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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

O PAPEL DO CONHECIMENTO NA
CADEIA DE SUPRIMENTOS:
FUNDAMENTANDO HIPÓTESES SOBRE
A CADEIA DO MORANGO

João Batista Zanluchi (UNISINOS)

jbzan@terra.com.br

Diversas pesquisas realizadas afirmam que o conhecimento pode

melhorar o desempenho dos fornecedores na cadeia de suprimentos.
Com base nestas pesquisas, o objetivo deste estudo é propor hipóteses
de como o conhecimento, como fator contribuuinte para vantagens
competitivas, pode melhor e incrementar a cadeia do morango. Neste
sentido, foram realizadas entrevistas em profundidade com vários
atores de diferentes camadas da cadeia de suprimentos que, direta ou
indiretamente, interagem com os aspectos relativos as variáveis
consideradas. Através destas entrevistas associadas à literatura foi
possivel desenvolver oito hipóteses que refletem as especificidades:
programas de desenvolvimento de fornecedor, comunicação
colaborativa, retorno financeiro, comprometimento, incentivos
financeiros, integração, que compõem esta configuração.

Palavras-chaves: Conhecimento - Cadeia de Suprimentos - Morango -

Comprometimento - Confiança
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1. Introdução
Já há algum tempo que estão em evidência as expressões: concorrência acirrada, disputa de
mercado, flexibilidade, vantagem competitiva. Com a abertura da economia e globalização
dos mercados, as organizações passaram a atuar em um ambiente de alta competitividade e
marcado por inúmeras incertezas. A velocidade das mudanças proporcionada, principalmente,
por avanços tecnológicos, trouxe a tona à quebra de vários paradigmas para as empresas.
Esse nível de complexidade faz com que, hoje, não seja mais possível atuar de forma
competitiva no comércio simplesmente adquirindo produtos dos fornecedores e vendendo-os
aos consumidores. Isto porque as vantagens competitivas na ponta de consumo não dependem
somente do varejista, mas vêm sendo agregadas ao longo de toda a cadeia de suprimentos
(NOVAES, 2001).
É necessário reforçar as relações entre os fornecedores, distribuidores e clientes, buscando o
desenvolvimento de parcerias ao longo de toda a cadeia de valor, onde se inclui, por exemplo,
a estruturação conjunta de uma estratégia competitiva, de objetivos claros para todos.
Para acompanhar as rápidas mudanças em curso, torna-se relevante à aquisição de novas
capacitações e conhecimentos, o que significa intensificar a capacidade de indivíduos,
empresas, países e regiões de aprender e transformar este aprendizado em fator de
competitividade para os mesmos. Por este motivo, vem-se denominando esta fase como
“Economia do Conhecimento” (LEMOS, 2000).
A literatura (PRAHINSKI & BENTON, 2004; GERMAIN, DROGE & CHRISTENSEN,
2001) apresenta resultados positivos quando os fornecedores são incluídos como parte ativa
no processo, através de relações de confiança. Confiança esta desenvolvida, muito, em função
de compartilhamento de conhecimento.
Este estudo tem o propósito de desenvolver hipóteses sobre como o conhecimento pode
influenciar a gestão da cadeia de suprimento do morango, para isso, realizaram-se entrevistas
em profundidade com produtores e envolvidos nesta cadeia.
2. Referencial Teórico
2.1. Conhecimento
Platão definiu o conhecimento como sendo uma crença verdadeira e justificada (NONAKA &
TAKEUCHI, 1997), e, Grant (1996) define, simplesmente, “como aquilo que é conhecido”.
Nonaka & Takeuchi (1997) consideram que o conhecimento é um processo humano
dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade.
Gestão do Conhecimento
Diversos autores visualizam o conhecimento como um importante aliado para a manutenção,
diferenciação e crescimento das organizações. Entre eles, Alvin Toffler, Peter F. Drucker,
Peter Senge, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (CHERUBINI NETO, 2003). Toffler (1995)
acredita ser o conhecimento um recurso de suma importância para a economia. Drucker
(1988) argumenta que as empresas deverão se converter rapidamente em organizações
baseadas em conhecimento para poderem se manter competitivas e, até mesmo, sobreviverem
no novo contexto econômico-social. O maior valor de mercado das empresas em relação ao
seu valor patrimonial também revela a importância do conhecimento na economia atual
(TERRA, 1999).

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Segundo Takeuchi (1998), o “boom do conhecimento” é visível em toda a parte nos negócios
ocidentais da atualidade, em novos livros e revistas especializadas, conferências sobre gestão
do conhecimento, serviços de gestão do conhecimento apoiados sobre “base de dados de
conhecimentos”, novos cargos nas corporações, entre outras coisas. O aumento da
importância do conhecimento na economia trouxe às organizações e aos seus estudiosos, além
das antigas questões epistemológicas, novas indagações sobre o conhecimento: “Como medir
ou avaliar o conhecimento?”, “Como as organizações aprendem?”, “Como o conhecimento é
adquirido?”, “Como o conhecimento é armazenado?”, “Como o conhecimento é transmitido”,
“Como se cria conhecimento?”, etc. Com isto, o termo “Gestão do Conhecimento” ganhou
importância no cenário científico e econômico mundial.
A expansão da Gestão do Conhecimento e a subjetividade do objeto a ser gerenciado deram
origem a um debate sobre a possibilidade ou não de se gerenciar o conhecimento. Neste
debate destacam-se duas correntes principais: (i) a oriental ou japonesa; e (ii) a ocidental.
Segundo Takeuchi (1998), a abordagem ocidental é focada principalmente no conhecimento
explícito e tenta gerenciar o conhecimento. Já, a abordagem japonesa é apoiada no
conhecimento tácito e busca a “criação do conhecimento”. Uma organização não pode criar
conhecimento sozinha, o que ela pode fazer é dar suporte à criatividade dos indivíduos ou
prover o contexto para que eles criem conhecimento (TAKEUCHI, 1998).
2.2. A Cadeia de Valor
Segundo Porter (1985) a cadeia de valor é o conjunto de atividades desenvolvidas pelas
empresas para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com fornecedores
passando pelos ciclos de produção até o recebimento do produto pelo cliente.
A concorrência vem deixando o nível da empresa para ocorrer no nível de toda a cadeia de
fornecimento. Uma empresa isolada não mais sobrevive, precisa estar integrada com seus
clientes e fornecedores. Não adianta um fabricante adotar as melhores práticas, se seus
fornecedores são caros e/ou seus canais de distribuição são ineficientes no atendimento às
expectativas dos clientes (SAMPAIO & DI SERIO, 2000).
Atualmente, considera-se que o conhecimento pode alavancar toda a cadeia de valor das
organizações nos aspectos relacionados com o planejamento, manuseamento, armazenagem e
movimentação de materiais, ao longo de todo o ciclo de produção e comercialização de
qualquer bem ou serviço. O conhecimento é essencial ao desenvolvimento sustentado das
organizações, sendo já hoje reconhecida aos níveis mais elevados de direção e administração
das empresas.
Não é mais possível gerenciar a companhia como se ela estivesse num vácuo, sem qualquer
interligação com outras organizações. É preciso ter em mente que a vantagem competitiva é
cada vez mais uma função da eficiência e eficácia da cadeia de suprimentos, fica claro assim
que, quanto maior a colaboração, em todos os níveis, elos, entre os fornecedores e clientes,
maior serão as vantagens conquistadas (CHRISTOFER, 1997).
Assim, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain management, nada mais é
do que administrar o sistema de logística integrada da empresa, ou seja, o uso de diversas
técnicas para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir
serviços de qualidade (MARTINS & ALT, 2000).
Para Novaes (2001), o gerenciamento da cadeia de suprimentos é a integração dos processos
industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais,
gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente.

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2.3. Conhecimento e Desenvolvimento de Fornecedores

Germain, Droge e Christensen (2001) concluíram, com base em dados empíricos, que a
performance financeira tem desempenhos melhores quando o conhecimento é empregado de
maneira a difundir as experiências da empresa em vários níveis. Ou seja, o conhecimento na
empresa prediz o desempenho financeiro.
Prahinski e Benton (2004) afirmam, em seu estudo sobre comunicação colaborativa na cadeia
de suprimentos, que a comunicação é percebida pelo fornecedor como um mecanismo eficaz
para melhorar o relacionamento na cadeia de suprimentos. Eles revisaram os programas de
desenvolvimento dos fornecedores, a comunicação interorganizacional, relacionamentos na
cadeia, comprometimento e desempenho do fornecedor. Avaliando estas dimensões, os
autores concluem, também, que o fornecedor deve sentir um forte compromisso de lealdade e
de longevidade no relacionamento para que o desempenho seja melhorado.
Modi e Malbert (2006) desenvolveram e testaram um modelo de equações estruturais onde as
atividades de transferência de Conhecimento, definidas como: pressão competitiva, avaliação
e certificação, e incentivos financeiros geram uma melhor comunicação colaborativa e, por
conseqüência, melhoram a performance do fornecedor.
Pode-se, dessa forma, observar que a literatura apresenta diversos estudos sobre a forma com
que o conhecimento pode ser empregado para a melhoria do desempenho e do relacionamento
com os fornecedores.
2.4. A Cadeia Genérica de Frutas
Para entender uma cadeia produtiva, é preciso conhecer os elos e relacionamentos entre os
agentes envolvidos, para identificar os pontos fortes e fracos da cadeia.
O primeiro elo é identificado pela produção de insumos, que consiste na produção de mudas,
sementes, adubos, fertilizantes, controladores de pragas e doenças, defensivos, embalagens e
outros itens necessários ao manejo orgânico, que é interligado à produção agropecuária
(segundo elo), onde esse segmento é composto por proprietários rurais e empresas
agropecuárias, que se dedicam à produção de commodities e são verticalizadas.
O terceiro elo é o processamento primário que se trata de empresas, cooperativas ou
associações de produtores que atuam na coleta de produção regional e fazem seleção,
higienização, padronização e envase dos produtos consumidos. São responsáveis pelo
transporte e comercialização desses produtos. Já o processamento secundário, o quarto elo
dessa cadeia de produção, compreende a uma gama variada de indústrias que compõe esse
segmento, desde tradicionais indústrias de alimentos a pequenas indústrias, algumas quase
artesanais.
No quinto elo da cadeia é identificada a distribuição, onde o agente é responsável pela
comercialização dos produtos, envolvendo lojas de produtos naturais, lojas especializadas em
horti-frutis e supermercados, e o consumo, sexto elo, inclui os consumidores institucionais
(restaurantes, lanchonetes, etc.). A exportação é o sétimo elo da cadeia de produção. O último
elo compreende a certificação, onde é interligado a outros quatro elos (produção de insumos,
produção agropecuária, processamento primário e secundário). É onde as instituições têm
importante papel, já que sua credibilidade é determinante da confiança que distribuidores e
consumidores devotam ao produto oferecido.
2.4.1. O Morango

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Morango é um fruto produzido por erva rasteira, Fragrância Vesca, originária da Europa,
possui inúmeras variedades naturais e híbridas. É vermelho, quando maduro, carnoso e
aromático, sendo utilizado em compotas, refrescos, geléias e licores, além de muito apreciado
ao natural. Sua constituição é composta por água, açúcar, sais solúveis, cálcio de ferro,
substâncias protéicas e celulose.
O morangueiro é uma cultura típica de climas mais amenos, não sendo muito tolerante a
temperaturas elevadas. No Brasil, o morango tem se adaptado melhor do sul de Minas Gerais
até o Rio Grande do Sul, porém, existem experiências até mesmo no cerrado.
O morango é botanicamente classificado como uma hortaliça da família das rosáceas, a fruta
ainda é mais conhecida como um delicioso frutinho rasteiro, tendo a vantagem de ir para o
mercado, na primavera, quando há poucas frutas à venda, alcançando bons preços. Ademais,
na indústria é conhecido pelo uso freqüente em iogurtes e sorvetes.
3. Metodologia
O método depende diretamente da natureza do problema que se quer investigar, assim, uma
metodologia eficaz é fundamental para a validação e entendimento das informações obtidas.
Método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia, permite alcançar o objetivo, conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões dos cientistas (LAKATOS e
MARCONI, 1991).
Para alcançar os objetivos propostos foi desenvolvido um estudo de caso sobre a cadeia do
morango. Foram realizadas entrevistas com produtores, distribuidores além de comerciantes
com o intuito de levantar dados para construir hipóteses.
4. Análise das Entrevistas e Desenvolvimento das Hipóteses
Foram entrevistadas 12 pessoas, sendo sete produtores, duas pessoas de uma fábrica de
processamento, e três revendedores. Acredita-se que este número de entrevistas constitui-se
em um referencial verdadeiro da situação, à medida que as respostas começavam a se repetir.
Nove pessoas eram do sexo masculino e três do sexo feminino. A maioria 10 pessoas tem o
2º. grau completo, sendo que duas pessoas tinham graduação em administração de empresas.
Todos possuem filhos, e as idades variam entre dois e 15 anos. Todos já têm contato com a
cadeia do morango a pelo menos três anos, sendo que duas pessoas, são de uma família
tradicional de produtores de morango, desde a geração de seus avós que a família trabalha no
cultivo desta fruta.
4.1. Programas de Desenvolvimento de Fornecedores
Somente dois entrevistados faziam parte de programas de desenvolvimento de fornecedores.
Em sua totalidade, os entrevistados, tanto os que estão envolvidos com programas de
desenvolvimento como os que não estão, concordam que, sabendo as diretrizes da empresa de
compra tais como avaliação e certificação, e, contando com incentivos para a implantação de
melhorias, poderiam gerar ganhos para toda a cadeia de suprimentos.
Um dos entrevistados afirma “se soubéssemos o que, realmente, o comprador quer,
poderíamos ter nossos esforços direcionados em busca desta qualidade”. Outro entrevistado
garante “se tivéssemos uma empresa forte, que pudesse implementar métodos mais ativos, nos
tornando seus parceiros definitivos, poderíamos melhorar toda a qualidade da cadeia”.

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Assim sendo, a primeira hipótese é:

H.1: Programas de desenvolvimento de fornecedores podem agregar melhorias no
comprometimento dos membros na cadeia de suprimentos.
4.2. Comunicação Interorganizacional
Estudos sobre desenvolvimento de melhorias na cadeia de suprimentos, tais como Modi e
Malbert (2006); Prahinski e Benton (2004), revelaram que a comunicação colaborativa
expressa por freqüência, direção, conteúdo, modalidade, tem resultados significativos e
progressos pontais que acarretam melhores desempenhos financeiros.
Durante o processo de entrevistas afirmações como “seria importante se nos avisassem como
está a qualidade do produto, como está a satisfação dos clientes a cerca do morango”, foram
recorrentes.
Os entrevistados gostariam de ter retornos mais freqüentes sobre a qualidade dos produtos,
sendo que eles somente são informados quando o processo de recompra é efetivado, ou seja,
os produtores não sabem como sua fruta está sendo comercializada, se a qualidade está
adequada, quais os atributos que o cliente valoriza. Estas informações só podem ser
fornecidas pelo ultimo componente da cadeia, ficando os produtores à mercê destes atores.
Os revendedores também concordam que, uma comunicação eficaz melhoraria o processo,
afirmam eles que gostariam de saber as condições do morango antes de receberam o produto e
um retorno mais efetivo dos clientes.
Ambos, produtores e revendedores afirmam que, com esta comunicação melhorada, poderiam
implantar reduções de custos e conseqüentemente melhores retornos para a cadeia.
Assim sendo, a segunda hipótese é a seguinte.
H.2: Comunicação colaborativa entre as empresas da cadeia de suprimentos tem
influencia positiva no comprometimento entre os membros.
E, também a terceira hipótese:
H.3: Comunicação colaborativa entre os membros da cadeia de suprimentos
proporciona melhores retornos financeiros.
4.3. Envolvimento da Gerência
As entrevistas foram divergentes quanto à importância da participação dos altos gestores no
processo de transferência de conhecimento na cadeia de suprimentos. Para os produtores isto
não se revelou importante, mas, para os revendedores, este aspecto foi bastante destacado.
Portanto, a quarta hipótese é dada abaixo:
H.4: O envolvimento da alta gerência das empresas componentes da cadeia do morango
pode trazer maior comprometimento para o relacionamento?
4.4. Comprometimento do Fornecedor
Prahinski e Benton (2004) concluíram que somente quando o fornecedor se sente
comprometido, ou seja, parte ativa e valorizada no processo, é que é possível que o
desempenho deste fornecedor e, por conseqüência, da cadeia seja melhorado.
Entre os produtores foi unânime a expressão “se a empresa de compra desse garantias que a
minha produção sempre seria comercializada, tratada com todo o cuidado, estabelecesse

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contratos comigo, certamente eu poderia trabalhar com maior tranqüilidade, com

planejamento e visando melhorias na produção”.
Os produtores argumentam que a falta de certeza em relação às próximas compras gera
insegurança quanto à decisão de investir na produção. Eles deixam claro que, com estas
garantias, procurariam novas técnicas, novas áreas para plantar, e, assim, melhorariam os
resultados financeiros deles e de toda a cadeia.
Os revendedores entrevistados possuem contrato com seus fornecedores e dizem que se
sentem mais seguros e passam segurança a seus fornecedores, pois todos sabem exatamente
quanto, no mínimo, será comercializado. Um revendedor conta “temos a garantia que vamos
receber e damos garantias da quantidade que será comprada, assim temos uma relação de
confiança sólida com nossos fornecedores”.
Dessa forma, a quinta hipótese é:
H.5: O comprometimento do fornecedor gera melhores resultados financeiros.
4.5. Incentivos Financeiros
As entrevistas ressaltaram um aspecto peculiar das cadeias produtivas, os incentivos
financeiros. Segundo os produtores, eles dependem de dinheiro investido pelos futuros
compradores para adquirirem mudas, adubos, agrotóxicos, e todo o material primário
destinado à produção. Eles ressaltam que nem sempre foi assim, mas, com as intempéries dos
últimos anos, tais como secas prolongadas no verão, e, chuvas intensas no inverno, eles
necessitam de “adiantamentos” no valor a ser pago pela produção.
Um entrevistado afirma “está muito difícil de trabalhar, existe muita especulação por parte
dos compradores, e nós precisamos de dinheiro para começar a produção”. Conclui outro
produtor: “esperamos até o último instante tentado negociar a produção e conseguir dinheiro,
não gostamos e muitas vezes não conseguimos pegar empréstimos nos bancos, então, muitas
vezes, ficamos prejudicados por ter que investir pouco na produção”.
Um terceiro produtor garante que “se tivéssemos os recursos necessários, não teríamos que
recorrer a modalidades ilícitas de venda sem nota rodovias, por exemplo”.
Com base nestes relatos, a sexta hipótese é:
H.6: Incentivos financeiros geram maior comprometimento
E, também, a sétima hipótese:
H.7: Incentivos financeiros geram melhor desempenho financeiro para toda a cadeia de
suprimentos.
4.6. Verticalização
As entrevistas com os componentes da cadeia de suprimentos revelaram mais um aspecto
interessante. Os revendedores afirmam que, se dispusessem de uma estrutura para serem eles
mesmos produtores e revendedores, obteriam melhores resultados.
Os produtores acabam concordam com os revendedores dizendo que: “se tivéssemos uma
associação forte, com pontos estratégicos de venda, além de poder de negociação frente a
grandes supermercados, poderíamos ter retornos bem mais efetivos e reduzir o preço para o
consumidor final”.

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Os dois representantes da empresa de processamento, afirma que, por possuírem plantação

própria, sabem exatamente quanto produzir, no mínimo, para satisfazer sua própria demanda.
Um entrevistado afirma: “não ficamos dependendo do humor do produtor”, o segundo
complementa: “temos exatamente a programação de colheita, entrega e processamento, não
dependendo das oscilações do mercado”.
Dessa forma, a oitava hipótese é dada abaixo:
H.8: A verticalização aumenta a produtividade, a rentabilidade e o desempenho da
cadeia.
5. Desenho das Hipóteses
Segue abaixo, uma construção das hipóteses desenvolvidas pelo estudo.

Incentivos
Verticalização
Financeiros

Programa de H7
desenvolvimento H6 H8
H1
Comprometimento H5 Melhor desempenho
Do Fornecedor Financeiro
H4
Envolvimento
Alta gerência H2
H3
Comunicação
colaborativa

Desenho das Hipóteses

Fonte: Formulada pelo Autor
6. Considerações Finais
A cadeia do morango assim como de outros produtos agrícolas está dependendo de incentivos
financeiros para continuar a sobreviver e poder produzir, isto fica claro nas entrevistas com
produtores muito afetados pelas intempéries climáticas dos últimos anos.
Os demais atores da cadeia concordam que a verticalização pode incrementar os lucros, mas
são discordantes quanto a participação da alta gerência no processo de transferência de
conhecimento na cadeia.
Unânimes os produtores ressaltam que o conhecimento, através de programas de avaliação e
certificação, desenvolvimento de melhorias conjuntas e contratos de parceria melhora o
comprometimento destes fornecedores e certamente, segundo eles, incrementaria o
desempenho financeiro.
O que as entrevistas deixam transparecer é que o produtor se sente desprovido de assistência
maior, assumindo riscos maiores dadas às condições climáticas ruins das ultimas safras. O que
eles necessitam é de ser parte ativa no processo e saber, realmente, se seu produto está
satisfazendo os clientes. Pois, pensam eles, que assim terão vida longa em seus negócios.

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7. Limitações e Sugestões do Estudo

Para superar eventuais limitações e prover robustez para as hipóteses necessitar-se-ia que
outros atores da cadeia do morango fossem entrevistados, tais como os gestores das empresas
de processamento, distribuidores e clientes finais.
A sugestão mais clara se refere a aplicação de um questionário a todos os envolvidos na
cadeia de suprimentos, de forma a prover dados quantitativos que aceitem ou rejeitem as
hipóteses dadas além de definirem, com exatidão, o pensamento de todos os atores no
processo.
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NOVAES, Antônio G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. 2ª. ed.Rio de Janeiro:
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