2.

1 LA ASIMILACIN DE CONCEPTOS

Cmo se aprende?. Estableciendo relaciones significativas. Para que el aprendizaje de un concepto sea duradero, este ha de ser significativo. En sentido general y amplio, un aprendizaje significativo es aquel que partiendo de conocimientos, actitudes, motivaciones, intereses y experiencia previa del estudiante hace que el nuevo contenido cobre para l un determinado sentido. El aprendizaje significativo potencia el establecimiento de relaciones: relaciones entre aprendizaje, relaciones entre los nuevos contenidos y el mundo afectivo y motivacional de los estudiantes, relaciones entre los conceptos ya adquiridos y los nuevos conceptos que se forman, relaciones entre el conocimiento y la vida, entre la teora y la practica. A partir de esta relacin significativa, el contenido de los nuevos conceptos cobra un verdadero valor para la persona y aumentan las posibilidades de que dicho aprendizaje sea duradero, recuperable, generalizable y transferible a nuevas situaciones (caracterstica de un aprendizaje eficiente, as como de pasar a formar parte de un sistema de convicciones del sujeto. El proceso de elaboracin de conceptos tiene tres fases. a) La primera fase se caracteriza por consideraciones y ejercicios preparatorios. Antes de definir el concepto en clase el alumno trabaja con elementos del mismo, es decir lo va conociendo parcialmente. b) La segunda fase esencial es la formacin de conceptos. En esta est presente. - el nivel de partida - la motivacin y la orientacin hacia el objetivo. - Obtencin del conocimiento: este es el sistema de propiedades necesarias y suficientes. c) La tercera fase consiste en la asimilacin del concepto, a estas pertenecen las ejercitaciones, profundizaciones, sistematizaciones y aplicaciones. Para asimilar un concepto el alumno debe poder: - Identificar el concepto. - Brindar una idea geomtrica del concepto. - Indicar contraejemplos. - Sealar casos especiales. - Indicar casos lmite

- Establecer relacin entre concepto Superior y concepto Subordinado. - Aplicar el concepto. EJEMPLO: La asimilacin de conceptos matemticos a travs del Aprendizaje Significativo. 2.2 COMPRENSIN

Capacidad o perspicacia para entender y penetrar las cosas, es una actitud tolerante y el conjunto de cualidades que integran una idea. Ejemplo: La comprensin lectora es el proceso de elaborar significados a travs del aprendizaje de las ideas relevantes de un texto y de la relacin que se establece con otras ideas previas. En este proceso el lector interacta con el texto. Un texto puede comprenderse: A nivel literal (centrarce en informacin expuesta) A nivel inferencial (cuando se buscan relaciones que van ms all de lo ledo) A nivel crtico (se emite con fundamentos, un juicio del valor sobre el texto) A nivel afectivo (comprende dimensiones cognitivas e incluye una respuesta emocional).

2.3 ANLISIS

Distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer los principios o elementos de este. Ejemplo: Anlisis marginal Un bien econmico. ( marginalismo.) Anlisis numrico Mtodo que estudia las tcnicas de aproximacin para la resolucin de los problemas matemticos. Anlisis de contenido Mtodo utilizado para el anlisis de fenmenos que solo pueden ser estudiados a travs de textos.

2.4 SNTESIS

Mientras estudiamos podemos ir sintetizando el contenido del texto en una hoja aparte. Cuando a esta tarea la hacemos utilizando las palabras del autor, la llamamos "resumen". Cuando la hacemos con nuestras propias palabras, "sntesis". Esta tcnica es ms gil y menos precisa que el resumen y, al igual que ste, resulta muy til cuando estamos trabajando con un libro que no nos pertenece. Al sintetizar debemos tomar nota slo de lo fundamental. Es aconsejable leer primero un prrafo completo y ver si su contenido esencial es relevante, para luego escribirlo de un modo breve y claro. Es de mucha importancia que en la sntesis queden indicadas las conexiones que unen las ideas principales del autor, de modo que se pueda seguir el hilo conductor de su argumentacin. Adems, es de suma importancia que la sntesis d cuenta del texto a partir del cual fue realizada. Para ello debe incluir todos los datos del libro: autor, ttulo, ciudad, editorial, ao y, si no es nuestro, cmo accedimos a l (tal o cual biblioteca, un amigo o un profesor que nos lo prest, etc.). Entre las dificultades que presenta la sntesis se destacan dos: el tiempo que insume realizarla, muy superior al del subrayado y las notas marginales; y el riesgo de que, al expresar las ideas del autor con nuestras palabras, cambiemos sin quererlo el sentido de las suyas. Esto ltimo implica cierto riesgo, porque puede ocurrirnos que, estudiando a partir de una sntesis realizada en base a interpretaciones equivocadas, nos termine yendo mal en el examen.

Si en una sntesis incluimos alguna frase textual del autor, esta debe ir entre comillas y con la indicacin de la pgina en la que se encuentra. Esto nos permitir luego poder citarla en un trabajo monogrfico sin tener que ir a buscarla nuevamente en el libro.

2.5 SOLUCIN DE PROBLEMAS RACIONALES La racionalidad es una capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algn objetivo o finalidad. Usando la razn, el ser humano intenta elegir para conseguir los mayores beneficios, de forma "econmica", desde las variadas limitaciones del cerebro, y las limitaciones de accin sobre el entorno. El ejercicio de la racionalidad est sujeto a principios de optimidad y consistencia. Cualquier construccin mental llevada a cabo mediante procedimientos racionales tiene por tanto una estructura lgico-mecnica distinguible. Se aplica al ser dotado de razn y, por lo tanto, con capacidad de pensar o de razonar: el hombre es un animal racional.  Ajustado a la razn, lgica: la mayor parte de los fenmenos paranormales tienen una explicacin racional.  Relativo a la razn: debemos hacer un uso racional de los recursos; su mtodo se basa en el anlisis racional.

 En matemticas, se aplica al nmero que puede ser expresado en forma de fraccin.

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3 HABILIDADES APLICADAS A LA SOLUCIN DE PROBLEMAS 3.1 DISEO Y CREATIVIDAD 3.2 TOMA DE DECISIONES 3.3 RESOLUCIN DE PROBLEMAS

3.1 DISEO Y CREATIVIDAD

La creatividad es: Nunca tener que decir que lo sientes. S, como con el amor, nunca debemos juzgar o ridiculizar la creatividad. La creatividad es preciosa; es nuestro derecho de nacimiento y una luz brillante que reside dentro de cada uno de nosotros, y nos hace especiales y nicos. La creatividad no tiene nada que ver con la expresin personal o la extroversin. Aparte de la simple capacidad de crear cosas, la caracterstica ms significativa de la creatividad es un filtro de percepcin muy desarrollado que es algo menos comn de lo que nos han hecho creer. A pesar de lo que nos ensearon en la escuela, no todos poseemos una creatividad significativa, y an menos tenemos la capacidad de utilizarla. Cierto, cualquiera puede hacer algunas cosas, y algunos incluso algo bueno. En este sentido simple, todo el mundo es creativo. Pero esta verdad sencilla oculta la definicin de la creatividad relevante para el diseo, e ignora el hecho de que cada uno de nosotros tiene unas capacidades y habilidades diferentes.

3.2 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo hace y cuando, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes. El proceso que conduce a la toma de decisin: 1. Identificacin de alternativas 2. Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar 3. Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin  RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES  EVALUACION DE ALTERNATIVAS Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta. FACTORES CUANTITATIVOS Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin. FACTORES CUALITATIVOS Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.  SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes a reaccionar rpidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseo de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cmo los gerentes toman las decisiones.

3.3 RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Quien quiere hacer algo encuentra un medio; quien no quiere hacer nada encuentra una excusa. En el mundo cotidiano, resulta ms difcil identificar el problema que resolverlo. Recurriendo a un ejemplo: un empresario podra detectar a simple vista que los beneficios estn disminuyendo pero sin lograr descubrir por qu. Un alumno puede observar que sus calificaciones son ms bajas en una asignatura pero sin reconocer qu puede hacer para mejorarlas. Encontrar lo que genera la dificultad es lo que permitir reconocer el problema. En el mundo cotidiano, los problemas suelen resolverse en grupo Generalmente, las problemticas de la vida implican para su solucin la intervencin de varias personas, los grupos de trabajo son la norma ms habitual en la mayora de los mbitos. ACTIVIDAD: "T eres Enrique Gmez, gerente de la divisin de presupuesto de una planta perteneciente a una gran empresa. El trabajo de tu departamento, consiste en realizar todos los aspectos del proceso de presupuestar para la planta, incluyendo la preparacin del presupuesto, su comunicacin, el desarrollo de los procedimientos de control, la supervisin del funcionamiento del presupuesto y la recomendacin para cambios en el proceso del presupuesto. Las actividades incluyen el procesamiento de grandes cantidades de datos y la preparacin de reportes detallados, que son enviados a los diferentes departamentos dentro de la planta y las oficinas matrices. Mientras que parte del trabajo es rutinario, la mayor parte requiere experiencia tcnica y otra parte requiere un alto grado de conocimientos, para resolver situaciones conflictivas con otras unidades de la organizacin, sobre a quin le corresponde la asignacin del presupuesto y el control del gasto. Acabas de regresar de una junta que tuviste con otros jefes de los departamentos de presupuesto de la compaa, en las oficinas centrales. En la

junta tu jefe te asign que escogieras a una persona para que ocupe la vacante causada por la muerte del jefe de una oficina de presupuestos en una planta pequea. El vicepresidente a cargo de presupuestos para toda la Corporacin pidi que t recomendaras a una persona de tu departamento, debido a los excelentes resultados que han tenido, tanto en el desarrollo de nuevas tcnicas de presupuesto en su implementacin. Aunque tu primera reaccin fue de gozo (ya que el hecho de que escojas a una persona reflejaba un reconocimiento a tu organizacin) estas teniendo una segunda reaccin, pensando en la responsabilidad que esto significa. No slo debes pensar en la persona a promover sino el efecto que tendr en tu departamento, cuando esta persona se vaya. Al considerar a tu gente en el departamento, rpidamente llegaste a dos candidatos -Susana y Toms- cada uno es jefe de las dos secciones principales de tu departamento. Susana tiene 29 aos, graduada con ttulo de maestra en contabilidad. Ha estado 4 aos en la organizacin. Aunque es joven para la responsabilidad requerida en su trabajo actual, ha hecho un trabajo sobresaliente. Una de sus caractersticas es su habilidad para lograr que la gente trabaje con ella y para ella. Hace un excelente trabajo en la planeacin del trabajo y en su delegacin. Tambin ha sido clave en lograr que los jefes de los otros departamentos aceptaran los cambios en las formas de presupuestar. El hecho de que es atractiva, le ha abierto muchas puertas y su habilidad para trabajar con otras gentes ha hecho que el nmero normal de enemigos que tienen un departamento de presupuesto se haya reducido. Aunque Susana es soltera, ha mencionado en diversas ocasiones que ella planea seguir trabajando, se case o no. Al estar meditando, tambin te acordaste de la junta anterior, en la que se corri la voz a todos los ejecutivos en la organizacin para que pusieran ms atencin, a fin de que las mujeres tengan igualdad de oportunidades en cuanto a las promociones. Por otro lado, Toms ha hecho un gran trabajo, lleva 15 aos trabajando en el departamento y tiene ahora 45 aos. Tiene una licenciatura en matemticas. Su progreso en la organizacin ha sido lento pero seguro. en los ltimos 6 aos ha sido un gran jefe para la otra seccin del departamento. Cuando analizas el trabajo que ha hecho, te das cuenta que si todas las innovaciones creativas en el proceso del presupuesto en tu planta, han sido sus sugerencias. No slo es creativo, sino tambin tcnicamente es muy capaz. Sientes que probablemente nadie trabaja tan duro en la organizacin como la hace Toms. Generalmente llega a trabajar una hora antes que todos y se va una hora despus que todos, y no es sorprendente enterarse un lunes en la maana que Toms vino a trabajar el fin de semana. Cuando l esta en la oficina, es una persona muy orientada hacia los negocios, as que espera que todos los que trabajan para l sean iguales. Como

resultado, parece ser ms tosco en su contacto con sus empleados u con otras personas en la empresa. Es casado, tiene 2 hijos y ya ha platicado contigo que si existe alguna oportunidad de promocin le gustara tener chance para obtenerla. Los empleados en su seccin responden a su estilo de "caballo gua" trabajando muy duro tambin. Algunas veces han existido conflictos debidos a comunicaciones mal recibidas, pero por lo general el resultado de su grupo ha sido de gran calidad.  Los efectos en las personas envueltas directamente en la decisin, Susana y Toms.  Los efectos en los grupos de trabajo relacionados con estas personas: Cul sera el efecto de la promocin de cualquiera de estas dos personas en tu departamento? Pensara el departamento que fue buena la decisin? Continuarn funcionando efectivamente?. Tambin, Qu hay en el nuevo grupo de presupuestos al que la persona seleccionada ira? Cmo encajara cualquiera de los dos en la organizacin de una planta ms pequea?.  Cules seran los efectos en ti como ejecutivo, si pierdes los servicios de cualquiera de estas personas? Deberas recomendar mejor a alguien menos calificado, a fin de conservar a estas personas para tu propia operacin?.  El nuevo trabajo requerir tanto capacidades tcnicas como personales. Cules seran las ms importantes? Mientras consideras a Susana y a Toms. Cul de los dos encajara mejor ese criterio? Cules fueron las razones por las que se escogi a tu organizacin para recomendar a alguien para esta promocin? Mientras ves hacia el pasado te acuerdas que Toms se relacionaba con la creacin de ideas y Susana con su implementacin. la planta chica donde ir a trabajar la persona que seleccione: Est a 100 Km de aqu. Tiene 40 personas en el departamento (la mitad del tuyo). El departamento ha tenido problemas en el pasado para tener ideas nuevas para presupuestar y su implementacin, as que, en esa planta maneja todava sistemas de presupuestos obsoletos. El gerente de la planta tenia asegurado que est muy interesado en alguien que modernice el sistema y que l dara su total apoyo. Pero has platicado con otras personas y te han comentado que hay varias personas en el departamento que no ven ninguna razn para cambiar su sistema actual de presupuestos. Ests en el proceso de ver las fuerzas relacionadas con el criterio que usars para tomar la decisin. Al pensar en esto, te surgen preguntas como: Cmo me afectar personalmente si la persona que escojo tiene xito? Qu pasar con mi reputacin si la persona que escojo fracasa? ?Cmo afectar mi desempeo si pierdo una de mis dos cabezas principales? Cul me puedo dar el lujo ms

fcilmente de perder? En el momento actual no ves a nadie en el departamento que puede substituir fcilmente ninguno de los dos, pero recuerdas que Susana te coment de una o dos personas que parecen van por muy buen camino.

HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS PRIMER PASO: Trabajando individualmente, cada uno desarrolle el criterio que seguir para tomar la decisin de promover a Susana o a Toms. Anote su criterio en la siguiente tabla: LISTA INDIVIDUAL DE CRITERIOS

SEGUNDO PASO:

LISTA DE CRITERIOS DE GRUPO

Nuestra decisin es que ___________ sea promovido