INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

UNIDAD 2- LA ADMINISTRACION: UNA VISION GENERAL

• Introducción

El trabajo es una actividad que agrega valor a algo, y su propósito es asegurar prosperidad a las
personas, las organizaciones y a la sociedad en conjunto. De ahí que el estudio de la
administración sea algo significativo y valioso. La administración está relacionada con las
formas de realizar mejor, con más facilidad y más éxito en el trabajo.

• Por qué estudiar administración

La primera razón para estudiar administración es la necesidad de mejorar la forma de manejar

las organizaciones. Todos somos testigos de ejemplos de mala administración: desperdicio de
recursos, mala selección de personal, el incumplimiento de metas.

Históricamente han existido tres enfoques para estudiar administración:

 Para aprender una serie de funciones;

 Para aprender a desempeñar una serie de papeles o roles
 Para aprender ciertas habilidades específicas

Ninguna de estas concepciones es independiente, se complementan entre sí. Quienes estudian

administración adquieren conocimientos teóricos y prácticos, a través de programas de estudio y
distintos tipos de capacitación sobre la disciplina de la administración.

TEORIA ADQUISICION DE LA PRACTICA

HABILIDAD PARA • Experiencia a
• Conceptos ADMINISTRAR través de casos
• Teorias reales o
• Técnicas simulados.
Integración de la Teoria y
• Lineamientos • Participación en
la Prácticas
• Conferencias actividades de
desarrollo de
• Seminarios
habilidades.

• Conceptos de administración
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Existen tantos conceptos de administración como libros sobre el tema. Sin embargo, todos los
conceptos comparten una idea común: la administración está relacionada con el logro de los
objetivos a través del esfuerzo de otras personas.

Las diversas definiciones de administración pueden clasificarse en 5 categorias de acuerdo con

las escuelas del pensamiento administrativo:

• La escuela funcional contiene la concepción de Henry Fayol y George Terry que pueden ser
resumida así.

La administración es un proceso que consiste en planear, organizar, actuar y controlar con el

propósito de determinar y alcanzar los objetivos de la organización mediante el empleo de las
personas y recursos para ello.

• La escuela de las relaciones humanas con exponentes como Elton Mayo considera que la
administración es un proceso social, porque las acciones administrativas se refieren
principalmente a las relaciones entre las personas, más que a dirigir sus actividades:

La administración significa alcanzar resultados por medio de los esfuerzos de otras personas.

• La escuela de la toma de decisiones contiene, a través de sus más destacados exponentes

como Peter Drucker, define la administración como acciones para cumplir los objetivos:

La administración es simplemente el acto de tomar decisiones y de controlar los actos de los

individuos, con el propósito manifiesto de alcanzar metas previamente determinadas.

• La escuela de los sistemas sostiene que la administración se aplica a organizaciones son

sistemas orgánicos y abiertos:

La administración gestiona la interacción y la interdependencia de las partes que tienen toda

una serie de metas.

• La escuela de las contingencias afirma que la administración es situacional, pues no existe

un único y mejor método para proyectar las organizaciones y administrarlas:

La administración diseña organizaciones, define metas y formula políticas y estrategias de

acuerdo con las condiciones prevalecientes en el entorno.

Como resultado de las anteriores definiciones podemos hacer una definición que resuma los
conceptos de cada una:

La administración es un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera

eficiente y eficaz, con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización.

En esta definición se destacan 3 elementos: 1) actividades; 2) uso de los recursos en forma

eficiente y eficaz y; 3) obtención de los objetivos.
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En primer lugar, los administradores deben estar involucrados en actividades como la

planeación, la organización, la dirección y el control, es decir, requieren mucha acción.

En segundo lugar, la administración exige el uso de los recursos (físicos, humanos,

técnológicos, financieros) para la consecución efectiva de los objetivos (eficacia) y con el menor
costo y desperdicio (eficiencia). De lo anterior se deduce que eficacia y eficiencia son términos
distintos. La eficiencia está ligada a los recursos y medios para alcanzar los objetivos a fin de
evitar su despilfarro, logrando la mayor productividad a partir de éstos. Mientras que la eficacia,
está ligada a la obtención de las metas a través de la ejecución de las tareas correctas y
correctamente.
Figura- Eficiencia y Eficacia

Eficiencia = Medios Eficacia= Fines

U L
S O
O Metas G
R
D O
E Poco Producción
desperdicio elevada
R D
E E
C
U
C M
U E
R T
S A
O S
S

Tomado de: Robbins, Stephen y Decenzo, David. Fundamentos de Administración. Parte Uno,
Introducción. Prentice Hall, Tercera Edición, 2002. Página 6.

Cuadro- Diferencias entre eficiencia y eficacia

Eficiencia
Realizar las tareas de manera correcta
Preocuparse por los medios
Enfatizar en los métodos y procedimientos
Cumplir los reglamentos internos
Entrenar y aprender
Jugar futbol con habilidad
Saber luchar
Ser puntual en el trabajo
Eficacia
Realizar las tareas necesarias
Preocuparse por los fines
Enfatizar en los objetivos y resultados
Alcanzar las metas y los objetivos
Saber y conocer
Ganar el partido de fútbol
Ganar la guerrar
Agregar valor y riqueza a la organización
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Tomado de: Chiavenato, Idalberto. Administración en los nuevos tiempos. Capítulo 1-

Naturaleza y desafíos de la administración actual. Mc Graw Hill, Primera Edición. Pág. 8.
Sin embargo, en las organizaciones, no siempre la eficacia y la eficiencia van de la mano: se
administran debidamente los recursos, pero, no se consiguen los resultados esperados. Entonces,
la clave es que el esfuerzo por ser eficiencia esté precedido por el esfuerzo de ser eficaz. El
administrador debe saber utilizar los recursos organizacionales para obtener un triple
desempeño: obtención de resultados, satisfacción de las personas y clientes.

Figura- Productividad y desempeño organizacional en función de la eficacia y eficacia

Al Eficaz pero no eficiente: Se Eficaz y eficiente:
to logran las metas pero se Se logran las metas y los
desperdician los recursos recursos se utilizan bien; zona
de alta productividad.
Logro de una meta Baj Ni eficaz ni eficiente: Eficiente pero no eficaz:
o las metas no se logran; los No hay desperdicio de
recursos se desperdician en recursos, pero las metas no se
el proceso. logran.
Deficiente Buena
Utilización de recursos

En tercer lugar, la administración requiere que se cumplan los objetivos organizaciones a fin de
lograr su crecimiento y desarrollo.

• Características de la administración

La administración las características siguientes:

La administración tiene un propósito: realizar actividades con otras personas o por medio de
ellas mediante el uso adecuado de los recursos disponibles. La administración consiste en
aplicar el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos
organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.

La administración se refiere a ideas, cosas y personas: se orienta hacia metas y se enfoca en la

acción para alcanzar los resultados deseados y para ello impulsa ideas, administra bienes y
potencia las capacidades de las personas.

La administración es un proceso social: la administración no es una ciencia exacta, sino una

ciencia social, pues, al tratar con negocios y organizaciones, trata con personas.

La administración es una fuerza coordinada: la organización coordina los esfuerzos de los

empleados que tienen, cada uno, sus propias aspiraciones y valores.

La administración está relacionada con los esfuerzos de equipo: alcanzar los objetivos es más
fácil por medio de un equipo que mediante el trabajo individual. La administración no significa
ejecutar tareas u operaciones, sino lograr que sean ejecutadas por otras personas en conjunto. La
administración logra que las personas cumplan las tareas para llevar las organizaciones al éxito.
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La administración es un proceso que involucra varias actividades: es decir, está conformada por
las actividades de la planeación, la organización, la dirección y el control, que no pueden ser
desarrolladas en forma independiente; el desempeño de cada una de ellas influye sobre las
demás.

La administración actúa como una fuerza creativa y vigorizante de la organización: es un

impulso para el mejoramiento y la búsqueda de la excelencia.

La administración es una disciplina dinámica: Las funciones administrativas están orientadas

hacia el crecimiento de la organización buscando el desarrollo.

La administración es intangible: es una fuerza invisible, cuya presencia queda evidenciada en

los resultados de sus esfuerzos: los productos y servicios, el clima laboral y la satisfacción de
los empleados.

• Administración: ¿ciencia, arte o profesión?

En la literatura sobre la administración se ha suscitado el debate sobre si se debe considerar

como ciencia, arte o profesión. El debate sobre la forma en que deberiamos clasificarla, aún no
ha terminado.

La administración como ciencia

Una ciencia es un cuerpo sistematizado de conocimientos , basado en ciertos principios, cuya

aplicación puede ser generalizada. Estos conocimientos son obtenidos por medio del proceso de
observación y de la especulación lógica.

Una ciencia es sistemática pues las relaciones entre las variables que la componen han sido
verificadas. De esta manera, los principios son descubiertos, comprobados y establecidos. Por
tanto, el mero conocimiento no es ciencia; para que se conforme como tal debe ser verificable.

A continuación presentamos evidencias en que la administración se ajusta a la concepción de

ciencia:

 La administración cubre los requisitos de un campo de conocimiento, porque puede ser

estudiada (puede ser aprendida, enseñada e investigada) durante algún tiempo y ha sido
organizada con base en una serie de teorías .
 El caracter científico de la administración está bien sustentado por modelos matemáticos,
por lo cual, los administradores pueden tomar decisiones correctas si utilizan estas técnicas.

En contraposición, estos argumentos son rebatidos cuando se citan las siguientes evidencias:

 La administración no puede ser considerada una ciencia exacta, dado que trata con seres
humanos que están inmersos en fenómenos complejos, fruto de la condición única e
irrepetible de cada individuo. En consecuencia, algunos investigadores o autores
prefieren referirse a la administración como “ciencia leve”, en la cual no existen reglas
estrictas que generan limitaciones.
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 A este argumento, los teóricos de la administración responden que quienes la practican

se comportan en forma científica, dado que aplican el método científico, pero, sujeto a
las limitaciones impuestas por las condiciones cambiantes de las situaciones de negocios
que exigen tomar decisiones rápidas con información incompleta e insuficiente, dado
que no se puede esperar.

La administración como arte

La administración es un arte debido a que sus principios no son desarrollados a causa del
conocimiento en sí, sino por su aplicación en situaciones específicas. Es la aplicación de
habilidades para conseguir resultados. Así como las habilidades artísticas se pueden desarrollar
por medio del entrenamiento, también se pueden desarrollar las capacidades admnistrativas.

Por el hecho de no basarse exclusivamente en el conocimiento producto de la ciencia, se puede

decir que la administración es arte cuando soluciona problemas apelando a la intuición o
cualquier otro método aleatorio. Sin embargo, este argumento se puede rebatir considerando qeu
los hechos son dejados al azar, la consecuencia es la no consecusión de los objetivos. Y la
administración se esfuerza en conseguir que se ejecuten actividades por parte de las personas
para conseguir resultados.

La administración como profesión

La profesión es un conjunto sistemático de principios, técnicas, habilidades y conocimientos

especializados que requieren para su práctica un mínimo de entrenamiento y competencia,
cuentan con un código de ética o patrones de conducta responsable, y tienen un compromiso por
servir más alla de las recompensas económicas.

Si se confronta esta definición se encuentran características en la administración que la

clasifican como profesión:

 Hay un conjunto bien definido de conocimientos que es válido para su aplicación en una
amplia gama de organizaciones.
 Se ha desarrollado una cantidad de herramientas y técnicas para llevar la teoría a la
práctica.
 Se requiere una educación administrativa por medio de la capacitación.
 Existe una reglamentación general que sirve de referente para la conducta ética, que se
adapta a condiciones particulares por países y tipos de negocios.
 La administración es una forma de vida para quienes la ejercen, sin embargo, es evidente
que no siempre se practica con sentimientos altruistas.

Los seres humanos no son producidos en serie y los experimentos no se pueden repetir en
condiciones de la producción industrial.
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CUESTIONARIOS DE REPASO, ANALISIS Y EJERCICIOS DE

APLICACION

1. TÉRMINOS CLAVES

Defina los siguientes conceptos:

Administrar
Recursos
Fin
Eficiencia
Eficacia

2. CUESTIONARIO DE REPASO

1.Explicar qué significa Administración

2.Explicar por qué es valioso estudiar adminstración
3.Señalar la diferencia entre la eficiencia y la eficacia
4.Describa los niveles organizacionales y sus principales características
5.Explique el proceso administrativo y sus componentes

3. CUESTIONARIO DE ANALISIS

1. ¿Todas las organizaciones eficaces son también eficientes?. Explique. ¿Si tuviera que
elegir entre eficacia y eficiencia, cuál sería más importante para usted?. ¿Por qué?
2. En el caso de algunas universidades, por el hecho de implementar el aprendizaje por
computadora, se obtiene reducción del costo de la enseñanza, en razón de la disminución
del tiempo de profesores presenciales. Sin embargo, alumnos, estudiantes y las entidades
que vigilan la calidad de la educación, han criticado que no están preparando bien a los
estudiantes. Aplicando el cuadro de análisis de la productividad y desempeño
organizacional en función de la eficacia y eficacia, ¿en qué cuadrante situaría estos
casos. Sustente su posición.

• EJERCICIO DE APLICACION GRUPAL

A continuación reseñamos definiciones de administración de varios autores:

o Es el proceso mediante el cual un grupo de personas dirige las acciones de otras, para
alcanzar objetivos comunes. (Massie y Douglas)
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o Proceso de trabajar con otras personas para alcanzar con eficiencia objetivos
organizacionales, gracias al uso eficiente de recursos limitados en un ambiente variable
(Kreitner).
o Coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planear, organizar, dirigir y
controlar, para alcanzar los objetivos eatablecidos (Silk).
o Creación de un ambiente eficaz para que las personas trabajen en grupos organizacionales
formales (Koontz y O`Donnell).
o Contempla las actividades de una o más personas para coordinar las de otras personas que
persiguen fines que no pueden ser alcanzados por una sola persona (Donelly, Gibson e
Ivancevich).
o Proceso de consecución de objetivos organizacionales mediante la combinación del trabajo
con otras personas, y de las personas, con otros recursos organizacionales (Certo).

Identifique los elementos comunes en las anteriores definiciones.

• LECTURAS PARA COMPRENSIÓN DEL TEMA

1.Lea los artículos: “De cómo la Administración podrá desarrollar una teoría que favorezca el
bienestar”, de la autoría de Francisco F. Arango Mejía y responda los siguientes interrogantes:
a. ¿Cómo ha cambiado el concepto de administración por efecto de la globalización?
b. ¿Cuál es el nuevo concepto de organización como efecto de la modificación del
concepto de administración?
c. ¿Qué responsabilidad le corresponde a la administración como generadora de bienestar?

2.Consulte el artículo: “Gestionar el conocimiento: una propuesta para gerenciar”, de la autoría

de Sandra P. Zorro Cerón , y elabore un ensayo de opinión alrededor del siguiente
cuestionamiento: ¿Cuál es el nuevo modelo de gerencia en la sociedad del conocimiento?.
Consulte los requisitos para la elaboración de un ensayo en el correo que contiene el material
de esta asignatura.

• CASO PARA ANALIZAR

Caso 1: Harley-Davidson: el estilo de vida Harley

Salvada de una muerte casi segura, Harley-Davidson Motorcycles representa una auténtica
historia del “exito americano”. Como respuesta a la competencia que la globalización le
impone, Harley ha sido capaz de reestablecerse como el principal fabricante de motocicletas
grandes en Estados Unidos. Sin embargo, el éxito a menudo alienta a los imitadores, y Harley se
enfrenta a una mezcla de competidores nacionales y extranjeros que invaden su mercado.
¿Podrá enfrentar el desafío?. Cuando Harley-Davidson fue fundada en 1903, era una de las más
de 100 firmas que producían motocicletas en Estados Unidos. El gobierno estadounidense se
convirtió en un importante cliente para las motocicletas poderosas y confiables de la compañía,
utilizándolas en ambas guerras mundiales. Para la década de los cincuenta, Harley-Davidson era
el único fabricante de motocicletas que quedaba en Estados Unidos.
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Pero los competidores británicos comenzaban a entrar al mercado con motocicletas más rápidas
y de menos peso. La Honda Motor Company of Japan empezó a comercializar motocicletas de
poco peso en Estados Unidos, y cambió a los vehículos de peso mediano en la década de los
sesenta. Harley trató inicialmente de competir fabricando motocicletas más pequeñas pero tuvo
dificultades hacerlas rentables. La compañía llegó incluso a comprar una firma italiana de
motocicletas, Aermacchi, pero muchos de sus distribuidores se mostraron renuentes a ventas las
pequeñas motocicletas Aermacchi Harley. La American Machine and Foundry Co.(AMF)
adquirió Harley en 1969 y amplió su cartera de productos creativos. La AMF aumentó la
producción de 14.000 a 50.000 motocicletas al año. Sin embargo, esta rápida expansión provocó
problemas significativos en la calidad, y las motocicletas japonesas mejor fabricadas
comenzaron a adueñarse del mercado. La participación de Harley en su principal sector del
mercado estadounidense –las motocicletas pesadas- disminuyó a 23%.

En 1981, un grupo de 13 gerentes le volvió a comprar la Harley-Davidson a la AMF y

empezaron a darle la vuelta a la compañía. Richard Teerlink, director general de Harley desde
1987, se unió a la firma ese ese como director de finanzas. Describía en los siguientes términos
al que se enfrentaba la nueva administración: “El problema eramos nosotros. El problema eran
los tipos de camisa blanca y corbata”. Explicaba que “nuestra solución era regresar a los
detalles. La clave era conocer el negocio, conocer al cliente, y prestar atención al detalle”. Las
principales observaciones en este proceso para aumentar la calidad y mejorar el servicio al
cliente y al distribuidor. La gerencia conservó el clásico estilo Harley y se concentró en la
ventaja tradicional de la compañía: las motocicletas pesadas y superpesadas. Una vez que la
imagen de calidad de Harley había sido restaurada, la compañía empezó lentamente a aumentar
la producción. La firma fabricó únicamente 280 motocicletas por día en enero de 1991, y
aumentó la producción a 345 para fines de ese año. A pesar de la creciente demanda, la
producción estaba programada para alcanzar únicamente 420 por día, aproximadamente 100.000
al año, para 1996.

La popularidad de las motocicletas continuó aumentando durante toda la década de los ochenta.
El comprador promedio de una Harley era el individuo que estaba al final de sus treinta años,
con un ingreso promedio de más de $40.000 dólares. A Teerlink no le gustaba la descripción de
sus clientes como “gomelos envejecidos”. “Nuestros clientes ansían la sensación de aventura
que obtienen con nuestras motocicletas... Harley-Davidson no vende un medio de transporte,
vendemos transformación. Vendemos emoción, un estilo de vida”. Los gerentes compartían este
estilo de vida, muchos de ellos llevaban sus motocicletas al trabajo y participaban en carreras.
La compañía desarrolló el entusiasmo de sus clientes con la creación del Harley Owners Group
(H.O.G). Sus miembros reciben una revista mensual, servicio de emergencia en carretera,
programas de alquiler de Harleys para viajes, y oportunidades pra reunirse y pasear con otros
propietarios de Harleys.

Aunque la compañía había estado exportando motocicletas desde su fundación, no fue sino
hasta fines de la década de los ochenta que la gerencia de Harley-Davidson empezó a pensar
seriamente en los mercados internacionales. Tradicionalmente, los anuncios de la compañía
habían sido traducidos palabra por palabra a otros idiomas. Ahora, los anuncios se creaban
específicamente para los distintos mercados, y las carreras se modificaban para adaptarlas a los
clientes locales. En 1993 se abrió una sucursal de H.O.G. en Frankfurt, Alemania, para servir a
los propietarios y fanáticos europeos. En palabras de Wilke: “Como se ha dicho, necesitamos
pensar en términos de globalización pero actuar en términos locales”.
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La compañía también empezó a reclutar y desarrollar activamente distribuidores en Europa y

Japon. Compró una compañía distribuidora japonesa y construyó un almacén de partes grandes
en Alemania para respaldar sus operaciones europeas. Las motocicletas probaron ser tan
populares en el extranjero como lo eran en Estados Unidos. Los propietarios japones iban desde
hombres de mediana edad que habían visto Harleys por primera vez cuando las conducían los
soldados estadounidenses al final de la Segunda Guerra Mundial, hasta motociclistas más
jóvenes que se sentían atraídos por la maquinaria o por la imagen estadounidense. Se trata de un
interés caro, pues los precios de las motos llegaban a más de $25.000 dólares. Los distribuidores
extranjeros eran casi tan entusiastas como sus clientes. En la fiesta de su nonagésimo
cumpleaños, el gerente general de una cadena de distribuidores Harley en Grecia expresaba así
sus sentimientos por el producto: “ Usted puede ser propietario de una Suzuki o de una
Kawasaki, pero solamente podrá amar a una Harley. Es la única motocicleta con la cual puede
construir una relación”.

Harley-Davidson continuó buscando nuevas formas para ampliar sus actividades. Se dió cuenta
que los motociclistas alemanas corrían a alta velocidad, a veces a más de 100 millas por hora.
Como resultado, la compañía empezó a estudiar formas para hacer que la Harley corriera mejor.
Empezó también a otorgarle importancia a los accesorios que darían más protección a los
motociclistas. La compañía también creó la línea de ropa Harley Motor Clothes, todas las
prendas tienen el logotipo de Harley-Davidson y están disponibles a través de los distribuidores
y por catálogo. Las chamarras, gorras, camisetas y demás artículos también se volvieron
populares entre las personas que no conducían motocicletas. De hecho, la ropa y demás artículos
tenían un margen de utilidad más alto que las motocicletas; estos diversos productos
conformaban hasta la mitad de las ventas para algunos distribuidores.

A pesar de las presiones de los clientes y distribuidores, la alta gerencia se resistía a la tentación
de crecer a un ritmo más rápido. Teerlink explicaba que, aunque la compañía había analizado la
posibilidad de la fabricación en el extranjero: “nuestros clientes compran un pedazo del sueño
americano. La fabricación en el extranjero no tendría el mismo efecto sobre ellas”. La empresa
reafirmó sus objetivos estratégicos a largo plazo: ser la número uno en satisfacción al cliente en
Estados Unidos y en el extranjero, desarrollar la capacidad para producir y comercializar más de
100.000 unidades por año para 1996, y respaldar esas ventas con partes, accesorios y otros
productos.

Esfuerzos internacionales

Harley continúa incursionando en los mercados extranjeros. Entre los acontecimientos

importantes se incluye una empresa de riesgo compartido que ha creado junto con Porsche AG
de Stuttgart, Alemania, para “producir y ensamblar componentes que puedan utilizarse en
nuevas motocicletas”. Asimismo, vale la pena señalar el nombramiento de Jeffrey L. Bleustein
como presidente y director general de Harley-Davidson, anunciado el 23 de junio de 1997.
Richard Teerlink siguió siendo el presidente del consejo dela firma.

Un área interesante de desarrollo es el Japón. La Harley-Davidson Japan KK calcula que 51.000

de sus motocicletas pueden encontrarse en las carreteras y que esa cifra va a en aumento
rápidamente. Un suceso que atestigua este incremento es la remoción gubernamental de una
restricción según la cual era obligatorio que los conductores aprobaran un examen estricto de la
agencia nacional de policía para motocicletas mayores de 401 cc. Actualmente, los conductores
sólo deben aprobar un examen en una escuela local de manejo. El paso siguiente en la
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promoción de las Harleys sería convencer a la policía de permitir que dos personas viajen en
motocicletas en las autopistas, una práctica que actualmente es ilegal. Como resultado de estas
iniciativas, Harley-Davidson espera que en 1997 se otorguen 50.000 nuevas licencias para
motocicletas grandes, casi el doble que el año anterior.

Las motocicletas Harley se cuentan entre las exportaciones de crecimiento más rápido desde
Estados Unidos al Japón. Los motociclistas japoneses compraron 4.387 Harleys de enero a
agosto de 1997, un aumento del 27% en relación con el año anterior. Para acelerar las ventas, la
subsidiaria japonesa de Harley está empeñada en adaptar los detalles de su enfoque de
mercadotecnia a los gustos japoneses. Harley ofrece también estuches de herramientas más
brillantes y completos que los que se ofrecen en Estados Unidos.

Las motocicletas Harley han sido consideradas desde hace mucho tiempo como símbolos de
prestigio en el Japón. Antes de la Segunda Guerra Mundial, una pequeña compañía llamada
Rikuo tenía la licencia para fabricarlas. Toshiaki Iijima, de 56 años, presidente de una compañía
de construcción, ha gastado $54.000 dólares en su Ultra Classic Electric Glide de 1.340 c.c.
color rojo, incluyendo $ 28.000, por un sidecar que le ayuda a mantener el equilibrio. Imitando
a sus homólogos estadounidenses, muchos entusiastas japoneses se ven a ellos mismos como
rebeldes sobre ruedas.

El éxito alimenta la imitación

Algunos nuevos fabricantes estadounidenses de motocicletas están tratando de aprovechar la

moda de “Made in America” impuesta por Harley-Davidson. La firma posee el control del 47%
del mercado nacional en Estados Unidos de motocicletas grandes (cruceros cromados, pedales
aerodinámicos producidos principalmente por los japoneses y manubrios de gran tamaño), y su
dominio sigue siendo seguro. Sin embargo, ahora que fabricantes tales como Big Dog
Motorcycles, Polaris Industries y Excelsior-Henderson comienzan a producir motocicletas más
grandes, el éxito de Harley ciertamente estimula nuevas empresas.

El analista de la industria Don Brown de DJB Associates estimaba que las ventas de
motocicletas en Estados Unidos superarían las 231.000 unidades en 1997, 44% más desde 1991.
En todo el mundo las motocicletas pesadas representan un mercado de $4.8 miles de millones de
dólares. Harley ha estado aumentando su producción de forma contínua de 118.000
motocicletas en 1996 hasta 131.000 en 1997, y está construyendo una nueva planta de
producción.

Big Dog representa el extremo superior al fabricar motocicletas bajo pedido, cuyo precio es
mayor a $ 22.000 dólares por unidad, en comparación con $16.000 que cuesta una Harley. Sus
55 empleados produjeron alrededor de 300 motocicletas en 1997. Polaris, un fabricante de
vehículos para nieve de $1.2 miles de millones, dirige su Victory de $12.500 dólares a sus
actuales consumidores de vehículos para todo tipo de terreno. Excelsior proporciona la Super X,
que salió en 1998, con un costo de entre $16.000 a $20.000 dólares, con una capacidad anual de
20.000 motocicletas producidas en su planta de Belle Plaine, Minnesota. Queda por ver qué
impacto tendrán estos nuevos productores sobre Harley.

Cuestionario:

1. Describa la estrategia de negocios internacionales de Harley-Davidson. ¿Consideraría

usted que Harley es una corporación multinacional?
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2. Si usted fuera el director general de Harley, ¿en qué regiones del mundo consideraría
que podría ampliar sus operaciones?
3. Evalúe la decisión de Harley-Davidson de no producir en el extranjero. ¿Cuáles serían
las ventajas de la producción fuera de Estados Unidos? ¿Qué problemas podría enfrentar
la compañía si fabrica en el extranjero?