Teoría Del Liderazgo

ITCR-Rger Mndez Teora del Liderazgo: Material para el curso de Administracin de Proyectos II Captulo: Habilidades del Gerente de Proyectos
Instituto Tecnolgico de Costa Rica Habilidades del Gerente de Proyectos
Teora del Liderazgo
Material elaborado por: Jorge Rger Mndez Benavides
Cartago, Costa Rica, 2008
CONTENIDOS
1. MARCO TERICO DEL LIDERAZGO ............................................................... 4 1.1. Teora del Gran Hombre- Gran Mujer ...................................................... 5 1.2. Teora de los Rasgos ............................................................................ 6 2. TEORAS DE LA CONDUCTA ..................................................................... 8 2.1. Teora de los Estilos de Conducta ........................................................... 8 2.2. Teora de los Roles ..............................................................................10 2.3. Teora de la Rejilla Gerencial ................................................................11 3. LIDERAZGO PARTICIPATIVO ...................................................................12 3.1. Estilos de Liderazgo de Lewin ...............................................................14 3.2. Estilos de Liderazgo de Likert ...............................................................15 4. TEORAS DE LAS CONTINGENCIAS ..........................................................16 4.1. Teora del Modelo de Contingencia FRED FIEDLER ...................................16 4.2. Teora de los Recursos Cognitivos .........................................................18 4.3. Teora de las Contingencias Estratgicas ................................................20 5. TEORAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL ..................................................21 5.1. Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard ..........................21 5.2. Modelo Normativo de Vroom & Yetton ...................................................28 6. LIDERAZGO TRANSACCIONAL .................................................................31 7. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ...........................................................35 8. LIDERAZGO NIVEL 5 ..............................................................................41 9. ESQUEMA ESTRATGICO DE CAPACITACIN ............................................45 PARA FORMAR LDERES NIVEL 5 .................................................................45
ABREVIATURAS (sic) [s.f.] AL apud. ca. CEO cfr. cit. pos. e.g. eds. et al. et. seq. ibid infra loc. cit. n. No. op. cit. pub. supra Sups. Vid. sicut. Lase como est. Sin fecha. Abraham Lincoln apud. Apoyado por. Circa. Acerca, datos aproximados. CHIEF EXECUTIVE OFFICER. confere. Comprese o cotjese. citatum pos. Citado por. exempli gratia. Por ejemplo. Ediciones, editor. et alius. Y otros. et sequens. Y lo que sigue. Ibidem. Lo mismo. Infra. Abajo. Locus citatus. Locucin citada Nota al pie de pgina. Nmero. Opus citatum. Obra Citada. Publicado. supra. Arriba. Suplemento. Videtur. Vase.
1. MARCO TERICO DEL LIDERAZGO Definicin de Liderazgo:
Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales1
Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre un conjunto de personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo debe incluir a otras personas, supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo, debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.
Tom Peters y Nancy Austin autores del xito de ventas A Passion for Excellence describen el liderazgo en trminos ms amplios:
[] Liderazgo significa visin, estmulo para los dems, entusiasmo, amor, confianza, vigor, pasin, obsesin, consistencia, uso de smbolos, prestar atencin como se demuestra por el contenido de la agenda de uno, drama empedernido (y la gestin del mismo), crear hroes a todos los niveles, entrenar, ir a la ventura con decisin y muchas cosas ms. El liderazgo ha de estar presente en todos los niveles de la organizacin. Depende de un milln de cosas pequeas hechas con obsesin, persistencia y cuidado, pero la suma de todo ese milln de cosas pequeas no es nada si no existe la confianza, la visin y la creencia bsica []2
Liderar es influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Los tres elementos importantes en la definicin son influencia-apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos.
Koontz /Harold) & Weihrich (Heinz), Administracin: Una perspectiva global, Nueva York, McGraw-Hill, 12. Edicin, 2004, ISBN: 970-10-3949-1, p. 532. Itlicas agregadas. 2 Peters (Tom) & Austin (Nancy), A Passion for Excellence, Nueva York, Random House, 1985, pp. 5-6, cit. pos., Kreitner (Roberto) & Kinicki (Angelo), Comportamiento de las Organizaciones, Nueva York, McGraw-Hill, Tercera Edicin, 1997, ISBN: 84-481-0849-3, p. 468.
A falta de liderazgo, las empresas seran slo una confusin de personas y de mquinas, de igual modo que una orquesta sin director slo sera cierto nmero de msicos e instrumentos. Al respecto agregan Davis & Newstrom (2003, p., 193):
La orquesta y cualquier otra organizacin requiere liderazgo para desarrollar al mximo sus precioso activos...3 1.1. Teora del Gran Hombre- Gran Mujer Esta teora parte de que los lderes nacen, no se hacen4. Los grandes lderes emergern cuando exista una gran necesidad de ellos. Las primeras investigaciones que se llevaron a cabo sobre liderazgo se basaron en el estudio de la gente que haba existido, vivido y actuado como grandes lderes. Esta gente a menudo provenan de la aristocracia, algunos de las clases bajas haban tenido la oportunidad de ser lderes, as se contribuy a la nocin de que el liderazgo haba sido algo relacionado con la crianza, es decir, un asunto hereditario, que slo se poda manifestar en las buenas familias. La idea del Gran Hombre tambin anduvo extraviada dentro del campo y dominio del mito, con nociones asociadas a que en tiempos de necesidad, un gran hombre se ira a levantar, casi mgicamente. Esto fue fcil de verificar, sealando la gente los casos de Eisenhower y Churchill, lo cual se comprueba con algunos otros casos tiempos ms atrs, como lo son los liderazgos de Jess, Moiss, Josu, etc. Resalta que las discusiones sobre asuntos de gnero no estaban sobre el tapete cuando la teora del Gran Hombre fue propuesta. Desde mi punto de vista, hubo un soslayo adrede sobre el tema, puesto que la historia registra mujeres lderes en la antigedad, como fue el caso de Dbora mujer de Lapidot; Ester la esposa del rey Medo-Persa Asuero, que rein desde la India hasta Etiopa sobre ciento veintisiete provincias 5; la misma reina egipcia descendiente de la dinasta de los Ptolomeos, que llev el nombre de Cleopatra VII 6; y ltimamente, Eileen Collins, la Davis (Keith) & Newstrom (John), Comportamiento Humano en el Trabajo, Nueva York, Mcgraw-Hill, Undcima Edicin, 2003, ISBN: 970-10-3736-7, p. 193. 4 Cfr., David Straker, Great Man Theory [en lnea] David Straker, <http://www.changingminds.org/disciplines/leadership/leadershiptheories/greatmantheory.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005] 5 Dice textualmente La Biblia: [] Gobernaba en aquel tiempo a Israel una mujer, Dbora, profetisa, mujer de Lapidot [] Y el rey (Asuero) am a Ester ms que a todas las otras mujeres, y hall ella gracia y benevolencia delante de l ms que todas las dems vrgenes (empata?); y puso la corona real en su cabeza, y la hizo reina en lugar de Vasti [] La Santa Biblia, Jueces 4:4; Ester 1:17, Corea, Sociedades Bblicas Unidas, 1960, antigua versin de Casiodoro de Reina (1569), revisada por Cipriano de Valera (1602), p.243 y p. 485. 6 Dice textualmente: Cleopatra, n. de siete reinas de Egipto. La ms famosa fue Cleopatra VII (69-30 a.C.), clebre por su belleza. Cautiv sucesivamente a Csar y a Marco Antonio. Se dio muerte hacindose morder por un spid, despus de la derrota de Marco Antonio en Accio.
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primera mujer en comandar un transbordador espacial7;
es cierto que la gran
mayora de los lderes de la antigedad fueron hombres y la mujer fue reservada para otro tipo de roles, pero, no se debe olvidar de que la mayora de los investigadores sobre el tema fueron hombres tambin, lo cual agreg una
inclinacin partidista prejuiciosa a favor de gnero masculino. 1.2. Teora de los Rasgos Esta teora afirma que la gente nace con rasgos hereditarios, algunos rasgos son particularmente propicios para el liderazgo. Las personas que son buenos lderes poseen la suficiente combinacin de rasgos para ser lderes. Se crea que las personas que sobresalan posean rasgos innatos que las predestinaban para ser lderes triunfantes. Un rasgo del lder es una caracterstica fsica o de la personalidad que puede servir para diferenciar a los lderes de sus seguidores. Ralph Stogdill en 1948 y Richard Mann en 1959 identificaron un conjunto de rasgos que tendan a establecer una diferencia entre los lderes y el tipo medio de seguidor. Estos rasgos eran segn Kreitner & Kinicki (op. cit., p. 470): 1) la inteligencia, 2) la dominacin, 3) la autoconfianza, 4) el nivel de energa y de actividad 5) el conocimiento pertinente a la tarea8. Sin embargo, los cinco rasgos no predijeron con exactitud qu individuos podran convertirse en lderes de las organizaciones, personas dotadas con estas caractersticas no van ms all de ser seguidores. Por su parte, los hallazgos de Mann resultaron decepcionantes para los tericos de los rasgos, Mann advirti la debilidad de todas las relaciones positivas observadas entre los rasgos y el liderazgo, la media de las correlaciones se situaba en torno a 0.15. 9
Garca-Pelayo y Gross (Ramn), Pequeo Larousse Ilustrado, (diccionario), Mxico, D.F., Ediciones Larousse, 1980, edicin de 1980, ISBN: 2-03-020541-9, p. 1205 7 Manifiesta Collins con relacin a la posibilidad de la ocurrencia de un desastre en el transbordador Discovery en su ingreso a la atmsfera de la tierra entre el 9 y el 10 de agosto del corriente, en operacin de aterrizaje [] No siento nervios, ni emocin, ni presin, no puedo pensar en lo que pasa afuera [] Revista PROA, La nacin (peridico),Eileen Collins Herona del Espacio: Un aterrizaje de infarto, Costa Rica, La nacin, domingo 21 de agosto de 2005, pp. 8-11. Itlica agregada. 8 Las obras originales citadas por Kreitner & Kinicki son: R.M. Stogdill, Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature, Journal of Psychology, 1948, pp. 35-71; y R.M. Stogdill, Handbook of Leadership, Nueva York: Free Press, 1974. 9 La obra citada por Kreitner & Kinicki es: R.D. Mann, A Review of the Relationship between Personality and Performance in Small Groups, Psychology Bulletin, Julio de 1959, pp. 241270.
McCall y Lombardo (1983) citados por Straker10, investigaron tanto el xito como el descarrilamiento y lograron identificar cuatro rasgos primarios por los cuales los lderes o tienen xito o fracasan: Estabilidad emocional y compostura: Calma, confianza y predictibilidad,
particularmente bajo situaciones de presin. Admitir errores: Acepar sus propios errores es mejor que cuando se esfuerzan por cubrirlos y taparlos. Buenas habilidades de interrelacin: Facilidad para comunicarse y persuadir a otros sin necesidad de requerir de tcticas coercitivas. Amplitud Intelectual: Capacidad de comprender una amplia gama de tareas. Robert Lord et. al., llevaron a cabo un meta-anlisis en 1986 y concluyeron lo siguiente:
Los rasgos de la personalidad estn asociados con percepciones del liderazgo en un grado ms alto, con mayor consistencia que lo que la literatura popular indica,se da una tendencia a percibir como lderes a los individuos que poseen uno o ms de estos rasgos: inteligencia, dominacin y masculinidad Kreitner & Kinicki (op. cit., p. 470, apud R.G. Lord et. al., A MetaAnalysis of the Relation between Personality Traits and Leadership Perceptions: An application of Validity Generalization Procedures Journal of applied Psychology, agosto de 1986, p. 407) En materia de gnero y liderazgo, explican Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 470) que tres meta-anlisis recientes de ms de 61 estudios dieron tres resultados importantes, primero, los hombres y las mujeres diferan por el tipo de roles de liderazgo que asuman dentro de los grupos de trabajo [] Se vio que los hombres demostraban un liderazgo ms global, as como un liderazgo ms centrado en la tarea. Por el contrario, se perciban a las mujeres como desempeando un liderazgo ms social []11, segundo, los estilos de liderazgo variaban segn el gnero. Las mujeres mostraron un estilo ms democrtico o participativo que los hombres, stos exhiban un estilo ms autocrtico y directo que las mujeres, tercero, el meta-anlisis evalu ms negativamente a las mujeres lderes que a sus equivalentes varones. La evaluacin negativa a las mujeres lderes se manifest acentuada en el metaanlisis cuando las mujeres, utilizaban un estilo de liderazgo autocrtico o directivo.
Cfr. David Straker, Trait Theory, [en lnea], Changing Minds, <http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershiptheories/traittheory.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005]. 11 Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 470) comentan el tema del sexo (gnero) y la aparicin de los lderes apud A.H. Eagly y S.J. Karau, Gender and the Emergente of Leaders: A Meta-Analysis, Journal of Personality and Social Psychology, mayo de 1991, pp. 685-710.
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Explican Kreitner & Kinicki que las mujeres de vieron subvaloradas respecto a los hombres cuando desempeaban roles dominados por los varones y cuando los evaluadores eran varones12. Finalmente, es importante determinar los rasgos incorporados en los esquemas o representaciones mentales de las personas especto a los lderes, si dichos rasgos son poco apropiados, propician una discriminacin y valoraciones poco exactas del rendimiento, lo cual, con capacitacin y desarrollo pueden ser corregidas. 2. TEORAS DE LA CONDUCTA 2.1. Teora de los Estilos de Conducta Los lderes se hacen, no nacen hechos, hay que formarlos. El xito del liderazgo est basado en un conjunto de conductas definibles, por lo tanto, aprendibles y aprensibles.13 La teora de los estilos de conducta no observa rasgos o capacidades inherentes en el individuo lder, el xito en el liderazgo es definido en trminos de acciones describibles, por lo tanto, le resultar fcil a otra personas actuar en la misma manera, es un asunto de enseanza/aprendizaje para que alguien adopte las ms efmeras capacidades y rasgos de lder. Como consecuencia de la aparente incapacidad de la teora de los rasgos de explicar la eficacia del liderazgo y del movimiento de las relaciones humanas, que fue una consecuencia de los estudios de la empresa Hawthorne, llevada a cabo por Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, surgi la teora de los estilos de conducta, con el propsito de preparar mejores lderes militares. El impulso de la teora conductual del liderazgo se haba de centrar en la conducta del lder en lugar de hacerlo en los rasgos de su personalidad. Se crea que la conducta del lder afectaba directamente la eficacia del grupo de trabajo, creencia que llev a los investigadores a identificar patrones de conducta, denominados estilos de liderazgo, que hacan que los lderes pudieran influir eficazmente en otros.
Los resultados aparecen en una obra citada por Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 471), apud A.H. Eagly et. al., Gender and the Evaluation of Leaders: A Meta-Analysis, Psychology Bulletin, enero de 1992, pp. 3-22. 13 Vase: David Straker, Behavioral Theory, [en lnea], Changing Minds, <http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershiptheories/behavioraltheory.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005].
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Esto abri las puertas que inundaron todos los esfuerzos para el desarrollo del liderazgo, en oposicin a las pruebas psicomtricas que clasificaban a aquellos con potencial para el liderazgo, dejndonos a los dems sin oportunidad alguna de convertirnos en lderes. Los estudios de la Universidad de Ohio prepararon una relacin de las conductas mostrada por los lderes, la lista contena mil ochocientos enunciados que describan nueve categoras del lder, posteriormente, los investigadores de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena tan slo dos dimensiones independientes: la consideracin y la estructura de iniciacin (Kreitner & Kinicki, 1997, pp. 471-472). La consideracin se refiere a la conducta del lder asociada con la creacin del respeto mutuo o de la confianza y se centra en la preocupacin por las necesidades y deseos de los miembros del grupo, por lo tanto, se deriva que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. La estructura de iniciacin es la conducta del lder que organiza y define lo que los miembros del grupo deberan hacer para maximizar la produccin. Estas dos dimensiones de la conducta del lder estaban centradas en los ngulos precisos para producir cuatro estilos conductuales de liderazgo. Se parti de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideracin constituiran el mejor estilo de liderazgo, definindose en este sentido cuatro mezclas o combinaciones entre consideracin y estructura de iniciacin, a saber: alta-alta, alta-baja, baja-baja, baja-alta.
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Cuatro estilos de liderazgo derivados de los estudios de la Universidad del Estado de Ohio
Estructura baja Consideracin alta Se da menos nfasis en la estructuracin de las tareas del empleado, mientras que el lder se concentra en satisfacer las necesidades y deseos del empleado. Estructura alta Consideracin Alta El lder aporta directrices sobre cmo deben realizarce las tareas, mostrando al mismo tiempo una alta consideracin por las necesidades y deseos del empleado
Alta
Consideracin
Estructura baja Consideracin baja Baja El lder no aporta la estructura necesaria y muestra poca consideracin por las necesidades y deseos del empleado
Estructura alta Consideracin baja Se pone nfasis primariamente en la estructuracin de las tareas del empleado, mientras que el lder muestra poca consideracin por sus necesidades y deseos
Baja
Alta
Estructura de Iniciacin
Fuente: elaborada por Mndez Benavides con datos de Kreitner & Kinicki (1997, p. 473) Segn esta teora, los lderes ms exitosos son los que combinan la consideracin y la estructura relativamente altas, con cierto nfasis mayor en la consideracin14. Las primeras investigaciones acerca de la consideracin y la estructura se realizaron en la Universidad de Michigan y en la Ohio State University, los estudios demostraron que los lderes considerados obtienen relativamente ms satisfaccin en el trabajo y productividad, estudios subsiguientes arrojaron datos con relacin a la disminucin de quejas, menor rotacin del personal y menos estrs de grupo cuando el lder es considerado, lo opuesto cuando no muestra consideracin15.
2.2. Teora de los Roles Merton, Pfeffer y Salancik aportaron elementos para definir esta teora, la cual considera que la gente misma definen roles por ellos mismos basados en el
Davis & Newstrom apud Gregory H. Dobbins y Stephen J. Zaccaro, The Effects of Group Cohesion and Leader Behavior on Subordinate Satisfaction, en Group Organization Studies, septiembre de 1986, pp. 203-219, y Chester A. Schriesheim, The Great High Consideration - High Initiating Structure Leadership Myth: Evidence on Its Generalizability en Journal of Social Psychology, abril de 1982, pp. 221-228 15 Davis & Newstrom apud Daniel Katz et al., Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation, Ann Arbor, university of Michigan Press, 1950 y E.A. Fleishman, Leadership Climate and Supervisory Behavior, Columbus, Ohio, Personnel Research Board, Ohio State University Press, 1951.
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aprendizaje social y la lectura de los eventos y del escenario. Las personas se forman expectativas sobre los roles que ellos y otros jugarn. La gente astutamente, sutilmente estimularn a otras personas a actuar dentro de los roles esperados que ellos tienen para ellos. As, los dems actuarn y se comportarn conforme a los roles que ellos adoptaron16. Todos nosotros tenemos afirman los autores- esquemas internos sobre el rol de los lderes, basados en lo que leemos, discutimos y as sucesivamente, as, sutilmente enviamos esas expectativas a nuestros lderes, actuando en este caso en el rol de enviadores de seales rol senders, e.g. a travs del balance de decisiones que tomamos sobre nosotros mismos y las decisiones que le dejamos tomar al lder. As, los lderes son influenciados por estas seales, particularmente si ellos son sensitivos a la gente alrededor de ellos, y generalmente se conformarn a esto, jugando el rol de lder que es impuesto sobre ellos por otros. Dentro de las organizaciones hay mucha informacin formal e informal sobre el tipo de rol que el lder debe adoptar, incluye valores, cultura, sesiones de
entrenamiento, modelos de liderazgo de los lderes viejos y as por el estilo. Estos y ms factores actan en forma confederada para darle al lder diferentes expectativas de sus roles. Tambin ocurre que los lderes tienen diferentes ideas sobre lo que ellos deben estar haciendo en contra de las expectativas que otros sutilmente les imponen sobre ellos.
2.3. Teora de la Rejilla Gerencial
Los lderes pueden estar interesados en su propia gente (personal) y tambin interesados en el trabajo y las tareas que deben ser realizadas. La pregunta es cunta atencin los lderes deben prestar a las personas (funcionarios) y cunta atencin a las tareas? El modelo siguiente fue definido por Blake y Mouton a inicios de la dcada de los aos Sesenta, se le denomina con el nombre de cuadrcula rejilla gerencial grid gerencial, apareci en la obra de Robert R. Blake y Jane S. Mouton,
Vase David Straker, Role Theory, [en lnea], Changing Minds, <http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershiptheories/roletheory.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005], apud en las obras de Merton, R.K. (1957). Social theory and social structure, NY: Free Press y las de Pfeffer, J. and Salancik, G.R. (1975). Determinants of supervisory behavior: A role set analysis. Human Relations, 28, 139-153
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Managerial Facades, Advanced Management Journal, julio de 1966, p. 312 y ha sido reproducido con autorizacin de los autores17.
Interesados en la gente Cuadrcula Gerencial Gerencia de Country Club Gerencia a la Mitad del Camino Gerencia Empobrecida Gerencia de Equipo
Gerencia de autoridad, obediencia y cumplimiento
Interesados en la tarea Fuente: Mndez Benavides apud Davis & Newstrom (2003, op. cit., p. 202)
Gerencia Empobrecida Se caracteriza por el mnimo esfuerzo aportado por el personal. Es bsicamente el acercamiento holgazn y perezoso que tiende a evitar la mayor cantidad de trabajo posible. Gerencia de Autoridad-Obediencia Fuertemente enfocada a la tarea, pero con un pequeo inters en las personas. Se concentra en la eficiencia, incluyendo la eliminacin de personal donde sea posible. Gerencia de Club Campestre Manifiesta un marco inters por el cuidado y comodidad del personal y la gente, con un agradable y confortable ambiente estilo colegial; empero, se enfoca muy poco en la tarea y puede generar cuestionados resultados. Gerencia a la Mitad del Camino Manifiesta un dbil balance entre la concentracin en las personas y el enfoque en las tareas. Se hace lo suficiente para que las cosas sean hechas y se evita empujar las fronteras de lo que puede ser posible. Gerencia de Equipo Se accionan todos los cilindros de potencia de la organizacin, el personal est comprometido con la tarea y el lder est comprometido con las personas como tambin con las tareas. 3. LIDERAZGO PARTICIPATIVO Envuelve una decisin de llevar a cabo mejoras y progresos comprendiendo los puntos expuestos por quienes tienen que tomar y ejecutar las decisiones. La teora sostiene que la gente est ms comprometida con las acciones si se les toma en
Refirase a Vase David Straker, The Managerial Grid [en lnea], Changing Minds, <http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/themanagerialgrid.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005], apud en las obras de Blake, R.R. and Mouton, J.S. (1961). Group dynamics - Key to decision making, Houston: Gulf Publishing Co.
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cuenta y se ven y sienten incorporados en los aspectos relevantes de las decisiones a tomar. Ergo, el personal es menos competitivo y pasa a adoptar una actitud colaborativa cuando ellos estn trabajando sobre metas conjuntas. Cuando la gente toma decisiones en forma conjunta, el compromiso social de uno es mayor y por lo tanto, incrementa su responsabilidad con la decisin que se tome. Algunas personas deciden conjuntamente, lo cual los lleva a tomar mejores decisiones que si las toman en forma individual. Un lder participativo, en lugar de tomar decisiones autocrticas, busca como envolver al personal en el proceso, posiblemente incluyendo a subordinados, a colegas pares, superiores y otros circunscriptores de la empresa u organizacin. A menudo, sin embargo, esto funciona como un malacate o capricho del gerente para dar o negar poder a sus subordinados, por lo que, se observa meramente dentro de su equipo cercano o inmediato. La pregunta es Cunta influencia poseen otros para afectar las creencias y preferencias del lder? Es posible un amplio espectro de participacin? Observe la tabla siguiente:
No participativo
Altamente participativo
Decisiones autocrticas del lder
Lder propone la decisin, escucha la El equipo propone la Juntos deciden Total delegacin de retro decisin y el lder toma la (equipo y lder) decisiones al equipo alimentacin y decisin final. como iguales. entonces decide. por Mndez Benavides con datos de David Straker, op.cit., 20 [en de
Fuente:
Elaborada
lnea]<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles.htm> agosto de 2005].
[Consulta:
Por lo tanto, hay mucha variedad en este espectro, incluyendo escenarios donde el lder vende la idea al equipo. Otra variante es que el lder describe el qu de los objetivos y metas y luego, le permite al equipo o a los individuos decidir el cmo
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del proceso de desarrollo para el alcance de los cometidos, denominado gerencia por objetivos18. El nivel de participacin puede tambin depender del tipo de decisiones que han sido tomadas. Las decisiones de cmo implementar metas pueden llegar a ser altamente participativa, mientras que, las decisiones de evaluacin del
desenvolvimiento de los subordinados son probablemente tomadas por el lder.
3.1. Estilos de Liderazgo de Lewin Kart Lewin y sus colegas lideraron experimentos que identificaron tres diferentes estilos de liderazgo, en particular alrededor de la toma de decisiones.
Estilo Autocrtico En este estilo, el lder toma decisiones sin consultar con otros. La decisin es tomada sin tomar en cuenta ninguna forma de consulta. En los hallazgos de Lewin, este estilo causa el mayor nivel de descontento entre los funcionarios o seguidores. Un estilo autocrtico funciona cuando no hay necesidad de imponer una decisin, cuando la decisin no cambiar a un resultado de imposicin y donde la motivacin de la gente subsecuentemente llevar acciones que no vern afectadas la cultura, ni el clima organizacional, por el hecho de no haber sido tomados en cuenta en la decisin tomada.
Estilo Democrtico En este estilo, el lder incorpora al personal y seguidores en la toma de decisiones, aunque el proceso en la toma final de la decisin puede variar desde que el lder tome la decisin hasta que le grupo encuentre un consenso sobre la decisin a tomar. Las decisiones democrticas son usualmente apreciadas por la gente,
especialmente si ellos han sido utilizados por un lder autocrtico que les desagradaba. Puede resultar problemtico cuando hay un amplio rango de opiniones y no existe claridad del camino a seguir en la decisin a tomar. Vase David Straker, The Participative Leadership [en lnea], ChangingMinds,<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/theparti cipativeleadership.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005], apud Coch, L. and French, J.R.P. (1948). Overcoming resistance to change, Human relations, 1, 512-532. Tannenbaum, A.S. and Alport, F.H. (1956). Personality structure adn group structure: An interpretive structure of their relationship through an event structure hypothesis. Journal of Abnormal and Social Psychology, 53, 272-280. Tannenbaum, A.S. and Schmitt, W.H. (1958). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 36, March-April, 95-101. French, J.R.P. Israel, J. and As, D. (1960). An experiment on participation in a Norwegian factory. Human Relations, 13, 3-19
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Estilo Dejar Hacer Laissez-Faire Implica minimizar la participacin del lder en la toma de decisiones y por lo tanto, permitirle a la gente tomar sus propias decisiones y ser responsable de los resultados. Este estilo funciona bien cuando la gente es capaz y est motivada en hacer y tomar sus propias decisiones y donde no hay requerimientos para una coordinacin central19. 3.2. Estilos de Liderazgo de Likert Rensis Likert20 identific cuatro estilos principales de Liderazgo alrededor de la toma de decisiones y el grado en el cual la gente de ve envuelta en la decisin. Autoridad Explotadora En este estilo, el lder tiene un bajo inters por las personas y utiliza mtodos como las amenazas y la atemorizacin para lograr la obediencia. La comunicacin es siempre baja y psicolgicamente distante de la gente, la cual es ignorada. Autoridad Benevolente Cuando el lder aade inters por la gente y una posicin de autoridad, un dictador benevolente es conformado. El lder utiliza recompensas para motivar el desenvolvimiento del persona y escucha ms atentamente para interesarse en los niveles ms bajos de la organizacin, a pesar de que los niveles bajos de la organizacin les pintan todo color de rosa, a menudo estn limitados a decir lo que sus jefes quieren escuchar, aunque puede haber mucha delegacin de decisiones, casi siempre las mejores decisiones son an tomas centralmente. Autoridad Consultiva El ascendente flujo de informacin es aqu circunspecto y precavido y pintado color de rosa en algn grado, el lder toma genuinos esfuerzos por
Vase a Lewin, K., LIippit, R. & White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-301 cit. pos., David Straker, Lewins Leadership Styles [en lnea] Changing Minds,<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/lewin'sleadershipst yles.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005], Vase la obra de Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value, New York: McGraw-Hill, cit. pos. David Straker, Likerts Leadership Styles [en lnea] ChangingMinds,<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/likert'sle adershipstyles.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005],
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escuchar cuidadosamente las ideas. Con todo, las mejores decisiones son an largamente centralizadas. Autoridad Participativa En este nivel, el lder utiliza diversos mtodos de participacin,
comprometiendo a la gente de los bajos niveles de la organizacin a tomar decisiones. El personal cruza la organizacin y estn psicolgicamente ms cerca, juntos y trabajan en todos los niveles.
4. TEORAS DE LAS CONTINGENCIAS 4.1. Teora del Modelo de Contingencia FRED FIEDLER Los modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo ms apropiado depende del anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder. En primer trmino, hay que identificar los factores clave de la situacin. Cuando se combinan con los datos de las investigaciones, estos factores indican cul estilo debe ser el ms efectivo. Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no.21 Uno de los primeros modelos de contingencia [contingencia significa cosa que puede suceder o no puede ocurrir]22 del liderazgo, con frecuencia polmico, es el que crearon Fred Fiedler y sus colaboradores.23 Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza: Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados. Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo. Caractersticas situacionales: son tres y determinan que tan favorable es una situacin para un lder: Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su lder. Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de las necesidades que hay que cubrir.
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Cfr. Davis & Newstrom, op. cit, 2003, p. 202. En este sentido vase Garca-Pelayo y Gross (1980), op. cit., p. 267. 23 Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1967, y Fred E. Fiedler y Martin M. Chemers, Leadership and Effective Management, Glenview, IL, Scott, Foresman, 1974. Para una crtica, vase Arthur G. Jago y James W. Ragan, The Trouble with Leader Match Is That It Doesnt Match Fiedlers Contingency Model, en Journal of Applied Psychology, noviembre de 1986, pp. 55-559. Las anteriores son obras citadas por Davis & Newstrom, op. cit, 2003, p. 202.
17
Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama. Usando el modelo de Fiedler Se pueden combinar relacin lder - empleados, estructura de las tareas y posicin del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son caractersticas que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes sern ms efectivos cuando: Se colocan en situaciones que se adopten ms a su estilo. Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente. Los lderes priorizan entre enfoque de tareas y enfoque a personas. La eficacia del lder es contingente respecto a un ajuste apropiado entre el estilo del lder y la medida en que controla la situacin. Fiedler identific la llamada escala del compaero menos apreciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya existido amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados, veamos24: Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, lo que describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos muy negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea. Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con alto CMA) se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias. Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en situaciones extremas de alto o de bajo control, pero que los lderes centrados en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de control moderado25. Para las situaciones en las que el lder tiene un alto grado de control (situaciones1,2 y 3) se plantea la hiptesis de que los lderes centrados en la tarea (baja CMA) sern ms eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones 4, 5 y 6) se predice una mayor eficacia de los lderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente se establece la hiptesis de que los lderes de baja CMA centrados en la tarea sern ms eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones 7 y 8).
24
Vase la explicacin que dan Kreitner y Kinicki (op. cit, 1997, p. 475).
Cfr. Fiedler, F.E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. In L. Berkowitz (ed), Advances in experimental social psychology, NY: Academic press, cit. pos., David Straker Ibid.
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Tabla del Modelo de Contingencias de Fiedler
Relaciones Miembro Bueno Bueno Bueno Bueno Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Lder- Estructura Tarea Estructurada Estructurada
de
la
Poder posicin Lder Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
de del
Lderes efectivos Baja CMA Baja CMA Baja CMA Alta CMA Alta CMA Alta CMA Alta CMA Baja CMA
ms
Control Situacin
de
la
1 2 3 4 5 6 7 8
Alto Alto Alto Moderado Moderado Moderado Bajo Bajo
No Estructurada No Estructurada Estructurada Estructurada No Estructurada No Estructurada
Fuente: Elaborada por Mndez Benavides apud David Straker, [en lnea] ChangingMinds,<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/Fiedlersleastpref erredco-worker(LPC)Theory.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005], corroborado con el apud Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 476), adaptacin de F. E. Fiedler, Situational Control and a Dynamic Theory of Leadership, en Managerial Control and Organizational Democracy, eds. B. King, S. Streufert y F.E. Fiedler (Nueva York: John Wiley & Sons, 1978), p. 114.
Tcnicas Para Modificar el Control de la Situacin Modificacin de las relaciones lder-miembro Dedicar ms o menos tiempo a sus subordinados Organizar actividades que tengan lugar fuera del trabajo. Pedir a empleados de confianza que trabajen para usted. Obtenga resultados positivos para los empleados (permisos, bonos) Comparta informacin con sus empleados. Modificacin de la estructura de la tarea Desglosar el trabajo en sub tareas ms pequeas. Solicitar formacin adicional. Elaborar procedimientos. Solicitar consejo a otros. Buscar problemas que resolver. Presentarse voluntario para nuevas tareas. Hacerse ms decidor. Modificacin de la posicin de poder Ejercitar los poderes intrnsecos a su posicin. Hacerse experto en las tareas que llevan a cabo sus empleados. Controle tipo y cantidad de informacin que reciben sus empleados. Delegue autoridad. Incorporarse a grupos de trabajo de planificacin y toma decisiones. No retenga informacin a sus empleados. Evite hacer demostracin de poder y rango. Fuente: Elaborado por Mndez Benavides, tomado y adaptado de Kreitner & Kinicki (1997, op. cit, p. 478) quien a su vez lo tom de F. E. Fiedler y M.M. Chemers, Improving Leadership Effectiveness, Nueva York: Jonh Wiley & Sons, 1984, pp. 179-184. utilizado con permiso.
4.2. Teora de los Recursos Cognitivos
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Esta teora asume que la experiencia y otros recursos cognitivos son factores en el liderazgo exitoso. Las capacidades cognitivas aunque son significantes no son suficientes para predecir un exitoso liderazgo, obsrvese que el estrs impacta la capacidad de tomar decisiones26. La teora de los recursos cognitivos predice que:
1) La habilidad cognitiva de un lder contribuye al desarrollo del equipo solamente cuando el lder lleva a cabo acercamientos y enfoques directivos. Cuando los lderes son buenos en planificar y tomar decisiones, en velar que sus planes sean implementados, stos lderes le dicen a la gente qu hacer, lo cual es mejor que si ellos tuvieran la esperanza de llegar a un acuerdo con el equipo.
Cuando un lder no es mejor que los miembros de su equipo, entonces un acercamiento no-directivo es ms aconsejable, por ejemplo, cuando los miembros del equipo facilitan abrir una discusin donde las ideas del equipo pueden ser ventiladas y el mejor planteamiento es identificado e implementado.
2) El estrs afecta las relaciones entre inteligencia y la calidad de las decisiones. Cuando hay bajo estrs, entonces la inteligencia es totalmente funcional y lleva a cabo una ptima contribucin. No obstante, durante el estrs, la inteligencia natural no solamente no hace diferencias de juicio, sino que tambin tiene un efecto negativo.
Una razn para tal manifestacin radica en que la inteligencia personal busca soluciones racionales, las cuales no estn disponibles (y puede ser una de las causas del estrs). En estos casos, el lder que es inexperto en decisiones de extirpacin de emociones, es forzado a depender de este no-familiar
planteamiento. Otra posibilidad es que el lder se retire consigo mismo, para pensar lo suficiente sobre el problema, dejando al grupo en sus propios recursos.
3) La experiencia es preferida a decisiones de calidad bajo altos estados de estrs.
26
David Straker, op. cit., [en lnea] Changing Minds, <http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/cognitiveresourcetheory.h tm> [Consulta: 20 de agosto de 2005]
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Cuando existe un alto estrs situacional y al inteligencia es impar, la experiencia de rumbos de accin tomados en similares situaciones, hacen posible que el lder reacciones en forma apropiada sin tener que pensar cuidadosamente respecto a la situacin. La experiencia en la toma de decisiones bajo presin y estrs contribuir a una mejor decisin que intentar embrollarse y confundirse cerebralmente slo. 4) Para simples tareas, la inteligencia del lder y su experiencia es irrelevante. Cuando los subordinados estn sacando tareas que no necesitan direccin o soporte, entonces no importan cun bueno sea el lder tomando decisiones, porque las mismas decisiones son fciles de tomar, ergo, los empleados no necesitan ningn aporte adicional27. 4.3. Teora de las Contingencias Estratgicas
Esta teora sostiene que el poder intraorganizacional depende de tres elementos: problemas de habilidades, actor centralizado y con excepcionales habilidades.
Si usted tiene las habilidades y la experticia para resolver los problemas importantes, entonces usted estar continuamente solicitado, demandado, y por ley de oferta y demanda, se le otorga a usted la ventaja en las negociaciones, esto le da a usted el poder de reciprocidad creada28. Si usted trabaja en la parte central del flujo de informacin de la organizacin, entonces su trabajo es muy importante. Esto le da a usted muchas oportunidades de estar enterado de casi todo, est usted en la ruta crtica, si usted se va de la compaa, sta falla, y todo se detiene. De nuevo, esto le genera atencin y le otorga a usted el regateo del poder.
Vase Fiedler, F.E. (1986). The contribution of cognitive resources of leadership performance. In L. Berkowitz (ed), Advances in experimental social psychology. NY: Academic Press y Fiedler, F.E. and Garcia, J.E. (1987). New approaches to leadership: Cognitive resources and organizational performance, NY: Wiley cit. pos. David Straker, op.cit., [en lnea]Changing Minds ,<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/cognitiveresourcetheor y.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005] David Straker, op.cit., [en lnea] Changing Minds ,<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/strategiccontingenciesth eory.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005]
28
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21
Finalmente, si usted es difcil de ser reemplazado, entonces usted hace crecer sus enemigos en la jerarqua, mientras usted se puede mover a todos lados de la organizacin, los dems no pueden hacerlo. 5. TEORAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL 5.1. Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard El liderazgo situacional esta basado en una interaccin entre (a) la cantidad de direccin que un lder proporciona y (b) la cantidad de apoyo emocional que el lder otorga al seguidor y (c) el nivel de disposicin hacia la tarea que los seguidores exhiben en una tarea especifica, funcin, actividad u objetivo que el lder procura alcanzar a travs del individuo o grupo. En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. La teora situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, la cual sostiene que el estilo ms eficaz del liderazgo vara segn la 'madurez" de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea.
Para Hersey y Blanchard, la relacin entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se desarrollan y 'maduran", y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase.
En la fase Inicial, en que los subordinados ingresan en la organizacin, lo ms adecuado es una gran orientacin del gerente a las tareas. Hay que ensearles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos. En esta etapa, un gerente causar la ansiedad y confusin a los empleados de nuevo ingreso. Pero una relacin participativa con los empleados tambin seria inapropiada segn Hersey y Blanchard, porque todava no se les puede considerar como colegas.
A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administracin orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todava no estn dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde estimular mayores esfuerzos por parte de
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ellos. As pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados.
En la tercera fase aumentan la capacidad y motivacin para el logro de los empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente ya no tendr que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisin estrecha). Pero el gerente seguir mostrando apoyo y consideracin a fin de fortalecer la decisin de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor. Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente ms confianza, se tornan ms auto directivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el grado de apoyo y estimulo. Entonces son independientes sin que necesiten ni esperen una relacin directiva con su gerente. La teora situacional del liderazgo ha despertado inters porque recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flexible, no esttico. Hay que evaluar constantemente la motivacin, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qu combinacin de estilos ser la ms indicada. Si el estilo no es el adecuado, segn Hersey y Blanchard, no slo los motivar, sino que adems los llevar a la madurez. Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y les ayude a aprender su trabajo, lograr que los objetivos se logren con mayor eficacia.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.
TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER: Comportamiento directivo: Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de apoyo: Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo. El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
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Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin: Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores29. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas. Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder. Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin. Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las
29
Vase la obra de Hersey, P. and Blanchard, K. H, Leadership and the One Minute Manager, William Morrow, 1999
24
habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
Para comprender completamente el concepto de liderazgo situacional es necesario conocer la definicin del nivel de disposicin como la habilidad y deseo de una persona para tomar responsabilidad por dirigir su propia conducta. Las variables de disposicin hacia las tareas deben ser consideradas solo con relacin a una tarea especfica a ser desarrollada.30
Es decir, un individuo (o grupo) no est en el mismo nivel de disposicin para todas las tareas. La gente tiende a variar su desempeo dependiendo de la tarea, funcin u objetivo que el lder trata de cumplir a travs del grupo, por ejemplo un representante de ventas puede estar en un alto nivel de disposicin para conducir llamadas de conferencias sobre ventas, pero, no puede demostrar el mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir propuestas para los clientes, como resultado puede ser apropiado que el gerente de esta persona proporcione poca direccin y ayuda en las actividades de llamadas de conferencia sobre ventas, pero, proporcionar gran cantidad de direccin y supervisin cercana sobre las actividades individuales de desarrollo de propuestas.
De acuerdo al liderazgo situacional el nivel de disposicin de un seguidor se incrementa en relacin con alcanzar una tarea especifica, el lder deber iniciar la conducta de tarea e incrementar la relacin.
Esto debiera ser el camino hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de preparacin moderado. Una vez que el seguidor inicie a moverse en un nivel de disposicin arriba del promedio, lo apropiado sera que, el lder inicie a disminuir no solo la conducta de tarea sino tambin la conducta de relacin.
En este punto el seguidor no solo est listo en trminos de desempeo de tarea sino tambin confiado y comprometido. Dado que el empleado se encuentra auto motivado por el desempeo alcanzado el apoyo emocional que el lder proporciona no requerir ser en la misma cantidad que antes.
En este sentido vase Benavides Coronado (Elsa Margarita) & Delgado Alonso (Lucila), Anlisis del Liderazgo Situacional y la Disposicin hacia las tareas en base a la habilidad y Prestancia, Universidad de Guanajuato, Mxico, 2004. Memoria del VI Congreso Internacional de Ergonoma. Sociedad de Ergonomistas de Mxico A.C. p. 180
30
25
El personal en este nivel de disposicin ver una reduccin en la cantidad de supervisin cercana y un incremento en la delegacin de responsabilidad por parte del lder como una indicacin positiva de confianza.
As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de liderazgo en acuerdo con la disposicin del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la figura ms adelante .
En ella se observa la relacin entre el nivel de disposicin del seguidor para cumplir con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un administrativo para maximizar el desempeo del seguidor. Es importante aclarar que la figura representa dos diferentes fenmenos.
El estilo apropiado de liderazgo (conducta del lder) para los niveles observados por el nivel de disposicin del seguidor es representado por la lnea curva que corre a travs de los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de disposicin del individuo o grupo que esta siendo supervisado es representada bajo del modelo de liderazgo como un rango continuo desde el nivel bajo al nivel alto.
En cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductas del lder se usarn las siguientes designaciones:
S1: Alta tarea y baja relacin. S2: Alta tarea y alta relacin. S3: Alta relacin y baja tarea. S4: Baja relacin y baja tarea.
26
Fuente: Benavides Coronado (Elsa Margarita) & Delgado Alonso (Lucila), op. cit., p. 183
En trminos de disposicin de los seguidores, no se trata simplemente de contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestin del grado de ambos. Por lo que a los niveles de disposicin nos referiremos de la siguiente manera:
R1: Para un bajo nivel de disposicin. R2: Para un bajo a moderado nivel de disposicin. R3: Para un moderado a alto nivel de disposicin. R4: Para alto nivel de disposicin.
La teora situacional sugiere un estilo de liderazgo S1 (alta tarea y baja relacin) para un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin R1, un estilo de liderazgo S2 (alta tarea y alta relacin) a un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin R2, un estilo S3 (alta tarea y baja relacin) para un nivel de disposicin R3 y un estilo S4 (baja relacin y baja tarea) para un nivel de disposicin R4.
El significado de la curva en la porcin de la conducta del lder ilustrado en la figura es que de acuerdo al desarrollo del nivel de habilidad y prestancia del seguidor o
27
grupo, el estilo apropiado de liderazgo se mover de acuerdo a la funcin de la curva. Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado para usar en determinada situacin, primero se debe de conocer el nivel de disposicin del seguidor o grupo con relacin al objetivo o los objetivos que el lder trata de lograr a travs del desempeo de los seguidores.
Fuente: Elaborada por Mndez Benavides con datos de Benavides Coronado (Elsa Margarita) y Delgado Alonso (Lucila), op. cit. p. 186
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5.2. Modelo Normativo de Vroom & Yetton
Vctor Vroom y Phillip Yetton sostienen que el aceptar una decisin incrementa el compromiso y la efectividad de la accin, la participacin incrementa la aceptancia de la decisin que se tome.
La decisin de calidad es la seleccin de la mejor alternativa y es particularmente importante cuando existen muchas alternativas. Igualmente relevante cuando existen serias implicaciones para seleccionar (o falla la seleccin) de la mejor alternativa. La aceptancia de la decisin es el grado en el cual los seguidores aceptan la decisin tomada por el lder. El lder se concentra ms en cuando la calidad de la decisin es ms importante. Vctor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qu tanta participacin debe permitir el lder a los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de la decisin aceptada
participacin del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. 1.- Autcrata A1. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin. 2.- Autcrata A2. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a stos en la formulacin y evaluacin de las decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados slo hasta el grado en que ellos proporcionan la informacin para la decisin personal del lder. 3.- Consultiva C1. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere
cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin. 4.- Consultiva C2. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisin en base a la influencia,
recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados. 5.- De grupo G2. Este estilo sugiere que el lder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solucin del problema. En este estilo, el lder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.
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El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el estilo de liderazgo ms apropiado para cualquier decisin
administrativa dada: 1.- Qu tan importante es la calidad de la decisin? 2.- Poseo la informacin adecuada y suficiente pericia para tomar una decisin de alta calidad? 3.- Qu tan estructurado est el problema, o hasta qu grado est altamente estructurado el problema? 4.- La aceptacin de la decisin por los subordinados y su cometido a la decisin son crticas para la ejecucin efectiva de la decisin? 5.- Puedo tomar yo mismo la decisin, y puedo estar seguro de que ser aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperacin? 6.- Qu tan motivados estn los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema? 7.- Ser probable el conflicto entre los subordinados por la solucin o decisin preferida a este problema? Los factores situacionales que influyen en el mtodo son relativamente lgicos: Cuando la calidad de la decisin es importante y los seguidores poseen informacin til, entonces A1 y A2 no son los mejores mtodos. Cuando el lder observa que la calidad de la decisin como importante, pero los seguidores no, entonces G2 es inapropiado. Cuando la calidad de la decisin es importante, cuando el problema se encuentra no-estructurado y el lder carece de informacin o de habilidades, entonces G2 es lo mejor. Cuando la aceptancia de la decisin es lo importante y los seguidores estn en condiciones de no aceptar una decisin autocrtica, entonces A1 y A2 son inapropiados. Cuando la aceptancia de la decisin es importante pero los seguidores estn con probabilidades de desacuerdo entre ellos, entonces A1, A2 y C2 no son apropiados, porque ellos no darn oportunidad de arreglo por las diferencias que estn por resolverse. Cuando la calidad de la decisin no es importante pero la aceptancia de la decisin s lo es, entonces G2 es el mejor mtodo. Cuando la calidad de la decisin es lo importante y todos estn de acuerdo con esto y la decisin no tendr posibilidades de ser tomada en forma autocrtica, entonces G2 es el mejor mtodo.
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Vroom y Yetton (1973) tomaron las primeras teoras de situacin generadas que hacan notar cmo los factores situacionales causan casi siempre un
comportamiento impredecible en el lder. Teora de senda-objetivo de Robert House Propone que el lder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera31: Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo. Recompensar por su alto desempeo y por el logro de metas con los beneficios que el desea. Aclarar los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstculos para un desempeo ms alto y mostrar confianza hacia ellos. Esta teora dice que los lderes deben tener estos cuatro comportamientos para motivar a los empleados: Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeo de tareas y pasos para realizarlas. Comportamientos de soporte: es similar a la consideracin e incluye expresar inters hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes. Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones. Comportamientos orientados al desempeo: motiva a los subordinados a dar su mximo esfuerzo. De acuerdo con el modelo camino-objetivo, la conducta del lder se considera aceptable si los empleados la perciben como una fuente de satisfaccin o como medio para preparar el camino para la satisfaccin futura. Adems, la conducta del lder motiva en la medida que: 1) hace disminuir los obstculos que interfieren con el logro del objetivo, 2) proporciona las directrices y el apoyo que los empleados requieren y 3) relaciona compensaciones significativas con el logro de un objetivo32. Dado que el modelo tiene que ver con los caminos hacia los objetivos y compensaciones, recibe el nombre de la teora camino-objetivo del liderazgo. House considera que la tarea principal del lder es ayudar a los empleados a mantenerse en las sendas correctas que conducen a objetivos estimulantes y a compensaciones valiosas.
Vese R.J. House, A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness, Administrative Science Quarterly, setiembre de 1971, pp. 321-338, cit. pos. Kreitner & Kinicki op. cit., (1997, p. 477) 32 Cfr. R.J. House y T.R. Mitchel, A Path-Goal Theory of Leadership, Journal of Contemporary Business, otoo de 1974, p. 83.
31
31
Representacin Teora Camino-Objetivo de House

Caractersticas del empleado Localizacin del control Capacidad de tarea Necesidad de logro Experiencia Necesidad de claridad Estilos de liderazgo Directivo De apoyo Participativo Centrad en el logro Actitudes y conducta del empleado Satisfaccin en el trabajo Aceptacin del lder Motivacin
Factores Ambientales Tarea del empleado Sistema de autoridad Grupo de trabajo.
Fuente: Tomada de Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 478)
6. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Esta teora asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando. Cuando la gente ha acordado hacer un trabajo, una parte del trato es que ellos ceden toda la autoridad a sus lderes o gerentes. El primer propsito de un subordinado es que el director les diga a ellos qu deben hacer.33
El lder transaccional trabaja a travs de crear estructuras, por lo cual, es claro que se requieren subordinados y las recompensas que los directivos les asignen por seguir sus rdenes. El trato (castigo) no siempre es mencionado, pero los seguidores estn bien entendidos de la existencia de un sistema formal de disciplina que existen normalmente en el lugar de trabajo34.
33
David Straker, op. cit., [en lnea] Changing Minds ,<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/transactionalleadership.h tm> [Consulta: 20 de agosto de 2005] 34 Vase a Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 482).
32
Los tempranos escenarios del liderazgo transaccional se manifiestan en la contratacin, por lo cual, el subordinado se le asigna un salario y otros beneficios y la empresa, por medio de una implicacin de subordinacin al director, obtiene la autoridad sobre el subordinado.
Cuando el lder transaccional asigna trabajo al subordinado, se considera que el subordinado es responsable por el trabajo, tanto si o no, los subordinados posean los recursos para llevar a cabo las tareas asignadas. Cuando las cosas van mal, entonces el subordinado es considerado como el que cometi la falta
personalmente y es en consecuencia, castigado por la falta cometida, justo como cuando ellos son recompensados por el xito en el trabajo.
Considerando
que
el
liderazgo
transformacional
tiene
mejor
estilo
para
venderse, el liderazgo transaccional, una vez que el contrato est hecho, toma el estilo contundente
A pesar de las muchas investigaciones que enfatizan las limitaciones del liderazgo transaccional, ste es an popular entre muchos directivos, claro, en el espectro de liderazgo versus gerencia, es hacia los modelos directivos de gerencia donde se plega ms, ergo, es ms aceptado.
La principal limitacin de este tipo de liderazgo es asumir que el ser humano es racional, una persona quien es largamente motivada por el dinero y una simple recompensa y fuera de aqu, su comportamiento es predecible. El fundamento subyacente psicolgico es el conductismo, incluido el clsico condicionamiento operativo de Pavlov y Skinner. Estas teoras ampliamente basadas en
experimentos de laboratorio (a menudo con animales) ignoran el complejo factor emocional y los valores sociales35.
En la prctica, existe suficiente prueba de que el Conductismo sustenta los enfoques transaccionales. Esto es reforzado por la oferta y demanda de situaciones de mucho empleo, conectado con los efectos de profundas
necesidades como lo son las Jerarquas de Necesidades del Modelo de Maslow.
35
Vase la obra de N.M.Tichy y M.A. Devanna, The Transformational Leader, Nueva York, John Wiley & Sons, 1986 cit. pos., Kreitner & Kinicki )1997, op. cit., p. 492.
33
Cuando la demanda por habilidades supera su oferta, entonces el liderazgo transaccional a menudo es insuficiente y otros enfoques son ms efectivos.
El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978)36 est basado en el modelo de "Unin Bivalente Vertical". La filosofa bsica detrs de este modelo es que el liderazgo est basado en un intercambio de relaciones entre el lder y los subordinados y viceversa.
El lder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales estn regulados por expectativas, negociaciones, y as sucesivamente.
Esta transaccin o intercambio, esta premiacin contingente por buen desempeo, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El lder transaccional afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
El lder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicolgico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia (Popper & Zakkai, 1994, p., 3)37.
Las teoras transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeo. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitacin de disciplina para el acatamiento del seguidor.
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Vase la obra de Hollander, E.P.; "Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective Relationship". New York: Free Press, 1978, cit. pos. Gutirrez Valdebenito (Omar): La Nueva Tendencia en Liderazgo: Del liderazgo Transaccional al Transformacional. Chile. Armada de Chile, [s.f.]. Gutirrez Valdebenito (Omar) op. cit. [s.f.]. apud en la obra de Popper & Zakkai:
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Popper, M. & Zakkai, E.,; "Transactional, Charismatic and Transformational Leadership: Conditions Conductive to their Predominance. An Analysis from an Organizational Psychology Perspective. En Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 15, N 6, pp.3-7, 1994
38
Vase la obra de J. McGregor Burns, Leadership, Nueva York, Harper & Row, 1978, cit. pos., Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 492)
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Entre el lder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos: "Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeo. Manejo-por-Excepciones:
Activo. Se acomoda para monitorear el desempeo del seguidor y tomar una accin correctiva cuando la desviacin de papel de desempeo esperado del seguidor es observado. Concentra la atencin en irregularidades, errores,
excepciones y desviaciones de lo que se espera de los subordinados y llama la atencin de os subordinados a ellos. Concentra la atencin en fracasos para lograr cupos o pautas.
Pasivo. Interviene slo si las pautas no son cumplidas. Est contento de dejar que los subordinados continen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.
Laissez-Faire. Este lder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e informacin slo cuando los miembros de su organizacin se lo solicitan. En consecuencia, este lder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores. La siguiente tabla nos permite visualizar las conductas que el lder demuestra cuando lidera con el mtodo transaccional versus el mtodo transformacional, es un aporte de Roco Martnez de la Universidad de Jaen, Espaa
ITCR-Rger Mndez Teora del Liderazgo: Material para el curso de Administracin de Proyectos II Captulo: Habilidades del Gerente de Proyectos CONDUCTAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL Estilo de Liderazgo Conducta Consideracin Individualizada Descripcin de la Conducta
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Se refiere a que cada subordinado ser tratado de forma distinta segn sus necesidades y capacidades Despertar y cambio de los seguidores en cuanto a la conceptualizacin, el discernimiento de los problemas a los que se enfrenta y sus soluciones Se refiere a que los lderes generan entusiasmo, nimo y optimismo y comunican sus visiones de futuros alcanzables con fluidez y confianza. Se relaciona con el poder de influencia y de referencia del lder en relacin con los valores, ideales y comportamientos. Los lderes se convierten en modelos a seguir. Consiste en ofrecer recompensas por progresar en el trabajo hacia las metas o por alcanzarlas. Tambin pueden ser castigados por fallos cometidos. Se produce cuando los directivos eligen actuar slo cuando las cosas van mal. Se divide entre la activa (el lder vigila continuamente la actuacin de los subordinados) y pasiva (el lder se limita a esperar a que los fallos se produzcan antes de hacer algo)
Estimulacin Intelectual Liderazgo Transformacional Motivacin Inspiradora
Influencia Idealizada
Recompensa Contingente
Liderazgo Transaccional Direccin por Excepcin
Fuente: Elaborada por Mndez Benavides con los aportes de Roco Martnez Jimnez, < rmartine@ujaen.es>. Trayectoria y Liderazgo de la Mujer en la Empresa Familiar, Universidad de Jaen, Espaa, Dpto. de Administracin de Empresas [Consulta: 20 de agosto de 2005]
7. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981)39 habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es ms rutinario y diario. El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan.
La obra citada es Bass, Bernard M.; "Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research", New York: Free Press, 1981.
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El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes
transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.
En vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran estos resultados en una o ms de las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular
intelectualmente a sus subordinados.
Estos
factores
representan
los
cuatro
componentes
bsicos
del
liderazgo
transformacional.
1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismtico). Este es fuerte entre lderes que tienen una visin y sentido de misin; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificacin individual fuerte de sus seguidores.
Los lderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo.
2. Consideracin Individualizada. Los lderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente.
Tambin delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentacin para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad.
La responsabilidad de los seguidores no slo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni est dirigida exclusivamente a maximizar el desempeo; por el contrario,
37
los seguidores estn adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafos del trabajo mismo40.
3. Estimulacin Intelectual. Los lderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos mtodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-examinacin de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuicin as como una lgica ms formal para solucionar los problemas.
Los lderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas nicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas ms efectivos con y sin la facilitacin del lder. Llegan a ser ms innovativos con respecto a su anlisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.
4. Liderazgo Inspiracional. Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visin la cual estimula la energa para lograr altos niveles de desempeo y desarrollo.
Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El lder carismtico puede infundir un sentido de misin, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de proteccin,
transferencia y atribucin; el lder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el lder que estimula intelectualmente puede articular una visin compartida de posibilidades conjuntas aceptables.
De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organizacin flexible llaman a lderes con visin, seguridad, y determinacin que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas41.
Vase a Bass, Bernard M.; "Leadership and Performance Beyond Expectations". New York: Free Press, 1985. Bass, Bernard M.; "Policy implications of a new paradigm of leadership". En Military Leadership: Traditions and Future Trends, (pp. 155-164). Conferencia desarrollada en la United States Naval Academy, junio de 1987
41
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38
En un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo" (Bass, 1987:163). Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas: Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin. Resumen del Liderazgo Transformacional La gente sigue a la persona que los inspira. Una persona con visin y pasin puede lograr grandes cosas. El modo de obtener las cosas es mediante una inyeccin de entusiasmo y energa. Trabajar para un lder transformacional puede ser una experiencia
maravillosa, edificante e inspiradora, ellos ponen pasin y energa en cada cosa, ellos cuidan de su personal y desean que el personal alcance el xito. El lder transformacional arranca con la construccin y desarrollo de una visin, un panorama del futuro que excitar y convertir a los potenciales seguidores. La visin puede ser desarrollada por el lder, por el miembro mayor del grupo o puede emerger de una amplia discusin. El factor ms importante es que el lder compra esa visin, la engancha, la encuadra y talla en el grupo. El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante venta de la visin. Esto requiere energa y compromiso. Unas cuantas personas inmediatamente comprarn la visin radical y algunos otros se unirn a ella suavemente. El lder transformacional entonces toma cada oportunidad y se aprovechar de cualquier trabajo para convencer a otros de abordar el vagn. Para aglutinar seguidores, el lder transformacional tiene mucho cuidado en crear y consolidar confianza, en la integridad de su persona como la parte ms crtica del paquete que l est vendiendo y que los dems tambin
39
deben vender. En efecto, los seguidores, estn vendindose ellos mismos as como a la visin. La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles, pero con una clara visin, la direccin siempre ser conocida. Entonces se hallarn las formas de progresar y de continuar sin interrupcin el proceso de correccin del curso. El lder transformacional aceptar que existan fallas y caones ciegos en el camino, pero mientras que los seguidores sientan que el progreso est siendo alcanzado, ellos estarn felices. El escenario final permanece al frente durante la accin. Los lderes transformacionales estn siempre de pie para ser contados en lugar de permanecer ocultos detrs de las tropas. Los lderes transformacionales muestran sus actitudes y acciones como cualquier otro, hacen continuos esfuerzos para motivar a sus seguidores, hacen rondas, escuchan, tranquilizan y entusiasman. Poseen un inquebrantable compromiso para conservar a la gente en movimiento, particularmente durante los tramos oscuros, cuando alguien puede cuestionar si la visin puede ser alcanzada; si la gente no cree que ellos pueden obtener el xito, entonces sus esfuerzos fracasarn. El lder transformacional busca infectar y reinfectar a sus seguidores con un alto nivel de compromiso con la visin. Uno de los mtodos de los lderes transformacionales es sustentar la motivacin en el uso de las ceremonias, rituales y otros actos simblicos. Pequeos cambios obtendrn grandes porras, incrementando el significado como indicadores de progreso real. Sobretodo, el lder transformacional balancea su orientacin entre los actos de generacin de progreso y el estado mental de sus seguidores. Quizs ms que otros enfoques, los lderes transformacionales estn orientados a la gente y creen que el xito es el resultado de profundas y sostenibles compromisos.
40
Aspectos Relevantes del Liderazgo Transformacional Mientras que el lder transformacional busca transformar la organizacin, hay tambin tcitas promesas a los seguidores de que ellos tambin sern transformados de alguna manera, quizs se lleguen a parecer al lder, en algunos aspectos, los seguidores son el producto de la transformacin. Los lderes transformacionales son a menudo carismticos, pero no son narcisistas en ser carismticos lderes, ellos excitan a creer en uno mismo, ms que creer en otros. Una de las trampas del liderazgo transformacional es la pasin y la confidencia que pueden ser errores de la verdad y de la realidad. Mientras es verdad que grandes cosas pueden ser alcanzadas a travs de un liderazgo entusiasta, es tambin verdad que mucha gente apasionada pone la carga en el acantilado y caen en un abismo sin fondo. Paradjicamente, la energa que obtiene la gente puede Liderazgo tambin causarles a ellos la rendicin. El lder transformacional a menudo tiene grandes cantidades de entusiasmo, lo cual Transformacional inexorablemente puede desgastar a sus seguidores. El lder transformacional tambin tiende a ser visto en una gran fotografa, pero sin detalles, donde a menudo el demonio puede estar agazapado. Si la gente no tiene el suficiente cuidado, entonces ellos van a ir al fracaso. Finalmente, un lder transformacional busca por definicin la transformacin, cuando la organizacin no necesita transformarse, la gente est feliz como est, en tal caso el lder est frustrado. Pero en tiempos de guerra, estos lderes encuentran la correcta situacin para dar lo que poseen dentro de su interior y pueden ser personalmente responsables de salvar a compaas enteras de la quiebra y el desastre. Fuente: Elaborado por Mndez Benavides con datos extrados de Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press. Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, (Winter): 19-31.Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row, cit. pos., 1 David Straker, op. cit., Transformational Leadership [en lnea] Changing Minds<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/transformationalleadership. htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005]
El carisma es visto como muy necesario, pero no suficiente para caracterizar a un lder transformacional, por ejemplo, el carisma puede mover estrellas, pero no necesariamente buenos lderes.42 Hay dos llaves carismticas efectivas que el lder transformacional utiliza y son evocar fuertes emociones y causar identificacin de los seguidores con el lder, con las cuales puede apasionadamente atraer, esto tambin puede ocurrir a travs de silenciosos mtodos tales como el entrenamiento y la tutora. Bass not que un autntico lder transformacional est sustentado en fundamentos decorosos, los cuales se componen de cuatro elementos:
Vase Bass / Steidlmeier (1998) [en lnea] cit. pos., David Straker, Bass Transformational Leadership Theory [en lnea] Changing Minds http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles/transformationalleadership/ basstransformationalleadershiptheory.htm> [Consulta: 20 de agosto de 2005] Bass, B. M. and Steidlmeier, P. (1998). Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership, en: http://cls.binghamton.edu/BassSteid.html
42
41
Influencia idealizada. Motivacin inspiracional. Simulacin intelectual. Consideracin individualizada. y tres aspectos morales a tomar en cuenta son: El carcter moral del lder. Los valores ticos encajados, articulados y programados en la visin del lder, los cuales los seguidores los abrazarn o los rechazarn. La tica en los procesos de escogencia y su respectiva moralidad, que tanto lderes como seguidores comprometen colectivamente perseguir. Se verifica esto con las seales que suministran los pseudos-lderes
transformacionales, donde e.g. con las relaciones y comportamiento dentro del grupo y fuera del grupo juego de nosotros y ellos- que son utilizados para atar seguidores al lder.
En contraste Burns observ que los lderes transformacionales estn atados a los ms altos valores, pero Bass observa esto como amoral y atribuye habilidades de lder transformacional a tipos como Adolfo Hitler y Jim Jones.
8. LIDERAZGO NIVEL 5 Recientemente Jim Collins (2001)43 lider un equipo que escogi once empresas de altos desempeos en un grupo de 1.435 compaas norteamericanas, y en esta muestra el objetivo era definir las claves de su xito, una de ellas fue llamada por Collins "Liderazgo de quinto nivel": Lderes que combinan humildad y resolucin, timidez y valenta. La pregunta de Collins fue Por qu algunas empresas desarrollan sus
organizaciones al punto de ser consideradas como grandes empresas en la bolsa de valores? Collins seleccion a 11 compaas de entre ms de 1400 que haban sido
Las fuentes originales del tema del Liderazgo nivel cinco son las obras de Jim Collins, vase Collins, Jim, "Good-to-Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't", Random House, London, 2001 y Collins, Jim, "Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve" Harvard Business Review, Jan. 2001
43
42
listadas en la revista Fortune 500 desde 1965 a 1995. Cada una de las empresas seleccionadas tena mediocres resultados durante quince aos y luego de ese tiempo, fueron a un punto de transicin donde inici su despegue a grande empresa, cada una de las empresas fue comparada con otras de su mismo tamao. Aplicando cientos de entrevistas, Collins identific los factores clave disponibles en una compaa para movilizarse de la mediocridad a la grandeza institucional. La comparacin permiti conocer los factores que las compaas no tenan para transformarse en grandes compaas. Quizs el ms importante componente de la transicin de buenas a grandes fue lo que l denomin liderazgo nivel cinco. El nivel 1 distingue a un individuo altamente capacitado que produce mediante la contribucin de talento, conocimiento, habilidades y hbitos de buen trabajo. El nivel 2 distingue a los miembros del equipo que contribuyen con sus capacidades individuales al logro de los objetivos colectivos del grupo y trabajan efectivamente con otros miembros de equipos selectos. El nivel 3 se caracteriza por un Director Competente que organiza a la gente y los recursos hacia la consecucin efectiva y eficiente de objetivos predeterminados. El nivel 4 identifica al Ejecutivo Lder que cataliza el compromiso y el vigor de perseguir apasionadamente una clara visin, estimulando altos estndares en los resultados. El nivel 5 es el Ejecutivo que construye perdurablemente la grandeza a travs de una paradjica mezcla de humildad y profesionalismo professional will. Cada una de las empresas que pasaron de buenas a grandes tena lderes nivel cinco en sus fases crticas de transicin. Las compaas que no lo lograron no tuvieron lderes nivel cinco. Las caractersticas raras de un lder nivel cinco son descritas como seres tmidos y feroces, esquivados e intrpidos, modestos y recios, firmes e
inquebrantables en alcanzar altos estndares. Como F. Scott Fitzgerald dijo, "... hold two opposed ideas in mind at the same time, and still retain the ability to function." Collins (2001)
43
Tal es el caso de Jack Welch, toda una celebridad como lder, con una correlacin negativa perfecta en su liderazgo, tomado una compaa buena y logrando pasarla a compaa grande. Otro liderazgo, el de Darwin Smith, Chief Executive Officer CEO de Kimberly Clark desde 1971 hasta la dcada de los Noventa, un tipo esquivado, engorroso, de atencin retrada, demostr voluntad de hierro,
determinado a redefinir el corazn de la firma de negocios, a pesar del escepticismo de la bolsa de valores, gremio denominado con el nombre de una calle neoyorquina Wall Street. La humildad personal caracteriza a los lderes nivel cinco, pues demuestran ser autos delebles, quietos, discretos y siempre esquivos como lo fueron Abraham Lincoln, el general Patton y Julio Csar. Estos lderes cuentan con la inspiracin inculcada de estndares y lo curioso, no sugestionan carisma para motivar. Ellos construyen una cultura de disciplina, no significa que sean tiranos disciplinarios, una de sus capacidades es que hacen posible la libertad y la responsabilidad. Son autodisciplinados y contratan aquellos que poseen voluntad para cumplir extensamente con sus responsabilidades. Ellos consistentemente se adhieren a lo que Collins denomin el concepto Hedgehog (erizo), la interseccin de tres crculos: Brutalmente y realsticamente determinado a que la compaa pueda ser la mejor en el mundo y a perseguirlo a las luces de las siguientes dos aseveraciones. Decidiendo la forma ms efectiva de generar un flujo de caja sostenible con ganancias, el cual pasa a ser el ms importante y sencillo indicador. Pasando una compaa de buena a grande con empleados haciendo solo las cosas que son profundamente apasionables. La pasin no es impuesta ni estimulada, es descubierta. Canales de Ambicin de la compaa: Los canales del ego del lder nivel cinco necesitan alejarse de ellos mismos y dirigirse a la construccin de la organizacin de la gran compaa. Entonces, a menudo sacrificarn sus propias ganancias por las ganancias de la compaa. Con frecuencia el sper hroe CEO mejor elimina un potencial sucesor de l mismo como gerente del equipo o escoge a un sucesor dbil.
44
El lder nivel cinco asume la responsabilidad de los pobres resultados y otorga el crdito a los dems. Cuando las cosas no salen bien, el lder nivel cinco toma la responsabilidad de los fallonazos y nunca culpa a los dems o a los factores externos o a la mala suerte. Tal es el caso del CEO Joe Cullman que revis la decisin de su compaa de comprar a Seven Up y venderla luego ocho aos ms tarde con prdidas, l admiti que fue su error y pudo haber sido evitado si l hubiera escuchado mejor a la gente que desafi su idea en aquel tiempo. Cuando las cosas salen bien, el lder nivel cinco atribuye el xito a factores externos, a su equipo o bien a la buena suerte. Voluntad y capacidad Profesional Inquebrantable resolucin de producir resultados a largo plazo: El cambio de de la compaa de buena a grande establece una ruta para mejorar los resultados a largo plazo y pasa por desapercibido los aos anteriores. Estas compaas de pronto aparecen encaminadas a transformarse en grandes compaas. La habilidad para mejorar requiere que la verdad se a manifestada. " But leadership is equally about creating a climate where the truth is heard and the brutal facts confronted. There's a huge difference between the opportunity to 'have your say' and the opportunity to be heard. The good-to-great leaders understood the distinction,
creating a culture wherein people had a tremendous opportunity to be heard and, ultimately, for the truth to be heard." Collins (2001) Establecer estndares ara la creacin y durabilidad de grandes compaas: Todos los buenos a grandes lderes construyeron estndares y terca y tozudamente guardaron estos estndares durante los aos de su posesin. El lder de la transicin en Abbot Laboratories fue George Cain, CEO y miembro de la familia fundadora de la empresa. Para manejar con desmantelado nepotismo, l sistemticamente reconstruy la junta y el equipo ejecutivo y si un miembro de la familia no era el mejor ejecutivo de la industria en su rea de responsabilidad, l lo reemplazaba. Estos lderes nivel cinco suministran lo que ellos prometen, no hay vuelta, no hay excusa, nada de declaraciones
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incompletas, slo realsticas posibilidades. La expectativa puede ser cambiante pero, estos lderes las encuentran.
HUMILDAD PERSONAL Y VOLUNTAD PROFESIONAL DEL LDER NIVEL 5 Humildad Personal Testamento Profesional Intrepidez No se dan aires de autoimportancia. Discretos, circunspectos. Modestia apasionante. Reservados por naturaleza. De modo apacible. Graciosos. & Resolucin feroz. Determinacin Estoica Ambicin por la institucin Voluntarioso Intensidad interna por hacer las cosas de la mejor manera. No toman las rutas fciles.
Como annimos. Auto borrables. Canaliza el ego construyendo la compaa
Fuente: Elaborada por Mndez Benavides para la investigacin.
9. ESQUEMA ESTRATGICO DE CAPACITACIN PARA FORMAR LDERES NIVEL 5
46
1) Diagnstico de determinacin de la calidad de habilidades gerenciales y de liderazgo de los miembros del grupo meta.
Objetivos: 1) Formar humildad e intrepidez. 2) Formar Circunspeccin y resolucin. 3) Formar Modestia y determinacin estoica. 4) Formar gracia y voluntariado. 5) Formar anonimidad con intensidad en hacer las cosas. 6) Formar voluntad de tomar rutas difciles.
Diseo y planeacin de las actividades de formacin de habilidades, entre estas actividades propongo: 1. Supervivencia de equipo en escenarios agrestes tipo montaa, desierto, jungla, mar y playa, con grupos interdisciplinarios y sin apoyo tecnolgico sofisticado. 2. Imposicin y desarrollo de retos como escalar montaas, navegar ros rafting y rescatar grupos humanos perdidos, con uso restringido de la tecnologa, pero bajo monitoreo. 3. Asesora gratuita a empresas perdedoras que estn iniciando. 4. Fundar un hospital sin dotarle a los participantes recursos o refugio de desamparados y atenderlos, cocinando, limpiando, atendiendo y animando, aseando el piso. 5. Correr olas (surfing). 6. Conducir tractores y gras levanta cargas. 7. Lavarle los pies a los dems. 8. Visitar crceles y animar a los presos.
Perfil de Salida del los Talleres de Formacin Nivel 5: Persona denodada y humilde a la vez. Persona encauza el ego en la ereccin de la organizacin. Persona discreta y resoluta a la vez.
Fuente: Elaborada por Mndez Benavides para la investigacin.
47
NIVEL 5:
EJECUTIVO NIVEL 5: Construye grandeza durable mediante una paradjica combinacin de humildad personal y voluntad profesional.
JERARQUA DE NIVEL 5
NIVEL 4:
LDER EFICIENTE: Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visin clara y obligante y fomenta las ms altas normas de rendimiento.
NIVEL 3:
GERENTE COMPETENTE: Organiza al personal y los recursos en busca eficiente de objetivos predeterminados.
NIVEL 2:
MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE: Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos del grupo y trabaja eficientemente en grupo.
NIVEL 1:
INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD: Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hbitos de trabajo. FUENTE: JIM COLLINS (2002)

Teoría Del Liderazgo

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ITCR-Rger Mndez Teora del Liderazgo: Material para el curso de Administracin de Proyectos II Captulo: Habilidades del Gerente de Proyectos

Instituto Tecnolgico de Costa Rica Habilidades del Gerente de Proyectos

Teora del Liderazgo

Material elaborado por: Jorge Rger Mndez Benavides

Cartago, Costa Rica, 2008

1. MARCO TERICO DEL LIDERAZGO Definicin de Liderazgo:

primera mujer en comandar un transbordador espacial7;

es cierto que la gran

2.3. Teora de la Rejilla Gerencial

Gerencia de autoridad, obediencia y cumplimiento

Decisiones autocrticas del lder

lnea]<http://www.changinminds.org/disciplines/leadership/leadershipstyles.htm> agosto de 2005].

desenvolvimiento de los subordinados son probablemente tomadas por el lder.

Tabla del Modelo de Contingencias de Fiedler

Lder- Estructura Tarea Estructurada Estructurada

Alto Alto Alto Moderado Moderado Moderado Bajo Bajo

No Estructurada No Estructurada Estructurada Estructurada No Estructurada No Estructurada

4.2. Teora de los Recursos Cognitivos

3) La experiencia es preferida a decisiones de calidad bajo altos estados de estrs.

ellos. As pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados.

5.2. Modelo Normativo de Vroom & Yetton

Representacin Teora Camino-Objetivo de House

Factores Ambientales Tarea del empleado Sistema de autoridad Grupo de trabajo.

Fuente: Tomada de Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 478)

necesidades como lo son las Jerarquas de Necesidades del Modelo de Maslow.

Estimulacin Intelectual Liderazgo Transformacional Motivacin Inspiradora

Liderazgo Transaccional Direccin por Excepcin

intelectualmente a sus subordinados.

Como annimos. Auto borrables. Canaliza el ego construyendo la compaa

Fuente: Elaborada por Mndez Benavides para la investigacin.

9. ESQUEMA ESTRATGICO DE CAPACITACIN PARA FORMAR LDERES NIVEL 5

Fuente: Elaborada por Mndez Benavides para la investigacin.

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