. InIluenta si activittile politice si de putere prin care
autoritatea este dobndit si mentinut este arma principal ce se Ioloseste n competitie si

conIlicte. AstIel, puterea politic i influenta sunt n mod critic Iactori importanti si permanenti
pentru viat organizational. Doar rar obiectivele organizationale sunt stabilite de cei n pozitii
cu autoritate Iormal. Obiectivele re:ult din manevre i tocmeli continue intre indivi:i i
coalitii. Coalitiile tind s Iie tranzitorii. Adesea depsesc granitele organizationale verticale si
orizontale - de exemplu, ele pot include persoane la numeroase nivele n ierarhia organizationala
si de la diIerite departamente Iunctionale si/sau geograIice. AstIel, obiectivele organizationale se
schimb odat cu variatii n balanta puterii dintre coalitii. J. V. Baldridge (1971) consider c
organizatiile au multe obiective conIlictuale, si c diIerite seturi de obiective au prioritate pe
msur ce balanta puterii se schimb ntre coalitii, pe msur ce diIerite coalitii cstig si
Iolosesc suIicient putere pentru a le controla.
De ce sunt obiectivele organizationale asa importante n teoria organizationala care
trateaz puterea si politica? Pentru c ele Iurnizeaz ratiunea de a fi i legitimitatea pentru
deci:iile de alocare a re8ur8elor.
Scoala structurala 'modern ca parte a teoriei organizationale acord mare important
auto7itjii leitime (autoritate ce decurge din ierarhia organizational) si 7eulilo7 fo7male
(promulgate si intarite prin autoritate) pentru a se asigura de Iaptul c comportamentul
organizational este directionat n jurul atingerii obiectivelor organizationale stabilite.
Structuralistii tind s deIineasc puterea ca sinonim cu autoritatea. n contrast, John Kotter
(1985) argumenteaz c n lumea organizational de astzi, exist o prpastie tot mai mare ntre
puterea de care cineva are nevoie pentru a-si realiza munca si puterea care n mod automat vine
odat cu postul (autoritate). Scoala care trateaz puterea si politica n organizatii consider
autoritatea doar ca o parte din multele posibile surse ale puterii organizationale, iar puterea este
ndreptat n toate directiile nu doar n jos prin intermediul ierarhiei.
Alte Iorme de putere si inIluent prevaleaz adesea asupra puterii bazate pe autoritate. Se
pot identiIica diIerite surse de putere n organizatii, deci vom da doar cteva exemple aici:
cont7ol asup7a 7esu7selo7 limitate (de exemplu, spatiu din birou, Ionduri, inIormatii curente si
precise si timp si abilitti de munc pentru proiecte), acces uyo7 la pe7soane ca7e sunt pe7cepute
ca avnd pute7e (de exemplu, consumatori sau clienti importanti, membri din bordul directorilor
sau oricine altcineva cu autoritate Iormal sau care controleaz putinele resurse), un loc cent7al
nt7o coalijie pute7nic, abilitatea de a influenja 7eulile o7anizajionale (s stii cum s Iaci

lucrurile sau s-i previi pe altii cum s le Iac) si c7edibilitate (de exemplu, dac poti s ai
ncredere n cuvntul cuiva).
,Leadership in an Organised Anarchy este un capitol de concluzii al lui Michael Cohen si
James March la un raport realizat pentru Carnegie Commission on Higher Education. A Iost
publicat si ntr-un volum intitulat Leadership and Ambiguity: The American College President.
ntregul studiu a Iost realizat ca rspuns la crizele aproape continue, demonstratiile si
deteriorarea Iiscal a numeroase colegii si universitti din Statele Unite n anii 1960 si 1970. Pe
parcursul acestor turbulenti ani, presedintii universittilor au pierdut mult din puterile lor; rolul
prededintelui universittii care n mod istoric (traditional) era o mbinare de mediare si Iunctii
autoritare a devenit predominant mediativ.
Prin intermediul unei serii extinse de interviuri conduse n cadrul si n jurul campusurilor
Cohen si March au descoperit c universittile au ,obiective nesigure, o Iamiliar dar neclar
tehnologie si cunostinte inadecvate legate de cine se asteapt la ce. Din acest motiv ei au
introdus Iraza anarhii organizate ,organized anarchies pentru a comunica de ce universittile
americane sunt Iorme organizationale distinctive cu nevoi si probleme de leadership unice:
Caracteristica major a presedintiei este ambiguitatea. ,Presedintii descoper c ei au mai putin
putere dect se crede, c puterea lor de a ndeplini lucruri depinde n mare msur de ceea ce vor
s ndeplineasc, c acceptarea autorittii nu este automat, c detaliile necesare vietii
organizationale induc n eroare puterea si c mai degrab colegii lor par s se complac n a se
plnge simultan n legtur cu slbiciunile si ncptnrile prezidentiale. Ambiuitatea pute7ii
este una din cele patru importante ambiguitti ale anarhiei cu care se conIrunt presedintii
universittilor: Celelalte sunt ambiuitatea scopului, expe7ienjei yi succesului. Cohen si March
propun ,tactici elementare de actiune administrativ tactici eIective pentru a conduce ntr-o
anarhie organizat ,care reIlect caracteristicile si strategiile teoriei organiationale care trateaz
puterea si politica. Ei accentueaz de asemenea importanta ,prostiei sensibile: Contributia unui
presedinte de colegiu poate adesea s Iie msurat prin capacitatea sa de a sustine aceast
interactiune creativa dintre rationalitate si prostie.
Henry Mintzberg s-a nscut n anul 1939. Este absolventul scolii Sloan School oI
Management, care apartine Institutului Tehnologic din Massachusetts. El a Iost proIesor de
management la Mc. Gill University.

Public n 1973 lucrarea atur muncii manageriale. n 1975 a publicat n ,Harvard

Business Review articolul Munc managerului: Iolclor si realitate, ceea ce l-a impus in
literatur de specialitate.
n anul 1983 public lucrarea Puterea organzatiei n interiorul si n jurul ei, n care
revine aupra activittii manageriale, mentionnd puterea ca un Iactor complementar.
Subiectul pe care-l dezbate n proIunzime n cartea s Puterea organizatiei n interiorul si
n jurul ei, se concentreaz n jurul teoriei despre puterea organizationala. Este construit pe
premis c anumiti membri ai organizatiei au puterea de a-i inIluenta pe ceilalti ncercnd s le
controleze deciziile si actiunile. Organizatia a Iunctionat prima data cnd un grup de persoane
care aveau inIluenta asupra celorlalti s-au reunit pentru a realiza o misiune comun. Alte
persoane sunt atrase Irecvent s-si satisIac propriile nevoi prin intermediul organizatiei. Pe
parcurs ns necesittile persoanelor care au puterea s-i inIluenteze pe ceilalti, s-au schimbat, iar
acestia au nceput s actioneze individual Iolosindu-si puterea pentru a controla.
Comportamentul organizational este vzut c un joc al puterii. ,ucato7ii" sunt
,influenjato7i" cu nevoi personale variate, care ncearc s controleze deciziile si actiunile
organizationale. ,AstIel, pentru a ntelege comportamentul organizatiei, este necesar s ntelegi
care inIluentatori sunt prezenti, ce nevoi caut Iiecare sasi ndeplineasc n organizatie si cum
este capabil Iiecare s-si exercite puterea pentru a-si ndeplini aceste nevoi. Capitolul ,The
Power Game and the Players se concentreaz asupra influenjato7ilo7 cine sunt ei si de unde
vine puterea lor. Unsprezece grupuri de posibili inIluentatori sunt prezentate: cinci sunt n
,coalijia exte7n" iar sase n ,coalijia inte7na.
Coali(ia intern cuprinde sase grupuri de inIluentatori:
Iunctionarul executiv seI
operatorii
managerii de linie (8upervi8or)
analistii (staII specialists) si
support staII
Coali(ia extern const din
proprietarii
,asociati (stakeolde7s - Iurnizori, clienti, parteneri comerciali si competitori),

asociatii de salariati (sindicat si asocaitii proIesionale),

publicul variat al organizatiei
directorii corporatiei
Acto7ul final n coalijia inte7n a lui Mintzbe7 este ideooia o7anizajiei setul de c7edinje
mp7tyit de p7op7ii influenjato7i inte7ni ca7e distine o7anizajia de altele cultu7a
o7anizajional)
a s fie o baz a pute7ii, o 7esu7s t7ebuie s fie:
esenjial pentru Iunctionarea organizatiei;
trebuie s Iie concent7at n minile unei persoane sau a unui grup care coopereaz cu
exteriorul
trebuie s nu aib nlocuito7 adic nu poate fi substituit) (aceste trei caracteristici au
creat o anumit dependent care arat c organizatia chiar dac are nevoie de ceva nu
poate obtine dect de la membri pe care i are)
p7e7oativele leale care prevd existenta drepturilor sau privilegiilor pentru a impune
alegerile.
accesul la celelalte patru elemente mentionate anterior. Acest acces poate s Iie personal.
Prietenii si partenerii si garanteaz unul altuia activittile. n acest caz originea puterii
vine din reciprocitate, adic putere este transmis de la un membru la un alt membru.

Organiza(iile care nva(

Organiza(iile care nva(
Cartea lui Peter Senge din 1990, The FiIth Discipline (A cincea Disciplina) a incercat sa-i
inIluenteze pe practicienii si academicienii care se ocupau de management. Pentru Senge,
schimbare inseamna invatare si invatarea este schimbare pentru oameni si organizatii. Scopul
lui Senge in The FiIth Discipline este 'sa distruga iluzia ca lumea este creata din Iorte separate,
Iara legatura. Cand indepartam aceasta iluzie atunci vom putea construi 'organizatiile care
invata organizatii in care oamenii isi extind continuu capacitatea de a crea rezultate pe care le
doresc cu adevarat, unde modele noi de gandire sunt incurajate, unde aspiratia colectiva este
libera si unde oamenii invata continuu cum sa invete impreuna (Senge, 1990). Pentru a Iace
acest lucru, managerii trebuie sa invete sa detecteze sapte 'disabilitati de invatare
organizationala si cum sa Ioloseasca 5 'discipline ca si antidot pentru ele.
Conceptul de organiza(ie care nva( (Learning organization)
n continuare vom prezenta o serie de deIinitii ale organizatiei care nvat:
'Organi:atii care au obiective clare reguli de monitori:are i capacitate de in8uire a noilor
comportamente derivate din explorarea experientelor anterioare(Cyert&March-196)
'Organi:atii caracteri:ate de o gindire tot mai profund a8upra problemelor
organi:ationalepreocupat de re8tructurare prin intermediul indivi:ilor care o
compun($imon1969)
'Organi:atii care de:volt intelegerea realittiiob8ervind re:ultatele cu mult
precautie(Hedberg1981)
'Proce8 de ameliorare a actelor admini8trative prin achi:itia de cunotinte i aprofundarea
intelegerii(Fiol & Lyle81985)
'proce8 prin care echipele de conducere 8chimb perceptiile intreprinderii a8upra pietelor 8ale
i ale concurentilor 8i,organi:atie caracteri:at prin perceptie mai intuitiv i noi
comportamente($tata1989).

'Organi:atia in care un grup de per8oane munce8c impreun pentru imbunttirea capacittilor

lor colectivein vederea obtinerii re:ultatelor dorite($enge1990)
'O organi:atie care 8e remarca prin capacitatea 8a de a imbuntti neincetat randamentul
8uba:indu-8e pe ideiperceptii i cunotinte noi.Ace8t tip de organi:atie e8te intotdeauna in
m8ur 8 prevad8 inove:e i 8 g8ea8c mifloace tot mai eficiente pentru atingerea
obiectivelor 8ale(CCG2000)
Firul rosu al acestor deIinitii adaptare yi inovare pentru creyterea eficien(ei prin
nv(are individual yi colectiv este relevant pentru ceea ce se ntelege astzi prin organizatia
care nvat.
In Strategia privind nvtarea continu lansat de guvernul canadian la 1 mai 2002,
organizatia care nvat este deIinit astIel:
'Organizatie caracterizat de un eIort colectiv ancorat n actiune si axat pe oameni,pe
cunostintele si experientele lor,pe capacitatea lor de a actiona.Ea are ca miz perIectionarea
continu,prin idei, cunostinte si perspective noi care i permit s anticipeze ,s inoveze si s caute
n permanent mijloacele cele mai potrivite pentru realizarea obiectivelor sale.O astIel de
organizatie nu poate exista n aIara unui angajament clar ctre nvtare continu a membrilor
si,astIel nct legturile ntre Iormare,perIectionare si nvtare s Iie permanent mentinute
Ideea de organizatie care nvat este organic legat de paradigma proIesionalizrii
Iunctiei publice.Dezbaterea privind reIorma/dezvoltarea Iunctiei publice ca organizatie care
nvat este relativ recent .Ea se regseste n centrul preocuprilor comunittilor universitare,a
specialistilor din domeniul administratiei publice si a unor guverne care nteleg mai repede
exigentele viitorului ,ncepnd cu anii 1990,desi exprim un ideal mai vechi(conceptul este
mprumutat din limbajul administrativ al sectorului privat,ns niciodat pn azi nu a Iost
Iundamentat suIicient pentru a Ii promovat eIicient)
Modelul organizatiei care nvat este instrumentul de adaptare la marsul cosmic al
economiei cunoasterii. EIect si cauz a mondializrii ,a cresterii halucinante a inovatiilor
tehnologice, era exploziei cunoasterii a transIormat totul ,de la modul de producere al bogtiei la
rolul statului,de la dimensiunea si valentele sectorului public la reinventarea conceptelor de

economie de piat si capitalism.Jocelyn Bourgon,presedintele Centrului Canadian de

Administratie si dezvoltare aIirma ntr-un discurs,in primvara anului 2000:
'In ultimii zece ani au Iost de 10.000 de ori mai multe inovatii tehnologice dect n
ultimii 10.000 de ani.Astzi avem,Iiecare la ncheietura minii mai multe inIormatii dect avea
intreaga lume n 1960.Dac n anii `40 bagajul de cunostinte mondiale se dubla la un interval de
30 de ani,n anii`70 ele se dublau la 7 ani,iar azi se dubleaz la 11 ore
Pentru a ntelege mai bine conceptul de organizatie care nvat este util ntelegerea
conceptelor conexe:
Formarea reprezint un mod organizat si structurat de transIer de cunostinte si experiente,
necesare pentru o mai bun executare a atributiilor unui serviciu sau proIesii.Acesta nu este un
exercitiu izolat ci un proces de nvtare permanent si adaptiv.
Perfec(ionarea nsumeaz toate mijloacele destinate dezvoltrii competentelor,
capacittilor,abilittilor membrilor organizatiei pentru aplicarea n practic ,la un nivel superior a
cunostintelor si experientei.
Inv(area - este un proces n plan personal ce desemneaz achizitia si elaborarea de noi
cunostinte si idei care transIorm modul n care o persoan percepe ,ntelege si
actioneaz.Invtarea este Iavorizat prin libertatea gndirii creatoare si a inovrii.
Inv(area organiza(ional descrie un proces colectiv n cursul cruia sunt descoperite si
promovate idei,cunostinte si perspective noi.Este produsul unei opere colective centrat pe
cercetarea mijloacelor noi si imbunttite n vederea atingerii obiectivelor organizatiei.
Inv(area continu este un proces permanent ce vizeaz Iormarea, perIectionarea si
nvtarea.Dac o persoan munceste ntr-un mediu deIinit de aceste trei activitti si la care
particip n mod activ,nseamn c avem de-a Iace cu un proces de nvtare continu.
Planul de nv(are personal este o metod ce permite planiIicarea eIorturilor viitoare de
nvtare n vederea satisIacerii nevoilor,intereselor si stilului de nvtare al Iiecrui individ.
Modelul organizatiei care nvat este organic legat de o Iunctie public,proIesional si
impartial, deoarece acest model stimuleaz conservarea acestui caracter dezirabil al Iunctiei
publice,l consolideaz ,i Iurnizeaz resurse pentru o legitimitate permanent.

Statele n care sistemele administrative sunt puternic politizate nu au nevoie de

organizatii care nvat, pentru c, orientrile strategice Iundamentale le realizeaz
politicienii.Deasemenea, statele n care sistemele administrative sunt centrate exclusiv pe
valorile , autosuIiciente , ale pietei libere nu au nevoie de organizatii care nvat, deoarece
Iunctia public este un instrument mult mai putin eIicace dect piata.Invtarea este apreciat ,n
acest caz,ca Iiind apanajul sectorului privat iar elaborarea politicilor este treaba clasei
politice.Restul e gestionat pe baz pur contractual,de manier s asigure realizarea
obiectivelor(P.AUCOI)
Spre deosebire de aceste paradigme,cea a Iunctiei publice proIesionale si
impartiale,bazat pe modelul organizatiei care nvat, are ca principiu ntemeietor
parteneriatul.Conductorii politici si Iunctionarii publici sunt parteneri.Functionarii sunt
specialisti bine inIormati,capabili s ajute guvernul s-si implementeze politicile.Ei modeleaz
institutiile publice n scopul rezolvrii nevoilor noi ale cettenilor si comunittilor.Conductorii
politici coopereaz n procesul de Iormare al deciziilor si dezvolt politici privind propria lor
nvtare pentru a se adapta realittii n schimbare.Aceast paradigm pune n valoare modelul
comunitar al lui Peters ,n care Iunctionarii politici si Iunctionarii de carier colaboreaz,au
interese comune sau conciliabile,opinii convergente n legtur cu sarcinile si obiectivele
guvernrii.
Principiile si caracteristicile organiza(iei care nva(
In luna iunie 2000 Centre Canadien de Gestion a publicat dou documente,de lucru si
programatice,reunite sub titulatura 'Functia public- o organizatie care nvat , de la un ocean la
altul.ConIorm acestor documente notiunea de organizatie care nvat este articulat n jurul a 6
principii Iundamentale:
1. Principiul ncurajrii nvtrii
2. Principiul asimilrii lectiilor experientelor anterioare
3. Principiul valorizrii capitalului uman si al cultivrii diversittii
4. Principiul aplicrii invtrii n practici de administrare
5. Principiul invtrii pentru a servi mai bine

6. Principiul evalurii proceselor de nvtare si a rezultatelor lor

Vizitnd o serie de surse inIormationale care au abordat subiectul dezvoltrii organizatiei
care nvat am identiIicat 30 de nsusiri ale acesteia.Le redau ntr-o ordine aleatorie:
1. ultiv ndi7ea sistemic
2. Dezvolt p7eocupa7e pent7u evalua7e,urmreste Iormarea unei culturi de evaluare
3. !7omoveaz dezvolta7ea pe7sonal (accent pe planul de dezvoltare personal)ca surs a
cresterii perIormantelor(resursele umane sunt abordate n procesul nvtrii ca adaptabile
pentru responsabilitti viitoare:se urmreste dezvoltarea autocunoasterii,a abilittilor
relationale,consolidarea carierelor iar nu doar deprinderea unor cunostinte necesare
pentru cerintele prestabilite ale unui post.
4. Internalizeaz si diIuzeaz un climat deschis transparent ,proIund comunicativ.
5. Stimuleaz educajia continu, multi si interdisciplinar
6. Susjine p7incipiul conduce7ii active , al angajamentului n actiune
7. Dezvolt exe7cijiul analizei pe7sonale; ncurajeaz Iunctionarii s si selecteze propriile
nevoi de nvtare.
8. !7omoveaz nvja7ea n ecip pentru atingerea unor obiective comune.
9. DiIuzeaz o cultur bazat pe mp7tyi7ea cunoytinjelo7 si aplicarea celor nvtate.
10.Cultiv nvja7ea celo7lalji; nvtarea este nteleas ca si cercetare ,achizitie,creatie si
diIuzare a cunoasterii
11.ultiv scimba7ea fundamentat pe cunoayte7e
12.Crede n modernizarea din interior. Pune accent pe c7eyte7ea abilitjilo7 de a administ7a
eficient scimba7ea n inte7io7ul o7anizajiilo7 administ7ative
13.Stimuleaz 7eflecjia yi nvja7ea inte7activ;caut s produc experiente noi din care
membrii si s nvete.
14.Sfideaz cliyeele mentale,ncremenirile n proiect,procedurile prestabilite.

15.!7omoveaz spi7itul c7itic(ncurajeaz membrii s pun sub semnul ntrebrii modelele

de Iunctionare organizational traditionale) si acord ntietate intereselor publice.
16.Afi7m ealitatea pa7ticip7ii la dialo yi dezbate7e
17.Abordeaz cunoayte7ea ca bun public: disponibil,accesibil,supus unui evantai larg de
critici si analize
18.Accentueaza componenta soft a scimba7ii: noile mentalitati,noile valori,noile
ritmuri,noile provocri.
19.Stimuleaz memb7ii s yi fixeze obiective de nvja7e.
20.Incurajeaz membrii s si planifice,s 7endeasc,yi s finalizeze nvja7ea.
21.Pledeaz pentru msu7a7ea 7eulat a 7andamentului nvj7ii.
22.Promoveaz ideea capitaliz7ii de cunoytinje.Angajarea/investitia resurselor n personal
si n timpul personalului,dedicat nvtrii trebuie privit ca o valoare adugat.Calitatea
investitiei n nvtare este direct proportional cu calitatea inIormatiei strategice.
23.Msoar succesul prin utilitatea t7ansfo7m7ii ia7 nu p7in 7adicalitatea ei
24.mplic memb7ii de pe toate nivelu7ile ie7a7ice n p7ocesul de nvja7e,aIirm c
organizatiile nu pot nvta independent de membri lor.
25.ultiv nc7ede7e n pe7manenja scimb7ilo7 pozitive,n depsirea limitelor inovrii.
26.Promoveaz un manaement pe7fo7mant al timpului.
27.Susjine consolida7ea ca7ie7ei pe baza pe7fo7manjelo7 co7ect evaluate iar nu pe criteriile
vechimii,disciplinei,loialittilor administrative sau politice.
28.Folo8ete invtarea ca in8trument de 8chimbare cultural;promoveaz cultura de
nvtare.
29.Cultiv conytientizarea erorilor yi nv(area din greyeli
30.ste p7eocupat de 7ealiza7ea unei mase c7itice de aenji ai scimb7ii.
Ca o concluzie la acest 'portret-robot putem spune c organizatia care nvat este un organism
viu n care membrii si interactioneaz pozitivind presiunea mediului extern.

Cerin(e organiza(ionale pentru o organiza(ie care nva(
Invtarea ntr-o organizatie care nvat presupune angajamentul acesteia pentru ndeplinirea a
trei conditii esentiale:
O Resurse Iinanciare si tehnologice
O Sisteme adaptate de nvtare
O Retele de nvtare
#esu7sele
O organizatie care nvat presupune investitii importante n capitalul uman,deopotriv pentru
Iormare,nvtare , evaluare si motivare.ivelul de resurse investite trebuie modelat astIel nct s
garanteze acea mas critic a personalului competent,ce ndeplineste Iunctiile de baz ale
administratiei,absolut necesar schimbrii pozitive.Calitatea investitiilor n Iormare si
perIectionare constituie totodat un bun indicator pentru progresul organizational.
Sistemele
Rolul sistemelor de nvtare este acela de a structura si orienta munca Iunctiei
publice,stabilind obiectivele de atins de ctre organizatiile administrative.Ele contribuie la
Iurnizarea de mijloace si stimulente de natura a inIluenta Iunctionarii de la toate nivelurile
pentru a nvta ntr-o manier continu si constient n scopul promovrii
randamentului.Obtinerea unui bun randament nseamn o mai bun ntelegere de ctre
Iunctionari a valorilor ministeriale,a ideii de schimbare pozitiv continuu,presupune
consecvent n nvtarea numeroaselor aspecte ale organizatiilor administrative,ntelegerea
guvernrii n ansamblu.
#ejelele
Acestea reprezint mijloace organizate prin care Iunctionarii nvat n urma contactelor cu
alti agenti din organizatiile lor,din alte organizatii apartinnd sistemului lor de guvernare,cu cei
din alte sisteme de guvernare,din organizatiile internationale sau cu specialisti din aIara
sistemelor de guvernare.Retelele redeseneaz limitele organizationale si reuneste Iunctionari
provenind din diIerite programe si specialitti Iunctionresti si stabilesc 'sinapsentre

Iunctionarii de pe diIerite niveluri ierarhice. Aceste retele permit Iunctionarilor s capitalizeze

noi cunostinte ,s nvete unul de la cellalt, abordnd probleme diverse Ir ca acestea s aib
legtur direct cu sarcinile oIiciale.Participarea la retele oIer un contact util cu experiente
diIerite, cu contexte si culturi diIerite, cu o varietate de misiuni si prioritti.
Accesul la aceste 'bucle de cunostinte sporeste capacitatea de nvtare a acelor
organizatii care ncurajeaz participarea membrilor si la astIel de retele,pregteste organizatia
pentru momentul cnd vor trebui s administreze marile schimbri.Retelele devin adevrate
colegii invizibile de proIesiuni n care membrii nvat prin generarea,diIuzarea si discutarea
cunostintelor si experientelor.(P.Aucoin)
ivelul nalt concurential al economiei cunoasterii justiIic eIorturile si preocuprile
comune ale politicienilor,Iunctionarilor si cercettorilor din stiintele administrative,n special din
societtile dezvoltate,de a imagina proiecte de reIorm care s modernizeze institutiile si
politicile pentru a le adapta noilor provocri si noilor asteptri sociale legitime ale cettenilor.
In poIida speciIicului tranzitiei de la pseudodezvoltare:constrngeri
Iinanciare/bugetare,cultura politic si administrativ limitat democratic,inertie institutional si
administrativ ridicat,coruptie durabil,organizatiile Iunctiei publice romnesti au obligatia s
Iie mai receptive la dezbaterea si aIirmarea noilor concepte si IilosoIii de reIorm,precum si a
noilor realitti produse de acestea.
Intrzierea aplicrii unor reIorme de asemenea tip si invocarea la nesIirsit a marilor
cheltuieli pe care acestea le presupun risc s conserve starea deIicitar a capacittii
administrative romnesti,s pericliteze atingerea obiectivului national Iundamental integrarea n
Uniunea European la termenul autoasumat-2007,si n mod cert s multiplice costurile n viitor.
Organizatiile administrative romnesti,pe toate nivelurile ierarhice ar trebui s se
orienteze ctre valorile si practicile organizatiei care nvat dac vor s si apropie standardele de
perIormant compatibile cu valorile spatiului administrativ occidental si s se elibereze deIinitiv
si pe deplin dintre limitele traditionaliste ale vechii mentalitti administrativiste.

Cultura Organiza(ional

Organi:atia intre ratiune i 8imboluri
Abordrile 'clasice ale managementului au considerat organizatia c reprezentnd un
spatiu rational si ordonat. Managementul organizatiei se bazeaz pe abordri Iormale si
consider c totul poate Ii nteles prin analiza structurilor si reglementarilor legale. Max Weber
considera c doar sistemul rational legal poate s duc la Iunctionarea corect a organizatiei.
Fayol sau Taylor au sustinut c aplicarea 'managementului stiintiIic este secretul
succesului organizational. Teoria X (McGregor, 1960) presupune c oamenii sunt lenesi si
dezinteresati n ceea ce priveste Iunctionarea organizatiei; ca atare managerul trebuie s i
monitorizeze n mod continuu si s i controleze strict pentru a avea rezultate pozitive.
Aceste abordri au adus elemente majore n dezvoltarea sistemelor moderne de
management dar nu au reusit s nteleag organizatia n ansamblul sau. Scoala relatiilor umane a
adus un nou punct de vedere axat pe resursa uman: pe lng relatiile Iormale (importante) exist
n organizatie si asa-numitele relatii inIormale, invizibile din punct de vedere al organizrii
oIiciale dar vitale: nentelegerea si desconsiderarea lor duce la blocaje majore n organizatie.
Este greu s analizezi si s ntelegi n mod pur Iormal si rational o organizatie Iormat din
oameni, pentru c acestia nu sunt ntotdeauna previzibili si posibil de ncadrat n modele de
Iunctionare clare (cum se poate Iace cu robotii). Teoria Y (McGregor, 1960) sustine c oamenii
din organizatie sunt de Iapt responsabili, muncitori si interesati n dezvoltare; activitatea
managerului nu se reIer la control si sanctiune ci la sustinere, ncurajare si suport pentru
eIorturile personalului.
Aceste puncte de vedere au Iost accentuate de autori esen(iali n ceea ce priveste cultura
organizational precum Peters si Waterman (1982), Ouchi (1981) sau Schein (1985). Peters si
Waterman au artat c Iormarea companiilor 'excelente s-a bazat n bun msura pe un tip de
cultur a perIormantei. Ouchi a dezvoltat (n ncercarea de a deIini modul n care companiile
americane pot rspunde provocrii japoneze) asa-numita 'teorie Z, bazat pe ideea constructiei
unei IilosoIii organizationale bazate pe idei precum:

- angajatii sunt persoane importante, ce vor petrece o persoan lung de timp n Iirm;
ei trebuie sustinuti si ncurajati s se simt parte a organizatiei prin diIerite mijloace
de la programe de training oIerite si pltite de angajator la beneIicii care s
relationeze prosperitatea Iirmei cu prosperitatea personal;
- managementul ncurajeaz munca n echip, cooperarea si participarea angajatilor la
procesul de luare a deciziilor;
- comunicarea ntre nivelul managerial si angajati este intens si bazat pe deschidere;
- ntreaga organizatie reprezint o Iamilie bazat pe valori si credinte comune, lucru ce
duce la implicarea personalului si, implicit, cresterea perIormantei.
Toate aceste lucrri (ca si multe altele) au atras atentia asupra unui element esential:
latura 8imbolic a organi:atiei si importanta ei n deIinirea succesului organizational.
Ce semniIic abordarea simbolic si de ce este ea att de important? S ne gndim la cteva
situatii simple: De ce Iiecare McDonalds ncearc s dea persoanei care intr n el impresia
de deschidere, prietenie, comunicare? De ce n anumite organizatii membrii sunt implicati,
sunt 24 de ore la dispozitia acesteia, iar n altele ei nu vor dect s si termine programul de
lucru si s plece acas? Ct este de important pentru o organizatie o abordare de genul: 'noi
nu lsm pe nimeni n urm? Este greu s rspundem la aceste ntrebri dintr-un punct de
vedere Iormal, punct bazat doar pe reglementri oIiciale si organigrame.
De multe ori atunci cnd ne ntoarcem din strintate le povestim prietenilor cazuri
interesante vzute acolo care reprezint deosebiri sau asemnri Iat de ceea ce se ntmpl
acas. Cti dintre noi nu am Iost tentati s comparm actiunea politistului, Iunctionarului public,
chelnerului, etc. dintr-o tar occidental cu actiunea 'corespondentului de acas? De obicei
concluzia se leag de existenta unei 'mentalitti anume. Oricum, pentru orice romn care a
cltorit n strintate exist o diIerent clar de culturi evident n comportamente, limbaj,
valori, etc.
Acelasi lucru se ntmpl si n cazul organizatiilor. Ele nu au acelasi tip de atitudini sau
comportamente chiar dac au aceeasi organizare Iormal si Iunctioneaz pe baza acelorasi legi.
ntr-un articol publicat de un ziar romnesc autorul a ncercat s aIle care sunt preturile la care se
vnd spatiile publice Iirmelor private n diIerite orase din Transilvania. Din 4 primarii dou au
rspuns rapid si amabil iar dou nu au Iost deloc interesate sau capabile s rspund unei

ntrebri simple. De unde aceast diIerent? Poate Ii ea explicat exclusiv pe baza unei analize a
structurilor Iormale?
Pe de alt parte interpretarea unui concept sau a unei situatii poate Ii diIerit ntre diIerite
organizatii. S lum o ntrebare simpl: de ce doreste cineva s intre n Iunctia public? Putem
avea diIerite Ieluri de rspunsuri:
1. inspi7ajionale: dorinta de a Iace ceva pentru comunitate, de a 'Iace o diIerent, de a
ajuta alte persoane, etc.;
2. rationale : Iunctia public oIer stabilitate si un anumit status social;
. deviante: accesul la Iunctia public este asociat cu mbogtirea rapid a individului n
cauz, Iamiliei sau prietenilor lui.

De ce exist diIerente att de mari n ntelegerea unei probleme care la o prim vedere
pare clar si simpl? Pentru c diIerite culturi pot ntelege diIerit sau total diIerit un concept sau
obiect. Acest lucru este Ioarte vizibil atunci cnd dou culturi diIerite intr n contact direct si
interactioneaz. Modul n care un Irancez de la Renault si un romn de la Dacia nteleg conceptul
de calitate poate Ii semniIicativ diIerit; modul n care un german sau un Irancez nteleg rolul
managerului Iirmei poate s Iie la Iel de diIerit.
Ceea ce trebuie s ntelegem nc de la nceputul discutiei reIeritoare la cultura
organizational este c organizatia are o latur simbolic Ioarte important care trebuie luat n
considerare de managementul public. Simbolul poate Ii deIinit ca 'un obiect un cuvnt sau o
declaratie, o actiune sau un Ienomen material care reprezint n mod ambiguu altceva sau mai
mult dect obiectul n sine (Cohen, 1974).
Bolman si Deal (1997) au atentionat asupra importantei ntelegerii cadrului simbolic al
organizatiei pe baza unor constatri simple:
- Ceea ce este important n legtur cu un eveniment nu se reIer la ceea ce s-a
ntmplat cu adevrat ci la 8emnificatia ace8tuia;
- Activittile si ntelegerea lor sunt strns legate: evenimentele au intele8uri i
8emnificatii multiple pentru c oamenii au o capacitate diIerit de interpretare;

- Cea mai mare parte a vietii este ambigu 8au ne8igur ce s-a ntmplat, de ce s-a
ntmplat, ce se va ntmpla toate acestea reprezint necunoscute;
- Gradul nalt de ambiguitate si nesigurant afectea: anali:a rational si procesul de
luare a deciziilor;
- n conditii de ambiguitate si nesigurant oamenii creea: 8imboluri pentru a risipi
conIuzia, creste gradul de predictibilitate, construi o directie clar si oIeri sperant si
ncredere.
Evolutiile societtii moderne au condus la situatii n care managementul traditional nu
mai poate rspunde suIicient de bine prin recursul exclusiv la structuri Iormale. Problema
principal n organizatii nu mai tine n mod esential de control si monitorizare ci de motivare
spiritual a angajatilor si de implicare a acestora n activitatea organizatiei (Alvesson, 2002, p.8).
Observatiile de mai sus pun n evident realitti cu care ne conIruntm n viata de zi cu zi
dar pe care tindem s le ignorm. Oamenii sunt speriati de incertitudine si nesigurant. Ei doresc
s aib reguli si norme care s i ghideze n activitatea zilnic; ei doresc s aib o explicatie ct
mai simpl pentru ceea ce se ntmpl n jurul lor si tind s devin 'dependenti de simboluri
(imaginati-v ce s-ar ntmpla dac pentru cteva zile o mare comunitate urban din Romnia nu
ar mai avea deloc acces la nici un canal de televiziune sau radio).
Perspectiva simbolic o organizatiei publice oIer un punct de vedere complementar Iat
de abordrile traditionale care nteleg dezvoltarea acesteia exclusiv din punctul de vedere al
selectrii unei resurse umane necesare si al constructiei structurilor corespunztoare; perIormanta
organizational nu poate Ii atins n institutiile moderne Ir luarea n considerare a laturii
spirituale. Constructia unei culturi care s Iurnizeze un corp comun de credinte, valori si
ntelesuri este esential n reIormarea administratiei publice.
Ceea ce propunem n acest capitol este o ntelegere 'cultural a organizatiei, bazat pe
simboluri, interpretri si ambiguitti: ntr-un cuvnt bazat pe analiza culturii organizationale.

Ce e8te cultura organi:ational?

Cultura organizational se bazeaz pe credinta c organizatia nu nseamn doar structuri

Iormale si ratiune ci si valori, atitudini, credinte. Vom oIeri n ceea ce urmeaz cteva deIinitii
din literatura de specialitate:
'Vorbind despre cultura organizational nseamn s vorbim despre importanta
simbolismului pentru oameni ritualuri, mituri, povestiri si legende si despre interpretarea
evenimentelor, ideilor si experientelor care sunt inIluentate si structurate de grupurile n care
triesc (Frost et al`s, 1985, p.17);
'Prin dezvoltarea unei ntelegeri comune a evenimentelor, obiectelor, cuvintelor si
oamenilor membrii organizatiei dezvolt un sens comun al experientelor ce Iaciliteaz actiunea
lor coordonat (Smircich, 1985 p.55);
'Cultura poate Ii nteleas ca un set de solutii deIinite de un grup de oameni pentru a
conIrunta probleme speciIice... pe care le experimenteaz n comun (Van Maanen si Barley,
1985, p.33).
Schein (1985, p.9) consider cultura organizational ca un model de presupuneri
Iundamentale pe care grupul si l-a asumat pe msura rezolvrii problemelor de adaptare
exterioar si integrare intern si care a Iunctionat suIicient de bine pentru a putea Ii considerat
valid si deci transmis noilor membri c mod corect de gndire si percepere n relatia cu aceste
probleme.
'Un set de credinte/interpretri mprtsite de un grup de oameni. Aceste credinte sunt n
general tacite, sunt relevante pentru grupul n cauz si sunt distinctive pentru grup. De asemenea
ele sunt transmise noilor membri (Louis, 1980a).
'O deIinitie standard a culturii ar contine sistemul de valori, simboluri si ntelesuri
comune a grupului transIernd aceste valori, simboluri, ntelesuri n obiecte materiale si practici
rituale. Cultura arat ce este important pentru un grup particular si cum ar trebui s gndeasc,
simt si s se comporte membrii grupului. Elementele culturii includ obiceiuri si traditii, amintiri
istorice, Iie ele mitice sau reale, ntelegeri tacite, obiceiuri, norme si asteptri, ntelesuri comune
..., presupuneri comune. (T. J. Sergiovanni si J. E. Corbally, pVII).

Kunda (1992, p.8) consider cultura organizational ca Iiind un grup de simboluri si

ntelesuri comune ce Iurnizeaz 'regulile mprtsite care guverneaz aspectele cognitive si
aIective ale apartenentei la organizatie.
Din parcurgerea diIeritelor deIinitii putem identiIica cteva elemente esentiale ale culturii
organizationale (Robbins, 1986, Alvesson, 2002; HoIstede, 1990; Trice si Beyer, 1993):
- poate cea mai important observatie se leag de complexitatea culturii
organi:ationale ea se bazeaz pe valori simbolice Iluctuante si ca atare deIinirea ei
n termeni Iormali, ntelegerea si analizarea ei este diIicil;
- cultura organizational se reIer la a8pecte culturale/8imbolice si nu la aspecte
rationale. Ea vizeaz analizarea aspectelor complexe, mai putin evidente din viata
organizatiei;
- cultura organizational presupune interpretarea comun a unor evenimente i
imprtirea valorilor pre8upunerilor i comportamentelor de ctre membrii
organi:atiei. Asa cum am observat anterior, interpretarea unui eveniment sau concept
poate Ii diIerit; cultura organizational Iace ca, n interiorul unei entitti, ntelegerea
acestora s Iie comun, unic;
- cultura organizational este legat de i8torie i traditii ale organi:atiei. ici o cultur
organizational nu se construieste pe termen scurt ci se structureaz de-a lungul
timpului pe baza evenimentelor cu care se conIrunt si pe baza reactiilor avute;
- cultura organizational ncearc s dea 8en8 actiunii organi:atiei si mediului acesteia;
ea ncearc s arate membrilor si: 1. ce este important pentru organizatie 2. care sunt
tipurile de comportament de succes n organizatie;
- cultura organizational 8e ba:ea: pe 8imboluri si implic credinte, valori, practici ce
deIinesc ceea ce sunt membrii organizatiei si modul n care ei actioneaz;
- cultura unei organizatii reprezint an8amblul elementelor care permit membrilor
ace8teia 8 tria8c 8 comunice i 8 lucre:e in comun,
n descrierea culturii organizationale Ott (1989, p.50) a luat n considerare
urmtoarele elemente principale:
1. cultura organizational este cultura ce exist ntr-o organizatie;

2. cultura organizational este Iormat din elemente precum: valori, credinte, presupuneri,
norme de comportament, modele de comportament, etc.;
3. cultura organizational reprezint o Iort invizibil, construit social (Berger si
Luckmann, 1966) ce st n spatele actiunilor organizatiei;
4. cultura organizational este o energie social ce Iace membrii organizatiei s actioneze;
5. cultura organizational este o Iort uniIicatoare ce Iurnizeaz directie, claritate, nteles si
mobilizarea membrilor;
6. cultura organizational Iunctioneaz ca un organism de control ce aprob sau dezaprob
anume comportamente.
Aceast ultim deIinire ne ajut s trecem de problema initial (ce e8te cultura
organizational) si s ne apropiem de problema urmtoare (ce face cultura organizational).

uncjiile cultu7ii o7anizajionale
Relevanta culturii organizationale n domeniul managementului public se leag de
inIluenta pe care o are asupra diIeritelor aspecte ale vietii organizatiei. n sintez putem
considera c principalele functii ale culturii organizationale se reIer la (Robbins, 1986;
Alvesson, 2002; Ott, 1989; Siehl si Martin, 1984; Sims, 2002):
- con8ideratii de ordin 8trategic: cultura organizational ajut la realizarea unui
consens reIeritor la misiunile si obiectivele organizatiei. Este evident c nici un Iel de
strategie organizational nu are sanse de succes dac ea nu este sustinut de cultura
organizational la nivelul valorilor, normelor, atitudinilor membrilor;
- depirea nivelului 8trict individual de interpretare a vietii organi:ationale; valorile
si obiectivele urmrite de membri sunt colective si se bazeaz pe constructia unui
atasament pentru organizatie. Individul nu mai consider important doar propriul
interes ci l relationeaz cu interesele organizatiei;
- con8tructia unui mecani8m de control intern in organi:atie; cultura organizational
deIineste inIormal sau Iormal ce este bine si ru n actiunea Iunctionarului si
modalittile de sanctionare/recompensare. Pe baza valorilor comune deIinite Iiecare
membru stie care sunt consecintele probabile ale unui comportament pozitiv sau

negativ (reactia managerului, colegilor, etc.). Cultura organizational actioneaz deci

ca un ghid n ceea ce priveste priorittile organizatiei si standardele de
comportament;
- definirea unui mod comun de a intelege performanta organi:atiei. Asa cum am
observat ntr-un capitol anterior msurarea rezultatelor n organizatia public nu este
la Iel de simpl ca si n cea privat. Pentru Iirma privat rezultatele bune sunt legate
de notiunea de proIit; pentru organizatia public rezultatele bune reprezint o notiune
subiectiv, ce tine de interpretare n multe cazuri. Ca atare rolul culturii
organizationale n deIinirea perIormantei organizationale este Ioarte important: ea
ncearc s deIineasc ce semniIic un rezultat bun si cum trebuie el msurat;
- Con8tructia unor modele comune de interpretare i perceptie a realittii. Pe baza
acestor modele membrii organizatiei si pot construi un tip de comportament aIlat n
concordant cu cel al colegilor;
- Con8tructia unui mecani8m de integrare a diferitelor grupuri profe8ionale
organizatia modern tinde s reuneasc persoane cu diIerite specializri si pregtiri,
lucru care poate duce la o separare periculoas si la diIicultate de comunicare ntre
grupuri. Cultura organizational actioneaz ca un element de coe:iune 8ocial n care
valorile si atitudinile comune au un eIect de integrare a diIeritelor entitti specializate;
- Definirea granitelor organi:ationale care Iac clar distinctia ntre membri si persoane
din exterior; de asemenea cultura organizational structureaz criteriile de acceptare
n grup si cele de stratiIicare n interiorul institutiei. Asa cum se poate observa din
cazul nr. 3 acceptarea noilor veniti este relationat de acapararea unor norme
speciIice de comportament;
- Definirea tipurilor de relatii dominante in organi:atie: spre exemplu este vorba de o
institutie n care valoarea dominant se reIer la cooperare (binele individual este
legat de binele colectiv) sau o institutie n care relatiile sunt bazate pe conIruntare
(rezist doar cei mai buni Iiecare pentru el nsusi)?;
- Furni:area unor modele de actiune moral i afectiv, raportate la valori si norme
etice precum si la latura sentimental a vietii colective (prietenie, suport moral pentru

membrii aIlati n diIicultate, etc.). Este vorba de un mecanism de 'reglementare a

emotiilor cum si cnd trebuie ele exprimate;
- Con8tructia unui 8et de idei i valori e8entiale ale organi:atiei, care stau la baza
actiunii acesteia si care sunt acceptate Ir discutie. Membrii si vor ajusta n mod
automat actiunea proprie la acestea. Putem considera c avem aici o 'ideologie a
organizatiei, deIinit ca Iiind un set de valori generale care reuneste toate
presupunerile de baz ale organizatiei (Deal, Kennedy, 1982);
- Con8tructia unui mecani8m de comunicare si tran8mitere a ideologiei organizatiei
ctre membri;
- Inlturarea ambiguittii in organi:atie; Iunctionarul stie clar ce trebuie s Iac si cum
s se comporte, care este sensul actiunilor sale. DiIerentele ntre organizatii sunt
vizibile din acest punct de vedere spre exemplu n anumite organizatii Iunctionarul
este chemat s gndeasc si s Iie creativ; n altele acelasi tip de comportament i
poate aduce probleme mari.

Din analiza acestor Iunctii putem deduce importanta culturii organizationale. Organizatia
modern, Iie ea public sau privat, trebuie s acorde o atentie deosebit nivelului
simbolic/cultural ce aIecteaz ntreaga sa activitate. ncepnd cu deIinirea strategiilor si
terminnd cu msurarea perIormantelor sau managementul resurselor umane raportarea la cultur
organizational este indispensabil pentru manager.
Apari(ia, transmiterea yi men(inerea culturii organiza(ionale

Cum apare si cum se dezvolt cultura organizational? Asa cum s-a precizat anterior ea
nu apare de la o zi la alta ci reprezint experiente trite de organizatie de-a lungul timpului.
Majoritatea autorilor din domeniu leag Iormarea culturii organizationale de urmtorii Iactori (
Robbins, 1986, p.437; Ott,1989,p.75; Sims, 2002, p.306):
- cultura 8ociettii de apartenent. Valorile si credintele societtii au un impact
semniIicativ asupra elementelor culturale ale organizatiei;

- traditia i comportamentele de 8ucce8. Istoria organizatiei are un rol important n

dezvoltarea unor traditii ce se mentin de-a lungul timpului si n evidentierea tipurilor
de comportament care s-au dovedit a Ii de succes;
- natura activittilor organi:atiei i mediul imediat (comunitatea) n care aceasta
Iunctioneaz. Activitatea organizatiei determin natura Iunctiilor dominante si
apropierea acestora (spre exemplu n spitale vor aprea categorii proIesionale bine
deIinite, cu valori proprii medici, Iarmacisti, asistente, personal administrativ, etc.).
De asemenea comunitatea local are o inIluent semniIicativ n constructia culturii
organizationale a unei organizatii;
- fondatorii. De multe ori cultura organizational se construieste n jurul valorilor,
credintelor si comportamentelor deIinite de Iondatori, personalitti puternice care au
deIinit o IilosoIie proprie pentru Iunctionarea organizatiei. Succesul acestora Iace c
valorile s Iie pstrate si promovate si dup disparitia liderilor initiali ai organizatiei;
- $ituatii de cri:. n cazul unor situatii de criz care pun n discutie supravietuirea
organizatiei sau schimbri majore, cultura organizational tinde s se construiasc
mult mai usor; membrii trebuie s rspund unei amenintri externe si ca atare
ncearc s gseasc o solutie mpreun, lucru ce stimuleaz procesele colective de
nvtare.

Odat ce cultura organizatiei este structurat, una din problemele principale se reIer la
modul n care ea va Ii transmis ctre membrii institutiei ntr-o Iorm eIicient. Principalele
modalitti de transmitere a culturii organizationale se reIer la (Robbins, 1986; Ott, 1989; Sims,
2002):

- Pove8tiri care transmit valori si comportamente privilegiate de organizatie.

Exemplu: ntr-o organi:atie managementul anunt c fumatul in interiorul cldirilor
proprii e8te inter:i8 iar cei care vor incalc acea8t regua vor fi prima dat averti:ati iar apoi

8anctionati. In una din :ilele urmtoare unul din pa:nici (nou angafat) vede un grup de angafati
care di8cuta pe coridor iar unul dintre acetia fumea:. El 8e indreapt 8pre per8oana in cau:
i ii cere 8 pr8ea8c imediat cldirea.
De a8emenea il anunt c in ca:ul in care 8e va repeta abaterea va fi 8anctionat i ii cere
numele. Membrii grupului intr in panic i ii 8pun pa:nicului 8 'di8par imediat pentru c
per8oana in cau: e8te preedintele companiei i c va fi 8anctionat pentru impertinent.
Preedintele ii oprete i declar c toat lumea trebuie 8 re8pecte regulile, ie8e din cldire i
ii fumea: tigara afar. Mai mult acord o prim pa:nicului.
Acest tip de povestiri transmit un mesaj Ioarte clar pentru membrii si sunt eIiciente. O
alt relatare celebr este cea care se reIer la replica pe care Ford a dat-o unui subordonat cu care
a intrat ntr-o disput: 'Iirma e numele meu nu al tu. Spre deosebire de mituri povestirile sunt
adevrate/corecte din punct de vedere istoric.
- Ritualurile organi:ationale ocup un loc Ioarte important n transmiterea si
perpetuarea culturii organizationale. Ele pot mbrac Iorme diIerite: de la butul
caIelei sau luatul mesei n comun de ctre membrii pn la ceremonii de absolvire,
conventii, banchete, etc. Ceremoniile sunt de Iapt momente n care cultura
organizational este reprezentat vizibil; ele pot transmite regulat si n mod organizat
semnale clare n ceea ce priveste valorile organizatiei, pe baza unei simbolistici clare
si usor de nteles. Un exemplu interesant se reIer aici la cunoscutul 'ceai de la ora 5
n traditia britanic. De ce este att de important pentru britanici s Iac acest lucru pe
timp de rzboi sau pace? Probabil pentru a transmite o imagine de calm, ordine si
control asupra evenimentelor.
- $imboluri (materiale sau spirituale). Modul n care sunt construite cldirile,
mobilierul birourilor, masinile detinute de organizatie, mbrcmintea, etc. toate
acestea pot s exprime valori si comportamente preIerate: agresivitate, abordri
Iormale/inIormale, comportament autoritar/participativ, etc. De-a lungul istoriei multe
state au ncercat s transmit Iorta si puterea proprie prin constructia unor cldiri
publice care s uimeasc si s impresioneze vizitatorul strin. De asemenea putem
vorbi de simboluri spirituale precum sloganurile organizationale (cunoscutul slogan al

inIanteriei marine americane este 8emper fideli8 si ncearc s transmit importanta

spiritului de corp).
- Limbaf terminologia speciIic ajut organizatia s diIerentieze proprii membri de
persoanele din exterior. Formele adoptate sunt diIerite, de la jargon la metaIore, dar
urmresc acelasi obiectiv: deIinirea unui set propriu de termeni care s ajute la
identiIicarea membrilor. Limbajul poate transmite mesaje Ioarte importante despre
cultura organizational: Ott (1989) observa c un trib indian (avajos) nu are n
limbajul propriu cuvinte corespondente pentru: seI, supervizor, subordonat sau
ierarhie, ceea ce exprim o IilosoIie mult mai putin ierarhizat si strict dect cea a
civilizatiilor europene.
- Mituri. Acestea reprezint relatri despre ntmplri trecute care au un mesaj puternic
pentru ceea ce nseamn valori, credinte sau comportamente acceptate n organizatie.
Ele pot s contin prti adevrate sau s Iie pur Iantezie. Miturile au rolul de a servi
ca legtura ntre trecut, prezent si viitor (Strauss, 1963, p.208). dac sunt sau nu
adevrate este mai putin important ceea ce e important se reIer la mesajul transmis.
Multe din mituri nu au nici o legtur cu realitatea si prezint pericole legate de
crearea unor clisee periculoase de gndire: 'seIul are ntotdeauna dreptate, 'exist
ntotdeauna o solutie ideal de rezolvare a oricrei situatii, 'mai bine s pedepsim 10
nevinovati dect s scape un vinovat, etc.
- Eroii reprezint indivizi care Iurnizeaz un exemplu personal important si care prin
actele lor au accentuat valorile organizatiei.
- Dezvoltarea unor norme care arat cum trebuie s se comporte membrii organizatiei
dac doresc s aib succes (spre exemplu: ajut-ti colegii mai tineri; nu 'trda
niciodat colegii autorit(ii, etc.).
- Declaratii de principii care se reIer la exprimarea culturii organizationale n scris,
Iie c e vorba de coduri etice sau de principii de Iunctionare ('cele 10 reguli de baz
ale organizatiei, 'cele trei principii ale organizatiei, etc.). Ele au meritul de a
exprima ntr-o form direct yi vizibil a valorilor yi credin(elor organiza(iei.
Organizatia poate pune la punct o serie de modalitti si tehnici de mentinere a valorilor,
credintelor si comportamentelor ce stau la baza culturii organizatiei:

- politicile de 8electie a per8onalului. Organizatia va ncerca s selecteze noi membri

care sunt dispusi s accepte si s promoveze valorile sale dominante. Acest lucru se
poate Iace prin selectarea unor persoane ce provin din medii apropiate (sociale,
educationale) si care, ca atare, mprtsesc perspective comune. Exist aici si ceea ce
se numeste 'socializarea anticipat care presupune c organizatia vizeaz pentru
selectie acele persoane care mprtsesc valorile sale chiar nainte de a deveni membri
(Merton, 1957, p.265).
- 8ociali:area membrilor. odat intrati n organizatie membrii sunt supusi unui proces
puternic de socializare. $ociali:area poate fi definit (van Maanen, 1976) ca fiind
proce8ul prin care membrii invat valorile culturale normele credintele
comportamentele nece8are pentru a deveni membri ai organi:atiei. Prin intermediul
unor instrumente complexe (proceduri, recompense/sanctiuni, simboluri, materiale
scrise, Iormare continu, etc.) noii membri interiorizeaz valorile si credintele
organizatiei. Procesul de socializare este evident n cazul unor organizatii Iie ele ale
statului (precum armata camaraderia, spiritul de sacriIiciu, etc.) sau criminale
(maIia legea tcerii, ierarhie, etc.). Socializarea este mult mai simpl atunci cnd
membrii organizatiei provin din acelasi mediu, au acelasi tip de educatie, etc. Spre
exemplu serviciile secrete engleze au avut o traditie de selectare a membrilor din
cadrul unor universitti precum Cambridge sau OxIord; e vorba de asa numitii
'Oxbridge).
- actiunea managerilor care au o inIluent semniIicativ n deIinirea regulilor,
sistemelor de motivare, procedurilor, etc. Managementul poate s transmit semnale
diverse de 'ajustare a comportamentului membrilor. KauIman (1960) a oIerit un
exemplu interesant: n cazul n care un membru al organizatiei lua o decizie conIorm
cu opinia nivelului managerial totul era n regul; n cazul n care decizia era
considerat incorect de management, Iunctionarul n cauz trebuia s scrie rapoarte
si s completeze Iormulare pn ntelegea mesajul transmis si si modiIica atitudinea;
inlturarea membrilor care nu accept valorile exprimate de cultura organizational. Procesul n
sine poate Ii mai mult sau mai putin elegant dar are un mesaj clar: 'iat ce se ntmpl cu cei care
nu respect regulile.
Analiza culturii organiza(ionale

Pentru a crea, mentine sau schimba cultura organizational managerul trebuie n primul
rnd s o nteleag; c atare vom ncerca n continuare s prezentam cteva posibilitti de analiz
a acesteia.
Datorit complexittii sale analiza culturii organizationale nu este usoar. De multe ori
avem tendinta de a vedea n organizatie ceea ce dorim si nu ceea ce exist cu adevrat. Analiza
culturii poate prea un eIort simplu si rapid, care da (n mod Ials) siguranta ntelegerii valorilor si
comportamentelor. Cultura organizational are o calitate special de a te lsa s crezi ceea ce
doresti.
e putem ntreba ct de mult este capabil o persoan din aIara organizatiei s nteleag
cu adevrat ceea ce se ntmpl n interiorul acesteia? Odat ce vorbim de valori, credinte,
comportamente, atitudini construite de-a lungul timpului si nestructurate Iormal ct de mult
poate analistul sau managerul s le nteleag? Pe de alt parte membrul organizatiei poate Ii atras
s vad doar prtile care i convin si s se raporteze subiectiv la cultura organizational, reIuznd
s vad prtile negative sau s accepte necesitatea schimbrii.
O alt eroare posibil este presupunerea c avem de-a Iace cu o cultur unitar si ca atare
la orice nivel am Iace analiza ea va da aceleasi rezultate: spre exemplu pentru a ntelege cultura
organizatiei este suIicient s administrm cteva chestionare managerilor... De asemenea apare
de multe ori pericolul generalizrii (Louis,1985, p.77): o caracteristic a organizatiei A este
valabil pentru ntreaga zon proIesional. Spre exemplu dac ministerul X are deIiciente majore
n constructia unei culturi organizationale bazate pe ncurajarea participrii publicului, atunci
ntreaga administratie public local din Romnia promoveaz valori opuse cetteanului si
comunittii.
Din punct de vedere metodologic trebuie s precizm c este imposibil s ntelegem
cultura organizational pe baza unei abordri pur cantitative; aplicarea ctorva chestionare nu
este capabil s surprind ntreaga complexitate a acesteia si c atare cercettorul trebuie s
Ioloseasc si mijloace calitative pentru a ajunge la rezultate notabile. Unii autori (Loius,
1985,p.91) sustin c cel mai interesant moment pentru a analiza cultura organizational se reIer

la momentele de criza sau schimbare, pentru c atunci maniIestrile acesteia sunt mult mai
vizibile.
Poate cel mai cunoscut model de analiz este cel oIerit de Schein (1985). Acesta
considera c putem ntelege cultura organizational pe baza unei analize la trei niveluri diIerite:
1. Primul nivel este cel al ,a7tefactelo7". Este vorba de maniIestri vizibile ale culturii
organizationale: limbajul Iolosit n organizatie; aranjamente Iizice, precum arhitectura
cldirilor, amenajarea spatiilor interioare sau tipul de mobilier; structurile
organizationale; tipul de mbrcminte dominant; nivelul tehnologic Iolosit; normele de
comportament. Faptul c aceste maniIestri ale culturii organizationale sunt vizibile nu
nseamn c sunt si usor desciIrabile (, ... sunt usor de vzut dar diIicil de interpretat Ir
ntelegerea celorlalte niveluri, Sathe, 1983, p.10. Cu alte cuvinte dac observm c o
organizatie Ioloseste tehnologie modern (calculatoare, Iaxuri, etc.) si stimuleaz
angajatii s se mbrace si comunice Iormal nu nseamn c am nteles cultura
organizational, ci doar c ncepem s colectm niste date necesare dar nu si suIiciente.
2. Cel de al doilea nivel este cel al valorilor organizatiei. Acest nivel este mai diIicil de
vizualizat si se reIer la valorile vizate/dorite de organizatie: ce trebuie s Iie n contrast
cu ce este (Schein, 1985, p.15). ca atare analiza valorilor trebuie s vizeze compararea
valorilor declarate ale organizatiei cu cele promovate n mod real de aceasta. Cazurile
neIericite sunt cele n care cele dou categorii sunt total diIerite: spre exemplu organizatia
proclam ca valoare dominant competenta, dar n mod real avansarea se Iace pe criterii
ce tin de obedienta Iat de seIi. De asemenea trebuie s atragem atentia c valorile
organizatiei pot s Iie pozitive sau negative. Valorile sunt importante pentru c ele
deIinesc ce este bine si ru, acceptabil si inacceptabil n organizatie.
3. Pre8upunerile de ba:. Asa cum primul nivel poate Ii considerat a Ii vrIul aisbergului
acest ultim nivel poate Ii considerat a Ii baza acestuia invizibil dar esential. Aceste
presupuneri sunt acceptate de membrii organizatiei Ir comentarii si sunt puternic
impregnate n subconstientul colectiv. Ele ,tind s Iie de neconIundat si de nedezbtut
(Schein, 1981, p.64). Presupunerile de baz se reIer la probleme esentiale n viata
societtii si organizatiei precum: natura realittii, (deciziile sunt luate pe baza traditiei sau

abordrilor stiintiIice) timpului sau spatiului; caracteristicile naturii umane (omul ca Iiint
pozitiv sau negativ; omul ca Iiint posibil de schimbat sau imobil); rolul statului
(dominant, suportiv, etc.); natura relatiilor umane (cooperare sau conIlict); rolul si pozitia
individului n societate (individul este sau nu mai important dect comunitatea?); natura
puterii (care este rolul puterii si Iundamentele ei), etc.

Acest tip de abordare ne permite ntelegerea culturii organizationale n complexitatea ei si
sugereaz structurarea analizei la niveluri diIerite, bazate pe elemente Iizice sau spirituale. Ea se
leag de existenta unor scoli de antropologie cultural cu impact la nivelul teoriilor culturii
organizationale (Kessing, 1974; Ott, 1989):
- adaptationitii care se bazeaz pe ceea ce este direct observabil n comportamentul
membrilor comunittii: elemente Iizice, modele de comunicare, etc.
- ideationitii care se bazeaz pe ceea ce exist si este mprtsit n mintea membrilor
comunittii: valori, credinte, etc.

Cultura organi:ational a organi:atiilor publice
DiIerite organizatii si construiesc diIerite tipuri de cultur organizational; ne putem
ntreba care ar Ii caracteristicile speciIice culturii organizatiilor publice. Teoretic, valorile de
baz ale administratiei publice ar trebui s Iie legate de concepte precum: servirea interesului
public, justitie social, participare public, apropierea de comunitate, etc. ns aceste valori nu se
ntlnesc ntotdeauna la nivelul actiunii administratiei; de multe ori cultura organizational a
institutiei publice pare a Ii orientat mai mult nspre protejarea intereselor birocratiei si a
intereselor statului, chiar n detrimentul cetteanului si comunittii. Dincolo de declaratii pline de
bune intentii, organizatia public are uneori tendinta de a nu lua serios n considerare cetteanul
n activitatea sa.
Ranson si Steward (1994) au sugerat o list de elemente pe care orice organizatie public
trebuie s le promoveze n procesul de constructie a culturii organizationale:
- apropierea de client;

- atentie acordat nevoilor exprimate ale cetteanului;

- accesul publicului la institutiile administrative;
- ncercarea de percepere a serviciului public din punctul de vedere al cetteanului;
- luarea n considerare a sugestiilor, plngerilor si opiniilor venite din partea
cetteanului;
- acceptarea si promovarea dreptului cetteanului de a Ii inIormat;
- promovarea calittii serviciilor;
- considerarea publicului ca element esential de testare al calittii serviciilor.
Aceste elemente pot Ii incluse ntr-o ideologie organizational bazat pe dou
consideratii principale:
1. importanta cetteanului i comunittii in activitatea admini8tratiei publice. Ratiunea de a
exista a administratiei se reIer la servirea interesului public iar Iurnizarea serviciilor
publice nu se reIer numai la cantitate ci si la calitate.
2. importanta re8ur8ei umane in con8tructia culturii organi:ationale a in8titutiei publice.
Este imposibil s cerem Iunctionarilor publici s promoveze n relatia cu cetteanul valori
pe care ei nu le ntlnesc niciodat n cadrul propriei organizatii. Cum poti s soliciti unui
Iunctionar care nu a Iost tratat niciodat cu respect de ctre superiori s trateze cu respect
un cettean? Functionarul public tinde de multe ori s reproduc Iat de exterior un tip de
comportament nvtat n interiorul organizatiei. Resursa uman este unul din Iactorii de
baz al dezvoltrii culturii organizationale iar actiunea managerului trebuie s vizeze
constructia unor valori, credinte, atitudini si comportamente potrivite pentru o
administratie public modern. Pentru a Iace acest lucru el detine instrumente diIerite:
selectia personalului corespunztor, comunicarea intern, pregtirea continu,
socializarea, sisteme de motivare, Iurnizarea unor modele de comportament.
Cultura organizational este Ioarte important pentru managerul public. Ea conditioneaz
succesul organizatiei n domenii diIerite, de la managementul strategic la managementul resursei
umane. Autoritatea managerial (Starr, 1983) se poate baza nu doar pe aspecte coercitive
(puterea de a da ordine si de a sanctiona/recompensa) ci si pe aspecte culturale (bazate pe
capacitatea de a inspira si conduce).

Trebuie s ntelegem c nici o organizatie care nu va reusi s deIineasc un set minim de

valori, credinte, atitudini si comportamente comune ale membrilor si nu va Ii capabil s
actioneze coerent si s obtin rezultate pozitive. Succesul managerial poate Ii reprezentat de
capacitatea managerului public de a stimula constructia unei culturi organizationale care s
sustin dezvoltarea armonioas a organizatiei.

Leadership

Multe tentative de deIinire a leadership-ului au Iost realizate n cadrul stiintelor sociale;
diIeritele abordri si puncte de vedere ntlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest
subiect l-a exercitat. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor nteleg capacitatea
unei persoane de a mobiliza si directiona capacittile membrilor unei organizatii pentru atingerea
scopurilor deIinite. Aceast deIinitie general implic n mod aproape automat dirijarea atentiei
asupra unor termeni precum putere, inIluent sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a
puterii); de asemenea se pot pune ntrebri legate de relatia leaderhip-management; avem de a
Iace cu categorii subordonate, corespondente, redundante?
Detinerea pozitiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura
organizational si oIer accesul la un tip de comportamente si abordri diIerite de cele ale
majorittii membrilor (evident, atta timp ct sunt justiIicate de dorinta conductorului de a
satisIace interese comune); aceast pozitie presupune responsabilitti si oIer oportunitti si
beneIicii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii si presiunile permanente exercitate n cadrul
ei.
n orice institutii ale sistemului administrativ vom ntlni o varietate de lideri Iormali care se
bucur de autoritate n virtutea traditiei birocratice deIinite de Weber; teoretic ei si ocup
pozitiile datorit competentelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie rational si
respect cadrul legal de actiune.
Dincolo de aceste pozitii Iormale (care nu se ncadreaz att de strns n regulile teoretice) exist
o multitudine de lideri inIormali care exercit o inIluent variabil dar inevitabil; multe institutii
administrative au constatat din experienta proprie c, paradoxal, un eIort de control total al
activittilor organizatiei prin intermediul retelelor Iormale si neglijarea aspectelor ce se plasau n
aIara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea unor retele inIormale extrem de puternice
(nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor dou nivele prin aparitia unor lideri
Iormali dotati cu carism sau abilitti de comunicare inIormal deosebite).
Constientizarea acestor realitti si Iolosirea relatiilor inIormale de ctre nivelul managerial poate
evita ajungerea la situatia cea mai neIericit reprezentat de existenta a dou retele - Iormal si
inIormal ce urmresc obiective diIerite si care poate aIecta n mod determinant activitatea
organizatiei. Existenta nssi a pozitiei de lider se bazeaz pe o interactiune n interiorul

grupului; accesul la aceast pozitie se bazeaz pe ncrederea comunittii c individul n cauz

este capabil, mai mult dect altii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt parte liderul
reprezint o persoan capabil s identiIice existenta unor nevoi nesatisIcute n interiorul
grupului si s se erijeze n pozitia de aprtor al acestora, pozitie ce poate Ii pstrat atta timp
ct eIortul su este ncununat cu succes.
Toate deIinitiile reIeritoare la leadership au n comun cel putin dou elemente (Gortner,
Mahler, icholson, 1998):
a) ideea c acest termen se reIer la un Ienomen de grup (presupune implicarea a doi sau mai
multi oameni);
b) ideea exercitrii unui proces de inIluentare intentionat a membrilor organizatiei din partea
liderului.
Aceast constatare preliminar presupune din start acordarea unei atentii deosebite
caracteristicilor resursei umane si contextului organizatiilor publice; asa cum s-a mai discutat
anterior organizatiile publice sunt proIund inIluentate de mediul lor, cea mai vizibil si puternic
Iorm de inIluent Iiind cea politic. Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce
semniIic modiIicri semniIicative de valori si obiective, prioritti si strategii n Iunctie de
ciclurile electorale.
InIluenta exercitat de liderii administrativi nu se reIer doar la aspectele interne ale
organizatiilor ci si la dezvoltrile exterioare acestora. Perceperea administratiei publice ca un
simplu aparat ce aplic n mod mecanic reglementri si politici deIinite la nivel politic si
rspunde automat cererii sociale este mult prea simplist; administratia actioneaz ca un actor
distinct (alturi de cei sociali si politici) n alctuirea agendei administrative si exercit un eIect
socializator deloc neglijabil.
Evolutiile spatiului politic si social pot inIluenta major sistemele administrative; valorile si
interesele grupurilor politice si de interes se pot modiIica rapid; lupta ntre aceste grupuri poate
oIeri liderului administrativ oportunitti pe care nu le poate neglija. De aici importanta ntelegerii
realittilor si a adaptrii stilului de leadership la situatia dat n ideea protejrii intereselor
propriei organizatii. Chiar dac pentru multi birocrati separarea complet de realittile si
evolutiile politice sau sociale pare a Ii un motiv de mndrie si de promovare a unei imagini de
promotori de traditii si valori obiective, inIlexibilitatea n acest domeniu nu reprezint nici pe

departe o caracteristic dorit pentru un lider eIicient. Putem identiIica cel putin trei domenii n
care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de inIluent n exterior este
justiIicat:
- resursele care stau la dispozitia organizatiilor publice sunt limitate si Iac subiectul, de
multe ori, competitiei cu alte organizatii publice sau private, interne sau internationale;
- modiIicarea perceptiilor politice odat cu schimbarea puterii poate contine ca si
component important un curent antibirocratic la care administratia trebuie s rspund
si care se poate materializa Ioarte clar prin msuri dure de reducere a aparatului
administrativ si a resurselor Iinanciare;
- mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diIeritelor initiative administrative poate
Ii esential; putem apela aici la o multitudine de exemple de initiative guvernamentale
care, chiar rationale Iiind, s-au lovit de lipsa sustinerii publice sau de o acerb rezistent
din partea opiniei publice Modelele de initiativ n ceea ce priveste demararea de
activitti bazate pe bani publici nu mai reprezint de demult un monopol administrativ
intern iar tratarea acestei realitti cu superIicialitate poate conduce la surprize neplcute
pentru decidentii administrativi.

Exercitarea inIluentei se reIer n principal la obtinerea cooperrii membrilor organizatiei (Iie pe
baza considerrii pozitive a obiectivelor Iie pe baza atractiei exercitate de lider personal). Yukl
(1994) a identiIicat diIerite tipuri de inIluent la nivelul leaderhip-ului organizational:
- Per8ua8iunea rational: Agentul Ioloseste argumente logice si evidenta Iactual pentru a
convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este viabil si capabil s realizeze
obiectivele desemnate;
- In8piratia: Agentul Iace o solicitare sau propunere care trezeste entuziasmul unei
persoane prin apelul la valorile, idealurile si aspiratiile sau prin cresterea ncrederii n sine
ale acesteia;
- Con8ultarea: Agentul stimuleaz participarea unei persoane n planiIicarea unei strategii,
activitti sau schimbri pentru care suportul si asistenta acesteia sunt necesare; sau
agentul este gata s modiIice o propunere pentru a tine cont de preocuprile sau sugestiile
unei persoane;

- Apropierea: Agentul uzeaz de rugminti, Ilatare, comportament prietenesc, etc pentru a

construi o stare de spirit Iavorabil a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva;
- Atribute per8onale: Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei
persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva;
- $chimb: Agentul oIer un schimb de Iavoruri, indic realizarea unei reciprocitti
ulterioare sau promite o mprtire a beneIiciilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i
se cere;
- Tactici de coalitie: Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan s Iac
ceva; sau agentul Ioloseste suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se
declare, de asemenea, de acord;
- Tactici de legitimare: Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin
clamarea autorittii sau dreptului de a o Iace, sau prin veriIicarea consistentei acesteia cu
politicile, regulile, practicile si traditiile organizationale;
- Pre8iunea: Agentul Ioloseste solicitri, amenintri, veriIicri Irecvente sau repetri
persistente pentru a inIluenta persoana vizat s Iac ceea ce se doreste.
Aceast descriere ne Iace s ntelegem nu doar multitudinea Iormelor de inIluent care stau la
dispozitia liderului ci si complexitatea rolului acestuia. Exercitarea inIluentei la nivelul
organizatiei nu reprezint o simpl aplicare a Iunctiilor Iormale; dincolo de acestea trebuie
realizat o adevrat combinatie de elemente capabile s oIere cele mai bune rezultate, n Iunctie
de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern.
Simpla aplicare a Iactorilor de coercitie nu demonstreaz abilitti manageriale; cel mult poate
proba o abordare autoritar sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte Iorme de
inIluent.
Desi puterea n organizatii tinde a Ii n mod automat legat de responsabilittile Iormale si de
coercitie sursele ei pot Ii diIerite (Chevallier, 1986; French si Raven, 1959); n aIara coercitiei
(legat de perceptia conIorm creia o persoan are abilitatea de a provoca disconIort psihic sau
Iizic asupra unei alte persoane care nu s-a dovedit obedient sau loial) mai exist elemente
semniIicative precum: executia (bazat pe libertatea de aplicare la nivel operational a unor
decizii generale); expertiza (bazat pe detinerea unor cunostinte sau abilitti recunoscute);
inIormatia (bazat pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei si pe imposibilitatea

nivelelor manageriale superioare de a colecta si analiza toat inIormatia necesar); legitimitatea

(bazat pe ideea c o anumit persoan are dreptul legal de a prescrie un tip de comportament
pentru o alt persoan ntr-o situatie anume); recompensa (bazat pe ideea c o persoan are
abilitatea de a Iurniza unei alte persoane compensatii legate de obedienta si loialitatea dovedit).
Asa cum se poate observa liderul organizatiei publice detine o varietate de mijloace de
inIluentare a subordonatilor n directia atingerii obiectivelor institutiei; gsirea combinatiei
necesare reprezint ns un element ce tine de calittile individuale si personalitatea
conductorului; modul n care el va Ii capabil s gseasc cele mai bune solutii n Iunctie de
evolutiile mediului si de caracteristicile organizatiei deIineste de Iapt diIerenta, linia de
demarcatie ntre succes si insucces. Toate aceste elemente pot semniIica, din perspectiva unui
lider inteligent, posibilitti de extindere a puterii si inIluentei Iormale la dimensiuni superioare.
De-a lungul timpului s-a ncercat deIinirea acelor trsturi ce deIinesc un lider perIormant; aceste
caracteristici s-au plasat la nivele diIerite: trsturi Iizice, intelectuale (cum ar Ii indicele de
inteligent) sau de personalitate (precum perseverenta). Chiar dac n cazul unora se pot realiza
relationri cu eIicienta managerial, este practic imposibil s identiIicm setul 'tip de
caracteristici ce construiesc liderul ideal.
Totodat, eIortul de identiIicare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat si
evaluri situationale precum si stabilirea relatiilor ntre acestea; chiar dac n literatura
managerial teoriile reIeritoare la 'lideri nscuti nu se mai bucur de un succes deosebit exist
unele trsturi ce pot Iurniza sanse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot Ii
sintetizate dup cum urmeaz (Bass, 1981):
1. Capacitate: inteligent, agilitate, capacitti verbale, originalitate, judecat;
2. Acumulri: nivel de pregtire, cunostinte, abilitti, progrese Iizice;
3. Re8pon8abilitate: initiativ, agresivitate, perseverent, ncredere n sine, dorinta de a
excela;
4. Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;
5. $tatu8: pozitie socio-economic, popularitate;
6. $ituatie: nivel mental, abilitti, necesitti si interese ale subordonatilor, obiective de
atins, etc.

ncercrile de identiIicare ale caracteristicilor speciIice unui lider de succes au Iost dublate de
cutarea valorilor si motivatiilor speciIice ce l deIinesc; ntre numeroasele valori identiIicate a Ii
relevante putem aminti (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, icholson, 1998):
- Conformitatea: respectarea reglementrilor; realizarea a ceea ce este acceptat,
corespunztor, corect din punct de vedere social;
- $uport: primirea de ncurajri din partea altor persoane, tratarea cu consideratie si
ntelegere;
- recunoatere: atragerea atentiei n sens pozitiv; a Ii admirat si considerat important;
- independent: libertatea de a lua propriile decizii sau de a Iace lucrurile asa cum se crede
de cuviint; libertatea de actiune;
- benevolent: generozitate; ajutor pentru cei mai putin norocosi;
- leader8hip: detinerea de autoritate asupra oamenilor; plasarea ntr-o pozitie de inIluent si
putere.
Alturi de valori un loc extrem de important l joac elementele ce tin de motivarea managerial;
care sunt motivele care i Iac pe anumiti oameni s devin lideri de succes n organizatiile
publice?
Unul dintre aceste motive se reIer la nevoia de putere, Iactor ntlnit deseori n toate domeniile
de aplicare a leadership-ului; din perspectiva noastr, analiza acestui Iactor se reIer la latura sa
motivational pozitiv n cazul creia aceast dorint este dublat/moderat de preocupri legate
de mbunttirea conditiei comunittii si persoanelor aIlate n subordine; aceste preocupri nu
vor modiIica doar ntelegerea Iinalittilor ci si caracteristicile interne si tipul de leadership
promovat (mai deschis, mai apropiat).
n lipsa acestor elemente de moderare setea de putere poate deveni Ioarte usor un stimulent a
unui tip de leadership ce nu ia n considerare deloc dorintele si interesele comunittii, bazat pe
dominare si coercitie si Iurnizor de beneIicii exclusiv pentru cel ce l exercit si cei apropiati lui
(din neIericire istoria, chiar si cea recent ne-a Iurnizat numeroase exemple din aceast
categorie). Alte motive ce pot sta la baza aparitiei liderilor de succes se reIer la nevoia de
realizare de sine (pentru un conductor al organizatiilor publice o trstur important o
constituie ncrederea n sine), la nevoia de acumulare a unor succese, precum si la nevoia de

aIiliere (interactiunea social, loialitatea, angajamentul se maniIest att din partea liderului ct
si din cea a grupului).
Asa numitele Ohio State Leadership Studies au analizat mai proIund aspectele de comportament
legate de conducerea organizatiilor; ele au plasat liderii n dou categorii distincte: una legat de
considerare si o alta legat de initierea structurilor.
Con8iderarea se reIer la preocuparea liderului pentru relatiile sale cu subordonatii (el trebuie s
aprecieze munca depus, s Iie preocupat de moralul grupului, s mentin si s ntreasc
ncrederea de sine a subordonatilor, s Iie usor de abordat, s Iie comunicativ, s ia n
considerare sugestiile subordonatilor, s nteleag importanta satisIactiei legate de locul de
munc, ntr-un cuvnt s Iie deschis n relatia cu acestia).
Initierea 8tructurilor se reIer la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua
perIormanta si productivitatea, de a respecta angajamentele, de a deIini clar rolurile existente n
cadrul organizatiei. Dincolo de discutiile reIeritoare la lipsurile acestor studii putem Iace dou
observatii semniIicative la acest capitol: ele au atras atentia asupra necesittii unei viziuni
nuantate reIeritoare la caracteristicile leadership-ului; acestea nu pot Ii vzute ca un set universal
valabil ci pe categorii relevante.
Pe de alt parte este important de retinut c succesul organizational este legat de combinarea
celor dou seturi amintite (lucru mai diIicil n cazul sectorului public, ce 'beneIiciaz de
restrictii manageriale importante); Iolosirea exclusiv a unui set poate duce la disIunctionalitti
majore. De aici importanta deIinirii unor modele integrate reIeritoare la mbunttirea abilittilor
manageriale, precum grila lui Blake and Mouton (1985); aceast gril se bazeaz pe dou
dimensiuni asemntoare cu cele deIinite de studiile de le Ohio State University: preocuparea
pentru oameni si preocuparea pentru obiective.
Grila Blake Mouton consider doar cinci din cele 81 de unitti componente teoretic:
1,1: Managerul care acord o atentie sczut att obiectivelor ct si oamenilor si care este mult
mai preocupat de respectarea procedurilor sau reglementrilor;
1,9. Managerul prietenos, care este Ioarte preocupat de oameni dar acord putin atentie
obiectivelor;
9,1: Managerul dur, autoritar;

5,5. Managerul orientat spre compromis care ncearc s balanseze interesul pentru cele dou
componente;
9,9. Managerul ideal care integreaz cele dou dimensiuni ntr-o activitate extrem de eIicient si
eIicace.
P
r
e
o
c
u
p
a
r
e

p
e
n
t
r
u

p
e
r
s
o
n
a
l

9 1,9
Management
indulgent
9,9
Management
integrator
8
7
6 5,5
Management
de compromis

5
4
3
2 1,1
Management
minimal
9,1
Management
autoritar
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupare pentru obiective


Aceast gril s-a dovedit a Ii extrem de popular att n organizatiile private ct si n cele publice
si a Iurnizat un model de analiz interesant; totusi anumite critici au considerat c ea realizeaz o
ntelegere simpliIicat a leadership-ului odat ce include doar dou dimensiuni: cea legat
obiective si cea legat de resursa uman; presupunerea c simpla integrare a celor dou
componente va conduce la realizarea unui management eIectiv este prea putin realist si nu ia n
considerare elemente extrem de inIluente precum designul organizational, cultura
organizational sau mediul organizatiilor publice (sau private).
Atentia acordat situatiilor speciIice si modalittilor particulare de reactie au dus la
initierea unor teorii ale contingentei diversiIicate. Fiedler (1967) a Iolosit ca modalitatea de

selectare a diIeritelor tipuri de leadership indicele 'celui mai putin agreat coleg de serviciu
(LPC - last preIIered co-worker).
Aceast scal solicit liderului s identiIice persoana cu care si-ar dori cel mai putin s
colaboreze si s evalueze aceast persoan la nivelul unei multitudini de caracteristici personale
(plcut/neplcut, plictisitor sau interesant, relaxat sau stresat, etc). Concluziile studiilor au artat
existenta a dou tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare ce oIereau evaluri pozitive si cei cu
LPC mic ce plasau persoana evaluat ntr-o perspectiv mai putin Iavorabil.
n timp ce acestia din urm reprezint lideri axati pe obiective (si nu accept ca colegii de munc
s pun n pericol atingerea acestora) primii sunt mai axati pe relatia cu partenerii. Fiecare dintre
aceste abordri poate Ii de succes n Iunctie de situatia practic cu care se conIrunt liderul n
cauz; principalele trei elemente situationale sunt:
- relatia lider-membru al organizatiei; aceasta este caracterizat de preocuparea liderului
pentru problemele subordonatilor ca si de loialitatea, ncrederea, sustinerea, cooperarea si
de disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora;
- po:itia de putere a liderului; n cazul n care liderul detine suIicient de mult putere
Iormal el va Ii capabil s reactioneze (pozitiv sau negativ) Iat de perIormantele
subordonatilor; dac el nu detine ns aceast putere va trebui s identiIice solutii
complementare de control;
- 8tructura obiectivelor; n cazul n care obiectivele sunt clar deIinite, serviciile sau
produsele sunt clar identiIicate, procedurile sunt puse la punct si cerintele legate de
calitate sunt vizibile atunci controlul si coordonarea subordonatilor este simplu de
obtinut; n cazul n care organizatia se caracterizeaz printr-o ambiguitate crescut a
scopurilor si obiectivelor liderul va beneIicia de un control mult mai sczut.
n mod evident liderii se pot conIrunta, din punctul de vedere al criteriilor deIinite mai sus, cu
diIerite situatii si combinatii; cea mai Iericit situatie este cea n care toate cele trei criterii sunt
respectate. Ceea ce a observat Fiedler se reIer la Iaptul c n situatiile n care scorurile bazate pe
criteriile amintite sunt Iie Ioarte mari Iie Ioarte mici tipul de lider cu punctaj LPC sczut va Ii cel
mai eIicace (n aceste cazuri - de succes total sau de dezastru total - nivelul relatiilor personale
este mai putin important), pe cnd n cazul situatiilor intermediare liderul cu punctaj LPC crescut
este cel mai potrivit (n acest context relatiile personale pot compensa alte arii mai putin

Iunctionale). Teoria n cauz a pus n evident Iaptul c comportamentul de succes al liderului

trebuie deIinit n Iunctie de situatia speciIic la care se reIer.
O alt abordare se reIer la relationarea proceselor si obiectivelor si este legat de ideea
c liderul de succes este capabil s motiveze oamenii din subordine prin deIinirea clar a
obiectivelor, a cilor/proceselor de atingere a acestora si a mijloacelor de realizare eIectiv. Din
acest punct de vedere au Iost identiIicate tipuri diIerite de lideri (House si Mitchell, 1974;
Rainey, 1997):
- liderul directiv, care deIineste directii si asteptri clare; acest tip de leadership este
necesar atunci cnd obiectivele sunt neclare, dar poate deveni periculos atunci cnd
acestea sunt clare si cnd acest tip de abordare conduce nspre rigiditate, centralism si
redundante;
- liderul 8uportiv, care promoveaz relatii amicale, de sustinere Iat de subordonati; acest
tip de leadership este necesar atunci cnd obiectivele si atmosIera de lucru sunt
caracterizate de Irustrare si stres;
- liderul orientat 8pre re:ultate, care stabileste obiective si asteptri complexe n ceea ce
primeste perIormantele si responsabilitatea subordonatilor;
- liderul participativ, care ncurajeaz subordonatii s si exprime opinii si sugestii; acest
tip de leadership este beneIic mai ales atunci cnd obiectivele sunt ambigue iar
participarea Iurnizeaz un mod de gsire a solutiilor si de inIluentare a procesului de
luare a deciziilor; n cazul existentei unor obiective clare promovarea eIicient a
managementului participativ este conditionat de valorizarea de ctre subordonati a
independentei si auto-controlului. Este bine s nu uitm aici c practici precum delegarea
sau subsidiaritatea se lovesc n cadrul administratiei nu doar de obstacole traditionale
legate de centralizare ci si de incapacitatea de asumare a independentei si
responsabilittilor speciIice de ctre anumiti Iunctionari.
n acelasi context putem aminti o alt perspectiv orientat spre contingent si preocupat de
nivelul de dezvoltare al grupului n cauz; aceast teorie situational (Hersey si Blanchard, 1977)
consider c stilurile de leadership trebuie adaptate n Iunctie de 'maturitatea grupului n cauz
(att n termeni de atitudini - ct de dispusi sunt acestia s se implice n munc - ct si n termeni
de abilitti - ct de capabili sunt s realizeze activittile desemnate).

Construirea modelului se bazeaz pe aceleasi dimensiuni comportamentale ca si grila

managerial a lui Blake si Mouton - obiective (gradul n care liderul se implic n deIinirea
responsabilittilor individuale sau de grup) si resurs uman (gradul n care liderul se implic n
comunicarea cu indivizii sau grupul). Pe aceast gril a maturittii grupurile se pot dovedi mai
mult sau mai putin capabile s accepte asumarea de responsabilitti, iar comportamentul liderului
trebuie s tin seama de acest lucru.
n cazul grupurilor mature stilul managerial trebuie s se bazeze pe delegare, pentru c ele sunt
pregtite, apte s si ating obiectivele si s dezvolte modele Iunctionale de comunicare n
interiorul lor. n cazul grupurilor ce detin o maturitate moderat liderul se bazeaz pe participare,
accentund componenta legat de relatii interpersonale si comunicare si promovnd o atitudine
mai relaxat n ceea ce priveste deIinirea obiectivelor.
n cazul grupurilor care, desi dezvolt anumite elemente de maturitate, nu detin o atitudine
general capabil s asume responsabilitti strategia managerial se bazeaz pe accentuarea
ambelor dimensiuni - obiective si oameni. n cazul cel mai putin Iericit, n care grupul este
incapabil si neinteresat n ceea ce priveste acceptarea responsabilittilor liderul va promova o
strategie paternalist ce se bazeaz n principal pe deIinirea obiectivelor si directiilor de actiune
(si mai putin pe relatii interumane/comunicare). O sintez a acestor nivele poate Ii reprezentat
astIel:
- nivelul 1 (minim) - liderul trebuie s Iurnizeze directie unor subordonati incapabili s si
asume responsabilitti si neinteresati de acest lucru;
- nivelul 2 - liderul trebuie s explice deciziile luate unor subordonati incapabili s si
asume responsabilitti dar interesati si motivati n aceast directie;
- nivelul 3 - liderul trebuie s promoveze participarea la luarea deciziilor prin dezbateri si
schimb de idei Iat de subordonati capabili s si asume responsabilitti dar nesiguri si
neinteresati n domeniu;
- nivelul 4 (maxim) - liderul trebuie doar s delege activitti unor subordonati capabili,
interesati si motivati n ceea ce priveste asumarea responsabilittilor.

n cadrul deIinirii mai largi a Iunctiilor manageriale tipice (planiIicare, coordonare, organizare,
mobilizare, control, evaluare, etc) este necesar de deIinit ceea ce liderul organizatiei publice este

obligat s Iac la nivelul activittii zilnice. Exist cel putin patru Iunctii considerate universale n
ceea ce priveste leadership-ul (Selznick, 1957):
- deIinirea misiunilor si rolurilor institutionale; stabilirea obiectivelor organizatiei;
- reprezentarea institutional a scopurilor (capacitatea de construire a politicilor n
interiorul structurilor organizationale);
- aprarea integrittii institutionale (mentinerea valorilor si identittii institutionale);
- controlul conIlictelor interne (reconcilierea intereselor competitionale).
Imaginea rational si coerent pe care o are liderul organizatiilor moderne nu este ntotdeauna
conIirmat de realitate; de Ioarte multe ori managerul se implic n actiuni si activitti care nu tin
de rolul su teoretic; de Ioarte multe ori actiunea sa este caracterizat de o abordare direct,
personalizat, bazat pe relatii inIormale, intuitie si evaluri directe.
Mintzberg (1973) a realizat o tipologie interesant reIeritoare la actiunile si rolurile aIerente pe
care liderul organizatiei le asum cu adevrat n viata de zi cu zi. Managerii includ n munca lor
o varietate de activitti, trecnd rapid de la o problem la alta (aceste probleme avnd ncrcturi,
important si semniIicatie diIerite); mai mult, activitatea lor poate cu greu Ii deIinit ca Iiind
liniar, date Iiind multimea Iragmentrilor ce intervin n cadrul activittii (ntreruperi ce
semniIic si o limitare a timpului dedicat Iiecrei operatiuni).
Ocuparea unei pozitii manageriale presupune totodat conIruntarea cu un volum imens de munc
si cu un ritm sustinut; managerii tind deseori s devin persoane 'dependente de munc pe baza
a dou explicatii: deseori la acest nivel unul din Iactorii principali de motivare si Iurnizare de
satisIactii se reIer chiar la exercitarea eIicient a activittilor; integrarea ntr-un tip de activitate
ce presupune Iolosirea capacittilor de analiz si sintez la grade nalte Iace diIicil
'deconectarea de la ritmul speciIic odat cu terminarea orelor de program.
Managerii tind s se orienteze mai putin nspre discutarea unor concepte abstracte sau constructia
unor planuri elaborate de viitor si mai mult nspre ceea ce pare a Ii mai 'activ n munca lor;
acest lucru presupune concentrarea pe speciIic si pe actual si mai putin pe abstract si trecut, pe
actiune si nu pe reIlectie. Managerii sunt proIund implicati n activitti de comunicare intern si
extern pe baza unor metode distincte: mesaje scrise, ntlniri planiIicate si ad-hoc si mesaje
teleIonice (la care putem aduga la acest moment si comunicarea electronic); ei tind s
privilegieze comunicarea oral, bazat n special pe ntlniri ad-hoc si convorbiri teleIonice.

- repre:entare; detinerea unor pozitii Iormale n cadrul organizatiei semniIic pentru

manageri exercitarea unor obligatii n ceea ce priveste participarea la ceremonii si
maniIestri diverse (semnare de documente, participare la dineuri, ntlniri cu diversi
vizitatori, etc). Chiar dac acest rol nu are o important operational direct el
promoveaz un mesaj psihologic necesar organizatiei;
- leader8hip; acest rol se reIer n principal la crearea de conditii (speciIice n Iunctie de
mediul si organizatia existente, precum si de personalitatea managerului - Iiecare
manager si va dezvolta un stil propriu care const ntr-un set speciIic de rspunsuri si
valori Iat de provocrile curente, rutiniere cu care se conIrunt organizatia) propice
pentru atingerea obiectivelor n conditii de eIicient si eIicacitate; n Iormarea acestui stil
managerial liderul evalueaz mediul existent (Iorte interne si externe care inIluenteaz
organizatia), caracteristicile organizatiei (resurse, obiective, procese, ect) si eIectele
pozitive si negative ale unui anumit tip de comportament;
- relationare; orice organizatie se bazeaz n mod extins pe un eIort de comunicare si
coordonare cu unitti din interiorul si exteriorul structurilor proprii; managerii sunt
implicati n stabilirea unor retele de contact cu diIeriti indivizi si grupuri plasati n pozitii
relevante; aceste pozitii relevante se reIer la capacitatea lor de a inIluenta dezvoltarea
institutiei n cauz, lucru care suscit un interes pentru liderul acesteia; relationarea se
reIer att la elemente Iormale ct si inIormale si pare a Ii extrem de important ntr-un
mediu caracterizat de schimbri si provocri continue; realizarea si mentinerea unor
contacte reprezint deci nu doar o parte natural a activittii rutiniere a managerului ci si
un mijloc de crestere a sanselor organizatiei de Iunctionare optim;
- monitori:are; managerul organizatiilor moderne se conIrunt cu o cantitate de inIormatie
semniIicativ; circulatia acesteia nu este att de automat si impersonal cum ar putea
considera schema rational; o mare parte a inIormatiei va Ii procesat si analizat pentru
a oIeri managerului o imagine asupra problemelor si oportunittilor existente, precum si
posibilitatea de a interveni si corecta elementele disIunctionale observate; monitorizarea
permite pstrarea unei imagini clare si actualizate a Iunctionrii organizatiei si semniIic
asumarea unu rol de reactie rapid la nivelul managerial;

- di8eminare; o mare cantitate de inIormatie la care are acces n mod principal managerul
trebuie asimilat, interpretat si transmis mai departe n zonele n care este nevoie de ea;
inIormatia n cauz nu este transmis 'nealterat sau doar pe cile oIiciale; ea poate
suIeri modiIicri de diIerite dimensiuni si poate Ii Iolosit att la nivel tehnic si
operational ct si n ceea ce priveste Iormarea si consolidarea culturii organizationale;
- purttor de cuvant; prezentarea unei pozitii comune, omogene a organizatiei este extrem
de important n relatia cu mediul extern bazat pe competitie si presiuni crescute;
capacitatea de asimilare a acestui rol de purttor de cuvnt este extrem de important
pentru manager din prisma dezvoltrii unei pozitii Iavorabile n ceea ce priveste relatia cu
superiorii ierarhici, grupurile si institutiile diverse interesate;
- antreprenor; desi la o privire superIicial putem considera c acest rol nu este
caracteristic organizatiilor publice, abordarea antreprenorial nu este doar posibil ci si
necesar pentru managerul public; existenta unui mediu n continu schimbare, existenta
unor conIlicte ce privesc deIinirea ariilor de inIluent sau monopol n interiorul aparatului
administrativ, presiunea venit din partea institutiilor Iinantatoare sau a cetteanului
reprezint doar cteva elemente care sustin o abordare oIensiv, dinamic; liderul
organizatiei publice trebuie nu doar s ncerce o pstrare a pozitiei existente la un
moment dat ci si s identiIice si s speculeze oportunittile aprute la un moment dat si s
initieze schimbri necesare unui interval speciIic;
- managementul cri:elor; diIeritele crize care apar curent n activitatea rutinier a
managerului (si care pot s mbrace Iorme diIerite - conIlicte interne, pierderi la nivelul
resurselor, etc) reprezint o component major a activittii manageriale; aparitia
constant a acestor probleme pune managerul n situatii delicate reIeritoare la deIinirea
priorittilor (rareori lucrurile cele mai importante sunt plasate la un nivel nalt pe lista de
activitti operationale), si managementul timpului (lucrurile esentiale ocup putin timp n
timp ce activittile colaterale, de detaliu, din perspectiva rationalittii manageriale,
consum mult timp si energie); din acest punct de vedere este bine de realizat o distinctie
ntre doi termeni care sunt deseori echivalati: urgente si important (nu neaprat ce este
urgent este si important);

- alocare de re8ur8e; rolul traditional de alocare a resurselor semniIic mai mult dect o
simpl distribuire; desi modelul traditional administrativ se concentreaz nu att pe
eIicient (Iolosirea optim a resurselor) ct pe respectarea procedurilor si cadrului legal n
utilizarea resurselor managerul modern vede n acest rol o modalitate de control si
integrare organizational; distribuirea resurselor semniIic deIinirea de responsabilitti si
prioritti strategice precum si detinerea controlului asupra Iunctionrii organizatiei;
- negociere; desi serviciile publice pot prea a Ii situate n aIara unei logici a negocierii (n
special n ceea ce priveste Iunctionarea intern) managerul public este direct implicat n
acest proces dinamic; el trebuie s detin calitti semniIicative n acest domeniu pentru a
obtine beneIicii pentru organizatia sa; nivelul managerial detine atributiile necesare
pentru implicare cu succes ntr-o negociere (calitti ce se reIer la puterea detinut si
ncredere); desi tipurile de negociere si obiectivele acesteia pot Ii diIerite managerii
organizatiei publice trebuie s si asume acest rol ca parte integrant a activittii proprii.
Rolurile deIinite mai sus se pot integra n diverse combinatii ce tin de contextul existent si
abordarea speciIic a liderului institutiei; ele ne pot oIeri ns o perspectiva complex asupra
multitudinii de provocri/oportunitti cu care se conIrunt liderul organizatiei publice.
Factorii ce pot inIluenta perIormanta organizatiei sunt multipli si se plaseaz att la nivel
individual ct si de grup (Yukl, 1994): eIortul individual, abilittile subordonatului si claritatea
rolurilor desemnate (ntelegerea responsabilittilor avute si detinerea abilittilor de realizarea a
actiunilor aIerente), organizarea muncii (strategii, obiective, utilizarea eIectiv a resurselor),
cooperare si munc de echip (identiIicarea cu grupul, schimbul de inIormatii, idei, sprijinul
reciproc, spiritul de corp), resurse si suport (Ionduri, echipament, personal, tehnic, inIormatie,
asistent din partea altor unitti), coordonare extern (sincronizarea cu activitti interdependente
ale altor unitti din interiorul sau exteriorul organizatiei). IdentiIicarea acestor elemente st la
baza unei grile reIeritoare la tipurile de practici 'tipice pentru nivelul managerial: