4. EL LIDERAZGO TICO FUNDAMENTADO EN VIRTUDES. Esta comunicacin presenta algunas consideraciones entorno a la persona, la direccin, la tica y el liderazgo tico.

El punto de partida es buscar la coherencia entre la teora y la prctica aunque, finalmente, lo que hacemos define quines somos. Sostiene que la direccin tica ha de regirse por unos valores, centrados en este caso en la integridad. sta es entendida como un valor tico o virtud "menor". La apuesta por una direccin tica basada en la integridad implica, tambin, una apuesta por construir confianza y credibilidad. Tambin, supone el primer paso a un liderazgo tico fundamentado en virtudes. Siguiendo las explicaciones de Warren Bennis, apunta las cualidades, ingredientes y posible retrato del lder. Se seala que las virtudes de prudencia, templanza, justicia, y fortaleza son las que fundamentan un liderazgo tico. En este sentido, es mucho el camino que hay que recorrer, tanto desde la investigacin como en su aplicacin prctica. A pesar de las dificultades por llevar a la realidad empresarial una direccin centrada en valores y de las reticencias mayores por un liderazgo tico fundamentado en las virtudes, en el horizonte de los prximos aos, tendra que animarnos a caminar en esa direccin, sobre todo, si estamos convencidos que las personas son la clave de las empresas. ENTRE DOS POLOS Una de las dificultades con las que se enfrenta el mundo empresarial es cmo compaginar la teora con la prctica. Si asociamos la tica a estos conceptos la dificultad es mucho mayor. ste es, sin duda, uno de los grandes retos planteados: cmo equilibrar la teora tica con la prctica empresarial tica. El motivo es porque queremos ser coherentes y consecuentes entre lo que pensamos y lo que hacemos. De hecho, queremos llevar a la prctica nuestros principios ticos para que estn presentes en nuestro trabajo. Para ello, nos tenemos que enfrentar con cuatro conceptos fundamentales: liderazgo, direccin, tica y persona. Estos cuatro conceptos planteados por separado se centran en uno slo: persona. La persona puede reunir en s misma los otros tres. Por ello, el ideal al cual aspiramos sera encontrarnos, en la realidad, con directivos que ejercen un liderazgo basado en la tica. Esta afirmacin nos empujara a plantearnos algunas cuestiones: Qu entendemos por liderazgo tico?, hay liderazgo sin tica?, cundo decimos que una direccin es tica?, hay direccin sin tica? y qu entendemos por tica? Las respuestas a estas cuestiones no son fciles. Si el ideal va a ser un objetivo, la referencia ha de ser una direccin tica con liderazgo. En el caso contrario, su polo opuesto, sera una direccin sin tica ni liderazgo. En este segundo supuesto, nos cuestionaramos si sera direccin. El abanico de respuestas es variado: "s, pero una mala direccin","s, pero una direccin ajustada a lo posible, a lo que hay", o bien: "no, una direccin sin tica, no es buena direccin". Existen, tambin, diferentes notables entre la direccin

con liderazgo tico y la direccin sin tica ni liderazgo. Todos tenemos en mente, seguramente, una direccin tica sin liderazgo: directivos ticos que no lideran. La pregunta es, realmente, si son directivos. Tambin sabemos de liderazgo, desde direccin, sin tica. En este supuesto, hay liderazgo? La respuesta sera no. Una direccin tica est centrada en valores. Un liderazgo tico se fundamenta en virtudes. La prctica diaria aporta a nuestra reflexin, desde planteamientos muy diversos, situaciones concretas en maneras de liderar, dirigir de un modo u otro, en una u otra empresa. En esta gama de posibilidades, hay que orientarse hacia una direccin con liderazgo tico sabiendo, de antemano, las enormes dificultades con las que, realmente nos encontramos. Por qu esta aspiracin, casi terquedad? Porque, al fin y al cabo, creemos en el perfeccionamiento de las personas. Creemos que podemos ambicionar, mejorar continuamente, en la medida de nuestras posibilidades, y en el entorno en el que nos movemos, hacia una direccin que ejerza un liderazgo tico. Douglas McEnroe1 lo ha escrito con palabras hermosas: "La grandeza de Scrates consisti en dos elementos principales: el primero en saber que no tena todas las respuestas, y el segundo fue su inagotable inquietud por descubrir dichas respuestas. Hoy en nuestras empresas lo que hace falta ms que cualquier otra cosa es un liderazgo que demuestre la misma actitud y el mismo fervor por aprender y crecer". Buscamos llevar a la prctica un objetivo

: una buena direccin

bajo un liderazgo tico. Todos sabemos que el liderazgo lo ejerce una persona con un grado
alto de responsabilidad. Podramos hablar, de hecho, sobre distintos modelos de liderazgo. Pero lo que vamos a resear aqu es el liderazgo tico, es decir, el liderazgo fundamentado en virtudes. Cuando la literatura analiza los casos de diferentes lderes que han dejado su huella en la historia poltica, econmica, social, uno de los ms estudiados es el de Hitler. Sin entrar en posibles discusiones de fondo. A la pregunta, fue Hitler un

lder?,
se podra responder: para su pueblo, en aquel momento, s lo fue. A la pregunta, fue un

lder que ejerci un liderazgo tico?

no. Pueden haber

La respuesta rotunda sera:

malos lderes? Pueden haber lderes nefastos, como Hitler. En la empresa, pueden haber lderes que fracasan. Es decir, lderes ticos que llevan a su empresa a malos resultados econmicos. Hay lderes, tambin, que no son ticos y que llevan a su empresa al "xito", que obtienen buenos resultados. La tica tiene que ver con el largo plazo. Se hace muy difcil separar el liderazgo, del liderazgo tico. No digo que en la prctica se haya dado, se de, o se pueda seguir dando liderazgo sin tica. Pero un

liderazgo sin tica, desde mi punto de vista, es menos liderazgo. Por qu?
Porque se inculcan las virtudes propias de la persona, de toda persona, incluida el lder. Si el lder que es persona, no se fundamenta en virtudes, va en contra de la condicin humana, por tanto, de su propia condicin, de s mismo. Si va en contra de s mismo, a quin liderar? Y, sobre todo, cmo ejercer su liderazgo? El liderazgo no es nico pero es personal, en tanto y cuanto se ejerce desde la persona y hacia personas. Se hace complicado referirse a modelos de liderazgo, pero s se pueden encontrar cualidades, ingredientes comunes a los lderes, como tambin podemos establecer un retrato de los mismos. Siguiendo a Bennis, sus cualidades son: - la integridad - la dedicacin - la magnanimidad - la humildad - la apertura mental y la creatividad Los cinco ingredientes que comparten seran: - visin - pasin - integridad - confianza - curiosidad y atrevimiento Su retrato es: - tienen un gran inters por conocerse a s mismos - tienen un sentido de propsito fuertemente definido - poseen la capacidad para generar y mantener la confianza - tienen una fuerte inclinacin a la accin Me gustara subrayar la primera cualidad, la integridad, por razones explicadas anteriormente. Paralelamente, podramos decir algo similar al liderazgo centrado en

virtudes. El liderazgo tico debera estar (puede estarlo, o no) fundamentado en virtudes, en la propia condicin humana, en el respeto a la persona, centro de toda empresa, en valores antropolgicos, propios del hombre. El liderazgo tico es, necesariamente, antropolgico aunque parezca una pleonasmo. Antropolgico porque toma como referencia primera y ltima al propio hombre, a la persona. Antropolgico porque lleva al liderazgo a la raz de la condicin humana. Slo desde el profundo respeto a la persona es posible entender el liderazgo tico. Habitualmente, se nos llena muy pronto la boca con afirmaciones del tipo: "las personas son la clave de la empresa", "las personas son nuestro activo ms importante", "el corazn de la empresa"Y aceptamos de buen grado que sea, realmente as, que son afirmaciones que van ms all de las buenas intenciones. Estaramos de acuerdo. Pero la pregunta a resolver sera: a qu concepcin de persona no s estamos refiriendo?, qu subyace a nuestro concepto persona? , qu contenido le damos? En definitiva, cul es nuestra nocin de persona? Porque la idea que tengamos, es la que pondremos en la prctica, o no? Sobre todo, si queremos conjugar la teora con la prctica. En este punto es donde resulta, estratgicamente decisiva, la concepcin que tengamos de la persona. Para ello, deberamos tener muy a mano las virtudes fundamentales que son, como sabemos, siete. Dejaremos de lado las virtudes teologales y nos centraremos en las otras cuatro: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Las cuatro (de hecho, las siete) han de guiar el liderazgo tico porque estn fundamentados en la persona (directivo lder y tico) y se dirige a personas. La primera de todas, la prudencia es la virtud empresarial por excelencia. No se entiende un liderazgo tico sin ejercer la prudencia. La prudencia ha de regir nuestra conducta y, por tanto, ha de estar presente en todas nuestras actuaciones. Ser prudente es virtud fundamental del liderazgo tico. Junto a la prudencia, estara la templanza. La

templanza

tiene que ver con el nimo sereno, equilibrado en su justa medida para transmitir la serenidad en una empresa de que las cosas se estn haciendo de la mejor

forma posible. Virtud imprescindible para no perder la calma en los momentos difciles, para saber mediar en asuntos delicados, para llevar adecuadamente una negociacin Al lado, justo al lado de la templanza, est la fortaleza. La fortaleza es virtud de nimo animus, espritu, principio vital - donde el lder se mantiene vivo donde los dems desfallecen. Atae al carcter. Y el lder tico tiene el carcter forjado tras la repeticin de actos - autnticos hbitos - en la bsqueda del mayor bien posible, para la mayora de las personas de su empresa. De nimo bien dispuesto, centrado en principios arrastra, con su ejemplo, a quienes le rodean. De poco serviran las virtudes anteriores sin

la justicia.

Las personas de la empresa han de percibir, claramente, que el lder es justo en su manera de hacer. Si la justicia est presente en la direccin, gana

credibilidad ante sus subordinados. Cuando la arbitrariedad, la prepotencia o la simple falta de

criterios estn presentes en la conducta del directivo, se pierde toda posibilidad de llevar a trmino un liderazgo tico. Estoy convencido que en los prximos aos, aparecern estudiosos rigurosos sobre la importancia de las virtudes en el trabajo directivo. La revisin de los clsicos como Aristteles junto con el pulso del trabajo directivo diario, en empresas concretas, aportarn no me cabe la menor duda- mayor profundidad en la direccin de empresas. Ser el momento de dar un paso mas en una direccin centrada en valores y encaminada hacia un liderazgo fundamentado en virtudes. Como escribe Prez Lpez18 en palabras acertadsimas: Cuando un hombre de empresa no es capaz

de mover a su gente ms que a travs de motivos econmicos, es tan mal profesional como el mdico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar los sntomas que el enfermo dice que tiene.

Cuando es capaz de mover a las personas a travs de los trabajos que les ofrece y del aprendizaje profesional que le proporciona, ya est en otro nivel profesional; ya no es tan slo un estratega sino un ejecutivo. Cuando es capaz de llegar a los subordinados a descubrir el valor y el sentido de lo que estn haciendo, entonces, y slo entonces, es un lder.
Es indudable que referirse, hoy en da, a valores en el mundo de las empresas, todava, suena para muchos como algo que est fuera de lugar.

Slo algunas empresas hacen un esfuerzo real por introducirlos en su realidad empresarial. Si cambiamos
valores por virtudes, entonces, el asunto adquiere un grado de complicacin mucho mayor. Si implantar valores resulta difcil, pretender aplicar las virtudes, todava lo es mucho ms. Las indirectas son mayores. Es cierto que por correr ms, no llegaremos antes. Hemos de dar un paso tras otro. Directivos lderes centrados en valores. Pero en el horizonte hemos de contemplar el liderazgo tico fundamentado en

virtudes porque, lo que cuenta, realmente, son las personas. Y si no hay virtud, dnde queda la persona? Si la direccin centrada en valores y el liderazgo fundamentado en virtudes no se llevan a la prctica, de qu nos sirven?