APNDICE A: PLAN DE NEGOCIOS

Cuando un futuro ingeniero finalmente proyecta los planos constructivos de un edificio, lo hace despus de que, como estudiante, hizo una serie de prcticas que le permitieron aprender a desarrollar los dibujos y clculos necesarios. Asimismo, un estudiante de medicina, durante sus estudios, desarrolla ciertas prcticas que le brindan conocimientos de anatoma y ciruga. Pero, qu sucede con el futuro empresario? Dnde realiza sus prcticas? Tal vez la respuesta sea: trabajando. Si bien es cierto el refrn que dice echando a perder se aprende, tambin lo es que cuando se cometen errores en un negocio, stos pueden ser muy costosos. Al grado tal que pueden representar no nicamente un descalabro para la empresa, sino una quiebra total. El objetivo de esta seccin es brindar un medio con el cual el estudiante de los primeros niveles de una carrera orientada a los negocios pueda proyectar una empresa, buscando darle un sentido prctico a sus conocimientos, as como despertar su espritu emprendedor. Para ello, el alumno deber investigar, procesar y sintetizar una cantidad importante de informacin. Con la informacin recabada, desarrollar un plan de negocio que sucintamente explique y sustente las ideas que permitan a futuros inversionistas tomar decisiones, as como desarrollar la planeacin y control pertinentes al inicio de una empresa. Los mdulos que integran este apndice tienen como objetivo ayudarle a plantear una serie de preguntas con el afn de organizar sus ideas, o bien a generar algunas otras que, de lo contrario, se habran omitido. Sus propias respuestas o reflexiones le servirn de base para con ello generar el texto que finalmente conformar el documento que llamaremos: plan de negocio. De manera sencilla pero puntual, un plan de negocio permite plantear de forma lgica y organizada los distintos elementos que integran una organizacin. Con ello se aclaran diferentes ngulos de la operacin de la empresa, para tomar las mejores decisiones. En la medida en que el plan logre ser sencillo, especfico, realista y completo, ser ms til para la eleccin. Un plan de negocio debe ser propio y nico para cada proyecto, ya que cada negocio es distinto en su concepcin y aplicacin. Sin embargo, aprovechando la informacin

generada en los diferentes incisos, podra incluir los puntos que aparecen en el siguiente cuadro: PLAN DE NEGOCIO NDICE 1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA. 1.1 Productos y servicios 1.2 Misin 1.3 Tipo de propiedad 2. OBJETIVOS 2.1 Comerciales 2.2 Operativos 2.3 Recursos Humanos 2.4 Financieros 3. ANLISIS FODA 3.1 Fuerzas 3.2 Oportunidades 3.3 Debilidades 3.4 Amenazas 4. COMERCIALIZACIN 4.1 Producto 4.2 Precio 4.3 Promocin 4.4 Distribucin 4.5 Investigacin de mercado y anlisis de la competencia 4.6 Presupuesto de ventas 5. OPERACIONES 5.1 Instalaciones y equipos necesarios 5.2 Procesos a seguir 5.3 Monto de inversiones 5.4 Costos de operacin 6. RECURSOS HUMANOS 6.1 Estructura organizacional 6.2 Monto de compensaciones salariales 7. FINANZAS 7.1 Presupuesto de ingresos 7.2 Presupuesto de egresos 7.3 Flujo de caja 8. RESUMEN EJECUTIVO

A continuacin se incluyen una serie de mdulos que incluyen algunas explicaciones, as como preguntas (junto con sus espacios para sus repuestas). Todo ello le ayudar a desarrollar su Plan de Negocios. Es importante resaltar que la simple respuesta a las preguntas/reflexiones NO implica el contar con un Plan de Negocios. El plan deber ser un escrito o presentacin que recoja mucha de la informacin que se generar en los diferentes mdulos, pero que usted deber analizar y procesar de tal suerte que se conforme un documento que permita recabar y evaluar su propuesta de negocio.

MDULO 1: DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Nota: Para desarrollar este mdulo, se recomienda haber estudiado los primeros dos captulos.

Para alcanzar el objetivo de este mdulo, es indispensable determinar algunos aspectos, para as establecer los principios sobre los que operar la empresa, como son: Bien o servicio a comercializar. Mercado a quien piensa dirigirse. Deseos o preferencias de los accionistas. Prioridades de la organizacin. Aportaciones sociales que buscar la empresa. En ocasiones se menciona que para establecer una empresa o negocio (para fines de esta prctica se usarn ambos trminos indistintamente), se requiere de tres elementos importantes: ideas, dinero, y trabajo. En este momento lo ms importante son las ideas, ya que a partir de algunas inquietudes preliminares se ir construyendo, poco a poco, el proyecto para un negocio. Algunas veces las ideas se generan por s mismas, mejor dicho, stas se dan a medida que se desarrolla un proceso de pensamiento y surgen cuestionamientos respecto de la intencin original; es decir, se realiza un proceso analtico que puede darse de varias maneras, por ejemplo cuestionndose a uno mismo, o bien, generar lo que se conoce como una tormenta de ideas con quien nos pueda orientar o participar de sus sugerencias. Para ello, ser necesario saber escuchar y ser receptivo a opiniones flexibles que puedan causar algn efecto positivo en nuestra forma de pensar. Es importante recordar que hay mucho que aprender de otras personas. A continuacin se plantean algunas preguntas que cuestionan sus inquietudes iniciales en cuanto al tipo de empresa que desea construir; no olvide incluir en su respuesta las razones de la misma. Posteriormente tendrn que darse ciertos enunciados que permitan determinar la misin de la empresa, misma que ser el faro que oriente las decisiones que en adelante se tomen en el negocio.

Una vez que haya contestado las preguntas, platique con una persona que le ayude a cuestionar cada una de sus respuestas. Esta persona puede ser algn compaero(a) de grupo o, de tener acceso a algn empresario(a), hgasela!, incluso, mencinele que est desarrollando una prctica acadmica que pretende fomentar el espritu empresarial de futuros emprendedores, ya que, estamos seguros, con mucho gusto platicar con usted. Como ltima recomendacin, le sugerimos que cuando lo haga, comente sus respuestas y le pregunte a la otra persona su opinin, utilizando cualquiera de las siguientes fases interrogativas segn sea necesario o adecuado: Por qu tu sugerencia? De qu otra manera se lograra? Qu pasara si...? Y por qu no...?

Buena suerte y bienvenido al fascinante mundo de los negocios! 1. Qu giro de empresa le gustara emprender? Por qu?

2. Cul sera el bien o servicio a comercializar? Descrbalo.

3. Cul sera el propsito del negocio?

4. A quin cree usted que le pudiera interesar adquirir su bien o servicio?

5.

Dnde ubicara su negocio? Considere las caractersticas de su cliente.

6. Cules seran los usos y/o beneficios que proporcionara el bien/servicio a quien lo adquiera?

7. Qu circunstancias u oportunidades lo llevaron a escoger el bien/servicio propuesto?

8. Qu beneficios aportar su empresa a la comunidad y/o sociedad en general?

9. Describa, por lo menos, tres principales riesgos que enfrenta un negocio de la naturaleza del que escogi, independientemente de su competencia.

10. Quin cree que sera su competencia?

11. De qu manera podra diferenciar o qu ventajas claras tiene su bien/servicio ante el que ofrece la competencia?

12. Qu beneficios personales, a mediano plazo, cree que obtendr con este proyecto de negocio?

13. Siente usted entusiasmo por la idea que escogi? Por qu?

14. Cules sern los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa?

Ahora tendremos que concretar algunas ideas que nos permitan precisar lo mencionado al inicio de este mdulo: Bien o servicio a comercializar. Mercado a quien piensa dirigirse. Deseos o preferencias de los accionistas.

 Prioridades de la organizacin. Aportaciones sociales que buscar la empresa. Expliquemos brevemente lo que debe entenderse, en este momento, por cada uno de estos aspectos: Bien o servicio a comercializar. Debe definirse en funcin de lo que hace el producto, es decir, por su utilidad, no tanto por lo que es, por ejemplo: qu es el producto?: un juguete de madera. Qu hace el producto?: desarrolla la imaginacin del nio. Mercado a quien piensa dirigirse. Para precisar el mercado es conveniente hacerse dos preguntas: quines sern nuestros clientes? y por qu adquirirn o solicitarn el bien o servicio? La primera respuesta servir para seleccionar el grupo de clientes potenciales a quienes ofreceremos nuestro producto, sin perdernos en el universo de consumidores. La segunda permite identificar lo que espera obtener el cliente al adquirir el producto, es decir, el beneficio o la satisfaccin de la necesidad que lo conducir a la compra; por ejemplo: jvenes entre 18 y 25 aos, de clase media que buscan diversin, entretenimiento. Deseos o preferencias de los accionistas. Este apartado debe reflejar la preocupacin de los socios por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad del negocio. La actitud de la empresa ante esta preocupacin puede reflejar algunos aspectos econmicos (crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compaa), o intereses personales (proporcionar el mejor y ms moderno servicio pblico a precios razonables). Prioridades de la organizacin. En este aspecto debemos expresar

aquello que la empresa considera como lo ms importante en la conduccin de la misma, es decir, los valores que orientan su actividad. Cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa?; por ejemplo: nuestras relaciones individuales y empresariales deben basarse en los ms altos niveles de conducta y tica. Debemos formar profesionales que contribuyan al proceso que lleva a la verdad y a la justicia. Aportaciones sociales que buscar la empresa. El negocio deber

considerar no slo los compromisos con el cliente, accionistas, proveedores y 8

gobierno, tambin debe tomar en cuenta la responsabilidad con el total de consumidores, con el medio, las minoras, la comunidad en que se desenvuelve y otros grupos; por ejemplo: cumpliremos nuestras responsabilidades para el bienestar de la comunidad en donde se encuentra nuestro negocio y la sociedad como un todo, previniendo el impacto ambiental de cualquiera de nuestros proyectos. Lo anterior servir para definir la misin de nuestra empresa, la cual estar representada por un enunciado que rena las ideas fundamentales de la misma, por ejemplo: convertirnos en productor lder de productos qumicos especializados, a travs de suministrar bienes de calidad basados en tecnologa de procesos y comercializacin innovadora, que proporcionen satisfaccin a nuestro cliente, mejoren la productividad y resultados de la empresa, conserven los recursos naturales y preserven la calidad del ambiente. El esquema de las pginas siguientes ayudar a determinar el concepto.

BIEN/SERVICIO (Preg. 2 y 6)

MISI

DESEOS

DE LOS

PRIORIDADES

DE

ACCIONISTAS

LA ORGANIZACIN

(Preg. 12)

(Preg. 14)

MERCADO (Preg. 4 y 11)

10

PRIORIDADES

APORTACIONES
DE

SOCIALES

QUE SE PRETENDEN

LA ORGANIZACIN

(Preg. 14)

(Preg. 8)

Para concluir, es conveniente elaborar la portada de presentacin del proyecto de empresa que deber integrarse al reporte final descrito en el mdulo 10. Para facilitar la identificacin de los datos que integran la portada y unificar el diseo de la misma, utilice el formato que aparece a continuacin.

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Logotipo

Nombre de la empresa

Giro

Misin

Fecha Responsable del proyecto Como usted ya sabe, existen ciertas ventajas e inconvenientes al establecer una empresa a manera de sociedad, o bien, como propiedad individual. En este mdulo no se pretender repetir los conceptos ya estudiados en el segundo captulo del libro Introduccin a los Negocios. Operacin de la Empresa, sino dirigir nuestros esfuerzos a

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tomar una decisin que, por su naturaleza, importancia y trascendencia, es en s importante: cmo definir la mejor forma de propiedad empresarial para mi negocio? Debemos de comenzar por dejar claro que no existe una nica forma de constituir una organizacin y que, dentro del esquema del Derecho Mercantil, existe un nmero importante de variaciones en este sentido; sin embargo, nuestro objetivo no es tomar una decisin desde un enfoque legal, sino desde un punto de vista prctico. Probablemente dos refranes, por conocidos, nos ayudarn a tomar nuestra decisin: Ms vale solo que mal acompaado. La unin hace la fuerza. La mayora de los negocios pequeos, y en este caso nos referimos a negocios como pueden ser una tienda, un taller o un servicio personal, los empresarios prefieren estructurar su negocio como una propiedad individual. Las razones pueden ser muy variadas, aun cuando las de mayor peso sean las que no requieren grandes inversiones, el proceso de manufactura es relativamente sencillo, o bien, el servicio es demasiado personalizado para poder compartirlo con otras personas. Cualesquiera que sean las razones, lo cierto es que el contar con una propiedad individual representa ciertas ventajas sobre las propiedades en sociedad, aun cuando tambin existen inconvenientes. Estos pros y contras dependern, en mucho, de las caractersticas del negocio, as como de las limitantes o capacidades que tenga el futuro empresario. As como en trminos generales los negocios pequeos estn constituidos como propiedades individuales, las empresas grandes generalmente son sociedades. Cuando los montos de inversin son cuantiosos, los procesos productivos complejos o los servicios pueden ser complementados con distintas habilidades de quienes los presten, entonces sera prudente contemplar la idea de formar una sociedad para poder salir adelante. Dentro del esquema de una sociedad vale la pena mencionar la opcin de las empresas familiares, ya que stas representan un patrn comn dentro de las nuevas organizaciones. Este tipo de sociedades, en trminos generales, mantienen las mismas ventajas y desventajas que las sociedades en general, aun cuando habra que agregar que en este caso los socios son tambin parte de la familia, lo cual, para ciertas personas, ofrece mayores beneficios, pues existe mayor confianza y entendimiento entre las partes. Sin embargo, en otros casos, las familias prefieren dejar los negocios por separado.

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Lo cierto es que es una decisin importante, cuyas alternativas ofrecen ventajas y desventajas que se debern equiparar con las capacidades y limitantes de la persona para, as, tomar una decisin idnea. Para ello ser importante contestar las siguientes preguntas con la mayor certeza y objetividad posible en este momento. De antemano se sabe que existen muchas incgnitas que, posteriormente, se irn despejando poco a poco, sin embargo, se debe de comenzar por algo y si luego las circunstancias marcan que sera prudente cambiar de decisin, entonces se cambia, a fin de cuentas: Es de sabios cambiar de opinin. 15. De acuerdo con la misin del negocio que se identific anteriormente, seale:

a) Qu dificultades enfrentar la operacin de su empresa?

b) Cul es el monto de la inversin que estima representar la formacin de su empresa?

c) Qu experiencia tiene para emprender un negocio de esta naturaleza?

d) Qu limitantes personales tiene para emprender un negocio de esta naturaleza?

14

16.

Si ha tenido usted algn contacto con un negocio de este mismo tipo, descrbalo.

17.

De la misma forma, mencione los recursos (en caso de contar con ellos) que usted tiene para emprender el negocio, como por ejemplo, dinero, alguna mquina, materiales, contactos, etctera.

18.

Ahora indique, las aportaciones que usted har en dinero, conocimiento y trabajo, a la empresa, de la misma manera, enuncie los nombres de aquellas personas que le podran apoyar con los mismos elementos (dinero, conocimientos y/o trabajo).

19.

Las personas con quin podra asociarse son algn familiar suyo? Describa su relacin.

15

20. Con base en todas las preguntas anteriores, defina y justifique las razones por las que la propiedad empresarial ser individual o en sociedad y, de ser esta ltima, indique si sera familiar o no.

MDULO 2: OBJETIVOS

Nota: Para desarrollar este mdulo se recomienda haber estudiado el captulo 8.

Cualquier actividad empresarial requiere de una serie de funciones que determinen la manera como deber trabajarse. Estas funciones organizadas son las que permiten que las cosas realmente sucedan. Por ello, es fundamental determinar de antemano diversos aspectos que faciliten las labores diarias de la organizacin.

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Es necesario recordar que no basta tener recursos materiales, financieros, tecnologa, informacin y elementos humanos en la cantidad y calidad suficiente o no, como realmente sucede. Hace falta la idea precisa de lo qu queremos hacer, la manera cmo lo haremos y lo que debemos realizar para asegurar que todo suceda de acuerdo con lo previsto, pues los recursos al ser escasos y muy caros, se deben cuidar y aprovechar al mximo, en beneficio de la empresa. Lograr lo anterior significa determinar y conducir funciones de administracin requeridas por nuestra organizacin. Para determinar stas, ser importante plantear varias interrogantes y en las respuestas obtendremos lo que buscamos, tal y como podemos observar en el siguiente esquema:

SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL NEGOCIO

Cmo hacerlo? (organizacin) Con qu hacerlo? (integracin) Qu hacer? (planeacin) Ver que se haga? (direccin) Cmo se est haciendo? (control)

Cul es su negocio? (misin)

PLANEACIN
Si bien hemos mencionado la misin y aspectos generales del negocio, entre los que figuran los elementos y departamentos que lo integrarn, es conveniente definir un plan que describa claramente los objetivos que pretendemos y la manera como debern alcanzarse. Hay que recordar que un objetivo es resultado deseado por la organizacin en un tiempo determinado, por lo cual deber indicarse perfectamente en la redaccin del mismo lo que queremos lograr. Los objetivos deben ser:

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 Claros, para evitar interpretaciones por parte de los miembros de la organizacin. Entendibles y descritos en un lenguaje comprensible para todos. Factibles de realizarse, de acuerdo con las caractersticas y recursos de la empresa. Medibles para facilitar la identificacin objetiva de su logro. Debern considerar el tiempo estimado para su logro.

Como ejemplo de un objetivo tenemos que: El objetivo del departamento ser incrementar el volumen de ventas de la lnea de artculos de oficina, de $25 millones en 1993 a $30 millones en 1994. Otro aspecto importante a considerar, una vez que se ha definido el objetivo, es la identificacin de la manera propuesta para lograrlo: Trasladaremos a algunos agentes de la lnea de papel extendido y reduciremos las zonas a atender por cada gerencia divisional. Por ltimo, ser necesario determinar a los responsables directos del logro del objetivo y proporcionarles la autoridad y los recursos suficientes para el buen cumplimiento del mismo.

DIRECCIN En este mdulo slo ser necesario agregar la descripcin de algunas de las polticas de direccin que debern seguir los miembros de la organizacin, en la ejecucin de sus tareas.

La razn de ser de las polticas es evitar someter a consideracin y/o autorizacin constante por parte de los superiores, situaciones que pueden presentarse de manera cotidiana y repetitiva en la operacin del negocio. Estas polticas sern el marco al cual

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tendrn que referirse las personas que deban tomar decisiones. Pueden establecerse polticas generales, departamentales, seccionales o especiales de acuerdo con la magnitud y vigencia de la actividad, cuidando que stas faciliten las labores en la empresa, no que las entorpezcan. Como ejemplo de polticas podemos mencionar las siguientes: No contratar personal que provenga de alguno de los competidores. Promover el desarrollo de personal para ocupar puestos de mayor responsabilidad. Evitar que un solo cliente acapare ms del 35% de nuestra produccin. Apoyar la preparacin profesional del personal. Destinar el 5% de las utilidades anuales a reinversin. Las solicitudes de fondos mayores de $10 mil debern ser consideradas por el comit de finanzas.

CONTROL
Para asegurar el cumplimiento de los objetivos, es necesario que, previo al inicio de la ejecucin del plan, determinemos un mecanismo que nos indique cmo las actividades que estn realizndose nos conducirn al resultado esperado. Esto es, un sistema de control que dispare de inmediato la seal de alerta por desviaciones al camino indicado. No debemos esperar el final de un proceso para encontrar que lo que se hizo no es lo esperado. En ese proceso ya invertimos recursos, tiempo y esfuerzo humano que jams podremos recuperar. Se trata de anticipar y prevenir los errores, de llegar exitosamente a la meta. El sistema de control nace con la definicin de los resultados esperados al saber, concretamente, lo que debemos lograr. A partir del objetivo, hay que identificar aquellas actividades que son claves para su logro; una vez reconocidas, debern observarse en cada una de ellas, y de manera especfica, los siguientes aspectos indicados en su libro: Determinar los parmetros de aseguramiento de la actividad. Comparar lo que est realizndose contra lo esperado. Corregir las desviaciones.

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Por ltimo, es de suma importancia tener presente que debemos evaluar a las actividades, no a las personas, independientemente de que ellas son quienes las realizan, pues se pierde objetividad en la comparacin. Con la informacin anterior, proceda a responder el siguiente cuestionario teniendo cuidado, como siempre, de leer todas las preguntas antes de iniciar. Defina los objetivos de cada departamento, o funcin en caso de no tener una estructura departamental, para el primer ao de operacin del negocio. Podrn ser considerados perodos menores, pero no mayores al ao. (Antes de definir cada objetivo, consulte el recuadro de la pgina anterior). 21. OBJETIVO COMERCIALES:

Manera de lograrlo_______________________________________________________

Responsable del cumplimiento______________________________________________ Parmetros o estndares de control____________________________________________

22. OBJETIVO DE OPERACIONES:

20

Manera de lograrlo________________________________________________________

Responsable del cumplimiento______________________________________________

Parmetros o estndares de control__________________________________________

23. OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS:

Manera de lograrlo_________________________________________________________

Responsable del cumplimiento________________________________________________ 21

Parmetros o estndares de control____________________________________________

24. OBJETIVO FINANCIEROS:

Manera de lograrlo________________________________________________________

Responsable del cumplimiento________________________________________________

Parmetros o estndares de control____________________________________________

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MDULO 3: ANLISIS FODA

Nota: Para desarrollar este mdulo se recomienda haber estudiado los captulos 4 al 9.

Un anlisis FODA (Fuerzas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas), tiene como propsito anticipar problemas o lneas favorables de accin que permitan conducir adecuadamente el negocio. Recuerde que este anlisis deber de hacerlo tomando en cuenta su proyecto y circunscribir su evaluacin nicamente a aquellas circunstancias propias al negocio que puedan tener un impacto sobre l. No se trata de enumerar elementos genricos que aunque muy importantes, no tengan incidencia sobres sus planes.

23

25.

Con base en los objetivos planteados en el mdulo anterior, ahora identifique y describa, a grandes rasgos, la forma en que la empresa podra ser afectada por elementos: a) Econmicos

b) Naturales

c) Humanos

d) Conocimiento

24

e) Capital

f) Tecnolgicos

g) Ecolgicos

h) Sociales

25

i) Culturales

j) Gubernamentales

k) Impactos internacionales

26

26.

Considerando sus respuestas anteriores, haga un mapa conceptual donde plant las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas que usted anticipe pueden incidir en el buen desempeo de su proyecto.

FUERZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

27

27.

Partiendo de los factores positivos identificados, describa los elementos a capitalizar que prev para su empresa, as como los objetivos-estrategias para aprovecharlas. Recuerde que un objetivo pretende identificar qu hacer y una estrategia busca contestar cmo hacerlo.
ELEMENTOS A CAPITALIZAR OBJETIVOS RELACIONADOS ESTRATEGIAS A APLICAR

28

28.

Partiendo de los factores positivos identificados, describa los elementos de rasgo que prev para su empresa para su empresa, as como los objetivos-estrategias para contrarrestarlas. En caso de requerir ms hojas para la solucin de este punto, favor de anexarlas. ELEMENTOS DE RIESGO OBJETIVOS RELACIONADOS ESTRATEGIAS A APLICAR

29

29.

Anote sus conclusiones acerca de este mdulo. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

30

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

MDULO 4: COMERCIALIZACIN

Nota: Para desarrollar este mdulo se recomienda haber estudiado el captulo 10.

Para lograr nuestro objetivo ser necesario revisar algunos conceptos que ya se estudiaron en el captulo 10 en su libro de texto, as como contestar ciertas preguntas para, finalmente, llegar a identificar la cantidad de bienes o servicios que creemos poder comercializar dentro del primer ao de operaciones. Dentro de la mayora de las definiciones de mercadotecnia se sealan dos aspectos importantes con los cuales debemos comenzar a trabajar, stos son: Satisfacer las necesidades. Grupos escogidos. Para identificar las necesidades de nuestros futuros clientes, debemos comenzar por identificar las caractersticas particulares que presenta el grupo que consideramos ser nuestro cliente potencial. Esto lo lograremos a medida que contestemos el siguiente cuestionario. 30. Haga una descripcin especfica de sus futuros clientes en donde se describa su edad, sexo, ubicacin y nivel socioeconmico. Si adems de estos datos considera

31

importante apuntar otras caractersticas que definan con mayor precisin al segmento de mercado que piensa atender, hgalo.

31. Una vez identificados quines creemos que sern futuros clientes, el siguiente paso es definir las razones del porqu pensamos que comprarn nuestro bien o servicio. Esta pregunta se divide en dos: a) Qu hace el producto o servicio que se pretende comercializar? Para qu sirve?

b) Cules sern las razones por las que los clientes comprarn el bien/servicio?

32. A partir de estas preguntas, usted estar en posicin de definir: PRODUCTO/SERVICIO (QU HACE) MERCADO (QUIN ES MI CLIENTE Y POR QU COMPRA)

32

El siguiente paso es definir los otros factores clave que encausarn nuestros esfuerzos de mercadotecnia, estos son: precio, promocin y distribucin que tendr nuestro bien o servicio. Para ello es necesario conocer una serie de detalles que nos serviran para definirlos con precisin. Tal sera el caso de fijar el costo de produccin para elaborar nuestro producto y con ello el precio de venta correspondiente. Como en este momento no podemos establecer tales elementos, la manera ms sencilla de hacerlo es evaluar la forma en que algunos competidores exitosos estn comercializando productos o servicios similares al nuestro, por lo cual conviene contestar las siguientes preguntas: 33. Nuestro bien/servicio tiene como principales competidores a las siguientes empresas: Competidor A:

Competidor B:

Competidor C:

34. El precio de venta y condiciones de pago de cada uno es: Competidor A:

Competidor B:

Competidor C:

33

35. La manera como desarrolla la distribucin del producto cada competidor, o bien, de ser ms adecuado, la localizacin del mismo es: Competidor A:

Competidor B:

Competidor C:

36. Describa la forma como cada uno de sus competidores lleva a cabo sus esfuerzos de promocin y publicidad: Competidor A:

Competidor B:

Competidor C:

37. Tomando en cuenta sus respuestas, describa los siguientes puntos: a) Nuestro bien/servicio consistir en (vase la pregunta 3):

34

b) El mercado que pretendemos atender es (vase la pregunta 3):

c) A dicho mercado le ofreceremos nuestro bien/servicio a cambio del pago y condiciones que se describen como (vase la pregunta 5):

d) Para ello se considera como lo ms adecuado estar localizado en (vase la pregunta 6):

e) Si nuestro negocio no es de atencin directa al pblico, entonces pretendemos distribuir nuestro producto o servicio de la siguiente manera (vase la pregunta 6):

35

f) Reforzaremos nuestros esfuerzos de venta con el siguiente programa de promocin y publicidad (vase la pregunta 7):

g) Por ltimo, la realizacin de la venta se llevar a cabo de la siguiente manera:

Hasta este momento, ya contamos con una gran cantidad de informacin referente a nuestro mercado y competencia. El siguiente paso consiste en traducirla a cifras, lo cual no es fcil. Su dificultad radica en convertir datos, en muchos casos subjetivos, a informacin muy precisa y objetiva como son los nmeros. Ya que nuestro trabajo no nos ha orientado a desarrollar todo un estudio formal de mercado (cosa que debera hacerse), tendremos que tomar decisiones y precisar cifras de ventas con base en la informacin con que contamos (preguntas 1 a 8) y nuestro buen juicio. Es cierto, la decisin es difcil!, pero ha llegado el momento de tomarla. Todo lo anterior nos lleva a pensar que podemos vender en unidades y pesos los siguientes volmenes de productos en los primeros doce meses de operacin.
VENTAS

MES Primero Segundo Tercero Cuarto Quinto Sexto Sptimo Octavo Noveno Dcimo Undcimo

UNIDAD* (A)

PRECIO UNITARIO (B)

TOTAL (A X B)

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Duodcimo
* Esta columna tal vez no sea aplicable a empresas de servicios. De ser as, haga caso omiso de ella y slo indique las cifras de ventas esperadas totales, por cada mes del primer ao de operacin.

38.

Describa las razones por las que piensa que las cifras del cuadro anterior pueden lograrse.

37

MDULO 5: SISTEMA DE PRODUCCIN DEL BIEN O SERVICIO

Nota: Para desarrollar este mdulo se recomienda haber estudiado el captulo 11.

En primer lugar debemos aclarar una idea muy importante: independientemente de que una empresa fabrique un producto tangible, proporcione un servicio que es intangible o slo comercialice, es decir, compre y venda bienes, todas incurren en un proceso y sistema de produccin. En el mdulo tres hemos comprendido lo que es un sistema y ahora debemos identificar alguno de los elementos de nuestro sistema de operaciones. Si partimos de la idea de que la secuencia de actividades, que van desde la adquisicin de insumos hasta la obtencin del bien o servicio a comercializar, enmarca el sistema de produccin de una empresa, podremos identificar en ese proceso sus elementos integrantes. Veamos la siguiente figura que servir para describir el sistema y facilitar las respuestas del cuestionario de este mdulo.

INSUMO

PROCESO

PRODUCTO

SISTEMA DE PRODUCCIN

INSUMO Insumo es todo recurso fsico de informacin que inicialmente necesitamos para fabricar un bien o proporcionar un servicio. Como ejemplo tenemos la materia prima, los artculos comprados para la venta, y la informacin (conocimientos) necesaria para lograr el producto que ofrecemos. Asimismo necesitamos recursos materiales que permitirn la transformacin o utilizacin de los insumos en productos. Dentro de stos encontramos la maquinaria, equipo, herramientas y equipos de oficina. Igualmente es necesario el elemento humano que actuar sobre los insumos y recursos materiales para lograr nuestro objetivo.

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Todos estos elementos son indispensables e identificables en cualquier tipo de negocio, aun cuando, aparentemente, en una empresa de servicio que proporciona un intangible, como las labores de consultora, no existen. Hay que detenerse a pensar un poco, pero debemos considerar que siempre existen insumos, sin los cuales no podramos dar el producto a nuestro cliente. PROCESO De manera simple podemos decir que ste es la serie de pasos que llevamos a cabo para transformar un insumo en un producto tangible, o bien, las actividades ordenadas que efectuamos, utilizando los insumos requeridos para la realizacin del servicio que ofrecemos. Indudablemente para cada sistema de produccin industrial, comercial o de servicios siempre existir una secuencia adecuada de actividades, un procedimiento que permita proporcionar el producto. Por lo cual, entre otras cosas, debemos seleccionar el proceso que d el mayor beneficio, de acuerdo con las caractersticas del producto que pretendemos, posteriormente, la maquinaria, equipo y/o herramientas que utilizaremos en el proceso y su ubicacin, as como la estimacin de tiempos requeridos para la ejecucin de cada actividad. PRODUCTO ste es el resultado final del tratamiento de un insumo. Dicho tratamiento ya fue identificado en el proceso. El producto es el valor agregado que le damos a los insumos para convertirlos en satisfactores. La definicin del producto, como elemento del sistema de produccin, resulta muy sencilla, pero, en definitiva, no es simplemente aadir a los insumos el proceso. Existen otros elementos que interactan en todo el sistema, los cuales forman parte del ambiente de produccin y que nos asegurarn que el producto sea lo que el cliente realmente necesita. Nos referimos al mantenimiento, investigacin, desarrollo y productividad que tambin debern considerarse en nuestro sistema de produccin. Estos aspectos ya han sido explicados en el libro de texto y ahora slo debemos identificarlos en nuestro proyecto. A partir de esta explicacin, usted deber definir en el cuestionario los insumos, requerimientos materiales, proceso productivo y las actividades que aseguren la calidad de

39

su producto. De preferencia lea todas las preguntas antes de contestar para evitar anticipar una respuesta y tener la visin completa de lo que se pide. 39. Liste los principales materiales, artculos comprados, informacin o tipo de conocimientos que necesita de entrada, es decir insumos, para estar en posibilidades de fabricar el bien o proporcionar el servicio.

40. De la misma manera, enumere la maquinaria, equipo, tipo de instalaciones, instrumentos, herramientas, equipo de oficina y mobiliario en general que sea indispensable para el aprovechamiento de sus insumos, para realizar el proceso.

41. Qu medidas particulares ha considerado para el cuidado en el manejo de los insumos y el mejor aprovechamiento de sus recursos materiales? Dependiendo de la actividad de su empresa, especifique las medidas de seguridad y la cercana de los equipos al operador o usuario.

40

42.

Elabore un diagrama, dibujo, relato, maqueta o video (escoja el que mejor se adecue a sus posibilidades y proyecto), que describa las actividades necesarias para realizar el sistema de produccin (insumos procesos productos o servicios). Para facilitar la elaboracin de mdulos posteriores, es importante ir identificando el monto de las inversiones (compra de equipos, edificios, maquinaria, etc.), y gastos en que se tendr que incurrir. Incluya las cantidades en esta descripcin de actividades. Como usted sabe, es necesario realizar diversas actividades que permitan conservar en buenas condiciones de uso la maquinaria, equipo e instalaciones requeridas en el sistema de produccin. Cul es su programa de mantenimiento que asegurar la operacin libre de interrupciones?

43.

44. En su libro de texto se ha enfatizado la necesidad de llevar a cabo, de manera permanente, tareas de investigacin y desarrollo que aseguren la satisfaccin plena y constante de las necesidades del cliente. Qu medidas se tomarn para garantizar el mejoramiento continuo de los insumos y procesos que redundarn en el perfeccionamiento de su producto y en la creacin de otros nuevos? (Tal vez adicin o cambio de maquinaria, equipo, mobiliario o instalaciones).

45. Describa los aspectos que considera adecuados para el aseguramiento de la calidad en su sistema de produccin. Establezca, de ser posible, los parmetros contra los que se

41

compararn las actividades; por ejemplo, en cuanto a caractersticas de los insumos ser necesario describir especificaciones de los mismos, y en cuanto a procesos, los tiempos de ejecucin de tareas o realizacin del servicio. Tambin mencione la decisin que debe tomarse en caso de no cumplir con lo esperado, justificando la misma.

Por ltimo recuerde que el reto es ser productivo y que esto se logra al integrar todos los elementos anteriores, pues como indica su texto: Productividad es lograr los objetivos correctos con calidad, optimizando el uso de recursos y llegar a satisfacer las necesidades reales del cliente.

MDULO 6: RECURSOS HUMANOS

42

Nota: Para desarrollar este mdulo se recomienda haber estudiado el captulo 12.

Es importante comenzar este mdulo dando una explicacin de cmo pretende estructurarse la empresa desde el punto de vista del personal que la integra, ya que a partir de ello es como vamos a organizar el rea de recursos humanos de nuestro proyecto. Comencemos por reconocer que una estructura organizacional identifica las funciones, reglas, relaciones y responsabilidades necesarias para llevar a cabo las actividades propias de la organizacin. Dicho de otra manera, las estructuras son tiles para facilitar el cumplimiento de los objetivos trazados, a travs de sus integrantes. Por supuesto, debe aceptarse que no existe una estructura ideal o nica, ya que cada empresa requiere de una organizacin creada exprofeso en donde se reconozcan elementos tales como la naturaleza o giro del negocio, tamao, recursos, estilo de mando, etctera. Para presentar, de manera ordenada y grfica, la estructura organizacional de la empresa proyectada, se debe elaborar un organigrama, que es una herramienta de administracin que permite visualizar y ordenar los puestos, jerarquas y canales de mando que existen dentro de una empresa. Claro est que el organigrama ser el resultado de la estructura previamente definida, dentro del cual se encuentran los departamentos. En ellos se agrupan aquellas actividades que son semejantes y estn relacionadas lgicamente entre s, a manera de realizarse conjuntamente por un grupo de personas. Representan subsistemas de aquel sistema principal que es la empresa. La ltima parte en la organizacin del rea de recursos humanos consiste en definir los lineamientos necesarios para manejar dicha rea, as como asignar los sueldos correspondientes al personal. Estos lineamientos son: reclutamiento, entrenamiento, evaluacin y poltica de compensacin. Con la informacin anterior proceda a responder el siguiente cuestionario. En caso de que el espacio presentado le sea insuficiente para responder adecuadamente a las preguntas, anexe los complementos que considere necesarios. No olvide considerar, para la toma de cualquier decisin, el monto mensual de ventas que seal en el Mdulo 4. Recuerde que su empresa depender precisamente de ese monto de ingresos para su operacin, por lo que el importe de los sueldos deber ser congruente con lo que espera recibir por ventas.

43

46. Mencione cules sern los distintos departamentos que integrarn la estructura de su empresa.

47.

En el llenado de los siguientes cuadros, defina cada uno de los conceptos que se le indican para justificar los puestos que se crearn en cada uno de los departamentos mencionados en la pregunta anterior.

Departamento_______________________________ Funciones del departamento__________________________________________________

Puestos y personas que integrarn el departamento

Responsabilidades del puesto

Departamento_______________________________ Funciones del departamento__________________________________________________

44

Puestos y personas que integrarn el departamento

Responsabilidades del puesto

Departamento_______________________________ Funciones del departamento________________________________________________

Puestos y personas que integrarn el departamento

Responsabilidades del puesto

Departamento_______________________________ Funciones del departamento________________________________________________

45

Puestos y personas que integrarn el departamento

Responsabilidades del puesto

Departamento_______________________________ Funciones del departamento________________________________________________

Puestos y personas que integrarn el departamento

Responsabilidades del puesto

48.

Utilizando el esquema que se presenta en la pgina siguiente, defina el organigrama proyectado de su operacin. Si las casillas que se muestran no son suficientes, agregue las que sean necesarias, a fin de representar adecuadamente la estructura de la empresa.

46

49.

Cul considera usted que sera la manera apropiada para llevar a cabo las siguientes funciones dentro del proceso de recursos humanos de su empresa? El reclutamiento se llevar a cabo de la siguiente manera:

47

El entrenamiento se llevar a cabo de la siguiente manera:

La evaluacin se llevar a cabo de la siguiente manera:

La poltica de compensacin ser la siguiente:

50. Con base en las respuestas dadas anteriormente, llene los siguientes cuadros, en relacin con el puesto y nmero de personas que laborar en los departamentos descritos en la pregunta 2.
DEPARTAMENTO

PUESTO

NMERO DE EMPLEADOS

SUELDO MENSUAL POR EMPLEADO

IMPORTE MENSUAL (A B

(A)

(B)

48

TOTAL DEL DEPARTAMENTO $

DEPARTAMENTO

PUESTO

NMERO DE EMPLEADOS

SUELDO MENSUAL POR EMPLEADO

IMPORTE MENSUAL (A B

(A)

(B)

TOTAL DEL DEPARTAMENTO $

DEPARTAMENTO

PUESTO

NMERO DE EMPLEADOS

SUELDO MENSUAL POR EMPLEADO

IMPORTE MENSUAL (A B

(A)

(B)

49

TOTAL DEL DEPARTAMENTO $

DEPARTAMENTO

PUESTO

NMERO DE EMPLEADOS

SUELDO MENSUAL POR EMPLEADO

IMPORTE MENSUAL (A B

(A)

(B)

TOTAL DEL DEPARTAMENTO $

DEPARTAMENTO

PUESTO

NMERO DE EMPLEADOS

SUELDO MENSUAL POR EMPLEADO

IMPORTE MENSUAL (A B

(A)

(B)

50

TOTAL DEL DEPARTAMENTO $

SUMA DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS

Cabe sealar que la suma de los importes mensuales de sueldos nos servirn cuando estemos formando el presupuesto de operacin del proyecto que aparece en el siguiente mdulo.

51

MDULO 7: FINANZAS

Nota: Para desarrollar este mdulo se recomienda haber estudiado el captulo 12.

En esta etapa nos concentramos en traducir los aspectos importantes que hemos considerado a lo largo de los mdulos anteriores, en trminos de pesos y centavos, ya que con ello lograremos establecer el tamao de nuestro proyecto, con respecto a los recursos financieros que sern necesarios para llevarlo a cabo. Nuestra manera de cuantificarlo ser sencilla, ya que nicamente nos concentraremos en desarrollar un presupuesto de lo que ingresar por concepto de ventas, as como lo que egresar por razones de pagos correspondientes a la operacin de la organizacin. A esto le llamaremos presupuesto operativo. Por otro lado, ser necesario estimar la cantidad de recursos monetarios que sern indispensables para poder enfrentar las distintas inversiones que son inevitables para la consecucin de nuestros planes. Es importante hacer notar que una cosa es inversin y otra es gasto. Cuando hablemos de inversin nos referimos a aquellos pagos hechos por equipo, maquinaria y/o acondicionamientos para llevar a cabo el proceso productivo y que se efectan una sola vez, en el entendido de que su recuperacin se hace a travs del tiempo y no en una sola ocasin. A esta parte le llamaremos presupuesto de inversiones. En caso de que los excedentes de nuestro presupuesto operativo no fuesen suficientes para cubrir las necesidades correspondientes a las marcadas en el presupuesto de inversiones, entonces tendremos que buscar financiamiento, el cual podr provenir de dos fuentes principales: interna o externa. La primera consiste en las aportaciones de los accionistas; la segunda estriba en los bancos u otros acreedores. Al compendio de las necesidades de financiamiento le llamaremos presupuesto de capital. Por ltimo, nos encargaremos de reunir la informacin de los tres presupuestos antes sealados: operativo, inversiones y capital. Teniendo cuidado de dividir la informacin por perodos que definan el proyecto durante la etapa previa a la puesta en marcha del negocio, as como cuando est en plena operacin. Todo esto se reunir en lo que llamaremos presupuesto de caja, el cual ser el resumen de cunto dinero entrar por3 concepto de los ingresos propios del negocio, por aportaciones de los accionistas y/o por prstamos bancarios. Por otro lado, se registrarn todas aquellas salidas de efectivo que se generen por las aportaciones propias del negocio, pagos a los bancos y/o retiros que hagan los accionistas del mismo.

52

Evidentemente, con el presupuesto de caja buscaremos que nuestro proyecto presente una posicin de disponibilidad de dinero que sea sana. Recuerde que es muy importante evitar un desequilibrio en el flujo de circular efectivo. Tan malo ser que nos quedemos sin dinero y no podamos afrontar los pagos necesarios para operar adecuadamente el negocio, como el que nos sobre y lo tengamos ocioso sin darle un buen uso. Ser importante reconocer que nuestro proyecto atravesar por dos etapas perfectamente marcadas por el tipo de operacin que se efecte en cada perodo: pre operativo y de operacin, y que cada una tendr un impacto distinto en el efectivo y liquidez de la empresa. El primer caso pre operativo se caracterizar por aquella poca en donde ser necesario hacer una serie de desembolsos para cubrir algunas inversiones de equipo, maquinaria, gastos de organizacin, contrataciones, etc.; esta etapa seguramente requerir de una serie de pagos. Por otro lado, las entradas de efectivo se limitarn seguramente a lo que aporten los accionistas o los crditos que se obtengan de parte de acreedores o proveedores. Por ello, la etapa pre operativa seguramente ser un perodo en donde habr que apretarse el cinturn y tener mucho cuidado con el manejo de dinero. El tiempo que dure esta etapa depender del tipo de negocio que estemos planeando. Si nuestra idea es formar un Hotel, el lapso que requerimos para iniciar operaciones ser largo, por lo que no sera raro que la etapa pre operativa se llevara, incluso, aos, donde sera necesario financiar la construccin y organizacin del mismo. Sin embargo, existen otros negocios que no son tan tardados y complejos en cuanto a su organizacin; por ejemplo, un pequeo comercio o un servicio sencillo como sera una peluquera o saln de belleza. En todos ellos el tiempo que pase entre las primeras inversiones y el momento en que comiencen las operaciones y, por ende, los ingresos por concepto de ventas sern relativamente cortos, por lo cual el perodo de financiamiento previo sera ms reducido. Por otro lado, el perodo operativo, reflejar en nuestro proyecto los primeros doce meses de operacin, en donde ya tendremos ingresos por la venta de nuestros productos o servicios y, adems, deberemos afrontar los gastos propios de la operacin. Proceda a contestar las siguientes preguntas y construir, poco a poco, su presupuesto de caja, utilizando, cuando sea necesario, la papelera que se anexa para tal efecto.

53

51.

En la ltima pregunta del mdulo cuatro comercializacin , se identificaron las ventas estimadas en pesos que podemos lograr en el transcurso de los primeros doce meses de operacin. Refljelos en el cuadro de la pgina siguiente.

PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTAS

MES IMPORTE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TOTAL

NOTA: Consulte el mdulo 4, pregunta 8 seccin g.

52.

En el mdulo cinco sistemas de produccin de bien o servicio se hizo mencin a una serie de elementos necesarios para la generacin del bien o servicio que vamos a comercializar. Se habl de los insumos y el proceso. Estos dos elementos son los que ahora debemos considerar para ver cunto es lo que nos va a costar producir nuestro bien o servicio, as como los gastos de publicidad e importe de la nmina mensual. Las tres columnas abiertas son solamente ejemplos. Defina usted sus propias cuentas de egresos.

54

53.

Ahora ser necesario desarrollar un presupuesto de las inversiones de maquinaria, terrenos, equipos, etc., para estructurar y operar el negocio. Recuerde que la inversin es distinta al gasto (stos ya se especificaron en la pregunta anterior). Es probable que algunas, sino es que todas estas erogaciones, se tendrn que realizar en lo que llamamos perodo pre operativo y algunas otras en la etapa propia de operacin, por lo que haremos esta distincin en cuanto al momento en que se efecte dicha inversin. PRESUPUESTO DE INVERSIONES
CONCEPTO

ETAPA PREOPERATIVA

ETAPA OPERATIVA

Maquinaria Equipo Edificio Instalaciones Otros

TOTAL

55

54.

Con base en las preguntas anteriores realice su presupuesto de caja en una hoja tabular, (Excel), teniendo especial cuidado en los siguientes aspectos: a) Si existe como seguramente suceder faltante de dinero entre ingresos provenientes de las ventas y los gastos/inversiones, entonces estos desequilibrios de efectivo debern ser absorbidos por los accionistas y/o financiados por prstamos de bancos u otros acreedores. Todos los gastos e inversiones pre operativas los incluiremos en una sola columna, en el entendido de que sta no tendr un parmetro especfico de tiempo, ya que, como sabemos, todos los negocios tienen perodos diferentes de maduracin. El saldo final de la etapa pre operativa ser, por supuesto, el inicial del primer mes de operacin. El saldo final de caja de un perodo, corresponder al saldo inicial del mes siguiente. Ser importante que en ningn mes obtenga un saldo final negativo en caja. De ser as ser necesario, como ya mencionamos, que los accionistas inviertan ms capital, o bien, pidan prestado. Nunca se quede sin liquidez, ya que corre el riesgo de no tener con qu comprar mercanca o pagar sueldos, con lo cual su empresa se vera en muy serios problemas.

b)

c)

d)

56

PRESUPUESTO DE CAJA

57

ETAPA
MES PREOPERATIVA

MES

MES

......

......

MES

12

Saldo inicial de caja Ms Ingresos por ventas Aportaciones de capital Prstamos Total ingresos

0 0 100,000

20,000 10,000

13,000 20,000

13,000 40,000

21,000 100,00 0

100,000

10,000

20,000

40,000

......

......

100,00 0

Menos: Materia prima Sueldos Rentas Gastos generales Maquinaria Equipo Terreno Otros: Equipo de oficina Gastos legales 5,000 4,000 5,000 10,000 1,000 45,000 10,000 ___ 5,000 10,000 2,000 8,000 10,000 2,000 20,000 10,000 2,000 40,000 10,000 4,000 20,000 5,000

Total de egresos Saldo final en caja (saldo inicial + ingresos egresos)

80,000 20,000

17,000 13,000

20,000 13,000

32,000 21,000

...... ......

...... ......

79,000 42,000

58

59

60

55.

En los siguientes renglones indique las conclusiones ms importantes que se desprenden del presupuesto de caja, anteriormente estructurado. a) Las aportaciones de capital, por parte de los socios, sern:

b) Adicionalmente a las aportaciones de los socios, ser necesario pedir algunos prstamos, los cuales se obtendrn de:

c) El monto y el tipo de inversiones que sern necesario llevar a cabo son:

d) Independientemente de las aportaciones de socios y prstamos, el negocio generar efectivo en las siguientes proporciones:

e) Al final del perodo presupuestado, el negocio generar una determinada cantidad de efectivo: Cmo se compara esta cantidad con lo que se invirti?

61

f) De existir excedente de efectivo al final del perodo, es suficiente para pagar los prstamos adquiridos?

g) A su juicio, conviene invertir en el negocio? Es muy importante que usted justifique su respuesta.

MDULO 8: RESUMEN EJECUTIVO

Nota: Conviene que usted desarrolle este mdulo una vez que concluya todos los anteriores.

62

Existen tres puntos importantes que debemos cuidar a lo largo del desarrollo de este mdulo, stos son: Reunir la informacin, bajo una perspectiva de sistema. Desarrollar una sntesis clara y consistente de nuestras intensiones: resumen ejecutivo. Dar un orden y presentacin apropiados a su trabajo. Debido a que cada uno de estos puntos requerir de una explicacin, adems del desarrollo, propio del mismo, dividiremos este mdulo en las mismas partes que hemos identificado anteriormente. Reunir la informacin bajo una perspectiva de sistema Antes de pretender darle forma y presentacin a nuestro estudio de viabilidad labor que realizaremos en las siguientes etapas, es necesario revisar el trabajo que hemos desarrollado a lo largo de estos mdulos para cerciorarnos de que los puntos sealados en ellos son congruentes entre s. Nada mejor para ello que reconocer que nuestra empresa es un sistema y que, como tal, debemos aceptar que est integrado por una serie de elementos interrelacionados que buscan un fin comn. En otras palabras, se imagina qu pasara si presentamos un proyecto cuyas partes no sean congruentes? La respuesta es evidente: nadie va a creer lo que estamos presentando. Cuando se pretende crear una empresa, uno de los puntos ms importantes es conseguir apoyo y confianza, es decir, tenemos que convencer al pblico de su xito. En la pgina siguiente se presenta un esquema que servir para el desarrollo de este mdulo.

Desarrollar una sntesis clara y consistente de nuestras intensiones: resumen ejecutivo. El siguiente paso consiste en desarrollar un resumen, muy bien estructurado, que refleje, en no ms de una cuartilla, los puntos ms importantes para un inversionista, presentando la informacin de manera ordenada; adems, ser necesario que despierte su

63

inters para adentrarse en el resto del proyecto. La validez de ste depender de la certidumbre que refleje el resumen ejecutivo. Algunos de los aspectos que un resumen ejecutivo debe incluir son los siguientes: naturaleza del negocio, forma legal de la operacin, monto de la inversin necesaria, as como las fuentes de obtencin del capital y financiamiento correspondiente. Asimismo, hacerse mencin del tamao del mercado y la participacin que anticipa, caractersticas distintivas del producto o servicio, principales materias primas, y las fuentes de obtencin del mismo. No deje de mencionar los procesos productivos que emplear, ni los puntos que considere como logros importantes de la misma. Recuerde que en mucho, el xito de su empresa (calificacin evaluatoria) depender de que su resumen ejecutivo est bien estructurado, ya que, de lo contrario, el lector no sentir ningn inters en continuar revisando el resto de su trabajo. Dar un orden y presentacin apropiados a su trabajo La ltima etapa de su trabajo consistir en reunir y presentar por escrito el proyecto general de su negocio. Todo lo que se ha desarrollado a lo largo de los mdulos de trabajo, servir como fuente de informacin para estructurar su trabajo final, el cual deber de reunir ciertas caractersticas para buscar la congruencia y consistencia deseadas. Le recomendamos que utilice un procesador de texto, ya que seguramente tendr que ir corrigiendo y adecuando la informacin que usted obtenga de los distintos mdulos estructurados; adems, cuide que su trabajo no sea muy extenso pues de ser as puede perder la atencin del lector. Probablemente diez o quince cuartillas son ms que suficientes. En la portada del trabajo incluya el nombre de la empresa, a qu se dedica, cul ser su misin y el nombre de quien propone el negocio (usted). Una mejor opcin para escribir su trabajo es que se auxilie de un software que le ayude a desarrollar un plan de negocio. Existen varias opciones en el mercado y cualquiera de ellas puede ser til siempre y cuando se ajuste a sus necesidades. Uno de ellos es Business Plan Pro, de Palo Alto Software (www.paloalto.com). Despus de tanto trabajo, no nos resta ms que felicitarlo y desearle el mayor de los xitos, no nicamente como estudiante, sino como futuro empresario. Con la informacin anterior y sus respuestas a los distintos mdulos, proceda a responder el siguiente cuestionario:

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56. Establezca cul ser su negocio, naturaleza, funcin, propsito, etc. (mdulo 1)

57. Establezca el tipo de propiedad que se pretende (mdulo 2), as como las polticas generales de direccin que se intentan llevar a cabo (mdulo 9). Forma de propiedad________________________________________________________

Polticas de direccin_______________________________________________________

65

58. Esboce los aspectos fundamentales del mercado (mdulo 4).

59. Esboce los puntos fundamentales de operacin (mdulo 5).

60. Esboce los puntos fundamentales del rea de recursos humanos (mdulo 6).

66

61. Esboce los puntos fundamentales del rea financiera (mdulo 7).

62. Elabore el resumen ejecutivo correspondiente. RESUMEN EJECUTIVO

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Si bien digamos al ltimo el desarrollo del Resumen Ejecutivo, ya que ste integra los puntos ms sobresalientes de su Plan de Negocios, se sugiere que coloque este mdulo al inicio de su trabajo. De esa manera el ndice de su Plan de Negocios sera:

I.Resumen Ejecutivo II.Descripcin de la Empresa III.Objetivos IV.Anlisis FODA V.Comercializacin VI.Operaciones VII.Recursos Humanos VIII.Finanzas

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