Sunteți pe pagina 1din 159

CAPITOLUL 1

NATURA NEGOCIERII
Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa ntelegeti principalele dimensiuni ale procesului de negociere sa explicati aspectele definitorii ale negocierii sa explicati care este specificul negocierii prin contrast cu alte forme de interactiune umana apropiate sa explicati principalele forme ale negocierii Negocierea este o practica uzuala si apare n situatii variate, chiar n imediata noastra apropiere. Adesea oamenii participa la negociere fara ca macar sa realizeze acest lucru. n schimb, daca ar fi invitati sa se angajeze n mod formal ntr-un asemenea demers este posibil sa manifeste reticenta. Reactia lor depinde adesea dintro nentelegere a procesului de negociere. Negocierea reprezinta un tip de interactiune umana n care partenerii sunt interdependenti dar n acelasi timp sunt separati prin interese divergente n anumite probleme.

1.1 Aspectele definitorii ale negocierii Negocierea reprezinta procesul prin care doua sau mai multe parti ntre care exista interdependenta dar si divergente opteaza n mod voluntar pentru conlucrare n vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos. Din enuntul de mai sus se desprind cteva aspecte definitorii si anume: partile angajate n negociere, interdependenta lor, divergentele dintre ele, conlucrarea lor pentru solutionarea problemei comune si acordul reciproc avantajos. 1.1.1 Partile angajate n negociere Partile la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere. n functie de numarul partilor, negocierea poate fi: bilaterala, cnd se desfasoara ntre doua parti, fie negociatori individuali, fie echipe de negociere. multilaterala sau n grup cnd sunt mai mult de doua parti distincte care participa la negociere. O negociere n grup este urmatoarea: sefii mai multor departamente din cadrul organizatiei stabilesc cum sa-si repartizeze spatiul ntr-un nou sediu astfel ca solutia gasita sa corespunda exigentelor fiecaruia. Negocierea implica tratative ntre mai multe parti cu interese divergente. n viata internationala, negocierea multilaterala este o forma foarte larg utilizata, asa cum este o conferinta internationala avnd ca obiect stabilirea unui cod de protectie a mediului care sa fie respectat de toate statele participante.

1.1.2 Interdependenta partilor Interdependenta partilor este o prima conditie a negocierii. Oamenii interactioneaza permanent unii cu altii si apar multiple motive de interdependenta. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Numiti cteva motive care i determina pe oameni sa interactioneze. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ Motivele generale ale interdependentelor dintre indivizi pot fi: natura sociala a fiintei umane. De-a lungul existentei sale, oamenii au nvatat sa convietuiasca si sa conclucreze cu semenii lor, ceea ce le-a conferit avantaje biologice majore pentru supravietuire si progres. satisfacerea nevoilor proprii, de baza (ex.: de hrana, se siguranta) sau a celor superioare, cum ar fi dezvoltarea valorii proprii, prin interactiune cu persoane de la care au ceva de nvatat. realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse dect prin conlucrare cu alte persoane. Nu este necesar ca oamenii sa aiba aceleasi scopuri pentru a interactiona, ci interactiunea sa le permita sa-si realizeze scopul propriu. De exemplu, atunci cnd se angajeaza ntr-o organizatie, unii au ca scop sa cstige un venit, altii sa detina putere, altii sa faca o munca care le place. Chiar daca au scopuri diferite, munca n comun le prilejuieste posibilitatea de a si le realiza pe cele proprii. atractivitatea activitatii comune pe care o desfasoara cu ceilalti (ex: o partida de bridge, echipa de fotbal a ntreprinderii) sau atractia interpersonala. Oamenii sunt atrasi de alte persoane, si interactioneaza cu acestea, din cauza similitudinilor de valori si atitudini sau, din contra, deoarece sunt diferite de ei prin nevoi, nsusiri, abilitati.

n cazul negocierii, interdependenta provine din participarea partilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune. Proiectul comun reprezinta o ntreprindere a partilor pentru realizarea careia sunt necesare eforturile lor conjugate. De exemplu doua state vecine doresc sa stabileasca ntre ele relatii durabile, comerciale, culturale sau de alta natura participa la un proiect comun. Doua companii nfiinteaza o societate mixta au un proiect comun. Dar si doi soti care planifica concediul de odihna se angajeaza ntrun proiect care i priveste pe ambii parteneri. Problema comuna exista atunci cnd apare o diferenta ntre starea prezenta si cea dorita de parti, precum si anumite obstacole care trebuie depasite. Cu alte cuvinte, folosim termenul de problema, avnd n vedere mai ales situatii care nasc dificultati. Daca aceste dificultati privesc ambele parti si pot fi depasite doar prin contributia fiecareia, atunci partile sunt confruntate cu o problema comuna. De exemplu, schimbarea termenului unei lucrari importante din dispozitia conducerii ntreprinderii, l pune att pe executant (sau executanti), ct si pe superiorul lui (sau lor) direct n fata unei probleme comune. Sau, n activitatea cotidiana, aglomerarea spatiului de parcare din fata blocului, pune vecinii n situatia de a gasi solutii pentru realocarea acestuia n noile conditii create. n literatura de specialitate, idea de interdependenta rezultata din proiectul sau problema comuna este exprimata si prin termenul de interese comune . Negociatorii au interese comune ntr-o situatie data, ceea ce i face sa poarte tratative pentru a

ajunge la o ntelegere. n lipsa acestora ntre ei ar exista o stare de indiferenta si nu s-ar pune problema negocierii. Interesul comun ntr-o negociere comerciala este n primul rnd satisfacerea nevoilor economice, care se poate realiza prin ncheierea tranzactiei. Analiznd mai n detaliu pozitiile lor, pot fi identificate si alte interese comune, cum ar fi: dorinta fiecaruia de a fi tratat corect, dorinta de a stabili relatii bune pe termen lung etc. n cazul relatiilor de munca dintr-o ntreprindere, interesul comun rezulta din dorinta partilor angajate n negociere (ex.: sefii a doua departamente) de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizatiei. Analiznd mai n detaliu interactiunea lor, pot fi identificate numeroase alte puncte de interes comune. 1.1.3 Divergentele Divergentele reprezinta cea de-a doua conditie a negocierii; n lipsa lor interactiunea dintre parti este marcata de consens. Participarea partilor la proiectul comun nu nseamna ca interesele lor coincid n totalitate. Din contra, exista interese diferite semnificative ntre negociatori. Vnzatorul si cumparatorul au suficiente puncte asupra carora nu sunt de acord si trebuie sa le discute cantitatea, pretul, calitatea etc. De asemenea daca familia planifica cum sa-si petreaca concediul de odihna si membrii ei nu au preferinte diferite, atunci nu le ramne nimic de negociat. n schimb daca sotul doreste sa mearga la munte iar sotia la mare, atunci apar divergente n cadrul proiectului comun. Divergentele dintre parti pot fi de natura diferita: Divergentele cognitive implica existenta unor diferente ntre conceptiile, punctele de vedere sau preferintele partilor implicate ntr-un proiect sau problema comuna. Acestea nu numai ca au n vedere solutii diferite, dar nteleg n mod diferit si realitatea cu care sunt confruntati. Divergentele de interese se refera la alocarea unor valori ntre parti. Exemple de astfel de valori pot fi pretul, cantitatea unor marfuri, spatiul de parcare din fata blocului etc. Adesea, n cazul unei negocieri, ntre parti apar att divergente cognitive, ct si de interese specifice. Negocierea dintre sindicatul unei ntreprinderi falimentare care doreste subventii si stat, n calitatea de proprietar mbina interese diferite evidente (ex.: nivel de salarizare), dar si aspecte conceptuale semnificative (ex.: conceptul de stat protector). Distinctia este importanta prin implicatiile practice: negocierea asupra conceptelor este mult mai dificila dect cea n care sunt n discutie doar interese materiale. n cazul intereselor materiale, abordarile pot fi predominant obiective, rationale. n schimb, atunci cnd intervin diferentele conceptuale n perceperea unor realitati, interactiunea capata un caracter mai pronuntat subiectiv, iar tratarea ei reclama tratamente mai subtile, de natura psihologica. Fiind foarte greu ca partile sa-si poata schimba conceptiile n cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca aceste divergente sa nu mpiedice ajungerea la acord. Astfel, n negocierea mentionata, cu sindicatul, administratia nu va putea sa schimbe linia ideologica a reprezentantilor sai, dar va trebui sa faca n asa fel nct aceasta sa fie eclipsata de aspectele pragmatice, ce pot fi tratate mult mai obiectiv si rational.

1.1.4 Conlucrarea voluntara a partilor Cea de-a treia conditie de baza a negocierii este posibilitatea realizarii unui schimb de valori. n contextul interdependenta / divergente dat, partile consimt sa conlucreze, pe baza unor principii si prin mecanisme specifice. Principiul fundamental al negocierii este do ut des (dau daca dai) sau facio ut facies (fac daca faci). Acesta exprima ideea ca negocierea nseamna un schimb de valori. Negocierea se ndeparteaza astfel de situatiile de transfer unilateral de valori, (cum se ntmpla, de pilda, cnd oamenii si fac daruri). n negocierea comerciala schimbul este clar: se da un produs sau serviciu contra unei sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar si n toate celelalte situatii lucrurile se petrec n mod asemanator: directorul transfera directie de actiune, entuziasm, resurse pentru angajarea subalternului fata de sarcina de munca. Schimbul de valori este necesar si pentru ca partile au, fiecare dintre ele, posibilitatea de a mpiedica actiunile celuilalt, facnd ca proiectul comun sa nu se realizeze sau problema comuna sa nu fie rezolvata, ceea ce este numit si dublu veto (Dupont). Din acest motiv fiecare negociator trebuie sa tina seama de interesele sale dar si de ale celeilalte parti. Vnzatorul trebuie sa afle care sunt nevoile reale ale cumparatorului si sa ncerce sa i le satisfaca; daca nu se ntmpla asa, cumparatorul si poate manifesta veto-ul sau, renuntnd la afacere. Nici cumparatorul nu se asteapta sa obtina pretul mic care i ar fi foarte convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat sa piarda; insistnd prea mult pe scaderea pretului, vnzatorul si poate manifesta veto- ul sau. n enuntul definitiei s-a mentionat si o alta nota a negocierii si anume caracterul voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmatii este ca nici o parte nu poate fi obligata sa intre n tratative de altceva dect de interesul propriu si, de asemenea, ca orice parte se poate retrage oricnd din negociere. Astfel sotii discuta n contradictoriu si ncearca sa ajunga la o ntelegere asupra concediului de odihna deoarece doresc sa si-l petreaca mpreuna. Dar ei au si posibilitatea sa puna capat discutiilor si sa mearga n concediu fiecare unde doreste sau sa nu mearga deloc. Conlucrarea partilor nu este guvernata de reguli stricte. Astfel negocierea nu se desfasoara ntotdeauna ntr- un loc bine stabilit. Imaginea clasica a mesei verzi n jurul careia sunt asezati participantii nu reprezinta singura modalitate de organizare a negocierii. Tot att de bine, aceasta se poate desfasura pe strada, n fata blocului, n sufragerie, n sala de lectura a unei biblioteci, pe terenul de golf sau la restaurant. De asemenea negocierea presupune cel mai adesea ntlnirea fata n fata a partilor, dar se pot desfasura si prin schimb de corespondenta, la telefon sau printr-un intermediar. Momentul si durata pot fi determinate dinainte si respectate ntocmai; nsa pot interveni prelungiri ale discutiilor sau ntreruperi. De asemenea tratativele se desfasoara ntr-o singura sedinta sau se pot ntinde pe o perioada mai lunga, necesitnd mai multe ntlniri. Nici comportamentele partilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poate stabili dinainte ca partile sa se comporte corect si deschis sau sa actioneze fiecare pe contul sau, ncercnd sa obtina avantaje n defavoarea celuilalt. n negociere pot sa apara gesturi de bunavointa sau amenintari si crize de nervi; discutiile pot fi calme si agreabile sau furtunoase. Totusi negocierea nu este haotica, ci fiecare interactiune specifica ajunge sa-si creeze reguli, proceduri si modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interactiunii

negociatorii ajung sa contureze puncte de reper pentru comportamentul lor, prin tatonari reciproce. 1.1.5 Acordul reciproc avantajos Partile conlucreaza cu scopul de a gasi o solutie comuna pentru proiectul sau problema comuna. Putem exprima acest lucru spunnd ca partile aspira sa realizeze un acordul reciproc avantajos. Termenul de acord n acest context trebuie nteles ntr-un sens larg, de ntelegere care armonizeaza punctele divergente, de solutie comuna, neavnd relevanta forma concreta a acesteia (scris, verbal). Conceptul de avantaj reciproc nu nsemna o mpartire exacta a unui cstig total pus n joc. Nici n-ar exista metode prin care sa se cuantifice un astfel de cstig abstract sau metode prin care sa se cuantifice exact ct a cstigat fiecare. Evaluarea rezultatului negocierii nu se fac dupa niste criterii absolute, introduse din afara (ex: ipoteticul pret al pietei) ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecarui negociator. ----------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Sa presupunem ca cineva vinde masina sa veche cu 3000 de dolari unui coleg de serviciu, desi daca ar duce-o n trg ar fi putut obtine 3200 de dolari. Considerati ca a ncheiat un acord reciproc avantajos? -----------------------------------------------------------------------------------------------------Probabil ca da. Colegul de serviciu este cu siguranta satisfacut de pret (care este mai mic dect cel pe care l-ar fi platit daca cumpara din trgul de masini). n acelasi timp proprietarul poate fi si el multumit. Desi s-ar putea spune ca a pierdut 200 de dolari, totusi el considera ca a facut o afacere buna, deoarece a ncasat bani chiar n aceea zi (nainte de a ntocmi formele legale) si a fost scutit de efortul de a se deplasa si a discuta cu diferiti necunoscuti.

1.2 Specificul negocierii ca forma de interactiune umana. Negocierea, rezolvarea problemelor si confruntarea pura O modalitate de a pune n evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de interactiune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interactiuni, care i sunt apropiate. Dupont (1994) arata ca negocierea se nvecineaza (si adesea se ntrepatrunde) cu rezolvarea problemelor, la o extrema, si confruntarea pura, la cealalta extrema (figura 1). Din acest motiv, o interactiune umana poate sa evolueze pe oricare dintre aceste coordonate rezolvarea problemelor, confruntarea pura sau negociere. Persoanele implicate vor fi cele care vor opta pentru una sau alta dintre posibilitati. REZOLVAREA PROBLEMELOR NEGOCIEREA CONFRUNTAREA PURA

Figura 1 Axa interactiunilor umane

Diferentele dintre cele trei tipuri de interactiuni sunt mari; iar evidentierea lor ne ajuta sa ntelegem mai bine specificul negocierii, subiectul care ne intereseaza pe noi. Rezolvarea problemelor este o forma de interactiune n care partile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problema comuna ca fiind identice. Proiectul comun este dominat de consens iar partile implicate se angajeaza ntr- un proces rational de gasire a solutiei optime. Pentru aceasta genereaza mai multe solutii posibile si, pe baza unor criterii obiective, o aleg pe cea convenabila. Este o situatie similara rezolvarii unei probleme de matematica: partile pot avea anumite preferinte pentru o actiune ori o solutie, dar o vor alege pe cea mai potrivita situatiei. Nimeni nu va pretinde ca partenerul sa renunte la calculul diferential daca si el renunta la cel algoritmic. De asemenea rezultatul final nu depinde de preferinte, de prioritatile sau obiectivele fiecaruia, iar sentimentele personale nu joaca nici un rol. Putem sintetiza aceste caracteristici astfel: interactiunea dintre parti este dominata de interesele comune si nu exista interese particulare semnificative; conlucrarea se face urmnd anumite metodologii, dominant rationale solutia finala este una care satisface criteriile stabilite initial nu apar (sau daca apar nu sunt relevante) aspecte emotionale. Confruntarea pura reprezinta o desfasurare conflictuala a interactiunii, n care partile percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile si nu pot fi atinse dect prin impunerea prin forta a solutiei proprii; pentru aceasta trebuie cstigata victoria asupra adversarului. Confruntarea pura se bazeaza pe raportul de putere dintre participanti: acesta devine elementul cheie al procesului. Actiunile partilor sunt ndreptate mai ales spre ntarirea fortei proprii, etalarea ei si slabirea fortei adversarului. Conlucrarea lor se afla sub semnul aceleiasi confruntari, partile utiliznd metodele pe care le considera adecvate n asemenea situatii: amenintari, atacuri la persoana, manipulare etc. n domeniul social, divergentele dintre angajati si administratie iau adesea forme conflictuale, cum ar fi: revolte haotice, ocuparea spatiilor de munca (din partea angajatilor), nchiderea fabricii, recurgerea la spargatori de greva (din partea patronilor). Finalitatea confruntarii pure este obtinerea victoriei si nfrngerea adversarului. Cu alte cuvinte partile ncearca sa-si impuna n mod unilateral solutia proprie, chiar daca aceasta este dezavantajoasa pentru adversar. Prin urmare, aspectele principale sunt: interesele particulare diferite predomina; interactiunea partilor este dominata de lupta solutia finala este impusa de partea cea mai puternica raportul de putere dintre parti este un aspect central n interactiunea lor. -----------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE ncercati sa puneti n contrast cele trei tipuri de intercatiuni: rezolvarea problemelor, confruntarea pura si negocierea, pe baza unor criterii de comparatie pe care le considerati pertinente. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ Negocierea difera de cele doua forme de interactiune sub mai multe aspecte: n ceea ce priveste interesele partilor, negocierea implica ntlnirea unor interese comune si divergente. n rezolvarea problemelor partile percep interesele lor

ca fiind esentialmente comune iar n confruntarea pura sunt vazute ca ireconciliabile. Mecanismul interactiunii. Negocierea se bazeaza pe mecanisme specifice de conlucrare, de natura schimbului de valori. Rezolvarea problemelor reprezinta un proces rational de adoptare a deciziilor, aproape impersonal, n care, oricum, sentimentele si preferintele personale ale participantilor nu sunt relevante si nu le influenteaza comportamentul si deciziile. n confruntarea pura accentul este pus pe mecanisme de lupta, de atac mpotriva persoanei si intereselor adversarului si de aparare. Finalitatea interactiunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord reciproc avantajos, adica o solutie comuna, evaluabila pe baza unor criterii subiective ale fiecarui protagonist. Scopul protagonistilor n rezolvarea problemelor este sa se ajunga la o solutie comuna optima, evaluabila pe baza unor criterii obiective, impersonale. Finalitatea confruntarii pure nu poate fi dect victoria/nfrgerea, adica impunerea deciziei unilaterale. Subiectivitatea umana nu este un element relevant n interactiunea de tipul rezolvarea problemelor este importanta n schimb n negociere. Raportul de putere, esential n confruntarea pura, este un element semnificativ si n negociere, fara nsa sa detina aceleasi proportii.

Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul negocierii. O negociere are succes daca fiecare partener realizeaza un cstig satisfacator din punctul sau de vedere si simte ca si celalalt este multumit de rezultat. Daca aceste conditii nu sunt ndeplinite, n final o parte simtindu-se nedreptatita sau nselata, atunci negocierea a fost un esec, chiar daca s-a ncheiat cu un acord. Consecintele esecului vor deveni evidente ulterior, n momentul aplicarii lui. Partenerul nemultumit va ncerca sa-si ia revansa la urmatoarele negocieri sau va ncerca sa saboteze aplicarea acordului, daca va avea ocazia. Astfel cstigul de moment realizat n defavoarea partenerului poate nsemna o pierdere mai trziu.

1.3 Formele de negociere fundamentale

Am aratat ca negocierea se plaseaza ntre doua tipuri de interactiuni opuse: rezolvarea problemelor si confruntarea pura. n functie de extrema spre care este orientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant distributiva si predominant integrativa. REZOLVAREA PROBLEMELOR NEGOCIEREA INTEGRATIVA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA DISTRIBUTIVA PURA

Figura 2 Axa interactiunilor completata Negocierea predominant distributiva se caracterizeaza prin ncercarea protagonistilor de a-si distribui cstigurile si pierderile asociate subiectului negociat, ajungnd la un compromis. ntr-o expresie consacrata, are loc mpartirea prajiturii ntre cei interesati.

Partile ncearca sa-si mparta valorile si costurile, obiectivul fiecareia fiind sa revendice si sa-si adjudece un cstig propriu ct mai mare. De exemplu, doua surori care au o singura portocala ar dori ca fiecare sa obtina o parte ct mai mare; n final se pot ntelege sa o mparta frateste, lund fiecare cte o jumatate. Aceasta solutie reprezinta un compromis. n termeni matematici, negocierea distributiva reprezinta un joc cu suma nula -----------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Referitor la exemplul celor doua surori sa facem urmatoarele conventii: notam adjudecarea portocalei n ntregime cu 1, iar renuntarea la portocala cu 0. ntre 1 si 0 pot exista o multime de variante, de pilda 0.5 0,5 pentru mpartirea n doua parti egale. Reprezentati pe un grafic, unde notatia pentru cele doua surori este A si B, solutiile mpartirii portocalei. -----------------------------------------------------------------------------------------------------Graficul solutiilor poate fi cel de mai jos: A A (0;1) (0,5; 0,5)

B (1;0) B Solutiile se vor situa pe dreapta AB. Solutiile de deasupra dreptei AB sunt absurde, nsemnnd adjudecarea a mai mult de o portocala. Cele de sub dreapta AB sunt ineficiente, presupunnd ca surorile sa arunce o parte din portocala, pe care nu o primeste nici una. Negocierea predominant integrativa se caracterizeaza prin ncercarea protagonistilor de a gasi modalitati de a majora cstigul global, pe care apoi sa si- l mparta prin realizarea unui compromis, astfel nct fiecare sa primeasca mai mult. Protagonistii se straduiesc sa mareasca prajitura pe care o mpart. n termenii matematici, negocierea nu mai este un joc cu suma fixa ci cu suma majorata. Pentru a creste prajitura, trebuie introduse n discutie noi valori care sa fie mpartite. -----------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Imaginati noi valori care pot fi introduse n discutie n cazul mpartir ii portocalei ntre cele doua surori. -----------------------------------------------------------------------------------------------------Surorile pot aduce elemente noi discutnd cu seriozitate care sunt interesele lor. Astfel, pot descoperi ca o sora vrea sa foloseasca coaja de la portocala pentru o prajitura, iar cealalta vrea miezul pentru a face suc. Apare evidenta solutia ca n loc sa mparta portocala n doua jumatati egale, sa ia una cojile iar cealalta miezul. n ncheiere, vom justifica de ce se utilizeaza expresiile predominant distributiva si predominant integrativa. Motivul este ca n practica este greu de identificat forme pure, integrative sau distributive, ci combinatii ale acestor caracteristici. Totusi, o negociere specifica poate sa contina elemente integrative (ex.:

introducerea unor solutii noi, creative) mai numeroase; n mod similar, pot domina elementele distributive (ex.: fiecare parte ncearca sa-si adjudece partea mai mare a cstigului). REZUMAT Negocierea reprezinta un proces care se construieste pe baza unor componente esentiale: partile angajate n negociere, relatia de interdependenta dintre acestea, divergentele dintre ele, conlucrarea partilor, acordul reciproc avantajos. Partile dintr-o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe; de asemenea pot fi doua sau mai multe parti. Interdependenta (care determina interesele comune ale partilor) provine din participarea partilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune. Divergentele dintre parti pot fi determinate de interesele particulare diferite, pot fi de natura cognitiva sau combinnd aceste aspecte. Partile conlucreaza pe baza principiul schimbului (do ut des) si nu exista reguli stricte care guverneaza negocierea, dar aceasta nu este o interactiune haotica. Partile conlucreaza cu scopul de a gasi o solutie comuna pentru proiectul sau problema comuna, adica pentru a ajunge la un acord, care sa fie reciproc avantajos. O modalitate de a pune n evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de interactiune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interactiuni, care i sunt apropiate: rezolvarea problemelor si confruntarea pura. Negocierea se deosebeste de aceste din urma sub aspectul divergentelor implicate, al finalitatii sau modului de conlucrare. Plasndu-se ntre cele doua tipuri de interactiuni opuse - rezolvarea problemelor si confruntarea pura -, n functie de extrema spre care este orientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant distributiva si predominant integrativa. Prima forma presupune mpartirea unui cstig (a prajiturii) ntre parti, n timp ce a doua implica o majorare mai nti a cstigului (prajiturii) de mpartit. TERMENI CHEIE Negociere Negociere bilaterala Negociere multilaterala Proiect comun Problema comuna Interes comun Divergente cognitive Divergente de interese Do ut des Facio ut facies Dublu veto Acord reciproc avantajos Rezolvarea problemelor Confruntarea pura Negocierea predominant integrativa Negocierea predominant distributiva

INTREBARI SI PROBLEME 1. Care sunt aspectele definitorii ale negocierii? 2. Explicati trei conditii de baza pentru justificarea recurgerii la negociere 3. Imaginati scenariul unei negocieri: partile implicate, interesele comune, divergentele dintre parti. 4. Daca ntre parti exista un raport de indiferenta, negocierea este pertinenta? Dar daca situatia poate fi descrisa ca un consens perfect ntre parti referitor la o problema comuna? 5. Explicati, pe baza unui exemplu, conceptul de acord reciproc avantajos 6. Definiti un criteriu pentru evaluarea succesului unei negocieri 7. Descrieti o negociere si explicati n acest context conceptul de dublu veto. 8. Explicati cum se raporteaza partile fata de interesele personale ale partenerilor n urmatoarele tipuri de interactiuni: rezolvarea problemelor, negociere, confruntare pura. 9. Descrieti o negociere predominat distributiva si apoi ncercati sa gasiti modalitati de abordare integrativa. 10. Exprimati propriul punct de vedere privind preferinta sau valoarea orientarilor predominant distributive si predominant integrative ale negocierii.

CAPITOLUL 2

DOMENIUL NEGOCIERII
Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa ntelegeti care sunt functiile negocierii sa identificati diferite modalitati de adoptare a deciziilor sa ntelegeti care sunt reactiile posibile fata de conflict sa explicati care sunt conditiile esentiale pentru trecerea de la conflict la negociere sa explicati conceptul de pseudo-negociere sa explicati distinctia dintre vnzare si negociere sa definiti domeniile de activitate umana n care intervine negocierea sa explicati care sunt conditiile pentru ca o situatie sa fie adecvata pentru negociere Pentru a delimita aria de extindere a negocierii trebuie mai nti sa examinam functiile pe care le ndeplineste aceasta forma de interactiune umana si domeniile vietii sociale unde si gaseste aplicarea.

2.1 Functiile negocierii Negocierea este o forma de interactiune care are costuri intrinseci - timp, efort psihic, alte resurse materiale si umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregatirea ntlnirii cu partenerii; desfasurarea tratativelor necesita de asemenea timp ca partile sa construiasca repere comune n functie de care sa-si adapteze comportamentele si pentru a gasi solutiile problemelor. Angajarea n negociere implica si un efort psihic, determinat de tensiunea interactiunii cu persoane care au alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva. Pregatirea si derularea negocierii reclama si alte costuri (ex.: necesitatea informarii, costurile organizarii sedintelor, oamenii angajati n aceste actiuni). Faptul ca oamenii si asuma asemenea costuri nseamna ca negocierea are o valoare intrinseca care i motiveaza. Pentru a afla de ce negociaza oamenii?, vom prezenta functiile identificate de Faure (1991). Acestea sunt: rezolvarea conflictelor - n viata cotidiana (familiare, de vecinatate), sociala, politica, internationala, ca si a conflictului din organizatii; adoptarea unor decizii comune de catre partile interdependente, n conditiile n care ntre acestea exista divergente; introducerea schimbarii n organizatie, atunci cnd schimbarea provoaca unor parti implicate anumite pierdere, care ar trebui recompensate; realizarea schimbului economic, prin ncheierea unor tranzactii. 2.1.1 Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor Domeniul conflictelor este foarte vast si acopera situatii extrem de variate, de la micile nentelegeri ale vietii zilnice pna la greve sau conflicte armate. Obiectul

acestora poate fi material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (conceptii, avantaje, putere, siguranta, confort etc.). Datorita costurilor si efectelor negative ale conflictelor a sporit preocuparea specialistilor pentru aceste proble me. S-au conturat domenii diferite de cercetare: ntelegerea si rezolvarea conflictelor ample si bine delimitate (polemologia) si, pe de alta parte, studiul micilor conflicte (rezolvarea mini-conflictelor). Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurata att a pregatirii care include definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului si a cauzelor reale (care n cele mai multe cazuri sunt diferite de manifestarile aparente) si strategia de actiune -, ct si a desfasurarii interactiunii. Implicati ntr- un conflict oamenii au mai multe raspunsuri posibile. Acestea pot fi: abandonarea confruntarii, prin retragerea psihica si emotionala din aceasta; reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenta conflictului; confruntarea pura, n care scopul urmarit de fiecare este victoria; negocierea, care reprezinta o modalitate creativa de tratare a conflictului. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Explicati prin ce se deosebeste abordarea conflictului prin negociere de celelalte modalitati de rezolvare mentionate. ------------------------------------------------------------------------------------------------------Negocierea implica conlucrarea partilor pentru depasirea divergentelor dintre ele, pe baza identificarii si promovarii unor solutii comune, care sa fie reciproc acceptabile. Acesta presupune ca partile sa ia act de ceea ce le separa, ceea ce este opus att abandonarii confruntarii, ct si reactiei de reprimare. Atunci cnd se angajeaza n negociere, partile decid n prealabil sa renunte la ncercarile de a nfrnge pe celalalt. Optiunea negocierii implica necesitatea ndeplinirii a cel putin doua conditii majore: recunoasterea legitimitatii pozitiilor partilor si pariul pe cooperare: Legitimitatea pozitiilor: Adversarii angajati ntr-o situatie conflictuala trebuie sa porneasca, n demersul lor de a trata conflictul prin negociere, de la recunoasterea legitimitatii diferentelor dintre pozitiile lor. Aceasta atitudine se bazeaza pe o filozofie de viata mai generala, fondata pe recunoasterea diversitatii, adica a diferentelor inerente dintre oameni n ceea ce priveste obiectivele personale urmarite, interesele proprii sau conceptiile si imaginile despre lume. Din aceasta viziune mai larga rezulta o anumita deschidere a individului fata de ceilalti, deschidere ce se poate concretiza prin usurinta de a accepta ca pozitia lor diferita, n termeni conceptuali sau de interese materiale este tot att de valabila, legitima ca si pozitia proprie. Acceptarea legitimitatii ideilor sau intereselor celuilalt nu nseamna acordul automat cu acestea. nseamna doar dorinta de a le ntelege si a discuta deschis despre aceste diferente care au aparut ntre parteneri. De aici decurge mai departe crearea posibilitatii de conlucrare pentru gasirea unor cai de eliminare a divergentelor, ntr-un mod reciproc acceptabil. Pariul pe cooperare : n faza initiala de conlucrare, nu este exclus ca episoadele de confruntare si de negociere sa se ntrepatrunda. Optiunea partilor pentru negociere implica nsa ca ele sa-si focalizeze atentia asupra interdependentei si a elementelor de cooperare si nu asupra a ceea ce le departe. Alegerea negocierii se bazeaza pe recunoasterea faptului ca fiecare are nevoie de celalalt, pentru rezolvarea problemei n care sunt implicati. Aceasta noua strategie are riscurile ei.

Negociatorul nu poate sa nu se ntrebe daca adversarul nu accepta negocierea doar ca o stratagema prin care sa cstige teren pentru a relua confruntarea. Din acest motiv, Launey (1990)1 considera ca recurgerea la negociere pentru solutionarea conflictului reprezinta pentru parti un pariu pe cooperare . 2.1.2 Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor Cohen (1998) considera ca negocierea reprezinta o modalitate prin care oamenii iau decizii ntr-un mod civilizat. Desigur ca problema negocierii se pune doar atunci cnd deciziile se refera la probleme n care apar interese sau puncte de vedere diferite ale partilor implicate. Astfel putem privi negocierea ca apartinnd unui sistem mai larg de adoptare a deciziilor n societatea umana. Sistemul de adoptare a deciziilor n activitatea umana include mai multe tipuri de procese decizionale, ce pot fi grupate n categoriile sintetizate n continuare: Procese politice de adoptare a deciziilor Deciziile sunt adoptate si impuse n mod unilateral de catre o instanta terta care detine puterea sa o faca. n acesta categorie se ncadreaza: decizia ierarhica, adoptata n organizatii de superio rul ierarhic, n virtutea autoritatii cu care este investit si acceptata voluntar de catre angajat; decizia prin vot, reprezentnd impunerea solutiei majoritatii; deciziile judecatoresti sau pseudo-judecatoresti (comisii de arbitraj), adoptate n virtutea autoritatii date de lege. Procese de dominare n adoptarea deciziilor Decizia unilaterala este impusa celorlalti de partea mai puternica. n aceasta categorie sunt incluse: procesele de confruntare pura (incluznd fortarea, constrngerea etc.); procesele de manipulare, prin care adversarul este influentat sa-si nsuseasca o decizia propusa de celalalt, chiar daca nu i este favorabila. Uneori procesele de dominare iau aparentele unei negocieri, ceea ce justifica termenul de pseudo-negociere. Pseudo-negocierea desemneaza acele interactiuni care mbraca forma unei negocieri dar n care partile urmaresc cu totul alte scopuri dect ajungerea la un acord reciproc avantajos si, ca urmare, recurg la confruntare si manipulare. Un exemplu edificator este negocierea autoritatilor cu teroristii. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE ncercati sa explicati de ce negocierea cu teroristii se ncadreaza n categoria de pseudo- negociere. ------------------------------------------------------------------------------------------------------Desi interactiunea dintre reprezentantul sau reprezentantii autoritatilor publice si teroristi are cele mai multe dintre caracteristicile negocierii (ex.: interactiune, divergente, schimb de valori), de fapt fiecare parte urmareste sa-si impuna decizia sa unilaterala. Astfel autoritatile doresc sa anihileze pe teroristi, n conditiile eliminarii
1

Launay, p

raul pe care acestia pot sa-l faca, iar teroristii spera sa se dovedeasca suficient de isteti sau norocosi ca sa scape nevatamati si sa obtina satisfactia tuturor sau a unei parti dintre pretentiile lor. Ca urmare, fiecare negociaza dar sub aceasta aparenta ncearca sa-l nsele pe celalalt. Astfel, putem vorbi despre pseudo-negociere, ca o interactiune n care, sub aparentele mecanismelor de negociere, se desfasoara o confruntare pura. Procese de expertiza n adoptarea deciziilor Decizia este luata de specialisti, reprezentnd autoritati recunoscute de parti. n aceasta categorie se includ acele situatii n care partile convin sa supuna cazul unui expert, care sa analizeze pozitiile fiecaruia si sa propuna deciziile care considera ca sunt adecvate. Partile implicate convin de asemenea sa accepte si sa respecte aceasta decizie. n aceeasi categorie se includ procesele de rezolvare a problemelor, prezentate n capitolul anterior, n care participantii actioneaza tot n calitate de experti si nu ca purtatori ai unor interese personale. Procese de substituire a deciziilor Procesele de substituie sunt cele n care intervine timpul. n anumite situatii individul decide sa amne sau se eschiveaza sa se implice ntr-o anumita problema. Justificarea pentru includerea acestor procese n sistemul decizional este ca, n esenta, non-decizia reprezinta tot o decizie care conduce la acest comportament. Un alt proces de substituire este dezbaterea unei probleme, n care partile argumenteaza punctele lor de vedere, fara a urmari neaparat sa se adopte o decizie. Dezbaterea (de ide i) pura este o forma de interactiune prin care are loc o confruntare ntre vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevar. n acest scop vorbitorul recurge la demonstratii logice, la punerea n balanta a argumentelor pro si contra sau la alte metode de argumentare, cu scopul de a iesi nvingator fata de oponenti. Prin urmare dezbaterea pura este n esenta o interactiune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie- nfrngere, iar argumentarea urmareste aceasta finalitate. Procese de schimb n adoptarea deciziilor Cumpararea este tot rezultatul unei decizii, adoptate de cumparator, avnd la baza un schimb de valori (ex.: produsul contra bani). Schimbul de valori poate sa se realizeze prin modalitati diferite, de pilda printr- un simplu act de vnzare, cnd decizia este impusa de piata, prin adjudecarea unei licitatii sau prin negociere. Privita ca modalitate de adoptare a deciziilor, negocierea implica ca partile sa fie interdependente, printr-o problema sau proiect comun, ntre ele sa existe divergente si sa fie dispuse sa ajunga la o decizie comuna, care sa fie acceptabila pentru fiecare. Solutia negociata reclama un efort de armonizare ntre persoanele care pot pierde ceva n urma aplicarii acestei solutii.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Care considerati ca sunt avantajele si dezavantajele adoptarii deciziilor prin negociere ------------------------------------------------------------------------------------------------------Avantajul cel mai notabil al deciziei negociate este ca, fiind rodul confruntarii punctelor de vedere si intereselor divergente, va fi nteleasa mai bine si acceptata mai usor de toate partile implicate. Pe de alta parte, negocierea are dezavantajul ca este consumatoare de timp, mai ales daca procedura de lucru a celor care decid nu este bine organizata. 2.1.3 Introducerea schimbarii n organizatie Introducerea schimbarii n organizatie este nsotita, de regula, de aparitia sau activarea unor forte de rezistenta. n numeroase situatii, negocierea este necesara att pentru nfrngerea rezistentei ct si la punerea n practica a masurilor de schimbare, care au sanse mai mari sa fie realizate n conditii corespunzatoare daca va reflecta interesele divergente ale partilor implicate. De asemenea, cnd nu pot fi facute suficiente adaptari ale acestor planuri, astfel nct sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primeasca anumite compensatii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei sectii va afecta salariatii, care vor fi obligati sa-si nsuseasca tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Acestia se vor opune schimbarii daca nu sunt gasite cai prin care sa fie recompensati n mod satisfacator. 2.1.4 Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice. Distinctia ntre vnzare si negociere Schimburile economice au ca scop obtinerea de catre oameni a unor produse si servicii de care au nevoie. Kotler (1997) arata ca, n afara de aceasta modalitate, mai exista si alte posibilitati prin care oamenii pot ajunge la acelasi rezultat (dar pe cale unilaterala). Astfel ei pot obtine produse si servicii si din productie proprie, prin constrngere (furt, jaf) sau prin cersit. Ceea ce ne intereseaza este doar schimbul, care conduce la ncheierea unor tranzactii. Iar n acest caz oamenii recurg la vnzare si la negociere. Vnzarea este procesul prin care vnzatorul l convinge pe cumparator sa accepte pretul si celelalte conditii aplicate la toti ceilalti beneficiari. Vnzatorul nu-si schimba propunerea initiala, iar cumparatorul este pus n fata unei alternative: sa accepte termenii propusi sau sa se adreseze unui alt furnizor. Daca va fi convins de vnzator ca este n avantajul sau sa cumpere de la el si sa nu se adreseze n alta parte atunci tranzactia va fi ncheiata. Negocierea (comerciala) are multe dintre caracteristicile vnzarii, dar implica anumite diferente notabile.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE ncercati sa identificati diferentele notabile dintre vnzare si negociere. ------------------------------------------------------------------------------------------------------n primul rnd, n cazul vnzarii, vnzatorul prezinta conditiile uzuale pe care le aplica clientilor sai, conditii care nu pot fi modificate, astfel nct cumparatorul nu are motive sa exprime propuneri alternative. n cazul negocierii, apar propuneri diferite ale vnzatorului si cumparatorului care configureaza o diferenta ntre pozitiile lor, de natura sa mpiedice ncheierea contractului. n al doilea rnd, daca n cazul vnzarii, vnzatorul nu-si modifica pozitia declarata initial (conditiile valabile pentru toti clientii), n negociere, pentru acoperirea diferentelor de pozitii partile si modifica pozitiile initiale. Vnzatorul va ceda din pret si va modifica probabil si alte conditii de vnzare; la rndul sau, cumparatorul si va schimba propunerile initiale. n al treilea rnd, rezultnd din primele doua considerente, obiectivele sunt diferite. n vnzare, obiectivul vnzatorului este sa-l convinga pe partener sa cumpere de la el mai degraba dect sa se adreseze n alta parte (ceea ce acesta din urma ar putea sa faca n orice moment). Pentru a-l atrage, a-l retine si a-l convinge, vnzatorul utilizeaza tehnici specializate. Acesta din urma, n general, nu este interesat de nevoile partenerului, concentrndu-se doar pe satisfacerea celor proprii. n negociere, obiectivul negociatorilor cumparator si vnzator este de a elimina diferentele care mpiedica ncheierea contractului. Pentru aceasta, ambii vor ncerca sa determine care sunt nevoile si prioritatile celuilalt.

2.2 Domeniile de aplicare a negocierii Negocierea este asociata de multi oameni doar cu realizarea tranzactiilor economice sau cu rezolvarea diferendelor din viata internationala. n realitate, acest mod de interactiune este uzual si n viata organizatiilor, n zona sociala si politica ori n viata cotidiana. Ca urmare se pot distinge mai multe domenii de aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru fiecare. Negocierea internationala n viata internationala se recurge la negociere pentru a se pune capat unor nentelegeri sau pentru a se instaura si consolida relatiile dintre state. Cu alte cuvinte serveste pentru rezolvarea unor situatii din trecut sau prezente (razboi) fie pentru pregatirea viitorului (acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea proiectului comun (pacea, cooperarea) este mpiedicata de conceptii si interese diferite, care trebuie armonizate n cursul procesului de negociere. Multa vreme negocierea a fost asimilata cu diplomatia dar aceasta din urma are o sfera mai larga, incluznd si activitati de reprezentare, de informare si de analiza. Negocierea manageriala Negocierea manageriala acopera activitatile managerului prin care sunt stabilite, modificate si restructurate regulile sociale si profesionale care guverneaza organizatia sau parti ale acesteia. n organizatii, rolul negocierii s-a extins pe masura

ce au evoluat conceptiile si instrumentele manageriale, punndu-se accentul tot mai mult pe decizia participativa. Aceasta presupune ca managerii si executantii (ori alte persoane afectate de acele decizii) sa caute mpreuna solutiile problemelor. De altfel Mintzberg, autor al unui model al functiilor manageriale, a inclus negocierea printre rolurile pe care le are de ndeplinit acesta. Negocierea sociala si politica Negocierea sociala intervine, alaturi de alte mecanisme, n ajustarea regulilor care fundamenteaza raporturile dintre diferite grupuri sociale. Cel mai evident exemplu este negocierea sindicala, care regleaza relatiile dintre administratie si salariati. Negocierea politica are acelasi rol de reglare a raporturilor dintre fortele politice. n Romnia a reaparut pregnant dupa 1990, acoperind aspecte ca: acordurile electorale, aliante politice. n general, negocierile politice sunt privite cu interes, ca un fel de reprezentatie publica. Negocierea cotidiana n viata cotidiana oamenii sunt angrenati frecvent n procese de negociere, prin care sunt restructurate regulile de convietuire care i privesc. Negocierea este o practica uzuala si apare n situatii variate, chiar n imediata noastra apropiere. Adesea oamenii participa la negociere fara ca macar sa realizeze acest lucru. Steven Cohen (1998) arata cum, dincolo de dragalasenia copilului, se poate distinge negocierea, scriind: Cu timp n urma cnd eram copii si stateam ntre rafturile unui magazin si ceream parintilor sa ne cumpere cereale, o jucarie sau un joc, noi negociam. Poate ca le promiteam ca vom fi cuminti; poate ca explicam ca produsul ne era necesar; de fapt doream sa avem acel lucru. Persistenta noastra ingenua reprezenta cel mai mare atu de negociere cnd tratam cu cei mari. Cu timpul ne pierdem ingenuitatea initiala dar continuam sa fim angajati, cu voie sau fara voie, n procese de negociere.

2.3 Situatiile de negociere Negocierea are o mare arie de raspndire. Sociologul Zartman (1976) considera negocierea ca un modus operandi al vietii sociale, datorita caracterului profund al schimbarii din epoca contemporana, cnd reguli altadata bine stabilite sufera un proces continuu de flexibilizare si modificare. n acest context negocierea ofera posibilitatea ajungerii la compromisuri adecvate ntre interesele multiple din societate. Democratia de pilda, inclusiv cea din cadrul organizatiilor, nlatura relatii de putere ncremenite si pune n evidenta egalitatea oamenilor si a intereselor diferite si schimbatoare pe care le promoveaza. -----------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Comentati formularea: Totul este negociabil -----------------------------------------------------------------------------------------------------Desi negocierea este absolut necesara n societate sau n cadrul organizatiilor, atta timp ct exista puncte de vedere si interese diferite ale indivizilor si ale grupurilor, care trebuie armonizate n mod satisfacator pentru partile interesate, nu se poate

negocia orice. Nu se pot negocia de pilda principiile. Astfel cineva nu poate renunta sa creada n Dumnezeu daca interlocutorul renunta si la credintele sale. Pe de alta parte, chiar situatia specifica poate sa nu fie potrivita pentru tratamentul prin negociere. O situatie de negociere presupune ca tratamentul sau prin interactiunea de acest tip este pertinenta. Angajarea n negociere presupune ntrunirea unor conditii de baza. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Mentionati care sunt conditiile de baza ale unei situatii de negociere. ------------------------------------------------------------------------------------------------------Definitia negocierii a indicat urmatoarele conditii de baza: existenta unor interese comune, n lipsa caruia ntre parti ar exista o stare de indiferenta; existenta unor divergente, care, daca ar lipsi, ar conduce la o stare de consens; posibilitatea schimbului de valori, fara de care ar putea apare un transfer unilateral posibilitatea unui acord reciproc avantajos. Dar conditiile mentionate nu conduc automat la angajarea partilor n procesul de negociere, fiind necesare si alte conditionari suplimentare. Acestea sunt: problema sa nu poata fi rezolvata prin decizie unilaterala: De exemplu, managerul nu ajunge sa negocieze orice decizie pe care o ia; el sau ea poate dispune pur si simplu sa fie ndeplinita sarcina. n anumite circumstante care reclama o decizie urgenta, indiferent de complexitatea ei, negocierea ar putea fi contraproductiva. partile sa detina valori care pot fi oferite la schimb: Partile implicate trebuie sa detina o valoare care prezinta interes pentru partener, astfel ca prin schimb sa se ajunga la o situatie mai buna dect cea prezenta. Nu orice solicitare poate fi supusa negocierii: recompensarea salariala a angajatului care si-a sporit performanta este justificata, n timp ce o cerere de crestere a salariului n conditiile scaderii performantei nu. sa existe intentia si vointa partilor de a negocia: Este posibil ca o parte sa nu accepte din principiu negocierea ca modalitate de rezolvare a divergentelor. Este de asemenea posibil ca, acceptnd principiul, o parte sau ambele parti sa ajunga la concluzia ca nu este momentul potrivit pentru un astfel de demers. negocierea sa nu afecteze interesele pe termen lung: Autoritatile statului refuza sa negocieze cu teroristii, deoarece aceasta ar ncuraja si alte grupuri sa actioneze n acelasi mod. sa existe o repartitie echilibrata a puterii ntre negociatori: O situatie grevista care degenereaza si grupuri narmate asediaza sediul directiei, clamnd dorinta de a negocia, nu reprezinta o situatie potrivita pentru un astfel de tratament. Negocierea poate avea loc doar dupa echilibrarea raportului de forte dintre parti.

REZUMAT Patru sunt functiile principale ale negocierii: rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor comune, introducerea schimbarii n organizatie, realizarea schimbului economic. Implicati ntr- un conflict oamenii au mai multe raspunsuri posibile: abandon, reprimare, confruntare pura, tratare creativa, care face apel n mare masura la negociere. Optiunea negocierii n rezolvarea conflictului implica necesitatea ndeplinirii a cel putin doua conditii majore (recunoasterea legitimitatii pozitiilor partilor si pariul pe cooperare). Sistemul de adoptare a deciziilor n activitatea umana include mai multe tipuri de procese decizionale, ce pot fi grupate n mai multe categorii (procese politice, procese de dominare, procese de expertiza, procese de substituire, procese de schimb). O distinctie importanta trebuie facuta ntre negociere, ca proces de schimb si pseudonegociere, ca proces de dominare. Introducerea schimbarii n organizatie este nsotita, de regula, de aparitia sau activarea unor forte de rezistenta sau de afectarea intereselor unor persoane sau grupuri, astfel ca negocierea devine necesara pentru armonizarea unor interese diferite. n sfrsit, negocierea intervine n realizarea schimburilor economice care conduc la ncheierea unor tranzactii, alaturi de vnzare. Negocierea (comerciala) are multe dintre caracteristicile vnzarii, dar implica anumite diferente notabile. Negocierea are o mare arie de raspndire si se pot distinge mai multe domenii de aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru fiecare. Astfel putem distinge negocierea: internationala, manageriala, sociala si politica, cotidiana. Desi negocierea are o mare arie de raspndire, nu orice situatie poate fi tratata prin aceasta metoda. Angajarea n negociere presupune ntrunirea unor conditii de baza (interdependente, divergente, posibilitatea schimbului si a unui acord reciproc avantajos) si suplimentare (adecvare, existenta unor valori pentru schimb, intentia si vointa de negociere, repartizarea echilibrata a puterii, neafectarea intereselor pe termen lung). TERMENI CHEIE Rezolvarea conflictelor Legitimitatea pozitiilor Pariul pe cooperare Pseudo- negociere Dezbaterea (de idei) pura Vnzarea Negocierea internationala Negocierea manageriala Negocierea sociala si politica Negocierea cotidiana Situatie de negociere

NTREBARI SI EXERCITII 1. 2. 3. 4. Comentati exprimarea: Eu nu fac compromisuri! Explicati care este rolul negocierii n societate Care sunt functiile negocierii? Exemplificati o negociere n care ati fost implicat/a si identificati functia pe care a ndeplinit-o? 5. Care sunt reactiile uzuale n cazul unui conflict? 6. Care sunt conditiile majore presupuse de trecerea de la conflict la negociere? 7. ncercati sa definiti motivele existentei pseudo- negocierii 8. Descrieti un sistem al deciziilor n societate 9. Numiti cteva procese de adoptare a unor decizii unilaterale 10. Comentati relatia dintre negociere si dezbatere 11. Care sunt avantajele schimbarii negociate n organizatie? 12. Care este parerea dumneavoastra despre negocierea politica. Justificati 13. Enuntati conditiile calificarii unei situatii ca situatie de negociere 14. Dati exemple de situatii specifice care nu se pot defini ca situatii de negociere si justificati.

CAPITOLUL 3

MODELUL PROCESULUI DE NEGOCIERE SI FACTORII FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII


Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa descrieti procesul de negociere pe baza unor modele teoretice sa ntelegeti care sunt principalele teme legate de procesul de negociere sa cunoasteti care sunt factorii fundamentali ai negocierii sa explicati structura negocierii, determinate de obiectul si contextul negocierii sa explicati raportul dintre partile angajate n negociere, pe baza intereselor, puterii de negociere si caracteristicilor negociatorilor sa ntelegeti importanta determinarii mizei negocierii si a BATNA Negociem pentru a ncheia cu succes o importanta tranzactie de miliarde de lei sau pentru a reglementa situatia spatiului de parcare din fata blocului. Negocierea poate dura putin, aparnd cvasi-spontan, asa cum se ntmpla cel mai adesea n relatiile din viata cotidiana sau se poate desfasura pe o perioada lunga de timp, implicnd preparative complexe si ntlniri multiple. Nu ne putem astepta desigur ca negocierile, chiar de acelasi tip, sa urmeze trasee similare, deoarece nu discutam despre o activitate rutiniera, usor de standardizat. nsa problema este daca se pot identifica factori care prin interactiunea lor sa determine natura si dinamica negocierilor particulare. 3.1 Modele teoretice ale proceselor de negociere ntelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modele teoretice. Un model al procesului de negociere trebuie sa defineasca principalii factori care configureaza desfasurarea proceselor si determina rezultatele obtinute. Am selectat din literatura de specialitate, doua modele cel al lui Sawyer si Guetzkow (1965) si modelul PIN (1991). 3.1.1 Modelul Sawyer si Guetzkow Sawyer si Guetzkow (1965) au identificat trei grupe de variabile: cauzale, de proces si de rezultate (fig.1). VARIABILE CAUZALE ANTERIOAR VARIABILE CAUZALE SIMULTANE TIMP Figura 1 Modelul negocierii Sawyer si Guetzkow (1965). VARIABILE DE PROCES VARIABILE ALE REZULTATEL

Variabilele cauzale Variabile cauzale constituie cmpul de forte ca influenteaza procesele si, prin intermediul acestora, rezultatele. Acestea sunt: negociatorii: diferentele culturale, de atitudine, de personalitate, de statut social, precum si relatiile din interiorul grupului scopurile: interesele partilor, gradul de divergenta sau de convergenta dintre acestea organizarea negocierii si informatiile: caracterul secret sau public, numarul partilor si al participantilor, nivelul de informatie, nivelul de stres, timpul si durata. Variabilele cauzale se situeaza diferit n raport de timp: aspectele legate de negociator si de scopuri se contureaza naintea negocierii (sunt anterioare ntlnirii). Aspectele organizatorice si informationale pot preceda sau pot fi integrate proceselor. Culegerea informatiilor este un element fundamental al pregatirii negocierii dar procesul se continua si n cursul ntlnirii fata n fata a partilor. Variabilele de proces Variabilele de proces, reprezentnd factorii care definesc derularea procesului, includ: pregatirea, procedurile, comunicarea, strategiile. Acestea sunt influentate de variabilele de baza dar se contureaza si prin interactiunea partilor. Variabilele de rezultat Variabile de rezultat se refera la modul si criteriile de evaluare a modului n care negociatorul si-a atins scopurile propuse. 3.1.2 Modelul PIN Un alt model (fig. 2) a fost elaborat de un colectiv de experti care au lucrat n cadrul unui proiect international de studiu asupra negocierii (PIN - Processes of International Negotiations) si a fost descris n lucrarea colectiva editata de V. Kremenyuk (1991). Modelul PIN (1991) evidentiaza variabile care nu sunt foarte diferite fata de modelul anterior. Acestea sunt: Actorii: Aceasta componenta se refera la interesele negociatorilor, la raportul de putere dintre parteneri si la interactiunea comportamentelor. Structura: Este data de obiectul negocierii si de contextul n care se plaseaza acesta. Strategiile: Aceasta componenta apartine etapei de pregatire a negocierii si cuprinde diagnosticarea situatiei, fixarea obiectivelor si gndirea unor modalitati si orientari pentru conducerea ntlnirii dintre parti. . Procesele: n desfasurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvente ale actiunii protagonistilor. Procesele esentiale ale negocierii sunt informarea si comunicarea, precum si cele de influentare reciproca (tehnici, strategii, tactici sau stratageme ).

Rezultatele: Finalitatea negocierii este ncheierea acordului, prin care protagonistii si ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat n termeni de satisfactie (obiectiva sau subiectiva) resimtita de fiecare parte. ACTORII -miza si interese -raport de putere -relatie STRATEGII -diagnostic -obiective -pozitii STRUCTURA -obiect -context

PROCESE -faze (secvente) -informatii, comunicare

REZULTATE -obiective partiale -acord -satisfactie Figura 2 Modelul negocierii PIN (1991) Utiliznd conceptia modelului Sawyer si Guetzkow a grupelor de variabile si elementele modelului PIN, vom distinge urmatoarele zone de interes pentru descrierea negocierii: factorii fundamentali: obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA, raportul de putere si competentele negociatorilor. pregatirea negocierii: diagnosticul situatiei, stabilirea obiectivelor si pregatirea strategica; desfasurarea negocierii si ncheierea acordului: fazele negocierii, informarea, argumentarea, influentarea, ncheierea negocierii

3.2 Factorii fundamentali ai negocierii Factorii fundamentali ai negocierii determina modul n care se desfasoara procesele ulterioare si rezultatele obtinute. Acestea fie confera o anumita structura situatiei de negociere (obiectul si contextul), fie configureaza raportul dintre parti (interesele si puterea de negociere). 3.2.1 Obiectul negocierii Obiectul negocierii reprezinta problema sau proiectul supus dezbaterii, fata de care partile manifesta interese divergente, si care urmeaza sa fie solutionata printr-

un acord. Cu alte cuvinte este ceea ce se negociaza, ratiunea pentru care negociatorii se ntlnesc si discuta. Se poate determina o tipologie extrem de variata a obiectelor negocierii, dat fiind varietatea situatiilor specifice, natura problemelor sau amploarea intereselor divergente ale partilor. Obiectul depinde de domeniul n care este aplicata negocierea, putnd fi ncheierea unei tranzactii, restructurarea raporturilor si regulilor care guverneaza relatiile dintre parti, valorificarea unei oportunitati, rezolvarea unei probleme etc. Obiectul poate fi predominat cantitativ sau predominant calitativ. Atunci cnd este preponderent cantitativ (ex.: vnzarea a 100 de calculatoare), negociatorul si poate stabili obiectivele si limitele de miscare n termeni strict cuantificabili. Cnd obiectul este preponderent calitativ (ex.: ncheierea unui acord de pace), obiectivele vor trebui exprimate ntr-o maniera diferita, de exemplu prin gradul diferit n care sunt asumate anumite obligatii (retragere totala de pe teritoriul ocupat, retragere partiala). Obiectul negocierii poate fi preponderent material sau preponderent cognitiv. n problemele care definesc obiectul negocierii, partile pot manifesta interese contradictorii de natura materiala (ex.: tranzactionarea unor produse si servicii, alocarea unor resurse). n alte situatii aspectul material se combina cu divergentele de opinie (ex.: conflictele de munca, conflictele interpersonale). O alta distinctie importanta ntre situatiile de negociere este data de complexitatea obiectului. Morley si Stephenson (1977) fac distinctie ntre trei tipuri de negociere, n functie de obiectul lor: tipul I un obiect unic care implica mai multe dimensiuni (ex: pret, cantitate). n aceasta categorie se pot nscrie cele mai multe negocieri comerciale, n care partenerii, vnzatorul si cumparatorul, discuta termenii si conditiile ncheierii unui contract (cantitate, pret, termen de livrare etc.). tipul II un obiect unic cu o singura dimensiune (ex.: pretul, termenul de finalizare al unui proiect, deschiderea ferestrei). tipul III un obiect multiplu compus din obiecte partiale. Negocierea poate sa prilejuiasca rezolvarea mai multor probleme de natura diferita. Astfel la ntlnirea dintre vnzator si cumparator poate fi abordate att problemele legate de noul contract ct si altele ramase nesolutionate din derularea unor contracte vechi (ex.: debit neacoperit, o reclamatie de calitate). n aceste cazuri obiectul global al negocierii este format din mai multe obiecte partiale, care pot fi tratate fie separat, fie legate unele de altele. Constatam din clasificarea lui Morley si Stephenson ca obiectul negocierii, motivul ntlnirii partilor se compune din mai multe dimensiuni sau obiecte partiale. Vom conveni sa numim partile n care se descompune obiectul elemente de negociere. Elementele de negociere constituie variabilele carora protagonistii urmeaza sa le stabileasca o valoare finala prin acord, constituind subiecte separate ale ordinii de zi a discutiilor.

----------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Enuntati elementele de negociere pentru obiectul ncheierea unui acord de vnzarecumparare --------------------------------------------------------------------------------------------------Cteva dintre elementele de negociere n acest caz pot fi: cantitatea, pretul, calitatea, ambalajul, termenele de livrare, conditia de livrare, modalitatea de plata, termenul de plata, garantii, servicii post-vnzare, litigii etc. 3.2.2 Contextul negocierii Contextul negocierii reprezinta ansamblul factorilor evenimente, procese, circumstante, persoane, entitati care pot influenta desfasurarea negocierii. Obiectul negocierii, asa cum este definit de parti, reprezinta un decupaj dintr-o realitate, care si pastreaza nsa toate conexiunile naturale cu aceasta din urma. Din acest motiv, pentru a-i ntelege mai bine natura, obiectul trebuie privit n contextul sau relevant. Uneori contextul este limitat. Doua surori si mpart o portocala; n acest caz istoricul relatiei si eventual anumite reguli induse de parinti (sa nu se certe din orice fleac) constituie probabil aspectele esentiale care particularizeaza contextul. n alte situatii contextul este complex. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Enuntati factori contextuali n cazul negocierii unui export de porumb romnesc ntr-o tara din Africa ------------------------------------------------------------------------------------------------------Pot fi numerosi factori contextuali relevanti. Amintim ctiva dintre acestia: conjunctura internationala a pietei, evenimente legate de producatori sau exportatori, evolutia consumului si importurilor de porumb n statul respectiv, situatia politica a tarii importatoare, conflicte armate n zona de destinatie a marfii, situatia firmei importatoare etc. 3.2.3 Interesele Interesele negociatorilor reprezinta o manifestare a preocuparilor, nevoilor, dorintelor acestora, care i determina sa se comporte ntr-un anumit mod si sa se situeze pe anumite pozitii n cursul negocierii. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Sotul si sotia planifica petrecerea concediului. n cursul discutiilor, cei doi se situeaza pe pozitii diferite: sotul opteaza pentru o statiune de munte, iar sotia doreste un concediu la mare. Aceste pozitii divergente sunt rezultatul unor interese diferite. Care presupuneti ca sunt aceste interese? ------------------------------------------------------------------------------------------------------Un raspuns posibil poate fi: nevoia sotului de relaxare n mijlocul naturii, n liniste si aer curat i determina interesul pentru petrecerea concediului la munte. Sotia nsa simte ca nevoia sa de relaxare poate fi cel mai bine satisfacuta de not, de unde interesul ei pentru mare. .

Negociatorii nu sunt purtatoare a unui singur interes; n realitate, cel mai adesea, acestea au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor raporturi ntre multiple interese puse n joc: ale persoanelor care se confrunta ale organizatiilor pe care le reprezinta, interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului) interese pe termen lung (ex.: cstigarea unui avantaj strategic pe piata, consolidarea unei relatii trainice si de durata ntre parteneri, promovarea unor valori). Negociatorii nu opereaza, de regula, nemijlocita cu interesele, ci mijlocit prin pozitiile care le codifica. Se poate spune ca partenerii cauta n cursul negocierii aceea exprimare a intereselor proprii care sa fie satisfacatoare pentru toti (cel putin cei prezenti). O nevoie poate fi satisfacuta n mai multe moduri: de exemplu putem aprinde tigara cu chibritul sau cu bricheta. n mod asemanator un interes poate sa fie exprimat prin mai multe pozitii de negociere. n cazul vnzarii masinii vechi, proprietarului considera ca interesul sau este satisfacut nu numai de 100 de milioane de lei, ci si de: 90 de milioane, de 85 de milioane, de 80 de milioanePartenerii vor fi dispusi sa-si modifice pozitiile divergente initiale daca prin aceasta se asigura n continuare satisfacerea interesului propriu. Daca ambii parteneri prefera solutia la care s-a ajuns, atunci se poate afirma ca rezultatul negocierii este eficient pentru participanti (cel putin). Daca ar exista o alternativa fata de care cei mai multi ar fi indiferenti, iar cel putin o persoana ar prefera-o atunci am putea spune ca negocierea nu a fost eficienta. 3.2.4 Miza negocierii Miza reprezinta importanta pe care negociatorul o acorda obiectului negocierii si depinde de raportul dintre cstigurile si pierderile asociate ncheierii acordului. Ea reprezinta valoarea neta a atingerii unui obiectiv. Prin analogie, la un joc de pocher obiectivul este cstigarea partidei iar miza este marimea potului. Astfel un contract de vnzare pentru 1000 de tractoare are n principiu o miza mai mare dect daca obiectul ar un singur tractor. Acesta pentru ca producatorul poate cstiga mai mult, chiar daca acorda un discount de pret, dar si poate pierde mult (daca nu ncheie afacerea). Dupont (1994) propune sa se faca distinctie ntre doua categorii de mize: miza instrumentala, care rezulta din consecintele imediate ale acordului si miza fundamentala, rezultnd din efectele majore, de regula pe termen lung. Miza instrumentala a vnzarii a 1000 de tractoare poate fi cstigul (profitul) afacerii, iar miza fundamentala cstigarea unui client important sau patrunderea pe o alta piata tinta (ex: export n Asia). La nceputul anilor 70, japonezi au nceput sa vnda vehicule de capacitate mica (l25 cmc) pe diferite piete europene, dar miza lor fundamentala era sa stapneasca piata Europei (ceea ce n 1998 au reusit). 3.2.5 BATNA Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme si, din diferite motive, s-ar putea sa nici nu fie cea mai potrivita. Ori este posibil ca tratativele sa fie ntrerupte fara a ajunge la finalizarea prin acord. Aceasta ultima

ipoteza este deosebit de semnificativa si negociatorul trebuie sa o ia ntotdeauna n considerare. ntrebarea fireasca pe care si-o va pune este: Ce alternativa am n cazul n care nu voi negocia sau daca tratativele esueaza? ------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Care sunt alternativele pentru proprietarul unei masini n cazul n care negocierea cu un cumparator potential esueaza? ----------------------------------------------------------------------------------------------------ntr-o asemenea situatie, proprietarul masinii (vechi) poate da anunt n ziar pentru a gasi un nou cumparator, o va moderniza si o va pastra, o va nchiria unui societati de taximetrie etc. Cu referire la cazul de mai sus, sa presupunem ca varianta cea mai buna care i ramne proprietarului masinii n cazul esuarii negocierii ar fi vnzarea prin mica publicitate. Aceasta reprezinta costul de oportunitate al negocierii respective. Fisher si Ury utilizeaza termenul BATNA cea mai Buna AlTernativa la Non-Acord, pentru a desemna costul de oportunitate al negocierii. 3.2.6 Puterea de negociere Puterea de negociere reprezinta capacitatea pe care o are negociatorul de a exercita influenta asupra partenerului sau. Aceasta rezulta din resursele sau atu-urile (puncte tari) detinute si mobilizate de negociator dar si din vulnerabilitatile (puncte slabe) sale. Negociatorul face apel la puterea de care dispune cu scopul de a-si promova interesele, fie n sub forma de putere activa (de a promova o pretentie), fie sub cea de putere pasiva (de a respinge o pretentie). O firma de talie mare, cu resurse financiare substantiale are n mod evident mai multe atuuri fata de un mic comerciant; ea poate ncerca sa- i impuna celuilalt clauze prin care l obliga sa preia o cantitate de marfa lunara mai mare dect posibilitatile sale financiare si comerciale (putere activa). n acelasi timp, micul comerciant detine si el o anumita putere, pe care o utilizeaza pentru a proteja -si interesele: el refuza aceasta pretentie, exp licnd ca nu va putea sa ncheie contractul n acele conditii (putere pasiva). Exercitarea efectiva a puterii trebuie sa tina seama de necesitatea conlucrarii pentru ajungerea la acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea sa fie directionata spre a convinge si nu spre a nvinge. n acest sens se recurge la presiuni (amenintari credibile) sau recompense (promisiuni credibile care evident trebuie respectate, compensatii pentru eventuale pierderi etc.). Ca exemple de presiuni, negociatorul poate aminti partenerului, cu tact, ce sanctiuni sau consecinte negative pot decurge daca nu se dovedeste deschis pentru ncheierea unui acord. Asemenea sanctiuni pot fi, n functie de domeniul negocierii: militare (ex.: mobilizari de trupe, atac armat), economice (ex.: blocada, concedieri), comerciale (ex.: pierderea unei piete importante), legale (ex.: actiune n justitie), emotionale (ex.: divort) etc. Utilizarea puterii nu trebuie asociata automat cu constrngerea, ea jucnd tot att de bine un rol integrativ, de promovare a cooperarii. Mai mult, Fisher si Ury (1983) neaga orice functie conflictuala a puterii de negociere si o circumscrie doar

competentei tehnice (referitor la continutul negocierii) si relationale, capacitatii de generare de alternative, creativitatii, angajarii n actiuni pozitive. Puterea negociatorului, asa cum o nteleg partile la un moment dat, depinde de acuratetea evaluarii pe care o fac acestia. Negociatorul poate sa greseasca n aprecierea puterii sale sau puterii partenerului prin supra- sau subevaluare. De aici rezulta urmatoarele implicatii practice: puterea mai mare a unei parti nu devine efectiva daca celalalt nu cunoaste ca ea exista sau nu cunoaste amploarea ei. (invers) daca adversarul nu stie ca partenerul este slab, acesta apare mai puternic dect este n realitate. Mai mult, raportul dintre puterile de negociere ale partilor are un caracter instabil, dinamic. Pe parcursul negocierii pot apare circumstante care modifica raportul de putere dintre parteneri. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Imaginati circumstante care conduc la modificarea raportului de putere pe parcursul desfasurarii negocierii ------------------------------------------------------------------------------------------------------Pe parcursul desfasurarii tratativelor pot interveni fapte noi (ex.: relatiile cu un alt furnizor se deterioreaza brusc, este anulat un alt contract de vnzare important, se mbolnaveste un membru cheie al echipei), schimbari de perspectiva (ex.: o alta ntelegere a conjuncturii pietei datorata informatiilor credibile oferite de partener) ori o prestatie superioara a negociatorului care determina o reasezare a raportului de putere. Puterea n negociere are un caracter limitat, datorita specificului de actiune n comun al acesteia dar si din cauza unor alte tipuri de restrictii: n primul rnd nu trebuie uitat ca forta mai mare nu constituie un scop n sine ci un instrument. Cu exceptia negocierii conflictuale cnd se pune accent pe utilizarea avantajelor rezultate din raportul de putere, protagonistii sunt obligati sa utilizeze cu precautie puterea mai mare pe care o detin. De exemplu, directorul nusi impune n mod autoritar decizia, deoarece este preocupat de mentinerea unui climat de munca normal si doreste sa cstige atasamentul si cooperarea subalternilor pentru ndeplinirea sarcinilor. n al doilea rnd exercitarea puterii este limitata de contextul negocierii. Astfel puterea normativa eficace doar daca ambii negociatori doresc sa se situeze n limitele legii, eticii, logicii si realismului. Daca partenerul decide sa poarte discutia n zona lipsei de logica, actioneaza irational sau pluteste n imaginar, cel care respecta regulile jocului poate sa fie dezavantajat. n domeniul comercial, puterea absoluta de piata ar putea sa permita firmei care o detine sa abuzeze de ea. n acest caz, utilizarea incorecta este limitata prin actiunea statului, care impune reguli de protejare a concurentei.

REZUMAT ntelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modele teoretice. Modelul lui Sawyer si Guetzkow (1965) pune n evidenta grupe de variabile: cauzale, de proces si de rezultate. Modelul elaborat de un colectiv de experti care au lucrat n cadrul unui proiect international de studiu asupra negocierii (PIN) evidentiaza variabilele: actorii, structura, strategiile, procesele, rezultatele. Unele dintre variabile pot fi considerate ca factori fundamentali ai negocierii, deoarece determina modul n care se desfasoara procesele ulterioare si rezultatele obtinute. Factorii fundamentali sunt: obiectul negocierii, contextul negocierii, interesele negociatorilor, miza negocierii, BATNA si puterea de negociere. TERMENI CHEIE modelul procesului de negociere modelul Sawyer si Guetzkow modelul PIN factorii fundamentali ai negocierii obiectul negocierii elementele de negociere contextul negocierii interesele negociatorilor miza negocierii miza instrumentala miza fundamentala BATNA puterea de negociere putere activa putere pasiva NTREBARI SI EXERCITII 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Ce reprezinta un model al procesului de negociere? Care sunt principalele variabile din modelul lui Sawyer si Guetzkow? Reprezentati modelul PIN al procesului de negociere Care sunt factorii fundamentali ai negocierii? Ce semnifica obiectul negocierii? Ce relatie exista ntre obiectul negocierii si elementele de negociere? Numiti cteva tipuri de obiecte ale negocierii Ce semnifica contextul negocierii? Imaginati o negociere, alege ti un factor contextual si exemplificati care sunt implicatiile sale asupra desfasurarii proceselor de negociere. 10. Identificati ctiva factori contextuali pentru o negociere salariala individuala 11. Ce semnifica interesele negociatorilor? 12. Care este relatia dintre interesele negociatorilor si pozitiile de negociere? Dati un exemplu.

13. Care este semnificatia mizei negocierii si cum se raporteaza fata de interesele negociatorului? 14. Considerati o negociere comerciala dintre doua echipe reprezentnd o companie producatoare de bauxita si o alta companie, producatoare de aluminiu. Enumerati ct mai multe dintre interesele pe care le poate avea liderul uneia dintre echipele de negociere. 15. Ce semnifica BATNA? 16. Daca urmeaza sa negociati conditiile de angajare la o companie, exista vreo posibilitate pentru a va spori BATNA proprie? 17. Ce semnifica puterea de negociere? 18. Numiti doua forme de putere? 19. Comentati care este rolul puterii n desfasurarea negocierii. Cum poate fi utilizata puterea n desfasurarea negocierii? 20. Explicati n ce masura raportul de putere dintre negociatori este influentat de modul n care fiecare parte percepe puterea oponentului?

CAPITOLUL 4

NEGOCIATORUL
Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa explicati influenta personalitatii asupra performantelor negociatorilor sa explicati conceptul de competenta a negociatorului sa descrieti care sunt principalele aptitudini si abilitati ale negociatorului sa explicati conceptul de atitudine sa descrieti diferite stiluri de negociere sa exemplificati anumite caracteristici ale unor stiluri nationale Clemanceau spunea ca este mai usor sa faci razboi dect sa faci pace. Rezulta ca negocierea este un proces dificil, iar negociatorul, un profesionist care si asuma aceasta sarcina grea de a face pace. Rezultatele negocierii depind n mare masura de calitatile negociatorilor. Acestia sunt indivizi cu personalitati diferite care interactioneaza. Ei pot sa perceapa realitatea ntr-un mod diferit, datorita sistemelor de referinta individuale cu care opereaza. Indivizii negociatori se deosebesc de asemenea prin competenta cu care abordeaza si conduc procesele negocierii. Vom examina n continuare aceste aspecte.

4.1 Personalitatea negociatorului Personalitatea reprezinta cadrul relativ stabil al gndurilor, sentimentelor si comportamentelor care confera individului unicitate, facndu- l diferit de alti oameni. De-a lungul timpului s-au dezvoltat teorii diferite care au ncercat sa explice natura si dinamica personalitatii umane. Primele au pornit de la observatiile din viata cotidiana si au descris oamenii prin trasaturi (bun, blnd, agresiv etc.). n perioada moderna, Freud a avut contributii esentiale si foarte originale. Mecanismele de aparare psihologice descrise de el, ca reflectnd conflictul interior al individului, se pot manifesta n procese de comunicare (ex.: prin lapsusuri, nlocuiri de cuvinte, uitarea unor cuvinte) si comportamente. Au fost dezvoltate de asemenea teorii pe baza carora au fost descrise tipuri si stiluri de personalitate. Sunt cunoscute astfel clasificarea n tipul de personalitate introvertita (caracterizata prin orientare spre sine, incomunicabilitate, timiditate ) si extrovertita (caracterizata prin orientare spre exterior, expansivitate, nclinare spre actiune, tendinta de a domina). Numeroase modele ale unor stiluri personale constituie baza teoretica pentru testele utilizate la selectarea, la evaluarea personalului ori pentru planificarea carierei. Trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului n care acesta abordeaza si se comporta n negociere. Totusi, n cazul unui negociator profesionist, nclinatiile naturale ale personalitatii sale sunt eclipsate de alti factori. Acestia pot fi: circumstantele, pregatirea negocierii, experienta profesionala, diferite tehnici aplicate (ex.: analiza tranzactionala) etc.

4.2 Competenta negociatorului Conceptul de competenta este complex si se traduce prin capacitatea unei persoane de a ndeplini o sarcina specifica la un standard ridicat. Prin urmare competenta nu poate fi nteleasa dect n legatura cu o activitate precisa (cum este negocierea) si cu anumite criterii de apreciere a performantei. El nglobeaza att cunostintele, ct si aptitudinile, atitudinile si comportamentele necesare ndeplinirii sarcinii. 4.2.1 Cunostintele Cunostintele negociatorului acopera domenii destul de variate. De pilda, negociatorul comercial trebuie sa cunoasca produsul din punct de vedere tehnic, sa aiba cunostinte juridice, necesare ntocmirii contractelor si sa fie un bun planificator si finantist. Cunostintele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe care o ia negociatorul are impact asupra performantei financiare a ntreprinderii pe care o reprezinta. La acestea se adauga nevoia unor cunostinte de psihosociologie, necesare pentru ntelegerea interactiunilor umane. 4.2.2 Aptitudinile Aptitudinile reprezinta nclinatia si calitatile psihice ale individului care conditioneaza ndeplinirea n bune conditii a unei munci. Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer n multe alte locuri de munca: spirit de observatie, memorie, atentie, prezenta de spirit, gndire logica, imaginatie, etc. Este dificil de negociat cu o persoana care manifesta o aparenta lipsa de inteligenta sau memorie, lipsa de atentie sau imaginatie, aceasta conducnd la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficientele de aptitudine sunt uneori mimate n scop tactic, pentru a cstiga puncte pe seama adversarului. H. Souni (1998) enumera cteva aptitudini specifice muncii unui negociator stapnirea de sine, rabdarea, flexibilitatea, motivatia si gndirea pozitiva. La acestea trebuie nsa adaugata si creativitatea. Stapnirea de sine cont ribuie la realizarea unei stari psihice destinse, a unei bune comunicari intrapersonale si i permite negociatorului sa-si valorifice mai bine resursele interne si externe. n acest mod sporeste puterea sa personala. Baza consolidarii acestui atribut este modul de viata echilibrat, care include desfasurarea unor mici activitati placute (lectura, muzica, sport), iar o tehnica non-verbala de echilibrare psihica este zmbetul. Rabdarea este necesara pentru negociator, care trebuie sa-si potriveasca miscarile (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului sau firesc dar si ritmului partenerului. De altfel rabdarea este calea cea mai potrivita de lupta mpotriva stresului, care, n ultima instanta, implica o intensificare perturbatoare a cadentei ceasului nostru interior. Flexibilitatea este esentiala n negociere, deoarece defineste capacitatea de adaptare la multiplele situatii si la oamenii diferiti ce vor fi ntlniti. n cursul negocierii, partenerul poate trece de la amabilitate la mnie sau de la generozitate la ncapatnare iar prin adaptarea la aceste schimbari el poate fi mentinut pe terenul unei bune ntelegeri, evitndu-se alunecarea spre conflict. Creativitatea este una dintre calitatile negociatorului care constituie totodata o sursa de putere. Aceasta i permite sa descopere perspective noi asupra problemei si

sa genereze solutii bune, uneori neasteptate, mai ales n momentele de blocaj a negocierii. n masura n care negociatorul are n vedere att interesele proprii ct si pe ale partenerului, contributia sa va fi nu numai apreciata dar devine indispensabila pentru obtinerea unor rezultate favorabile. Gndirea pozitiva este echivalenta cu un moral ridicat si se manifesta prin optimism privitor la rezultatele actiunilor ntreprinse si prin ncredere n judecata si actiunile proprii. Prin aceasta devine o sursa puternica de energie interna. Evident gndirea pozitiva trebuie sa fie totodata logica si realista. O tehnica de mentinere a tonusului psihic este sa nu formulam gndurile si sa nu evaluam actiunile noastre n termeni negativi (nu voi reusi), adica sa gndim n permanenta pozitiv. O alta tehnica la care se poate recurge n momentele critice este sa ntrerupem fluxul negativ al gndurilor, imaginndu- ne lucruri placute; un set de astfel de imagini ar fi util sa-l avem deja pregatit n memoria noastra. Automotivarea implica constientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la baza actiunii pe care o ntreprinde negociatorul. Aceasta se realizeaza n mai multe etape. n primul rnd este necesar sa clarifice interesul, obiectivul, consecintele si miza actiunii; n al doilea rnd sa identifice resorturile interioare care l determina sa actioneze (ceea ce are legatura cu atitudinile, valorile sau nevoile sale fundamentale); n al treilea rnd, pentru a se mentine motivat, sa vizualizeze permanent aceste cauze care i determina actiunea. Automotivarea are astfel nu numai rolul de a da consistenta logica actiunii dar contribuie la formarea si la ntarirea vointei de a reusi. 4.2.3 Abilitatea Abilitatea (sau deprinderea) se refera la ndemnarea, priceperea, iscusinta, dobndite de regula de-a lungul timpului ntr-o ndeletnicire oarecare. Negocierea, ca sarcina de munca, reclama o buna pregatire n cteva domenii critice pentru conducerea si desfasurarea proceselor specifice care o formeaza. Dintre acestea vom aminti: abilitatea de bun vnzator. n acest caz vorbim de vnzare n sensul cel mai larg posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc. abilitatea de a colecta si a prelucra informatii abilitatea de comunicare (n special de a pune ntrebari, ascultarea activa, prezentarea) abilitatea de a convinge si a influenta abilitatea manageriala (mai ales a componentelor de planificare, organizare si control) abilitatea de creare a unui climat optim de lucru abilitatea de a face si a primi concesii abilitatea de a trata conflictele 4.2.4 Atitudinea Atitudinea este un concept util pentru a ntelege legatura dintre planul intim al perceptiilor, convingerilor sau valorilor individului si planul exterior al comportamentelor. Negocierea prilejuieste ntlnirea unor persoane sau grupuri care au atitudini cel mai adesea diferite referitor la natura problemelor si la modul de abordarea a lor. De aceea ntelegerea acestor aspecte are o deosebita importanta pentru a se asigura succesul negocierii.

Conceptul include trei componente: componenta cognitiva: Fiecare persoana si construieste imagini despre lume, si formeaza convingeri proprii, pe baza cunoasterii realitatii, valorificnd experientele proprii de viata. Forta acestor convingeri este diferita, de la convingeri slabe la convingeri foarte puternice. Partenerul poate, de pilda, sa nu agreeze n principiu colaborarea cu firme esteuropene. componenta afectiva: Imaginile despre lume au ntotdeauna o ncarcatura emotionala; situatiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge sa le cunoasca nu ramn fara ecou n plan afectiv. componenta comportamentala: Convingerile si sentimentele asociate acestora determina o anumita tendinta de exteriorizare a persoanei fata de o situatie, eveniment sau persoana (ex.: ascult cu respect opiniile partenerilor de discutie). Se presupune ca cele trei componente coexista armonios, respectnd o logica interioara. De aceea o schimbare la nivelul unei componente este nsotita de o schimbare compensatorie a alteia sau ambelor celorlalte componente. De exemplu, negociatorul poate parcurge urmatoarea suita de acomodari n interiorul atitudinii fata de partenerul sau: Stiu ca este un partener de ncredere (convingere) ,,, dar sunt suparat ca nu m-a informat la timp despre ntrzierea livrarii ultimei transe din contractul vechi (modificare n plan afectiv) si de aceea voi solicita o clauza penalizatoare n noul contract (modificare n plan comportamental). Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere i confera tendinta de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces.

4.3 Stiluri de negociere Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentnd doar ceva potential, o nclinatie a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de personalitatea si aria sa de competenta. Aceasta nu nseamna ca negociatorul care are o preferinta pentru un anumit stil l va transpune n practica ntotdeauna, n orice situatie. Negociatorul nu este o masinarie al carui comportament este predeterminat. nclinatia naturala este adesea estompata de calculul pe care l face, din care rezulta o strategie pe care o aplica n cursul tratativelor. Astfel un negociator care prin nclinatia sa naturala este cooperant poate sa se comporte n registrul conflictual n negocierea efectiva, pentru ca asa considera ca este mai productiv. Cu aceasta precizare care pune n lumina diferenta dintre stil, ca nclinatie naturala si strategie, ca decizie este totul util sa cunoastem cteva stiluri de negociere. Stoian et al. (1992) enumera unele dintre atitudinile frecvente ale negociatorilor, care descriu n esenta diferite stiluri de negociere. Acestea sunt stilul: cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri si pe conlucrare sincera pentru constructia acordului reciproc avantajos; creativ - Se adauga la cooperare si abilitatea de a scoate negocierile din impas prin propuneri noi, atractive pentru ambele parti;

rational - Partenerii mizeaza pe maniera logica de abordare, pe politete si obiectivitate, chiar n conditiile unei ncrederi reciproce limitate; pasiv - Atitudine de indiferenta a negociatorului fata de propunerile si argumentele partenerului. Aceasta abordare reprezinta nsa mai degraba o stratagema pentru deconcertarea acestuia, dect un stil de negociere. ostil Negociatorul se manifesta prin tendinta de a-si impune punctului de vedere propriu, n ciuda inconsistentei argumentelor, posibil si datorita supraevaluarii capacitatii profesionala si intelectuale; agresiv - Atitudine de forta, datorata abordarii cu rea-credinta a negocierii (sau ca o manifestare de moment); dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai puternic. H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu cele anterioare: cooperant, incluznd att accentul pus pe apropiere de partener si conlucrare sincera, ct si pe generarea unor solutii creative. conflictual - Negociatorul prefera abordarea nsotita de un comportament abuziv, inflexibil, recurgnd la amenintari, strignd mai tare pentru a dovedi ca are dreptate sau pentru a- l destabiliza pe partener. afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate si adesea influentat de sentimentele si emotiile de moment, care este gata sa ncheie o afacere daca i place partenerul sau sa renunte la negociere pentru ca celalalt i displace demagogic - Negociator recurge la instrumente din zona nselaciunii (minciuna, disimulare, manipulare, duplicitate), de regula, n lipsa unor resurse sau a unor mijloace intelectuale adecvate. Raportul care se creeaza ntre astfel de tipuri de atitudini dau o coloratura specifica unei negocieri. Situatia cea mai favorabila este desigur atunci cnd are loc ntlnirea cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativa, creatoare. Alte combinatii creeaza un dezechilibru; negociatorul cooperant va ncerca mai nti sa aduca partenerul pe acelasi teren al ntelegerii iar, daca aceasta nu este posibil, si va schimba el nsusi atitudinea, adoptnd registrul celuilalt. Astfel, daca negociatorul cooperant ntlneste un partener conflictual, actioneaza pentru a- l determina sa fie mai ntelegator si, n caz de esec, fie devine mai conflictual dect acesta, fie se supune provizoriu, n mod tactic 2 .

4.4 Influenta culturii nationale asupra stilului de negociere Cultura nationala influenteaza stilul de negociere; astfel pot fi descrise mai multe trasaturi specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice. Vom mentiona cteva astfel de caracteristici ale negociatorilor din America de Nord, cteva tari din Europa si Asia (dupa T. Georgescu, 1992) Negociatorul american (SUA si Canada) - considera negocierea ca fiind un proces competitiv constructiv;

Hassan Souni, Manipularea n negocieri, Ed. Antet, Bucuresti, 1998, p 41

sunt prietenosi, neprotocolari, manifesta tendinte de egalitarism ntre sefi si subalterni, sunt individualitati puternice, cu o puternica gndire pozitiva, nu prezinta interes fata de culturile straine; acorda importanta mare organizarii, punctualitatii, eficientei si iau decizii cu rapiditate (datorita si mandatelor elastice pe care, de regula, le primesc); si iau o marja de pret substantiala, acorda o mare atentie aspectelor financiare, au tendinta sa-si asume riscuri; argumentarea este centrata pe elemente de eficienta, prefera negocierea punct cu punct, cu apropiere treptata de solutia de compromis.

Negociatorul francez - considerata negocierea ca fiind o competitie dura, o dezbatere ampla si o cautare a unor solutii bine fundamentate; - apreciaza punctualitatea, acorda atentie factorului social, manifesta umor si ironie, agreeaza momentele de destindere; - n cazul marilor companii, deciziile sunt luate centralizat. Negociatorul englez - este bine instruit si bine pregatit pentru negociere; au scheme de negociere pregatite, detin informatii relevante si au chiar fise de caracterizare a partenerilor; - este politicos, punctual, protocolar; - negociaza pe baza de date concrete, judeca bine deciziile luate si si respecta cuvntul. Negociatorul german - se straduieste sa obtina cele mai bune conditii, dar lasnd si partenerul sa cstige; - este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulos, exact, perseverent si manifesta empatie fata de partener; - se tine de cuvnt, respectnd cele convenite cu exactitate. Negociatorul italian - apreciaza tocmeala, chiar daca pare ca a realizat o afacere buna; - este deschis, temperamental, se entuziasmeaza usor, combina argumentatia logica cu cea emotionala, flexibil, dar si poate pierde rabdarea (sub presiunea timpului), apreciaza umorul, glumele si protocolul de calitate; - cunoaste bine domeniul de negociere, abordeaza subiectele direct si deschis; n marile companii deciziile sunt luate la nivel centralizat. Negociatorul chinez - acorda o mare atentie pretului si accepta sa negocieze doar dupa ce acesta a fost scazut la un nivel considerat negociabil; - este ospitalier, apreciaza complimentele, manifesta retinere fata de femei si negociatori tineri; - nu se grabeste niciodata si negocierile sunt greoaie; - chinezii utilizeaza echipe de negociere numeroase, cu multi specialisti care ntreaba permanent cte ceva; adesea echipa este schimbata, n totalitate sau partial, pe parcurs.

Negociatorul japonez - si ncadreaza strategia de negociere unei strategii mai largi, agresive, privind piata si concurenta; - este educat, bine instruit, inteligent si creativ, si pregateste bine negocierea, pe baza de multiple informatii si cunoasterea contextului, a partenerilor (fise personale ale partenerilor); - nu agreeaza glumele, ironiile, protocolul are aspect de ceremonial; - considera ca negocierea cere experienta, rabdare, concentrare; este vag si neclar n declaratii, nu negociaza cu cartile pe fata, adopta uneori o atitudine pasiva n mod deliberat, argumenteaza pe baza de fapte, logica rece si sentimente justificate si pertinente; - n companiile japoneze deciziile se iau mai lent dect la americani sau europeni, dar sunt implementate mai rapid. REZUMAT Rezultatele negocierii depind n mare masura de calitatile negociatorilor. n primul rnd, trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului n care acesta abordeaza si se comporta n negociere, desi, n cazul unui negociator profesionist, nclinatiile naturale ale personalitatii sale sunt eclipsate de alti factori. Competenta negociatorului se traduce prin capacitatea acestuia de a ndeplini sarcinile specifice la un standard ridicat si nglobeaza att cunostinte, ct si aptitudini, atitudini si comportamente necesare. Cunostintele acopera domenii destul de variate (tehnice, economice, financiare, juridice etc.). Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer n multe alte locuri de munca (ex.: spirit de observatie, memorie, atentie, prezenta de spirit, gndire logica, imaginatie, etc.). La acestea se adauga si aptitudini specifice muncii unui negociator, cum sunt stapnirea de sine, rabdarea, flexibilitatea, motivatia si gndirea pozitiva. Negocierea, ca sarcina de munca, r clama abilitati specifice, dobndite de e regula de-a lungul timpului (ex.: bun vnzator, comunicare, manageriala, a face si a primi concesii, a trata conflictele). Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere i confera tendinta de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. Exista numeroase modele ale unor stiluri de negociere, ca nclinatie naturala spre adoptarea unor anumite comportamente. Stilul de negociere este influentat si de cultura nationala a negociatorului; astfel pot fi descrisi diferiti negociatori n functie de tara sau zona geografica de unde provin. TERMENI CHEIE personalitatea competenta aptitudine stapnirea de sine rabdarea

flexibilitatea creativitatea gndirea pozitiva automotivarea abilitatea atitudinea stilul de negociere INTREBARI SI EXERCITII 11. Cum influenteaza personalitatea negociatorului performanta sa? 12. Care sunt componentele care definesc competenta negociatorului? 13. Ce semnifica conceptul de aptitudine? 14. Descrieti cteva dintre aptitudinile importante pentru un negociator 15. Numiti cteva abilitati necesare unui negociator 16. Ce semnifica conceptul de atitudine si care sunt componentele sale? 17. Explicati care este raportul dintre atitudine si comportament 18. Ce semnifica stilul de negociere? 19. Descrieti cteva stiluri de negociere 20. Descrieti cteva trasaturi ale negociatorilor n functie de zona geografica si culturala de care apartin 21. Faceti o comparatie ntre un negociator nord-american si unul japonez

CAPITOLUL 5

DIAGNOSTICUL NEGOCIERII
Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa nteleaga importanta pregatirii negocierii sa exprimati un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregatirea negocierii sa cunoasteti o metodologie a pregatirii negocierii sa cunoasteti un model de diagnosticare a situatiei de negociere sa ntelegeti importanta informatiilor pentru pregatirea si desfasurarea negocierii sa efectuati un diagnostic al unei situatii de negociere, ca o componenta a pregatirii acesteia sa explicati cum trebuie analizat obiectul, contextul, interesele si puterea de negociere sa ntelegeti rolul cunoasterii intereselor n negociere sa ntelegeti sursele de putere n negociere si caile de sporire a puterii de negociere Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregatita. Cnd pornim la drum ne pregatim bagajul adecvat si stim precis ncotro ne ndreptam si unde vrem sa ajungem. Angajndu-se ntr-un demers riscant, negociatorul nu poate lasa pe seama inspiratiei de moment desfasurarea lucrurilor. Pregatirea negocierii este importanta si reprezinta o conditie a cresterii performantei negociatorului si succesului. Un negociator bine pregatit pentru ntlnirea cu partenerul sau nu numai ca actioneaza coerent dar are si mai multa ncredere n sine, este mai exigent n formularea si promovarea propriilor cereri. Ca urmare, n confruntarea dintre un negociator pregatit si un altul nepregatit, primul va avea ntotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea.

5.1 Abordare a pregatirii negocierii Pregatirea negocierii este o faza de prenegociere care include activitati de diagnosticare a situatiei de negociere, de pregatire strategica si tactica si de organizare, avnd ca scop major obtinerea unui plan realist, care sa cons tituie un ghid pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri. Pregatirea negocierii difera n functie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul n care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Launay (1992) evidentiaza trei tipuri de climat psihologic al pregatirii: climat de previziune : anticiparile construite de membrii echipei sunt percepute ca certitudini, bazat pe experienta si pe informatiile detinute. Aceasta abordare este apropiata de o pregatire rigida a negocierii, care traseaza un drum precis, pe care negociatorul ar trebui sa-l parcurga, desi, acest lucru este, n mod inerent, imposibil. climat de ipoteze : anticiparile sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai mare de probabilitate.

climat de laisser-aller: negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor anticipari, lasnd totul pe seama adaptarii la situatiile care vor apare n cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregatirii, ceea ce poate sa afecteze n mod negativ performanta si rezultatele negociatorului. Pregatirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul si pregateste o solutie unica pe care si propune sa o transpuna n practica. S-ar putea sa faca acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea ncredere ca va reusi sa o impuna. Sau este posibil sa porneasca de la convingerea ca solutia este cea mai buna n situatia data pentru toti (chiar singura posibila) si considera ca, datorita acestui fapt, va fi acceptata de partener. Obiectiile care se pot aduce acestei abordari a negocierii se refera pe de o parte la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie constient, la efectele negative pe care o are asupra atitudinii si comportamentului din cursul desfasurarii negocierii propriu- zise. Orict ar ncerca negociatorul sa fundamenteze solutia sa, informarea, pe care de altfel se bazeaza ntregul proces de pregatire, este ntotdeauna incompleta. Pe parcursul derularii negocierii propriu- zise, partenerul poate sa i ofere noi date si informatii care sa arunce o lumina diferita asupra solutiilor pregatite minutios n prealabil, facnd necesara modificarea lor. n al doilea rnd, pedalarea pe o singura solutie, l face pe negociator sa devina inflexibil si i limiteaza creativitatea. n mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs si care i sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze doar solutia pe care o are n minte si sa respinga orice alta varianta. Pe un plan mai amplu, negociatorul se ndeparteaza de la spiritul negocierii, de elaborare n comun a solutiilor, mpreuna cu partenerul sau. Lipsa pregatirii negocierii poate sa mearga de la o pregatire insuficienta, din lipsa de timp sau de informatii relevante, pna la respingerea necesitatii oricarei pregatiri. n acest ultim caz, negociatorul se bazeaza pe intuitie, lasa alegerea actiunilor pe seama inspiratiei de moment. Lipsa de pregatire va iesi la iveala mai devreme sau mai trziu n cursul desfasurarii negocierii propriu-zise. Evolutia negociatorului va apare n cele din urma ca fiind lipsita de orizont, cu miscari (propuneri, obiectii, concesii etc.) executate la ntmplare. Aceasta lipsa de pregatire slabeste pozitia negociatorului, deoarece va fi speculat cu siguranta de partener. Pregatirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze. Negociatorul este constient ca ceea ce face n faza pregatirii este o constructie bazata pe anumite supozitii si ipoteze. Urmeaza ca n desfasurarea propriu-zisa a negocierii sa verifice aceste ipoteze si sa le completeze sau modifice. n acest mod demersul sau va avea o directie, utila pentru a-i ordona miscarile, dar va lasa loc liber pentru adaptarea la context, pentru a permite aparitia unor solutii creative, ce n-au fost vizibile de la bun nceput, pentru a raspunde n mod pertinent evolutiei negocierii. Pregatirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan realist. Ct de amanuntit trebuie sa fie acest plan si, n general, activitatea de pregatire a negocierii, depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizatiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina. Negocierea strategica - are o miza mare pentru participanti si afecteaza interesele lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, nfiintarea unei societati mixte, preluarea controlului asupra unui agent economic, o alianta strategica, contractarea la cheie a unei fabrici). Pregatirea acestor negocieri este foarte

detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, masurata chiar n ani. Implica conceperea unor scenarii si recurgerea la modelari economice si tehnice. Negocierea de importanta medie are o miza ridicata dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex.: ncheierea unui contract comercial international de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va ntocmi mai multe dosare: al specificatiei tehnice a produsului, al specificatiei comerciale, al conjuncturii pietei, al concurentei, al bonitatii partenerului, al surselor de finantare etc. Negocierea uzuala (de rutina) - vizeaza tranzactii de valoare redusa, legate de activitatea curenta a organizatiei (ex.: rennoirea unui contract uzual de vnzare). Pregatirea este de mica amploare, uneori este suficient ca negociatorul sa verifice daca au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.

5.2 Metodologia pregatirii negocierii si nevoia de informatii O metodologie a pregatirii negocierii include urmatoarele etape: diagnosticul situatiei curente pregatirea strategica organizarea negocierii n acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situatiei de negociere, o activitate care se bazeaza pe o munca de colectare de date si informatii relevante despre situatia de negociere, de interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile ulterioare. nainte de a-si preciza ceea ce doreste sa obtina, negociatorul trebuie sa nteleaga ct mai bine: de unde porneste?. Pentru a raspunde la aceasta ntrebare are nevoie de ct mai multe informatii. Pe baza lor va putea sa nteleaga care este configuratia elementelor fundamentale care contureaza structura negocierii (obiectul, contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea). Sursele informatiilor relevante sunt att cele primare ct si cele secundare. Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte nregistrari existente n organizatie care au relevanta pentru negocierea respectiva. Pot fi obtinute informatii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste de specialitate, lucrari editate de asociatii profesionale sau de organisme internationale, statistici, culegeri de legi etc. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Ce surse de informatii sunt necesare pentru o negociere comerciala internationala si de unde pot fi obtinute? ------------------------------------------------------------------------------------------------------Pe lnga cunoasterea pietei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere, inclusiv reglementarile si cutumele juridice si comerciale relevante sau structura si tendintele pietei nationale. Asemenea date se pot obtine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrns (ex.: rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale firmei partenere, informatii bancare). Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuata n vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei

simple: discutii cu terte persoane care i cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai partilor). Uneori negociatorul colecteaza informatii cu caracter confidential, obtinute, de pilda, de la fosti angajati ai firmei partenere. Informatiile oferite chiar de partener completeaza imaginea asupra situatiei de negociere (ex.: cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, actiunii publice n care este angajat). O metoda utila prin care negociatorul poate obtine o cunoaste mai buna a viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect pe care l vede (cum arata sediul, cum sunt organizati, cum se comporta angajatii etc.), discutiile cu celalalt i pot oferi informatii valoroase. ---------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Care este valoarea informarii n pregatirea negocierii? ---------------------------------------------------------------------------------------------------Informatiile, prin realizarea unei cunoasteri mai bune a contextului si a factorilor de influenta ai situatiei de negociere, sporeste n mod direct puterea de negociere. Acesta se realizeaza n primul rnd prin posibilitatea fixarii unor obiective si strategii mai realiste, prin care sa fie valorificate oportunitatile si diminuate influentele negative ale mediului. n al doilea rnd negociatorul se va manifesta cu mai multa siguranta n relatia cu partenerul. n al treilea rnd negociatorul si poate largi aria de optiune, descoperind alternativa la situatia neajungerii la un acord cu partenerul.

5.3 Diagnosticul situatiei de negociere Diagnosticarea situatiei de negociere reprezinta activitatea de cercetare si analiza a: obiectului si elementelor de negociere; contextului negocierii; intereselor partilor; raportului de putere; caracteristicilor negociatorilor 5.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legatura cu obiectul negocierii, n faza de pregatire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal urmatoarele: delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica n anumite situatii comunicarea prealabila ntre parti cu scopul ajungerii la o interpretare comuna a situatiei. definirea elementelor de negociere; O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi obiectul negocierii. n activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cu suficienta precizie (ex.: ncheierea unui contract de vnzare-cumparare a 500 de tone de zahar). n alte situatii nsa operatiunea este mult mai dificila, mai ales daca partile au puncte de vedere diferite asupra situatiei. Astfel, ntr-o discutie dintre superior si subordonati, n care urmeaza sa fie negociate anumite decizii, partile implicate pot defini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o problema a scaderii motivatiei; subordonatii se concentreaza pe repartizarea inechitabila a sarcinilor; un

superior al managerului ar putea astepta de la el sa treaca la masurii disciplinare mai severe. O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de libertate al negocierii, adica ceea ce se poate negocia n legatura cu problema sau proiectul comun. Uneori spatiul de negociere este foarte restrns, ca n exemplele urmatoare: cumparatorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor expuse pe o piata foarte transparenta asa cum este bursa, preturile rezultate din jocul cererii si ofertei sunt cunoscute de toti actorii din ring; un comerciant poate sa negocieze eventual comisionul agentului de bursa. decizia luata de sef lasa un spatiu restrns de negociere pentru angajat; acesta nu pune n discutie de ce sa ntocmeasca el lucrarea dar solicita o extensie a datei limite de finalizare. n alte situatii, negocierea acopera un spatiu mai larg: o firma care intentioneaza sa-si extinda sediul discuta conditiile de nchiriere ale unui imobil rennoirea contractului de livrare de zahar ntre fabrica producatoare si beneficiar, un producator de ciocolata. Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile. ---------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Enumerati elementele de negociere posibile n cazul nchirierii unui sediu. ---------------------------------------------------------------------------------------------------n cazul nchirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de nchiriere) dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spatiului nainte de mutarea chiriasilor, ntretinerea spatiului si prestarea unor servicii auxiliare, durata contractului etc. 5.3.2 Analiza contextului negocierii Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflectia asupra oricaror elemente care au legatura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfasurarea sa si rezultatele obtinute. n cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de tractoare romnesti n India) intervin numerosi factori de influenta, care pot fi grupati pe diferite paliere. Pe un palier general pot fi gasite influente ale mediului extern factori STEP si factori ai pietei concurenta, conjunctura pietei. Aici se pot include si circumstante care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un conflict la granita dintre India si Pakistan. Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse conditiile specifice ale partenerilor starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex: politici de marketing, de investitii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex: un furnizor traditional a reziliat un cont ract recent). n sfrsit sunt relevanti si factori care tin de circumstantele ncheierii contractului (locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda ntlnirii, actiuni cooperante sau conflictuale ntreprinse anterior negocierii).

Antecedentele relatiei sunt de asemenea relevante (ntlnirile anterioare, relatie pe termen lung sau ntmplatoare, comportamentul n negociere al persoanelor implicate etc.). 5.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor

Reflectia asupra nevoilor, dorintelor si motivatilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apara si l promoveaza n cursul tratativelor. Negociatorul se angajeaza ntr- un proiect care raspunde nevoilor sale si ncerca sa gaseasca, mpreuna cu partenerul, o solutie de a si le satisface. O firma n expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de ciocolata are nevoie de materie prima. Pentru negociator, identificarea nevoii n acest mod general nu este suficienta; el are nevoie de o exprimare n termeni mai precisi. De exemplu, cumparatorul parcurge un proces uneori complicat (mai ales n cazul unor achizitii de valoare mare) prin care ncearca sa-si defineasca nevoia. El culege informatii, le prelucreaza si elaboreaza o serie de criterii pe baza carora sa poata selecta produsul sau modelul. n alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viata cotidiana, definirea nevoilor ridica dificultati n plus, datorita interconexiunii dintre probleme. Protagonistii trebuie sa faca apel la tehnici de analiza mai subtile, cum ar fi desenarea unei harti a problemelor si divergentelor. Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esential ca negociatorul sa parcurga un proces de clarificare a interesului propriu. n caz contrar risca sa-si stabileasca obiective irelevante iar, n cursul tratativelor, sa poarte batalii inutile pentru protejarea unor pozitii neimportante. Pregatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie facuta n raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemanator cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul. Demersul analitic de cunoastere a nevoilor partenerului din faza de pregatire a negocierii va fi continuat si n cursul ntlnirii directe. O mare parte a comunicarii dintre parti este de regula rezervata descoperirii nevoilor reciproce. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Clarificarea de catre negociator a ceea ce doreste, n contextul a ceea ce doreste si celalalt, are un rol important n pregatirea negocierii. Care pot fi implicatiile clarificarii intereselor? ------------------------------------------------------------------------------------------------------ se poate ntelege configuratia raportului de interese sau a zonelor de acord si de divergenta. n functie de aceasta se pot fundamenta obiectivele, strategiile si pozitiile de negociere. se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecarei parti. Astfel este posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre parti sau ambii sa fie interesati deopotriva de ncheierea acordului. ntelegerea mizei negocierii are o importanta implicatie practica: negociatorul va aloca resursele (costuri, timp) pentru pregatire si va mobiliza resursele n cursul negocierii n functie de importanta acesteia. De pilda pentru ncheierea unui contract de mare valoare, ntreprinderea vnzatoare va mobiliza o echipa numeroasa pentru tratative si va investi timp si eforturi pentru pregatire.

se evita situatia de conducere a confruntarii exclusiv prin pozitii de negociere. Adesea formularea unor pozitii de negociere nu are la baza un asemenea demers analitic de clarificare a intereselor, ceea ce lasa totul pe seama ajustarii de pozitii. Totusi acestea s-ar putea sa exprime imperfect sau unilateral interesele reale ale partilor. Descriind pacea de la Camp Davis (1978) dintre Israel si Egipt referitor la peninsula Sinai, Fisher si Ury arata cum s-a trecut de la negocierea pozitiilor (restituirea n totalitate a teritoriului ocupat, restituire partiala) la negocierea intereselor. Att Egiptul ct si Israelul aspirau spre o situatie care sa le asigure fiecaruia securitatea nationala de care aveau nevoie. Astfel atentia negociatorilor s-a orientat spre gasirea acelei solutii care sa poata satisface acel interes comun (n final s-a decis restituirii Sinaiului catre Egipt si demilitarizarea zonei). 5.3.4 Ce putere detinem? Analiza raportului de putere

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si actiuni realiste, negociatorul trebuie sa nteleaga corect care este balanta de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoasca sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecaruia. Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica, expertiza, dependenta partenerului de actiunile sale, puterea de piata, resurse superioare (materiale, umane, financiare), aliati mai puternici, puterea normativa, evenimente favorabile. ------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Dupa studierea acestui capitol cum puteti aprecia pregatirea negocierii si valoarea informatiilor detinute de negociator din perspectiva puterii de negociere? ------------------------------------------------------------------------------------------------n mod evident, calitatea pregatirii si a informatiilor relevante sunt surse de putere. O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de competenta individuala, experienta de negociere dar si de calitatile individuale si credibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sa realizeze mai mult. Aspiratia mai nalta a negociatorului poate sa- i aduca un plus de succes: va formula pretentii mai ridicate si se va plasa pe o pozitie avantajoasa fata de un partener mai modest. De asemenea puterea de negociere este influentata si de timp. Daca negociatorul are mai mult timp pentru pregatirea si luarea deciziilor se afla ntr-o situatie favorabila. Invers, daca actioneaza sub semnul urgentei sau daca este presat de evenimente sa ia decizia de a intra n negociere sau de a semna acordul devine mai vulnerabil. Cunoasterea surselor puterii permite aprofundarea ntelegerii raportului de forte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale fiecarei parti. P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai degraba didactica dect practica, care are meritul de a pune n evidenta acest aspect al analizei: Rf = (Xa+Xb) + (Yb Ya)

unde: Rf raportul de forte Xa,b punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b Ya,b punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b Daca ambele paranteze sunt pozitive, adica punctele tari ale negociatorului A sunt mai numeroase si importante dect ale negociatorului B si, de asemenea, punctele sale slabe sunt mai putine ca numar sau importanta dect ale partenerului, atunci raportul de putere i este favorabil (Rf>0). Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor actiuni menite sa conduca la mbunatatirea fortei proprii de negociere. Astfel comerciantul si poate spori puterea prin largirea debuseelor sau ale surselor de aprovizionare. n acest mod este mbunatatita BATNA proprie si poate sa aiba aspiratii mai mari dect n situatia n care acordul respectiv ar fi unica alternativa. Launay (1992) evidentiaza actiuni care pot fi vizate, n contextul pregatirii unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului unor aliati, asigurarea ca neutri nu vor trece de partea adversarului, initierea unor actiuni psihologice pentru demobilizarea adversarului (utiliznd amenintarile, angajamentele unilaterale, mass media). Totusi mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, n termeni de resurse sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul, urmarind sa asigure eficienta demersului sau, va corela resursele cu rezultatele asteptate. Miza negocierii reprezinta n acest sens un factor decisiv, orientndu-l pe negociator n privinta dimensionarii efortului adecvat. n situatia n care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare, negociatorul poate renunta la eforturile de reechilibrare a balantei, ceea ce s-ar realiza prea lent si ar costa prea mult. Fata de apararea fara speranta a pozitiei slabe, o alternativa mai nteleapta ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a limita pierderile 5.3.5 Analiza partenerilor de negociere Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse n lumina si evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele ntrebari se refera la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile si tacticele preferate si, de asemenea, n cazul echipelor de negociere, este bine de stiut daca exista anumite divergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregatirea unei strategii adecvate. REZUMAT Pregatirea negocierii este importanta si reprezinta o conditie a cresterii performantei negociatorului si succesului. Pregatirea negocierii difera n functie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul n care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Din acest punct de vedere pot fi evidentiate trei tipuri de climat psihologic al pregatirii: climat de previziune, climat de ipoteze, climat de laisser-aller. Lipsa de pregatire sau pregatirea prea rigida nu sunt abordari dezirabile; pregatirea trebuie sa fie flexibila. Ct de amanuntita trebuie sa fie pregatirea negocierii depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a

efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizatiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina. O metodologie a pregatirii negocierii include urmatoarele etape: diagnosticul situatiei curente, pregatirea strategica, organizarea negocierii. Diagnosticarea situatiei de negociere este o activitate importanta si aceasta presupune colectarea de informatii din surse diferite (secundare externe si interne, primare). Diagnosticarea situatiei de negociere reprezinta activitatea de cercetare si analiza a obiectului si elementelor de negociere, contextului negocierii, intereselor partilor, raportului de putere, caracteristicilor negociatorilor. Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legatura cu obiectul negocierii, n faza de pregatire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal: delimitarea obiectului global si definirea elementelor de negociere. Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflectia asupra oricaror elemente care au legatura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfasurarea sa si rezultatele obtinute. Reflectia asupra nevoilor, dorintelor si motivatilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apara si l promoveaza n cursul tratativelor. Pregatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie facuta n raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemanator cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si actiuni realiste, negociatorul trebuie sa nteleaga corect care este balanta de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoasca sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecaruia. TERMENI CHEIE pregatirea negocierii climat de previziune climat de ipoteze climat lax (de laisser-aller) pregatirea rigida pregatirea flexibila negocierea strategica negocierea de importanta medie negocierea uzuala (de rutina) metodologia pregatirii negocie rii surse secundare de informatii surse primare de informatii diagnosticarea situatiei de negociere gradului de libertate de negociere

NTREBARI SI EXERCITII 1. Ce abordare recomandati pentru pregatirea negocierii. Justificati 2. Aratati cum se coreleaza activitatea de pregatire a negocierii cu tipul de negociere n functie de miza acesteia. 3. Aratati n ce consta metodologia pregatirii negocierii 4. Aratati n ce consta metodologia diagnosticarii negocierii 5. Explicati care este rolul informarii n pregatirea negocierii 6. Ce surse de informatii utilizeaza negociatorul? 7. De cte feluri sunt sursele secundare de informare? 8. n ce consta analiza obiectului negocierii? 9. n ce consta analiza contextului negocierii? 10. n ce consta analiza intereselor? 11. De ce este important ca negociatorul sa analizeze interesele? 12. Este necesar ca negociatorul sa analizeze propriul interes si interesul partenerului sau este suficient sa clarifice care este interesul sau? Justificati 13. n ce consta analiza puterii de negociere? 14. Enuntati cteva dintre sursele de putere n negociere. 15. Enuntati cteva cai de sporire a puterii de negociere.

CAPITOLUL 6

PREGATIREA STRATEGICA SI ORGANIZAREA NEGOCIERII


Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa nteleaga importanta pregatirii strategice a negocierii sa exprimati un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregatirea strategica a negocierii sa explicati cum trebuie pregatire obiectivele negocierii sa ntelegeti orientarile strategice referitoare la comportamentul negociatorilor sa ntelegeti orientarile strategice referitoare la obiectul negocierii sa ntelegeti orientarile strategice referitoare la utilizarea timpului sa explicati care sunt pozitiile de negociere si spatiile de negocie re sa pregatiti din punct de vedere strategic o negociere sa explicati aspectele de organizare a negocierii Pregatirea negocierii l pune pe negociator n fata unor decizii cruciale. Un prim set se refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica a ntlnirii. Prin urmare ntrebarile relevante sunt: ce vrem sa realizam? si cum negociem?. Raspunsurile la aceste ntrebari urmaresc sa ofere repere pentru reducerea incertitudinii n fazele ulterioare ale ntlnirii directe a partilor. Ele sunt formulate pe baza informatiile colectate dar presupun si anticiparea desfasurarii viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazat pe gndirea si pe experienta negociatorului. O metodologie a pregatirii strategice include urmatoarele etape: pregatirea obiectivelor de negociere pregatirea strategiilor pregatirea pozitiilor de negociere 6.1 Ce vrem sa realizam? Pregatirea obiectivelor Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (n conditia n care si interesul celuilalt este satisfacut) si, pentru aceasta, si fixeaza anumite obiective specifice pe care sa le atinga. n negociere apare o dubla conditionare: pe de o parte, negociatorul sa cunoasca interesul sau si, pe de alta parte, sa cunoasca si sa tina seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor perspective si bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analiza situatiei prezente, negociatorul si poate fixa obiectivele, reprezentnd ceea ce vrea sa realizeze n negocierea respectiva. Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate. Astfel, la rennoirea contractului de livrare, fabrica de zahar si poate stabili obiective pentru: cantitate, pret, ritmul si perioada lucrarilor, modalitatea de plata. Pentru ale clauze ale contractului considera ca nu vor apare discutii n contradictoriu, aplicndu-se conditiile sale generale de vnzare sau ntelegerile convenit n vechiul contract. Obiectivele trebuie stabilite de asa natura nct sa devina instrumente utile pentru conducerea si desfasurarea negocierii. n primul rnd ele trebuie sa permita

comparatii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din alte negocieri, ntre nivelurile planificate si cele realizate. Pentru aceasta obiectivul trebuie sa fie SMART (n lb. engleza: inteligent), adica sa respecte urmatoarele cerinte: sa fie specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, n termeni concreti si nu abstracti sa fie masurabil: Aceasta cerinta se poate realiza mai ales n cazul obiectivelor cuantificabile, care pot fi masurate n mod obiectiv. sa fie adecvat: Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul negociatorului si sa aiba legatura cu problema n discutie. De pilda cititorul de la biblioteca publica si alege obiective comp let neadecvate daca le formuleaza astfel: fereastra sa fie lasata pe jumatate deschisa sau Celalalt sa se mute mai departe de fereastra. sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite dupa analiza situatiei de negociere si n functie de factorii evidentiati de aceasta. Astfel ele capata un caracter realist, fiind posibil de realizat cu resursele disponibile. sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal). Stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaza realizarea lor. Din acest motiv o abordare adecvata, care sa ndeparteze negociatorul de riscul de a se plasa ntr-un cadru prea ngust, care sa- i stnjeneasca miscarile n negociere, este construirea unei game de obiective. Aceasta va cuprinde cel putin trei niveluri: obiectivul maxim cel mai bun rezultat pe care l poate astepta obiectivul minim cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezinta interes obiectivul tinta cel mai realist rezultat

Nu n toate situatiile se poate stabili o gama de obiective; atunci cnd se negociaza un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea nationala, protectia mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.) , nu se poate stabili dect un singur obiectiv, cel realist. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Considernd ca reprezentati fabrica de zahar care va negocia rennoirea contractului de livrare anual cu o fabrica de ciocolata. Cunoasteti urmatoarele aspecte: fabrica dumneavoastra are un plan de productie majorat cu 10%, piata produselor de ciocolata are o crestere lenta, de 3%, fabrica de ciocolata are anumite divergente cu un alt furnizor, concurent de-al vostru. Formulati obiectivul de negociere pentru cantitate. --------------------------------------------------------------------------------------------------------Nu vom stabili un singur obiectiv, ci o gama de obiective. Pe baza informatiilor pe care le detinem, sugeram urmatoarele niveluri: maxim cresterea cantitatii cu 10% (corespunde nivelului cresterii productiei); minim cresterea cantitatii cu 3% (posibil de acceptat, la limita, acest obiectiv, deoarece beneficiarul n cauza nu are o pondere foarte mare n livrarile noastre iar, din perspectiva interesului sau, nu va dori sa se aprovizioneze cu mai mult dect poate vinde);

realist cresterea cantitatii cu 5% (este posibil sa renunte la aprovizionarea de la concurentul nostru sau, sa si reduca achizitiile de la acesta).

Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca importanta, deoarece elementele de negociere nu au aceeasi valoare. Negociatorul are anumite prioritati. De exemplu fabrica de zahar poate aprecia ca obiectivul sau prioritar este majorarea cant itatii contractate, iar ritmul de livrare si pretul urmnd dupa aceea. n schimb, pe baza analizei efectuate anterior, se estimeaza ca partenerul, fabrica de ciocolata este interesata n primul rnd de obtinerea unui pret ct mai mic, apoi de conditiile de plata, perioadele de livrare si cantitatea. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Notati obiective fabricii de zahar si ale partenerului sau de negociere, fabrica de ciocolata, n ordinea prioritatilor. --------------------------------------------------------------------------------------------------------Ordinea obiectivelor fabricii de zahar este: 1- cantitatea 2- ritmul de livrare 3- pretul Ipoteza privind ordinea obiectivelor fabricii de ciocolata este: 1- pretul 2- conditii de plata 3- perioadele de livrare 4- cantitatea Prioritatile diferite favorizeaza desfasurarea negocierii. Daca partile au aceleasi prioritati probabil ca negocierea va fi mai dificila, rezultnd o abordare distributiva. Dar n exemplul prezentat mai sus, probabil ca vnzatorul va fi mai exigent n ceea ce priveste cantitatea (loc 1), dar mai putin exigent fata de pret, de care este foarte interesat cumparatorul. n aprecierea prioritatilor partenerului negociatorul utilizeaza desigur propria judecata; de aceea va trebui sa fie constient ca perspectiva sa ar putea sa difere fata de realitate si ipotezele vor trebui verificate n discutia cu celalalt.

6.2 Cum negociem? Pregatirea strategiei O parte importanta din pregatire o constituie stabilirea modalitatilor potrivite de negociere - un raspuns la ntrebarea cheie: Cum negociem?. Sunt identificate caile si metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea strategica a negocierii. Strategia negocierii reprezinta ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul n vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca raspuns la factorii contextuali si la posibilele abordari strategice ale partenerului. Rezulta prin urmare ca strategia se contureaza n urma unei triple confruntari: cu obiectivele; cu mediul (configuratia elementelor care influenteaza situatia de negociere)

cu strategia adversarului. Strategia reprezinta o viziune de ansamblu asupra negocierii si ndeplineste trei functii principale: orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului n cursul tratativelor. Activitatea de pregatire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan de actiune foarte amanuntit. Desfasurarea lucrurilor n cursul tratativelor poate lua o turnura care nu a fost anticipata, punnd n dificultate partenerul care este fixat de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degraba o serie de optiuni generale referitoare la modul de comportare si de abordare a ntlnirii. conturarea unor solutii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului. n cursul desfasurarii negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptarii actiunilor. identificarea mijloacele concrete de actiune: schitarea unui scenariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile. Situatiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asa cum sunt tratativele comerciale dintre parteneri care au relatii de lunga durata sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune strategica bine conturata. n aceste situatii accentul se pune mai degraba pe elementele operationale: pregatirea dosarului negocierii, tacticile si argumentarea. n marea negociere, cum sunt negocierile strategice sau de importanta medie, adica acelea care nu au caracter rutinier iar miza este ridicata, dimensiunea strategica este prezenta si joaca un rol important. Strategia se formeaza pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii. 6.2.1 Optiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta ntre orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, ntre atitudinea ofensiva sau defensiva, ori ntre orientarea defensiva si cea adaptiva. Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si comportamentelor de ntelegere si colaborare deschisa, cum ar fi: conduita de conciliere combinata totusi cu fermitate n privinta obiectivelor cruciale; deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea n considerare a intereselor comune; imaginatie, cautarea unor solutii inovatoare dar n limitele unui demers realist. Orientarea predominant conflictuala se caracterizeaza prin: lipsa apetentei pentru compromis, pna la limita ruperii negocierii; adoptarea unor pozitii ferme pe care ne gociatorul si le va modifica foarte greu ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului absenta preocuparilor pentru gasirea unor solutii creative pentru a depasi blocajul tratativelor.

Atilla hunul reprezinta o varianta de strategie conflictuala, n cazul n care negociatorul detine un avantaj marcant n raportul de putere si este decis sa l foloseasca fara nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbala si comportamentala (ex.: izbucniri emotionale, atacuri personale mpotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual (ex: ia sau pleaca, declararea unor pozitii initiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp). Orientare ofensiva si defensiva Un alt set de orientarii strategice se refera la modul interventiilor negociatorului n desfasurarea procesului. n cazul n care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ n proces, ncercnd sa-si impuna propriul scenariu. Si n acest caz pot apare doua variante de actiune ofensiva. O prima varianta se caracterizeaza prin abordarea directa a problemelor, n mod frontal si fara ntrzieri sau miscari pregatitoare. O a doua varianta este mai subtila: interventiile sunt indirecte, mai putin vizibile, dar sunt calculate si se nscriu ferm n anumite linii de actiune, chiar daca par spontane sau chiar ezitante. Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizeaza printr-un demers al negociatorului de asteptare a miscarilor partenerului, n functie de care va veni si raspunsul sau. Sunt privilegiate actiunile de aparare, de eschivare fata de atacurile adversarului si de contra-atac. Conduita adaptiva si de impunere Optiunea ntre conduita adaptiva si conduita de impunere are similitudini cu cea precedenta. Conduita adaptiva se deosebeste de cea defensiva prin accentul pus pe reorientarea actiunilor proprii n functie de miscarile adversarului. Nu sunt excluse actiunile ofensive, daca sunt potrivite sau oportune ntr-o situatie data. Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cu diferenta ca accentul cade nu att pe caracterul ofensiv ct pe tendinta de impunere a scenariului propriu. O varianta de conduita adaptiva, testata n conditii de laborator, a fost descrisa de Axelrod (1986): tactica tit for tat (dinte pentru dinte). Aceasta se structureaza n trei parti: la nceput negociatorul adopta o orientare predominant cooperanta; dupa un timp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina un avantaj mai mare printr-un comportament conflictual, iar celalalt se adapteaza acestei noi game de miscari; n final, partenerii, constatnd ca noua abordare nu i conduce la succes, revin la o atitudine cooperanta. 6.2.2 Orientari strategice referitoare la utilizarea timpului Jocul timpului este foarte important n desfasurarea proceselor de negociere, iar acesta are anumite particularitati n acest context. Timpul n negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrnge n diferite faze ale ntlnirii iar dinamica sa trebuie bine stapnita. Partea de nceput se desfasoara lent: protagonistii intra n contact, se studiaza, sunt atenti la orice miscare si orice vorba a interlocutorului. Apoi discutiile se anima iar timpul curge mai repede,

pna n apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate: ntr-o perioada scurta (masurata n mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de importante: recapitularea discutiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea solutiei. Aceste aspecte pun n evidenta posibilitatile strategice de utilizare a timpului. O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata de constrngeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devine optiune strategica. O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca aceasta este n interesul sau, poate fi ntrzierea momentul nceperii discutiilor, astfel ca sa fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu mai poate negocia, din diferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilita pentru o alta ntlnire). O alta cale de a determina ca negocierea sa aiba durata dorita este ca partile sa convina asupra unei limite (ex.: trei zile). Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unor tehnici de exploatare a timpului: ntreruperi frecvente, comportament obstructionist, prin care se lungeste desfasurarea lucrarilor (ex.: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentari, formularea unor false obiecte, divagatii). O dimensiune strategica exista si n alegerea momentului nceperii tratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amna aceasta decizie. Strategia tipica pentru a doua optiune este abtinerea care presupune amnarea deciziei de angajare, contnd pe mbunatatirea situatiei prezente. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Sa presupunem ca este vorba despre o negociere privind achizitionarea unei cantitati de gru. Imaginati cteva motive pentru care furnizorul ar recurge la strategia de abtinere n relatia cu o fabrica de faina. -------------------------------------------------------------------------------------------------------Un motiv ar fi asteptarile vnzatorului privind evolutia conjuncturii pietei conteaza pe o crestere a pretului. Un alt motiv poate fi asteptarea momentului n care vechiul contract de livrare a expirat, pentru nceperea tratativelor, stiind ca celalalt are nevoie de o aprovizionare ritmica. 6.2.3 Orientari strategice referitoare la obiectul negocierii Asocierea si disocierea Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii. Asocierea se refera la subiectele de discutie, astfel ca nu va accepta discutarea unuia fara celalalt. De exemplu fabrica de zahar nu va discuta rennoirea contractului cu fabrica de ciocolata dect mpreuna cu reglementarea unor debite ramase din contract anterior. n cazul disocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct: strategia fabricii de ciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la ncheierea contractului, urmnd ca problema debitului sa fie clarificata de juristi ntr-o alta ntlnire (ori pe cale judecatoreasca). Deschiderea si nchiderea cmpului negocierii

O alta optiune poate fi ntre deschiderea sau nchiderea cmpului negocierii (Dupont), adica a posibilitatii de a extinde sau nu obiectul negocierii. Deschiderea cmpului negocierii nseamna acceptarea ideii de a se extinde tratativelor si asupra unor probleme care nu au fost prevazute n ordinea de zi, n masura n care apar oportunitati n aceasta directie. Deschiderea cmpului de negociere are un anumit risc, mai ales n cazul negocierii manageriale: acela ca un partener abil sa manevreze astfel extinderea obiectului ca sa evite n final ncheierea unei ntelegeri ferme n problema initiala. nchiderea cmpului negocierii presupune respectarea stricta a ordinii de zi. O asemenea strategie are avantajul ca problemele pot fi discutate pna la finalizarea lor, fara ca discutia sa evolueze n directii neasteptate. Pe de alta parte, se poate pierde ocazia de a reglementa si alte aspecte conexe, n cazul n care apar oportunitati n acest sens. 6.2.4 Orientari strategice viznd puterea de negociere Anumite actiuni pot viza si ntarirea puterii de negociere; de regula astfel de actiuni sunt premergatoare nceperii negocierii si au un scop strategic evident. n acest context se nscrie asigurarea sprijinului aliatilor. De exemplu n cazul unor negocieri n care se confrunta doua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si administratia), fiecare va ncerca sa-si sporeasca puterea de negociere prin ntarirea sprijinul primit de la aliati. Aceasta se realizeaza de regula prin intensificarea comunicarii cu acestia sub forma informarii asupra desfasurarii actiunilor si a convingerii lor sa i sustina. Asemenea actiuni pot urmari si neutralizarea unor terti: actiunile sunt orientate spre neutri, grupul negociator ncercnd sa se asigure ca acestia si vor pastra statutul declarat si nu vor trece de partea adversarilor. n general partile privesc cu nencredere neutri tocmai datorita posibilitatii ca acestia sa tradeze. n activitatea comerciala, negociatorii au de ales ntre strategii care vizeaza ntarirea alternativei la non-acord. Un comerciant prudent va fi nclinat sa adopte strategia numita patura. Aceasta consta n a actiona astfel ca sa nu ramna descoperit n afacerile pe care le conduce fata de evolutiile imprevizibile ale pietei. Astfel daca intentioneaza sa cumpere marfuri pentru a le revinde, nainte de a cumpara el nsusi, va ncheia ntelegeri cu potentialii sai cumparatori, pentru a-si asigura debuseele. O strategie opusa este hazardarea: comerciantul cumpara marfa fara a se asigura de posibilitatile ulterioare de vnzare, contnd pe o evolutie favorabila a pietei. Adoptarea acestei strategii implica o doza mare de curaj si asumarea riscului unor pierderi. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Sa consideram urmatoarea situatie: cineva si-a cumparat o masina noua si are probleme cu parcarea din fata blocului n care locuieste; el solicita discutarea situatiei cu ceilalti locatari si renegocierea spatiilor. Cum se poate aplica n acest caz optiunea patura-hazardare? -------------------------------------------------------------------------------------------------------O orientare prudenta (patura) ar nsemna sa se asigure mai nti ca poate sa obtina o situatie mai avantajoasa dect cea prezenta, n urma discutiilor neoficiale cu ceilalti. ntr-o abordare mai riscanta (hazardare) va solicita pur si simplu negocierea, miznd pe puterea sa de convingere.

6.2.5 Orientari strategice referitoare la acord Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: optiune pentru un acord total, acoperind toate problemele, sau partial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost posibil sa se ajunga la ntelegere. De asemenea negociatorul se poate pregati pentru ncheierea imediata a cordului sau pentru amnarea acestei decizii. 6.3 Pregatirea pozitiilor de negociere Pregatirea pozitiei de negociere vine n completarea si aprofundarea obiectivelor, implicnd construirea unei proiectii asupra cererilor si revendicarilor pe care le va formula. n acelasi timp pot fi imaginate si pozitiile de negociere ale partenerului. Trebuie calculate trei pozitii de negociere principale, pentru fiecare element de negociere: Pozitia declarata initial (PDI) reprezinta nivelul de ncepere a negocierii. n negocierea pozitionala (cum este de regula cea comerciala), PDI este mai mare dect intentia reala a negociatorului. PDI poate corespunde obiectivului maxim sau poate fi chiar mai mare dect acesta, n functie de orientarea negociatorului privitor la crearea unei marje de manevra. Totusi, PDI nu poate fi foarte exagerata, deoarece, negociatorul va fi obligat sa dea napoi, pentru a se situa pe o pozitie rezonabila. Acest fapt poate afecta n mod negativ imaginea sa, reducnd credibilitatea de care se bucura. Pozitia de ruptura (PR) reprezinta nivelul minimal al pretentiei, unde acordul este nca posibil. Functia sa este de a desemna limita pna la care negociatorul este dispus sa mearga cu concesiile, pastrndu-si interesul pentru ncheierea afacerii respective. Cu alte cuvinte, reprezinta limita de admisibilitate pentru negociator. Depasirea acestei limite poate nsemna ruperea negocierii. Pozitia obiectiv (PO) reprezinta nivelul considerat realist, de natura sa satisfaca interesele proprii si sa nu lezeze nici interesele partenerului, corespunznd obiectivului tinta. Combinarea dintre cele trei pozitii ale fiecarui negociator contureaza anumite spatii ale negocierii si anume: Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa ntre punctele de ruptura ale partilor. Solutia finala apartine acestui spatiu. Este evident ca daca punctele de ruptura nu se suprapun, nu se va crea nici o zona care sa cuprinda o solutie reciproc avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc. Zona de negociere (ZN), cuprinsa ntre punctele declarate initial. Este zona n interiorul careia se desfasoara discutiile. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Deoarece n negocierea pozitionala, PDI este mai mare dect intentia reala a negociatorului, nu ridica aceasta o problema de etica a afacerilor? PDI se dovedeste un mesaj care nu reflecta intentiile reale, deci este un mesaj nselator. -------------------------------------------------------------------------------------------------------Negociatorii accepta faptul ca functia mesajului nu este de a comunica realitatea intentiilor, ci de a crea un spatiu de manevra, astfel nct protagonistii sa aiba posibilitatea de a se deplasa, prin acordare de concesii ulterioare, spre realizarea intentiilor reale. Scopul final este, ca prin aceste miscari, partile sa se acomodeze, sa

se descopere una pe alta si sa descopere oportunitati de armonizare a intereselor reciproce. Din contra, daca negociatorii ar veni la masa discutiilor declarnd pozitii de negociere care reflecta fidel intentiile reale, s-ar descoperi ntr-un mare blocaj, deoarece si-ar refuza sansa de a se acomoda reciproc si nu le-ar ramne dect sa se confrunte pentru a-si impune solutia. Prin urmare, aspectul moral, de mesaj care nu corespunde intentiei reale a emitatorului nu este relevanta. Pregatirea va fi completata de analiza concesiilor si schitarea argumentatiei pentru sustinerea propunerilor. Negociatorul trebuie sa reflecteze asupra concesiilor pe care le poate acorda si asupra celor pe care le va pretinde. Pentru sustinerea concesiilor, este util ca negociatorul sa-si pregateasca argumentatia. T. Georgescu (1992) sugereaza n acest sens lucrul pe doua tipuri de fise: pe una dintre acestea sa se completeze argumentele proprii (argumente proprii, contraargumente posibile ale partenerului, cum ar putea fi combatute). Pe cealalta fisa se vor trece argumentele partenerului (argumentele partenerului, ce contr-argumente se pot aduce, cum ar putea fi combatute acestea).

6.4 Organizarea negocierii n vederea ntlnirii directe, partile trebuie sa pregateasca echipa de negociere si sa ntreprinda o serie de actiuni pentru a se asigura logistica necesara desfasurarii tratativelor. ntlnirea partilor poate sa puna fata n fata doi negociatori dar adesea sunt implicate echipe de negociere. 6.4.1 Pregatirea echipei de negociere Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregatirea echipei de negociere sunt: fixarea marimii si structurii echipei, a atributiilor sefului si membrilor ei, stabilirea modului de comunicare ntre acestia. Marimea echipei este influentata de complexitatea negocierii: n anumite situatii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. n general nsa numarul participantilor trebuie dimensionat cu multa grija, pentru a fi pastrat la un nivel ct mai mic posibil. Echipele prea numeroase ridica probleme de coordonare si mai ales de comunicare, aparnd tendinta formarii unor grupuri. Structura echipei este legata de marimea acesteia si rezulta din aplicarea a cel putin doua criterii: competenta legata de continutul afacerii si rolul functional. Negocierile mai complexe pot reclama alaturarea unor competente diferite din mai multe domenii (de regula: tehnic, comercial, financiar, juridic). Pe de alta parte sarcinile membrilor n desfasurarea negocierii pot fi diferite: unii joaca rolul propriu-zis de negociatori, iar altii au sarcini de pregatire a documentatiilor, de furnizare de informatii si de argumente. Desigur ca sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai n detaliu, mergnd pna la repartizarea rolurilor n diferite jocuri tactice (ex.: baiat bun-baiat rau). Un alt aspect organizatoric priveste modul de comunicare n cadrul echipei si dintre echipa de negociatori si echipa de acasa. Este esential ca negociatorii sa manifeste respect unii fata de altii si sa se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi conceputa o situatie n care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe seful echipei (chiar daca acestia gresesc la un moment dat). Din contra, sprijinul trebuie sa

se manifeste constant, att verbal (da, asa este!, ntr-adevar), ct si nonverbal (ex.: ncuviintare din cap). Comunicarea dintre echipa si organizatie trebuie organizata astfel nct sa se asigure siguranta unor convorbiri sau transmiteri de documente confidentiale ori secrete. 6.4.2 Pregatirea mandatului de negociere Mandatul de negociere este un document oficial, emanat si semnat de conducerea organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente cla rificate n etapa de pregatire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele conducatorului acesteia, adaugndu-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc. n ceea ce priveste mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla n deplasare, respinge revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita n doua sensuri: n primul caz se doreste doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forta sa-si reduca pretentiile. n cel de-al doilea caz se doreste mpartirea negocierii n doua parti: cea prezenta, n care scopul negociatorului a fost mai degraba sa culeaga informatii si o a doua parte care sa se desfasoare cu un alt negociator (superiorul sau). Din acest motiv este util sa fie clarificate de la nceput care este puterea de decizie a fiecarei parti. 6.4.3 Pregatirea locului negocierii Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de protocol etc.). Locul n care se desfasoara negocierea are semnificatie pentru negociatori. Unii dintre acestia au o preferinta clara pentru purtarea negocierii acasa, la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta alti specialisti n echipa de negociere, pot organiza demonstratii sau expozitii de produse. n schimb negocierea n deplasare, la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vada produsele pe care doreste sa le cumpere, poate ntelege mai multe despre partener (ntreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, n anumite situatii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii. n ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfasura negocierea, n mod normal trebuie asigurate conditii de luminozitate, caldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata n scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda aseznd u-l n pozitii improprii (n curent sau lnga un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc.).

Asezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, ceea ce reprezinta totusi o pozitie clasica de concurenta. Pentru a dispare aceasta implicatie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O pozitionare care trebuie sa fie evitata, n cazul n care negociaza o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasndu- l pe negociatorul singur la mijloc. REZUMAT O metodologie a pregatirii strategice include urmatoarele etape: pregatirea obiectivelor de negociere, pregatirea strategiilor, pregatirea pozitiilor de negociere. Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (n conditia n care si interesul celuilalt este satisfacut) si, pentru aceasta, si fixeaza anumite obiective specifice pe care sa le atinga. Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate, toate acestea trebuind sa fie SMART (specifice, masurabile, adecvate, realiste si sa vizeze un orizont precis de timp). Negociatorul si construieste o gama de obiective (obiectiv maxim, minim si realist) si, de asemenea, si fixeaza si prioritatile. O parte importanta din pregatirea strategica o constituie stabilirea modalitatilor potrivite de negociere, ceea ce presupune adoptarea unor decizii. Strategia reprezinta o viziune de ansamblu asupra negocierii si ndeplineste trei functii principale: orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului, conturarea unor solutii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului, identificarea mijloacele concrete de actiune. Strategia se formeaza pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii. Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta ntre orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, ntre atitudinea ofensiva sau defensiva, ori ntre orientarea defensiva si cea adaptiva. Un alt set de orientarii strategice se refera la modul interventiilor negociatorului n desfasurarea procesului, putnd opta pentru o orientare ofensiva sau una defensiva, pentru o conduita adaptiva sau de impunere, Deoarece jocul timpului este foarte important n desfasurarea proceselor de negociere, anumite decizii strategice vizeaza acest aspect (negociere scurta sau lunga, alegerea momentului negocierii, Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii, pentru deschiderea sau nchiderea cmpului negocierii. Anumite actiuni pot viza si ntarirea puterii de negociere. n acest context se nscrie asigurarea sprijinului aliatilor, neutralizarea unor terti, ntarirea alternativei la non-acord (ex.: strategia patura, opusa strategiei de hazardare). Alte decizii strategice se refera la tipul acordului (ex.: acord total sau partial). Venind n completarea si aprofundarea obiectivelor, pregatirea pozitiei de negociere implica construirea unei proiectii asupra cererilor si revendicarilor pe care le va formula negociatorul. Trebuie calculate trei pozitii de negociere principale, pentru fiecare element de negociere (PDI, PR, PO). Combinarea dintre

cele trei pozitii ale fiecarui negociator contureaza anumite spatii ale negocierii (ZAP, ZN). n vederea ntlnirii directe, partile trebuie sa pregateasca echipa de negociere si sa ntreprinda o serie de actiuni pentru a se asigura logistica necesara desfasurarii tratativelor. Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregatirea echipei de negociere sunt: fixarea marimii si structurii echipei, a atributiilor sefului si membrilor ei, stabilirea modului de comunicare ntre acestia, pregatirea mandatului de negociere. Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de protocol etc.). TERMENI CHEIE obiectivele negocierii gama de obiective obiectiv maxim obiectiv tinta obiectiv minim strategia negocierii orientarea predominant cooperanta orientarea predominant conflictuala Atilla hunul orientarea ofensiva orientarea defensiva conduita adaptiva conduita de impunere tit for tat negocierea scurta negocierea lunga abtinerea strategia asocierii strategia disocierii. deschiderea cmpului negocierii nchiderea cmpului negocierii patura hazardarea pozitia declarata initial (PDI) pozitia de ruptura (PR) pozitia obiectiv (PO) spatii ale negocierii zona de acord posibil (ZAP) zona de negociere (ZN) organizarea negocierii mandatul de negociere

NTREBARI SI EXERCITII 1. Care este importanta pregatirii strategice a negocierii? 2. Enuntati o metodologie a pregatirii strategice a negocierii 3. Explicati cum se coreleaza obiectivele negocierii de interese 4. De ce este necesar sa gndim o gama de obiective? 5. Ce semnifica strategia negocierii? 6. Explicati cteva orientari strategice referitoare la comportamentul negociatorilor 7. Explicati cteva orientari strategice referitoare la obiectul negocierii 8. Explicati cteva orientari strategice referitoare la utilizarea timpului 9. Explicati cteva orientari strategice referitoare la acord 10. Care sunt pozitiile principale de negociere? 11. Cum se definesc spatiile de negociere? 12. n care spatiu de negociere se vor afla punctele de acord? 13. Cum poate fi pregatita argumentarea pozitiilor de negociere? 14. Cum trebuie sa fie proiectata echipa de negociere din punct de vedere al numarului si componentei? 15. Care sunt avantajele diferitelor variante de loc al negocierii? 16. Ce semnifica mandatul de negociere? 17. Ce tactici pot fi utilizate de diferiti negociatori n legatura cu organizarea negocierii?

CAPITOLUL 7

ETAPELE DESFASURARII NEGOCIERII PROPRIU-ZISE


Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa explicati procesul global de negociere sa cunoasteti cteva modele ale desfasurarii negocierii propriu- zise din literatura de specialitate sa ntelegeti care sunt principalele faze ale desfasurarii negocierii sa explicati care este continutul fazei de ncepere a negocierii sa explicati care este continutul fazei de explorare si ajustare a pozitiilor sa explicati care este continutul si cum sunt utilizate propunerile si concesiile sa explicati problemele si tehnicile de ncheiere a negocierii

Un proces global de negociere are trei faze: prenegocierea care include pregatirea negocierii. n afara de aceasta activitate, prenegocierea poate cuprinde, n functie de domeniu si circumstante, alte componente cum sunt: (i) activitatea precontractuala (n negocierea comerciala), (ii) actiuni preliminare necesare pentru ca partile sa accepte angajarea n tratative (mai ales n negocierea internationala si cea sociala), (iii) o negociere pregatitoare a ntlnirii partilor, n cazul unor tratative de mare amploare, n special n negocierea internationala (ex.: definitivarea ordinii de zi, a partilor care vor lua parte la tratative, a unor aspecte procedurale etc. pentru o conferinta internationala de pace). negocierea propriu-zisa, care se refera la ntlnirea partilor si la discutiile pe care le poarta, pna la ncheierea acordului. (Nu vom folosi ntotdeauna calificativul propriu- zis, referirea la desfasurarea negocierii implicnd derularea ntlnirii partilor) post-negocierea care vizeaza aspecte legate de pregatirea impleme ntarii si implementarea acordului. Cea mai importanta componenta a prenegocierii pregatirea negocierii a fost tratata n capitolul anterior. n acest capitol vom examina un aspect important al negocierii propriu- zise fazele sau etapele acestui proces. Varietatea situatiilor de negociere, determinata de natura diferita a obiectului si contextului acesteia, precum si varietatea abordarilor strategice ale ntlnirii fac dificila o determinare stricta a structurii procesului pe faze distincte. Totusi se contureaza un sens n evolutia interactiunii partilor si momente distincte ale acesteia.

7.1 Modele ale desfasurarii negocierii Negocierea este, n esenta, un proces de comunicare ntre parteneri care au puncte de vedere diferite asupra realitatii ce le apartine deopotriva. Din aceasta perspectiva, o arie de preocupari o reprezinta schimbul de informatii si influentarea reciproca, gratie carora se ajunge la realizarea unei ntelegeri comune a situatiilor si problemelor. Pe aceasta baza ncepe, de fapt, construirea acordului; realitatea devine

cu adevarat comuna, pozitiile partilor sunt mai clare, interesele pe care le exprima ies la lumina. n acelasi timp negocierea este un proces de schimb de valori sau chiar de creare de noi valori ntre parteneri care au nevoi divergente. Acestia formuleaza oferte si cereri prin care se pun n evidenta diferentele de pozitii, fac propuneri si schimba concesii. Ei realizeaza tranzactii prin care aspira spre satisfacerea propriilor interese si se deplaseaza de la solutia cea mai buna din punctul lor de vedere, la urmatoarea solutie cea mai buna, din punctul de vedere al ambelor parti. Cei mai multi autori surprind n descrierea dinamicii negocierii aportul comunicarii si tranzactionarii de valori la realizarea acordului. Hiltrop si Udall (1995) disting urmatoarele etape: nceperea, clarificarea pozitiilor, tranzactionarea si ncheierea. Gavin Kennedy (1998) propune o abordare similara, dar separa schimbul n doua componente: propuneri si tranzactionare. n viziunea sa fazele negocierii sunt: dezbaterea prin care negociatorul defineste ce vor ceilalti; propunerea prin care negociatorul afla ce poate face pentru ceilalti; tranzactionarea prin care partile fac ceva pentru ceilalti, oferind si primind valori; acordul. Drumul parcurs mpreuna de parteneri traverseaza zone de consens, de confruntare si de generare creativa de solutii. Desi ei construiesc pe terenul intereselor comune, obiectivul lor este sa lase conflictul sa se exprime, deoarece numai n acest fel pot fi cunoscute problemele reale. Abia dupa aceea se poate actiona eficace pentru anihilarea sa, prin largirea zonei de acord si ngustarea pna la disparitie a dezacordului. Din perspectiva articularii conflictului si cooperarii, Maddux (1995) enumera urmatorii pasi ai negocierii: declararea scopurilor si nceperea procesului partenerii identifica temele principale ale comunicarii; exprimarea dezacordului si conflictului partenerii exprima pozitiile lor si evalueaza divergentele; reevaluare si compromis partenerii si modifica pozitiile si gasesc solutii comune; acordul.

7.2 Continutul fazelor negocierii propriu-zise Comunicarea n scopul ntelegerii comune a problemelor si pozitiilor, schimbul de valori si rezolvarea conflictelor constituie ingredientele esentiale ale desfasurarii negocierii. Modul n care sunt combinate dau o configuratie particulara fiecarei situatii specifice. Ca model general, nsa, se evidentiaza urmatoarea succesiune de faze: nceperea negocierii, explorarea si ajustarea pozitiilor, schimbul de valori, ncheierea negocierii. 7.2.1 nceperea negocierii nceperea negocierii acopera primele momente ale ntlnirii partenerilor, de spargerea ghetii. Preocuparile principale vizeaza forma interactiunii: crearea climatului adecvat (de preferinta de ntelegere) si clarificarea aspectelor procedurale.

Durata si semnificatia fazei depinde de stilul abordat de parteneri. Orientarea conflictuala a negociatorului l va face sa actioneze pentru a-si impune punctul de vedere de la nceput; de exemplu el va stabili ordinea de zi ignornd observatiile si cererile celuilalt. ntr-o orientare cooperanta, nsa, perioadei de nceput i se acorda o atentie speciala si este tratata ca un ritual pe care participantii se obliga sa l respecte. Mis carile sunt bine controlate, deoarece fiecare este constient ca este supus unei examinari atente, dar, n acelasi timp, scopul este ca participantii sa se acomodeze unii cu ceilalti. Vom descrie nceperea negocierii n cazul abordarii cooperante, datorita functiei sale de a crea climatul de ntelegere, ce va influenta ntreaga desfasurare a interactiunii. Cum se ntmpla si n alte mprejurari, primele impresii sunt foarte puternice si se modifica greu. Un prim moment este salutul. Seful fiecarei echipe si prezinta de regula colaboratorii; acesta va mentiona nu doar numele lor ci si titlurile profesionale, adaugnd eventual cteva cuvinte care sa le scoata n evidenta valoarea. Primul dialog are un caracter neformal si se poate purta n picioare, nainte ca participantii sa-si ocupe locurile la masa tratativelor. Subiectele abordate vor fi neutre, de convenienta (ex.: cum si-au petrecut ziua, cum au calatorit, cum este hotelul, subiecte de ultim moment din sport sau cultura, experiente comune din trecut). Trebuie stopata tendinta unor negociatori mai putin experimentati de a aduce n discutie prea devreme aspectele de continut. Negociatorul nu va raspunde la ntrebarile de acest fel si va readuce dialogul pe fagasul firesc. (ex.: Ati reusit sa rezolvati divergentele cu chiriasii anteriori?; Aceste aspecte le vom discuta putin mai trziu, dar spuneti- mi cum vi s-a parut jocul actorilor n piesa de teatru pe care ati vazut-o?). Dincolo de ceea ce par miscari lipsite de importanta, protagonistii desfasoara o intensa activitate de receptare si interpretare a tuturor mesajelor verbale si, mai ales, non-verbale din jur. Astfel sunt evaluate la ceilalti: mbracamintea, tinuta, expresia fetei etc. Un rol important l are tonul discutiilor. Raportul dintre parti este influentat negativ daca celalalt are un ton ostil, determinat de suparare, furie sau nencredere. De asemenea, un ton prea servil, acompaniat de manifestari exagerate de prietenie nu face dect sa- i slabeasca pozitia negociatorului. Ritmul miscarilor are la rndul sau semnificatii ce pot influenta caracterul de lucru al negocierii. De aceea trebuie sa fie precis, alert si bine ponderat, ncepnd de la intrarea n sala de negociere, continund cu felul n care gazda si intra n atributii (ex.: servirea cafelei), cu ritmul discutiilor sau cu pauzele n conversatie. Momentele urmatoare ale fazei de nceput a negocierii aduc dialogul n zona rezolvarii problemelor procedurale. n principal accentul cade pe stabilirea ordinii de zi, dar, n cazul unor negocieri mai ample, pot fi rezolvate si alte aspecte cum ar fi: durata totala a dezbaterilor, durata rezervata fiecarui punct al agendei, ordinea luarii cuvntului, modalitatile de rezolvare a nentelegerilor de ordin procedural ulterioare etc. ---------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Ce sfat ati oferi unui negociator privitor la atitudinea si comportamentul adecvat fata de partener, atunci cnd se discuta ordinea de zi? ---------------------------------------------------------------------------------------------------Stabilirea ordinii de zi poate da nastere la primele confruntari, deoarece partile pot avea o viziune diferita asupra obiectului si ntinderii negocierii. Fiecare va ncerca sa

includa pe agenda subiectele (elementele de negociere) asupra carora poarta un interes deosebit. Atitudinea cea mai productiva este ca negociatorii sa dovedeasca ct mai multa deschidere fata de sugestiile partenerilor si sa le accepte propunerile asupra carora nu au obiectii serioase. Ei pot nsa alege ordinea n care sa fie abordate subiectele; n acest sens o strategie utila este sa fie lasate la sfrsit problemele mai dificile. Se conteaza astfel pe efectul psihologic al ntelegerilor realizate pna n momentul abordarii punctelor controversate: oamenii pot fi mai motivati sa le rezolve, dupa efortul investit pna atunci pentru realizarea acordului. 7.2.2 Explorarea si ajustarea pozitiilor Explorarea si ajustarea pozitiilor include activitati de clarificare a problemelor si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de prezentare si argumentare a pozitiilor de negociere, de ajustare a pozitiilor. Aceasta prilejuieste si o larga cercetare asupra a ceea ce doresc partile, ca o continuare si completare a analizelor efectuate n faza pregatirii negocierii. Este o etapa foarte extinsa: G. Kennedy o evalueaza la 80% din durata tratativelor. Desfasurarea etapei exploratorii este puternic influentata de strategiile comportamentale ale partenerilor. Negociatorul conflictual va insista ca celalalt sa faca primul oferta si va raspunde cu cereri foarte nalte sau oferte foarte joase. si va apara pozitiile cu duritate, exagernd pozitia sa si discreditnd pozitia celuilalt. n cazul negocierii cooperante, problema celui care vorbeste primul nu are importanta, alternnd ofertele si cererile. Acestea sunt exprimate la niveluri moderate iar fermitatea este combinata cu flexibilitatea, indicndu-se motivele rezonabile ale mentinerii pe o pozitie sau ale cererilor. De asemenea un spatiu foarte larg al dezbaterii este dedicat descoperirii intereselor care stau n spatele pozitiilor exprimate. ntreaga constructie a ntelegerii este bazata pe relevarea motivelor care i determina pe parteneri sa actioneze n felul n care o fac, putndu-se gasi mai usor solutii care sa raspunda intereselor fundamentale ale acestora mai degraba dect pozitiilor de circumstanta pe care le adopta. Si n aceasta faza, n special n partea initiala, trebuie rezolvate de parteneri cteva aspecte practice. Unul dintre acestea este modul n care sunt conduse discutiile si sunt organizate interventiilor. De regula initiativa nceperii dezbaterilor apartine gazdei, preluarea acesteia de invitati riscnd sa fie interpretata ca o abordare agresiva. Interventiile partenerilor trebuie sa fie scurte si concise, evitndu-se preluarea controlului discutiilor de catre o singura parte. Dialogul fazei exploratorii este condus astfel nct sa permita obtinerea de la partener a ct mai multor informatii despre nevoile si interesele sale. Nu este suficient sa se afle ofertele sau cererile partenerului: esential este sa se descopere de ce exprima acele dorinte sau acele pozitii. -----------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE De ce este important ca explorarea sa se extinda de la aflarea pozitiilor de negociere si la aflarea si ntelegerea nevoilor si intereselor partenerului? ----------------------------------------------------------------------------------------------------Cunoscnd nevoile fiecaruia, negociatorii pot sa-si dea seama de configuratia zonei de acord si a dezacordurilor. Astfel, vnzatorul si cumparatorul masinii vechi sunt n divergenta referitor la pret dar constata ca au multiple interese comune: ncheierea

rapida a afacerii, intrarea n posesie imediata a banilor si a produsului, mentinerea unei relatii bune n calitatea lor de colegi de serviciu. Proprietarii si chiriasii au si ei interese comune (ex.: de a ncheia acordul) si diferite(ex.: nivelul chiriei, amenajarile interioare); alte cerinte nu sunt, n esenta, contestabile, chiar daca pozitiile initiale au fost diferite (ex.: durata contractului). Identificnd zona de acord, partile si pot concentra actiunea n aceasta directie, construind pe ceea ce i uneste si nu pe ceea ce i separa. Principalele tehnici utilizate n aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de informare - punerea ntrebarilor si de ascultarea activa si argumentare. ntrebarile constituie un instrument privilegiat de lucru, permitnd clarificarea ofertelor si contra-ofertelor, a unor aspecte legate de pozitiile si interesele partilor etc. Abilitatea de a pune ntrebarile potrivite este acompaniata de ascultarea activa. Ca regula generala, vorbitorul detine mai multe informatii dect transmite si, printr-o strategie de ascultare corecta, acesta poate fi determinat sa vorbeasca mai mult despre sine, despre nevoile, temerile sau prioritatile sale. n acelasi timp, ascultarea activa joaca un rol important si n consolidarea relatiei cu ceilalti. Nimanui nu-i place sa vorbeasca la pereti. Faptul ca interlocutorul se simte ascultat determina o reactie reciproca din partea lui, fiind mai dispus sa faca un efort de a-l ntelege pe partener. Argumentarea este necesara pentru a justifica ofertele, propunerile si contrapropunerile sau refuzului de acceptare a unor propuneri. Prin aceasta partile adncesc cunoasterea si ntelegerea pozitiilor de negociere si pot identifica si posibilitati de modificare a lor. Astfel se creeaza o baza pentru ca ei sa se acomodeze nu numai la nivelul cunoasterii, dar si la cel al pozitiilor de negociere. Astfel o argumentare serioasa a unui anumit aspect al pietei l poate determina pe partener sa si reduca pretentia initiala. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Banca A intentioneaza sa renunte la spatiul unei filiale dintr-o comuna suburbana a Bucurestiului, deciznd sa l nchirieze pna la o decizie privind vnzarea. Banca B este interesata de acest spatiu, pentru a nfiinta o sucursala proprie acolo. Negocierea se poarta pentru nchirierea spatiului, amenajat n mod adecvat desfasurarii unei activitati bancare. Pozitia initiala a bancii A privitor la nivelul chiriei este de 33 dolari/mp/luna. Reprezentantul bancii B respinge aceasta oferta, ca fiind prea ridicata, iar reprezentantul bancii A reduce acest nivel la 30 dolari/mp/luna. Ce argumente ar fi putut fo losi reprezentantul bancii B? -------------------------------------------------------------------------------------------------------Argumentele pot fi: o comparatie ntre pretul de vnzare al terenului din Bucuresti si din comuna respectiva, o comparatie dintre alternativa nchirierii si cea a construirii propriului sediu, obiectii privind amenajarile existente si configuratia spatiului util din cladire, care nu ofera cea mai buna varianta de circulatie pentru clienti etc. Aceste argumente i ofera reprezentantului bancii A justificarea pentru o deplasare de pe pozitia declarata initial, care era prea ridicata fata de obiectivul sau. n plus i ridica un semn de alarma referitor la ipoteza dorintei bancii B de a ncepe activitatea imediat, fara a pierde un timp ndelungat pentru a construi propriul sediu.

7.2.3 Schimbul de valori Faza schimbului de valori reprezinta efortul apropiat de terminarea negocierii, cnd partile ncearca sa acopere diferenta care ramne ntre pozitiile lor de negociere. Schimbul de valori se desfasoara n mod diferit n functie de stilul negocierii. Negociatorul conflictual va pretinde sa primeasca concesii mari si va respinge cu duritate cererile celuilalt; eventualele modificari le va face doar la elementele de care nu este interesat. Negocierea cooperanta presupune realizarea unui schimb ct mai echilibrat de concesii, evaluarea onesta a valorii sau costului acestora, n scopul satisfacerii intereselor prioritare ale fiecaruia. Instrumentele de baza sunt propunerile si concesiile. Propunerile reprezinta oferte de a face ceva, fara un angajament ferm. Are un efect informational puternic: arata zona n care este interesat sa obtina concesii un negociator si zona n care este dispus sa cedeze. Functia sa principala este de a tatona directiile de realizare ale acordului. n mod evident propunerea este utilizata frecvent si n faza anterioara, de explorare si ajustare a pozitiilor. Concesia reprezinta o oferta irevocabila, prin care negociatorul se deplaseaza de pe pozitia sa de negociere n schimbul unor avantaje. Nu mai are efect de informare, ci mai degraba unul practic, de instrument prin care se ajunge la acoperirea diferentelor dintre parti. Propunerea si concesia pot fi formulata n mai multe moduri: conditionat, ca cerere unilaterala, ca oferta unilaterala sau de tipul ori/ori. Modul conditionat este o forma completa, cuprinznd doua componente: conditia si oferta. Structura formala este prin urmare: DACA X ATUNCI Y

unde: X reprezinta conditia (ceea ce se doreste), Y oferta (ceea ce se ofera). Cererea unilaterala nseamna formularea propunerii doar n componenta conditie. Aceasta ar putea sa fie considerata o ncercare de fortare a partenerului sa faca ceva, conducnd la riscul naspririi climatului de negociere. Oferta unilaterala este o formulare a propunerii care cuprinde doar ultima parte, oferta simpla. Aceasta ar putea nsemna o concesie unilaterala facuta cererilor celeilalte parti. Este posibil sa apara si o asemenea miscare n jocul negociatorului, care spera astfel ca celalalt va actiona n mod similar ca raspuns la bunavointa sa. De regula, nsa, o concesie unilaterala nu face dect sa dea nastere la alte cereri ale oponentului. Propunerea alternativa ori/ori ofera partenerului posibilitatea de a alege dintre doua solutii. Aceasta formulare pare mai greoaie si l obliga pe cel care o primeste sa reflecteze asupra ei, pentru a- i ntelege implicatiile. Poate din acest motiv nu risca sa fie ignorata de partener. Propunerea si concesia, desi au aceeasi constructie formala, difera prin mai multe aspecte.

Propunerea: nu presupune un angajament ferm al celui care o face. Aceasta se realizeaza prin felul n care sunt formulate cele doua parti ale sale: conditia este precisa, iar oferta este vaga. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Formulati o propunere la modul conditionat pentru o negociere privind nchirierea unui spatiu de birouri, n care proprietarul (al carui rol l jucati) este interesat sa obtina plata n avans pentru 6 luni, n loc de doua luni iar chiriasul de o durata a contractului, la acelasi nivel al chiriei, mai mare dect cea oferita, de doar 1 an. (obs. Proprietarul apreciaza ca nivelul chiriei n zona va creste, ca urmare a constructiei unui mall, despre care stie ca este proiectata sa nceapa peste 2 ani) -------------------------------------------------------------------------------------------------------O formulare poate fi: Pot lua n considerare o extindere a duratei contractului, daca sunteti de acord cu plata n avans a chiriei pe 6 luni. Se constata cum conditia plata n avans a chiriei pe 6 luni este clar exprimata, iar oferta - extinderea duratei contractului este vaga. Proprietarul s-a angajat, de fapt, sa ia n considerare, sa analizeze posibilitatea de a extinde durata, si nu sa extinda aceasta durata. . primirea unei propuneri se face, n procedura standard, prin parcurgerea a t ei r pasi: - Primul este punerea unor ntrebari pentru clarificarea aspectele relevante despre conditie si oferta. - Cel de-al doilea pas este rezumarea discutiilor, astfel nct sa fie clare pentru ambele parti concluziile la care s-a ajuns. - Abia n al treilea rnd se va da un raspuns final, care poate fi: acceptarea sau respingerea propunerii, ori formularea unei contra-propuneri. Aceasta din urma reprezinta o reluare a propunerii partenerului, incluznd anumite amendamente.

Concesiile: reprezinta un angajament ferm, ceea ce este realizat prin formularea ferma att a conditiei, ct si a ofertei. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Transformati formularea de la activitatea precedenta ntr-o concesie conditionata referitoare la durata contractului de nchiriere -------------------------------------------------------------------------------------------------------Formularea se va schimba, dnd un caracter de angajament ferm si ofertei, nu numai conditiei, si poate fi urmatoarea: Daca sunteti de acord cu plata n avans a chiriei pe 6 luni, atunci voi fi de acord cu extinderea duratei contractului la 2 ani. Spre deosebire de propuneri, concesiile sunt acceptate sau refuzate n mod direct si fara multe comentarii. n cazul acceptarii unei oferte, raspunsul poate fi un simplu da, care consfinteste ntelegerea. n cazul refuzului ofertei, negociatorul

nu trebuie sa reactioneze negativ si nu va intra n disputa, ci va cere partenerului sa-i prezinte o contra-oferta. Lipsa dezbaterilor face ca schimbul de concesii sa nu aiba o durata prea mare n cadrul procesului de ansamblu al negocierii. Concesia trebuie privita ca o "marfa" care este oferita partenerului si, ca orice marfa, are o valoare si un cost. Valoarea este judecata pentru cel care o primeste iar costul pentru cel care o ofera. Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca aparent ar putea parea ca sunt unul si acelasi lucru. De exemplu avansul chiriei pe 6 luni poate nsemna o mare valoare pentru proprietar (care are datorii scadente) si un cost mic pentru chirias (care are un excedent temporar de numerar). Miscarile negociatorilor spre solutii comune sunt facilitate de comportamentul de emitere a unor semnale. Semnalele sunt mijloace prin care partile si exprima dorinta de a negocia ceva (G. Kennedy). -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Ce semnaleaza o formulare de genul: De regula ncheiem contractele de nchiriere pe un an de zile? -------------------------------------------------------------------------------------------------------n subtext apare ideea ca pot fi acceptate si alte termene. Comportamentul de emitere de semnale este foarte util deoarece negociatorii si anunta disponibilitatea de a se misca de pe pozitii fara sa lase impresia ca cedeaza. Negociatorii au nevoie sa-si dezvolte abilitatea de a semnala si de a percepe semnalele partenerului, carora sa le raspunda n mod adecvat. n primul rnd semnalele nu trebuie respinse (ex.: nu conteaza cum ati ncheiat contractele pna acum). n al doilea rnd trebuie decodificat corect; n acest sens un rol important l are testarea ntelegerii lor, prin punerea de ntrebari (ex.: De ce depinde sa ncheiati contractele pe un termen mai mare?) sau prin rezumare modului de percepere a situatiei (prin urmare dumneavoastra nu tineti neaparat ca durata contractului sa fie de un an). 7.2.4 Faza ncheierii negocierii ncheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea ntelegerii pentru toate elementele aflate n discutie. Ea apare ca o continuare a schimbului de concesii; de altfel cele mai multe dintre acestea sunt oferite si primite imediat nainte de acord (C. Cellich apreciaza ca 80% dintre concesii au aceasta distributie). Totusi, faza ncheierii acordului pune, n principal, problema momentului si modului n care partile nteleg sa puna capat tratativelor si are prin aceasta anumite particularitati. Apare o dificultate cauzata de incertitudinea n care se afla fiecare participant, care nu poate sa stie cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate oferi. Apare o dubla presiune: pe de o parte, negociatorii sunt tentati sa continue, pentru a obtine avantaje suplimentare de la parteneri; pe de alta parte, ar prefera sa termine discutiile, deoarece se afla la un punct cnd risca sa fie pusi n situatia de a ceda prea mult.

O abordare corecta este ca negociatorul sa considere momentul n care trebuie sa-si exprime acordul final ca este acela n care a reusit sa realizeze ce si-a propus. Nu are rost sa continue doar pentru ca simte ca poate obtine un bonus, de altfel foarte incert si riscant. Un sprijin pentru determinarea momentului final este dat de semnalele care indica ca este vorba despre o ultima concesie. Acestea pot fi: ultima concesie este cea mai buna dintr-o serie concesiile partenerului devin din ce n ce mai mici si mai greu de obtinut partenerul nu se mai arata interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii partenerii nu mai raspund imediat la concesii ci cer explicatii pentru refuzul concesiei si, invers, explica de ce ofera doar o anumita valoare este accentuata prezentarea avantajelor oferite de oponent. Tehnicile de terminare a negocierii cele mai frecvente sunt: Ultima concesie - consta n prezentarea unui avantaj de ultim moment (ex.: Daca acordam un avans pe sase luni n loc de cinci sunteti de acord sa semnam contractul?). Aceasta presupune ca negociatorul sa aiba n rezerva mici concesii pregatite pentru aceasta eventualitate. Conditia este ca ultima concesie sa fie de valoare mica; n caz contrar poate provoca noi asteptari din partea partenerului care va crede ca celalalt are nca rezerve si mai poate oferi alte avantaje. Rezumarea - presupune ca negociatorul sa faca un sumar al subiectelor abordate, al concesiilor facute si al avantajelor fiecarei parti. Aratnd ce s-a realizat, ca efect al efortului comun, se cere partenerului sa-si exprime acordul pentru parafarea ntelegerii. Pentru a reusi, rezumatul trebuie sa fie scurt si convingator. mpartirea diferentei - negociatorul propune sa fie mpartita diferenta care se mentine ntre pozitiile lor (ex.: nivelul chiriei), pentru a se evita prelungirea inutila a discutiilor. Conditia de baza pentru succesul acestei tehnici este ca diferentele nsasi sa reflecte corect interesele si obiectivele partilor. Alternativa (ori/ori) - negociatorului i ofera partenerului posibilitatea de a alege dintre doua variante. Ultimatumul - negociatorul face un rezumat al celor realizat pna n acel moment si i cere partenerului sa-si dea acordul pentru ncheierea contractului pna la un anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). Exista riscul ca ultimatumul sa trezeasca ostilitate si partenerul sa-l refuze. Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimat clar si fara sa lase posibil interpretari diferite. Dupa acest moment nu vor mai fi discutate avantajele obtinute, pentru a se evita riscul reluarii discutiilor. Un alt set de probleme ale ncheierii negocierii se refera la forma acordului (scris, oral) si la procedurile de ratificare. n toate cazurile, negociatorii trebuie sa se asigure ca ntelegerea este reala si nu exista diferente de interpretare; din acest motiv forma scrisa are avantajul ca pot fi verificate mai bine clauzele acordului. Chiar si un contract scris, comercial sau de alta natura, va trebui examinat cu multa grija nainte de semnare, fiind posibil sa fie introduse de catre un partener (necinstit) prevederi suplimentare sau diferite de cele convenite. Adesea intrarea n vigoare a acordului este conditionata de anumite actiuni. n cazul n care partenerul informeaza ca este necesara aprobarea superiorilor lui, atunci ntreaga negociere n-a fost dect o pierdere de timp. Negociatorul trebuie sa se asigure dinainte care este autoritatea celuilalt.

REZUMAT Un proces global de negociere are trei faze: prenegocierea, negocierea propriuzisa, post-negocierea. n ceea ce priveste desfasurarea negocierii (negocierea propriu- zisa) exista mai multe modele teoretice ale etapelor acestui proces, care surprind dinamica procesului de comunicare si de tranzactionare de valori. Ca model general, se evidentiaza urmatoarea succesiune de faze: nceperea negocierii, explorarea si ajustarea pozitiilor, schimbul de valori, ncheierea negocierii. nceperea negocierii acopera primele momente ale ntlnirii partenerilor, de spargerea ghetii. Preocuparile principale vizeaza forma interactiunii: crearea climatului adecvat (de preferinta de ntelegere) si clarificarea aspectelor procedurale. Explorarea si ajustarea pozitiilor include activitati de clarificare a problemelor si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de prezentare si argumentare a pozitiilor de negociere, de ajustare a pozitiilor. Aceasta prilejuieste si o larga cercetare asupra a ceea ce doresc partile, ca o continuare si completare a analizelor efectuate n faza pregatirii negocierii. Principalele tehnici utilizate n aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de informare - punerea ntrebarilor si de ascultarea activa si argumentare. Faza schimbului de valori reprezinta efortul apropiat de terminarea negocierii, cnd partile ncearca sa acopere diferenta care ramne ntre pozitiile lor de negociere. Instrumentele de baza sunt propunerile si concesiile. ncheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea ntelegerii pentru toate elementele aflate n discutie; ea apare ca o continuare a schimbului de concesii. Faza ncheierii acordului pune, n principal, problema momentului si modului n care partile nteleg sa puna capat tratativelor si are prin aceasta apare o dificultate cauzata de incertitudinea n care se afla fiecare participant, care nu poate sa stie cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate oferi. TERMENI CHEIE proces global de negociere prenegocierea negocierea propriu- zisa post-negocierea nceperea negocierii explorarea si ajustarea pozitiilor schimbului de valori propunere concesia modul conditionat al propunerii si al concesiei cererea unilaterala oferta unilaterala propunerea alternativa ori/ori semnalele ncheierea negocierii ultima concesie rezumarea mpartirea diferentei alternativa (ori/ori) ultimatumul

NTREBARI SI EXERCITII 1. Care sunt fazele procesului global de negociere? 2. Care sunt fazele negocierii propriu- zise? 3. Mentionati cteva modele ale fazelor negocierii propriu-zise din literatura de specialitate 4. Care sunt principalele sub-procese ale negocierii propriu- zise? 5. Care este continutul fazei de ncepere a negocierii? 6. Prezentati fazele negocierii propriu- zise din perspectiva duratei acestora 7. Care sunt principalele momente ale nceperii negocierii? 8. Care sunt factorii care influenteaza climatul de negociere stabilit n faza nceperii negocierii? 9. Care este continutul fazei explorarii si ajustarii pozitiilor de negociere? 10. Care sunt principalele preocupari si obiective ale partilor n faza de explorare si ajustare a pozitiilor? 11. Care sunt principalele tehnici de comunicare relevante pentru faza de explorare si ajustare a pozitiilor? 12. Care este continutul fazei schimbului de valori? 13. Care sunt asemanarile si deosebirile dintre propunere si concesie? 14. Care este gradul de angajament al propunerii si al concesiei? 15. Care este metodologia standard de raspuns la o propunere si la o concesie? 16. Ce semnifica semnalele n negociere? 17. Explicati rolul semnalelor n negociere si modul cum trebuie tratate 18. Care este continutul fazei de ncheiere a negocierii? 19. Explicati cteva tehnici de ncheiere a negocierii?

CAPITOLUL 8

COMUNICAREA N NEGOCIERE
Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa ntelegeti principalele functii ale comunicarii n negociere sa explicati functiile si tipurile de ntrebari utilizate n mod frecvent n negociere sa explicati cum trebuie conceput raspunsul la ntrebari sa explicati conceptul de ascultare activa si principalele tehnici asociate acestuia sa explicati componentele atitudinii de ascultare activa sa exemplificati cteva semnale non-verbale si interpretarea lor sa explicati diferenta dintre dezbaterea pura si argumentarea n negociere sa explicati factorii eficacitatii argumentarii sa explicati anumite tehnici si tactici de sporire a eficacitatii argumentarii

Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului, sub doua aspecte: obtinerea si transmiterea de informatii, pe de o parte, si influentarea, pe de alta parte.

8.1 Abilitati de comunicare pentru colectarea de informatii Principalele tehnici de comunicare utile n negociere sunt punerea ntrebarilor, ascultarea activa si urmarirea semnalelor non-verbale, care permit sa se obtina informatii valoroase de la parteneri. 8.1.1 Punerea ntrebarilor Functia comunicarii de colectare de informatii se realizeaza n primul rnd prin punerea unor ntrebari. n plus, ntrebarile ndeplinesc si alte roluri n negociere, cum ar fi: oferirea de informatii mentinerea climatului de negociere si a dialogului - ntrebarile de la nceputul ntlnirii permit sa se sparga gheata ntre participanti (ex.: Cum ati calatorit?). n anumite momente, punerea unei ntrebari poate sa contribuie la mentinerea confortului psihic al partenerilor (Cum ati reusit sa realizati aceasta att de repede?). ntrebarile pot fi puse si pentru a trece peste momentele de lncezeala ale discutiilor (ex.: Proprietarii imobilului ce parere au avut despre acest aspect?). Plasarea unei ntrebari retorice ntr-o interventie mai lunga ajuta la mentinerea interesului interlocutorului pentru cele spuse (ex.: De ce sustinem aceasta? Pentru ca.). semnalarea intentiilor negociatorului - Anumite ntrebari nu fac dect sa anunte subiectul pe care negociatorul doreste sa- l abordeze (ex.: Putem sa discutam acum despre durata contractului de nchiriere?). n alte situatii ntrebarile urmaresc doar sa atraga atentia partenerului asupra a ceea ce doreste sa spuna cu scopul de a- i permite acestuia sa se concentreze (ex.: Pot sa pun o ntrebare

referitoare la durata contractului de nchiriere?). Totusi efectul este similar cu semnalarea intentiilor, deoarece partenerul este atentionat (iar daca nu doreste poate sa respinga propunerea). cstigarea de timp de gndire - Adesea negociatorul doreste sa obtina timp de gndire si, pentru aceasta, recurge la ntrebari de amnare (ex.: Vreti sa dezvoltati acest punct de vedere?). influentarea partenerului - Se poate atrage atentia asupra unor aspecte carora celalalt nu pare sa le acorde suficienta atentie (ex.: Va g nditi ce ar nsemna pentru noi sa n-avem siguranta unei continuitati a activitatii n acelasi sediu?). n alte situatii scopul ntrebarii este sa determine o actiune a interlocutorului (ex.: Am putea lua o scurta pauza?). ntrebarile pot fi utilizate, ntr- un context conflictual, pentru atacarea partenerului (Credeti ca aveti suficienta experienta n acest domeniu?). substituirea unui dezacord Deoarece n negociere se spune rareori un nu clar, exprimarea deschisa a dezacordului putnd provoca reactia defensiva a partenerului, sunt utilizate ntrebari de substituire a respingerii unei propuneri. De pilda, i se cere sa dezvolte subiectul (Puteti sa clarificati pentru mine acest aspect?). Vorbind mai mult, se pot ntmpla doua lucruri: fie receptorul si va schimba opinia ca urmare a celor aflate, fie emitatorul va realiza care sunt punctele slabe ale propriei argumentatii (ajutndu- l sa-si schimbe el nsusi opinia). Totusi, rolul principal al ntrebarilor n negociere este colectarea unor informatii de la partener si, n acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri, cum ar fi ntrebarile deschise, de sondare, directe, indirecte, nchise, de dirijare, ipotetice, reflexive. ntrebarile deschise permit o mare libertate n formularea raspunsurilor, astfel ca cel care le pune are sansa de a obtine multe informatii. Interesul negociatorului este sa- l faca pe celalalt sa vorbeasca ct mai mult, pentru a afla ct mai multe; din acest motiv ntrebarile deschise sunt larg utilizate n faza de explorare. n general forma lor este de tipul de ce (De ce considerati ca nivelul chiriei este prea mare?) dar pot exista si alte formate (Puteti sa ne spuneti care sunt propunerile dumneavoastra?). ntrebarile de sondare sunt ntrebari deschise care vizeaza un aspect specific care sa fie dezvoltat (ex.: Spuneti- mi ce amenajari interioare propuneti?) ntrebari directe se refera de asemenea la un aspect specific dar reduc foarte mult posibilitatile de raspuns ale interlocutorului (ex.: n ce culoare ati dori sa fie zugravite camerele?) ntrebarile indirecte reprezinta o forma alternativa de a obtine un raspuns precis la un aspect precis (ex.: Nu considerati satisfacatoare culoarea n care sunt zugravite ncaperile?). Aceasta au o valoare de informare mai slaba, deoarece interlocutorul poate raspunde doar prin da sau nu, pierzndu-se posibilitatea unor clarificari suplimentare. ntrebarile nchise solicita din partea interlocutorului un raspuns scurt, de obicei monosilabic - da, nu (Doriti sa semnam contractul acum?). ntrebarile de dirijare sugereaza raspunsul care este evident sau de dorit (ex.: Nu credeti ca ar trebui sa discutam si problema perioadei de nchiriere?). Obiectivul unor asemenea ntrebari nu este att obtinerea unor informatii ct determinarea unei actiuni a celeilalte parti (sa accepte sa dezbata si aceea problema). Folosite nsa ntr-o maniera agresiva, cu scopul deschis de manipulare, pot sa nu duca la rezultatele

scontate, datorita reactiei pe care o pot provoca si, de aceea, nu trebuie folosite n mod abuziv. ntrebarile ipotetice se bazeaza pe construirea unui scenariu simplu pentru a testa pozitia partenerului si a- l ncuraja sa dezvolte punctele sale de vedere (ex.: Care ar fi modificarea de chirie daca am renunta la cererea unor amenajari suplimentare?). ntrebarile reflexive sunt ntrebari prin care se realizeaza un rezumat al spuselor sau comentariilor interlocutorului (ex.: Deci sunteti de parere ca cererea noastra este mare comparativ cu nivelul chiriei pe piata?). Avantajul major al acestor ntrebari este ca participantii la comunicare se asigura ca mesajele au fost corect ntelese si relatia ntre ei poate evolua. De asemenea sunt utile pentru verificarea unor aspecte care mai trebuie discutate si pentru a facilita depasirea unor momente de tacere. Este necesar sa se acorde atentie rezumarii corecte a mesajului, deoarece uneori o nuanta nteleasa gresit poate schimba sensul celor spuse. ntrebarile ucigatoare - G. Kennedy (1993) mentioneaza si un tip de ntrebari particulare, care au ca scop prinderea n corzi a adversarului, deoarece raspunsul cu da sau nu al acestuia nsemna deopotriva plasarea lui ntr-o situatie inconfortabila. O astfel de ntrebare este: Aceasta este ultima voastra oferta?. Raspunsul da poate sa puna capat intempestiv tratativelor (desi partile ar fi dispus sa discute n continuare); raspunsul nu nseamna recunoasterea de catre adversar ca este pregatit pentru noi concesii (urmnd: Care este aceasta oferta?). Asemenea ntrebari tactice trebuie contracarate printr-un raspuns mult mai ntelept: G. Kennedy propune formularea: Propunerea mea se bazeaza pe conditiile existente, asa cum le ntelegem n acest moment, dar sunt oricnd dispus sa ascult sugestii constructive care-mi vor face propunerea mai acceptabila3 . Raspunsurile la ntrebari trebuie adoptate n functie de situatia concreta n care se afla partenerii de dialog. Ca principiu general nsa trebuie evitata graba n formularea raspunsului, acesta putnd veni doar dupa ce ntrebarea a fost bine nteleasa (continutul si intentia ei). n anumite cazuri raspunsul poate fi amnat (invocnd lipsa documentatiei sau chiar memoria slaba) ori se poate trece peste anumite ntrebari (care nu sunt serioase sau care pot fi periculoase) fara sa se raspunda. n formularea raspunsului, negociatorul va tine cont de interesele sale, dezvaluind att ct este necesar. Astfel va alege sa ofere informatii detaliate doar daca este n avantajul sau; n caz contrar raspunsurile vor fi mai evazive, nuantate sau conditionate (ex.: raspunsul depinde de). Negociatorul va evita de asemenea sa raspunda prea sincer la unele ntrebari, daca astfel si diminueaza puterea de negociere (ex.: nu va dezvalui care este propria BATNA). Pe de alta parte, n formularea raspunsurilor trebuie aplicate principiile comunicarii empatice, evitndu-se orice elemente care ar putea declansa reactii de aparare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecati de valoare, explicarea situatiei sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor partenerului, ntreruperea vorbitorului etc.). 8.1.2 Ascultarea activa Ascultarea este un proces psihologic prin care se atribuie sens cuvintelor pronuntate de emitator, bazat pe auz si capacitatea de ntelegere.
3

Gavi Kennedy, Negocieri. Ghid propus de The Economist Books, Ed. Nemira, Bucuresti, 1998, pag. 92

Ascultarea activa este un proces care nseamna mai mult dect simpla receptare si interpretare a semnalelor sonore, implicnd participarea celui care asculta la ntelegerea episodului de comunicare. Prin aceasta sporeste valoarea ascultarii si se realizeaza mai bine functia acesteia de colectare de informatii. Ascultarea activa presupune extragerea maximului de informatie de la partener. n primul rnd trebuie ascultat continutul mesajului. Aceasta implica ncercarea de aprofundare a semnificatiei acestuia, prin identificarea modelul pe care se bazeaza constructia sa. El trebuie sa dea nastere unei activitati mentale intense a receptorului, centrata pe punerea unor ntrebari de tipul de ce? (De ce afirma acest lucru? De ce mi spune aceste detalii?). Descoperirea modelului i permite ascultatorului sa lege ntr-o constructie unitara numeroasele fapte si detalii care i sunt transmise si, de asemenea, sa descopere punctele cheie ale mesajului, evitnd sa fie furat de detalii. Un rol important l are identificarea termenilor cheie, care revin mai des n discursul interlocutorului. n al doilea rnd trebuie ascultate sentimentele interlocutorului. ntelegerea continutului de idei reprezinta doar o parte a sarcinii receptorului; el trebuie n acelasi timp sa nteleaga sentimentele, atitudinea si starea sufleteasca a celuilalt. Aceasta poate fi cunoscuta mai ales cu ajutorul semnalelor non-verbale (legate de vorbire dar si gesturi, privire, miscarea corpului etc.). Este posibil astfel sa apara contradictii ntre limbajul prin cuvinte si cel prin semnale non- verbale. Anumite tehnici care tin de ascultarea activa urmaresc sa- l faca pe interlocutor sa vorbeasca mai mult, desi, aparent, receptorul n-ar trebui sa aiba o asemenea responsabilitate. Totusi este n interesul negociatorului sa obtina informatii de la partener si l poate ncuraja sa le dezvaluie prin modul cum l asculta. Cnd cineva se simte ascultat, devine mai cooperant si are mai mare ncredere sa se exprime. n acest scop se utilizeaza mijloace verbale si non- verbale foarte simple. Astfel vorbitorul poate fi ncurajat de expresia fetei sau gesturi (nclinare din cap, zmbet, contactul privirii), precum si de manifestarea reactiilor emotionale asteptate de acesta (surpriza, veselie). La acestea se adauga semnale verbale simple (da, continuati! aha! ooo! hm!). Acelasi efect de ncurajare l are si tehnica plasarii unor ntrebari care repeta cuvintele vorbitorului. De pilda daca acesta spune: Atunci am adoptat o atitudine intransingenta, ascultatorul, ntrebnd: Intransigenta?, l determina sa-i ofere detalii suplimentare. O alta practica utila ce se nscrie n tehnicile de ascultare activa este testarea acuratetei ntelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau parafrazarea spuselor interlocutorului (ex.: ce nteleg eu ca sustineti dumneavoastra este.). O alta cale este realizarea unor rezumate ale declaratiilor asupra unui aspect (ex.: pna acum am discutat si am cazut de acord asupra). Aceste rezumate foarte scurte arata modul n care negociatorul a nteles discursul celuilalt si reprezinta concomitent un bun feedback si o cale de a dovedi vorbitorului ca este urmarit si nteles. Ascultarea activa se sprijina pe o atitudinea adecvata a receptorului n tratarea sarcinilor care i revin n procesul de comunicare. Componentele acesteia sunt: concentrarea: ntelegerea continutului mesajului si a relatiei necesita concentrare din partea receptorului. n cazul unor negocieri ndelungate, riscul de slabire a concentrarii n anumite momente este destul de ridicat, putndu-se pierde unele informatii utile. interes: Ascultarea activa este posibila doar prin manifestarea unui interes sincer fata att fata de interlocutor, ct si fata de continutul mesajului. n negociere, acest

aspect n-ar trebui, n principiu, sa ridice probleme deosebite, deoarece se presupune ca negociatorul este foarte interesat sa afle ct mai multe despre si de la partener. deschidere cognitiva: Deschiderea fata de lumea din jur vizeaza acceptarea diferentelor de opinie. Cnd cealalta persoana exprima opinii contrare fata de ale sale, receptorul trebuie sa-si impuna sa le asculte, sa le nteleaga filozofia si sa descifreze modul de a gndi al interlocutorului. Daca se grabeste sa emita propriile opinii sau judecati de valoare sansele de a- l ntelege pe partener, ca si sansele unei relatii cooperante, scad. spirit critic: Deschiderea trebuie dublata de exersarea spiritului critic fata de informatiile noi. Acestea nu vin pe un teren viran, ci intra n corelatie cu cele deja existente n mintea receptorului. De aceea ele pot fi integrate usor sau pot contrazice imaginile sale despre lume. Spiritul critic presupune ncercarea de a fi impartial, cntarind nsa valoarea ideilor, argumentelor si premiselor interlocutorului, n cadrul sistemului propriu de referinta. Acest lucru este extrem de important n negociere, cnd trebuie testate cu multa grija argumentele si pozitiile exprimate de partener. Strategiile de ascultare activa presupun prin urmare formarea unei atitudini corecte; la rndul ei, aceasta trebuie dublata de grija pentru receptarea aspectelor multiple ale mesajului (continutul informatiilor, sentimentele emitatorului). 8.1.3 Comunicarea non-verbala Semnalele non-verbale se definesc prin utilizarea unor simboluri diferite de cele verbale, incluznd: miscari ale corpului, mimica fetei, gesturi, pozitia corpului, aspecte ale vocii. Acestea reprezinta o sursa importanta de informatii pentru negociatori. n general atitudinea cooperanta este dezvaluita de gesturi de apropiere, expansive, contactul privirii si ochii zmbitori, tonul vocii relaxat. Ostilitatea apare din pozitia agresiva a corpului, pastrarea distantei, fixarea cu privirea, expresia de rigiditate a gurii sau tonul aspru. Persoana care este la control, dominatoare face gesturi denotnd forta pe care o are, vorbeste tare si apasat, ntrerupe, arata cu degetul acuzator, are un ton controlat al vocii. n schimb persoana dominata face gesturi nervoase (ex.: si freaca minile), vorbeste ncet si putin, permite sa fie ntrerupt, are un ton slab al vocii, privirea este inexpresiva. Hiltrop si Udall (1995) enumera cteva dintre atitudinile si comportamentele dezvaluite pe aceasta cale: ascultarea activa: ochii larg deschisi si vioi, aplecarea usor nainte, palmele minilor deschise si bratele ntinse; ncredere: gesturi relaxate, tinuta dreapta, minile la spate , minile tinnd reverele hainei; apararea: ochii deschisi si vioi, corpul ncordat, bratele ncrucisate la piept sau picioarele ncrucisate , pumnii strnsi, aratatul cu degetul acuzator, lovituri cu mna n masa; frustrarea: minile ncordate, pumnul strns, frecarea cefei, trecerea minii prin par, privirea spre iesire sau spre exterior, respiratie scurta, aratarea repetata cu degetul; deceptia: contact vizual minim, schimbarea rapida a vocii, acoperirea gurii atunci cnd se vorbeste;

plictiseala: aplecarea spre spate, privirea la ceas, miscarea degetelor, baterea n ritm cu degetele pe masa, miscare ritmica cu piciorul, privire n gol; T. Georgescu (1992) adauga alte cteva mesaje transmise non-verbal: degajare: mini deschise, haina deschisa, cravata slabita; cooperare: bratele deschise, sedere pe marginea scaunului, capul dat pe spate, gestul de a trece mna peste fata, deschiderea hainei; suspiciune: contact vizual minim, bratele ncrucisate, ndepartarea de persoana din fata, nclinarea capului, privirea sau corpul ndreptat spre iesirea, atingerea sau frecarea nasului, frecarea ochilor; nervozitate: dregerea glasului, ritm infernal al fumatului, agitatie pe scaun, aparitia transpiratiei pe frunte, pocnirea degetelor, zornairea banilor n buzunar evitarea contactului privirii, clipire deasa, strngerea maxilarelor, tragerea de ureche, tragerea de pantaloni (la sederea pe scaun), ciupirea pielii de pe mna, punerea minii la gura n timpul vorbirii; evaluare: gestul de a trece mna peste fata, capul dat pe spate, mngierea barbiei, privirea peste ochelari, scoaterea ochelarilor (stergerea lor), tinerea n gura a bratului ochelarilor, ridicarea de la birou si plimbarea prin camera, mna la baza nasului; hotarrea de a lua o decizie: minile pe solduri, minile pe genunchi, sederea pe marginea scaunului, prinderea marginilor mesei cu minile, apropierea de partener; acceptare: mna pe piept, bratele deschise, gestul de a da mna, apropiere prietenoasa de partener, aranjarea hainelor, sprijinirea pe un picior (n special la femei), frecarea palmelor;

8.2 Comunicarea de influentare. Argumentarea n negociere Argumentarea este un proces de comunicare prin care vorbitorul ncearca sa reduca rezistenta partii adverse fata de propunerile sau ideile sale. Negociatorii au interese materiale si/sau conceptii diferite care i situeaza pe pozitii divergente; pentru a avansa spre o solutie reciproc acceptabila, ei trebuie sa ajunga la o noua ntelegere a problemelor si sa adere la adevarul sau valabilitatea unor propuneri. Argumentarea are acest scop, opernd cu dovezi (argumente) care sustin un punct de vedere. Forma concreta a dovezilor poate fi foarte diferita: afirmatii, rationamente, opinii ale unor autoritati terte unanim recunoscute, probe materiale (ex: documentatii de pret, cotatii, mostre), demonstratii etc. 8.2.1 Distinctia dintre argumentare si dezbatere Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii: ea apare si n alte forme de interactiune umana. Pentru a prezenta specificul argumentarii n negociere vom face o comparatie ntre negociere si dezbaterea pura (de idei). Dezbaterea pura (de idei) este o forma de interactiune prin care are loc o confruntare ntre vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevar. Este n esenta o interactiune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie- nfrngere, iar argumentarea urmareste aceasta finalitate. n negociere, argumentarea se plaseaza ntr-o alta perspectiva. Negociatorul nu este interesat sa demonstreze ca el (sau ea) are dreptate, iar oponent nu. nfrngerea oponentului este de neconceput n negociere. Argumentarea apare ca un mijloc de a-l ajuta pe interlocutor sa nteleaga punctul de vedere al vorbitorului sau sa si schimbe

opinia, sa adopte o anumita atitudine sau comportament, sa ntreprinda o anumita actiune, astfel ca sa faciliteze deplasarea de pe pozitia de negociere de la un moment dat. Iar daca partenerul se deplaseaza de pe aceasta pozitie, aceasta nu este considerata de nici unul ca slabiciune sau ca nfrngere, ci ca o miscare firesc, rezultata din plusul de informatii si de cunoastere dobndit. 8.2.2 Eficacitatea argumentarii Eficacitatea argumentarii n negociere este determinata de o serie de factori, cum ar fi: contextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care argumenteaza, forta argumentarii sau modul de prezentare a acestora. Contextul si orientarea negocierii Influenta contextului si a orientarii negocierii este evidenta: astfel n cazul negocierii conflictuale argumentarea se mpleteste mai mult cu utilizarea puterii, valoarea intelectuala trecnd pe un plan secund. Credibilitatea persoanei care argumenteaza Succesul argumentarii este asigurat nu numai de capacitatea intelectuala, de logica vorbitorului ci si de credibilitatea sa: sunt crezute mai degraba argumentele unei persoane care este credibila n ochii interlocutorului. Caile cele mai sigure pent ru asigurarea credibilitatii sunt: existenta unui climat de ncredere . Este important ca partile sa se comporte astfel nct sa consolideze si nu sa deterioreze imaginea favorabila pe care una o are despre cealalta. n general, crearea unui climat de negociere caracterizat, printre altele, prin ncredere reciproca sau chiar prin simpatie poate influenta n mod pozitiv eficacitatea argumentarii. Nu este neobisnuit ca negociatorul sa-si stabileasca ca obiectiv sa cstige simpatia partenerului de afaceri. Tehnicile uzuale, dincolo de charisma personala, pot fi: desfasurarea unor actiuni n comun (ex: invitarea acestuia la restaurant, la o partida de vnatoare, la un spectacol), mici cadouri (n limitele onestitatii), manifestarea empatiei (ex: interes si ntelegere pentru problemele personale ale celuilalt). imaginea de competenta a negociatorului. Credibilitatea negociatorului depinde si de felul cum este judecata competenta sa. Daca cineva este perceput ca fiind competent n problema n discutie, devine credib il, iar argumentele sale sunt crezute mai usor. Se pune n evidenta astfel, nca o data, necesitatea pregatirii serioase a negocierii, fara de care partenerul va simti ca interlocutorul nu este stapn pe domeniu si face afirmatii gratuite. n afara de aceasta conditie obligatorie, negociatorul poate sa recurga si la anumite tactici prin care sa accentueze propria credibilitatea, cum ar fi: - etalarii documentarii: negociatorul va aduce si va pune pe masa dosare voluminoase cu titluri vizibile, legate de problema n discutie. - tactica expertului: n echipa este inclus un expert (recunoscut), n calitate de invitat, care nu va participa la discutii. Rolul sau este sa confirme doar, mai ales non- verbal (ex.: nclinare aprobatoare din cap) interventiile nego ciatorului.

Forta argumentarii Argumentarea se compune din doua parti: afirmatia principala (sau concluzia) si argumentele. Acestea din urma sunt orice dovada adusa n favoarea unei afirmatii. Mai multe cauze contribuie la a conferi forta argumentarii. n primul rnd dovezile trebuie sa fie corecte, relevante si complete. Omiterea unor fapte, folosirea selectiva a datelor (inclusiv statistice), datele si informatiile false constituie forme de nselare a partenerului. Din acest motiv negociatorul trebuie sa solicite dovezi n sprijinul unor afirmatii si sa testeze corectitudinea argumentatiei partenerului. Aceasta practica, care ar putea fi considerata ca fiind jignitoare n alte mprejurari (nencredere, suspectare de rea-credinta) este fireasca n cont extul negocierii. n al doilea rnd, negociatorul trebuie sa testeze corectitudinea logica a argumentatiei, relatiei dintre argumente si afirmatia principala. Cteva erori de logica mai frecvente, ce pot conduce la concluzii false si care pot anula forta argumentului sunt: confuziile cauzale, non-sequitur, prezumtiile. Confuziile cauzale apar atunci cnd un fenomen este explicat prin atribuirea uneori cauze false: faptele care n legatura cu acesta. Cel mai adesea se face -au confuzie ntre succesiunea temporala (A s-a petrecut naintea lui B) cu legatura logica (deci A este cauza lui B). Eroarea non-sequitur (nu urmeaza) nseamna ajungerea la o concluzie pe baza unui set incomplet de fapte, a unor generalizari pripite si nejustificate (ex: Chiria unor spatii din imobilul nvecinat a fost de 6 dolari/mp, deci acesta este nivelul pietei). Concluziile prezumate sunt afirmatii nedovedite care sunt oferite ca adevaruri (ex: Acest imobil este cel mai luxos din zona, din acest motiv nivelul chiriei este mai mare). n al treilea rnd forta argumentarii depinde si de alegerea sursei argumentului n concordanta cu momentul si conditiile specifice din derularea negocierii. Conform lui Aristotel, forta argumentelor provine din trei surse: Ethos: argumentul face referire la principii si norme (morale, legale etc.), la cutume, la autoritatea unei instante terte recunoscute (ex: Este obligatia dumneavoastra legala). Pathos : argumentele fac apel la sentimente (prietenie, teama etc.). ntr-o negociere ntre parteneri care au facut mai multe afaceri mpreuna poate sa apara un astfel de argument: Ne cunoastem de atta timp, asa ca te rog sa ma crezi ca nu pot sa maresc cantitatea din contract!. Logos: argumentele fac apel la ratiune, actionnd pe planul logic. Astfel de argumente pot lua forma unor constructii logice de tipul explicatiei, analogiei, deductiei, dilemei, alternativei, paradoxului, reducerii la absurd etc. Pe lnga acestea, alte argumente bazate pe Logos pot avea un caracter persuasiv mai accentuat, cum ar fi: sugerarea, recomandarea sau insinuarea (care are si un caracter manipulativ). Prezentarea argumentelor Un argument nu este puternic prin sine nsusi ci prin impactul pe care l are asupra interlocutorului. Iar acest lucru depinde n mare masura de modul n care este construita argumentatia si de stilul vorbitorului.

O decizie strategica privitoare la modul de prezentare a argumentarii se refera la optiunea dintre argumentarea dezechilibrata si cea echilibrata. Argumentarea dezechilibrata presupune prezentarea numai a argumentelor favorabile unei idei si omiterea celor care o contrazic. De regula aceasta optiune este aleasa atunci cnd partenerul este mai putin instruit si prefera lucrurile clare, n alb sau negru. Argumentarea echilibrata (tehnica balantei) presupune punerea n balanta a argumentele pro si contra unei idei. Strategia este potrivita n cazul partenerilor instruiti care au spirit critic dezvoltat. Pe aceasta cale sunt contracarate si obiectiile ulterioare (bazate pe argumentele contra) pe care acestia oricum le-ar fi exprimat. De regula, n cazul sustinerii unei afirmatii, sunt prezentate mai nti argumentele contra (mai slabe), iar apoi cele pro (mai puternice). Ordinea poate fi inversa n cazul argumentarii respingerii unei idei. O alta decizie strategica se refera la existenta sau succesiunea afirmatiei principale si a dovezilor: negociatorul poate enunta deopotriva faptele, din care extrage apoi concluzia logica (afirmatia principala); negociatorul se rezuma doar la fapte, fie deoarece concluzia este evidenta, fie n scop tactic, pentru a- l obliga pe partener sa reflecteze la cele spuse pentru a o gasi singur. Prezentarea argumentarii vizeaza mai multe aspecte ale vorbirii (ex.: modul de formulare, semnalele non-verbale, atitudinea): exprimarea argumentelor cu claritate si concis, evitnd vorbirea inutila; folosirea de preferinta a unor fraze scurte; prezentarea de fapte si argumente concrete si nu abstracte; utilizarea unor imagini care sa exprime n mod plastic o idee, folosirea proverbelor si aforismelor etc. formularea pozitiva a argumentelor (partea plina a paharului). Astfel negociatorul nu va produce dovezi ca amenajarea interiorului nu este corespunzatoare, ci ca aceasta poate fi mbunatatita. Referitor la comunicarea non- verbala de asemenea sunt importante cteva aspecte: tonul vorbitorului trebuie sa denote siguranta si un entuziasm temperat, se vor evita iritarea, manifestarea emotiilor; se vor evita vorbirea ezitanta sau prea exuberanta, patosul; vorbitorul nu trebuie sa se grabeasca cnd si exprima un punct de vedere; vorbirea calma (care da o impresie de seriozitate). REZUMAT Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului, sub doua aspecte: obtinerea si transmiterea de informatii, pe de o parte, si influentarea, pe de alta parte. Principalele tehnici de comunicare utile n negociere sunt punerea ntrebarilor, ascultarea activa si urmarirea semnalelor non-verbale, care permit sa se obtina informatii valoroase de la parteneri. n negociere, ntrebarile ndeplinesc rolul principal de colectare de informatii, dar si alte roluri (ex.: mentinerea climatului de negociere si a dialogului, semnalarea intentiilor, cstigarea de timp de gndire, influentarea partenerului). Pentru colectarea

unor informatii de la partener si, n acest scop, negociatorul combina mai multe tipuri de ntrebari (deschise, de sondare, directe, indirecte, nchise, de dirijare, ipotetice, reflexive, ucigatoare). Raspunsurile la ntrebari trebuie adoptate n functie de situatia concreta n care se afla partenerii de dialog, dar, ca principiu general trebuie evitata graba n formularea raspunsului, acesta putnd veni doar dupa ce ntrebarea a fost bine nteleasa (continutul si intentia ei). n formularea raspunsurilor trebuie aplicate principiile comunicarii empatice, evitndu-se orice elemente care ar putea declansa reactii de aparare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecati de valoare, explicarea situatiei sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor partenerului, ntreruperea vorbitorului etc.). O abilitate importanta de comunicare este ascultarea activa, care permite extragerea maximului de informatie de la partener. Aceasta presupune ascultarea continutul mesajului, sentimentele interlocutorului, ncurajarea interlocutorului sa vorbeasca mai mult. O alta practica utila ce se nscrie n tehnicile de ascultare activa este testarea acuratetei ntelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau parafrazarea spuselor interlocutorului sau realizarea unor rezumate ale declaratiilor asupra unui aspect. Ascultarea activa se sprijina pe o atitudinea adecvata a receptorului n tratarea sarcinilor care i revin n procesul de comunicare (concentrare, interes, deschidere, spirit critic). Comunicarea non-verbala se realizeaza prin utilizarea unor simboluri diferite de cele verbale, incluznd: miscari ale corpului, mimica fetei, gesturi, pozitia corpului, aspecte ale vocii. Acestea reprezinta o sursa importanta de informatii pentru negociatori. Comunicarea de influentare se bazeaza pe argumentare, proces prin care vorbitorul ncearca sa reduca rezistenta partii adverse fata de propunerile sau ideile sale. Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii; ea apare si n alte forme de interactiune umana. n negociere are un anumit specific, care o deosebeste, de pilda, de interactiunea de tipul dezbaterii de idei. Eficacitatea argumentarii n negociere este determinata de o serie de factori contextul si orientarea negocierii, credib ilitatea persoanei care argumenteaza, forta argumentarii (data de dovezile de valoare, de evitarea unor erori de logica, de adecvarea surselor argumentelor) sau modul de prezentare a acestora. TERMENI CHEIE ntrebarile deschise ntrebarile de sondare ntrebari directe ntrebarile indirecte ntrebarile nchise ntrebarile de dirijare ntrebarile ipotetice ntrebarile reflexive ntrebarile ucigatoare ascultarea activa atitudine de ascultare activa deschidere cognitiva

spirit critic semnalele non-verbale argumentarea argument dezbaterea pura (de idei) credibilitate imaginea de competenta a negociatorului tactica etalarii documentarii tactica expertului confuzii cauzale eroarea non-sequitur concluziile prezumate ethos pathos logos argumentarea dezechilibrata argumentarea echilibrata NTREBARI SI EXERCITII 1. Care sunt principalele functii ale comunicarii n negociere? 2. Care este rolul ntrebarilor n negociere? 3. Ce tipuri de ntrebari pot fi utilizate n negociere? 4. Care este forma si cum se poate raspunde la ntrebarile ucigatoare? 5. Ce conditii trebuie avute n vedere pentru raspunsul la ntrebari? 6. Ce semnifica conceptul de ascultare activa? 7. Care este rolul si implicatiile ascultarii active? 8. Ce tehnici contribuie la sporirea capacitatii de ascultare activa? 9. Care sunt componentele atitudinii de ascultare activa? 10. Cum poate fi ncurajat vorbitorul sa continue sa vorbeasca? 11. Explicati de ce deschiderea cognitiva sprijina ascultarea activa 12. Enuntati cteva tipuri de semnale non- verbale 13. Dati exemple de interpretari a unor semnale non-verbale 14. Mentionati cteva semnale non-verbale care semnifica spirit cooperant 15. Mentionati cteva semnale non-verbale care indica ezitare si altele care indica luarea unei decizii 16. Ce semnifica dezbaterea pura si cum se deosebeste de procesul de negociere? 17. Ce factori contribuie la asigurarea eficacitatii argumentarii? 18. Ce factori contribuie la asigurarea credibilitatii? 19. Numiti o tactica de sporire a credibilitatii 20. Ce factori asigura forta argumentarii? 21. Mentionati cteva erori de argumentare 22. Mentionati sursele argumentelor, n conceptia lui Aristotel 23. Dati un exemplu de argumentare eronata 24. Mentionati cteva strategii de prezentare a argumentarii 25. Aratati cnd este adecvata argumentarea dezechilibrata sau cea echilibrata 26. Mentionati cteva aspecte verbale si non- verbale relevante pentru prezentarea argumentelor

CAPITOLUL 9

TEHNICI SI TACTICI DE NEGOCIERE


Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa explicati distinctia dintre strategie, tehnica si tactica de negociere sa explicati cteva tehnici de vnzare referitoare la tratarea obiectului, abordarea elementelor de negociere si prezentarea si discutarea ofertelor. sa ntelegeti corelatia dintre natura strategiei si a tacticii sa descrieti cteva tactici cooperante, conflictuale, de utilizare a timpului sa explicati unele metode de contracarare a unor tactici conflictuale sa explicati formele de nselatorie n negociere sa explicati cum pot fi contracarate tacticile negocierii agresive si nselatoria Am aratat ca un mod important de influentare a partenerului n negociere se bazeaza pe comunicare, prin argumentare si chiar prin comunicarea de informare. Influentarea partenerului se realizeaza si prin alte mijloace dect cele exclusiv comunicationale. Despre diferite tactici sau stratageme de negociere vom discuta n acest capitol. nainte de aceasta vom prezenta, nsa, unele tehnici de negociere.

9.1 Tehnici de negociere Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situatiei si procesului, avnd rolul sa orienteze demersurile si comportamentele partilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru n desfasurarea interactiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini. n ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putndu-se face mai mult n functie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al interventiei. n principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezinta o forma de strategie procedurala iar tactica este ma i putin stabila, fiind utilizata ntr- un anumit moment, n functie de situatie. Prin urmare o interventie are caracter strategic daca vizeaza desfasurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaza numai rezolvarea unei situatii de moment. 9.1.1 Tehnici de tratare a obiectului negocierii n ceea ce priveste modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici, a caror aplicare poate fi utila mai ales n cazul unor blocaje n jocul pozitional: Extinderea obiectului implica adaugarea unor elemente noi n discutie. Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite initial, cu subiecte care au fost identificate de parti pe parcurs Adesea, aceste noi

elemente de negociere care largesc obiectul sunt rezultatul creativitatii unuia sau a ambilor protagonisti. Transformarea obiectului negocierii consta n redefinirea sa totala sau partiala, ceea ce poate sa nsemne declansarea unei noi negocieri, diferita de cea anterioara (n continuarea celei prezente sau ulterior). Ambele metode se asociaza creativitatii, nsemnnd valorificarea unor oportunitati care reies n cursul tratativelor. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Se negociaza nchirierea unui spatiu pentru birouri, ntr-un imobil din zona centrala a capitalei, unde obiectul negocierii a inclus urmatoarele elemente: marimea spatiului, durata contractului, nivelul chiriei, amenajarile suplimentare solicitate de chirias. Imaginati variante de largire si apoi de transformare a obiectului negocierii. -------------------------------------------------------------------------------------------------------Pe parcursul discutiilor, partile afla numeroase lucruri una despre cealalta. Ele ajung sa cunoasca mai bine nevoile partenerului. Pe aceasta baza pot apare oportunitati noi de extindere sau modificare a negocierii. Ca exemplu de extindere a obiectului, propunem urmatoarele: - contributia chiriasului sau proprietarului pentru reparatiile instalatiilor, pe durata de nchiriere; - curatenia n sediul nchiriat poate fi asigurata, contra cost, de proprietar. S-a ajuns la discutarea acestui subiect, deoarece reprezentantii firmei nchirietoare au mentionat n discutii dificultatile avute cu o firma prestatoare de servicii de curatenie cu care colaboreaza n prezent. Un exemplu simplu de transformare a obiectului poate fi: chiriasul si proprietarul, pe baza informatiilor pe care le-au dobndit, convin sa discute varianta ca firma sa cumpere o parte a spatiului. 9.1.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaza pentru tehnici diferite de prezentare a lor. Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formuleze oferta pentru toate elementele n discutie. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri n mai multe runde, n fiecare dintre acestea putndu-se ajunge la acord asupra unui numar de subiecte. n final, se ajunge la acord, atunci cnd diferentele de pozitie de la toate elementele sunt acoperite. Abordarea verticala implica discutarea pe rnd a cte unui element de negociere, pna se ajunge la acoperirea diferentei de pozitii. Apoi se trece la subiectul urmator. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Pentru negocierea anterioara, ilustrati cum se aplica cele doua tehnici de negociere ------------------------------------------------------------------------------------------------------n abordarea orizontala, proprietarul face o prima oferta completa asupra tuturor elementelor de negociere importante: - spatiul de 300 mp - nivelul chiriei 30 dolari/mp

durata contractului de nchiriere, 3 ani, c posibilitate de prelungire prin u renegocierea chiriei. n abordarea verticala, partile ncep cu unul dintre elemente sa spunem marimea spatiului (la care se poate presupune ca se ajunge rapid la acord). Apoi trateaza nivelul chiriei, pna se ajunge la acoperirea diferentei de pozitii. n final, negociaza durata contractului. 9.1.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor Modurile n care se fac propunerile si se raspunde la acestea pot fi foarte diferite; doua tehnici alternative sunt: abordarea de tip lider si abordarea independent. n abordarea de tip lider, unul dintre negociatori si prezinta oferta, iar partenerul pune ntrebari de clarificare, apoi formuleaza obiectii (si l obliga pe ofertant sa le respinga), aduce argumente si o modifica. Observam ca ntreaga dezbatere se centreaza n jurul unei singure oferte care este dezbatuta, atacata sau sustinuta, celalalt partener ncercnd s-o schimbe, fara a formula propria sa oferta. Negociatorul care face oferta care este dezbatuta devine liderul. Abordarea de tip independent presupune ca un negociator sa si prezinte propunerea si ofera clarificarile solicitate de partener; apoi acesta din urma face o contra- propunere, discutata la rndul ei. -------------------------------------------------------------------------------------------------------APLICATIE n cazul negocierii de la activitatea precedenta, descrieti abordarea tip lider si apoi transformati-o n abordare tip independent, pentru negocierea pretului. -------------------------------------------------------------------------------------------------------Sa presupunem ca proprietarul formuleaza primul oferta de 30 dolari/mp si devine lider. Aceasta nseamna ca, n continuare, acest nivel este dezbatut de parti. Clarificare: Nivelul include TVA?. Obiectii: Pretul terenului este redus n aceasta zona, ceea ce ar trebui sa se reflecte si n nivelul chiriei; Sunt necesare anumite mbunatatiri, pentru ca spatiul sa corespunda nevoilor noastre. Respingerea obiectiilor: Nivelul chiriei ia n considerare att pretul terenului ct si alte aspecte ce tin de calitatea constructiei, spatiu de parcare existent etc., Imobilul are dotarile standard etc. n abordarea tip independent, dezbaterea anterioara se modifica: proprietarul declara pozitia sa de negociere (30 USD/mp), aceasta este clarificata (inclusiv TVA), apoi chiriasul vine cu o contra-oferta (25 USD/mp).

9.2 Tactici de negociere Tacticile de negociere reprezinta procedee de actiune care sunt utilizate n anumite situatii specifice, cu scopul de influentare a partenerilor. Numarul acestora este extrem de mare (o lucrare care le listeaza n ordine alfabetica a avut 268 de pagini, Karras, 1974). Tacticile au un caracter contextual, alegerea si eficacitatea acestora depinznd de circumstante dar, pe de alta parte, decurg si din orientarea strategica a negocierii. Cnd tratativele se desfasoara ntr-o maniera cooperanta sau conflictuala, tacticile vor avea, n principiu, aceeasi natura.

9.2.1 Tactici cooperante Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de ntelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizeaza asigurarea unei calitati superioare a relatiei interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului. n acest sens, mentionam: Crearea unui climat optim de negociere - B. Scott (19..) defineste climatul optim de negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare, propice afacerilor. Toate aceste caracteristici s i au izvorul n primele impresii culese de negociatori la nceputul ntlnirii lor, un rol important fiind jucat de comportamentul deschis si cooperant sau de miscarile relaxate si exacte. Desfasurarea ulterioara a interactiunii trebuie sa confirme si chia r sa consolideze climatul optim format. Asigurarea conditiilor propice pentru negociere - n vederea desfasurarii unei negocieri cooperante sunt asigurate conditiile de loc, amenajare a spatiului, moment si durata a ntlnirii care sa asigure fiecarei parti, n mod nediscriminatoriu, conditii de lucru favorabile (ex.: spatiu, liniste, lumina, caldura, modul de asezare la masa tratativelor etc.). Precizarea regulilor jocului - Negociatorii cooperanti sunt preocupati de clarificarea si fixarea unor reguli procedurale care sa faciliteze demersul comun de obtinere a unui acord. Asigurarea reciprocitatii - Reciprocitatea este un principiu de lucru ntr-o negociere cooperanta viznd realizarea unui schimb permanent de informatii, propuneri si concesii. Este si o tactica prin care, de pilda, negociatorii nu ntrzie sa raspunda cu o concesie dupa ce au primit si acceptat concesia partenerului. Manifestarea tolerantei - Toleranta reprezinta capacitatea persoanei de a nu raspunde negativ unor actiuni cel putin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere exagerata, o argumentatie care nu se bazeaza pe informatii credibile). Tactica se bazeaza pe utilizarea unui limbaj adecvat, de ngaduinta pentru erorile celuilalt, care sunt considerate justificabile. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Imaginati formulari care sa denote toleranta fata de (a) o pretentie exagerata, (b) argumente inconsistente. -------------------------------------------------------------------------------------------------------a) Va propun sa privim problema si dintr-o alta perspectiva; b) Noi avem cteva informatii care dumneavoastra, probabil, v-au lipsit. Punerea ntre paranteze - n cursul unei negocieri este posibil sa apara o problema indisolubila, care ar putea pune n primejdie ntelegerea finala. Pentru a fi salvat acordul, partile pot renunta sa o rezolve pentru moment, trecnd la punctul urmator. Realizarea unor actiuni n comun - Tactica desfasurarii unor actiuni n comun, ntr- un cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizata n scopul cunoasterii reciproce si cstigarii ncrederii si simpatiei partenerilor (ex.: o iesire n comun la un spectacol, invitatie la restaurant). Utilizarea constructiva a ntreruperilor - Tensiunea negocierii i determina pe participanti sa resimta nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 5-10 minute), pentru a se odihni si a-si reface fortele. Motivele ntreruperilor pot fi si

altele: analiza celor discutate, reconsiderarea pozitiilor, reorganizarea echipei, consultari cu alti colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slabi presiunea la care sunt supusi pentru a lua o decizie. Procedura standard pentru ntreruperi este urmatoarea: (1) se solicita n mod ferm o pauza; (2) se face un rezumat al discutiilor; (3) se mentioneaza scopul pauzei (pentru a nu se crea asteptari nerealiste) si durata; (4) se va refuza discutarea unei solutii de ultim moment, amnndu-se dezbaterile dupa pauza; (5) la reluare este indicat sa se schimbe cteva cuvinte de ncalzire. Dezvaluirea completa - Negociatorul dezvaluie toate informatiile de care dispune. Aceasta proba de sinceritate reprezinta o tactica foarte puternica de stabilirea a unei relatii de ncredere si cooperare.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Care considerati ca sunt riscurile tacticii dezvaluirii complete? -------------------------------------------------------------------------------------------------------Ea este eficace numai cu conditia ca partenerul sa fie la fel de cooperant si deschis. Riscul major este ca celalalt sa foloseasca informatiile n avantajul sau si sa nu raspunda printr-un comportament similar. n aceasta ipostaza dezvaluirea completa va conduce la esecul celui care o utilizeaza. Dar daca - Tactica Dar daca? se bazeaza pe punerea unor ntrebari de tip ipotetic. Se poate utiliza doar n faza de nceput a negocierii, de examinare a pozitiilor si de propuneri. 60% Tactica 60% reprezinta un mod de a semnala partenerului ca nu poate fi ndeplinita cererea lui. n virtutea abordarii cooperante partile vor ncerca sa gaseasca alte solutii care sa corespunda intereselor fiecareia (ex.: poate fi oferit un produs de o alta calitate, producatorul va apela la subcontractanti pentru a grabi livrarea etc.). Clubul de golf - n situatia n care negocierea nu progreseaza, liderii pot lua decizia sa se ntlneasca separat (singuri sau nsotiti de put ini colaboratori), ntrun cadru informal. Se conteaza pe faptul ca, feriti de tensiunea tratativelor formale, pot consolida spiritul de cooperare si pot gasi chiar anumite solutii de iesire din impas. Deoarece liderii actioneaza independent, este esential ca n cadrul echipei proprii sa existe de asemenea un spirit de cooperare si ncredere. 9.2.2 Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra pozitiilor partenerului, cu scopul de a- l determina sa se deplaseze n directia dorita. Amenintarea: Amenintarile sunt utilizate pentru a-l determina pe celalalt sa faca ceva sau sa- l descurajeze sa ntreprinda ceva. Poate fi formulata n mod expres sau voalat, ntre patru ochi sau facuta public. O amenintare frecventa este exprimarea intentiei de retragere de la negociere (care nu are neaparat un caracter conflictual, ci toate fi constructiva). Alte exemple: amenintarea cu greva, ruperea relatiilor comerciale, apelarea la instanta judecatoreasca. Amenintarile sunt eficace n functie de probabilitatea de a fi puse n practica si de efectele previzibile ale

aplicarii ei. Prin urmare, utilizarea acestei tactici presupune ca cel care ameninta sa fie convingator si sa fie pregatit sa treaca la fapte n cazul n care adversarul ignora amenintarea. Daca nu ar proceda asa, ar pierde definitiv credibilitatea. Raspunsul n cazul unor amenintari pot fi contra-amenintarile, actiuni care sa devanseze si sa ne utralizeze amenintarea (ex.: aliati, alternative n cazul n care ceilalti se retrag din negociere) -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Care forma de exprimare a amenintarii publica sau privata considerati ca este mai eficace? Dar amenintarea expresa sau voalata? -------------------------------------------------------------------------------------------------------Amenintarea exprimata ntre patru ochi este mai eficace dect una publica. n ultimul caz intervin si alti factori de influenta, cum ar fi nevoia celui amenintat de a-si proteja prestigiul public, ceea ce-l poate determina sa respinga amenintarea. Formularea expresa a amenintarii poate spori credibilitatea dar devine mai restrictiva pentru cel care o lanseaza: acesta nu mai poate da napoi. n schimb formularea voalata este mai putin credibila dar ofera mai multa libertate daca sa fie pusa n aplicare si n ce modalitate. Bluful Negociatorul poate apela la bluf cu privire la intentiile sale, la atu-urile proprii, prin proferarea unei amenintari sau a unei promisiuni fara acoperire etc. Acesta spera ca va parea suficient de convingatoare pentru a nu fi nevoit sa treaca la fapte. Bluful necesita o mare abilitate din partea celui care l foloseste si este foarte riscant: poate fi ignorat, punndu- l pe negociator ntr-o situatie fara iesire a carui miza este credibilitatea sa. Contracararea acestei tehnici se face prin manifestarea scepticismului si cererea unor dovezi care sa justifice afirmatiile, amenintarile sau promisiunile facute. Totul sau nimic - Este o tactica agresiva de negociere prin care partenerului i se limiteaza posibilitatea de miscare. Acesta este pus n fata alternativei de a accepta neconditionat oferta sau de a renunta la afacere. Pentru contracarare, negociatorul are doua posibilitati: (i) sa o ignore continund sa vorbeasca sau (ii) sa o puna n discutie, marcnd pierderile care rezulta din nencheierea contractului. Baiat bun/baiat rau - n cazul n care sunt cel putin doi negociatori ntr-o echipa, acestia pot sa se angajeze ntr-un joc care are ca obiectiv manipularea adversarului. Baiatul rau adopta o atitudine rigida, pretinde ca cererile formulate sa fie ndeplinite ntocmai. Ulterior intra n discutie baiatul bun, care se dovedeste conciliant, cu ntelegere pentru pozitia oponentilor. Pentru o mai buna punere n scena cei doi simuleaza adesea o nentelegere ntre ei. Forta manipulatoare consta n a forta obtinerea unei concesii n schimbul scutirii de neplacerea de a discuta cu colegul dur. Pentru a contracara aceasta tactica negociatorul prins la mijloc va respinge ambele abordari, solicitnd att baiatului rau ct si baiatului bun, justificari si argumente n sprijinul cererilor pe care le formuleaza. Angajamentul unilateral irevocabil - Negociatorul si asuma n mod expres anumite limite pe care se auto-obliga sa nu le depaseasca, facnd cunoscut acest lucru partenerilor sau, ntr-o tentativa de a fi si mai credibil, opiniei publice. Adversarul este pus astfel n fata unui fapt mplinit, care, n esenta, reprezinta o

forma de presiune asupra pozitiei de negociere a adversarului dar si de presiune psihologica. Aceasta tactica are nsa si riscuri, deoarece este posibil ca adversarul sa nu o ia n considerare. Remediul cel mai productiv este ntreruperea comunicarii cu cealalta parte pentru o perioada si minimalizarea angajamentului unilateral (tratat n gluma, considerat o dorinta si nu o atitudine serioasa). -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Considerati ca sunteti lider de sindicat si urmeaza sa negociati cu directia cresterea salariului angajatilor pentru anul urmator. Cum ati putea utiliza tactica angajamentului unilateral? ------------------------------------------------------------------------------------------------------Ati urmari sa puneti directia n fata unui angajament puternic si public privind nivelul pretins de crestere a salariului. O solutie este sa convocati o adunare a membrilor de sindicat, care sa aprobe o limita minima pentru salariul mediu, care sa nu poata fi depasita de echipa de negociatori. Mesajul pe care l transmiteti conducerii este ca nu aveti nici o posibilitate de manevra, indiferent de argumentele pe care le poate aduce aceasta pentru a demonstra ca nu are posibilitatea de a acorda o crestere att de mare. Metafora care exprima aceasta tactica este cea a camionagiului nebun: pe un drum ngust vin din directii diferite doua autovehicule n viteza si unul trebuie sa cedeze trecerea. n cazul n care soferul de la un camion arunca pe fereastra volanul, celalalt nu are ncotro si, pentru a evita coliziunea, cedeaza. Exista riscul ca celalalt sa se comporte la fel, tactica devenind un joc de noroc. Faptul mplinit - Tactica faptului mplinit reprezinta o manifestare similara cu angajamentul unilateral, miznd pe aceleasi mecanisme de influentare a deciziei partenerului. Actiunile unilaterale preced de regula mome ntul negocierii propriuzise, punnd adversarul n fata unei situatii date, de la care sa porneasca tratativele. Exemple: sunt livrate marfuri peste cantitatea convenita, este blocat un camion cu marfa n granita pe motiv ca marfa este necorespunzatoare. De cele mai multe ori tactica si produce efectul, deoarece costurile corectarii situatiei ar fi prea mari pentru partener, dar negociatorul si asuma un grad de risc. Pentru contracararea ei se pot introduce n contracte clauze penalizatoare pentru descurajarea unor asemenea stratageme (ex.: pentru depasirea cantitatii, reprezentant al clientului pentru receptia marfii la locul de ncarcare). Pretentii n crestere - O tactica care face negocierea foarte dificila este de a formula noi pretentii dupa ce s-a cazut de acord asupra diferitelor elemente de negociere (mai este o mica problema). Tactica are si un efect psihologic asupra partenerului: acesta va dori sa termine ct mai repede negocierea cu asemenea persoane si poate sa cedeze mai mult pentru a atinge acest obiectiv. Raspunsul la o asemenea tactica ar putea fi solicitarea unei pauze si chiar luarea n considerare a posibilitatii de retragere de la tratative. Limita mandatului - Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problema importanta pentru orice negociator. Tactica lipsei de mputernicire pentru ncheierea acordului final reprezinta o metoda prin care se poate obtine o amnare a deciziei (deoarece contractul trebuie supus aprobarii unor superiori). n acest rastimp pot fi re-analizate clauzele. n alte forme de aplicare, negociatorul cere aprobarea superiorilor referitor la raspunsul dat de el la o oferta, desi acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. Dar

manevra urmareste scopuri psihologice: daca anunta ca decizia este da, va arata cum se lupta pentru ajungerea la acord (cu alte cuvinte ceilalti au n el un aliat); daca anunta nu, subliniaza imposibilitatea de a ceda ceva la acel punct. Contracararea se face prin solicitarea ca celalalt sa precizeze de la bun nceput care este mandatul sau de negociere. Pus n fata unui partener cu autoritate de decizie limitata, negociatorul va ncerca mai nti sa ajunga n pozitia de a negocia cu cei care pot lua decizii. Daca acest lucru nu este posibil, va trata negocierea n mod corespunzator, ca fiind purtata doar cu un mesager. Crearea unor conditii stresante - Adversarul este pus n situatii de natura sa-i slabeasca rezistenta fizica si psihica. n panoplia manevrelor de obosire a adversarului (aflat n deplasare) se nscriu: aranjarea spatiului de negociere astfel ca sa-l dezavantajeze (ex.: este asezat lnga un calorifer fierbinte, cu fata spre fereastra sau alta sursa de lumina), cazarea sa ntr-un hotel zgomotos, organizarea unor vizite sau programe de divertisment obositoare etc. Pus n fata unor asemenea manevre, negociatorul aflat n deplasare trebuie sa protesteze si sa solicite ndepartarea surselor de stres. Recurgerea la comunicarea distructiva- Presiunile psihologice pot fi exercitate si prin modul de comunicare: - atacul la persoana, de la forme mai benigne (ex.: Pareti obosit si framntat, nu vati odihnit bine sau aveti probleme la birou?) pna la atacuri directe (ex.: Tinnd cont de vrsta nu cred ca aveti suficienta experienta n acest domeniu). - refuzul sistematic de a asculta adversarul, ntreruperea sa, - evitarea de a privi n ochi interlocutorul, - manifestarea sistematica a ndoielilor fata de informatiile transmise de adversar, - adresarea catre echipa adversa se face privind spre un membru al ei, evitnd sistematic privirea spre lider - nvinuirea interlocutorului pentru problemele din derularea afacerilor comune, - sarcasmul - atribuirea unor motive demersului sau comportamentului celuilalt (ex: nteleg de ce sustineti acest lucru: deoarece va este teama sa nu dovedim ca informatiile dumneavoastra nu sunt corecte). Asemenea tactici pot fi contracarate n primul rnd prin recunoasterea lor: este important ca negociatorul sa-si dea seama n ce masura asemenea manifestari sunt datorate unor mici esecuri de comunicare ale interlocutorului sau sunt folosite n mod sistematic. n al doilea rnd tactica recunoscuta va fi pusa n discutie n mod deschis, pentru a elimina posibilitatea unei repetari (ex.: Am constat ca evitati sa ma priviti n ochi cnd mi vorbiti. Putem sa discutam de ce se ntmpla acest lucru?). 9.2.3 Tactici de utilizare a timpului Timpul are un rol important n negociere si numeroase tactici vizeaza exploatarea sa n folos propriu. Unele vizeaza uzarea si destabilizarea partenerului prin: ntreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte, desfasurarea unor sedinte maraton, de mare uzura, abuzul de obiectii false care tin n loc negocierea, retragerea temporala de la tratative (tactica scaunului gol), revenirea asupra problemelor clarificate. Din acest motiv, rabdarea este o aptitudine esentiala pentru un negociator care este obligat sa faca fata unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a

timpului. n aceasta categorie de tactici se include si alte numeroase stratageme prin care se realizeaza mici diversiuni destinate sa destabilizeze pozitia adversarului: mimarea ignorantei: obliga partenerul sa consume timp pentru explicatii simple si pentru realuarea unor asemenea explicatii. repetarea unor obiectii n mod abuziv eschiva: amnarea discutarii unor probleme folosirea cu abilitate a tacerii prelungite. Momentele de tacere sunt suportate cu greu de oameni, astfel ca este posibil sa se obtina concesii doar pentru ca celalalt doreste sa scape de asemenea clipe inconfortabile. O tactica frecventa n negocierea conflictuala este ultimatumul, prin care se mpleteste jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Negociatorul stabileste un anumit moment pna la care celalalt sa si exprime acceptul sau respingerea unei oferte. Negociatorul trebuie sa contracareze orice tentativa de a i se impune o limita de timp pentru adoptarea unei decizii sau pentru orice alta actiune pe care s-o ntreprinda. Trebuie sa examineze motivele unei asemenea cereri si chiar daca acestea sunt corecte, sa obtina o prelungire a termenului, pentru a avea ragazul sa verifice subiectul asupra caruia trebuie sa ia decizia. In cazul n care impunerea presiunii de timp nu este justificata, reactia sa va trebui sa fie rapida si fara echivoc, de respingere explicita a acestei ncercari. n nici o situatie nu trebuie luata o decizie sau nu trebuie ntreprinsa o actiune n pripa, la presiunea impusa de catre celalalt, fara a avea ragazul sa verifice aspectele relevante. Un alt aspect al utilizarii timpului este prudenta n acceptarea unor termene limita care l- ar putea pune pe negociator n dificultate sau l- ar dezavantaja; acesta va cere extinderea rezonabila a termenelor limita.

9.3 nselaciunea n negocierea agresiva nselaciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvaluirii adevarului, deseori fiindca victima nu pune suficiente ntrebari sau ntrebarile potrivite (nselaciune pasiva), fie prin falsificarea adevarului (nselaciune activa). Se ntelege ca formele, gradul si efectele nselaciunii pot fi foarte diferite, de la neadevaruri de conjunctura, fara consecinte importante, pna la minciuni deliberate si frauda, cu efecte puternice asupra victimei. Cteva dintre caracteristicile cele mai frecvente ale nselaciunii utilizate in negociere sunt [Comer et al]: victimei i se ofera oportunitati aparent exceptionale sau posibilitatea de a evita pierderi mari; determinarea victimei sa ia decizii rapide sub presiunea timpului; perspectiva unor penalitati sau a altor consecinte nefaste pentru victima, in cazul nerespectarii unor termene limita impuse; pedalarea pe idea ca alti concurenti abia asteapta sa profite de ocazie, in cazul in care victima nu decide sa ncheie afacerea aparent excelenta. Mentionam cteva dintre masurile de contracarare a nselatoriei, viznd diferite aspecte sau momente diferite ale negocierii: atitudinea - n afaceri este apreciata decizia rapida care conduce la cstiguri mari dar aceasta nu nseamna ca negociatorul trebuie sa devina lacom. nclinatia spre lacomie sau lasarea libera a eventualului instinct de lacomie va fi exploatata de adversar, care poate sa ofere oportunitati aparente de cstig exceptional (sau, reversul, de evitare a unei pierderi exceptionale).

formarea echipei - Daca negociatorul prevede ca va fi confruntat cu un joc nu tocmai corect, o solutie la dispozitia sa ar fi sa nu includa n echipa persoana cu putere de decizie. Astfel, daca presiunea devine prea puternica si atitudinea partenerului prea agresiva, poate cstiga timp, solicitnd un ragaz pentru a lua contact cu decidentul. stabilirea agendei discutiilor - Daca se prevad negocieri dure si agresive, subiectele dificile vor fi planificate pentru finalul negocierii. n acest fel, adversarul care a angajat deja timp si resurse, ar putea fi nclinat sa ncheie discutiile si sa devina mai deschis. Evident, nsa, ca si adversarul poate sa recurga la aceeasi tactica. precautie fata de justificarea pozitiilor - Partile ncearca sa-si justifice pozitiile prin diferite argumente, de pilda pretinznd ca nu se pot abate de la lista de preturi oficiala a companiei (pe care o prezinta demonstrativ). Argumentele adversarului trebuie tratate cu precautie, pentru ca nu este exclus sa se descopere ca listele de preturi au fost tiparite special pentru aceea negociere. solicitarea unor concesii echivalente - Negociatorul angajat ntr-o negociere agresiva nu va acorda nici o concesie fara sa obtina o concesie echivalenta. In anumite situatii cstigul psihologic poate fi chiar mai mare dect avantajul material obtinut. utilizarea rezumarii discutiilor - Rezumarea discutiilor este o tehnica utila n orice tip de negociere. n cazul negocierilor agresive, aceasta mbraca anumite aspecte specifice. Pozitia adversarului va fi rezumata astfel nct sa- i puna n lumina slabiciunile, de exemplu: Sunt sigur ca nu ati spus asa si v-am nteles eu gresit. n schimb pozitia proprie va fi rezumata accentund avantajele evidente ale concesiei facute. utilizarea ntrebarilor - n multe cazuri negociatorul cade victima nselaciunii (pasive) pentru ca se fereste sa para suspicios si nu pune ntrebari detaliate care sa previna tentativa adversarului. Din contra acesta trebuie sa fie ntotdeauna precaut si sa forteze discutarea oricarui aspect dubios, punnd de regula ntrebari directe. pasivitate - Daca discutiile capata aspecte nedorite din cauza adversarului, negociatorul poate considera ca un raspuns adecvat este adoptarea unei pozitii pasive, lasndu-l pe celalalt sa se dezlantuie si, astfel, sa faca greseli. Aceasta strategie poate fi preferabila trecerii pe pozitii defensive. umorul - Daca lucrurile devin neplacute, negociatorul va ncerca sa trateze cu umor situatia, eventual ridiculiznd metodele adversarului; totusi trebuie sa evite atacurile personale. suspiciunea de nselatorie - Daca negociatorul suspecteaza o nselaciune, trebuie sa lamureasca acele aspecte ct mai politicos posibil. O tehnica utila este ca negociatorul sa accentueze valorile morale pe care partenerii ar trebui sa le respecte. n continuarea unor asemenea discutii, trebuie gasite n comun caile prin care sa fie penalizata nselaciunea pasiva sau activa, evidentiindu-se si granita dintre nselaciunile minore si frauda majora.

REZUMAT Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere. n ceea ce priveste modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului). Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaza pentru tehnici diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip lider sau independent). Influentarea partenerului se realizeaza si prin alte mijloace dect cele exclusiv comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactic i de negociere, ingrediente importante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezinta procedee de actiune care sunt utilizate n anumite situatii specifice, cu scopul de influentare a partenerilor. Acestea se articuleaza cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate n tactici cooperante si tactici conflictuale. Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de ntelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizeaza asigurarea unei calitati superioare a relatiei interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului. Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra pozitiilor partenerului, cu scopul de a- l determina sa se deplaseze n directia dorita (amenintare, bluf, baiat bun/baiat rau, angajament unilaterala, fapt mplinit, comunicare distructiva etc.). Deoarece timpul are un rol important n negociere, numeroase tactici vizeaza exploatarea sa n folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului. Negociatorul trebuie sa cunoasca si aspecte legate de recurgerea la nselatorie, pentru a sti sa-si ia masuri de aparare. nselaciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvaluirii, fie prin falsificarea adevarului. Masurile de contracarare vizeaza multiple aspecte, de la atitudine, la precautii luate pe parcursul pregatirii si desfasurarii negocierii, pna la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului sau incorect. TERMENI CHEIE tehnici de negociere largirea obiectului negocierii transformarea obiectului negocierii abordarea orizontala (pachet) abordarea verticala abordarea de tip lider abordarea de tip independent tactica de negociere Dar daca 60% clubul de golf amenintarea bluful

Totul sau nimic baiat bun/baiat rau angajamentul unilateral irevocabil fapt mplinit pretentii n crestere limita mandatului ultimatum nselaciunea NTREBARI SI EXERCITII 1. Care este diferenta dintre strategie, tehnica si tactica n negociere? 2. Care este elementul determinant comun al tehnicilor care privesc tratarea obiectului negocierii? 3. Judecnd din perspectiva orientarii negocierii, care dintre tehnicile discutarii elementelor de negociere are o probabilitate mai mare de a imprima o abordare preponderent integrativa? Justificati. 4. Care tehnica de prezentare si discutare a ofertelor ati prefera? Justificati optiunea. 5. Exemplificati de ce tacticile de negociere influenteaza atitudinea si/sau comportamentul negociatorului. 6. Mentionati cteva tactici cooperante si evaluati eficacitatea acestora. 7. Alegeti doua tactici conflictuale si evaluati eficacitatea lor. 8. Ce abordari recomandati pentru contracararea tacticii baiat bun/baiat rau? 9. Care sunt riscurile tacticii blufului? 10. Mentionati cteva modalitati prin care adversarul dumneavoastra ar utiliza comunicarea ca o tactica conflictuala, cu scopul de a exercita presiuni si aratati ce atitudine ati putea adopta. 11. Mentionati ctiva indici care semnaleaza o ncercare de nsela torie n negociere. 12. Explicati cteva dintre masurile pe care le puteti lua pentru a evita sa fiti victima unor tentative de nselatorie n negociere. REZUMAT Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere. n ceea ce priveste modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului). Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaza pentru tehnici diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip lider sau independent). Influentarea partenerului se realizeaza si prin alte mijloace dect cele exclusiv comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingrediente importante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezinta procedee de actiune care sunt utilizate n anumite situatii specifice, cu scopul de influentare a partenerilor. Acestea se articuleaza cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate n tactici cooperante si tactici conflictuale. Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat

de ntelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizeaza asigurarea unei calitati superioare a relatiei interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului. Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra pozitiilor partenerului, cu scopul de a- l determina sa se deplaseze n directia dorita (amenintare, bluf, baiat bun/baiat rau, angajament unilaterala, fapt mplinit, comunicare distructiva etc.). Deoarece timpul are un rol important n negociere, numeroase tactici vizeaza exploatarea sa n folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului. Negociatorul trebuie sa cunoasca si aspecte legate de recurgerea la nselatorie, pentru a sti sa-si ia masuri de aparare. nselaciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvaluirii, fie prin falsificarea adevarului. Masurile de contracarare vizeaza multiple aspecte, de la atitudine, la precautii luate pe parcursul pregatirii si desfasurarii negocierii, pna la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului sau incorect.

CAPITOLUL 10

MECANISME ALE COMPORTAMENTELOR INTERPERSONALE. ANALIZA TRANZACTIONALA


Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa explicati conceptul de stima fata de sine si sa ntelegeti rolul sau sa explicati relatia dintre sentimentul stimei de sine si comunicarea n negociere sa explicati conceptul de imagini despre lume sa stiti cum sa va comportati fata de imaginile despre lume ale interlocutorilor, astfel ca sa nu fie afectata comunicarea sa explicati conceptele de stari ale eului si de tranzactii 0sa descrieti si sa faceti distinctie ntre starile eului si ntre tranzactii sa stiti cum sa utilizati instrumentele analizei tranzactionale pentru a spori eficacitatea comunicarii sa explicati atitudinile si comportamentele interpersona le, aratnd efectul acestora asupra calitatii relatiei Buna desfasurare a comunicarii si a proceselor de negociere depinde si de calitatea relatiei interpersonale. Stima fata de sine si imaginile despre lume ale individului reprezinta factori cheie de influenta ai interactiunii interpersonale, asa cum este cea dezvoltata n cadrul negocierii. O constructie teoretica valoroasa pentru explicarea comportamentelor umane este analiza tranzactionala (AT), creata de psihiatru american Eric Berne, la finele anilor 50 si care a devenit foarte populara dupa publicarea cartilor sale fundamentale: Transactional Analysis in Psychotherapy (1961) si Games People Play (1964). Ulterior, ea a fost rapid adoptata de specialisti, care au vazut posibilitatile ei imense de aplicare n management, marketing, comunicare si negociere.

10.1 Stima fata de sine Stima fata de sine (stima de sine) este sentimentul pe care l are individul ca reprezinta o valoare si ca este performant ntr- un anumit domeniu. Ea joaca un rol extrem de important n viata oamenilor, deoarece toate comportamentele si actiunile acestora se raporteaza permanent la acest sentiment si, prin tot ceea ce ei fac, ncerca sa-l mentina, sa- l mbunatateasca si sa- l apere. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE ntocmiti o lista cu 5 activitati pe care le efectuati n mod obisnuit si ncercati sa va explicati de ce le faceti. -------------------------------------------------------------------------------------------------------(dupa V. Birkenbhil, 1997) De exemplu: 1. nvat obtin mai multe cunostinte, care ma ajuta sa fiu un student bun si mi pregateste calea pentru a fi performant n profesia mea. Obtin recunoasterea valorii

mele din partea profesorilor si a colegilor. Toate acestea mi dau sentimentul ca am valoare. 2. citesc o carte de specialitate mi da mai multa siguranta, o capacitate mai mare de argumentare 3. mi completez garderoba - voi arata mai bine si ma voi simti mai bine 4. nvat sa dansez ma voi misca mai bine, voi fi un partener de dans apreciat de ceilalti 5. povestesc cuiva despre realizarile mele recunoasterea realizarilor de catre interlocutor mi sporeste stima de sine Stima de sine se construieste pe baza imaginii despre sine (imaginea de sine), care sintetizeaza ceea ce crede individul despre sine nsusi, incluznd trasaturile fizice, psihologice, psihosociale etc. Aceasta imagine se formeaza cel mai adesea prin comparatie cu cei din jur (constat ca pot sa alerg la fel de repede ca Mihai; am vazut ca idea mea a fost mai buna ca a lui Adrian) ori prin feedbackul primit de la altii (uneori actiunile tale sunt pripite). Ea poate sa corespunda realitatii sau poate sa fie gresita (n aceasta situa tie relatiile cu o persoana care are o imagine falsa despre sine sunt dificile). V. Birkenbhil (1997) evidentiaza trei factori care contribuie la mentinerea sau scaderea stimei fata de sine: (1) Concordanta comportamentului cu propria constiinta (care interiorizeaza credintele si comandamentele morale ale societatii). Daca o persoana este obligata sa actioneaza contrar constiintei sale, va trai o senzatie neplacuta de disconfort psihic. De asemenea daca persoana apreciaza ca interlocutorul trateaza cu dispret convingerile sale interioare (ex.: religioase, morale etc.) va considera aceasta un atac contra stimei fata de sine. (2) Confirmarea sau infirmarea imaginii pe care individul o are fata de sine. (3) Recunoasterea sau contestarea meritelor personale si rezultatelor activitatii. Recunoasterea se manifesta mai ales prin comunicare: complimente, lauda. O lauda (meritata) poate spori sansele unei bune comunicari. Este sugerata astfel o cale de facilitare a relatiilor interpersonale: sa aratam pretuirea pentru celalalt si sa promovam reactii pozitive. Pe de alta parte stima fata de sine a persoanei va fi afectata daca anumite fapte (reale sau imaginare) ale interlocutorului i arata ca l priveste ntr-o lumina nefavorabila. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Pe baza modelului lui V. Birkenbhil, exemplificati ipostaze care pot fi interpretate drept atacuri asupra stimei fata de sine a interlocutorului. -------------------------------------------------------------------------------------------------------Multiple ipostaze pot pune interlocutorul n situatia de a resimti un atac asupra sentimentului de stima fata de sine. Cteva exemple sunt: Sa presupunem ca religia lui X, care este un subiect important pentru el, nu-i permite sa bea alcool, sa danseze si, n general, sa se distreze (ca n religia baptista). Colegii sau un client l invita la petrecere si l ironizeaza pentru ca este rezervat. n acest caz, X este pus n dilema, trebuind sa aleaga ntre a refuza invitatia si a face fata unei situatii neplacute n care va fi pus (fie actionnd contrar propriei constiinte, fie devenind tinta ironiilor). Daca cineva crede ca este frumos sau ca se mbraca cu gust si, ntr-un fel sau altul, confirmam acest lucru, atunci stima fata de sine este mentinuta si mbunatatita. n

schimb daca i dam de nteles ca se nseala, atunci va resimti aceasta ca un atac personal. Daca exprimam opinii nefavorabile fata de persoana interlocutorului, comportamentul sau, actiunile sau rezultatele activitatii sale. Atunci cnd comunicam, mesajele au, n principiu, un impact asupra stimei de sine: tot ceea ce contribuie la protejarea stimei de sine a interlocutorului contribuie la mbunatatirea comunicarii cu acesta. ceea ce este perceput de interlocutor (n mod justificat sau nu) drept un atac asupra stimei fata de sine da nastere la aparitia unor reactii negative, defensive. Efectul perceperii unui atac asupra stimei de sine afecteaza n mod serios comunicarea. Interlocutorul va nceta sa se concentreze asupra continutului mesajului, atentia sa se ndreapta spre persoana vorbitorului (atacatorului), scopul sau devine apararea pozitiei. n acest mod comunicarea are de suferit. Comportamentele defensive pot lua urmatoarele forme: (i) active : agresivitate, violenta, contra-atac sau (ii) pasive: eschivare, fuga. Deoarece o mare parte dintre aprecierile care pot avea efect asupra stimei de sine a interlocutorului se transmit prin feedback personal, acesta trebuie tratat cu precautie. O forma particulara de feedback personal este critica, care, exprimata ntrun mod inadecvat, poate sa blocheze comunicarea, n loc s-o promoveze. Regula de baza a criticii este sa se bazeze pe intentia sincera de a ajuta persoana careia i este adresata. Pentru a mentine o buna relatie interpersonala, critica ar trebui evitata daca nu este necesara. n cazul n care ea totusi trebuie facuta, ea trebuie sa aiba un caracter constructiv. Critica constructiva implica din partea celui care o face sinceritate si corectitudine, intentia de a ajuta si nu de a ataca pe partener. John Anderson (1983) si Schermerhorn et al. (1991) fac urmatoarele recomandari: emitatorul sa fie sincer: critica sa raspunda nevoii celuilalt nu nevoii emitatorului (managerul care- l atentioneaza pe subaltern ca nu a ntocmit corect un raport, de fapt ascunde vina pe care o resimte ca nu l-a instruit suficient); emitatorul sa se asigure ca receptorul este dispus sa primeasca critica si ntre ei exista suficienta ncredere; mesajul critic sa nu fie prea general ci ct se poate de precis, cu exemple recente care sa- l sustina; critica sa fie corecta: pentru acesta este indicat ca emitatorul sa-si verifice faptele sau impresiile n prealabil cu terte persoane, de ori cte ori este posibil; critica sa se refere la lucruri care sunt n puterea celuilalt sa le faca (nu poate fi criticat agentul comercial pentru o modificare neasteptata a conjuncturii pietei); mesajul sa fie transmis la momentul potrivit. n negociere partenerii evita sa afecteze n vreun fel stima de sine a interlocutorilor, datorita posibilitatii nrautatirii relatiei prin aparitia comportamentelor defensive. Doar n negocierea conflictuala, tacticile conflictuale recurg la mecanisme care se bazeaza pe atacul stimei de sine a adversarului (ex.: comunicarea distructiva, comportament agresiv).

10.2 Protejarea imaginilor despre lume ale partenerului Oamenii nu si construiesc doar imagini despre sine, ci si alte feluri de imagini. Fiecare individ, de-a lungul existentei sale, acumuleaza un stoc de informatii despre lumea nconjuratoare, pe baza cunostintelor dobndite (pamntul e rotund), a observatiilor proprii, a experientelor de viata, prin reflectie etc. Acestea devin valori, credinte, cunostinte si sunt desemnate prim termenul de imagini despre lume. Acumularea imaginilor reprezinta o investitie de efort, fizic sau psihic si este legata de experiente vesele sau triste ale vietii personale. Din acest motiv omul este foarte atasat de imaginile sale, care de altfel constituie un ghid ce i permite sa nteleaga lumea si sa actioneze cu mai multa eficacitate si eficienta. Contrarierea imaginilor despre lume ale individului poate conduce la aparitia unui fenomen psihic numit de V. Birkenbhil ceata psihologica, similar ca efect de blocare a comunicarii cu perceperea unui atac asupra sentimentului stimei de sine. Ceata psihologica este o stare de disconfort psihic care l prinde pe interlocutor, iritat de punerea sub semnul ntrebarii a credintelor, valorile sau cunostintelor sale si l mpiedica sa auda si sa nteleaga n mod adecvat restul mesajelor. Contrarierea imaginilor despre lume este perceputa de individ ca o punere sub semnul ntrebarii a unor repere importante (dupa care se conduce n viata) sau ca o ncercare de a-i fi schimbate cu forta convingerile. Datorita investitiei de efort si a ncarcaturii emotionale care se asociaza imaginilor, individul tinde sa le protejeze fata de asemenea ingerinte din afara. 10.2.1 Contrarierea fortuita asupra imaginilor despre lume ale partenerului Chiar si n cazul atacului incidental asupra imaginilor despre lume ale interlocutorului poate sa se instaureze ceata psihologica. Individul poate face afirmatii care, fara sa aiba aceasta intentie, contrariaza pe interlocutor. n acest caz totul depinde de reactia acestuia din urma: daca este deschis si respecta dreptul fiecaruia la opinie, poate sa poarte o discutie cu obiectivitate. Daca receptorul nu are asemenea deprinderi atunci este posibil sa se instaureze ceata psihologica si comunicarea sa fie perturbata sau chiar blocata. Emitentul si va da seama de noua configuratie a relatiei si va trebui sa recurga la o tehnica anti-ceata, pentru a- l scoate pe celalalt din starea defensiva. Nu ar avea rost sa continue si sa aduca argumentele n sustinerea ideilor sale, deoarece aceste argumente nu vor mai fi ascultate sau nu vor fi interpretate corect. De aceea trebuie sa renunte si sa ncerce sa- l linisteasca pe interlocutor recunoscnd si scuzndu-se pentru situatia care s creat. Mesajele verbale trebuie sa fie scurte -a (pentru ca partenerul oricum nu mai asculta) si sincere: Am impresia ca te-am jignit, dar nu am dorit acest lucru, Am impresia ca te-am suparat. Abia dupa ce simte ca lucrurile s-au calmat, poate sa abordeze din nou subiectul. 10.2.2 Contrarierea voita a imaginilor despre lume ale partenerului Alteori contestarea imaginilor celuilalt nu poate fi evitata. n acest caz trebuie luate mai multe precautii: n primul rnd emitatorul trebuie sa se asigure ca este absolut necesar sa ntreprinda acest demers. Daca este obligat sa o faca, deoarece imaginile partenerului sunt gresite sau pentru ca altfel nu poate sa-si atinga obiectivele

propuse, trebuie sa fie constient de posibilitatea aparitiei c etei psihologice, cu consecintele sale negative asupra procesului de comunicare. n al doilea rnd emitatorul va trebui sa recurga la tehnici anti-ceata de argumentare. O tehnica de argumentare anti-ceata este evitarea atacul frontal asupra imaginilor interlocutorului prin exprimarea mai nti a afirmatiei care poate contraria. Interlocutorul trebuie pregatit nainte de a se face afirmatia contrara imaginilor sale despre lume. Atunci cnd exprimam o idee, introducem n joc doua lucruri: (i) afirmatia principala si (ii) dovezile sau argumentele care o sustin. Prima parte este cea care contrariaza cel mai mult, devenind purtatoare a unui atac asupra imaginilor celuilalt. Prin urmare secventa este de tipul urmator: ARGUMENTE (EXPLICATII) AFIRMATIA PRINCIPALA n acest mod interlocutorul nu este luat prin surprindere, evitndu-se intrarea lui imediata n ceata psihologica, ci va fi pregatit treptat. Este totusi posibil ca fenomenul de ceata sa se produca. Chiar si n aceasta eventualitate, nsa, s-a obtinut un cstig: interlocutorul a ascultat argumentele nainte de a refuza perceperea continutului mesajului si, ulterior, poate sa reflecteze asupra dovezilor si sa-si modifice opiniile.

10.3 Analiza tranzactionala Conform teoriei AT, individul reprezinta o combinatie schimbatoare de trei stari, numite starile eului: de parinte, de adult si de copil,. Acestea nu trebuie confundate cu trasaturile sau stilurile de personalitate, deoarece reprezinta manifestari de moment ale unui individ. n cursul interactiunii interpersonale (ex: comunicarea orala) au loc ntlniri ale starilor de moment ale interlocutorilor, care se influenteaza una pe cealalta si provoaca modificari reciproce. Combinarea a doua stari ale interlocutorilor este numita de Berne: tranzactie. Prin urmare doua sunt componentele importante ale teoriei: starile eului si tranzactiile. 10.3.1 Starile eului Starea de parinte (P) se asociaza comportamentelor nvatate de la parinti sau vazute la adultii care au reprezentat repere importante n copilarie. Parintele este depozitarul cunostintelor (dar si al prejudecatilor). Berne distinge doua ipostaze: parinte critic (PC): este autoritar, critic, rational; evalueaza, critica, cenzureaza, da indicatii. Manifestarile verbale sunt de genul: "trebuie", "sa faci asa" (autoritate), "nu ai voie" (cenzura), "ai gresit", "nu faci bine" (critica), "asa sunt toti" (prejudecata). Comportamentele non- verbale: ncruntare, mimica acuzatoare, aratatul amenintator cu degetul, ridicarea sprncenelor. parinte tandru (PT): este ntelegator si protector; el stie ca celalalt nu se poate descurca singur si are nevoie de sprijin. Manifestarile verbale frecvente: "fa, te rog, asta" (ntelegator), "te pot ajuta cu ceva?", "nu te simti bine?" (protector). Comportamente non-verbale: atitudine binevoitoare, gesturi afectuoase, gesturi transmitnd un sentiment de siguranta si de protejare.

Starea de copil este legata de dorinte si trairi, precum si de mecanismele prin care individul ncearca sa faca fata presiunii relatiilor cu ceilalti. Copilul este foarte important deoarece este detinatorul sentimentului stimei fata de sine, comandnd confortul psihic sau trecerea n defensiva. Berne distinge trei subcategorii: copilul liber: este natural, spontan, curios, plin de fantezie; si manifesta sentimentele si dorintele. Vorbirea acestuia cuprinde expresii de genul: "mi-e bine!", "mi place!", "este frumos" (sentimente), "vreau asta!", "asta este a mea!" (dorinta), "ncerc sa aflu" (curiozitate). Comportamente non- verbale: rs, plns, mimica expresiva (ex: "face mutrite simpatice), cercetarea lucrurilor cu interes. copilul adaptat: este fie tnguitor - subestimndu-se si plasndu-se pe o pozitie de inferioritate, fie rebel - revoltat, contestatar, obraznic, refuznd interdictiile si urmarind sa socheze. Manifestarile verbale: "nu sunt capabil de nimic!", "eu sunt de vina!", "lasa- ma n pace!" (tnguitor), . "nu aveti dreptul!", "aceasta este o tmpenie!", "esti un prost!" (rebel). Manifestari nonverbale: tristete, umerii cazuti (tnguitor), furie, plns (rebel). micul Profesor - atrage atentia asupra sa si manipuleaza, cu scopul de a obtine cstiguri personale dintr-o situatie sau o relatie. Starea de adult ( A ) se asociaza cu rationalul si obiectivitatea; adultul aspira spre adevar si claritate, se comporta detasat si non-emotional, judeca lucrurile bazat pe fapte, culege informatiile necesare, evalueaza optiunile si probabilitatile. Manifestarile sale verbale sunt: "de ce?", "cnd?", "unde?", "la ce foloseste?", "specialistul X este de parere ca", " viteza este mai mare (dect cea legala) si trebuie sa ncetinesti", "ce parere ai?" Comportamentele non-verbale: gesturi asociate reflectiei, gesturi si mimica asociate cu calmul si echilibrul, indicarea cu degetul (n sensul ca aici este problema), ton uniform n vorbire. Cele mai eficace comportamente, relatii sau procese de comunicare au loc atunci cnd individul se afla n starea de adult. 10.3.2 Tranzactiile interpersonale Tranzactiile rezulta din combinarea strarilor eului interlocutorilor. ntlnirile dintre starile eului n cursul comunicarii dau nastere la trei tipuri de tranzactii: Tranzactiile complementare apar atunci cnd emitatorul, adresndu-se unei anumite stari a receptorului (ex: parinte, adult), activeaza aceea stare si obtine raspunsul de la aceasta (de la parinte, de la adult). Cu alte cuvinte cei doi interlocutori se regasesc pe aceeasi lungime de unda. Asa cum apar grafic asemenea tranzactii se pot reprezenta prin linii paralele. P A C Negociatorul A a) P A C Negociatorul B P A C P A C

Negociatorul A Negociatorul B b)

Figura 1 - Tranzactii complementare

------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Situatia 1 - Sa presupunem ca negociatorul A se scuza ca nu a gasit publicatii care sa confirme informatiile pe care le-a obtinut de la partenerii sai de afaceri si promite sa le prezinte la urmatoarea ntlnire. Negociatorul B raspunde: "Nu- i nimic, se mai ntmpla!". Situatia 2 Negociatorul A se scuza ca nu a nteles ultimul argument prezentat de interlocutor. Acesta l ntreaba: Care parte nu este clara?, dupa care reia expunerea. Tranzactia este reprezentata n Ce tipuri de tranzactii descriu cele doua situatii? ---------------------------------------------------------------------------------------------------Tranzactia din situatia ntia are forma din fig.1a. Cea din situatia a doua are forma din figura 1b n activitatea profesionala, relatia cea mai adecvata pentru a spori performanta comunicarii este cea de tipul A-A (obiectiva, analitica) si, de aceea, aceasta trebuie cautata de parteneri. -----------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Cum poate fi promovata tranzactia de tipul A-A? ------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilizarea ntrebarilor de clarificare, interesul pentru celalalt si abtinerea de a acuza, a domina sau a se lasa dominat sunt comportamente care pot contribui la promovarea unor asemenea tranzactii. Din punctul de vedere al managerului, este important ca el sa reziste tentatiei (destul de puternice, de regula) de a raspunde starii de copil a subalternului prin starea de parinte critic sau de a recurge el primul la aceasta ultima stare (provocnd starea de copil a celuilalt). n ambele cazuri abordarea ar trebui sa fie directionata spre starea de adult. De pilda la tnguirile celuilalt sau la acuzele sale izvorte din spirit de fronda sau la ncercarile de manipulare va contrapune spiritul analitic si rabdarea de a clarifica problema. Atitudinea interlocutorilor fata de sine si fata de celalalt este foarte importanta din perspectiva comunicarii. In general tranzactiile complementare asigura eficacitatea comunicarii si mentinerea relatiei. Exceptie fac tranzactiile de tipurile: * PC - PC, care presupune ca cei doi parteneri de discutie critica pe toata lumea, brfesc * C - C, interlocutorii se manipuleaza reciproc. Pe de alta parte, ntlnirea starilor de copil liber nsemna ca persoanele care comunica se amuza si se bucura sa fie mpreuna, iar atunci tranzactia este de dorit. Tranzactiile ncrucisate apar atunci cnd emitatorul nu obtine mesajele de la starea careia i s-a adresat sau altfel spus cnd emitatorul si receptorul nu sunt "pe aceeasi lungime de unda".

-------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Reveniti la situatiile 1 si 2 din activitatea anterioara si imaginati tipuri de tranzactii ncrucisate -------------------------------------------------------------------------------------------------------Relund exemplele anterioare sa presupunem ca raspunsurile sunt de data aceasta urmatoarele: Negociatorul B: "Daca nu le aveti acum atunci nu le mai luam n considerare (situatia 1) si Negociatorul B: "Eu cred ca am vorbit destul de clar ca sa fiu nteles (situatia 2). Tranzactiile au de data acesta urmatoarea configuratie: P A C P A C P A C Negociatorul A P A C Negociatorul B Situatia 2

Negociatorul A Negociatorul B Situatia 1

n general, tranzactiile ncrucisate au efecte negative asupra comunicarii, deoarece raspunsurile neasteptate ale receptorului produc surpriza, dezamagire sau au efecte chiar mai profunde, de ranire a sentimentelor. Tranzactiile complicate apar atunci cnd comportamentele sau mesajul par sa vina dintr-o anumita stare, iar n realitate ele vin dintr-o alta stare ascunsa (voit sau nu). n acest caz putem sa vorbim de doua tipuri de mesaje: unul direct (aparent) si altul indirect (ascuns). Tranzactiile complicate nu sunt produse exclusiv n scop de manipulare, ele putnd apare si fiindca oamenii nu stiu ntotdeauna cu precizie care sunt nevoile lor sau nu stiu cum sa le exprime, cum sa ceara ceva. Astfel relatia interpersonala cu un coleg care ne solicita o idee ntr-o problema pe care o are de rezolvat, reclama n mod normal tipul A nsa, dupa ce raspundem apelului sau, remarca pe care o face ca -A. sfatul nu se poate aplica n cazul sau, sugereaza mai degraba ca intentia sa a fost alta, de pilda de sa se plnga ct de aglomerat este cu lucrari. n acest caz nu are rost sa insistam sa- l ajutam, ci vom alege starea de parinte ocrotitor pentru a realiza o tranzactie complementara. Tranzactiile complicate au dezavantajul ca, prin agenda ascunsa pe care o presupun, tind sa consume timpul receptorului, pentru a cauta semnificatia reala a mesajului direct. Din acest motiv ideal ar fi sa fie evitate; pentru aceasta este util ca emitatorul sa-si planifice corect mesajul nainte de a-l transmite (stabilirea obiectivelor, n special). Pe de alta parte, receptorul, ca n cazul, colegului care ne cere sfatul, trebuie sa testeze daca tranzactia nu este de acest tip, urmarind sa o transforme ntr- una complementara.

10.4 Autoimpunerea Auto-impunerea este procesul de exprimare a gndurilor si sentimentelor proprii astfel nct individul sa solicite ceea ce doreste ntr-o maniera potrivita. Preocuparile n acest domeniu au fost lansate prin lucrarile lui Arnold Lazarus (1973) si Thomas Harris (1988). T. Harris arata ca pot exista trei atitudini interpersonale de baza a partenerilor ntr-o relatie: Eu sunt OK Tu nu esti OK. Individul este infatuat, se supraestimeaza. De regula el ncearca, n cursul dezbaterii sa obtina victoria fata de oponent, ceea ce trezeste mecanisme de aparare din partea acestuia din urma (agresivitate, abandon). Eu nu sunt OK Tu esti OK - Individul se plaseaza pe o pozitie de inferioritate si, ca urmare, se simte amenintat, n pericol, declansndu-se aceleasi mecanisme de aparare. Eu sunt OK Tu esti OK - Un factor important pentru realizarea unei bune comunicarii este ca partenerii sa se considere egali (situatie care corespunde, de altfel, tranzactiei A-A). Astfel chiar daca nu suntem de acord cu ideile celuilalt, i recunoastem totusi dreptul de a le avea; nu- i respectam ideile, dar respectam persoana interlocutorului. Prin urmare trebuie sa ne plasam n relatiile interpersonale pe o pozitie care sa evite supra- sau subevaluarea (proprie sau a partenerului), acceptnd idea ca suntem egali cu interlocutorul. De aici apare problema cum putem formula si lansa mesajul astfel nct sa gasim calea potrivita ntre a nu fi prea agresivi dar nici prea slabi, pentru ce tip de comportament interpersonal vom opta. Aceste tipuri pot fi reprezentate pe o axa ca n figura 2 iar caracteristicile lor principale sunt: Agresivitate Auto-impune re Pasivitate

Figura 2 Axa comportamentelor interpersonale Comportamentul pasiv este de tipul Eu nu sunt OK Tu esti OK si implica un sentiment negativ al stimei fata de sine, asociat starilor de copil tnguitor sau de parinte tolerat. Pasivul este dominat cel mai adesea de teama de esec, de a fi respins, de a nu avea necazuri, de a fi ranit sufleteste, de a nu rani pe ceilalti teama care transpare si n comportamentele non- verbale (privire plecata, voce slaba, tinuta aplecata etc.). n relatia interpersonala, abandoneaza usor sau evita pe celalalt, se acomodeaza la cerintele celorlalti, nu-si apara drepturile proprii si se lasa dominat. Din acest motiv, ceilalti, sesiznd aceste tendinte, ncearca sa obtina avantaje fata de el, facndu- i cereri exagerate sau respingndu- i cererile timide pe care le face. Un asemenea comportament, daca este prelungit, devine neproductiv pentru individ (dar si pentru organizatie); remediul la care poate recurge pasivul este sa reflecteze si sa stabileasca ce este important legat de drepturile sale si sa lupte pentru aceasta (cednd la ceea ce nu este important pentru el).

Comportamentul agresiv este de tipul Eu sunt OK Tu nu esti OK, asociat starilor de copil revoltat sau parinte critic, n aparenta acest comportament implica un puternic sentiment al stimei fata de sine, dar cel mai adesea n realitate mascheaza un sentiment negativ (trebuie sa cstige confruntarea nchipuita cu interlocutorul pentru a-si demonstra valoarea). n relatia interpersonala agresivul este dezagreabil, pretentios si critic fata de ceilalti si fata de toate, insista asupra drepturilor sale si este gata sa faca uz de forta pentru a le obtine. Fiind foarte competitivi (ambitiosi si chiar ncapatnati), nu accepta sa piarda. Comportamentul agresiv non-verbal tipic: vorbire tare si repede, gesturi amenintatoare, ncruntare, fixarea interlocutorului cu privirea etc. Ceilalti raspund de regula cu acelasi comportament, l evita pe agresiv sau se pregatesc pentru confruntare nainte de ntlnire. Comportamentul agresiv prelungit este de asemenea daunator pentru individ si organizatie; remediul este ca individul sa devina mai sensibil la nevoile si interesele celorlalti. Uneori cele doua comportamente se combina, concomitent sau succesiv, rezultnd un comportament agresiv-pasiv. Aceasta da un caracter imprevizibil comportamentului, iar cei din jur nu stiu la ce sa se astepte de la interlocutor. Auto-impunerea este comportamentul de tipul Eu sunt OK Tu esti OK; persoana si apara drepturile (ntr-o maniera neagresiva) si nu permite altora sa capete control asupra sa si, n acelasi timp, nu ncearca sa ncalce drepturile partenerilor. Baza acestui comportament este un sentiment pozitiv al stimei fata de sine si o atitudine. Starea eului este de adult, iar partenerul care se impune ramne n aceasta stare chiar daca celalalt o paraseste. Auto- impunerea se asociaza exprimarii libere a sentimentelor si gndurilor proprii; non-verbal: mimica pozitiva (zmbet, contactul privirii), gesturi sigure, tinuta dreapta. REZUMAT Buna desfasurare a comunicarii si a proceselor de negociere depinde si de calitatea relatiei interpersonale. Un rol important revine respectarii stimei fata de sine a interlocutorului. Stima fata de sine (stima de sine) joaca un rol extrem de important n viata oamenilor, deoarece toate comportamentele si actiunile acestora se raporteaza permanent la acest sentiment si, prin tot ceea ce ei fac, ncerca sa- l mentina, sa-l mbunatateasca si sa- l apere. Anumiti factori contribuie la mentinerea acestui sentiment al propriei valori (concordanta comportamentului cu propria constiinta, confirmarea imaginii despre sine, recunoasterea meritelor personale si a rezultatelor activitatii). Efectul perceperii unui atac asupra stimei de sine n cursul comunicarii afecteaza n mod serios relatia interpersonala, din cauza ca interlocutorul va nceta sa se concentreze asupra continutului mesajului si se va orienta spre persoana vorbitorului (atacatorului) cu scopul de a-si apara pozitia. Interlocutorul va adopta un comportament defensiv (activ sau pasiv). O atentie deosebita trebuie, din acest motiv, acordata criticii personale, care trebuie sa fie constructiva. Oamenii nu si construiesc doar imagini despre sine, ci si imagini despre lume, care devin un ghid al comportamentului lor. Si aceste imagini ale interlocutorului trebuie protejate. Contrarierea lor conduce la aparitia unui fenomen psihic numit ceata psihologica, similar ca efect de blocare a comunicarii cu perceperea unui atac asupra sentimentului stimei de sine.

n cursul comunicarii, atacul asupra imaginilor despre lume ale interlocutorului pot sa apara vara voia vorbitorului. Atunci cnd acesta din urma identifica o asemenea mprejurare, este util sa recurga la tehnici anti-ceata, de linistire a partenerului, pentru a- l scoate din starea defensiva. Alteori contestarea imaginilor celuilalt nu poate fi evitata si, n acest caz, trebuie luate precautii, inclusiv utiliznd tehnicile anti-ceata. O teorie extrem de utila pentru managementul relatiei interpersonale este analiza tranzactionala, apartinnd lui Eric Berne. Acesta descrie mai multe stari ale eului (parinte, copil, adult) si tipuri diferite de tranzactii (complementare, ncrucisate, complexe). Calitatea relatiei interpersonale n negociere este asigurata de o tranzactie tip A-A. ntr-o relatie interpersonala pot exista trei atitudini de baza (Eu sunt OK Tu nu esti OK, Eu nu sunt OK Tu esti OK, Eu sunt OK Tu esti OK). Comportamentele interpersonale care le corespund sunt agresivitatea, pasivitatea si autoimpunerea. De aici apare problema cum putem formula si lansa mesajul astfel nct sa gasim calea potrivita ntre a nu fi prea agresivi dar nici prea slabi, pentru ce tip de comportament interpersonal vom opta (autoimpunere). TERMENI CHEIE stima fata de sine imaginea despre sine comportamente defensive critica critica constructiva imagini despre lume. ceata psihologica tehnici anti-ceata starile eului tranzactie starea de parinte parinte critic parinte tandru starea de copil copilul liber copilul adaptat micul Profesor starea de adult tranzactie complementara tranzactie de tipul A-A tranzactie ncrucisata tranzactie complicata auto-impunere Eu sunt OK Tu nu esti OK Eu nu sunt OK Tu esti OK Eu sunt OK Tu esti OK comportament pasiv comportament agresiv

NTREBARI SI EXERCITII 1. Ce semnifica stima fata de sine si care este rolul sau pentru individ? 2. Care sunt factorii principali care au influenta asupra stimei fata de sine? 3. Care sunt factorii care contribuie la mentinerea sau dezvoltarea stimei fata de sine? 4. Care este relatia dintre stima fata de sine si comportamentele defensive? 5. Care sunt formele comportamentelor defensive? 6. Care sunt caile prin care se asigura caracterul constructiv al criticii? 7. Care este semnificatia si cum se formeaza imaginile despre lume? 8. De ce sunt importante imaginile despre lume pentru individ si care este rolul lor? 9. Care trebuie sa fie atitudinea vorbitorului fata de imaginile despre lume ale interlocutorului? 10. Cum se manifesta ceata psihologica? 11. Care sunt tehnicile anti-ceata n cazul n care individul contrariaza voit sau nu imaginile despre lume ale interlocutorului? 12. Explicati tehnicile anti-ceata. 13. Care sunt si ce semnifica starile eului? 14. Care sunt formele starii de parinte? 15. Care sunt formele starii de copil? 16. De ce este importanta starea de copil? 17. Care sunt formele principale ale tranzactiilor? 18. Explicati tranzactia complementara si imaginati cteva exemple ilustrative. 19. Explicati tranzactia ncrucisata si imaginati cteva exemple ilustrative. 20. Care tranzactie este mai productiva pentru comunicarea din negociere? 21. Care sunt atitudinile de baza ntr-o relatie interpersonala si care este continutul lor? 22. Care sunt principalele comportamente interpersonale? 23. Care este continutul comportamentului agresiv si ce este necesar pentru corectarea sa? 24. Care este continutul comportamentului defensiv si ce este necesar pentru corectarea sa? 25. Care este continutul comportamentului de auto- impunere?

CAPITOLUL 11

CADRUL GENERAL AL NEGOCIERII COMERCIALE. PROCESELE DE CUMPARARE SI VNZARE


Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa explicati cum sunt elaborate criteriile de cumparare care definesc nevoile n cazul cumparatorului individual si al cumparatorului organizational sa explicati cte un model al pregatirii si al desfasurarii unui proces de vnzare sa explicati care sunt caracteristicile principale ale procesului de negociere comerciala sa explicati cum se desfasoara activitatea descoperirii nevoilor cumparatorului sa explicati cum se desfasoara activitatea prezentarii produsului sa explicati cum sunt tratate obiectiile cumparatorului Vnzarea si negocierea sunt doua procese nrudite prin care se realizeaza schimburile economice, avnd asemanari, dar si deosebiri de obiective si maniera de actiune. Pe de alta parte ambele procese se mpletesc. Negocierea nu se poate concepe fara utilizarea tehnicilor de vnzare.

11.1 Procesele de cumparare si de vnzare Negociatorul angajat ntr-o negociere comerciala trebuie sa cunoasca cum se desfasoara procese mai ample, ce depasesc granitele negocierii propriu- zise, n care sunt angajati partenerii lor. 11.1.1 Criteriile de evaluare ale cumparatorului Cumparatorul se pregateste pentru actiunea de cumparare, parcurgnd mai multe etape: constientizarea nevoii: Procesul de cumparare ncepe de la constientizarea lipsei unei satisfactii, declansata fie de stimuli interiori, fie indusa din exterior (de factorii de mediu, de persoane de influenta, de stimuli promotionali). culegerea informatiilor: Cumparatorul absoarbe informatiile n mod pasiv (ex: din mass-media, de la cunostinte si prieteni) sau le cauta n mod activ (ex: citind publicatii de specialitate, discutnd cu experti, vizitnd magazinele, solicitnd oferte). Cumparatorul desfasoara o activitate de informare cu att mai intensa, cu ct este vorba de achizitii riscante, adica de mare valoare (ex: un automobil, o asigurare pe viata, echipamente industriale). criterii de evaluare: Cumparatorul prelucreaza informatiile si obtine o imagine ideala a marcii preferate n functie de care face alegerile. Prin aceasta, elaboreaza criterii de evaluare a produselor sau serviciilor pe care intentioneaza sa le cumpere, Criteriile de evaluare reprezinta formalizarea preferintelor pentru un produs sau serviciu. Etapele pregatirii sunt comune att cumparatorului individual ct si cumparatorului organizational; totusi abordarea acestora este diferita.

Cumparatorul individual nu si defineste n mod riguros criteriile de cumparare si adesea nu stie precis de ce doreste un anumit lucru. Totusi, acesta are capacitatea de a avea preferinte, fara de care n-ar putea lua decizii. Precizia criteriilor depinde si de tipul cumpararii. Atunci cnd este vorba de achizitii riscante, care presupun o investitie substantiala, demersul cumparatorului individual este analitic, constnd n elaborarea unor criterii ct mai precise de evaluare. Cumpararea produselor sau serviciilor mai ieftine poate fi mai mult un rezultat al haza rdului. Criteriile de cumparare sunt ordonate dupa importanta pe care le-o acorda cumparatorul, definind anumite prioritati. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE O persoana doreste sa cumpere o masina destul de puternica - ca s-o poata folosi pe drumuri putin amenajate la sfrsit de saptamna -, cu un pret accesibil (n raport cu venitul sau), confortabila - ca sa-si poata cara familia numeroasa si bagajele -, cu un consum ct mai mic de benzina si, daca se poate, albastra - asa cum a convenit cu sotia si copiii. Propuneti o varianta de ierarhizare a acestor criterii. De ce este important pentru vnzator sa cunoasca aceasta ierarhie? -------------------------------------------------------------------------------------------------------O grila de evaluare ar putea fi: (1) puterea motorului (2) pretul (3) confortul (4) consumul de benzina (5) culoare Vnzatorul trebuie sa cunoasca criteriile de cumparare si sa intuiasca prioritatile cumparatorului, pentru a alege acel model care satisface aceste criterii si prioritati cel mai bine, pentru a-i arata cumparatorului ca i ofera ceva mai bun dect concurenta si, n final, pentru a-l convinge sa cumpere de la el, mai degraba dect din alta parte. Nu ntotdeauna cumparatorul individual este att de bine pregatit ca atunci cnd cumpara un autoturism. n cazul cumpararilor neriscante poate sa nu constientizeze motivatiile si prioritatile sale. Vnzatorul are sarcina sa descopere criteriile cu care opereaza partenerul n procesul sau de decizie, ceea ce este echivalent cu identificarea nevoilor acestuia. Nevoile cumparatorului se pot clasifica n doua categorii: declarate si ascunse: Nevoile declarate sunt cele exprimate n mod direct de cumparator, prin care indica vnzatorului cum doreste sa fie produsul sau serviciul. Nevoile ascunse sunt neconstientizate, neconturate nca sau protejate din diferite motive (ex: cumparatorului i este rusine sa declare ca doreste o cravata care sa fie asemanatoare cu a sefului). Vnzatorul trebuie sa le depisteze si sa le aduca la suprafata, transformndu- le n nevoi declarate, adica definite chiar de cumparator. Pentru descoperirea nevoilor cumparatorului, tehnicile de comunicare utilizate de vnzator sunt ntrebarile si ascultare activa. Vnzatorul este ajutat si de numeroasele modele teoretice privitoare la motivatiile de cumparare.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Gasiti, n literatura de specialitate, modele teoretice care clarifica motivatia cumparatorului. -------------------------------------------------------------------------------------------------------Vom aminti modelul cunoscut sub acronimul SONCAS, formulat de P. Lavaud. Motivele de cumparare ale cumparatorului individual sunt grupate n sase categorii: S securitate (garantia functionarii normale a produsului, fiabilitate, referinte bune); O orgoliu (pozitie sociala, imagine personala); N noutate (inovatie, inventie, produs nou); C- confort (corespunde uzantelor sociale, asigura bunastarea utilizatorului); A- avere (rentabilitate, productivitate, reducere de pret, solduri); S simpatie (afinitati, preferinta). Cumparatorul organizational (companiile care fac achizitii de materii prime, materiale etc.) desfasoara o activitate bine structurata si adesea complexa de identificare si definire a criteriilor de cumparare. Acestea sunt incluse n specificatia de produs , un document care exprima nevoile reale ale organizatiei si este rodul colaborarii mai multor categorii de personal (ex: utilizatorii, personalul tehnic, persoanele de decizie). Cumparatorul transmite specificatia furnizorilor potentiali, primind de la acestia oferte care pot fi comparate si negociate, pe baza criteriilor elaborate. n practica, ntre apar diferente ntre nevoia reala a organizatiei si nevoia ndeplinita (realizata prin produsul achizitionat. Cauzele acestei situatii sunt urmatoarele: nevoia reala nu este exprimata perfect de catre personalul implicat, specificatia poate sa descrie imperfect chiar nevoia exprimata exprimata prin specificatie nu corespunde exact cu nevoia reala realizarea specificatiei poate fi imperfecta sau se poate dovedi imposibila. Se ntmpla de multe ori ca organizatia sa-si propuna sa cumpere ceva care depaseste nevoile sale reale (ex: un sediu prea impozant) sau sa constate ca produsul, asa cum l-a descris, nu este disponibil. n afara de aceasta deosebire fata de cumpararile individuale, data de modul bine structurat al definirii nevoii, cumparatorul organizational are ca specific si existenta unui nucleu de cumparare , compus din sase roluri distincte: (1) utilizatorii: cei care utilizeaza efectiv produsul, de pilda sectiile de fabricatie; (2) persoanele de influenta: n special personalul tehnic care contribuie la elaborarea specificatiei produsului; (3) persoanele care decid: cei care elaboreaza decizia de cumparare, de exemplu seful departamentului de achizitii; (4) persoanele care autorizeaza decizia: cei care aproba n mod formal efectuarea achizitiei, de regula directorul general sau directorul care coordoneaza vnzarile; (5) cumparatorul: de regula departamentul de achizitii sau angajatul nsarcinat cu negocierea; (6) paznicii: persoane care asigura protectia membrilor nuc leului de cumparare, cum ar fi: secretariatul, specialistii de la departamentul juridic sau financiar etc.

Rezulta ca negociatorul cumparator este supus unor presiuni diferite, nu numai din exteriorul organizatiei (piata, partenerii de negociere) ci si din interiorul acesteia (membrii nucleului de cumparare). 11.1.2 Continutul procesului de vnzare Vnzarea reprezinta procesul prin care un partener, vnzatorul, ncearca sa-l convinga pe celalalt partener, cumparatorul, sa cumpere de la el un anumit produs sau serviciu mai degraba dect din alta parte, deoarece acest produs sau serviciu i poate satisface cel mai bine nevoile. n sens restrns, vnzarea poate fi echivalata cu actul de ncheiere a unei tranzactii, prin care se cedeaza un drept de proprietate asupra unui produs n schimbul unei sume de bani (DEX, editia 1975). n realitate, pna la acel moment final, protagonistii, vnzatorul si cumparatorul, parcurg fiecare un drum mai lung de pregatire, care face parte integranta din proces. Vnzatorul parcurge propriul sau proces de pregatire. Negro (1991) descrie o metoda de pregatire a ntlnirii fata n fata a cumparatorului cu vnzatorul care cuprinde patru etape: cunoasterea: Vnzatorul culege si prelucreaza informatiile relevante referitoare la organizatiile cumparatoare, produsele concurente, motivatiile si nevoile clientilor, evolutia pietei; reflectia: Analiza este continuata si se adopta decizii importante privitor la selectia pietelor tinta, alegerea mijloacelor de comunicare cu acestia, selectionarea produselor oferite spre vnzare; planificarea: Pregatirea unui plan de actiune, incluznd argumentatia utilizabila sau materiale de sustinere a vnzarii (pentru demonstratii, expozitii, mostre); actiunea: Ultima etapa include selectarea clientilor si stabilirea contactului cu acestia. Realizarea contactului se poate face prin mai multe modalitati, n functie de tipul si organizarea activitatii comerciale, precum si de tipul produselor vndute. Exista de asemenea numeroase modele care descriu episoadele de vnzare. Un model clasic, cunoscut sub acronimul AIDA, pune accentul pe directiile asupra carora vnzatorul si concentreaza eforturile n derularea interactiunii cu clientul: A - atentie: cstigarea atentiei din partea cumparatorului; I - interes: trezirea interesului pentru produs; D - dorinta: inducerea dorintei de a cumpara; A - actiune: determinarea deciziei de cumparare. Desigur ca n multe tranzactii comerciale procesul de vnzare este nca simplu si direct, cum ar fi cumpararea din super- market sau din micul comert. Pe de alta parte, n ceea ce i priveste pe marii cumparatori organizationali (mari producatori, mari intermediari), procesul de vnzare este complex, implicnd valori si riscuri mari, mai multe ntlniri ntre parteneri, cresterea importantei relatiei pe termen lung, necesitatea acoperirii unor diferente care apar ntre pozitiile partenerilor. Vnzatorul modern se bazeze n continuare pe tehnica de vnzare, pentru a convinge cumparatorul sa achizitioneze produsele sau serviciile de la el dar trebuie sa ndeplineasca si alte roluri: planificator strategic pentru proiectarea si construirea unor relatii trainice cu clientii si cumparatori; finantist ncheierea unor tranzactii mari presupune cautarea unor solutii n fata unor clienti mai critici si mai pretentiosi. Fiecare decizie luata n timp real de

vnzator (o anumita concesie facuta partenerului) are implicatii, adesea importante pentru firma sa si, de aceea, trebuie sa nteleaga si sa calculeze cu acuratete efectele ei financiare. De altfel performanta vnzatorului este mai putin evaluata n functie de cantitatea vnduta, ca n trecut, si mai mult dupa profitul adus firmei. negociator Vnzatorul este adesea confruntat cu anumite diferente ntre pozitia sa si cea a partenerului (ex: pret, termeni de plata, termeni de livrare etc.) care ar putea sa mpiedice ncheierea afacerii daca nu vor fi depasite prin acomodare reciproca. Cu alte cuvinte procesul de vnzare pura, n sensul actiunii de a convinge cumparatorul sa accepte conditiile date, trebuie extins, devenind proces de negociere comerciala.

11.2 Caracteristicile negocierii comerciale Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice care vor fi discutate n continuare: Dominatia produsului si a atributelor sale Obiectul negocierii este ncheierea unei tranzactii, de regula de vnzarecumparare a unei produs sau serviciu, prin care se realizeaza schimbul din economie . Produsul ori serviciul se defineste prin trasaturi particulare care se refera att la modul n care este conceput si prezentat clientilor, ct si la modalitatea de comercializare. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Mentionati cteva atribute ale produsului pasta de dinti. -------------------------------------------------------------------------------------------------------Putem mentiona mai multe atribute care pot descrie produsul: compozitia, modul de ambalare a fiecarei unitati de produs, ambalajul de transport, traditia si renumele producatorului, gradul de raspndire teritoriala si cum poate fi obtinut de utilizatori etc. Att cumparatorul ct si vnzatorul trebuie sa cunoasca bine toate aceste atribute; ele sunt plasate n centrul atentiei lor. Se poate face o distinctie ntre negocierea de vnzare si negocierea de cumparare; de fapt ntre situatia diferita a vnzatorului- negociator si a cumparatorului negociator: Concurenta l avantajeaza pe cumparator. ntr-o economie dezvoltata si concurentiala, cumparatorul va gasi furnizori dispusi sa vnda (chiar daca economia n ansamblu parcurge momente de recesiune); piata este larga pentru el. n schimb vnzatorului trebuie sa iasa n ntmpinarea clientului si sa- l cultive; piata sa este restrnsa (mai ales daca recesiunea determina o restrngere mai puternica a pietei). Cu alte cuvinte, abundenta si concurenta favorizeaza cumparatorul. Acesta este unul dintre motivele care au determinat insistenta specialistilor pentru rafinarea tehnicilor de vnzare. Vnzatorul are un avantaj n ceea ce priveste cunoasterea produsului, deoarece, de regula, se specializeaza pe un numar limitat de marfuri, de vnzarea carora se ocupa. Cumparatorul este obligat sa acopere o gama larga de produse si nu le poate cunoaste n detaliu pe toate la fel de bine ca partenerul sau.

ncadrarea negocierii ntr-un lant valoric general Fiecare tranzactie asigura circulatia valorilor n economie. O prima implicatie practica a acestui aspect este ca partile trebuie sa asigure conditiile ca fiecare veriga sa poata sa-si desfasoare afacerile ntr- un mod profitabil. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Cum se aplica conditia de mai sus n cazul negocierii dintre o fabrica de zahar vnzatoare si o fabrica de ciocolata cumparatoare? -------------------------------------------------------------------------------------------------------Zaharul reprezinta materie prima pentru producatorul de ciocolata si daca pretul este prea mare atunci ciocolata va fi prea scumpa si nu se va vinde. Fabricantul de zahar va tine seama nu numai de constrngerile pietei pe care actioneaza el (cea a producerii si comercializarii zaharului) ci si ale celei pe care actioneaza partenerul sau, fabrica de ciocolata (piata dulciurilor). O a doua implicatie este ca partile sunt interesate att de succesul tranzactiei specifice, ct si de durata si calitatea relatiei dintre ele. Cu alte cuvinte partile lucreaza nu numai pentru prezent dar si pentru viitor (cu exceptia afacerilor ntmplatoare). Existenta unei comunitati ntre negociatori Negociatorii comerciali apartin aceleiasi comunitati, caracterizata prin principii, valori si limbaj similar. Acest aspect trebuie nuantat, deoarece apar diferentieri ntre situatiile de negociere. Delpach (1980) face de pilda distinctie ntre marea si mica negociere: Marea negociere corespunde vnzarilor catre cumparatorii organizationali, implicnd un obiect complex al negocierii si valori mari. Marea negociere pe o piata concentrata pune fata n fata parteneri care se cunosc bine si detin multiple informatii unul despre celalalt, inclusiv referitor la strategia de afaceri. Mai mult, chiar negociatorii, ca persoane, ajung sa se ntlneasca des si sa cunoasca bine comportamentele si reactiile fiecaruia, accentundu-se mai mult sentimentul de apartenenta la o lume comuna. Mica negociere are loc, de regula, ntre parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de valori si de limbaj este mai scazuta. Cumparatorii individuali actioneaza adesea din impuls, desi multi dintre ei desfasoara, asa cum am vazut, un proces de informare prealabila care le permite sa dobndeasca cunostinte apropiate de cele ale vnzatorului si sa-si nsuseasca un limbaj asemanator. n anumite domenii comerciale particulare, cum ar fi negocierea bancara, limbajul de specialitate poate ridica probleme pentru unul dintre negociatori (organizatia care face un mprumut); un minim de cunostinte este totusi necesar pentru purtarea dialogului si realizarea ntelegerii. Caracterul predominant pozitional al negocierii Negocierea comerciala are o orientare mixta distributiva si integrativa. Ea reprezinta un demers al partilor de ncheiere a unei afaceri n conditiile existentei unei diferente ntre pozitiile lor referitor la anumite elemente, cum ar fi: pretul, cantitatea, calitatea, conditiile de plata sau de livrare etc. Pozitiile de negociere

joaca un rol central, tratativele urmarind gasirea modalitatilor de acoperire a diferentelor; cel mai adesea acesta se realizeaza prin deplasarea succesiva a fiecaruia de pe pozitiile initiale pe alte pozitii mai apropiate de cele ale partenerului. n acest mod se descrie o orientare distributiva a negocierii, de repartizare a unor valori ntre agentii economici. n acelasi timp, negocierea comerciala are si o componenta integrativa, prin faptul ca partile introduc noi valori n joc, ceea ce mareste prajitura. Negocierea comerciala este supusa pe de o parte presiunii concurentei iar, pe de alta parte, ne voii agentilor economici de a ntretine relatii armonioase cu partenerii lor. Dintre cele doua forte mentionate, concurenta este cea dominanta, determinnd fiecare actor sa ncerce sa obtina maximum de valori n cadrul tranzactiilor pe care le desfasoara. Prin aceasta si prin rolul central al pozitiilor pe care se situeaza si ntre care evolueaza partile, negocierea comerciala este o negociere tipic pozitionala. Utilizarea tehnicilor de vnzare n negocierea comerciala Vnzarea si negocierea au aceeasi f nalitate: ncheierea tranzactiilor si este i firesc ca tehnicile de vnzare sa constituie o parte esentiala a bagajului negociatorului. Ca si n cazul vnzarii, negociatorii trebuie sa cunoasca motivatia si modul n care cumparatorul adopta deciziile, sa id entifice nevoile sale si sa faca uz de arta de a-l convinge ca produsul sau serviciul oferit este cel care i satisface cel mai bine aceste nevoi. La rndul sau, cumparatorul apeleaza la tehnici similare, fiind preocupat de asemenea de a ntelege nevoile partenerului si de a- l convinge ca solutiile propuse sunt deopotriva n interesul lui.

11.3 Tehnicile de vnzare n procesul de negociere comerciala Principalele momente ale unui proces de vnzare pe care le vom descrie sunt descoperirea nevoilor cumparatorului, prezentarea produsului si tratarea obiectiilor. 11.3.1 Descoperirea nevoilor cumparatorului Descoperirea nevoilor cumparatorului se bazeaza pe utilizarea tehnicii ntrebarilor. De regula la nceputul ntlnirii se face apel cu precadere la ntrebari deschise, cu scopul de a- l face pe celalalt sa vorbeasca ct mai mult despre sine, dezvaluind interesele si preocuparile sale. ntrebarile directe si nchise cresc n frecventa atunci cnd discutia avanseaza, deoarece permit sa fie clarificate aspecte de detaliu si ofera un control mai bun al fluxului de informatii. Aspectele vizate de ntrebari sufera modificari pe masura ce comunicarea avanseaza n etapele diferite ale descoperirii nevoilor reale ale cumparatorului. Aceste etape sunt: definire a cadrului general Vnzatorul obtine o prima cunoastere asupra cumparatorului - ce doreste acesta, ce l determina sa cumpere etc. - n termeni foarte generali (ex.: am nevoie de un frigider nou, mai modern). Un vnzator neexperimentat, care se multumeste doar cu aceasta cunoastere va sari direct la formularea propunerii (va recomand modelul acesta), riscnd sa nu ofere ceva care sa corespunda nevoilor cumparatorului. identificarea prioritatilor si problemelor Vnzatorul identifica care sunt probleme le cumparatorului (ex.: frigiderul existent este demodat, are consum mare

de energie electrica, se umple de gheata prea repede), ce asteapta de la un nou produs (criteriile si prioritatile). ntrebarile sunt deschise (ex.: care sunt preferintele dumneavoastra?, care sunt problemele cu vechiul frigider?, ce anume nu va place la acesta?). Prin aceasta se ajunge sa declare cumparatorul nsusi care sunt nevoile sale, astfel ca vnzatorul se va afla pe un teren mai sigur dect cel al ipotezelor si presupunerilor. relevarea implicatiilor nerezolvarii problemelor Vnzatorul va pune ntrebari care sa- l ncurajeze pe cumparator sa descopere consecintele problemelor; adesea recurge si la rezumare (prin urmare problema principala care trebuie rezolvata este sistemul de nghetare). Vnzatorul va evita sa traga el concluziile, preferabil este ca celalalt sa descopere singur aspectele relevante. Astfel, cumparatorul clarifica ce se poate ntmpla daca problemele identificate nu sunt rezolvate (ex.: procedura dezghetarii este incomoda, consum de timp). definirea nevoilor reale - Scopul final al vnzatorului este sa se ajunga la definirea de catre cumparator a nevoilor reale, ceea ce depaseste simplele declaratii exprimate la nceput (ex.: mi trebuie un frigider care sa nu ma oblige sa-l dezghet permanent). 11.3.2 Prezentarea produsului

Procesul descoperirii nevoilor cumparatorului se combina cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urma converge tot spre nevoile reale ale partenerului, parcurgnd etape succesive de aprofundare a atributelor care concorda cu nevoile exprimate. Ne vom referi la aceeasi situatie a cumpararii unui frigider pentru a descrie etapele prezentarii: prezentarea generala a produsului - Vnzatorul se afla la nceputul discut iei cu clientul si a descoperit doar nevoia acestuia de achizitie a unui nou frigider, mai modern (cadrul general). Prezentarea sa va fi de asemenea generala, viznd caracteristicile marcii sau marcilor pe care le recomanda. prezentarea trasaturilor particulare - Concomitent cu avansarea procesului descoperirii nevoilor n zona prioritatilor si problemelor, prezentarea devine mai focalizata, centrndu-se pe trasaturile particulare ale marcilor (ex: design modern, capacitate, consumul de energie). prezentare a avantajelor produsului - Prezentarea va capata un caracter mai aplicat n functiile de nevoile identificate ale cumparatorului, punndu-se accentul pe avantajele pe care produsul le are pentru utilizator (ex: ambianta placuta pentru o bucatarie moderna, posibilitatea de a pastra mai multe alimente, economie la cheltuielile pentru energie electrica). prezentarea avantajelor cautate de client - Cumparatorul are preferinte si dispune de criterii de selectie. Dintre numeroasele avantaje ce pot fi reliefate pentru produsul frigider, doar o parte sunt pretuite de cumparatorul cu care trateaza. n acest moment discursul celui care vinde se va concentra n jurul avantajelor specifice cautate (ex: dezghetare automata, gratie sistemului nofrost). Atunci cnd vnzatorul prezinta produsul, trebuie sa tina cont de particularitatile comunicarii cu clientul. Produsul n sine, n materialitatea sa, nu prezinta nici un interes pentru cumparator, deoarece nimeni nu colectioneaza obiecte (cu anumite exceptii: produse de arta, monede, timbre, antichitati etc.). Cumparatorul este interesat doar de serviciul oferit de produs.

Aceasta perspectiva pune n lumina un aspect esential: nu este suficient ca vnzatorul sa prezinte doar caracteristicile tehnice ale produsului, ci va trebui sa adauge o traducere a lor n termeni de avantaje pentru cumparator. Astfel va spune: frigiderul este nzestrat cu sistem no-frost (particularitate tehnica), ceea ce nseamna ca asigura dezghetarea automata, scutindu-va de efectuarea unei operatii neplacute si consumatoare de timp (avantaj). Se ntelege ca cele doua procese: descoperirea nevoilor si prezentarea produsului se desfasoara concomitent; nu ar fi posibil ca vnzatorul sa- l asedieze mai nti pe cumparator cu ntrebari si abia apoi sa arate produsul (figura 1)
CADRUL GENERAL nevoia unui frigider modern

PROBLEME SI PRIORITATI aspect, capacitate mai mare, ngheata rapid IMPLICATII ALE PROBLEMEI p ierdere de timp si efort

deci nevoia reala este- sistem de dezghetare automat

NEVOIA REALA
AVANTAJE CAUTATE dezghetare automata

AVANTAJE ambianta, multe alimente, economie, dezghetare

TRASATURI PARTICULARE design, capacitate, consum

PRODUSUL PROPRIU-ZIS frigider modern

Figura 1 Articularea proceselor descoperirii nevoilor si prezentarea produsului 11.3.3 Tratarea obiectiilor cumparatorului Obiectiile sunt definite ca afirmatii ale cumparatorului care exprima retineri fata de produs ce l mpiedica sa ia decizia de cumparare. n fond reprezinta un feedback care ofera o imagine asupra perceptiei interlocutorului asupra gradului n care produsul i satisface interesele. Ca atitudine generala, vnzatorul trebuie sa aprecieze valoarea obiectiilor si sa nteleaga ca ele reprezinta obstacole n calea producerii deciziei de cumparare ce trebuie depasite. De aici rezulta regulile generale de comportament privitor la tratarea lor: vnzatorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului; obiectiile vor fi primite cu degajare si calm, evitnd panica; obiectiile vor fi ascultate atent, evitndu-se ntreruperea interlocutorului si orice fel de confruntare;

cnd vnzatorul va sesiza retineri ale cumparatorului, care nu sunt exprimate, va iesi n ntmpinarea sa , ajutndu- l sa le scoata la lumina. Aceasta se poate realiza prin punerea de ntrebari de tatonare a zonei care are sanse mai mari de a genera nemultumiri sau insatisfactii. Motivatia acestui comportament al vnzatorului este ca obiectia, chiar neexprimata, constituie un obstacol pentru cumparare si este preferabil sa fie formulata clar, pentru a putea fi contracarata. n functie de context, vnzatorul poate sa aleaga sa raspunda imediat la obiectie, sa amne tratarea ei (ex: daca argumentatia n care este angajat poate sa ofere clarificarile necesare) sau sa o treaca cu vedere (ex: daca obiectia i pare neserioasa) Raspunsul vnzatorului va ncepe prin reformularea obiectiei: el va face un rezumat, exprimnd ideile n alti termeni, ct mai avantajosi pentru el; Raspunsul trebuie corelat cu importanta obiectiei: pentru obiectia minora va fi scurt; lungirea argumentatiei n acest caz ar putea sa aiba un efect contrar: obiectia minora sa fie privita de cumparator ca una majora. pentru obiectia majora contracararea ei implica o tactica diferita, care presupune parcurgerea cel putin a doi pasi: mai nti vnzatorul va pune ntrebari pentru a depista cauzele mai adnci (eventual de natura conceptuala) ale retinerilor; iar abia apoi va putea ataca aceste cauze. Obiectiile vor fi tratate diferit, n functie si de caracterul lor, dat de motivatiile sau scopurile acestora. Obiectiile pot fi sincere , reprezinta retineri reale ale cumparatorului care l mpiedica sa ia decizia de cumparare. - Un motiv al acestora poate fi o anumita ntelegerea incorecta a atributelor produsului - si n acest caz partenerul are obligatia sa ofere informatii suplimentare de clarificare. - Un alt motiv nsa poate sa apara din limitele produsului: acesta are anumite caracteristici care sunt inferioare concurentei, nu corespunde unei anumite utilizari particulare sau, mai ales, nu ndeplineste anumite criterii de evaluare ale cumparatorului. Obiectiile datorate limitelor produsului reclama o abordare atenta si corecta din partea vnzatorului. El nu va contesta valabilitatea criteriilor clientului, le va aproba chiar daca defavorizeaza produsul sau. n schimb va actiona asupra ordinii de prioritati, ncercnd sa schimbe perceptia partenerului. n acest sens va ncerca sa puna ntr-o alta lumina, favorabila, importanta unora dintre criterii (care l avantajeaza) si sa minimalizeze importanta altora (care l dezavantajeaza). Obiectiile nesincere reprezinta pretexte invocate de cumparator cu scopul de a-l pune n dificultate pe vnzator; ele au n esenta caracterul de instrument tactic. Motivatia acestora poate fi nencrederea n partener, ncercarea de a forta obtinerea unor avantaje suplimentare, dorinta de a cstiga timp, tentativa de a obosi adversarul etc. Un negociator experimentat poate sesiza de la nceput daca obiectiile clientului sunt nesincere dupa atitudinea sa ezitanta si dupa alte semnalele non-verbale (privire, mimica, gesturi, lipsa contactului privirii etc.). n alte cazuri punerea acestui diagnostic nu este att de simpla si este necesara o examinare mai atenta. O tehnica adecvata poate fi pledarea falsului. Vnzatorul mentioneaza cauze ireale pentru o posibila nemultumire a cumparatorului (ex: probabil va deranjeaza dimensiunile frigiderului cam mari pentru o bucatarie mai mica). Bazat pe interpretarea informatilor culese, el va conta pe un raspuns negativ

(am o bucatarie mare) si pe efectul de stimulare a exprimarii adevaratelor preocupari (motorul este de la o fabrica n care n-am ncredere). Pentru tratarea corecta a obiectiilor, un vnzator experimentat se va pregati din timp, prin ntocmirea unor liste ct mai detaliate a obiectiilor posibile si a pentru tratarea corecta a obiectiilor REZUMAT Vnzarea si ne gocierea sunt doua procese nrudite prin care se realizeaza schimburile economice. Cumparatorul se pregateste pentru actiunea de cumparare, parcurgnd mai multe etape (constientizarea nevoii, culegerea informatiilor, elaborarea criteriilor de evaluare). Cumparatorul individual are capacitatea de a avea preferinte, fara de care nar putea lua decizii; criteriile de evaluare sunt ordonate dupa importanta pe care le-o acorda cumparatorul, definind anumite prioritati. Dar cumparatorul individual nu si defineste n mod riguros criteriile de cumparare si adesea nu stie precis de ce doreste un anumit lucru. Vnzatorul are sarcina sa descopere criteriile cu care opereaza partenerul n procesul sau de decizie, ceea ce este echivalent cu identificarea nevoilor acestuia (declarate si ascunse), utiliznd tehnici si modele ajutatoare. Cumparatorul organizational (companiile care fac achizitii de materii prime, materiale etc.) desfasoara o activitate bine structurata si adesea complexa de identificare si definire a criteriilor de cumparare, incluse de regula n specificatia de produs. n cazul cumparatorului organizational se manifesta un nucleu de cumparare. Vnzatorul parcurge propriul sau proces de pregatire (cunoastere, reflectie, planificare, actiune). De asemenea, respecta o anumita logica a episodului de vnzare (de exemplu cea descrisa n modelul AIDA). Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice, date de dominatia produsului si a atributelor sale, de ncadrarea negocierii ntr- un lant valoric gene ral, de existenta unei comunitati ntre negociatori (n cazul marii negocieri), de caracterul predominant pozitional al procesului de negociere si de utilizarea tehnicilor de vnzare. Principalele momente ale unui proces de vnzare care apar n negocierile comerciale sunt descoperirea nevoilor cumparatorului, prezentarea produsului si tratarea obiectiilor. Descoperirea nevoilor cumparatorului se bazeaza pe utilizarea tehnicii ntrebarilor, care vizeaza, n ordine, definirea cadrului general, identificarea prioritatilor si problemelor, relevarea implicatiilor nerezolvarii problemelor, definirea nevoilor reale. Procesul descoperirii nevoilor cumparatorului se combina cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urma converge tot spre nevoile reale ale partenerului, parcurgnd etape succesive de aprofundare a atributelor care concorda cu nevoile exprimate (prezentarea generala a produsului, prezentarea trasaturilor particulare, prezentarea avantajelor produsului, prezentarea avantajelor cautate de client). Obiectiile reprezinta un feedback al cumparatorului potential si trebuie tratate de vnzator cu multa atentie. Abordarea va fi diferita n functie de tipul obiectiilor (sincere/nesincere, majore/minore etc.).

TERMENI CHEIE constientizarea nevoii de catre cumparator culegerea informatiilor de catre cumparator criterii de evaluare prioritatile cumparatorului cumparatorul individual nevoi declarate nevoi ascunse SONCAS cumparatorul organizational specificatia de produs nucleul de cumparare vnzarea AIDA marea negociere mica negociere descoperirea nevoilor cumparatorului definirea cadrului general identificarea prioritatilor si problemelor relevarea implicatiilor nerezolvarii problemelor definirea nevoilor reale prezentarea generala a produsului prezentarea trasaturilor particulare prezentarea avantajelor produsului prezentarea avantajelor cautate de client obiectiile obiectia minora obiectia majora obiectiile sincere obiectiile nesincere pledarea falsului NTREBARI SI EXERCITII 1. Care sunt etapele pregatirii cumparatorului? 2. Care sunt caracteristicile cumparatorului individual din punctul de vedere al stabilirii criteriilor de cumparare? 3. Ce sunt criteriile de cumparare si prioritatile cumparatorului? 4. Care sunt tipurile de nevoi ale cumparatorului din punctul de vedere al gradului de exprimare? 5. Ce instrumente utilizeaza vnzatorul pentru a identifica criteriile si prioritatile cumparatorului? 6. Care sunt caracteristicile cumparatorul organizational din punctul de vedere al stabilirii criteriilor de cumparare? 7. Ce reprezinta specificatia de produs si ce diferente apar ntre nevoia reala a organizatiei, nevoia exprimata de specificatie si produsul sau serviciul achizitiona?

8. Care este componenta nucleului de cumparare din organizatie? 9. Care sunt etapele pregatirii vnzarii? 10. Explicati un model al procesului de vnzare. 11. Care sunt factorii care determina sporirea complexitatii procesului de vnzare? 12. Ce calitati trebuie sa aiba un vnzator n conditiile cresterii complexitatii procesului de vnzare? 13. Care sunt caracteristicile procesului de negociere comerciala? 14. Explicati diferentele dintre vnzatorul-negociator si cumparatorul-negociator? 15. Cum se integreaza negocierea comerciala n lantul de valori? 16. n ce consta distinctia dintre marea si mica negociere din perspectiva existentei unei comunitati ntre negociatori? 17. Explicati caracterul predominant pozitional al negocierii comerciale. 18. Care sunt etapele descoperirii nevoilor cumparatorului? 19. Care sunt etapele prezentarii produsului? 20. Explicati particularitatea comunicarii cu clientii sub aspectul raportarii trasaturilor produsului la avantajele pentru cumparator. 21. Exemplificati articularea descoperirii nevoilor cumparatorului si prezentarea produsului. 22. Ce reprezinta obiectiile cumparatorului si care este importanta lor pentru vnzator? 23. Mentionati cteva reguli generale privind tratarea obiectiilor. 24. Cum se raspunde la obiectiile minore si la cele majore? 25. Cum se raspunde la obiectiile sincere si la cele nesincere? 26. Care sunt motivele obiectiilor sincere si cum difera raspunsul vnzatorului n functie de acestea? 27. Explicati tehnica pledarii falsului.

CAPITOLUL 12

PREGATIREA SI DERULAREA NEGOCIERII COMERCIALE


Obiective de performanta: Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa explicati un model de structurare a colectarii informatiilor necesare pentru pregatirea negocierii comerciale sa descrieti un model al documentatiei cumparatorului sa explicati aspectele importante ale pregatirii strategice a negocierii comerciale sa definiti etapele desfasurarii negocierii propriu- zise sa explicati modul cum se desfasoara etapa strategica (de vnzare) a negocierii comerciale sa explicati modul cum se desfasoara etapa tactica a negocierii comerciale Pregatirea si desfasurarea negocierii comerciale nu se ndeparteaza de modelul general al negocierii, aspectele studiate anterior ramnnd relevante si pentru acest domeniu de activitate. Vom face, totusi, o trecere n revista a fazei de pregatire si a celei a negocierii propriu- zise, cu scopul de a pune n evidenta anumite specificitati si instrumente particulare de lucru. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE De ce este importanta planificarea negocierii comerciale? -------------------------------------------------------------------------------------------------------Planificarea sistematica a negocierii comerciale are urmatoarele avantaje principale: permite ntelegerea divergentelor dintre parti: negociatorul evita sa fie prins nepregatit atunci cnd astfel de divergente vor apare n cursul discutiilor cu partenerul; ofera posibilitatea coordonarii contributiilor tuturor membrilor, n cazul n care tratativele sunt purtate de o echipa de negociere; faciliteaza analiza etapelor parcurse s eventualele modificari ale directiei de i actiune, mai ales daca negocierile sunt lungi si complexe; sunt puse n evidenta costurile si valorile concesiilor. 12.1 Colectarea si analiza informatiilor comerciale. Pregatirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informatii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si elaborarea unei strategii adecvate. 12.1.1 Structurarea colectarii informatiilor Pregatirea negocierii se bazeaza pe o ampla activitate de culegere a informatiilor. Un model de structurare a acestor informatii poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relatiei.

Produsul Negocierea comerciala fiind dominata de produs, negociatorul trebuie sa cunoasca bine atributele sale, sub aspect comercial (ex.: pret, calitatea), tehnic (ex.: specificatie, tehnologie), juridic (norme si uzante comerciale interne si internationale). Mediul extern Firma negociatoare nu este o entitate izolata ci depinde de ceea ce se ntmpla n jur. Negocierea comerciala este supusa n primul rnd constrngerilor pietei, conjuncturii interne sau internationale, comportamentului partenerilor economici: clienti, furnizori, concurenti. Aceste aspecte formeaza mediul apropiat al organizatiei. Dincolo de aspectele imediate ale pietei se manifesta actiunea altor factori care, pentru nevoi de analiza, se pot grupa n factori sociali, tehnologici, economici sau politici (STEP). Acestia constituie mediul ndepartat al organizatiei. Orice ntreprindere trebuie sa monitorizeze mediul n care actioneaza pentru a discerne oportunitatile sau amenintarile din viitor. Cadrul particular ntelegerea structurii si tendintelor mediului extern, n primul rnd a pietei, trebuie completata prin cunoasterea directiilor strategice ale firmei proprii si ale firmei partenere. Cteva dintre aspectele relevante sunt: situatia comerciala proprie si a partenerului, evolutia relatiilor reciproce si perspectivele lor, relatiile cu alti parteneri economici, cotele de piata, politicile de marketing, de productie, de investitii, situatia financiara, bonitatea sau solvabilitatea partenerului. Nu sunt lipsite de interes si anumite evenimente recente, relevante pentru negociere, intervenite n activitatea partenerului cu furnizorii, clientii, investitorii si alti parteneri externi ai acestuia. Antecedentele relatiei Daca partile la negociere s-au mai ntlnit, nseamna ca detin o experienta comuna a conlucrarii care constituie o premisa buna pentru anticiparea atitudinii adecvate n viitoarea negociere. n cazul n care asemenea contacte n-au mai existat ntre cele doua organizatii, cunoasterea modului n care partenerul abordeaza de regula negocierile poate fi realizata pe baza informatiilor obtinute de la parteneri comuni sau orice alte terte persoane care pot da relatii asupra acestor aspecte. Negociatorul va ntlni nu numai un reprezentant al unei organizatii dar o persoana cu individualitate proprie, atitudini si comportamente de negociere particulare. Este util sa cunoasca aceste aspecte despre viitorul interlocutor, inclusiv pozitia sa ierarhica, puterea de decizie de care dispune, preocuparile din timpul liber etc. Multe dintre informatiile comerciale culese si analiza efectuata pe baza lor poate constitui continutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic (specificatii tehnologice si de produs), comercial (sinteza datelor despre piata, documentatiile de pret, oferte sau comenzi de la alti parteneri, clauzele contractuale), al concurentilor (analize comparative), al bonitatii si solvabilitatii partenerului etc. 12.1.2 Un instrument pentru diagnosticarea negocierii: documentatia cumparatorului Un instrument util pentru negociator este documentatie referitoare la partener, care structureaza informatiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor analize consistente si o pregatire temeinica a negocierii. Vom prezenta un model al documentatie cumparatorului, ntocmita de un furnizor o fabrica de zahar - pentru un client o fabrica de ciocolata. Capitolele acestei documentatii pot fi (Lindstone, 1991): introducere

analiza potentialului comercial analiza mediului extern analiza comparativa concluzii analiza SWOT

Introducerea Introducerea cuprinde informatii de baza despre cumparator, care i descriu activitatea si comportamentul de cumparare, fara a intra n detalii. Elementele cheie (rubricile) sunt urmatoarele: 1. numele si adresa clientului; 2. persoanele de contact, indicnd functia si responsabilitatile importante (ex.: Popescu, director general, responsabil pentru problemele strategice; Ionescu, director vnzari, responsabil cu activitatea curenta); 3. activitatea principala (ex.: producator de ciocolata si bomboane de ciocolata); 4. descrierea comerciala. La acest punct sunt consemnati factori care influenteaza comportamentul de cumparare al clientului: obiective si strategii, criterii si comportament de cumparare, caracterizarea calitatii relatiei reciproce. Obiectivele si strategiile cumparatorului pot fi cele financiare (ex.: un anumit prag de rentabilitate), de marketing (ex.: cresterea vnzarilor cu un anumit nivel sau o anumita cota de piata), de productie (ex.: pastrarea calitatii traditionale). Cunoasterea acestor aspecte este necesara datorita impactului lor major asupra strategiei de negociere a partenerului. Imaginea de ansamblu va fi dezvoltata prin alte date care se refera mai strict la comportamentul de cumparare. Acestea ar putea fi: criteriile sau consideratiile pe care clientul pune accent atunci cnd cumpara (ex. : fabrica de ciocolata este interesata nu numai de pret dar si de alte aspecte care asigura profitabilitatea afacerii; acorda importanta modului n care sau derulat contractele anterioare), mentionarea persoanelor care decid sau influenteaza cumpararea etc. Un alt element al descrierii comerciale va fi atitudinea generala fata de vnzator (ex.: n general pozitiva dar poate negocia agresiv punctele prioritare; agreeaza idea de a fi sprijiniti cnd au dificultati etc.). 5. clauzele comerciale uzuale. Sunt descrise pe scurt conditiile de vnzare practicate n celelalte contracte ncheiate cu acel cumparator (cantitatea, pretul, termenul de livrare, conditiile de plata etc). 6. principalii concurenti. Sunt mentionati att cei mai importanti concurenti directi ct si cei indirecti (de pilda cei care ofera produse substituibile). n masura n care exista date disponibile despre vnzarile acestora (cantitati, calitate, preturi etc.), acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o prima imagine, generala, a concurentei. Analiza potentialului comercial: n cea de-a doua sectiune a documentatiei sunt relevate perspectivele dezvoltarii relatiei comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regula pe trei ani). Pot fi prezentate evolutia achizitiilor totale ale partenerului pentru un produs (cantitatile de zahar achizitionate ntr-un an de fabrica de ciocolata), comparativ cu achizitiile aceluiasi produs de la vnzatorul respectiv (zaharul cumparat n fiecare an de la fabrica de zahar).

Sa presupunem ca primul indicator este de 10% pe an iar cel de-al doilea de 8% pe an; trendul este crescator n ambele situatii dar ponderea cumpararilor de la fabrica de zahar este sub potential. Analiza mediului economic: Cea de-a treia sectiune reprezinta o analiza STEP, evidentiind factorii care afecteaza sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului si relatia lor comerciala. Astfel de factori pot fi, de exemplu: sociali: demografici (ex: cresterea populatiei, putndu-se presupune ca va fi mai mare numarul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbari ale modei sau gusturilor consumatorilor (ex: evitarea consumului de dulciuri), dezvoltarea modalitatilor n care produsele sunt disponibile pe piata (dezvoltarea canalelor de distributie) tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc. economici: inflatia, rata de schimb a monedei nationale, cresterea salariilor, costul energiei etc. politici: reglementari legale , politica de taxe si impozite etc. Repartizarea factorilor individuali pe categorii are doar scopul structurarii analizei si nu este esentiala acuratetea plasarii acestora. Importanta este doar identificarea lor si evaluarea impactului asupra afacerilor. Analiza comparativa Sectiunea a patra analizeaza modul care produsul oferit satisface nevoile n cumparatorului, prin comparatie cu concurenta. Desi analiza este efectuata de vnzator, el trebuie sa adopte punctul de vedere al cumparatorului si sa judece ca si cum acesta ar fi cel care cntareste avantajele si dezavantajele diferitelor surse de aprovizionare. Vor trebui identificate n primul rnd elementele cheie de negociere (pret, cantitate, conditii de plata, termene de livrare) si evaluata importanta pe care o acorda cumparatorul fiecaruia dintre ele. n acest scop se poate utiliza o scara valorica cuprinznd doua-trei niveluri, de pilda: esential (pretul), important (termenul de livrare) si de mica importanta. Pentru elementele identificate se va realiza o comparatie ntre performantele vnzatorului si ale principalilor concurenti, sub forma unui clasament, n care performanta fiecarui furnizor va fi notata cu cifre (ex.: 1 pentru satisface cel mai bine nevoile clientului, 2 pentru satisfactie mai redusa pentru client, 3 pentru nu satisface cerintele clientilor). -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Examinati tabelul 1, care reprezinta o analiza comparativa pentru produsul zahar. Extrageti cteva implicatii. --------------------------------------------------------------------------------------------------------

Elemente Pret Calitate Termenul de plata Conditii livrare

Importanta Fabrica de Concurent zahar 1 A 2 1 A 1 1 B 2 1 A 1 2

Concurent 2 2 1 2 2

Concurent 3 1 1 2 2

unde: A atribut esential B atribut important 1 satisface cel mai bine nevoile clientului 2 satisfactie mai redusa Datele din tabel ofera largi posibilitati de interpretare si de extragere a unor implicatii cu valoare practica. n ceea ce priveste pretul, concluzia este ca exista concurenti care ofera conditii mai avantajoase si negociatorul trebuie sa evite comparatiile cu acestia n cursul discutiilor cu partenerul. Dar, de regula, cumparatorul aduce n discutie ofertele de pret ale altor furnizori si, pentru aceasta eventualitate, trebuie pregatite argumentele de contracarare a obiectiilor previzibile. Calitatea este similara la toti furnizorii; de aceea mici modificari, cum ar fi ambalarea zaharului doar n saci noi, evitndu-se sacii refolosibili, ar fi suficienta pentru a-i oferi clientului satisfactia dorita. Termenul de plata este cel uzual, practicat de cei mai multi furnizori de zahar; totusi o discutie mai ampla pe aceasta tema cu clientul poate fi utila pentru a determina mai bine nevoile lui. Conditiile de livrare sunt foarte bune si de aceea n cursul discutiilor va fi scos n evidenta acest aspect, facndu-se comparatii cu concurenta. Pentru a deveni un instrument util de lucru, analiza comparativa se bazeaza pe capacitatea de evaluare obiectiva a realitatii: orice supraevaluare a pozitiei proprii fata de concurenta, ca si subevaluarea, va conduce la concluzii gresite. Astfel negociatorul risca sa mizeze pe avantaje comparative care nu exista n realitate sau sa piarda din vedere avantaje certe. De asemenea, reamintim ca evaluarile se fac din perspectiva cumparatorului. Analiza SWOT Finalul diagnosticului este n fapt o rezumare a rezultatelor anterioare, realizat sub forma evidentierii oportunitatilor, amenintarilor, tariilor si slabiciunilor. Acest tip de analiza se numeste si analiza SWOT (acronimul de la denumirea n engleza a celor patru termeni: strengths, weaknesses, opportunuties, threats).

12.2 Pregatirea strategica a negocierii comerciale Pregatirea strategica a negocierii comerciale vizeaza urmatoarele aspecte: stabilirea obiectivelor pregatirea concesiilor

pregatirea pozitiilor de negociere deciderea unei orientari strategice a negocierii 12.2.1 Stabilirea obiectivelor

Analiza diagnostic serveste drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART de negociere. n acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreste sa realizeze si, n acelasi timp, si va forma o idee coerenta despre ceea ce doreste partenerul sa obtina. Tintele de atins se proiecteaza n functie de presiunile venite din doua directii: pe de o parte ele trebuie sa se ncadreze n strategia generala de marketing si de vnzari a firmei iar, pe de alta parte, trebuie sa ia n considerare si sa raspunda nevoilor si intereselor partenerului. Pe baza informatiilor despre partener, se pot formula ipoteze privitor la obiectivele acestuia 12.2.2 Pregatirea concesiilor Stabilirea obiectivelor proprii si a cerintelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregatirea mai n detaliu a concesiilor. Negociatorul va schita mai nti concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care le va pretinde, precum si argumentatia care sa asigure miscarea partenerilor spre solutia comuna. O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face si (ii) asupra celui care o primeste. Din acest motiv, negociatorul identifica: o valoare a concesiei (pentru cel care o primeste) un cost (pentru cel care o ofera). Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca aparent ar putea parea ca sunt unul si acelasi lucru. Negociatorul fabricii de zahar va face prin urmare doua estimari: (1) ct l costa aceasta concesie? si (2) ce valoare are concesia pentru partener? El va urmari sa faca concesii cu un cost mai mic pentru sine si sa obtina altele cu o valoare mare; de asemenea va ncerca sa aiba pregatite concesii cu o valoare mare pentru partener si costuri mici pentru sine. Acestea sunt posibile datorita complementaritatii intereselor, bazat pe prioritatile diferite ale negociatorilor. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Sa presupunem ca fabrica de zahar reduce pretul de vnzare cu 500 lei/kg. Puneti n evidenta inegalitatea dintre valoare si cost pentru aceasta concesie -------------------------------------------------------------------------------------------------------Concesia de 500 lei/kg ar putea fi interpretata ca o pierdere pentru vnzator egala cu un cstig pentru cumparator. Egalitatea aritmetica nu este relevanta nsa, deoarece partile au perspective diferite asupra aceleiasi realitati, mai precis au interese diferite, complementare. Sa presupunem ca fabrica de zahar depoziteaza zaharul ntr-un siloz, care trebuie golit si curatat nainte de nceperea campaniei de prelucrare a sfeclei de zahar (n septembrie-octombrie), pentru a fi efectuate anumite revizii si reparatii curente. n acest caz l intereseaza sa vnda o cantitate ct mai mare. Costul concesiei este mai redus, atta timp ct obtine o crestere a cantitatii, ce i permite sa-si realizeze obiectivul de a elibera silozul ct mai rapid posibil.

Sa presupunem, de asemenea, ca pe piata ciocolatei concurenta prin pret este acerba. Pretul mai mic obtinut la materia prima (zahar), care are o pondere nsemnata n costurile pentru producerea ciocolatei, are o valoare foarte mare pentru cumparator. n negocierea comerciala, negociatorii si stabilesc cel mai adesea ca obiectiv un anumit nivel al profitului afacerii. Concesiile de cantitate sau de pret au un impact direct asupra realizarii obiectivului: o reducere a pretului ar trebui compensata printr-o majorare a cantitatii si invers. Vnzatorii si pregatesc de regula o scara a reducerilor de pret n functie de cantitatea cumparata dar, n practica, pot sa dea dovada de mai multa flexibilitate si creativitate fata de calculele hrtiei. Astfel, n loc sa solicite cresterea cantitatii, ca urmare a unei concesii de pret, negociatorul poate gasi o alta valoare cu care sa se efectueze schimbul (ex: schimbarea structurii contractate, plata mai rapida, sprijin pentru patrunderea pe o piata noua). 12.2.3 Pregatirea pozitiilor de negociere n negocierea comerciala, pregatirea pozitiilor de negociere este un punct important, tinnd cont de importanta lor n ansamblul configurarii procesului. O pozitie importanta este limita minima pna la care fiecare negociator este dispus sa cedeze, adica pozitia de ruptura (PR), pentru fiecare element de negociere. n principiu, depasirea acestuia l determina sa nu mai fie interesat de ncheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj. Dificultatea poate sa apara daca n cursul discutiilor este depasit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfacator. Este posibil ca negociatorul sa nu reactioneze negativ (rupnd tratativele), deoarece acorda atentie rezultatului global si va modifica punctul de ruptura. n alte situatii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe elemente), negociatorul sa stabileasca (sau sa fie mandatat) cu limite ce nu pot fi depasite n nici o conditie (ex: pretul de contract nu poate depasi un anumit nivel, chiar daca negociatorul ar aprecia ca s-au obtinut alte avantaje n compensare). Pozitia declarata initial (PDI) are un rol strategic mai pronuntat, deoarece poate influenta aspiratiile partenerului. n general, este respectata regula de a fi mai mare dect obiectivul real al ne gociatorului dar, n ceea ce priveste nivelul efectiv apar doua conditionari contradictorii: necesitatea existentei unui spatiu de manevra: PDI trebuie stabilita astfel nct sa permita o zona destul de larga pentru miscarile ulterioare ale partilor. Daca nivelul PDI este prea scazut, atunci negociatorul va descoperi ca nu poate face prea multe concesii (obtinnd altele n schimb). necesitatea mentinerii credibilitatii: Un nivel prea ridicat al PDI fata de alte repere care definesc ceea ce este normal, va afecta ncrederea dintre parteneri si va imprima negocierii o tenta mai accentuat conflictuala. Reperele normalului pot fi nivelurile practicate de concurenta (ex: pretul pietei) sau chiar rezultatul la care se ajunge n final, mult mai mic dect punctul de pornire. n aceasta privinta intervin si influentele culturale: n anumite tari oferta initiala este mult exagerata fata de nivelul efectiv la care se face vnzarea.

12.2.4 Orientarea strategica a negocierii comerciale Negocierea comerciala conduce n cea mai mare parte a cazurilor la desfasurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse n joc ntre parteneri. Aceasta nsa nu exclude componenta integrativa de introducere n discutie a unor valori noi de repartizat, care nsa, la rndul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al partilor. n centrul atentiei stau pozitiile de negociere; n special punctele de ruptura joaca un rol important deoarece acestea determina zona de acord posibil, care va contine valoarea finala la care se va ajunge n final. Conditia pentru ca acordul sa se poata ncheia este ca punctul de ruptura al vnzatorului sa fie mai mic dect punctul de ruptura al cumparatorului: PR vnzator < PR cumparator

-------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Sa presupunem ca cei doi negociatori se ntlnesc pentru prima oara, asa cum este cazul cu vnzarea masinii de ocazie. Sa presupunem de asemenea ca a ramas n discutie doar pretul. Vnzatorul nu va cobor sub limita de 150 milioane de lei (PRV). Cumparatorul este dispus sa accepte cel mult (PRC): a) 200 milioane de lei, b) 120 milioane de lei, Pentru care dintre cele doua situatii, negocierea va fi un esec? Care este domeniul n care se va plasa pretul final, n cazul ajungerii la un acord? -------------------------------------------------------------------------------------------------------n cazul b) nu este ndeplinita conditia pentru ajungerea la un acord. Ne asteptam ca pretul final (punctul de acord PA) sa se gaseasca n intervalul determinat de punctele de ruptura ale partilor: 150 milioane lei < PA < 200 milioane lei Cu ct vnzatorul obtine un pret de acord (P) mai mare dect punctul sau de ruptura (PR) cu att va fi mai satisfacut de rezultatul negocierii. Diferenta dintre aceste valori: pretul efectiv (punctul de acord) si punctul de ruptura se numeste surplusul vnzatorului (SV). Obiectivul imediat al vnzatorului este sa maximizeze aceasta valoare. Surplusul vnzatorului (SV) = PA (pretul final) PRvnzator Obiectiv vnzator= max SV Surplusul cumparatorului (SC) se defineste ca diferenta ntre punctul sau de ruptura si pretul efectiv (punctul de acord). Obiectivul sau imediat este maximizarea acestuia, adica obtinerea unui pret care sa fie ct mai mic comparativ cu limita sa de admisibilitate. Surplusul cumparatorului (SC) = PR cumparator PA (pretul final) Obiectiv cumparator = max SC

n fapt partile si vor repartiza diferenta dintre limitele lor minime, de 50 de milioane (200 150 milioane lei), asa cum apare n figura 1.

50 mil

surplus cumparator

surplus vnzator

Repartizare surplus

0 150 mil 170 mil 200 mil Pret vnzare

Figura 1 Reapartizarea surplusurilor ntre vnzator si cumparator Punctul de ruptura al partenerului constituie o informa tie extrem de importanta, pe care acesta o protejeaza cu grija. -----------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Ce influenta ar avea pentru negociator cunoasterea punctului de ruptura al partenerului? -------------------------------------------------------------------------------------------------------Cunoscnd de la nceput pna unde este dispus sa mearga cumparatorul, vnzatorul ar putea sa aiba aspiratii mai mari (sau uneori mai mici) dect are n realitate. Acelasi lucru este valabil si pentru cumparator. Sa presupunem o situatie diferita de cea din exemplul din activitatea anterioara, si anume ca punctul de ruptura al cumparatorului este de 350 milioane de lei. Daca vnzatorul ar cunoaste ct este dispus celalalt sa plateasca pe masina (care a corespuns pretentiilor sale, dupa ce a testat-o), atunci aspiratiile sale ar fi mult mai mari dect n situatia cnd crede ca celalalt nu va plati dect 200 milioane lei. Strategiile principale ale negociatorilor sunt urmatoarele: descoperirea punctului de ruptura al adversarului si ascunderea propriului punct de ruptura. Pentru aceasta negociatorii si concentreaza eforturile pentru a afla ct mai multe despre cazul partenerului: nevoile, motivatiile, alternativele sale (BATNA) si punctul sau de ruptura. Cu ct va cunoaste mai multe lucruri cu att va avea o sansa n plus sa-si maximizeze surplusul sau. Invers cu ct adversarul cunoaste mai putine lucruri despre punctul sau de ruptura si despre alternativele proprii cu att situatia lui este mai fragila. influentarea perceptiilor partenerului. Partenerul are o anumita perceptie asupra realitatii. De pilda cumparatorul masinii, platind o suma inferioara limitei maxime de 350 milioane de lei, va considera (daca nu intervine o schimbare a acestei perceptii n urma discutiilor) ca a facut o afacere buna, cu att mai buna cu ct

diferenta este mai mare. La fel se ntmpla si n cazul vnzatorului, pentru nivelul de pret ce depaseste 150 milioane de lei. Dar sa nu uitam ca nici unul nici celalalt nu cunoaste punctul de ruptura al adversarului. De aceea fiecare va ncerca sa influenteze perceptiile acestuia, ncercnd sa-l convinga ca afacerea este foarte buna, la nivelul de pret propus la un moment dat. introducerea unor noi valori. Negocierea comerciala combina nsa lupta de pozitii cu componenta integrativa; astfel negociatorul poate introduce n discutie alte subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el si mai putin importante pentru sine. O asemenea abordare nu este posibila daca cei doi negociatori nu poarta un dialog serios despre nevoile lor, din care fiecare sa poata ntelege prioritatile reciproce.

12.3 Desfasurarea negocierii comerciale Etapele desfasurarii negocierii comerciale propriu- zise le vom prezenta ntr-o forma simplificata, reducndu- le la doar doua strategica si tactica. 12.3.1 Etapele negocierii comerciale propriu-zise Etapa strategica (de vnzare) reprezinta prima parte a negocierii comerciale propriu- zise, n care partile fac schimb de informatii si si ajusteaza pozitiile de negociere, reducnd diferenta care i separa. Are o ntindere considerabila n economia procesului de negociere. Negocierea comerciala este tipic pozitionala. Ea debuteaza prin aparitia unor diferente ntre pozitiile partilor, ca urmare a declaratiilor initiale (diferenta initiala). Dat fiind dominatia produsului, un spatiu larg este rezervat prezentarii acestuia si raspunsului la obiectiile ridicate de cumparator n legatura cu produsul. Toate aceste aspecte sunt comune cu procesul de vnzare, care este dominant n aceasta etapa a negocierii. De asemenea, apar propuneri noi si se sustin aceste propuneri, apar cedari de o parte si de alta, ca o acomodare a pozitiilor initiale si apropiere treptata ntre parteneri, bazat pe definirea nevoilor fiecaruia si pe argumentare. n acest proces fiecare joaca pe rnd rolul de vnzator, care vinde o informatie, un punct de vedere, o idee, un argument sau o cedare de pozitie. Se definesc noi diferente ntre pozitiile de negociere, din ce n ce mai mici, tinznd spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de real poate fi acordat, de pilda, deoarece negociatorii ajung n jurul punctelor obiectiv; pe de alta parte apar astfel n comparatie cu diferentele dintre pozitiile mai exagerate de la nceput. Caracterul strategic al etapei este dat de faptul ca noile diferente rezultate prin ajustarea reciproca (reale) sunt importante pentru nivelul punctelor de acord la care partile vor ajunge ulterior. Etapa tactica, n esenta, determina acoperirea diferentelor reale, rezultate n urma acomodarii pozitiilor. De data aceasta, negociatorii nu se mai bazeaza aproape exclusiv pe tehnicile de vnzare, ci recurg la oferirea si primirea de concesii. Caracterul tactic este dat de faptul ca acum este important cum si calculeaza fiecare parte deplasarea de pe pozitiile pe care au ajuns anterior.

12.3.2 Aspectele ale etapei strategice n negocierea comerciala Un aspect cheie n etapa strategica este formularea pozitiilor initiale, actiune care este de regula bine pregatita nainte de nceperea negocierii. Asa cum am vazut este important nivelul acestora. Daca este exagerat atunci se pune n joc credibilitatea negociatorului: partenerul poate sa considere ca nu este suficient de serios pentru a ncheia o afacere cu el. Daca este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevra sa fie redusa sau, cu alte cuvinte, ca surplusul negociatorului sa fie de la bun nceput prea mic, comparativ cu posibilitatile reale de cstig. -------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Explicati cum influenteaza PDI desfasurarea si rezultatele negocierii comerciale. -------------------------------------------------------------------------------------------------------Pozitiile declarate initial au o influenta considerabila asupra desfasurarii negocierii si asupra rezultatelor acesteia, determinnd: stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuala n cazul unor pozitii initiale exagerate. nivelul de aspiratie al negociatorilor: Negociatorul care are aspiratii mai nalte obtine de regula rezultate mai bune. n primul rnd aceasta se explica prin faptul ca si majoreaza surplusul. n al doilea rnd, nivelul pozitiei declarate initial face sa intre n actiune fenomenul psihologic de ancorare pentru partener. Ancorarea este procesul mental de acordare a unei ponderi disproportionate primelor informatii primite, ceea ce are efect (negativ) asupra deciziilor adoptate. Astfel daca vnzatorul va cere 400 milioane de lei pentru masina (nivel foarte nalt), acesta va influenta modul n care cumparatorul va percepe zona de acord si i va afecta propria aspiratie. Speranta cumparatorului de a obtine un pret n jur de 170 milioane de lei probabil va fi considerata de el nsusi ca fiind nerealista si este posibil sa o reconsidere n sensul cresterii ei. Prin urmare negociatorul trebuie ca, fara a exagera sau a fi nerealist, avnd posibilitatea de a prezenta justificari pertinente, sa formuleze oferte sau cereri suficient de ambitioase pentru a obtine rezultate bune. Influenta pozitiilor declarate initial este mai mare n situatiile n care negociatorul nu este pregatit. Prima oferta are un efect puternic asupra aspiratiilor sale si ancoreaza negocierea. n negocierea care i pune fata n fata producatorul de zahar si fabrica de ciocolata, influenta este mult mai redusa, n conditiile unei pregatiri atente si complexe a tratativelor. n plus, partile ntretin relatii pe termen lung si vor evita probabil riscul sa piarda ncrederea partenerului prin formularea unor pozitii justificabile, dar la un nivel maxim fata de conditiile pietei sau afacerii specifice. Nu ntotdeauna negociatorii abordeaza procesul prin exprimarea unor pozitii initiale mai mari dect intentiile reale; este posibil ca de la bun nceput partile sau doar una dintre acestea (cea care are o forta suficient de puternica) sa-si declare pozitia reala. Raspunsurile la pozitia declarata initial de partener pot fi foarte variate; Linstone sugereaza cteva posibilitati: negociatorul nu respinge oferta, n schimb va ncerca sa- l convinga pe celalalt ca dezavantajele unei asemenea solutii este mai mare dect avantajele. negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema initiala cu alte alternative. Astfel, daca reprezentantii fabricii de zahar nu sunt satisfacuti de ritmul de livrare propus de partener (care nu are posibilitatea de a ncarca prea multe masini pe zi),

va relua discutiile pe tema necesitatii de a avea asigurate o anumita cantitate de materie prima n permanenta si va introduce n discutie posibilitatea transportului att cu camioane ct si pe cale ferata. negociatorul nu o respinge dar va prezenta scenarii alternative, bazat pe utilizarea ntrebarilor ipotetice (ex: daca vom asigura vagoane de cale ferata pentru transport aveti posibilitatea sa folositi linia ferata uzinala?) negociatorul ignora oferta si si prezinta pozitia proprie, desi aceasta abordare nu este indicata dect n faza finala, a schimbului de concesii. negociatorul adopta o pozitie opusa celei exprimate de partener. Sa pornim de la ipoteza ca pozitia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolata n negocierea de rennoire a contractului cu fabrica de zahar este de 9800 lei/kg. Sa presupunem, de asemenea, ca oferta initiala a fabricii de zahar este 10500 lei/kg (figura 2). Reprezentantii fabricii de ciocolata pot opta pentru un raspuns care sa echilibreze pozitia celorlalti n raport cu pozitia obiectiv proprie, adica cu 700 lei/kg (PDI vnzator PO cumparator) mai mica dect acesta din urma, adica 9100 lei/kg (PO cumparator 700 lei/kg). PDI = 10500

Vnzator Cumparator PDI = 9100 PO = 9800

Figura 2 Stabilirea pozitiei declarate initial

Tinnd cont de faptul ca pozitiile declarate initial sunt (de regula) mai mari dect intentiile reale ale negociatorilor, este firesc ca acestia sa se deplaseze cu usurinta pe altele, mai apropiate ntre ele. n acest mod diferentele care trebuie acoperite se modifica, bazat pe adncirea cunoasterii nevoilor si prioritatilor fiecaruia. Deplasarea se face treptat si cu precautie, fiecare negociator ncercnd sa evite ca noile diferente sa nu- l dezavantajeze. Cunoasterea nevoilor si cerintelor partenerului, prezentarea avantajelor produsului care satisfac aceste cerinte si clarificarea obiectiilor permite ca partile sa si schimbe pozitiile initiale, reducnd continuu diferenta dintre ele. Aceste deplasari nu constituie propriu- zis concesii ci reprezinta reactii la cunoasterea mai completa a realitatii si tatonari reciproce n vederea identificarii diferentelor reale dintre pozitiile lor, care sa le ofere o idee rezonabila despre punctul de acord probabil. Propunerile pe care partenerii si le fac unii altora n toata aceasta perioada sunt formulate pe ct posibil n format conditional, ceea ce le permite sa indice si sa testeze directiile posibile de realizare a acordului. Dupa primirea lor, se respecta n principiu regula parcurgerii etapei de clarificare, mai ales atunci cnd se urmareste mentinerea unui climat de colaborare. 12.3.3 Aspecte ale etapei tactice n negocierea comerciala Retragerile succesive de pe pozitii sunt tratate ca un joc ritual, reclamnd foarte multa rabdare si o combinatie optima de fermitate si flexibilitate. T. Georgescu (1992) prezinta un fel de ghid pentru planificarea miscarilor. Autorul ia n considerare ipoteza ca totalitatea deplasarilor dintre punctul de intrare si

punctul de iesire, la care se va realiza acordul (punctul de acord) este de 100 de puncte. n aceste conditii, variantele de miscare pot fi: 0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioada ndelungata si face o concesie majora la sfrsit. Apare riscul aparitiei unor blocaje pe parcurs, iar cedarea finala nu face dect sa creeze asteptari din partea partenerului ca vor urma si alte miscari. 100-0-0-0: dupa crearea unor mari asteptari la nceput, cu siguranta ca fermitatea ulterioara va conduce la tensiune si impas 25-25-25-25: negociatorul are o evolutie previzibila dar partenerul nu are de unde sa stie ca seria miscarilor a luat sfrsit si poate continua sa insiste pentru noi oferte. 15-20-30-35: este o abordare periculoasa deoarece n plus fata de situatia precedenta, asteptarile partenerului cresc 40-35-20-5: este un mod rational de structurare a miscarilor, deoarece semnaleaza partenerului apropierea de punctul de iesire. Esential este ca retragerile partenerilor sa fie echilibrate; negociatorul va fi atent sa nu ajunga prea devreme la o pozitie de unde nu se mai poate deplasa. Schimbul de concesii final, n vederea acoperirii diferentei reale dintre pozitiile partilor, este abordat din perspectiva vnzarii unei marfi. Abilitatea negociatorului consta n accentuarea costului si valorii concesiei pe care o ofera si minimalizarea costului si valorii ofertei primite. n acest sens sunt utilizate stratageme si tactici de argumentare diferite. Cel care ofera concesia o va sustine n urmatoarele moduri: se arata ca nu constituie o practica uzuala, n sensul ca n-ar fi acordata de concurentii; este descrisa o problema importanta a partenerului si se arata cum este rezolvata prin concesia oferita; sunt subliniate avantajele financiare sau de alta natura ale concesiei si sunt facute, n prezenta partenerului, calcule care le demonstreaza; este subliniat costul ridicat pentru ofertant; se arata ca n trecut, asemenea concesii au avut bune rezultate pentru partener. Stratageme care urmaresc acelasi obiectiv de maximizare a costului si valorii concesiei oferite pot fi: este sugerat n cursul discutiilor ca o asemenea oferta nu poate fi acordata, astfel ca acordarea ei n final apare ca o mare cedare; este sugerata disponibilitatea de a acorda o concesie minora iar apoi este marita valoarea acesteia sau, ntr-o alta varianta, este oferita o alta concesia majora (pregatita din timp). Abordarea este opusa n cazul primirii unei oferte: se minimalizeaza costul si valoarea acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt: concesia este trata ca ceva de la sine nteles, ceea ce este echivalent cu a afirma ca nu este o concesie reala, adica avnd valoare si cost; se arata ca este o concesie care se nscrie n practica normala, concurentii partenerului obisnuind sa o acorde si ei; beneficiul obtinut prin concesie este nesemnificativ, existnd si fara primirea acesteia; costul pentru cel care o ofera este nesemnificativ, existnd oricum si nu ca urmare a acordarii ei.

De asemenea, ca stratagema, cel care o primeste pregateste terenul sugernd o concesie majora care sa- i fie acordata, dupa care sugereaza o alta minora (tinta sa reala), ca o alternativa pentru partener. REZUMAT Pregatirea si desfasurarea negocierii comerciale nu se ndeparteaza de modelul general al negocierii, dar apar si anumite aspecte specifice care trebuie subliniate. Pregatirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informatii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si elaborarea unei strategii adecvate. Un model de structurare a acestor informatii poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relatiei. Un instrument util pentru negociator este documentatie referitoare la partener, care structureaza informatiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor analize consistente si o pregatire temeinica a negocierii. O documentatie a cumparatorului (utilizabila de catre un negociator vnzator) poate cuprinde urmatoarele capitole introducere, analiza potentialului comercial, analiza mediului extern, analiza comparativa, concluzii analiza SWOT. Pregatirea strategica a negocierii comerciale vizeaza urmatoarele aspecte: stabilirea obiectivelor, pregatirea concesiilor, pregatirea pozitiilor de negociere, deciderea unei orientari strategice a negocierii. Analiza diagnostic serveste drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART de negociere. n acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreste sa realizeze si, n acelasi timp, si va forma o idee coerenta despre ceea ce doreste partenerul sa obtina. Stabilirea obiectivelor proprii si a cerintelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregatirea mai n detaliu a concesiilor. Negociatorul va schita mai nti concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care le va pretinde, precum si argumentatia care sa asigure miscarea partenerilor spre solutia comuna. Va lua n considerare att costul, ct si valoarea concesiei. Pregatirea pozitiilor de negociere este un punct important n negocierea comerciala. O pozitie importanta este limita minima pna la care fiecare negociator este dispus sa cedeze, adica pozitia de ruptura (PR). Pozitia declarata initial (PDI) are un rol strategic mai pronuntat, deoarece poate influenta aspiratiile partenerului. Negocierea comerciala conduce n cea ma i mare parte a cazurilor la desfasurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse n joc ntre parteneri. Aceasta nsa nu exclude componenta integrativa de introducere n discutie a unor valori noi de repartizat, care nsa, la rndul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al partilor. n centrul atentiei stau pozitiile de negociere, n special punctele de ruptura, care determina ndeplinirea conditiei de a se putea ajunge la un acord si surplusul vnzatorului sau cumparatorului. Strategia partenerilor vizeaza n mare masura punctele de ruptura din negociere. Etapele desfasurarii negocierii comerciale propriu- zise, ntr-o forma simplificata, se reduc la faza strategica si cea tactica. Etapa strategica este una de vnzare. Un aspect cheie este formularea pozitiilor initiale. Adesea acestea conduc la un fenomen psihologic de ancorare, ce poate influenta rezultatele negocierii. Raspunsurile la pozitia declarata initial de partener pot fi foarte variate (de la oferte alternative la adoptarea unei pozitii de echilibrare).

Etapa tactica urmareste acoperirea diferentelor de pozitii care au mai ramas n discutie, prin schimb de concesii. Miscarea n acordarea de concesii trebuie bine gndita si planificata, iar schimbul ofera negociatorilor ocazia de a recurge la diferite stratageme, atunci cnd sustin concesia oferita sau cnd raspund la una primita. TERMENI CHEIE mediul extern apropiat mediul extern ndepartat dosare ale negocierii documentatia cumparatorului potentialul comercial analiza STEP analiza comparativa analiza SWOT pregatirea strategica a negocierii comerciale valoarea concesiei costul concesiei surplusul cumparatorului surplusul vnzatorului etapa strategica etapa tactica ancorarea NTREGARI SI EXERCITII 1. De ce este importanta pregatirea pentru negocierea comerciala? 2. Care este rolul informatiilor comerciale n pregatirea negocierii ? 3. Explicati un model de structurare pentru activitatea de colectare a informatiilor 4. Ce dosare sunt pregatite n vederea unei negocieri comerciale ample? 5. De ce este importanta documentatia cumparatorului, ca instrument de analiza? 6. Care sunt partile principale ale unei documentatii a cumparatorului? 7. Ce contin fiecare dintre capitolele documentatiei cumparatorului? 8. n ce consta pregatirea strategica a negocierii comerciale? 9. Ce reprezinta costul si valoarea concesiei? 10. Din ce cauza poate sa existe diferenta ntre costul si valoarea unei concesii? 11. Ce implica calcularea pozitiei de ruptura si a pozitiei declarate initial? 12. Care este conditia de baza privitor la punctele de ruptura pentru ajungerea la un acord? 13. Ce semnifica surplusul vnzatorului? 14. Ce semnifica surplusul cumparatorului? 15. De ce este importata cunoasterea punctului de ruptura al partenerului? 16. Care sunt principalele orientari strategice n negocierea comerciala? 17. Care sunt etapele negocierii comerciale propriu- zise? 18. De ce prima parte a negocierii comerciale este o etapa de vnzare? 19. Care este efectul pozitiei declarate initial? 20. Ce semnifica si care este rolul ancorarii?

21. Cum se raspunde la pozitia declarata initial a partenerului? 22. Descrieti cteva modalitati de repartizare a concesiilor si comentati avantajul sau dezavantajul acestora. 23. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori cnd ofera o concesie? 24. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori cnd primesc o concesie?

CAPITOLUL 14

STRATEGII SI TEHNICI N NEGOCIEREA MANAGERIALA


Obiective de performanta: Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa explicati diferite modele de strategie n negocierea manageriala sa explicati relatia dintre interesul pentru relatie si interesul pentru rezultate n determinarea strategiei pentru negociere sa explicati tehnica hartii conflictului pentru clarificarea problemei si explorarea intereselor partilor sa explicati tehnicile de comunicare necesare explorarii problemei si a intereselor partilor sa explicati tehnicile de generare a unor solutii n negocierea cooperanta sa explicati ce este triunghiul puterii si cum trebuie sa se modifice comportamentele partilor pentru trecerea de la conflict la negociere sa explicati principiile negocierii principiale

14.1 Strategii n negocierea manageriala Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaza. Vom prezenta mai multe modele de strategii care sunt adecvate pentru negociere. 14.1.1 Modelul lui Whetten si Cameron (1984) n negocierea manageriala apar doua aspecte specifice n legatura cu interesele negociatorilor. n primul rnd, managerul, ca parte n negociere este purtatorul nu numai al interesului sau personal dar si al intereselor organizatiei. n al doilea rnd, interesele privitoare la continutul problemei se combina cu cele pe care partile l au fata de relatia reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru continutul problemei si cel pentru relatie este factorul principal care determina strategia negociatorului. Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizatiei, participantii la negocierea manageriala si stabilesc obiectivele de negociere. n general acestea nu sunt att de precis definite ca n cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare. n ceea ce priveste strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interactiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordari: fortarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea (figura 1). Fortarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese n defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul si asuma riscul sa .provoace celeilalte persoane putina suferinta dect sa abandoneze o pozitie de care este foarte atasat. Strategia de fortare poate fi adecvata n anumite situatii, cnd presiunea timpului sau o situatie de criza reclama rezolvarea n acest mod a divergentelor.

Totusi are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relatiei si provoaca resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe fortare se defineste ca o negociere conflictuala. Metodele prin care se realizeaza sunt: utilizarea autoritatii formale de catre superior pentru a-si impune vointa, intimidarea partenerului, aplicarea regulii majoritatii n adoptarea deciziilor n grup, amenintarea, ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar n cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresiva, pot apare elemente disparate de fortare, utilizate n mod tactic de un negociator care ncearca astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si n defavoarea partenerului. FORTARE mare FORTARE COMPROMIS COMPROMIS ESCHIVARE ACOMODARE COLABORARE COLABORARE

Interes propriu EVITARE mica

CONCESIE UNILATERALA

mica mare

Cooperare

Figura 1 Strategii de abordare a conflictului Whetten si Cameron (1984) Evitarea este caracterizata dimpotriva prin slaba impunere a propriului interes si prin lipsa de atentie fata de relatia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua forma abandonului - o retragere fizica si emotionala dintr-o situatie conflictuala, refuzului de a recunoaste problema sau amnarea tratarii ei. Strategia poate fi preferata atunci cnd individul nu este pregatit sa faca fata stresului asociat confruntarii, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei n mod direct n-ar face dect sa conduca la escaladarea conflictului. Totusi exista riscul ca problemele nerezolvate sa se acumuleze si sa rabufneasca mai trziu cu mai multa forta. Evitarea poate nsemna n primul rnd refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor renunta la un proiect daca divergentele n legatura cu acesta ar nrautati relatiile ntratt nct ar primejdui alte proiecte n curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca un instrument tactic n diferite momente ale negocierii, de pilda: amnarea discutiilor asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei ntreruperi. Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat n scopul pastrarii relatiei cu cealalta persoana. Individul cedeaza din propriile revendicari, daca nu sunt pe placul partenerului, si n schimb se straduieste sa le satisfaca pe ale acestuia. Mentinerea armoniei devene prioritatea absoluta, desi exista riscul major ca adversarul sa nu fie impresionat de renuntarile celuilalt si sa cstige ct mai mult. Colaborarea presupune att preocupare pentru obtinerea unor rezultate valoroase ct si un grad nalt de cooperare. Partile vor ncearca sa gaseasca solutii care

sa le satisfaca deplin interesele, acordnd atentie deosebita att calitatii ct si corectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordari, prin decizia unei singure parti, caci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele scontate. Ambele parti trebuie sa actioneze de pe pozitii egale si sa creeze un climat de ncredere reciproca, care sa le permita sa comunice deschis si sincer. Colaborarea este utila mai ales cnd sunt n discutie probleme critice si tensionate. Dezavantajul major este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o faca inutilizabila n conditiile n care problema trebuie rezolvata urgent. Totusi ramne abordarea cea mai productiva n organizatie, deoarece conduce la rezultate care multumesc pe toti iar relatiile de munca se mbunatatesc. Compromisul se situeaza pe o pozitie intermediara att n ceea ce priveste impunerea interesului propriu ct si gradul de cooperare. Negociatorul ncearca sa-si realizeze obiectivele partial, acordnd si o satisfactie partiala partenerului. Strategia este o abordare distributiva (win- lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentru a ajunge la o solutie comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performantelor si relatiilor de munca mai mari dect ceea ce se poate ceda din pozitia proprie. n activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea l joaca n reglarea relatiilor din cadrul organizatiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare si desfasurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala. Totusi, tinnd cont si de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre administratie si sindicat, n rezolvarea carora, n final, negocierea este un instrument indispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desfasurarea negocierii conflictuale. 14.1.2 Modelul SBS (1989) Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaza sunt: interesul pentru obtinerea unor rezultate satisfacatoare n urma negocierii interesul pentru relatia dintre parti. Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate ncerca, pe orice cale, sa obtina un rezultat bun: un pret mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecinta deteriorarea relatiei cu partenerul: cumparatorul va fi nemultumit de un pret impus, unul dintre cititori pleaca din sala, seful se nfurie ca trebuie sa cedeze n ceea ce priveste respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciaza ca este mai important pentru el: rezultatul obtinut sau relatia cu celalalt. De exemplu vnzatorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-l va mai ntlni, pleaca nemultumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocupat daca a ranit sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea nsa sa fie vorba de un client vechi iar vnzatorului sa- i pese de el; de asemenea Andrei are tot interesul sa mentina o relatie buna cu seful sau. Prin urmare pot sa apara mai multe situatii diferite. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relatia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta optiune reprezinta nsa decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala n functie de raspunsul partenerului, adica de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.

Cele patru strategii unilaterale sunt: (1) colaborarea deschisa (win-win): Cnd att rezultatul ct si relatia sunt importante, negociatorul va prefera sa abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de ncredere si colaborare. n acest mod va actiona pentru a gasi solutii care sa fie n avantajul reciproc al partilor. n mod evident optnd pentru aceasta strategie, negociatorul spera ca si partenerul va raspunde n acelasi mod demersurilor sale. (2) subordonarea: Relatia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator dect realizarea interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze ntr-o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretentii scazute si acceptarea cererilor celuilalt. (3) concurenta dura (fortarea): Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai important dect relatia cu celalalt. Dezinteresul fata de relatia cu partenerul provine poate din faptul ca nu- l va mai ntlni n alte negocieri. O alta explicatie ar putea fi acceptarea constienta a riscului ca celalalt sa aiba o atitudine negativa (sau cel mult neutra), daca are legaturi n continuare cu acesta. Deoarece relatia nu conteaza se va angaja ntr-un demers care face apel la forta si la tactici de confruntare (ex: amenintari, bluf, manipulare). (4) evitarea activa: O parte implicata ntr-o problema nu acorda consideratie nici rezultatului si nici relatiei, considernd discutiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lasnd lucrurile asa cum sunt; situatia poate fi ntlnita mai ales n relatiile de munca dintre superiori si subordonatii sai. Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntarii cu partenerul si n functie de raspunsurile sale vor fi modificate, rezultnd variante bilaterale urmatoare: (5) colaborare principiala: Daca partenerul nu trateaza continutul problemei si relatia n acelasi mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renuntnd sa actioneze pe fondul unei ncrederi depline ntre parteneri. ncrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. n acest caz interactiunea se poate desfasura pe baza unor principii clare si a unor criterii bine definite de evaluare a solutiilor propuse. De pilda partile pot face schimb de documente, pot stabili n prealabil criterii privitor la nivelul salariului posibil de acordat (cresterea productivitatii, comparatii cu salariile din firme similare etc.). Metoda de negociere principiala a fost descrisa, ntr-un mod bine structurat, de Fisher si Ury. (6) subordonare limitata: Daca partenerul nu este la fel de interesat de relatie ci pare preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se predea n totalitate, riscnd sa devina o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta n identificarea zonei n care partenerul este foarte interesat si nuantarea demersului: negociatorul i va crea avantaje n aceea zona iar pentru rest se va stradui sa obtina rezultate ct mai bune pentru el. n acest fel relatia este protejata si chiar consolidata. (7) concurenta usoara (deschidere): Strategia de concurenta dura pe care si-o pregatise negociatorul s-ar putea sa apara nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedeste mult mai puternic dect anticipase, ori faptul ca acorda o importanta

relatiei reciproce. n acest caz tacticile agresive vor fi ndulcite sau chiar se va renunta la ele. (8) evitarea pasiva: Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relatiei si poate modifica usor atitudinea daca celalalt dovedeste ca pune mare pret pe rezolvarea problemelor aparute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei. Pe baza combinatiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise cteva situatii tipice de negociere: Situatia 1: Negociatorul A acorda importanta relatiei, iar negociatorul B nu: n acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relatie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. n schimb daca B nu este deschis colaborarii, strategia lui A se va modifica n colaborare principiala sau chiar concurenta usoara. Situatia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relatiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-l intereseaza nici continutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata n concurenta usoara n functie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta usoara sau colaborare principiala. Situatia 3: Ambii negociatori acorda importanta relatiei iar negociatorul A nu este interesat de continut. n acest caz optiunea cea mai probabila a partilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de continut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relatiile dintre ei. 14.1.3 Modelul lui Launay (1992) Launay (1992) identifica patru strategii particulare: strategia pasiva: negociatorul mizeaza pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice la ce probleme este avantajat daca asteapta fara sa actioneze. strategia circumstantiala: negociatorul mizeaza pe evenimentele exterioare, care ar putea interveni n favoarea sa. strategia analitica: negociatorul se angajeaza n tratativele acelor aspecte pentru care considera ca este pregatit sa abordeze problemele de continut. strategia activa: negociatorul actioneaza n sensul structurarii problemelor prin interventii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor schimbari structurale sau n cultura organizatiei, astfel nct sa se actioneze asupra cauzelor mai profunde ale problemelor.

14.2 Instrumente utile n negocierea manageriala Pentru pregatirea si desfasurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta cteva astfel de instrumente care se adreseaza dificultatilor, prezentate anterior, legate de ntelegerea si definirea problemelor.

14.2.1 Harta conflictului Datorita particularitatilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, partile implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului n care sa fie delimitate, ntelese si manevrate situatiile complexe si ncurcate. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situatii, este harta conflictului (Cornelius si Faire, 1994), care reprezinta un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe urmatoarele categorii: problema, partile implicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt cautate raspunsuri la trei ntrebari majore: Care este problema?, Cine este implicat? si Ce vor partile implicate?. Raspunsurile sunt trecute pe o foaie de hrtie, obtinndu-se un ghid util pentru managerul negociator, n scopul realizarii un diagnostic corect al situatiei. Informatiile necesare se obtin n special prin discutii n cadrul unor ntlniri premergatoare cu partile implicate. Care este problema? Asa cum am aratat nu este ntotdeauna usor sa se raspunda la aceasta ntrebare. Din acest motiv nici nu trebuie ncercat de la nceput sa se realizeze o descriere detaliata a problemei, urmarindu-se mai degraba delimitarea sa larga. Ca urmare raspunsul la ntrebare va fi trecut pe hrtie ntr-o formulare foarte simpla si concisa (ex.: repartizarea sarcinilor). Cine este implicat? Partile implicate n conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizatii. Chiar daca negocierea va fi bilaterala (ntre manager si un subaltern), sunt puse n discutie si interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de ntelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regula, de manager). O problema de rezolvat este cnd vor fi trecuti pe harta indivizi, cnd grupuri si cnd organizatii. Acesta depinde de omogenitatea revendicarilor sau nevoilor. Daca interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe harta grupul; n caz contrar trebuie sa apara fiecare individ care are un interes particular. Ce vor partile? Aceasta ntrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informatii dar si un efort de imaginatie, necesara pentru a produce ct mai multe raspunsuri. Raspunsurile corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanti. Trebuie mers mai departe, gndind care este motivatia pentru care au formulat acele revendicari. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub forma de nevoi (adica ce i atrage), fie sub forma de temeri (ce resping, ce i ngrijoreaza). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apara att nevoi ct si temeri. Dupa completarea hartii, datele centralizate urmeaza sa fie interpretate. Scopul este sa se gaseasca elementele comune ale nevoilor si temerilor partile implicate (ex: munca sa fie bine facuta), elementele care contureaza divergentele (ex: amestec nepotrivit n sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite intentiile ascunse ale unora dintre protagonisti.

Harta divergentelor va servi ca punct de plecare n negocierea propriu- zisa, cnd procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. n acel moment este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze facute, sa fie corectate aprecierile gresite sau completata imaginea construita anterior. n anumite situatii nu este posibil ca negociatorii sa-si pregateasca din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie sa intre imediat n jocul negocierii. Chiar si n aceasta situatie este util sa ncerce sa-si construiasca n minte o astfel de harta, pe masura ce se dezvolta dialogul cu celalalt. 14.2.2 Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor partilor Identificarea si definirea problemei n termeni adecvati se realizeaza n faza de explorare a negocierii, ca o continuare si adncire a procesului nceput n rundele preliminare de ntlniri. Scopul urmarit este sa fie definite problemele n termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esenta dialogului initial. Punerea de ntrebari reprezinta principala modalitate de lucru n vederea realizarii acestor obiective. Ele au nu numai functia de colectare a informatiilor ci si de influentare a partenerului, n sensul flexibilizarii pozitiilor acestuia. Vom exemplifica cteva modalitatile de raspuns creativ cu ajutorul ntrebarilor n diferite situatii, bazat mai ales pe recomandarile facute de Cornelius si Faire (1992): solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: Care este punctul tau de vedere?. solicitarea unor clarificari: Ce ntelegi prin o mai buna colaborare cu subalternii?. partenerul si exprima dezacordul (fata de o solutie, o decizie a superiorului etc): Planul dumneavoastra nu este acceptabil!. Negociatorul va ntreba ce ar trebui schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat. partenerul semnaleaza ca o actiune nu poate fi realizata: Nu pot transmite centralizatorul facturilor la termenele pretinse!. ntrebarile trebuie sa vizeze cauzele si solutiile acestei situatii: De ce ai nevoie ca sa te ncadrezi n termen? partenerul si exprima o temere: Nu voi putea face o prezentare n fata unui public att de larg!. ntrebarea de raspuns va pune accentul tot pe nevoi: Ce ti trebuie ca sa te simti n largul tau?. partenerul critica sau si exprima nemultumirea: Criticile si nemultumirile exprimate de interlocutor (daca sunt bine intentionate) ofera un prilej bun de clarificare a problemelor. ntrebarile vor fi o invitatie la o analiza obiectiva a motivatiei acestora si a solutiilor ntrevazute de interlocutor (ex: Spui ca iau partea celorlalti n defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru? Cum te afecteaza acest lucru? Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simti astfel?). Managerul este interesat sa ncurajeze exprimarea deschisa a nemultumirilor, ascunse adesea datorita barierelor inerente comunicarii verticale. Astfel i poate cere celuilalt sa formuleze si alte nemultumiri, find posibil ca subalternul sa aiba alte probleme pe care nu ndrazneste nca sa le exprime. Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe judecarea cazului. Afirmatiile interlocutorului sunt acceptate ca o componenta a situatiei si raspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul ntelegerii nevoilor sale. n acelasi timp trebuie evitate manifestarile de natura sa blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de catre manager a propriilor pareri, nainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra problemei ori nvinovatirea altor persoane. Asigurarea obiectivitatii

informatiilor presupune un efort de izolare a eventualelor implicatiilor emotionale, separnd pe ct posibil problemele de persoanele care le reprezinta. De asemenea sunt esentiale ingredientele comportamentului de ascultare activa: interesul pentru problema si interlocutor, deschiderea fata de opiniile exprimate n cursul dialogului si spiritul critic. Mentinerea controlului comunicarii este o alta preocupare importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sau interferenta subiectivitatii risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile de ncurajare a interlocutorului sa vorbeasca ori, din contra, de oprire a interventiei lui, atunci cnd se abate de la subiect. n plus rezumarea discutiilor contribuie la o testare a ntelegerii punctelor de vedere exprimate. Realizarea unui climat de consens se bazeaza pe interesele comune ale partilor implicate. n acest sens, harta conflictului pune n evidenta zonele de acord si dezacord; de exemplu n cazul confruntarii de la liceul teoretic, par sa se contureze nevoile si prioritati comune: repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor, ndeplinirea corecta a sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel nct sa sa porneasca si sa sa fie readusa permanent pe acest teren. O tehnica utila este acordul anticipat, care presupune ca managerul sa se arate ncrezator ca se va gasi o solutie de acord, sa foloseasca n discursul sau ct mai frecvent posibil termenul ntelegere si sa rezume progresele facute prin efortul comun (ex: sa vedem ct de departe am ajuns cu ntelegerea). Cercetarile experimentale au aratat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic negociatorilor care obtin rezultate bune. 14.2.3 Tehnici de generare a variantelor de solutii n negocierea cooperanta Definirea problemei n termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a solutiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reusita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante. n acest mod se pot obtine solutii de care cei implicati sa simta un puternic atasament. O tehnica larg uzitata n negocierea cooperanta este brainstrorming- ul (n urmatoarele douazeci de minute sa emitem idei). Succesul poate fi asigurat doar prin respectarea preceptelor cunoscute a acestei metode creative: o persoana va consemna ideile, vor fi acceptate toate formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse ntre paranteze prejudecatile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile de conducere. O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius si Faire, 1994), care presupune divizarea problemei n componente, cu ajutorul compararii nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hrtie se poate desena un tabel-sah, n care pe verticala se trec nevoile unui negociator iar pe orizontala ale partenerului. De asemenea creativitatea n generare de solutii poate fi amplificata si prin alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall (1995): analogia: problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare rezolvate n cadrul organizatiei. inversarea rolurilor: se cere partenerilor sa argumenteze problema din perspectiva altei persoane. grupul nominal: fiecare participant va trece pe hrtie n mod individual solutiile pe care le ntrevede iar apoi acestea vor fi discutate n colectiv. Aceasta tehnica

este adecvata mai ales n cazul negocierilor n grup, la care sunt reprezentate mai multe parti implicate (ex: consiliul profesoral). rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hrtie pe care este descrisa pe scurt problema si va completa pe fiecare cte o solutie posibila. Apoi hrtiile sunt trecute altei persoane care, la rndul ei va completa cte o solutie proprie pe fiecare. n final hrtiile sunt adunate si solutiile sunt discutate n grup. text unic de negociere : pe o hrtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil acord. Apoi se organizeaza mai multe runde succesive, la care participantii studiaza propunerea si i aduc amendamentele necesare. Cu fiecare noua runda textul devine mai complet, tinznd spre definirea unui acord final. Ajuns n stadiul final, acordul este prezentat tuturor partilor pentru a fi acceptat sau respins. Aceasta tehnica este adecvata mai ales n cazul unor negocieri multilaterale, complexe. Avantajul principal, care i confera caracterul predominat integrativ, este ca se realizeaza un progres treptat, fara ca partile implicate sa para ca fac concesii. Alegerea solutiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Este posibil ca un partener sa aiba asteptari nerealiste. Corectarea asteptarilor inadecvate se realizeaza pe calea schimbului de informatii si prin argumentare. Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a procesului de cautare si gasire a solutiilor comune satisfacatoare pentru parti, care sa conduca la eliminarea divergentelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectarii acelor optiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate partile, de satisfacere n mod optim a intereselor particulare a fiecareia dintre ele. 14.2.4 Triunghiul puterii n negocierea conflictuala Dominatia raportului de forta n configurarea situatiei conflict- negociere pune problema modificarii perceptiilor partilor asupra exercitarii puterii. Aceasta trebuie vazuta nu ca un instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimare ci ca o putere cooperanta, ceea ce presupune modificarea atitudinilor si comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine nteleasa pe baza analizei tranzactionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu usurinta sa se ncadreze ntr-un triunghi al puterii, format din opresor, victima si aparator. Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa faca (deoarece asa crede el ca este bine). n termenii situatiei conflict-negociere opresorul este adversarul mai puternic care, prin actiunile lui, creeaza victimei o paguba efectiva sau potentiala. Victima reprezinta ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie de simpatie sau care sufera o nedreptate reala n urma exercitarii puterii de catre opresor. Victima face apel la negociere, exprimndu-si nemultumirile si revendicarile. De altfel ea este proprietarul problemei, deoarece pe ea o deranjeaza o anumita situatie si ea sufera efectele. De exemplu planul de restructurare a sectiei este problema salariatilor, ei fiind cei afectati de schimbare si nu a conducerii, din punctul de vedere al carora nu exista o problema (sau nu este cea reclamata de sindicat).

Aparatorul reprezinta ipostaza celui care vine n sprijinul celor din jur (victimei), considernd ca acestia au nevoie de el. n organizatii se gaseste de regula cineva care, din proprie initiativa, se implica pentru a aplana nentelegerile. Angajarea n negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a celor de comunicare, ale partilor care formeaza triunghiul puterii. Victima trebuie sa nvete cum si poate apara interesele majore fara sa atace interesele sau persoanele care o agreseaza. Cteva principii recomandate de specialisti (Whetten si Cameron, Cornelius si Faire) sunt: sa decida la care elemente de negociere sa fie ferm, renuntnd la cele pentru care continuarea luptei ar costa prea mult. sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le resimte n mod direct (deoarece problema i apartine) si a efectelor indirecte asupra performantei organizatiei. O tehnica extrem de utila este fraza EU, descrisa de Thomas Gordon (n 1970, n lucrarea Parent Effectiveness Training). Gordon propune trei etape n formularea unei plngeri de catre victima, fata de opresor, rezultnd structura urmatoare: Cnd faci X unde: X descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului Y descrierea consecintelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca faptele care sunt prezentate ca efecte sa fie precise, observabile, astfel nct sa nu poata fi contestate cu usurinta Z descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. n cazul negocierii acest punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sau organizatiei. Fraza EU este construita pe ideea ca problema apartine celui care suporta consecintele situatiei, adica victimei. Din aceasta perspectiva discutia este orientata spre evidentierea efectelor si nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmatii este: ce putem face ca sa nu mai apara aceasta problema? Alte reguli de comunicare pentru victima pot fi: evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace reactii defensive (de regula contra-atac). Aceasta presupune sa nu se traga concluzii evaluative sau sa nu se atribuie motivatii comportamentului celuilalt (Nu ma simpatizati!). evitarea propunerii unor solutii bazate pe perceptiile proprii nainte de a se ajunge la o ntelegere comuna a cazului (Ar trebui sa ne ascultati mai mult). apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori promovate de organizatie si acceptate de toti membrii, norme si reglementari interne sau legale etc.). Opresorul trebuie sa nvete sa asculte si sa nteleaga problemele si revendicarile partenerului. Modificarea atitudinii si comportamentului sau urmeaza trei directii principale: manifestarea interesului si preocuparii pentru nevoile adversarului; punerea unor ntrebari de clarificare; se ntmpla Y si eu ma simt Z

raspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte probabil ca victima sa i le faca. Aceasta presupune sa nceapa sa- l respecte pe celalalt, fie opiniile sale (daca i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte). Aparatorul din situatia de conflict poate deveni n cazul negocierii mediator, caz n care comportamentul sau va suferi modificari, n sensul ca nu se mai concentreaza pe apararea victimei, ci pe facilitarea realizarii acordului. Mediatorul trebuie sa fie echidistant fata de parti si lucreaza pentru extinderea ariei de ntelegere, sprijina generarea si perfectionarea unor solutii.

14.3 Metoda principiala de negociere Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de ncredere dintre adversari, angajati deja sau aflati pe punctul de a se angaja ntr-un conflict. ntreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative nseamna un un risc pe care partile si- l asuma. Riscul consta, de pilda, ca discutiile sa fie nefructuoase, iar grupul sa-si piarda sustinerea aliatilor si sustinatorilor. De asemenea adversarul poate profita de prilejul de a afla ct mai multe despre pozitia sa. O solutie pentru depasirea problemei ncrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton n lucrarea lor celebra Getting to Yes (1981). Negocierea principiala este o alternativa la negocierea pozitionala, careia i se poate aduce mai multe acuze: conduce la ntelegeri pripite, deoarece partile au tendinta sa-si apere pozitiile si pierd din vedere ceea ce i intereseaza cu adevarat; este ineficace: deplasarea de pe o pozitie pe alta reprezinta o decizie dificil de luat si care consuma mult timp; pune n primejdie relatia: partile pot fi tentate sa recurga la tactici agresive sau incorecte afectnd relatia cu partenerul. Pe de alta parte solutia negociatorului de a fi prea conciliant poate sa aiba avantaje pe planul relatiei dar conduce la pierdere, acesta cednd prea mult. Premisele si preceptele negocierii principiale sunt urmatoarele (acronimul PISC): Problema: Separati oamenii de problema. Interesele: Concentrati- va asupra intereselor si nu asupra pozitiilor. Solutii: Gnditi- va la diferite solutii alternative nainte de a lua o decizie Criterii: Utilizati criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor Principiul separarii oamenilor de problema se bazeaza pe idea diferentierii atitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu care poarta tratativele. Negocierea se desfasoara pe doua planuri: al continutului (problema) si al formei (oamenii care o reprezinta). Fiecare actiune se repercuteaza pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obtinerea unei concesii influenteaza atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa separe cele doua aspecte si sa conlucreze asupra problemei. Aceasta nu nseamna negarea influentei aspectului uman n negociere; el este prezent, de pilda, prin perceptiile si sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar fata de negociator, ca individ, actiunea se va baza pe metode psihologice (ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciproc din cauza si n legatura cu problema, ntelegere pentru sentimentele adversarului).

O a doua distinctie importanta este cea dintre interese si pozitii de negociere. Primele dau motivatie actiunilor negociatorilor, nu sunt exprimate si nu se modifica. Pozitiile sunt concrete, sunt exprimate si se modifica; dar n spatele lor sunt interesele, cele care le justifica. Negociatorii nu trebuie sa se opreasca la nivelul pozitiilor si sa opereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta si vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile celorlalti si vor promova comunicarea asupra nevoilor. Sunt privilegiate ntrebarile: De ce? (de ce adopta adversarul aceasta pozitie?) sau De ce nu? (de ce nu au luat decizia pe care adversarii si imaginau ca o astept de la ei?). Negociatorul principial acorda o mare valoare creativitatii. n general este dificil de luat o decizie n conditie de presiune si n prezenta unui adversar. Pentru a se depasi aceste bariere, partile pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor optiuni, din care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este fireasca n cazul negocierii cooperante si mai greu de pus n practica n cea conflictuala. Negociatorul principial este de asemenea atasat de abordarea rationala a procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie asigurata prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme si prin utilizarea unor criterii obiective, usor de masurat si verificat (ex: cotatiile altui furnizor, opiniile unor experti, o cota a salariilor n venituri etc.). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea unor comparatii ntre solutii si pentru evaluarea rezultatelor, evitndu-se astfel ca miscarile sa fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii. REZUMAT Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaza. n ceea ce priveste strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interactiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordari: fortarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaza sunt interesul pentru obtinerea unor rezultate satisfacatoare n urma negocierii si interesul pentru relatia dintre parti. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relatia) si descrie patru strategii de negociere posibile (deschisa, subordonare, concurenta dura, evitare activa). Aceste optiuni reprezinta nsa decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala n functie de raspunsul partenerului, adica de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale (colaborare principiala, subordonare limitata, concurenta usoara, evitarea pasiva). Launay (1992) identifica patru strategii particulare (strategia pasiva, strategia circumstantiala, strategia analitica, strategia activa). Pentru pregatirea si desfasurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situatii, este harta conflictului (Cornelius si Faire, 1994), care reprezinta un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe urmatoarele categorii: problema, partile implicate si interesele.

Identificarea si definirea problemei n termeni adecvati se realizeaza n faza de explorare a negocierii. Punerea de ntrebari reprezinta principala modalitate de lucru n vederea realizarii acestor obiective, cu functia de colectare a informatiilor si de influentare a partenerului, n sensul flexibilizarii pozitiilor acestuia. De asemenea sunt esentiale ingredientele comportamentului de ascultare activa. Definirea problemei n termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a solutiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reusita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativitatii). n cazul negocierii conflictuale, dominatia raportului de forta pune problema modificarii perceptiilor partilor asupra exercitarii puterii pentru trecerea de la conflict la negociere. Partile care constituie triunghiul puterii opresorul, victima si aparatorul trebuie sa si modifice comportamentele. Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de ncredere dintre adversari. O solutie pentru depasirea problemei ncrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton n lucrarea lor celebra Getting to Yes (1981), ale carei precepte se refera la problema, interese, solutii si criterii. TERMENI CHEIE fortarea evitarea colaborarea compromisul modelul SBS (1989) colaborarea deschisa (win-win) subordonarea: concurenta dura (fortarea) evitarea activa colaborare principiala concurenta usoara (deschidere) evitarea pasiva strategia pasiva strategia circumstantiala strategia analitica strategia activa harta conflictului acordul anticipat brainstrorming generatorul de variante analogia inversarea rolurilor grupul nominal rotirea ideilor text unic de negociere triunghiul puterii opresor victima

aparator fraza EU negocierea principiala PISC NTREBARI SI EXERCITII 1. Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron? 2. Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron? 3. n ce conditii sunt adecvate abordarile recomandate de Whetten si Cameron? 4. Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS? 5. Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS? 6. Cum se modifica strategiile unilaterale n modelul SBS? 7. Explicati trei situatii care rezulta din modelul SBS. 8. Care sunt strategiile de negociere n modelul Launay? 9. Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale? 10. Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei si a intereselor partilor? 11. Mentionati cteva situatii care pot apare n negocierea manageriala cooperanta si ntrebarile adecvate. 12. Care este rolul ascultarii active n negocierea manageriala cooperanta 13. Care sunt partile care constituie triunghiul puterii? 14. Cum se modifica comportamentul protagonistilor triunghiului puterii prin trecere de la conflict la negociere? 15. Care este forma frazei EU? 16. Care este utilitatea frazei EU? 17. Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?

STUDII DE CAZ 1. Un nou departament n cadrul fundatiei Educatia functioneaza o scoala postliceala de management si recent s-a creat un centru de cercetare n domeniul nvatamntului la distanta. Acesta din urma a rezultat prin eforturile conducerii si cu colaborarea domnului Stancu, un expert independent, care detinea o firma de consultanta fara activitate n acel moment. Noul departament s-a dezvoltat si a devenit o componenta importanta a organizatiei iar Stancu si petrecea ntreaga zi de lucru la sediul acesteia, implicnduse si n problemele scolii, mai ales la introducerea formei de nvatamnt la distanta. n aceste conditii Mihaescu, directorul fundatiei, i a propus lui Stancu un nou statut n cadrul fundatiei, prin cooptarea lui n conducerea acesteia, pe pozitia de director adjunct, cu un salariu de 3 milioane de lei pe luna. Domnul Stancu a acceptat n principiu propunerea, urmnd sa aiba loc o ntlnire pentru definitivarea tuturor conditiilor. 1. Care sunt partile implicate si care sunt interesele lor? 2. Utilizati generatorul de variante pentru aceasta negociere. 3. Daca ati fi n locul lui Mihaescu ce obiective si ce pozitii de negocire v-ati stabili? 4. Aratati care va fi atitudinea si comportamentul lui Mihaescu pentru abordarile descrise de Whetten si Cameron n cazul optiunii pentru orientarea integrativa. Dar pentru orientarea distributiva? 2. O asistenta foarte ocupata La Liceul teoretic nr. 1, Maria este asistenta directoarei si n aceasta calitate coordoneaza si activitatea secretariatului, a bibliotecii si a micii cantine a scolii. Maria este o persoana foarte ordonata si foarte muncitoare. Depune multa pasiune n munca, totusi multitudinea sarcinilor o solicita foarte mult si a nceput sa resimta o anumita tensiune si oboseala, stare care a facut-o sa fie mai putin atenta, rabdatoare si amabila cu ceilalti si chiar cu directoarea. Adesea, pentru a-si termina munca a ramas peste program, spernd de asemenea ca, daca orele suplimentare nu-i pot fi platite, cel putin va fi recompensata n alt mod. Pe de alta parte, Maria nu poate sa nu observe ct de lejera este munca celor doua secretare sau a responsabilului cantinei, care par sa profite de ea, plasndu- i lucrari pe care le-ar putea face ei. De pilda nu ntelege de ce trebuie sa centralizeze ea facturile de la cantina si nici de ce sa verifice centralizarea trimestriala a rezultatelor scolare ale elevilor. Totusi problema nici macar nu era ca muncea prea mult, deoarece era obisnuita cu munca. Dar ceilalti i faceau greutati: seful cantinei ntrzia sa- i trimita documentele (pe aceasta tema au avut recent o cearta), iar secretarele se purtau urt de ori cte ori se interesa de lucrari si pareau chiar ca o saboteaza. Nu s-a plns pentru ca i se parea ca Nicoleta, directoarea scolii, i simpatiza mai mult pe ceilalti dar, n cele din urma, s-a decis sa- i spuna toate aceste lucruri sefei. 1. Care sunt partile implicate si care sunt interesele lor? 2. Utilizati harta conflictului pentru clarificarea problemelor

3. Schimbarea programului de studiu saptamnal Rectoratul universitatii Bucuresti a primit de la Ministerul Educatiei Nationale un fax prin care li se cerea sa reduca programul de nvatamnt la 18 ore pe saptamna. Rectorul a cerut fiecarei facultati sa faca propuneri pentru a se conforma acestei cereri. La consiliul profesoral cei mai multi profesori au fost mpotriva schimbarii. Unii profesori au fost foarte critici, spunnd ca aceasta nu este dect un pretext pentru a se reduce alocatiile bugetare. Altii au refuzat ferm sa-si reduca numarul de ore deoarece nu ar putea sa-si acopere norma de baza care le asigura salariul ntreg. S-a exprimat apoi idea ca reducerea att de drastica a numarului de cursuri si de seminarii va avea efect negativ asupra pregatirii studentilor. Ei vor nvata si mai putin dect nainte. n continuarea discutiilor au aparut nsa idei neasteptate. Ca schimbarea sa aiba efectul pozitiv scontat, trebuie ca procesul de predare si examinare sa fie schimbat. Studentii vor trebuie sa citeasca bibliografia de calitate recomandata de profesori, care sa constituie alaturi de materia predata la curs baza pentru examinare. Pe de alta parte, pentru comple tarea normelor, existau doua posibilitati: unii profesori sa predea la seriile de nvatamnt la distanta si anumite cursuri sa fie comasate ntr-o singura materie. 1. Care sunt partile implicate si care sunt interesele lor? 2. Utilizati harta conflictului pentru clarificarea problemelor 3. Identificati zonele de acord si dezacord ntre parti. 4. Care este obiectul negocierii? Andrei este director adjunct de departament la o banca comerciala si formeaza o echipa foarte sudata cu seful sau Mihai. Acesta din urma este tipul de persoana pentru care munca trece ntotdeauna pe primul plan al preocuparilor; el a imprimat un program de lucru infernal, care ncepe la ora 8 si se sfrseste aproape zilnic la ora 20. Andrei a fost ntotdeauna alaturi de el; ntr-o duminica nsa, pe care si-a petrecut-o cu sotia si pustiul de cinci ani n mprejurimile orasului, copilul a cazut si a nceput sa plnga. Andrei s-a grabit sa- l ridice si a ncercat sa-l linisteasca si sa- l mngie; copilul nsa l-a respins si a alergat la mama sa. Aceasta ntmplare l-a facut sa nteleaga pe Andrei ca stnd prea mult timp departe de baiat risca sa si- l ndeparteze si sufleteste; si-a spus ca trebuie sa faca ceva si s-a hotart sa discute cu Mihai despre programul lor de lucru la banca. 1. Descrieti mai multe variante de obiecte ale negocierii dintre Andrei si Mihai. 2. Alegeti varianta care pare cea mai pertinenta.

Bibliografie: 1. Jeffrey Edmund Curry Negocieri internationale de afaceri, Ed. Teora, Bucuresti, 2000 2. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton Succesul n negocieri, Ed. Dacia ClujNapoca, 1995 3. Dragos Vasile Tehnici de negociere si comunicare, Ed. Expert, Bucuresti, 2000

TESTE 1. Modalitatile prin care pot fi rezolvate mini-conflictele din organizatie pot fi: (a) pe cale ierarhica; (b) prin mbunatatirea comunicarii ntre partile implicate; (c) prin negociere; (d) prin toate aceste modalitati 2. Pentru definirea problemei manageriale cu care este confruntat, negociatorul va porni de la: (a) analiza problemei; (b) delimitarea problemei; (c) recunoasterea problemei; (d) evitarea problemei 3. Printre stadiile dezvoltarii unui conflict din organizatie care vor reflecta intensitatea divergentelor asociate unei negocieri manageriale nu se numara: (a) conflictul latent; (b) conflictul deschis; (c) conflictul evitat; (d) conflictul perceput 4. Printre stadiile dezvoltarii unui conflict din organizatie care vor reflecta intensitatea divergentelor asociate unei negocieri manageriale nu se numara: (a) conflictul latent; (b) conflictul deschis; (c) conflictul evitat; (d) conflictul perceput 6. Trecerea de la stadiul de conflict latent la cel de conflict perceput poate fi relevata de: (a) escaladarea tensiunii; (b) incidente minore; (c) anularea cooperarii; (d) distorsiunea comunicarii 7. Conflictul deschis din organizatie care reclama apelarea la negociere se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: (a) intuirea ca ceva nu este n regula; (b) incidente minore; (c) slabirea cooperarii 8. Este adecvata tratarea problemelor manageriale prin negociere n urmatoarele cazuri: (a) managerul considera ca trebuie sa ia o decizie urgenta; (b) angajatii de la departamentul financiar contesta strategia de diversificare a afacerilor a firmei; (c) ntre doua departamente apar nentelegeri legate de alocarea unui spatiu suplimentar pentru birouri; (d) partile nu au ce sa ofere pentru schimb

9. Interesul managerul, ca parte ntr-o negociere cu subalternii, este legate: (a) exclusiv de continutul problemei; (b) exclusiv de relatia reciproca dintre ele; (c) att de interesul personal ct si de interesul organizatiei 10. Atunci cnd interesul propriu al negociatorului n problema supusa negocierii si dorinta de a coopera cu partenerul sau sunt situate la nivelul cel mai nalt, strategia sa n abordarea negocierii va fi, n conformitate cu modelul lui Whetten si Cameron: (a) fortarea; (b) compromisul; (c) colaborarea; (d) fortarea 11. Daca n cadrul unei negocieri dintre sefii a doua departamente, unul dintre acestia ramne ferm asupra pozitiei sale privind termenul de finalizare a proiectului comun, prefernd sa renunte la proiect daca nu este acceptata propunerea sa, strategia sa este probabil una: (a) de evitare; (b) de fortare; (c) de compromis; (d) de acomodare 12. Negocierea cooperanta se caracterizeaza prin: (a) preponderenta intereselor comune fata de cele divergente; (b) preponderenta intereselor materiale fata de divergentele de opinie; (c) preponderenta episoadelor de ntelegere fata de cele de conflict 13. Dintre avantaje prezentate mai jos, nu se regaseste n cazul tratarii miniconflictului prin negociere: (a) probabilitate mai mare ca decizia finala sa fie mai corecta; (b) aplicare mai sigura a deciziei; (c) consum mai redus de timp si efort; (d) mbunatatirea interdependentelor dintre membrii organizatiei 14. Unul dintre principiile tratarii creative a conflictului este: (a) evitarea acordului anticipat; (b) generatorul de variante; (c) textul unic de negociere; (d) evitarea reactiei instinctive fata de oponent 15. Contextul negocierii conflictuale din organizatie este caracterizat prin: (a) caracterul permanent al conflictelor majore din organizatie; (b) existenta unui climat de ncredere ntre parti, n ciuda angajarii lor n conflict; (c) situatii manageriale complexe n care se ntrepatrund mai multe probleme; (d) nici unul dintre aceste aspecte

16. Care dintre aspectele urmatoare caracterizeaza negocierea cooperanta din organizatie: (a) context caracterizat prin interdependenta problemelor, continuitatea miniconflictelor si ncredere; (b) puterea cooperanta; (c) fluiditatea obiectului negocierii si posibilitatea schimbarii negociatorilor; (d) toate acestea 17. Tehnica harta conflictului permite: (a) structurarea aspectelor cheie ale negocierii; (b) justificarea comportamentului de subordonare fata de partener; (c) generarea unor solutii creative; (d) divizarea problemelor pe componente 18. Pentru identificarea si definirea unor aspecte ale unei negocieri cum ar fi: care este problema, partile implicate, interesele partilor implicate, ce tehnica este utila? (a) textul unic de negociere; (b) harta conflictului; (c) generatorul de variante; (d) grupul nominal 19. Atunci cnd negociatorul se bazeaza pe evenimentele exterioare care i pot fi favorabile, este probabil ca strategia sa este: (a) pasiva; (b) analitica; (c) circumstantiala; (d) activa 20. Atunci cnd managerul introduce anumite schimbari structurale cu scopul de a influenta desfasurarea unor negocieri n curs, este probabil ca strategia sa este: (a) pasiva; (b) analitica; (c) circumstantiala; (d) activa 21. Factorii care blocheaza comunicarea n negocierea cooperanta sunt: (a) punerea unui diagnostic prematur asupra problemei; (b) analogia; (c) inversarea rolurilor 22. Ascultarea activa presupune: (a) interes pentru continutul mesajului primit; (b) interes pentru persoana interlocutorului; (c) deschiderea fata de alte opinii dect cele proprii; (d) toate acestea 23. Tehnica generatorului de variante se bazeaza pe: (a) compararea nevoilor partenerilor; (b) solicitarea punctelor de vedere ale partenerului; (c) identificarea temerilor proprii si ale partenerului; (d) toate acestea

24. Notarea de catre fiecare partener de negociere a solutiilor individuale pe care le ntrevede si apoi discutarea lor n colectiv este o activitate care apartine urmatoarei tehnici de generare de solutii n negocierea cooperanta: (a) rotirea ideilor; (b) inversarea rolurilor; (c) grupul nominal; (d) brainstorming 25. Tehnica textului unic de negociere este adecvata n situatia: (a) negocierii salariului; (b) negocierea dintre doi sefi de departamente; (c) negocierea cu mai multe parti participante 26. Victima, ca parte a triunghiului puterii, trebuie sa-si modifice comportamentul n cazul angajarii n negociere. (a) sa decida la care elemente de negociere sa fie ferm si la care sa renunte mai usor; (b) sa renunte sa vina n spijinul celor din jur; (c) sa ncerce sa impuna celorlalti solutia sa 27. Unul dintre principiile pe care se bazeaza metoda principiala de negociere a lui Fisher si Ury este: (a) utilizarea unor criterii obiective; (b) evitarea atacurilor asupra partenerului; (c) utilizarea unui mediator; (d) utilizarea frazei Eu 28. Care din reactiile individului n fata unei decizii dilematice poate apare n negociere (a) ascultare activa (b) angajare impulsiva (c) abordarea de tip lider 29. Ce metoda poate folosi negociatorul pentru a depasi dilema ca oferirea concesiei va parea o slabiciune? (a) ntrebari deschise (b) propunerea standard (c) promisiunea 30. ntrebarile ucigatoare sunt numite asa deoarece pun partenerul n situatia de: (a) a nu raspunde nici da nici nu (b) a raspunde doar prin da sau nu 31. Ascultarea activa este utila n negociere mai degraba pentru a cstiga: (a) Timp (b) Respect (c) informatii

32. Daca concesiile partenerului sunt din ce n ce mai mici si mai rare este un semnal ca: (a) nu se simte bine (b) solicita informatii (c) negocierea se apropie de sfrsit (d) trebuie schimbata abordarea cooperanta sau conflictuala de pna atunci 33. Tehnica abordarii orizontale este mai degraba adecvata n negocierea de orientare: (a) cooperanta? (b) conflictuala? 34. n negocierea comerciala, daca partenerul ridica o obiectie, care poate fi cauza ei: (a) nentelegerea? (b) tactica? 35. n negocierea comerciala, negociatorul va spune despre concesia pe care o face ca: (a) concurentii o acorda n mod uzual (b) are valoare mare si cost mic 36. Ce stare a eului este purtatorul creativitatii necesare n negocierea cooperanta? (a) Adult (b) Copil (c) parinte 37. Ce metoda poate folosi negociatorul pentru a depasi dilema ca oferirea concesiei va parea o slabiciune? (a) Amenintarea (b) propunerea standard (c) promisiunea 38. ntrebarile ucigatoare sunt numite asa deoarece: (a) conduc la ntreruperea negocierii (b) creeaza o dilema pentru partener (c) enerveaza partenerul 39. n negocierea comerciala, negociatorul va spune despre concesia pe care o face ca: (a) concurentii nu o acorda n mod uzual (b) are valoare mare si cost mic 40. Prin ce cai poate spori credibilitatea argumentarii n negociere? 41. Enuntati tactici de utilizare a timpului 42. Prezentati un model al pregatirii negocierii comerciale 43. Care sunt momentele principale ale descoperirii nevoilor? 44. Care sunt momentele prezentarii produsului?

45. Functia negocierii de introducere a schimbarii n organizatie presupune: a) combinarea echilibrata a acceptarii si contestarii deciziilor ierarhice; b) recompensarea pierderilor suferite de partile implicate; c) supunerea la vot a propunerii de schimbare; d) nici una dintre acestea 46. Care dintre conditiile de mai jos este necesara pentru ca o situatie sa fie adecvata pentru tratamentul prin negociere: a) vointa de a negocia; b) existenta unui moderator profesionist; c) decizia ierarhica (n cazul organizatiilor); d) toate acestea 47. Lipsa de pregatire a negocierii va fi tradata n desfasurarea tratativelor de: a) insistenta negociatorului pe o solutie unica; b) tendinta de a-si verifica ipotezele; c) ascultarea activa; d) nici una dintre acestea 48. Atunci cnd obiectul negocierii se compune dintr- un singur element, negocierea este, n principiu, mai: a) usoara; b) dificila; c) ndelungata; d) scurta 49. Identificarea intereselor proprii si ale partenerului, n demersul de pregatire a negocierii nu permite: a) evaluarea mizei; b) evitarea abordarii pozitionale; c) identificarea zonelor de acord si dezacord; d) toate acestea 50. n negocierile purtate cu administratia, sindicatul poate actiona pentru a-si spori puterea de negociere prin: a) reducerea mizei negocierii; b) formarea unor aliante; c) modificarea prioritatilor administratiei; d) toate acestea 51. n faza de contact a desfasurarii negocierii: a) sunt puse doar ntrebari referitoare la contextul negocierii; b) sunt puse ntrebari referitoare la contextul negocierii si este observat atent comportamentul partenerilor; c) este observat atent comportamentul partenerilor; d) toate acestea