Clasificarea culturilor organizaionale ridic o serie de dificulti, n primul rnd datorit metodelor diferite de delimitare promovate de diveri autori.

Edgar Shein definete dou dimensiuni ale culturii organizaionale: Relaia organizaie mediu extern; Realizarea integrrii interne Aceste dimensiuni externe i interne, respectiv opiunile culturale reflect i alte aspecte, legate de natura adevrului, a timpului, a spaiului, natura relaiilor umane. Geert Hofstede identific 6 dimensiuni ale culturii organizaionale, cum ar fi: 1. orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate n culturile organizaionale orientate spre proces membrii organizaiilor se concentreaz numai asupra procesului de realizat, evitnd riscurile inutile. Ei depun un efort limitat n activitatea lor, considernd c ziua de azi e la fel cu cea de ieri i cu cea de mine. n culturile orientate spre rezultate angajaii i concentrez munca asupra ndeplinirii unor anumite obiective. n acest scop ei depun eforturi maxime, iniiaz i realizeaz schimbri asumndu-i riscurile implicate. 2. orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc n culturile orientate ctre salariai organizaia manifest preocupare pentru bunstarea i problemele personale ale salariailor. De asemenea se promoveaz un stil de management participativ, deciziile tinznd s fie adoptate de ctre grupuri sau comitete. n organizaiile orientate spre munc, se manifest o preocupare cvasiexclusiv pentru acivitatea profesional a angajailor, n defavoarea interesului pentru bunstarea angajailor i a familiei sale. n aceste organizaii asupra angajailor se exercit o puternic presiune pentru mbuntirea muncii, iar deciziile tind s fie adoptate la nivel individual. 3. orientare de tip limitat n raport cu orientare de tip profesional n culturile de tip limitat interesele, ateprrile i comportamentele salariailor se identific puternic cu cele ale organizaiei. Din acest motiv salariaii nu pun accent pe anticiparea viitorului personal deoarece consider c aceasta reprezint o preocupare major a firmei. La angajare, proveniena social i familial a viitorului salariat cntrete la fel de greu ca i competena sa profesional. Orientarea de tip profesional se caracterizeaz prin delimitarea vieii particulare de activitatea profesional a salariailor. Salariaii consider c angajarea lor s-a realizat exclusiv pe baza competenei lor i c este de datoria lor s-i anticipeze i s-i pregteasc viitorul. 4. orientarea de tip sistem deschis n raport cu orientarea de tip sistem nchis Deosebirea dintre cele dou orientri const n gradul de deschidere a organizaiei fa de noii angajai. n culturile de tip deschis, organizaia i membrii acesteia sunt deschii noilor venii aproape oricine i gsete locul n organizaie, iar noii angajai au nevoie de numai cteva zile pentru a se integra. Spre deosebire de acestea n culturile de tip nchis membrii organizaiei sunt secretoi i distani fa de persoanele nou angajate. n consecin integrarea acestora n organizaie se desfoar pe o preioad ndelungat, uneori n civa ani. 5. orientarea spre control redus n raport cu cea spre un control intens n organizaiile n care se exercit un control redus, atmosfera este destins, permind dezvoltarea unui folclor intern bogat, care abund n glume la adresa organizaiei i a muncii desfurate n cadrul su. n aceste organizaii se constat o neglizare a determinrii i urmririi costurilor, iar programarea edinelor se respect doar aproximativ. Organizaiile n care se exercit un control intens, se caracterizeaz printr-o preocupare deosebit pentru respectarea programrii edinelor prin intermediul crora se poate urmri modul de desfurare al acivitii. De asemenea, se contureaz un anumit respect fa de

organizaie, fa de activitatea desfurat n cadrul su precum i fa de modul de cheltuire al resurselor. 6. orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ Aceast dimensiune se refer la msura n care organizaia acord prioritate satisfacerii cerinelor clienilor. Organizaiile cu o cultur de tip normativ se caracterizeaz prin implementarea unor reguli inviolabile n raporturile sale cu mediul exterior. Respectarea procedurilor organizaionale este mai important dect rezultatele, iar n materie de etic profesional i de onestitate standardele organizaiilor sunt foarte ridicate. n organizaiile cu cultur de tip pragmatic se pune un accent major pe ndeplinirea cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect respectarea procedurilor, iar n materie de etic a afacerilor predomin o atitudine mai degrab pragmatic dect dogmatic. Tipuri de culturi i structuri organizatorice Charles Hardy a observat existena unei corelaii ntre caracteristicile culturale ale unei firme i structura organizaional. El a identificat patru tipuri de culturi crora le corespund anumite structuri organizatorice specifice. 1. Cultura concentrat pe putere este proprie organizaiilor cu structur divizat pe funciuni sau pe produse. Aceast structur este cel mai des ntlnit n firmele mici, antreprenoriale i poart numele de pnz de pianjen. n acest tip de structur funciunile i departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centrul pnzei de pianjen, iar liniile concentrice reprezinr niveluri de autoritate. Cu ct poziia unei persoane se ndeprteaz de centrul structurii cu att autoritatea i influena sa este mai slab. Funcionarea organizaiei depinde exclusiv de deciziile centrului. Deciziile pot fi adoptate rapid dar calitatea lor este dependent de abilitile managerilor situai pe cercul interior. Deciziile se bazeaz n mare msur pe empatie, afinitate i ncredere att la nivelul organizaiei ct i n relaiile cu furnizorii i clienii. Angajaii nva s respecte cerinele i ateptrile efului sau ale organizaiei. Ei sunt recompensai n raport cu efortul, succesul i gradul de aderare la sistemul de valori al organizaiei. Valorile unei organizaii cu structur de tip pnz de pianjen se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului, rezistenei fizice i psihice. Ritualurile promovate, au n general, rolul de a sublinia diferenele de roluri i de statut ntre membri, fr a se acorda importan stimulrii sentimentului de apartenen la grup. Climatul dur, competitiv, este extrem de neplcut, ns foarte eficient n realizarea obiectivelor. 2. Cultura concentrat pe rol se dezvolt n organizaiile mari, birocratice, n care funcionarea este asigurat de realizarea inerial a anumitor roluri specializate de ctre angajai. O structur corespunztoare unei astfel de culturi poart numele de templu grecesc. Departamentele specializate ale organizaiei formeaz coloanele care sprijin templul. Dei competenele organizaiei se regsesc la nivelul coloanelor, coordonarea activitii se realizeaz de ctre managerii situai pe acoperiul templului, care reprezint sursa de putere. Valorile culturale ale organizaiei graviteaz n jurul raionaltii, logicii, respectrii disciplinei, stabilitii. Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru angajai, asigurndu-le posibilitatea unei specializri profesionale. Persoanele ambiioase consider acest mediu cultural nesatisfctor. Ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia. Organizaiile cu o structur de tip templu pot fi eficiente n mediile stabile, dar sunt ineficiente n mediile dinamice, din cauza adaptrii lente la schimbare. Promovarea unei culturi concentrate pe rol poate avea efecte benefice n firmele din domeniul transporturilor aviatice sau feroviare, unde respectarea disciplinei i a programrii curselor este esenial. Aceast cultur nu este suficient de flexibil i de orientat ctre satisfacerea cerinelor clienilor. 3. Cultura concentrat pe sarcini urmrete distribuirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual i profesional al angajailor. Acest tip de cultur corespunde unei structuri de tip

reea(matriceal), care se caracterizez prin faptul c la soluionarea unei probleme particip angajaii i sunt atrase resurse din diferite pri ale organizaiei. Dup soluionarea problemei, angajailor li se repartizeaz alte sarcini, discontinuitatea fiind o trstur de baz a activitii lor. Competena profesional reprezint sursa de autoritate a indivizilor i determin autoritatea relativ a persoanei ntr-o anumit situaie. n cadrul acestei culturi personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor. Valorile culturale promovate sunt creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale, ncrederea n oameni, autodirijarea i nivelul ridicat de responsabilizare. Cultura concentrat pe sarcini este ideal pentru firmele de consultan, de publicitate sau pentru departamentele de cercetare din cadrul firmelor. Totui promovarea unei astfel de culturi poate implica costuri ridicate, deoarece realizarea sarcinilor se bazeaz pe numeroase edine i discuii, pe ncercri i nvare din experien. 4. Cultura concentrat pe persoan acord o importan major individului, n detrimentul organizrii ca ansamblu. Structura i organizaia nsi este pus n slujba intereselor individuale. ntr-o asemenea cultur individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu il poate disponibiliza. De regul, rolul acestor organizaii (de tip roi) este de a furniza infrastructura necesar membrilor organizaiei pentru desfurarea activitii lor specifice. Cele mai specifice organizaii de tip roi sunt asociaiile de medici, avocai, arhiteci i artiti plastici. Valorile culturale promovate n cadrul acestor organizaii in de performan, individualism, indiferen fa de organizaie. Membrii unei astfel de organizaii fac ceea ce tiu mai bine i consultai n problemele n care sunt experi. Ei privesc organizaia ca un cadru n care i pot desfura activitatea, aducnd totodat un beneficiu proprietarilor firmei. Cultura organizaional se manifest prin dou mecanisme diferite: simboluri de suprafa i simboluri de profunzime, fiecare jucnd rolul su n manifestarea culturii organizaionale. Cnd se vorbete de cultur organizaional, se descrie personalitatea ntregii organizaii i se refer la o cultur dominant. Cu toate acestea n organizaie exist grupuri mai restrnse care au culturi specifice. Specialitii folosesc termenul de subcultur pentru a defini orice form de cultur local, care se maifest n cadrul uneia dominante. Subculturile unei organizaii pot fi complet diferite, dac lum n considerare coninutul activitilor diferitelor departamente. Cu toate acestea ele coexist perfect n cadrul aceleai culturi dominante. Avnd n vedere c indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei i alte aspecte ale culturii organizaionale se remarc importana acesteia n asigurarea succesului i dezvoltrii organizaiei. Indiferent de nivelul organizaional, valorile culturale de baz trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: S ncurajeze principalele obiective ale organizaiei sau grupului; S fie cunoscute i nelese de toi membrii organizaiei sau grupului; S fie acceptate de toi cei implicai n activitatea organizaiei sau grupului. Un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte despre cultura organizaional pentru a putea valorifica iniiativa angajailor si, pentru a-i mobiliza n vederea realizrii obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor atunci cnd este necesar. Cultura organizaional este rezultatul unui proces de formare relativ ndelungat i se caracterizeaz printr-o deosebit stabilitate. Din acest motiv aciunile manageriale care vizeaz schimbri profunde n cadrul firmei se pot lovi de o inerie cultural care poate compromite implementarea lor. Necesitatea schimbrii organizaionale i factorii care determin schimbarea

Schimbarea organizaional reprezint modificarea unei organizri existente pentru a spori eficiena organizaiei. Schimbarea poate fi declanat de o serie de factori interni i externi organizaiei. Factori externi care declaneaz schimbarea organizaional: 1. schimbri n ce privete cererea pentru produsele sau serviciile oreganizaiei; 2. tactici de ameninare ale cocurenei; 3. ptrunderea pe pia a unui nou competitor cu un serviciu sau produs competitiv; 4. preluarea companiei de ctre una mai puternic; 5. fuziunea companiei; 6. imposibilitatea unui furnizor important de a ndeplini cerinele organizaiei; 7. schimbri n situaia comerului 8. imposibilitatea de a atrage for de munc calificat suficient, 9. dezvoltarea unor noi tehnologii gata de a fi folosite; 10. schimbri politice. Factori interni care declaneaz shimbarea organizaional, teoretic mai previzibili dect precedenii: 1. schimbri planificate de strategie ca urmare a revizuirii misiunii sau obiectivelor; 2. eforturi de a introduce schimbri culturale; 3. nevoia de a mbunti eficiena de producie; 4. nevoia de a mbunti calitatea produselor i serviciilor; 5. conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul, fluctuaia forei de munc; 6. nevoia de a mbunti standardele, sistemele de lucru cu furnizorii; nevoia de a deplasa oamenii acolo unde sunt cel mai bine folosii Rezistena la schimbare, restructurarea activitii,dezvoltarea organizaiei, schimbri organizaionale De mult timp s-a acceptat c eficiena organizaiei depinde n principal de activiti care se centreaz pe trei factori clasici: tehnologie, structur i oameni, care pot fi detaliai n: obiective i strategii; tehnologie; proiectarea postului; structura; procesele; oamenii De remarcat sunt 2 aspecte: 1. o schimbare ntr-un domeniu poate cere schimbri n altele; 2. schimbrile de obiective, strategii, tehnologie, structur, procese i proiectarea postului cer ntotdeauna ca organizaiile s acorde mult atenie transformrii oamenilor. Psihologul K. Lewin spune c acest proces implic trei stadii fundamentale: 1. Dezghearea perceperea strii de lucruri ca fiind nesatisfctoare. Crizele au mari anse s stimuleze dezgheare. 2. Schimbarea implementarea unui program sau plan pentru a deplasa o organizaie i/sau membrii ei spre o situaie mai mulumitoare 3. Renghearea situaia care apare cnd noile comportamente, atitudini, sau structuri devin aspecte permanente devin aspecte permanente ale organizaiei. Renghearea este o stare de lucruri relativ i temporar.

Procesul de schimbare prezentat prin intermediul celor 3 stadii ignor cteva aspecte importante cu care organizaiile se confrunt. Ele reprezint probleme care trebuie depite dac se dorete succesul procesului de schimbare. Aceste probleme sunt specifice stadiului n care ne aflm n procesul de schimbare, astfel: 1. diagnosticarea specific stadiului de dezgheare i const n colectarea sistematic de informaii relevante pentru abordarea schimbrii. Pentru probleme mai complexe se apeleaz la agenii de schimbare, care sunt experi n aplicarea cunotinelor speciale de care este nevoie ntr-un anumit domeniu. Diagnosticul corect clarific problema, sugereaz ce ar trebui schimbat i care ar fi strategia de implementare a schimbrii fr a strni rezistena la schimbare. Din pcate multe organizaii au tendina de a imita strategiile de schimbare ale competitorilor fr s diagnosticheze atent propriile nevoi specifice. Analog managerii confund uneori simptomele cu problemele care stau la baza acestora, ceea ce creaz necazuri. 2. rezistena specific stadiului de schimbare i reprezint absena (manifest sau nu) sprijinului acordat de membrii organizaiei eforturilor n vederea schimbrii. Chiar dac exist un acord asupra necesitii schimbrii poate aprea rezisten fa de orice plan specific. Cauzele rezistenei la schimbare pot fi: politica i interesul propriu oamenii cred c vor pierde statutul, puterea sau chiar postu odat cu apariia schimbrii; slaba toleran individual la schimbri predispoziii de personalitate; nenelegerea motivul schimbrii sau modul de realizare a ei poate fi neles greit; lipsa de ncredere n motivaiile celor care propun schimbarea; evaluarea diferit a situaiei angajaii cred sincer c situaia nu justific schimbrile propuse; cultura organizaional rezistent unele culturi organizaionale au accentuat n mod deosebit i au recompensat stabilitatea i tradiia. La baza acestor motive de rezisten stau dou teme majore: schimbarea nu este necesar pentru c exist un mic hiatus (lips, gol) ntre identitatea curent i cea ideal a organizaiei; schimbarea nu se poate obine pentru c exist un hiatus prea mare ntre identitatea curent i cea ideal. n funcie de motivaiile rezistenei la schimbare se adopt atitudinea corespunztoare. Implicarea celor vizai de schimbare n chiar procesul acesteia reduce adesea rezistena la schimbare. Principii de reducere a rezistenei la schimbare: evitarea surprizelor promovarea unei nelegeri adecvate a schimbrii pregtire drumului pentru schimbare ntreprinderea unei tentative de schimbare 3. evaluarea i instituionalizarea sunt probleme specifice stadiului de rengheare. Este normal s evalum schimbrile, pentru a determina dac i-au ndeplinit misiunea i dac rezultatul este considerat adecvat n prezent. Organizaiile sunt notoriica fiind slabe la evaluarea programelor de schimbare care implic abiliti, atitudini i valori. Activitatea de evaluare detaliat urmrete o serie de variabile, cum ar fi: reacii, nvare, comportament i rezultate. Dac rezultatul schimbrii este favorabil organizaia va dori s instituionalizeze schimbarea. Aceasta nseamn c schimbarea devine parte a sistemului organizaional, un fapt social

persistent chiar dac exit posibilitatea plecrii membrilor organizaiei care au fcut obiectul schimbrii. Activitatea de instituionalizare se poate lovi de o serie de factori care inhib acest fenomen, cum ar fi: nu se dau recompensele extrinseci promise, care trebuiau s nsoeasc schimbarea; schimbrile iniiale ofer recompense intrinseci care creeaz mari sperane ce nu se pot ndeplini; noii angajai nu sunt atent socializai pentru a nelege caracteristicile individualizate ale mediului intern; cei care au reprezentat suporterii cheie din rndul managerilor pot fi transferai sau pot demisiona; presiunile mediului extern pot determina managerii s regreseze n comportamentele anterioare, abandonnd eforturile de schimbare. Dezvoltarea organizaional (DO)este un efort planificat i continuu pentru a schimba organizaiile spre a fi mai eficiente i mai umane. Dezvoltarea organizaional este planificat, fapt ce o deosebete de schimbrile accidentale sau de rutin care au loc n toate organizaiile. Eforturile dezvoltrii organizaionale sunt continue n cel puin dou sensuri: - programele de DO se ntind pe o mare perioad de timp; - dac DO se instituionalizeaz, continua reexaminarea i disponibilitatea pentru noi schimbri devin componente permanente ale culturii organizaionale. Strategii specifice de dezvoltare organizaional 1. Formarea spiritului de echip arat cum echipa de lucru poate fi fin ajustat pentru ca membrii ei s lucreze bine mpreun; 2. Feedback-ul sondajelor arat c DO poate fi conceput ca un efort continuu de cercetare aplicat; 3. Managementul calitii totale arat cum se pot pregti organizaiile pentru mbuntiri permanente; 4. Reengineering-ul ilustreaz procese radicale de reproiectare a proceselor organizaionale: Primele dou metode sunt limitate ca extindere i de cele mai multe ori sunt parte a unor alte eforturi de schimbare. Celelalte dou au o arie mai larg de cuprindere i conduc la schimbri mai vaste. Aadar schimbarea organizaional se poate referi la: 1. schimbri n modul de constituire a organizaiei, n statutul su juridic, forma de proprietate, fuzionri, asocieri sau aliane; 2. schimbri care privesc gama de produse i servicii, clieni i furnizori, piee etc.; 3. schimbri n tehnologiile utilizate; 4. schimbri ale structurilor organizaionale i n cultura organizaional; 5. schimbri n modul de implicare i n atitudinile angajailor; 6. schimbri ale performanei organizaionale i ale imagnii organizaiei n mediul de afaceri. Cea mai important dimensiune a schimbrii organizaionale este cea la nivelul oamenilor, a cror comportament influeneaz att natura schimbrii ct i performanele economice ale organizaiei. GRUPURI ORGANIZAIONALE, APTITUDINI PENTRU MANAGEMENT I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Grupul reprezint un numr de oameni care interacioneaz ntre ei, sunt contieni din punct de vedere psihologic de existena celorlali membri ai grupului1. Studierea grupurilor este important pentru manageri ntruct cel mai obinuit element al organizaiilor este reprezentat de oameni, iar tehnica cea mai obinuit de prestare a muncii prin intermediul acestora este de a-i mpri n grupuri de lucru. Grupurile din organizaii se impart n mod specific n dou categorii de baz: Grupuri formale Grupuri informale Grupul formal este stabilit de ctre organizaie n vederea facilitrii realizrii scopurilor organizaionale. Grupurile formale sunt clar definite i structurate. La rndul lor acestea pot fi grupuri de comand i grupuri operative. Factorii care determin organizaia s formeze grupurile formale de munc i totodat influeneaz apariia grupurilor informale sunt: Oportuniti de interaciune; Potenialul de realizare a obiectivelor; Caracteristicile personale ale membrilor. Etape ale dezvoltrii grupului: 1. Etapa de acceptare membrii grupului ncearc s se orienteze, sunt contieni de dependena lor unii de alii. Are loc numai dup ce dispare nencrederea iniial. 2. Etapa de comunicare i luare a deciziilor membrii grupului sunt capabili s comunice deschis unii cu alii, aspect esenial pentru adoptarea deciziilor n grup. 3. Etapa de solidaritate a grupului solidaritatea apare pe msur ce sporete acceptarea mutual i continu comunicarea i luarea deciziilor n cadrul grupului. Membrii grupului sunt mai implicai n activitile desfurate, ei coopereaz nu concureaz. 4. Etapa de control a grupului membrii grupului ncearc s maximizeze succesul grupului prin punerea de acord a capacitilor individuale cu activitile grupului i prin sprijin reciproc. Aceast etap se caracterizeaz prin flexibilitate i printr-un caracter informal. Grupul informal este alctuit dintr-o serie de persoane ale cror experiene comune de munc dau natere unui sistem de relaii interpersonale care se extinde dincolo de limitele relaiilor stabilite de ctre management. Grupurile informale pot fi: grupuri de interese i grupuri de prietenie. Structura grupului i consecinele acesteia Structura grupului se refer la caracteristicile organizrii sociale a grupului, la felu n care se constitue grupul. Caracteristicile de baz n jurul crora variaz grupurile sunt: 1. Mrimea grupului influeneaz satisfacia i performana grupului. Grupurile mai mari pot provoca conflicte i disensiuni care acioneaz mpotriva satisfaciei membrilor. In ce privete performana mrimea grupului are influen pozitiv sau negativ n funcie de natura sarcinilor (aditive, disjunctive sau conjunctive). 2. Diversitatea membrilor are un impact serios asupra modelelor de interaciune, grupurile mai diverse au dificulti n a comunica eficace i a deveni coezive, totui grupurile mai diverse obin rezultate mai bune cnd sarcine cere creativitate. 3. Normele de grup reprezint ateptrile colective pe care membrii grupului le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Exist cteva norme tipice, care se pare c apar n toate organizaiile, influennd comportamentul membrilor si. Ele sunt: norme de loialitate, norme privind inuta, norme privind alocarea recompenselor i norme de performan.
1

4. Rolurile sunt poziii n cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente
ateptate. In organizaii se dezvolt 2 tipuri de roluri: roluri alocate (stabilite formal de ctre organizaie) i roluri emergente (se dezvolt natural pentru a satisface nevoile socio-emoionale ale grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de munc formale). Lipsa de claritate n ceea ce privete scopurile sau metodele de execuie neclare determin ambiguitatea rolurilor. 5. Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului; aprecierea grupului fa de unmembru al su. Exist dou tipuri de statut: formal i informal. Dei anumite diferene de statut pot fi motivatori puternici, tendina lor de a inhiba libera circulaie a informaiei a determinat multe organizaii s reduc rolul diferenelor de statut prin eliminarea unor simboluri de statut discutabile. Scopul este de a realiza o cultur de munc n echip i de cooperare deasupra rangurilor. 6. Coeziunea grupului gradul n care un grup este deosebit de atractiv pentru membrii si. Este o proprietate esenial a grupurilor. Factorii cei mai importani care influeneaz coeziunea sunt: ameninarea i competiia; succesul; diversitatea membrilor; mrimea; duritatea iniierii. Consecinele coeziunii se pot concretiza n: O mai mare participare la activitile grupului; Mai mult conformare; Mai mult succes. Echipa i munca n echip. Delegare de autoritate i colaborare

O echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unor obiective ale organizaiei. Tipuri de echipe n organizaii: Echipa orientat pe rezolvarea problemelor este o echip nfiinat pentru a ajuta la eliminarea unei probleme specifice din cadrul organizaiei. Managementul se confrunt zilnic cu numeroase probleme organizatorice. Pentru a primi sprijin n rezolvarea unor astfel de probleme managementul nfiineaz n mod obinuit echipe speciale. O astfel de echip poart numele de echip orientat pe rezolvarea problemei i are ntre 5 i 12 membri i este constituit pentru a analiza modaliti de mbuntire a calitii n toate etapele din organizaie. Echipa face recomandri managementului legate de modul n care poate s abordeze o problem specific. Echipa autocondus este o echip care i planific, organizeaz, influeneaz i controleaz activitatea n condiiile unor ndrumri i intervenii minime din partea managementului. Aceast echip creativ cuprinde un grup foarte integrat de persoane calificate, care au o pregtire interfuncional i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a ndeplini o serie de activiti specifice. ntruct aceste echipe solicit o atenie minim managementului i permit acestuia s i concentreze atenia asupra altor activiti de management, cum ar fi planificarea strategic. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie s selecteze cu atenie i s-i pregteasc n mod corespunztor pe membrii acesteia. Echipa multifuncional (interfuncional) este o echip din organizaie alctuit din oameni aparinnd diverselor domenii funcionale ale organizaiei care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific.

O form aparte de echip o constituie echipa virtual, care a aprut datorit evoluiei tehnologiei. Astfel de echipe permit organizaiilor s foloseasc cei mai buni oameni n soluionarea problemelor, chiar dac se afl la mii de kilometri distan. Acest tip de echip devin tot mai importante odat cu fenomenul de globalizare i de cretere a complexitii afacerilor. Provocarea pe care o ridic managementului echipele virtuale este aceea de a-i face pe oameni s lucreze mpreun chiar dac nu se pot ntlni fa n fa. Etapele evoluiei echipelor Din ce n ce mai muli manageri moderni folosesc echipele de lucru pentru a ndeplini sarcinile organizaiei. Totui simpla nfiinare a unei echipe nu garanteaz c ea va fi productiv. De fapt managerii trebuie s fie rbdtori dac o echip de lucru nu este iniial productiv, pentru c echipele trebuie s parcurg o serie de etape nainte de a deveni productive. Acestea sunt: 1. Constituirea este etapa pe parcursul creia membrii echipei nou formate ncep s se orienteze asupra echipei i s se familiarizeze unii cu alii pe msur ce exploreaz problemele legate de noua situaie de munc. Aceast etap se caracterizeaz se caracterizeaz de regul prin incertitudine i stres. 2. Furtuna se caracterizeaz prin conflicte i nenelegeri pe msur ce membrii echipei devin mai insisteni n clarificarea rolurilor lor individuale. 3. Normarea se caracterizeaz prin nelegeri ntre membrii echipei privind rolurile, regulile i comportamentele adecvate pe care trebuie s le mbrieze atunci cnd lucreaz n echip. Managerii trebuie s ncurajeze echipele care au ptruns n etapa de normare s conceap norme i valori ale echipelor care vor fi importante pentru succesul organizaiei. Procesul de stabilire a comportamentelor adecvate i eadecvate n cadrul echipei este esenial pentru productivitatea viitoare a echipei de munc. 4. Aciunea se caracterizeaz prin focalizarea pe rezolvarea problemelor organizaiei i pe soluionarea provocrilor asumate. Membrii echipei au ajuns s se cunoasc ntre ei i s-i stabileasc rolurile, ateptrile i normele. Pe parcursul acestei etape managementul trebuie s cunoasc n mod regulat realizrile echipei, deoarece trebuie ntrit comportamentul productiv al echipei pentru a spori probabilitatea manifestrii lui n viitor. 5. Suspendarea este etapa n care echipa i termin activitatea i se pregtete s se desfiineze. Aceast etap are loc n mod normal, numai pentru echipele care au fost nfiinate pentru ndeplinirea unui anumit scop ntr-o perioad limitat de timp. Dei o serie de echipe nu parcurg toate etapele de evoluie descrise, cunoaterea lor va oferi managerilor multe informaii utile despre modul n care pot s formeze echipe de lucru productive. Eficiena echipelor Echipele eficiente sunt eseniale pentru succesul organizaiei. Echipele eficiente sunt acele echipe care vin cu idei inovatoare, i ndeplinesc obiectivele i se adapteaz la schimbare atunci cnd este necesar. Membrii lor sunt foarte angajai att fa de echip ct i fa de obiectivele organizaiei. Astfel de echipe sunt foarte apreciate de managementul de vrf. Aciunile pe care managerii trebuie s le ntreprind pentru a construi echipe eficiente n cadrul organizaiilor pot fi grupate n trei direcii: Aciuni legate de oameni 1. ncercarea de a face ca munca echipei s fie plin de satisfacii; 2. dezvoltarea unei ncrederi mutuale ntre membri, precum i ntre echip i management;

3. impunerea unei bune comunicri, att n interiorul echipei ct i n exteriorul ei;

4. minimizarea conflictelor nerezolvate i a luptelor de putere n cadrul echipei; 5. abordarea eficient a ameninrilor care se ndreapt mpotriva echipei sau care se manifest n interiorul ei; 6. impunerea percepiei c locurile de munc ale membrilor echipei sunt sigure. Aciuni legate de organizare 1. construirea unei organizaii sau structuri a firmei stabile pe care membrii echipei s o perceap drept sigur; 2. implicarea n evenimentele legate de echip i manifestarea interesului fa de progresul i funcionarea echipei; 3. recompensarea i recunoaterea adecvat a echipelor pentru realizrile lor; 4. fixarea unor obiective i prioriti stabile pentru echip. Aciuni legate de sarcini 1. stabilirea unor obiective, direcii i planuri clare pentru echip; 2. oferirea unei ndrumri i conduceri tehnice adecvate; 3. stabilirea unei autonomii a echipei i a unei munci stimulante n cadrul echipei; 4. alegerea unui personal experimentat i calificat care s fac parte din echip; 5. ncurajarea implicrii echipei, 6. cunoaterea n cadrul organizaiei a muncii prestate de echip. Spiritul de echip presupune urmtoarele: -construirea ncrederii ntre persoanele implicate; -stabilirea unor misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; -derularea de procese decizionale participative; -motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Pentru a putea s realizeze rolurile ncredinate i sarcinile legate de funciile managementului, un manager trebuie s dein o solid baz de cunotine i aptitudini manageriale cheie. Aptitudinea reprezint abilitatea de a transpune cunotinele deinute n aciuni care s permit atingerea unei anumite performane dintre aptitudinile nacesare managerilor cele mai importante sunt cele care permit acestora s creasc productivitatea muncii subordonailor. Acestea pot fi grupate n: 1. Aptitudini tehnice 2. Aptitudini umane 3. Aptitudini conceptuale Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i sunt conferite sarcini i atribuii. Competena organizaional sau autoritatea formal a postului exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a executrii atribuiilor. n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi ierarhic sau funcional. Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit la nivel operaional. Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n proceduri, indicaii de specialitate care exprim cum trebuie executate diferite activiti ale ntreprinderii. Acest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ. Pe lng autoritatea formal, titularii posturilor trebuie s posede i o competen sau autoritate profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o

persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor. ntre aceste dou laturi ale competenei trebuie s existe o strns concordan: autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea profesional. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate i responsabilitate trebuie avut n vedere indifferent de nivelul ierarhic la cere se afl postul. Avnd n vedere complexitatea activitilor i a mediului de afaceri n general, este necesar o coordonare vertical permanent, dar n acelai timp aceasta este dificil de realizat. Un mijloc de coordonare vertical l constituie delegarea. Delegarea implic transferul responsabilitilor i autoritii de la un nivel ierarhic al organizaiei la un nivel imediat inferior. Delegarea este foarte important pentru coordonarea vertical, deoarece permite ca o mare parte a sarcinilor s fie realizat la niveluri ierarhice inferioare. De asemenea pregtete subordonaii pentru a ocupa poziii manageriale. Secretul delegrii este capacitatea de a determina ce poate face fiecare membru al unei uniti de lucru. Pentru nceput se stabilete dac subordonatul v-a propune soluii sau v-a rezolva problema. Dup definirea scopului se verific dac persoana aleas poate purta responsabilitatea. De asemenea cel care deleag trebuie s se asigure c subordonatul are timpul, bugetul i informaiile necesare pentru realizarea sarcinii n termenul limit. Se stabilesc cteva puncte de verificare a modului n care decurg lucrurile iar cel care practic delegarea i asum rspunderea pentru un eventual eec. Conflictul: noiune, tipologie i cauze Elementele comune de definire a noiunii de conflict implic existena unei incompatibiliti ntre pri dar i existena unei interaciuni ntre pri. Mai exact el poate fi definit astfel: Nenelegere, ciognire de interese, dezacord, antagonism, ceart, diferend, discuie violent. Urmrirea unor scopuri incompatibile de ctre grupuri diferite Conflictul genereaz o serie de stri afective ale indivizilor, cum ar fi nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i diferite tipuri de interaciuni antagonice, de opoziii, pn la diferende. Cu o conotaie stimulativ, conflictul apare i ca o component a competiiei. Conflictul reprezint urmrirea unor scopuri incompatibile de ctre grupuri diferite. Starea conflictual poate aprea ns i ntre persoane care urmresc aceleai obiective, dar ntre care apar divergene de opinii privind modalitile de realizare a acestora. Apariia unui conflict ine de perceperea i contientizarea de ctre actorii implicai a unei stri ce poate fi definit drept conflictual. Tipologia conflictelor n funcie de perceperea i contientizarea strii conflictuale: 1. Conflicte reale exist i sunt percepute ca atare; 2. Conflite latente exist, dar nu sunt percepute; 3. Conflicte false nu exist, dar sunt percepute ca prezente sau nici nu exist, nici nu sunt percepute. n funcie de efectul asupra grupului:

1. Conflict funcional (pozitiv) este acel tip de conflict care ncurajeaz

comunicarea i este benefic indivizilor sau grupului prin discutarea problemelor, ce determin membrii grupului sau ai organizaiei s fie mai contieni de problemele interne i s caute soluii de rezolvare a acestora. Cutarea mijloacelor de soluionare a conflictului poate duce la schimbri pozitive sau la perceperea laturii pozitive a unei situaii vzute pn atunci ca fiind numai negativ. 2. Conflict disfuncional (negativ) apare n contextul unor procese competitive, rezultate din obiective diferite ale indivizilor ce compun grupul i divergente unele fa de altele, care nu se pot compatibiliza prin comunicare deschis. n acest caz, la baza conflictului se afl o percepie greit i prtinitoare asupra unei/unor persoane, situaie n care membrii grupului se mpart n tabere unde prevaleaz stereotipurile i prejudecile. La rndul su acest tip de conflict poate fi: de obiective (este o situaie n care scopurile sau soluiile preferate de ctre pri par a fi incompatibile), cognitiv (o situaie n care ideile sau ceea ce gndesc prile sunt percepute ca incompatibile), afectiv (o situaie n care sentimentele sau emoiile prilor sunt incompatibile, ceea ce face ca respectivii s se supere unii pe alii. n funcie de nivelul la care are loc: 1. Conflict intrapersonal 2. Conflict interpersonal 3. Conflict intragrupuri 4. Conflict intergrupuri 5. Conflict intraorganizaional 6. Conflict interorganizaional n ce privete nivelurile la care se realizeaz conflictul intraorganizaional acesta poate fi: 1. Vertical 2. Orizontal 3. Dintre personalul productiv i cel cu munc de birou 4. De roluri Literatura de specialitate mai vorbete de aa numitele conflicte de manipulare, care au ca forme de manifestare urmtoarele: 1. Conflicte pentru salvarea imaginii 2. Conflicte cu rol de vrf de lance 3. Conflict folosit ca atu. Toate aceste tipuri de conflicte antreneaz la persoanele vizate o atitudine agresiv, manifestri de ostilitate n comunicare, realizarea deficitar a sarcinii trasate sau dorina acestor persoane de a gsi ci de aplanare a conflictului aprut.

Cauzele care determin apariia conflictelor se concretizeaz n:

Comunicare defectuoas Sistem de valori diferit Existena unor scopuri diferite Stilul managerial i ambiguitile organizaionale Dependena de resurse cu volum limitat Dependena departamental reciproc Nemulumirea fa de statutul profesional Diferenele de pregtire profesional, statut i cultur; Competiia pentru supremaie nainte de a se trece la rezolvarea conflictelor prin decizie sau negociere, este important s se fac o identificare corect a tipului de conflict i o evaluare a cilor i a dificultilor de soluionare a conflictului. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat n conflict. Conflictul va fi soluionat mai uor dac i se cunoate natura iar problemele pot fi mprite pe categorii i subcategorii care pot fi soluionate separat. Un alt factor de diagnosticare este importana mizei conflictului pentru fiecare dintre prile antrenate i consecinele unui eventual ctig sau ale pierderii. Este important de evaluat gradul de interdependen a prilor i modul n care soluionarea conflictului le va influena pe fiecare. Un alt element ce trebuie analizat este tipul de relaii dintre pri. Dac ele au relaii pe termen lung a cror stabilitate trebuie meninut, prile vor fi mai cooperante n rezolvarea conflictului. Rezolvarea conflictului depinde, de asemenea, de tipul de management i structura liderului. ntr-un sistem laxist, conflictul va fi mult mai dificil de rezolvat dect ntr-un management structurat ce urmrete clar realizarea obiectivelor organizaiei. Modaliti de soluionare a conflictelor Exist trei elemente importante n rezolvarea de conflict, dup autoarea american Susan Heitler: simptom, proces i coninut, acestea fiind susinute de trei perspective majore n ceea ce privete sistemul strategiilor conflictului: confruntarea, evitarea i rezolvarea conflictelor. n ceea ce privete confruntarea, acest fenomen se face cu costurile celeilalte pri; evitarea se face cu costuri din partea noastr, pe cnd rezolvarea problemei presupune deopotriv cheltuieli i beneficii pentru toate prile implicate ce ncearc mpreun s rezolve conflictul. Principalele etape parcurse n soluionarea conflictelor sunt urmtoarele: 1. Identificarea sursei de conflict 2. Rezultatele obinute la sfritul conflictului 3. Elemente comune ale prilor 4. Sugerarea unui aspect nou al problemei Exist de asemenea o serie de atitudini n faa conflictelor, cum ar fi: Definirea precis a subiectului disputei ngustarea terenului de disput i lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare Neglijarea conflictului Stimularea conflictului Acutizarea conflictului Strategii de provocare/stimulare a conflictului n studiile sale, R. Stacey afirm c oamenii nu au noi intuiii atunci cnd discuiile lor sunt caracterizate de echilibru ordonat, conformitate i dependen (...) oamenii se contagiaz de idei noi unul de la altul atunci cnd se afl n conflict, confuzie i cutare a unui nou ineles cu meniunea c trebuie s rmn deschii totodat la discuie i s se asculte reciproc.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Putem identifica mai multe asemenea strategii: folosirea unor elemente de coninut care s fie pasibile de interpretri din puncte de vedere diferite; tipul problemei - anumite tipuri de probleme conduc mai puin dect altele la rezolvri constructive ale conflictului; de aceea, alegerea tipului problemei este o responsabilitate a managerului; dimensiunea - dimensiunea problemei recomand modul n care se poate rezolva conflictul; o problem mai restrns rezolv un conflict mai uor dect o problem mai extins (chiar dac aceasta din urm poate fi separat n aspecte diferite, aspecte care ns nu fac abstracie i de relaiile dintre acestea n cadrul conflictului); rigiditatea - o percepie primar a inexistenei unor alternative satisfctoare pentru pri poate duce la escaladarea conflictului, deoarece aceast rigiditate a problemei ofer i anumite elemente frustrante prilor. Strategiile de provocare/stimulare a conflictului trebuie puse ntotdeauna n relaie direct cu tehnicile de rezolvare a conflictului, totul aparinnd unei viziuni sistemice asupra conflictului ca atare. Strategii de prevenire a conflictului Steers sugereaz necesitatea existenei n practic a unor strategii de prevenire a conflictului (cnd acest lucru este posibil) combinate cu strategii de reducere a conflictului (cnd acesta nu a putut fi prevenit). Astfel, strategiile de prevenire a conflictului pot conine: -focalizarea pe obiective, -stabilirea unor sarcini stabile, bine structurate i acceptate de ntregul grup; -facilitarea comunicrilor; -evitarea situaiilor ctig-pierdere; Strategii de reducere a conflictului Strategiile pentru reducerea conflictului apar ca fiind utile atunci cnd un conflict a fost escaladat, tinznd s aib mai degrab un impact negativ dect unul pozitiv n interiorul echipelor. n acest sens, Neilsen ne propune dou abordri generale care influeneaz aceste strategii: -focalizarea pe schimbarea atitudinilor sau -centrarea demersului pe schimbarea comportamentelor; Spre exemplu, K. Levin menioneaz c oamenii fac fa unor obiective conflictuale prin dou tendine aparent contradictorii: de abordare (desemnnd ansamblul lucrurilor care ne plac) i de evitare (nsumnd lucrurile care nu ne plac). Din aceast perspectiv, se disting trei tipuri de comportamente: 1. evitare-evitare, n care persoana trebuie s aleag dintre variantele a dou sau mai multe activiti, toate cu rezultate negative; 2. evitare-abordare (situaie pe care o putem asocia tipurilor de comportament specifice conflictului sociocognitiv), unde trebuie fcut opiunea pentru ceva care implic att rezultate pozitive, ct i rezultate negative; 3. abordare-abordare, n care persoana trebuie s aleag ntre dou sau mai multe activiti ale cror rezultate sunt pozitive. cestuia; Strategii de rezolvare a conflictului Cei care s-au ocupat de studiul conflictelor s-au oprit mai nti asupra strategiilor ineficiente n rezolvarea conflictului: 1. Nonaciunea opiunea uneia dintre pri de a nu face nimic pentru a rezolva conflictul.

2. Traiectoriile administrative puine aciuni n direcia rezolvrii problemei, se

fundamenteaz n formulri de tipul o am n studiu" sau este nevoie de mai multe informaii". 3. Observarea riscurilor procedurilor de rezolvare a conflictului este o opiune de rspuns care ofer o fals imagine c persoanele respective sunt deschise spre rezolvarea problemei, cnd n fapt ele nu sunt. 4. Secretizarea conflictului este strategia ceea ce nu se tie nu rnete", problema este c, atunci cnd credibilitatea moderatorului acestui conflict va fi necesar, e posibil s gseasc persoanele nchise n a percepe astfel situaia. Pe de alt parte, aa cum observ A. Cardon (2002), secretizarea poate avea la baz existena unui joc de manipulare. Autorul spune c acest comportament este n fapt un joc de manipulare care urmrete s obin de la interlocutor o alian oarb, total i necondiionat. 5. Culpabilizarea persoanei presupune c acela care reclam indezirabilitatea unui fapt n grup este o persoan-problem". Se ncearc astfel discreditarea respectivului membru al echipei, izolarea i stigmatizarea sa, considerndu-se c problema va fi astfel rezolvat". Exist mai multe modaliti de a rspunde la o situaie conflictual, conturndu-se strategiile de rezolvare a conflictelor: 1. Abandonul dac o persoan se retrage fizic sau emoional dintr-un conflict, poate de teama confruntrii, neavnd de spus nici un cuvnt n ceea ce se ntmpl. 2. Reprimarea este refuzul de a lua act de existena unui conflict, de a vorbi despre aspectele importante ale acestuia. 3. Strategia orientat spre acomodare (adaptare) aceast modalitate de abordare a conflictului este caracterizat prin faptul c una din pri care consider necesar a pune capt conflictului acord celeilalte pri ceea ce dorete fr a ncerca s-i impun punctul de vedere. 4. Strategia orientat spre competiie - reprezint acea strategie de soluionare a conflictelor care tinde s maximizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze rspunsul cooperant. ntr-o asemenea procedur, conflictul este ncadrat n termeni strici de ctig-pierdere. Aceast strategie poate avea numeroase consecine negative deoarece urmrete impunerea unui punct de vedere considerat corect prin sacrificarea obiectivelor sau dorinelor celuilalt, apelnd pentru aceasta la structurile de autoritate, la orice tip de putere. 5. Compromisul este mpcarea fiecrei pri cu ideea de a ctiga ceva, dar i de a renuna la ceva. Totui, compromisul pune accentul pe ideea de renunare, i nu pe cea de ctig, fiind din punctul de vedere al rezolvrii de conflict o soluie limitat. 6. Strategia orientat spre ocolire (evitare) - aceast strategie de management a conflictelor se caracterizeaz prin faptul c prile implicate dei recunosc existena conflictului, nu doresc s se confrunte, considernd c se afl ntr-o situaie care trebuie evitat. 7. Strategia ctig-ctig specific tehnicii de negociere, pune accentul pe avantajele de a descoperi soluii mai bune, urmrind totodat mbuntirea relaiilor ntre parteneri. Cnd conflictul pare fr ieire pentru cele dou pri, este recomandabil s se fac apel la un mediator ce genereaz ncredere i e acceptat de ambele pri fr rezerve.

Dac acel conflict este complex, o soluie ar fi tratarea i negocierea secvenial a acestuia i obinerea unor victorii prin pai mici. COMUNICAREA, NEGOCIEREA I PUTEREA N ORGANIZAII Comunicarea reprezint procesul de transmitere a informaiilor ntre dou sau mai multe persoane, unele cu rol de emitor, altele cu rol de receptor, sub forma mesajelor (sunete, litere, cifre, cuvinte, semne scrise, gesturi etc.), prin intermediul unor canale specifice. Comunicarea interuman se bazeaz pe un ansamblu de procese psihomotorii specific umane, limbajul, n care un loc deosebit revine componentei contiente, gndirii. Comunicarea implic interaciunea unor categorii de factori ce nu in numai de capacitatea de exprimare, ci cumuleaz elemente psihologice, sociale i situaionale. Analiznd definiiile prezentate se pot identifica urmtoarele elemente ale procesului de comunicare: Emitor Mesaj Canal Receptor se adaug codificare i decodificare, iar ulterior cea de feed-back i cea de factori perturbatori, n funcie de modelul care prezint procesul. Procesul de comunicare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Codificarea informaiei sub form de mesaj; 2. Transmiterea informaiei prin intermediul canalelor i mijloacele de comunicare; 3. Decodificarea informaiei de ctre receptor sub form de mesaj; 4. Receptorul transmite feedback-ul; Tipologia comunicrii 1. Dup gradul de oficializare: Comunicare formal urmeaz liniile formale ale structurii de autoritate i se desfoar conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizaie. Comunicare informal apare spontan i cuprinde informaii cu caracter personal sau general. 2. n funcie de direcia n care circul informaia: Comunicare ascendent informaia circul de la baz spre vrful organizaiei - apare fenomenul de dezinformare intenionat. Comunicare descentent informaia circul de la vrful organizaiei spre baz. Comunicarea orizontal asigur circulaia informaiilor ntre departamente sau uniti funcionale ale organizaiei. 3. n funcie de modul de transmitere a informaiilor: Comunicare scris cuprinde note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori etc. Comunicare oral (interpersonal) este tipul de comunicare desfurat fa n fa sau la telefon. Comunicare audiovizual agreat de receptor, uor de urmrit i de reinut, uor de multiplicat i de conservat. Comunicare nonverbal nsoete att comunicarea scris ct i pe cea interpersonal. 90% din informaii se transmit pe cale nonverbal. La nivelul unei organizaii, comunicarea este privit din dou perspective:

1. comunicarea ntre indivizi, numit comunicare interpersonal; 2. comunicarea ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei, numit
comunicare organizaional. Aceste dou forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonal fiind aproape n totdeauna parte component a comunicrii organizaionale. n cadrul comunicrii organizaionale, rolul de catalizator l deine comunicarea managerial. Numai o comunicare eficient permite ndeplinirea cu succes a funciei manageriale. Odat cu modernizarea organizaiilor i creterea gradului de intervenie, iniiativ i creativitate ale membrilor organizaiei, s-a accentuat interaciunea bazat pe feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile s poat verifica maniera de receptare a mesajelor transmise n scopul flexibilizrii i adaptrii deciziilor n funcie de feedbackul primit. Prin aceast caracteristic, comunicarea managerial, pe lng faptul c este indispensabil, prin impactul su asupra desfurrii activitii organizaiei, reprezint i un instrument important n realizarea schimbrii n organizaie.

H. Mintzberg identific trei roluri ale comunicrii manageriale: 1. roluri interpersonale, ce se exprim n relaiile cu angajaii - aceste roluri sunt cel de lider, de persoan de legtur sau figur de reprezentare; 2. roluri informaionale, ce se concretizeaz n aciunile de i dezvoltare a reelei informaionale - n acest sens, managerul poate fi monitor, diseminator de informaii sau creare purttor de cuvnt; 3. roluri decizionale, ce se manifest n alegerea variantei optime de aciune managerul va fi cel ce va iniia aciuni, va rezolva disfuncionaliti, va aloca resurse i va negocia conflictele. Comunicarea managerial trebuie s in cont de o serie de condiii: formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral; transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; asigurarea fluenei i reversibilitii comunicrii; utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor; simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicare; asigurarea flexibilitii i adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie. Intr-o organizaie comunicarea joac un rol important n asigurarea succesului echipei manageriale, putndu-se concretiza n: Dezvoltarea unui sistem adecvat de premii i recompense. Interaciunea cu subalternii. Comunicarea este esenial pentru stabilirea unor standarde. Stabilirea unor indici de performan. Efectuarea unor corecii. Poate fi chiar a asea funcie a managementului. Principalele tipuri de reele de comunicare ntlnite att n literatura de specialitate ct i n practica organizaional pot fi grupate astfel: 1. Reele descentralizate: Reea n cerc Reea n lan

2.

Centralizate Reea n y Reea n stea 3. Reele multiple ntruct cea mai mare parte a comunicrii este organizaional, sau altfel spus ea include i comunicarea interpersonal, din punct de vedere al managementului modul de desfurare al acesteia intereseaz n mod deosebit. Astfel se vorbete de ase tipuri de strategii de comunicare organizaional, caracterizate pe scurt astfel: 1. Strategia de control (de autoritate) utilizat mai ales n situaii de urgen sau de criz, cnd managerul i manifest autoritatea deplin, impunnd restricii severe. Managerul dirijeaz toate aciunile, sensul comunicrii este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificri. 2. Strategia de structurare folosit n procesul de restructurare, de organizare complex i de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i disciplinei prin informare, dirijare i convingere; 3. Strategia dinamic practicat cu succes n medii aflate n schimbare rapid. Ea este orientat spre activiti imediate i impune comunicarea direct i la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazndu-se pe ncredere i nelegere, pe motivare i stimulare; 4. Strategia participativ (egalitar) caracterizat prin transfer bilateral de informaii cu influenare reciproc, ce asigur luarea deciziilor prin consens. Este eficient n comunicarea n grupuri mici i cnd se dispune de suficient timp pentru convingere i acceptarea unei soluii. Nu se recomand n comunicarea cu interlocutori incompeteni, fr iniiativ i experien sau n cazuri de urgen; 5. Strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei partenerului (o echip de consultan, un audit etc.) ce a fost solicitat s consilieze managerul; 6. Strategia de evitare acceptat doar n situaii speciale ce impun restricii n furnizarea informaiilor i n anumite situaii de negociere. Pe lng strategiile de comunicare organizaional putem vorbi de o serie de metode de comunicare, care pot fi grupate n: 1. metode centrate pe producerea de idei i rezolvarea de probleme, n interiorul crora intr brainstorming-ul, tehnica grupului nominal. 2. metoda rezolvrii creative de probleme -problem solving. 3. metode bazate pe dezbaterea de grup n care intr reuniunea Phillips 66, controversa creativ, tehnica dezbaterilor, focus-group-ul etc. 4. metode bazate pe observarea interaciunilor n cadrul grupului unde intr tehnica acvariului, seminarul socratic, discuia panel. 5. metode de optimizare a relaionrilor n cadrul grupului care cuprind: nvarea cooperativ, tehnica bazei de date, tehnica HEI, recensmntul problemelor, exerciiile de spargere a gheii. edina ca modalitate de comunicare n organizaie Procedeul tradiional" de transmitere a informaiilor prin care se obine i feedback este edina. edina este un instrument managerial de ntrunire a unor grupuri, echipe, comitete sau chiar a ntregului personal". edinele ofer urmtoarele avantaje: permit asocierea unor specialiti cu competene diferite, cerute de rezolvarea unor probleme complexe ale organizaiei;

i ofer liderului posibilitatea de a implica i a responsabiliza o parte dintre colaboratori n rezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii colective, atunci cnd informaiile sale sunt incomplete sau cnd sarcina vizeaz un set de competene specifice muncii n echip; faciliteaz comunicarea i feedbackul la nivel de grup i sporete interrelaiile la nivelul grupului. Dintre limitele edinelor, enumerm: sunt mari consumatoare de timp, mai ales dac nu reprezint mijlocul cel mai adecvat de rezolvare a problemelor n chestiune (de pild, o decizie care putea fi luat doar de manager); pot fi ineficace din cauza proastei organizri, proastei conduceri, numrului prea mare de participani i compoziiei deficitare a participanilor; pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina dilurii responsabilitii personale n cea de grup; apare riscul gndirii de grup, rezultat al supunerii spiritului critic al participanilor la presiunea spre conformism exercitat de colectivitate ; sunt ameninate de riscul de politizare, prin aciunea unor persoane preocupate doar de ntrirea statutului personal, de ctigarea de aliai, de impresionarea celorlali prin capacitatea oratoric etc. Ele vor profita de orice reuniune pentru ai pune n practic planul de nregistrare a unor puncte n favoarea lor, deturnnd edina de la obiectivele ei fireti. Dup scopurile manageriale pe care le servesc, edinele pot fi clasificate n mai multe tipuri

1. edinele de plan servesc definirii obiectivelor i strategiilor organizaiei

pe o anumit perioad de timp sau stabilirii derulrii unui proiect. Ele regrupeaz managerii de vrf, efii de departamente i diveri specialiti. Se pot organiza i la nivel de departamente, pentru detalierea unor aspecte prevzute n edina cu conducerea organizaiei. Uneori, msurile preconizate n edinele pe departamente sunt discutate din nou ntr-o edin la vrf, nainte de definitivarea planului sau a proiectului. Aceast modalitate ofer un feedback mai exact asupra posibilitilor de implementare a planului i a anselor sale de reuit. Acest tip de edin trebuie pregtit minuios n ceea ce privete documentaia (de preferin, mape cu documentaie oferite din timp participanilor pentru a putea fi studiate), participanii (structur i numr optim), ordinea de zi i obiectivele edinei. Pentru a fi eficient, o astfel de edin ce implic un mare grad de concepie i proiecie din partea celor implicai este bine s se desfoare cu un numr mic de persoane cu atribuii directe n problematica respectiv (decideni i specialiti din domeniu); 2. edinele de consultare sunt organizate mai ales de managerii cu un stil democratic de conducere. Ele au rolul de a informa colectivul asupra etapelor de realizare a unui plan sau proiect, de a stabili un plan ori de a modifica aspecte ale planului sau ale organizrii interne n sectorul respectiv. Aceste edine prilejuiesc un larg schimb de opinii i permit fundamentarea unor decizii de grup. Dac obiectivul edinei este de a gsi soluii noi la o problem, pot fi invitai i specialiti din afara grupului, experi, reprezentani ai beneficiarilor etc. Ca modalitate de lucru, este indicat - alturi de procedeele standard ale unei edine - brainstormingul. Atmosfera trebuie s fie permisiv, pentru expunerea deschis a opiniilor participanilor, indiferent de statutul lor pe scar ierarhic;

3. edinele de analiz sunt organizate periodic, cu scopul evalurii

performanelor sau realizrii obiectivelor, la toate nivelurile organizaiei. Ele trebuie s fie foarte bine organizate, permind i autoevaluarea membrilor colectivului, ntr-un climat de ncredere, constructiv. Pericolul cel mai mare este de a asocia acest tip de edine cu intenii punitive din partea conducerii, fapt ce induce un grad sporit de stres i transform discursul din unul analitic, n unul justificativ. Pentru a evita sentimentul de vinovie care poate aprea la unii membri ai echipei, este indicat s se foloseasc drept procedeu de abordare studiul de caz. Acesta va incita participanii s caute soluii la problemele deficitare, fr s le lezeze respectul de sine 4. edinele de decizie se desfoar, de obicei, la nivelul consiliilor de administraie, participanii fiind persoane n poziii de lideri. Astfel de edine pot lua adesea forma unor negocieri manageriale. Pentru a-i pstra caracterul democratic, este bine ca deciziile s se ia prin votul majoritii, dup ce problemele au fost dezbtute pe larg, dac e posibil cu colective mai largi, n edine de consultare; 5. edinele cu personalul, ce iau adesea forma adunrilor generale cu salariaii, reprezint un forum de discuii lrgit, n care se comunic deciziile importante ce privesc viaa organizaiei. Ele au rolul de a le oferi tuturor membrilor organizaiei ocazia de a participa la viaa organizaiei i de a lua decizii de grup (prin vot deschis) n problemele care i privesc direct. Ele sunt i un prilej de sudare a unor colective i de dezbatere a unor probleme ce privesc membrii grupului, dar i de rezolvare a unor nemulumiri sau frustrri ce pot aprea n interiorul grupului. Este necesar ca aceste edine s fie bine organizate i conduse de un lider acceptat de majoritatea grupului, n caz contrar putnd degenera n stri conflictuale deschise sau latente care vor influena pe termen scurt i mediu activitatea din organizaie, putndu-se manifesta prin rezisten la aplicarea unor decizii, stres, sentimente de persecuie, scderea motivaiei; 6. edinele pentru promovarea imaginii sunt diferitele forme de ntruniri orientate spre exteriorul organizaiei, cum ar fi: conferine, simpozioane, reuniuni, expoziii, sesiuni poster, cu participarea unor invitai din afara organizaiei, clieni, reprezentani ai autoritilor publice, ai comunitii locale, ziariti etc. Ele au rolul de a promova imaginea pozitiv a organizaiei pentru a se face cunoscut, a gsi ali clieni, a atrage angajai cu competene deosebite sau a consolida relaiile cu mediul de afaceri. Din partea organizaiei sunt invitai s participe, alturi de persoanele din conducere, angajai reprezentativi care au contribuit la performanele organizaiei sau sunt deja cunoscui de invitaii externi ca fiind oameni de valoare n domeniul respectiv. Pentru angajaii invitai, feedbackul participrii lor este recunoaterea valorii proprii de ctre conducerea organizaiei i un mijloc de a-i ntri poziia profesional. Din aceast categorie fac parte i conferinele de pres la care particip managerul general sau o persoan desemnat de acesta (poate fi purttorul de cuvnt sau un reprezentant al conducerii ce cunoate cel mai bine sau este implicat direct n problemele ce constituie subiectul conferinei de pres). Indiferent de forma lor, pentru aceste edine se pregtete o documentaie ntr-o form grafic deosebit (pliante, postere, mostre de produse, mape pentru participani etc). n cazul conferinei de pres, important este comunicatul de pres pregtit pentru ziariti i modul de a face invitaiile ctre pres. Aceste ntlniri pot fi organizate i n afara organizaiei, ntr-o sal de conferine amenajat special, eventual ntr-o localitate turistic accesibil tuturor invitailor, i vor beneficia de un program de protocol organizat cu grij (pauze de cafea, dejun, cin festiv, cazare - dac este cazul - la un hotel corespunztor standardelor organizaiei etc.); 7. ntrunirile informale cumuleaz toate prilejurile de ntlniri informale ale salariailor, de la pauza de mas, petrecut n birou sau la restaurantul ntreprinderii (dac este cazul), la ntlnirile ocazionale ntre colegi sau grupuri de colegi. Acestea sunt prilejuri pentru salariai s se cunoasc mai bine, s lege prietenii, dar pot servi i ca mijloc pentru exprimarea unor

nemulumiri, insatisfacii personale (n raport cu sarcina sau cu alte persoane din anturaj), mai mult sau mai puin cristalizate, care, astfel identificate i discutate, i pierd, de multe ori, din intensitate. Unele companii practic acest gen de ntruniri informale ca un element al culturii organizaionale, cu diferite ocazii: zile onomastice, srbtori religioase, serbri ale organizaiei etc., cu scopul de a strnge coeziunea grupului n jurul conducerii i a le crea prilejuri salariailor s se cunoasc i n afara programului de lucru. La aceast clasificare se poate aduga i briefing-ul, care este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe ori proceduri. Ca format, briefing-ul este, de obicei, o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu ; procesul de informare poate implica i auditoriul. Stiluri de edine O echip de cercettori condus de Rosemary Thomson a stabilit patru stiluri de edine prin combinarea a dou dimensiuni - gradul de formalism i climatul de colaborare: 1. stilul formal-confruntativ caracterizeaz edinele n care se dezbat interese conflictuale. De multe ori, acestea sunt organizate dup regulile ntlnirilor de negociere, scopul lor fiind de a se ajunge la un consens pentru soluionarea problemelor n discuie. Exemple de edine formal-confruntative: edinele parlamentare, edinele patronat--sindicat. Important este ca aceste edine s aib clar stabilite regulile i procedurile de desfurare, iar participanii s dein roluri bine stabilite i statute care s le legitimeze punctele de vedere i deciziile. Preedintele unei astfel de edine trebuie s fie o persoan a crei autoritate s fie recunoscut de ambele tabere i s fie nzestrat cu caliti de comunicare deosebite. Ambele tabere sunt conduse de lideri capabili s analizeze situaiile, s susin poziia grupului pe care l reprezint i deschii spre negociere, colaborare i, dac este cazul, compromis; 2. stilul formal-consensual este caracteristic edinelor n care participanii mprtesc aceleai valori i interese. Cel mai bun exemplu l constituie edinele de consiliu de administraie sau edinele unor colective de proiect. Atmosfera dominant este cea consensual. Preedintele are, n acest caz, mai mult rolul de moderator, discuiile fiind, de multe ori, de tip brainstorming. Sunt edine n care se adopt decizii, fie prin vot, fie prin consens, participanii - fr a fi condui neaprat de un lider formal -afirmndu-i punctul de vedere personal, ca o contribuie la deciziile care se preconizeaz a fi adoptate. Aceste decizii, adoptate n cadrul formal, vor fi acceptate de echip ca fiind n consens cu interesele tuturor i cu cele ale organizaiei; 3. stilul informal-consensual apare mai ales n cazul unor grupuri de lucru mici i unite -o echip de proiect, un departament - i au ca finalitate analiza unor etape sau proceduri de lucru ori rezolvarea unor situaii de impas. n acest caz, nu se adopt o ordine de zi ce trebuie respectat, discuiile fiind conduse adesea de un lider cu rol de facilitator al dezbaterilor, fr a fi desemnat preedinte al edinei. Dac n cazurile anterioare era necesar un proces-verbal, n acest caz el nu mai este, n genere, necesar. Dei nu sunt fixate reguli i proceduri formale de desfurare, sunt necesare o documentaie pe baza creia s se desfoare discuiile i o minim structurare a problematicii. Sunt edine care ajut la structurarea colectivului de munc i la o mai bun comunicare ntre membrii echipei, fiecare simindu-se n egal msur important pentru ndeplinirea sarcinii de grup; 4. stilul informal-conflictual caracterizeaz ntrunirile formale care au scopul de a dezamorsa stri conflictuale din colectiv, dar i discuiile informale la nivel de echip (de exemplu, discuii ntre colegi de birou). Acest stil poate aprea i n edinele de plan sau de analiz destinate adoptrii unor decizii, mai ales dac exist probleme de comunicare ntre departamente, litigii nerezolvate sau stri conflictuale latente. n acest stil se impun de

obicei liderii informali, poziia lor de for putnd duce la destabilizarea unor lideri formali sau la o nou repartizare a relaiilor de putere pe ansamblu. Este stilul care scap cel mai uor de sub control, discuiile putnd degenera n conflict. Rolul liderului - dac nu dorete s-i ntreasc o poziie proprie, indiferent de consecinele la nivelul grupului - este, n acest caz, s medieze discuiile, oferindu-i fiecrui participant posibilitatea de a-i exprima punctul de vedere, ncercnd s obin, prin compromis, meninerea coeziunii grupului. O alt soluie pentru amortizarea conflictelor este sporirea gradului de formalizare a acestor ntruniri, cerndu-se, de exemplu, adoptarea unor decizii prin vot, ce urmeaz a fi respectate de toi membrii grupului. Comunicarea n edin edinele, indiferent de tipul lor i de stilul predominant adoptat, dezvolt atitudini i comportamente ale participanilor ce se supun unor reguli ale apartenenei de grup. n acelai timp, ntrunirile membrilor unei organizaii dezvolt forme specifice de comunicare, att la nivel orizontal, ct i vertical. Multe dintre aceste reguli au un caracter formal, impus prin repartizarea rolurilor n edin (preedinte, secretar, invitai externi), prin statutul participanilor i prin procedurile de luare de cuvnt. Dincolo de toate aceste restricii, caracteristicile de baz ale comunicrii n edine sunt caracterul constructiv al acesteia, deschiderea fa de opiniile celorlali, tolerana i nondiscriminarea, acordarea unor anse egale de exprimare tuturor participanilor, indiferent de funcie i statut, i ascultarea i luarea n considerare a opiniilor celorlali n adoptarea unor decizii. Atitudinea participanilor, dar i a liderilor (preedintele edinei, membrii prezidiului, invitaii de rang ierarhic superior etc.) poate fi diferit n funcie de orientarea spre sarcin, ce va determina o abordare obiectiv a problemelor i cutarea unor soluii practice de rezolvare a sarcinilor sau orientarea spre relaie ce induce un climat mai deschis comunicrii - inclusiv comunicrii informale -, cu tendina de a stimula exprimarea opiniilor i a analiza prerile partenerilor. Al doilea tip de comunicare, caracteristic stilului de conducere democratic, dar i laxist, le ofer mai mult satisfacie personal membrilor grupului, o cretere a respectului de sine i o mbuntire a imaginii de sine, elemente foarte importante n organizaiile moderne. Ca un dezavantaj, sunt ntruniri ce pot consuma mai mult timp, cu riscul destructurrii ordinii de zi i al nefinalizrii obiectivelor propuse dezbaterii. Mai ales n cazul unor lideri autoritari, n cadrul edinelor pot aprea urmtoarele aspecte generatoare de blocaje n comunicare: ameninarea sau referirea la folosirea forei pentru a impune celorlali un punct de vedere sau un anumit comportament; judecarea, criticarea, evaluarea negativ a celorlali; recurgerea la fraze moralizatoare; diagnosticarea, prin care sunt explicate" motivele pentru care partenerul din grup se comport sau gndete ntr-un anumit mod ; adresarea familiar sau utilizarea unor stereotipuri de exprimare; distragerea ateniei de la problemele ridicate de ceilali; ntreruperea vorbitorului. Alte blocaje pot fi provocate de lideri formali sau chiar informali care doresc s-i ntreasc ori s-i consolideze poziia n faa grupului sau n faa efilor ierarhici ori de lideri cu o imagine de sine supraevaluat. Acetia manifest urmtoarele comportamente: 1. atac opiniile celorlali i neag contribuia lor la rezolvarea problemelor; 2. nu ascult i ncearc s-i promoveze opiniile proprii cu orice pre; 3. ncearc s ctige susintori i invoc sprijinul colegilor abseni; 4. ncearc s-i atrag simpatia sau compasiunea celorlali.

Reuita comunicrii ntr-o edin depinde foarte mult de stilul de comunicare al celui ce conduce edina. Aflat n poziie de lider, acesta, dei conduce formal acoperirea problematicii sau a obiectivelor anunate prin ordinea de zi, nu poate controla edina sub aspectul coninutului discuiilor. n comunicare, existena barierelor poate s fie pus n eviden din multiple unghiuri, pornind de la intersecia fecund a diversitii de aspecte pe care le atinge acest fenomen att de prezent n viaa fiecruia dintre noi. Astfel, principalele bariere n comunicare pot fi urmtoarele: 1. Miturile privind comunicarea 2. Lipsa ncrederii 3. Diferene educaionale 4. Diferene de interes 5. Diferene privind inteligena 6. Lipsa respectului reciproc 7. Diferene de vrst,sex, ras, clas-social 8. Stpnirea limbajului 9. Lipsa abilitilor de comunicare 10. Lipsa abilitilor de asculttor 11. Comunicarea n exces 12. Diferene de putere Cunoaterea acestor bariere ntlnite n procesul comunicaional au un rol deosebit pentru a putea gsi cele mai adecvate modaliti de comunicare i pentru a face ca acestea s aib o eficien sporita Conceptul de negociere i tipologia negocierii Conform DEX, a negocia nseamn: 1. a trata cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc.; a intermedia, a mijloci o afacere, cstorie ; 2. a efectua diverse operaii comerciale de vnzri de titluri, rente etc. Negocierea cuprinde cteva caracteristici definitorii ca tip de interrelaie: 1. Interdependena 2. Divergenele 3. Conlucrarea prilor 4. Caracterul voluntar Elementele negocierii sunt: Obiectul negocierii Contextul negocierii: cadrul general, particular, antecedentele relaiei, circumstanele negocierii Miza negocierii BATNA Puterea de negociere: poziiei, expertizei, dependenei, personal, invizibil n funcie de scopul urmrit putem vorbi de negociere pentru: 1. Rezolvarea unor conflicte 2. Adoptarea unor decizii 3. Introducerea schimbrii 4. Realizarea unor schimburi economice ntruct negocierea n vederea realizrii unor schimburi economice face obiectul unei discipline distincte pe care urmeaz s o parcurgei, ne vom opri doar asupra rolului pe care aceasta l joac n restul cazurilor. Etape parcurse n cadrul procesului de negociere:

1. Pregtirea negocierii: stabilirea obiectivelor negocierii, evaluarea cazului celeilalte pri,

stabilirea punctelor tari i slabe

2. Stabilirea strategiei de negociere flexibil 3. Negocierea propriu zis: obinerea concesiilor, depirea impasurilor, ncercarea de a
obine un acord

4. ncheierea negocierii: formularea unui acord, asigurarea aplicrii acordului

Nu este lipsit de importan atmosfera pozitiv a ncheierii negocierii, deoarece trebuie aplicat o strategie de tipul ctig-ctig care deschide puni de comunicare i de colaborare ulterioare. Tactici i stiluri de negociere Tacticile de negociere reprezint procedee de aciune utilizate n situaii specifice de negociere pentru influenarea partenerilor. Ele sunt diverse i adaptabile la context: 1. ntrebarea direct permite abordarea unor aspecte neclare sau care pot genera suspiciune, precum i dobndirea unor informaii; 2. Accentuarea punctelor tari pentru a susine propria poziie n procesul de negociere; 3. Minimalizarea punctelor slabe 4. Amnarea rspunsului pentru a nu prezenta imediat propria poziie; 5. Punerea la ndoial a faptelor, concluziilor cu scopul de a submina poziia partenerului de negociere; 6. Oferte condiionate 7. Folosirea umorului prin care se detensioneaz anumite situaii i prin care se poate crea un climat pozitiv; 8. insistentul ca tactic de negociere se bazeaz pe repetarea insistent i stereotip a unei cereri pn cnd partea cealalt cedeaz. ntr-o relaie de cooperare pe termen lung, tactica aceasta nu este recomandat, fiind considerat extrem de agasant; 9. cnd trebuie spune NU sunt situaii n care nu avem puterea s spunem NU. n astfel de cazuri, nu vom spune nici un DA hotrt; problema pare pe calea rezolvrii, dar rezolvarea nu ne satisface dorinele. Aa c, pe parcurs, devenim i mai nehotri, ceea ce complic i mai mult lucrurile. De aceea, este uneori preferabil s spunem NU hotrt, pentru a avea o situaie clar; 10. prezentai avantajele nu produsul o negociere de succes, mai ales n realizarea schimburilor comerciale, presupune identificarea nevoilor clientului i prezentarea produsului ca o soluie la aceste nevoi. n prima faz a negocierii trebuie prezentate nu caracteristicile tehnice ale produsului sau ale serviciului oferit, ci avantajele folosirii acestui produs sau serviciu; 11. pas cu pas este cunoscut regula conform creia poi obine avantaje mari prin pai mici. Atunci cnd se cere mult i repede, partea advers are tendina de respingere. Din contr, concesiile se obin mult mai repede atunci cnd se cere puin. Succesele mici, dar repetate pot constitui un mare succes ; 12. retragerea dup refuz este o tactic de negociere care folosete tehnica manipulrii. Bazndu-ne pe aceast metod, vom lansa o cerere mult mai mare dect vrem noi s obinem, fiind aproape siguri c vom fi refuzai. Dup refuzul prii adverse, vom formula cererea pe care de fapt o doream. Prin acest proces de manipulare, ansele de a nu fi refuzai i a doua oar cresc considerabil;

13. tcerea ca reacie la un rspuns care nu ne mulumete poate semnala

ateptarea unor noi informaii de la partener. Stilul de negociere trebuie ales n funcie de problema negociat. Multe negocieri se realizeaz prin folosirea stilului de colaborare, dar, chiar n cadrul aceleiai negocieri, stilul se poate schimba, n funcie de situaia nou-aprut. Stilurile de negociere nu pot fi separate strict, acestea se mbin ca piesele unui puzzle. Este evident c un negociator nu poate adopta un singur stil de negociere, dar se poate ca, ntr-o anumit situaie, n funcie de specificul problemei abordate, un anumit stil s fie predominant. Stilurile de negociere pot fi urmtoarele: 1. De colaborare - este folosit atunci cnd problemele puse n discuie sunt foarte importante i nu permit compromisuri, dar i pentru meninerea relaiilor dintre pri. El presupune o poziie de tip ctig-ctig". Colaborarea necesit existena unei rezerve mari de timp pentru negociere; 2. De autoritate - este folosit ntr-o negociere de persoanele care dein puterea. Vizeaz folosirea unor metode n for, fie pentru luarea unor decizii rapide, fie pentru luarea unor msuri nepopulare. Presupune o poziie de tip ctigpierdere", indiferent de gradul afectrii relaiei dintre pri; 3. De conciliere - este abordat atunci cnd negociatorul realizeaz c merge pe un drum greit care ar duce la consecine nedorite. Presupune o poziie de tip pierdere-ctig", negociatorul urmrind o pierdere minim, dar i meninerea relaiilor cu partenerul de negociere; 4. De compromis - vizeaz gsirea unei soluii care s fie acceptat, deoarece satisface parial prile ce negociaz, aceasta mai ales dac nu dispunem de suficient timp sau dac rezolvarea problemei este temporar. Compromisul presupune o poziie de tip ctig minim-pierdere minim" pentru ambele pri; 5. De evitare - este folosit atunci cnd nu exist anse de realizare a obiectivelor, nici mcar parial. Presupune o poziie de tip pierdere-ctig", n acest caz partea cealalt avnd posibilitatea de a ctiga. Alegerea unuia sau a altuia dintre stiluri depinde mult i de personalitatea negociatorilor. Principalele tipuri de negociatori sunt: negociatorul autoritar: este pasionat de activitatea desfurat; are un caracter rigid i este puin receptiv la argumentele sau informaiile partenerului este un bun organizator, dar, paradoxal, e lipsit de iniiativ; pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar, odat ce face acest lucru, ncearc, cu orice pre, s-i impun prerea; negociatorul cooperant: este un sentimental, dar ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist; are o dorin luntric de a fi util i este satisfcut atunci cnd poate depi momentele conflictuale; este preocupat n clarificarea negocierilor, pentru evitarea blocrii comunicrii i gsirea unor soluii conciliante; este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut i sociabil, e un partener ideal de echip i de negociere; negociatorul permisiv: nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici postura de nvins; are un stil flegmatic, dar este i un sentimental; are abilitatea de a tolera ambiguitatea i conflictele; accept dezordinea, rspunsurile pariale sau evazive; nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori; de cele mai multe ori, nu are rezistena necesar negocierii;

 negociatorul creativ: este mai nti un vizionar i abia dup aceea un organizator eficient; nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluii concrete.
Greeli tipice n negociere: 1. abordarea sensului unic" apare atunci cnd negociatorii unei pri cred c au gsit soluiile optime pe care vor s le impun prii adverse. n astfel de cazuri, cu greu se accept compromisuri, iar ncheierea unui acord pare dificil. n timpul negocierii apar ntreruperi frecvente ale celeilalte pri, frustrri i respingeri ale unor discuii care nu sunt legate de soluia preconizat. 2. abordarea ctig-pierdere" se ntlnete atunci cnd negocierea este considerat o btlie ce trebuie ctigat cu orice pre. Nu se accept argumentele celeilalte pri, mai degrab se aduc critici. Abordarea ctig-pierdere" se bazeaz pe autoritarism. Negociatorul nu vede dect interesele proprii i nu ine cont de interesele partenerului. Dac se ajunge la un acord, acesta este impus. Cealalt parte este considerat adversar", duman". 3. abordarea mersul la ntmplare" apare atunci cnd negociatorii nu pregtesc din timp negocierea. Ei nu cunosc bine problema, nu au luat n calcul toate variantele care pot aprea. Discuiile sunt sterile i, dac se ajunge la o nelegere pe o anumit component, aceasta este foarte repede abandonat. De regul, negocierile de acest fel se termin printr-o amnare a rezolvrii problemelor. 4. abordarea evitarea conflictului" apare atunci cnd negociatorii nu doresc s rezolve, cu adevrat, conflictul. Se negociaz aspecte neeseniale, iar n legtur cu problemele eseniale se fac promisiuni nesincere. Stilul de negociere dominant este cel de evitare. Negociatorul nu dorete nici victoria, nici nfrngerea, ci o form de neimplicare. Aceast situaie poate fi ntlnit atunci cnd: miza negocierii este prea mic, problema neavnd o mare importan; conflictul nu-1 privete direct pe negociator; conflictul nu se rezolv la acest nivel. Leadershipul: importan i trsturi Leadershipul const, dup prerea unor specialiti americani n priceperea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. n concluzie, prin leadership se nelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale. Trsturile leadeshipului sunt surprinse cel mai bine analiznd cele patru abordri ale leadershipului: Abordarea cu trsturile caracteristice concentrarea pe caracteristicile personale. Abordarea comportamental concentrarea pe comportamentul leaderului vis-vis de discipoli sau subordonai. Abordarea de contingen concentrarea pe potrivirea comportamentului leaderului cu caracteristicile situaionale. Abordarea carismatic concentrarea pe calitile de vizionar, de inspiraie, creaie i de mputernicire a superliderilor. Stiluri de leadership

Coninutul i eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i a le lua n considerare. Stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n acelai timp prezint i anumite elemente specifice. O prim clasificare delimiteaz, n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership: a) autocratic caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control; b) birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris, care pune accent pe documente i semnturi ca mijloace principale de realizare i control a activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor; c) laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul; se folosete cu precdere n ntreprinderi mici n faza de nceput i n ntreprinderile axate pe tehnici de vrf care utilizeaz specialiti de nalt calificare pasionai de munca lor; d) democratic, ale crui principale demersuri sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc din ntreprindere. Lucrare unui cunoscut specialist, Mark Edwards, clasific stilurile de leadership n autocratic, participativ, simbiotic. Diferenele dintre cele trei stiluri de leadership se pot constata din tabelul urmtor. Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. Stiluri Caracteristici Spiritul de echip Abordarea organizaional Rolul managementului Viziunea Autocratic De convenien Ierarhic Centrat pe control intens De impunere Bazat pe coerciiune Evitat De ctre eful direct Decis de efi Decis de efi Participativ (curent) Se dorete Ierarhic Centrat pe control De indicare a direciei (cursului) Bazat pe implicarea individual i colectiv ncurajat De ctre eful direct Decis de efi i alte inputuri Decis de efi i alte inputuri Simbiotic (viitor) Este esenial Colegial Promoveaz echilibrul De codeterminare Bazat pe spiritul de echip Promovat sistematic De ctre echipa din care face parte eful Decis de echip Decis de echip

5. 6. 7. 8. 9.

Motivarea Delegarea Evaluarea Promovarea Dezvoltarea

10. 11.

Recompensele Disciplina

Stabilite de efi Vegheat de ef

Decise de efi i alte inputuri Vegheat de efi i alte inputuri

Decise de echip Vegheat de echip

Elementul de noutate n aceast clasificare l reprezint leadershipul simbiotic. Leaderul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai, a remedierii de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i promovrii unui nou tip de spirit de echip denumit simbiotic. Realizarea stilului de management simbiotic, considerat ca fiind al viitorului, presupune: -examinarea de ctre echip a criteriilor de performan bazate pe o abordare participativ, astfel nct s se asigure o distribuie echitabil a recompenselor organizaionale cu privire la prime, pregtire i promovare; -construirea de sisteme de motivare i comunicaii perfecionate, bazate pe ncredere reciproc, recunoscute ca atare de toi componenii organizaiei; -realizarea de echipe simbiotice n care schimbrile n sistemul de motivare amplific contribuia grupelor respective, performanele individuale, precum i convingerea c cei ce vor avea cele mai mari contribuii vor fi recompensai pentru aceasta. n fine, o ultim clasificare a leadershipului este n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei. Din acest punct de vedere se ntlnete leadershipul interpersonal i leadershipul organizaional. Leadershipul interpersonal are ca sfer de cuprindere relaiile dintre conductorul formaiei de munc - echip, birou, serviciu etc. i personalul care-i este subordonat. Leadershipul interpersonal se realizeaz prin urmare pe baz de raporturi directe, nemijlocite, ale efului cu subordonaii. n al doilea caz, leadershipul organizaional se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia. Leadershipul organizaional vizeaz salariaii situai pe cel puin dou niveluri ierarhice succesive.