Admon y Finanzas Examen

MDULO
DIRECCIN FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA

CONTENIDO
INTRODUCCIN Funciones y Roles Administrativos
Hellrigel, Den, Slocum W. John (1998). Administracin Mxico: Planeta. pp. 9-11
Habilidades Administrativas
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Administracin: Un Proceso Dinmico

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Tipos de Planeacin
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El Presupuesto
Del Ro, Cristobal (1995). El Presupuesto Mxico: ECASA. pp. (I)4-(I)20
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Control Presupuestal
Del Ro, Cristobal (1995). El Presupuesto Mxico: ECASA. pp. (II)3-(II)13
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Nociones Preliminares de Contabilidad

Lara Flores (1996). Primer Curso de Contabilidad Mxico: Trillas. pp. 9-66
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La Contabilidad: Una Introduccin a sus Conceptos/ Conciliaciones Bancarias

Pyle W. John, John Arch White y Kermit Larson (1981). Principios Fundamentales de Contabilidad Mxico: CECSA. pp. 21-45 y 290-295
INTRODUCCIN
La antologa con textos bsicos que tiene en sus manos, forma parte del paquete didctico que apoya a su aprendizaje y complementa la informacin que se encuentra en Internet. Debido a la extensa bibliografa que se puede ofrecer para enriquecer su conocimiento, se han seleccionado los documentos ms significativos, que formarn parte de su acervo bibliogrfico y le permitirn llevar a cabo sus actividades de aprendizaje. De esta manera, la antologa forma parte de la estructura metodolgica de aprendizaje, que se ha considerado como una estrategia de enseanza de la Maestra en Direccin de Centros Educativos. Confiamos que los textos que se han compilado sern de utilidad para su formacin acadmica, profesional y personal.
Funciones y Roles Administrativos

Hellrigel, Den, Slocum W. John (1998). Administracin. Mxico: Planeta. pp. 9-11.
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Funciones y Roles Administrativos

Hellrigel, Den, Slocum W. John (1998). Administracin. Mxico: Planeta. pp. 9-11 Identificar las diferentes funciones y roles administrativos. Ahora que ya hemos descrito los diversos tipos de administradores, consideremos lo que ellos hacen sus funciones administrativas- y la forma como lo hacen los papeles administrativos- que desempean. Las funciones y papeles administrativos son sencillamente una manera de describir el trabajo de un administrador. Es posible que se empalmen un tanto entre s, pero es preciso que usted conozca unas y otros para apreciar la naturaleza y alcance de la administracin. Funciones administrativas El administrador de xito desempea hbilmente cuatro funciones administrativas bsicas: planeacin, organizacin, direccin y control. La mayora de los administradores ejerce estas funciones en forma ms o menos simultnea no en un rgido orden preestablecido- para cumplir las metas de la compaa. Este punto se ilustra grficamente en la figura 1.2. En esta seccin examinaremos brevemente estas cuatro funciones sin considerar sus interrelaciones. A lo largo del libro, las frecuentes referencias a las relaciones entre ellas permitirn explicar con toda exactitud cmo realizan su trabajo los administradores.
Figura 1.2 Funciones administrativas bsicas
Planeacin
Organizacin Direccin Inspeccin
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planeacin
Definicin de objetivos y propuesta de medios para alcanzarlos
Planeacin. En general, la planeacin supone definir metas organizacionales y proponer medios para alcanzarlas. Los administradores planean por tres razones: 1) para establecer una direccin general para el futuro de la organizacin, como mayores utilidades, una participacin de mercado ms amplia y responsabilidad social; 2) para identificar y comprometer los recursos de la organizacin en el cumplimiento de sus metas, y 3) para decidir qu actividades son necesarias para conseguirlo. Explicaremos detalladamente la funcin de planeacin en el captulo 6. organizacin Funcin administrativa consistente en crear una estructura de relaciones, que permita a los empleados ejecutar los planes de la direccin y cumplir los objetivos de stos. Organizacin. Despus de que los administradores han elaborado planes, deben traducir en realidades esas ideas relativamente abstractas. Una firme organizacin es esencial en este esfuerzo. La organizacin es el proceso de creacin de una estructura de relaciones que permita a los empleados ejecutar los planes de la direccin y cumplir las metas establecidas por sta. Mediante una organizacin eficaz, los administradores pueden coordinar mejor los recursos humanos y materiales. El xito de una organizacin depende en gran medida de la habilidad de sus administradores para utilizar eficiente y eficazmente esos recursos. La organizacin implica el establecimiento de departamentos y descripciones de funciones. En este sentido, la integracin del personal se deriva directamente de la planeacin y la organizacin. Por ejemplo, el Servicio Postal de Estados Unidos utiliza un tipo de estructura diferente al de UPS. La mayora de los empleados del Servicio Postal se conciben a s mismos como trabajadores de produccin. Se presta relativamente poca atencin a la funcin de comercializacin. Casi todas las decisiones son tomadas por administradores de primer nivel, mientras que carteros y oficinistas postales tiene poco que ver con la toma de decisiones. Carteros y oficinistas son ascendidos a otros puestos a medida que acumulan antigedad, en tanto que el grado de especializacin laboral es bajo. En contraste con ello, UPS est organizada en dos divisiones: mensajera area y terrestre. Los mensajeros terrestres son los que tienen mayor contacto con los clientes; pero los conductores de camionetas no vuelan aviones, como tampoco los pilotos manejan camionetas. En importantes centros del mundo entero se ubican unidades de clasificacin de paquetes, en las que stos son ordenados 7 para su entrega por parte de los conductores. En UPS, el grado de especializacin es alto. direccin Funcin administrativa de comunicacin con los dems y motivacin a fin de lograr el desempeo de las tareas necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Direccin. Una vez que la direccin ha hecho planes, creado una estructura y contratado al personal indicado, alguien debe dirigir a la organizacin. Algunos administradores llaman a esta funcin proceso de influencia. Sea como se le llame, la direccin supone comunicarse
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con los dems y motivarlos para que desempeen las tareas necesarias para cumplir las metas de la organizacin. No obstante, la direccin no slo se lleva a cabo una vez concluidas la planeacin y la organizacin; tambin es crucial en estas funciones. inspeccin Proceso mediante el cual una persona, grupo u organizacin vigila conscientemente el desempeo y emprende acciones correctivas. Inspeccin. El proceso mediante el cual una persona, grupo u organizacin vigila atentamente el desempeo y emprende acciones correctivas es la inspeccin. Phill Knight es director general de NIKE, la compaa global de indumentaria y calzado deportivo con 8 sede en Oregn y ventas superiores a los 3 800 millones de dlares. A Knight le gusta sealarles a sus empleados que de las 500 compaas enlistadas por la revista Fortune en 1980, slo 200 permanecen actualmente en la lista, y NIKE ocupa el vigesimoctavo lugar. Por qu? Knight lo atribuye al espritu competitivo, capacidad de responder a las necesidades de los clientes con diversos y originales productos y procedimientos de control de NIKE. Esta compaa establece presupuestos para cada lnea de calzado de entrenamiento general, aerbico, para caminar, de baloncesto y de ftbol, por ejemplo- y hace responsables a los empleados del cumplimiento de las metas de produccin y finanzas. Si una lnea de calzado no cumple sus metas, se le reemplaza. Knight dedica parte de su tiempo a viajar por todo el mundo para visitar a comerciantes. Refuerza de este modo el mensaje de que una tienda en Singapur o Shanghai es tan importante como una en la ciudad de Nueva York y de que todos los consumidores pueden contar con un compromiso uniforme con la calidad. En el proceso de inspeccin, los administradores: - establecen normas de desempeo, - miden el desempeo logrado sobre la base de esas normas, - toman medidas para corregir desviaciones y - ajustan las normas en caso necesario. As como un termostato enva seales a un sistema de calefaccin para indicarle si la temperatura de una habitacin es demasiado alta o baja, un sistema de inspeccin emite seales a los administradores de que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado y de la necesidad de acciones correctivas. outsourcing Permitir que otras organizaciones presten un servicio o manufacturen partes de un producto. Outsourcing significa permitir que otras organizaciones presten un servicio o manufacturen partes de producto. NIKE delega a proveedores externos la produccin de su calzado, a plantas de bajo costo en Corea del Sur y China, y lo importa despus para su distribucin en Amrica del Norte. Esas plantas tambin embarcan calzado a Europa y partes de Asia para su distribucin. REFERENCIAS 7. Voguel, T. y Hawkins, C. Can UPS deliver goods in the new world?, Business Week, 4 de junio de 1990, 80-82 8. Katz, D. Just Do it: The Nike Spirit in Corporate World. Toronto, Random House, 1994
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Hellrigel, Den, Slocum W. John (1998). Administracin. Mxico: Planeta. pp. 29-34 habilidades Capacidades relativas al desempeo no necesariamente innatas y que en el caso de los administradores pueden agruparse como tcnicas, interpersonales, de conceptualizacin y de comunicacin. Hasta aqu hemos hablado de los niveles administrativos bsicos, de lo que hacen los administradores y de lo que les espera a stos en el futuro. Pero quiz usted estar preguntndose todava qu es precisamente lo que se necesita para ser un administrador eficaz. Debe usted desarrollar ciertas habilidades administrativas bsicas? Las habilidades son capacidades relativas al desempeo no necesariamente innatas. Para los propsitos de este libro, hemos agrupado las habilidades administrativas en cinco categoras: tcnicas, 32 interpersonales, de conceptualizacin, de comunicacin y de razonamiento crtico. En la prctica, sin embargo, decir dnde comienza una habilidad y termina otra puede ser difcil. A lo largo de este libro, tanto en el texto mismo como en los ejercicios y casos de razonamiento crtico al final de cada captulo, nos ocuparemos de las habilidades bsicas que debe desarrollar para ser eficaz lo mismo como administrador que como subordinado. La mezcla relativa de habilidades requeridas depende del nivel, responsabilidades y funciones del administrador. Por ejemplo, las habilidades que necesita Debbie Kinsley, gerente de una sucursal local de NationsBank, son probablemente muy diferentes a las que necesita Deborah Cannon, vicepresidenta ejecutiva de NationsBank-Texas, quien supervisa todas las operaciones en Texas. Quiz la gerente de sucursal necesite habilidades tcnicas e interpersonales relativamente altas, mientras que la vicepresidenta ejecutiva necesitar habilidades de conceptualizacin, interpersonales, de comunicacin y de razonamiento crtico relativamente altas. Habilidades tcnicas habilidades tcnicas Capacidad de aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficos en un campo especializado. Las habilidades tcnicas implican la capacidad para aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficos en un campo especializado. Imaginar las habilidades tcnicas necesarias para diseadores industriales, investigadores de mercado, contadores y programadores de computadoras es relativamente fcil. Sus habilidades son concretas y por lo general se les puede ensear en cursos universitarios o programas de capacitacin en los centros de trabajo. Los administradores hacen uso de habilidades tcnicas en distintos grados; sin embargo, generalmente les interesa identificar y desarrollar las habilidades tcnicas que deben poseer los dems miembros de la organizacin. Habilidades interpersonales habilidades interpersonales y trabajar con los dems. Capacidad individual para dirigir, motivar, resolver conflictos
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Las habilidades interpersonales incluyen las capacidades para dirigir, motivar, resolver conflictos y trabajar con los dems. Mientras que las habilidades tcnicas suponen trabajar con cosas (objetos tcnicos o fsicos), las habilidades interpersonales se refieren al trabajo con personas. Puesto que el recurso ms valioso de todas las organizaciones es la gente, las habilidades interpersonales son parte importante de las labores de los administradores, ms all de su nivel (de supervisores a presidentes) o funcin (de produccin a comercializacin y finanzas). Un administrador con excelentes habilidades interpersonales alienta la participacin en la toma de decisiones y permite que sus subordinados se expresen sin temor al ridculo. Un administrador con buenas habilidades interpersonales respeta a los dems y es estimado por stos. Los administradores que carecen de habilidades interpersonales eficaces suelen ser rudos, violentos y antipticos, y hacen que los dems se sientan incmodos y recelosos. Habilidades de conceptualizacin habilidades de conceptualizacin Capacidad para percibir un problema, asunto u organizacin como un todo, as como sus partes interrelacionadas. Las habilidades de conceptualizacin suponen la capacidad de percibir un problema, cuestin u organizacin como un todo, as como la interrelacin entre sus partes. Los administradores con buenas habilidades de conceptualizacin son capaces de advertir las relaciones entre s de los diversos departamentos y funciones de la organizacin y los efectos en otros departamentos o procesos de los cambios ocurridos en uno de ellos. Se sirven de las habilidades de conceptualizacin para diagnosticar y evaluar diferentes tipos de problemas administrativos. Las habilidades de conceptualizacin se cuentan entre las ms difciles de desarrollar, ya que ponen en juego la manera de pensar de cada persona. Su adecuado uso implica pensar en trminos de 1) prioridades relativas, ms que de metas y criterios rgidos; 2) posibilidades y probabilidades relativas, ms que de certidumbres, y 3) correlaciones y patrones generales aproximados, ms que de relaciones de causa y efecto definidas. Las habilidades de conceptualizacin son especialmente importantes para los roles de toma de decisiones, emprendedores, de manejo de dificultades, de asignacin de recursos y de negociador de los administradores, todos los cuales demandan la capacidad de identificar las tendencias que privan en el entorno. Todos los administradores, pero especialmente los de primer nivel, tienen necesidad de las habilidades de conceptualizacin. Los administradores de primer nivel deben percibir los cambios que ocurren en el entorno de la organizacin y responder prontamente a ellos. Por ejemplo, Citicorp es generalmente considerado como uno de los bancos ms innovadores del mundo. Fue el primero en instituir los certificados de depsitos negociables, uno de los primeros en utilizar cajas automticas, ha emitido ms tarjetas de crdito que ningn otro banco y es la institucin privada de crdito internacional ms grande del mundo. Logr todo esto gracias a que Walter B. Wriston, director general de Citicorp, recientemente retirado, tuvo la suficiente visin para impulsar en la compaa nuevas maneras de pensar sobre los 33 problemas que enfrentara la economa mundial en la dcada de 1990.
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Habilidades de comunicacin habilidades de comunicacin Capacidades para la emisin y la recepcin de informacin, ideas, opiniones y actitudes. Las habilidades de comunicacin son la capacidad para enviar y recibir informacin, ideas, opiniones y actitudes. Los diez papeles administrativos se basan en el supuesto de que los administradores poseen al menos las habilidades bsicas de comunicacin escrita, oral y no verbal (expresin facial, posturas fsicas). Dado que los administradores pasan gran parte de su tiempo comunicndose, los reclutadores de administradores buscan personas capaces de comunicarse eficazmente. Nunca se insistir lo suficiente en la importancia de poseer buenas habilidades de comunicacin. En una poca en la que las organizaciones esperan cada vez ms que sus empleados trabajen con una supervisin mnima y muestren ms iniciativa, las competentes habilidades de comunicacin son una obligacin. La necesidad de emplear a trabajadores productivos de ambos sexos y variados antecedentes culturales y tnicos es una razn ms para desarrollar buenas habilidades de comunicacin. Despus de todo, la administracin de la diversidad no se limita a la adaptacin a las nuevas realidades de la fuerza de trabajo; tambin significa lograr que todos los trabajadores aporten sus mejores ideas y esfuerzos en un mercado global sumamente competitivo. No obstante, ser capaz de evaluar el grado de calificacin y desempeo de trabajadores con antecedentes culturales e idioma desconocidos no siempre es fcil. Habilidades de razonamiento crtico razonamiento crtico Consideracin minuciosa de las implicaciones de todos los elementos conocidos de un problema. El razonamiento crtico es la consideracin minuciosa de las implicaciones de todos los aspectos conocidos de un problema. Qu significa esto? Que se debe usar la mente para evaluar un problema, no sencillamente responder en forma prescriptiva y predeterminada. Hace muchos aos, el educador B. S. Bloom propuso una jerarqua de aprendizaje que iba desde los conocimientos bsicos (el conocimiento de cmo opera un torno o se arman automviles, por ejemplo) hasta la sntesis y evaluacin de estrategias futuras. 34 Los administradores de todos los niveles de la actualidad tienen la obligacin de usar el razonamiento crtico para hallar solucin a problemas cada vez ms difciles y complejos. Por lo tanto, deben operar en los niveles ms altos de la jerarqua de Bloom. En el departamento de auditora de Arthur Andersen, por ejemplo, Marc Charnas se sirve de sus habilidades de razonamiento crtico para relacionar las prcticas de contabilidad de sus clientes con las necesidades de la administracin interna y los requerimientos de la Junta Federal de Normas de Contabilidad (Federal Accounting Standards Board, FASB). En Armstrong World Industries, con sede en Pensacola, Florida, Susan Priller se encarga de la administracin de las cuentas por pagar. Para el efecto no slo debe dominar la funcin de contabilidad, sino tambin determinar si los proveedores cumplen las normas ticas Armstrong. Para conseguirlo, hace uso tanto de sus conocimientos bsicos como de su capacidad para evaluar la calidad del producto y el cumplimiento de otros requisitos de Armstrong por parte del proveedor.
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Administradores y empleados de todos los niveles enfrentan el reto de usar estas habilidades para desempear mejor su trabajo. En el caso desarrollado al final de este captulo y al responder a las preguntas de los Ejercicios, tambin al final del captulo, usted tendr la oportunidad de practicar su capacidad de razonamiento crtico. Importancia relativa de las habilidades administrativas La importancia relativa de los cinco tipos de habilidades administrativas en cada nivel administrativo se indica en la figura 1.5. Obsrvese que las habilidades de comunicacin y de razonamiento crtico son igualmente importantes para todos los niveles administrativos. De hecho, las habilidades bsicas de comunicacin son indispensables para la competente utilizacin de las habilidades interpersonales, tcnicas y de conceptualizacin. Las mejores ideas e intenciones de un administrador tendrn poco impacto si ste no es capaz de comunicarlas eficazmente a los dems.
Figura 1.5 Importancia relativa de las habilidades administrativas por nivel administrativo
Habilidades de conceptualizacin Habilidades interpersonales Habilidades de razonamiento crtico Habilidades de comunicacin Habilidades tcnicas Gerentes de primera lnea Administradores de primer nivel
Administradores de mandos intermedios
Tal como lo indica la figura 1.5, la diferencia ms notable entre los niveles administrativos es el cambio de nfasis de las habilidades tcnicas a las de conceptualizacin. Esta transicin suele implicar grandes dificultades para los administradores. Los gerentes de primera lnea pueden ser ascendidos a puestos de administracin de mandos intermedios a causa de sus excelentes habilidades tcnicas. Estos nuevos administradores suelen cometer entonces el error de depender de sus habilidades tcnicas, en lugar de adquirir nuevas habilidades conceptuales y desarrollar sus habilidades interpersonales. Como resultado de ello, muchos administradores de mandos intermedios no consiguen que se les ascienda a puestos superiores. Cuanto ms alto sea el puesto de un administrador en la organizacin, mayor ser el involucramiento de ste en la toma de decisiones complejas. Los administradores de primer nivel precisan de habilidades de conceptualizacin para advertir importantes factores de sus empresas y la relacin entre ellos. Muchas de las responsabilidades de los administradores de primer nivel, como la asignacin de recursos y la estrategia empresarial general, exigen una amplia visin. Sin habilidades de conceptualizacin, los administradores no pueden emprender acciones en beneficio de la organizacin entera.
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Las habilidades de los administradores en el ao 2000 Frente al desarrollo de un mercado nico europeo y el florecimiento del mercado panpacfico, los administradores del siglo XXI debern poseer una mezcla de habilidades distinta a la de los administradores de hoy si pretenden tener xito. En la dcada de 1990 los mercados se contrajeron (como en el caso del petrleo) y expandieron sbitamente (como en el de la industria farmacutica). Sin embargo, nuevas tecnologas modificarn constantemente los mtodos de manufactura y distribucin de bienes y servicios, y en sitios inesperados emerger una nueva competencia. Por ejemplo, todas las armadoras automotrices y compaas de computacin estadounidenses han establecido ya alguna modalidad joint ventures u otras alianzas con fabricantes japoneses o sudcoreanos para adquirir nuevas tecnologas de manufactura.35 Ford Motor Company y Mazda trabajaron juntas durante seis aos en el diseo y fabricacin del Escort de Ford, modelo que dur cinco aos. Reiteraron su xito con el Mustang de Ford. Estos autos se fabrican tanto en Estados Unidos como en Mxico. La capacidad de ofrecer un liderazgo visionario ser la habilidad administrativa ms valorada en el ao 2000. Ese liderazgo significa crear una visin con la que las personas puedan identificarse y comprometerse. La frecuencia de la comunicacin tanto con clientes como con empleados aumentar drsticamente. Dado el mayor nmero de operaciones dispersas por todo el mundo, los administradores tendrn que dedicar ms tiempo a generar consenso para que sean cumplidas las metas de la organizacin. A causa de las compras apalancadas, recortes de personal y joint ventures internacionales, quiz muchos empleados deban ser reasignados a tareas desconocidas para ellos. Quienes rindan un desempeo insatisfactorio sern despedidos cuando las compaas reduzcan sus costos en beneficio de la mejora de sus operaciones y del cumplimiento de las metas financieras de los accionistas. Para enfrentar la creciente globalizacin, los administradores tendrn que mejorar sus habilidades de comunicacin mediante el aprendizaje de otros idiomas y la adquisicin de conocimientos sobre la cultura, historia, economa y prcticas de negocios de otros pases. Las organizaciones debern establecer cursos de capacitacin en los que se exponga a administradores de mandos intermedios los planes a largo plazo de la compaa. Esta informacin les permitir un trato ms eficaz en las joint ventures trasnacionales y el reconocimiento de las amplias implicaciones sociales y econmicas de sus decisiones. En los cursos de capacitacin tambin se deber ensear a los empleados cmo conducir reuniones productivas con los clientes y abordar los intereses de stos. Los administradores de primer nivel Ron Golden, de Radcure, y Eileen Broyles, de American Express Travel-Related Services, visitan frecuentemente a clientes en su lugar de trabajo para conocer de primera mano sus opiniones sobre servicio y calidad. REFERENCIAS 32. Katz, R. L. Skills of an effective administrator, en Harvard Business Review, enero-febrero de 1974, 90-101. 33. Wriston, W.B. The state of American management, Harvard Business Review, enerofebrero de 1990, 78-83. 34. Bloom, B.S. Taxonomy of Educational Objectives. Nueva York, David McKay, 1958. 35. Abegglen, J.C. Sea Change. Nueva York, Free Press,1994.
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Hellrigel, Den, Slocum W. John (1998). Administracin. Mxico: Planeta. pp. 34-35 El proceso de obtencin y organizacin de recursos y de cumplimiento de metas a travs de otras personas esto es, la administracin- es dinmica, no esttica. En la figura 1.6 obtendr usted una primera sensacin de este dinamismo.
FIGURA 1.6 La administracin en un mundo dinmico Parte dos: Entorno y administracin estratgica Captulo 3 Administracin estratgica: fuerzas del entorno Captulo 4 Administracin estratgica: fuerzas globales Captulo 5 Planeacin estratgica Captulo 6 Recursos e implementacin de la planeacin Parte tres: Toma de decisiones Captulo 7 tica y responsabilidad social de la administracin Captulo 8 Fundamentos de toma de decisiones Captulo 9 Recursos para la toma de decisiones Parte cuatro: Organizacin Captulo 10 Fundamentos de organizacin Captulo 11 Diseos organizacionales contemporneos Captulo 12 Administracin de recursos humanos Parte cinco: Direccin Captulo 13 Motivacin del desempeo Captulo 14 Dinmica del liderazgo Captulo 15 Comunicacin organizacional Captulo 16 Grupos, equipos y culturas en las organizaciones Captulo 17 Manejo de conflictos y tensiones Parte seis: Control y evaluacin Captulo 18 El control en las organizaciones Captulo 19 Tecnologas de administracin de informacin Captulo 20 Administracin de operaciones
Parte uno: Descripcin general de la administracin

Captulo 1 Administracin en un entorno dinmico
Captulo 2 Evolucin de la administracin
Parte siete: Cambio e innovacin Captulo 21 Cambios e innovaciones organizacionales Captulo22 Mundo empresarial y pequea empresa
El pensamiento administrativo evoluciona cada vez que se presentan nuevas teoras o se aplican nuevas prcticas. Si, aparentemente, las teoras poseen mritos o las prcticas tienen xito, su uso se extiende a ms y ms organizaciones hasta convertirse, despus de un tiempo, en formas aceptadas de administracin. La adopcin de mtodos japoneses de control de calidad por muchas empresas estadounidenses es un ejemplo de la evolucin del pensamiento administrativo. En 1950, el mtodo de control de calidad total de W. Edward Deming fue rechazado por compaas estadounidenses, pero recibido cordialmente en Japn. Para mejorar la calidad se deben reunir datos para detectar errores antes y durante el proceso de produccin, no al final. Adems, se debe premiar, no castigar, la deteccin por los empleados de problemas de calidad. Para honrar e inmortalizar sus contribuciones a las industrias de Japn, en ese pas fue instituido el Premio Deming, el cual se otorga anualmente a la compaa japonesa que haya alcanzado el ms alto nivel de calidad. Un creciente nmero de compaas estadounidenses, como Ford Motor Company, Whirlpool y Texas Instruments, usan hoy las ideas de Deming para mejorar la calidad de sus productos.36 El equivalente en Estados Unidos del Premio Deming es el codiciado Premio Malcolm Baldrige, al que nos referimos anteriormente. Adems, muchos administradores estadounidenses ansan experimentar nuevas soluciones a los urgentes problemas derivados de diversas fuerzas internas y externas. En los ltimos aos la toma de decisiones administrativas ha resentido el impacto de una amplia serie de
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fuerzas externas: tecnologas de comunicacin inalmbrica (fuerza del entorno); explosin de la tecnologa de cmputo, telecomunicaciones y multimedia, impulsada por el desarrollo y produccin del chip de silicio (fuerza del entorno); cambios en los precios del petrleo y lmites a la produccin de crudo (fuerza internacional), y polticas pblicas, expresadas en leyes y reglamentos dirigidos a la mejora del entorno fsico y de la salud y seguridad de consumidores y trabajadores (fuerza tica y social). Los administradores de compaas afectadas por estas fuerzas enfrentan cuestionamientos inmediatos a las formas tradicionales de pensar, planear y actuar. Si no son capaces de adaptar su toma de decisiones a estas nuevas realidades, sus compaas no podrn competir exitosamente y declinarn. Quiz el mejor ejemplo de la respuesta de una industria a las fuerzas externas sea el que brindan las armadoras automotrices estadounidenses. Sus recientes joint ventures con competidores japoneses y sudcoreanos han llevado a los administradores a repensar las metas de sus compaas y su manera de hacer negocios. Nissan ha colaborado con Ford y Mercury en la creacin de una mejor minivagoneta. Ford y Mazda emprendieron una amplia reestructuracin de sus procesos de toma de decisiones. Zenith Data Systems es un joint venture con el conglomerado francs Groupe Bull para la globalizacin de sus sistemas de cmputo para escritorio. Estas organizaciones experimentaron cambios en todos los niveles y, en cierto grado, en la mayora de sus funciones internas, cambios que afectaron a su vez a sus proveedores y a los procesos de toma de decisiones de stos. De este modo, el cambio constante le da a la administracin una dimensin dinmica. El xito de los administradores y sus compaas depende en gran medida del acierto con el que sean capaces de adaptarse al cambio.
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Tipos de Planeacin
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Tipos de Planeacin
Hellrigel, Den, Slocum W. John (1998). Administracin. Mxico: Planeta. pp. 159-163 Tanto la planeacin estratgica como la tctica se ocupan del desarrollo de cursos de accin, el aumento de la eficacia y la productividad y el aseguramiento de las utilidades. Existen muchos tipos de planeacin, pero por lo pronto la dividiremos en dos categoras bsicas: planeacin estratgica y planeacin tctica. Planeacin estratgica planeacin estratgica Proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y la visin; de metas y tcticas generales y de asignacin de recursos. La planeacin estratgica es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y la visin; de metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos. Al desarrollar planes estratgicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la organizacin. El propsito general de la planeacin estratgica es enfrentar eficazmente las 12 oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organizacin. planeacin de contingencias Condicin de estar preparados ante la posibilidad de cambios bruscos e inesperados en el entorno (positivos y negativos), los cuales ejercen fuerte impacto en la organizacin y demanda una respuesta inmediata. En algunas organizaciones, como en Royal Dutch Shell, el proceso de planeacin estratgica incluye una planeacin de contingencias, o prepararse para cambios rpidos e inesperados en el entorno (positivos o negativos), los cuales ejercen impacto en la organizacin y para los que se requerir de una respuesta gil. Un plan de contingencias podra ser desarrollado para la respuesta a un desastre (sismo, inundacin o incendio que destruya la mayor planta de produccin de la compaa, por ejemplo) o el manejo de una crisis (una huelga en una planta de intensa actividad, por ejemplo). Un acontecimiento importante de carcter positivo podra ser cmo responder en caso de que la demanda de productos (bienes o servicios) rebase la capacidad de la empresa en un momento dado. Generalmente, en la planeacin de contingencias se deben considerar no ms de cinco hechos potencialmente decisivos; si se tomaran en cuenta ms, el proceso podra resultar inmanejable. La planeacin de contingencia obliga a los administradores a estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipacin en las estrategias necesarias para responder a ellas. En pocas palabras, permite una adaptacin ordenada y rpida, en contraste con lo que ocurre en el caso de reacciones desesperadas, a acontecimientos externos ms all del control directo de la organizacin.13 Ahora consideremos brevemente los principales aspectos que deben abordarse en la planeacin estratgica: misin, visin, metas, estrategias y asignacin de recursos. Misin y visin. Las definiciones y usos de los trminos misin y visin no son uniformes. Bsicamente, la misin es el propsito o razn de existir de una organizacin. En una declaracin de misin se puede responder a preguntas bsicas como 1) cul es nuestro ramo de actividad?, 2) quines somos? y 3) a qu nos dedicamos? 14
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En ella puede describirse a la organizacin en trminos de las necesidades de los clientes a quienes se pretende satisfacer, los bienes o servicios que se ofrecen y los mercados que se persiguen en ese momento o se tiene previsto perseguir en el futuro. Las siguientes declaraciones ilustran cmo definen su misin cuatro organizaciones. misin Propsito o razn de existir de una organizacin.
- Southwest Airlines: Consagracin al servicio al cliente de la mayor calidad y su entrega con una sensacin de calidez, amabilidad, orgullo personal y espritu empresarial. Nos comprometemos a ofrecer a nuestros empleados un ambiente de trabajo estable con igualdad de oportunidades de aprendizaje y crecimiento personal. Alentamos la creatividad y la innovacin a favor de la mayor eficacia de Southwest Airlines. Por encima de cualquier otra cosa, en la organizacin se tratar a todos los empleados con el mismo inters, respeto y atencin con lo que se espera que ellos traten igual a cada uno de los clientes de Southwest.15 - AT&T: Dedicados a ser los mejores en el mundo, en hacer posible el contacto entre las personas ofrecindoles fcil acceso entre s y a la informacin y servicios que desean y necesitan- en todo momento y lugar. 16 -Cupertino National Bancorp: Construir una empresa creciente y rentable mediante la prestacin de servicios financieros a compaas comerciales y tecnolgicas, agencias inmobiliarias, ejecutivos y profesionistas del mercado intermedio y emergentes y con posibilidades de crecimiento del rea de la baha [de San Francisco]. 17 - Readers Digest Association: La tradicin de servicio y calidad permanece. Son ideas inmortales que guan nuestra misin: desarrollar, producir y comercializar convenientemente productos rentables de alta calidad que enriquezcan, informen, inspiren y entretengan a personas de todo el mundo. Nuestra compaa es hoy una editorial global de revistas, libros y colecciones de msica y video y una de las comercializadoras de correo directo ms importantes del mundo.18 Una declaracin de misin slo posee significado si sirve como una fuerza unificadora e impulsora para la conduccin de la planeacin estratgica y el logro de las metas a largo plazo de la organizacin. La declaracin de misin debe estimular a los miembros de una organizacin a pensar y actuar estratgicamente, y no slo una vez al ao, sino todos los das. Algunas organizaciones desarrollan una declaracin de visin aparte de su declaracin de misin. Una visin expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organizacin, apelando por lo general a las emociones e inteligencia de sus miembros.19 Una declaracin de visin dota de espritu a las declaraciones de misin que carecen de l. Las siguientes declaraciones representan la visin de tres organizaciones. visin Aspiraciones y valores fundamentales de una organizacin, generalmente atractivas para las mentes y los corazones de sus miembros.
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- Southwest Airlines: Veneramos al CLIENTE. [ Esta compaa insiste en explotar el trmino cliente en todos los medios posibles: anuncios, folletos e incluso el informe anual.] 20 - AT&T: Nos proponemos destacar como los prestadores de servicios de comunicacin e informacin que vuelven ms productivas a las empresas y mejoran la vida personal de los individuos.21 - General Motors (GM): Nuestra visin es hacer de GM el lder mundial en productos y servicios de transporte. Sabremos que hemos hecho realidad nuestra visin cuando nuestros clientes de todos los segmentos del mercado en los que competimos sean los ms satisfechos y entusiastas. 22 Metas. Las metas de una organizacin las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se les puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente (qu se desea lograr, en qu cantidad y cundo). metas Aquello con lo que est comprometida una empresa; direccin hacia la que se encamina. Una de las metas cualitativas de Southwest Airlines es obtener utilidades por efecto de la expansin a cierta ciudad en un plazo de seis meses. Dos de sus metas cuantitativas son: 1) que todos los aviones sean cambiados de posicin en menos de veinte minutos a partir de su llegada a la va de acceso de un aeropuerto y 2) mantener los costos por milla de asiento disponible en al menos 0.01 dlares por debajo del competidor ms cercano. 23 Entre las metas organizacionales de Readers Digest estn: 1) hacer crecer nuestras lneas de productos vigentes incrementando nuestra base de clientes en los pases en los que realizamos operaciones, 2) desarrollar nuevos productos para su venta a nuestros clientes existentes y 24 3) expandir nuestras lneas de productos vigentes a nuevos pases. AT&T tiene entre sus metas empresariales elevar anualmente sus utilidades en al menos 10 por ciento. Estrategias. Los principales cursos de accin que sigue una organizacin para cumplir sus metas se llaman estrategias.25 estrategias metas. Principales cursos de accin que sigue una organizacin para cumplir sus
A lo largo de este captulo presentaremos nuevas estrategias generales y especficas de ciertas empresas. Southwest Airlines logra en parte su meta de cambiar vuelos en un plazo de veinte minutos tras el arribo de sus aviones a accesos de aeropuertos gracias a que, dispone de asistentes de vuelo encargados de limpiar las cabinas de las naves tan pronto como los pasajeros descienden de ellas, en lugar de tener que esperar a que lo haga una agencia de servicio bajo contrato o una cuadrilla de tierra, lo cual forma parte de su estrategia de intercapacitacin. Como se recordar, en Una mirada a fondo al inicio de este captulo se dijo que otras tres estrategias de Southwest son: un solo tipo de avin, vuelos entre pares de ciudades para evitar los costos representados por un eje y vuelos frecuentes entre pares de ciudades.
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Asignacin de recursos. Al asignar recursos, una organizacin asigna dinero, personas, instalaciones y equipo, terrenos y otros recursos a varias funciones y tareas. Como parte del proceso de planeacin estratgica, la asignacin de recursos significa por lo general la distribucin, mediante presupuestos, de recursos econmicos para varios propsitos. 26 asignacin de recursos presupuestos. Distribucin de dinero para varios usos por medio de
Cuando una organizacin da a conocer una reduccin de gastos, lo que se propone es depender de menos recursos principalmente humanos- para el cumplimiento de sus metas. Es comn que las organizaciones implementen esta estrategia por medio de despidos, programas de retiro anticipado, la no ocupacin de puestos vacantes, la reasignacin de personal, etc. Por ejemplo, con el fin de reducir los recursos financieros que asigna a su personal. IMB disminuy (recort) su fuerza de trabajo de alrededor de 410 000 empleados en 1984 a unos 210 000 en 1995. 27 reduccin de gastos Apoyo en menos recursos, principalmente humanos, para el cumplimiento de las metas de la organizacin. En respuesta a la aparicin en 1994 de nuevos y difciles competidores de Southwest Airlines (como Continental Lite), Herb Kelleher declar que seremos ms agresivos. 28 Por ejemplo, en 1995 esta compaa aadi a su flotilla 18 aviones ms, diecisis de ellos nuevos Boeing 737-300 y los dos restantes tambin Boeing 737, pero en arrendamiento. El plan original era adquirir solo doce aviones en 1995. Estas compras y arrendamientos representan una significativa asignacin de recursos por parte de Southwest en beneficio de la conservacin de su posicin competitiva. Planeacin tctica El proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qu hacer, quin lo har y cmo lo har con un horizonte de tiempo de normalmente de un ao o menos- se llama planeacin tctica. Junto con otros empleados, los administradores de mandos intermedios y los gerentes de primera lnea suelen intervenir intensamente en la planeacin tctica. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas: planeacin tctica Proceso de toma de decisiones detalladas sobre qu hacer, quin los har y cmo, con un horizonte temporal de, normalmente, un ao o menos. - seleccin de metas especficas y la manera de implementar en el plan estratgico de la organizacin, - decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el mejoramiento de las operaciones vigentes y - elaboracin de presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto. Los jefes de departamentos y los empleados formulan planes tcticos para prever o enfrentar las acciones de los competidores, establecer relaciones de coordinacin con los dems departamentos, as como con clientes y proveedores, e implementar los planes estratgicos.
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La planeacin tctica difiere de la planeacin estratgica fundamentalmente en trminos de marcos de tiempo ms cortos y en cuanto al nivel de detalle, como se muestra en la tabla 5.1. Pero a pesar de las diferencias entre ambas, en un sistema de planeacin correctamente diseado tienden a estar ntimamente relacionadas entre s. En el siguiente recuadro de Los pequeos negocios a fondo se explica la manera en la que una pequea empresa de alimentos especiales establece una relacin entre estrategias, tcticas y retroalimentacin para permitir que sus empleados sepan qu tan bien estn operando las estrategias. En ella se identifican tambin los vnculos necesarios entre la funcin de planeacin y la de control.
Tabla 5.1 Perfil general de la planeacin estratgica y tctica DIMENSION Propsito PLANEACIN ESTRATGICA Garantizar la eficacia y crecimiento a largo plazo Cmo sobrevivir y competir Largo plazo (generalmente dos aos o ms) De uno a tres aos Incertidumbre y riesgo PLANEACIN TCTICA Determinar los medios para su implementacin en los planes estratgicos Cmo cumplir metas especficas Corto plazo (generalmente un ao o menos) Cada seis meses a un ao Riesgo bajo a moderado
Naturaleza de los temas abordados Horizonte del tiempo
Qu tan frecuente se hace Condicin en la que ocurre la toma de decisiones Dnde se desarrollan principalmente los planes Nivel de detalle
De media a alta gerencia
Empleados, hasta mandos intermedios Alto
Bajo a moderado
Los pequeos negocios a fondo Rhino Foods Ted Castle, quien fuera entrenador de hockey en la Universidad de Vermont, se basa en un juego para dirigir su pastelera de productos especiales. Los empleados de Rhino Foods practican ese juego todos los das mientras preparan la crema pastelera sabor chocolate con la que abastecen a Ben & Jerrys Ice Cream, as como los dems productos pasteleros que venden a distribuidores de provisiones para restaurantes. Castle infundi en los empleados de Rhino Foods una mentalidad de juego estratgico. La clave de su juego de estrategias es conocer al enemigo. Por ejemplo, uno de los conceptos estratgicos es el enemigo son los egresos. Castle lleg a la conclusin de que para poder aplicar este concepto estratgico era necesario dar a conocer a los empleados el contenido de los libros contables de la compaa. Supongamos, explica, que mientras mi equipo juega un partido de ftbol de dos horas, yo me la paso todo el tiempo sentado frente a l con un libro en las manos, y que de pronto hago sonar el silbato y les digo a mis jugadores: Se acab, muchachos. Todos a casa. Sin embargo,
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tambin se dio cuenta de que, por s mismos, un conjunto de nmeros no les diran gran cosa a los no conocedores. Por lo tanto, ide un juego interno que comprende cuatro semanas de sesiones. Al centro de la sala de juego se coloca un tablero de resultados, el cual se actualiza todos los das. En realidad, este tablero de resultados es una versin abreviada del estado de prdidas y ganancias de la compaa referente tanto al da en curso como a lo que va del ao en curso hasta la fecha. Las tolerancias (metas generales) son claramente formuladas. Por ejemplo, una de las metas diarias de la compaa es obtener un seis por ciento de utilidades despus de impuestos. Todo lo que exceda a esta cifra se distribuye entre los empleados en calidad de reparto de utilidades (estrategia). Todos los das se coloca en un lugar visible una escala general que representa la bonificacin individual por distribuir al cabo de cada juego de cuatro semanas. La bonificacin individual es una tctica utilizada para cumplir la meta del seis por ciento. Este juego constituye una combinacin muy original de planeacin estratgica. En primer lugar, todos los empleados entran en conocimiento de las metas de la compaa. En segundo, todos ellos son hechos responsables de la instrumentacin de las estrategias. Finalmente, los empleados participan en las tcticas determinantes del xito o fracaso. REFERENCIAS 12. Thompson, A. A., Jr. y Strickland, A.J. III. Strategic Management: Concepts and Cases, 7. Ed. Burr Ridge. I11, Irwin, 1995. 13. Bloom, M. J. y Menefee, M. K. Scenario plannig and contingency plannig, en Public Productivity and Management Review, 1994, 17, 223-231. 14. Egan, G. Adding Value: A Systematic Guide to Business-Driven Management and Leadership. San Francisco, Jossey-Bass, 1993. 15. Southwest Airlines 1993 Annual Report. Dallas, Southwest Airlines, 1994. 16. AT&T 1993 Annual Report. Nueva York, AT&T, 1994. 17. Cupertino National Bancorp 1993 Annual Report, Cupertino, Calif., Cupertino National Bancorp 1994. 18. Readers Digest Association Inc. 1993 Annual Report, Pleasantville, N.Y., Readers Digest Association, Inc., 1994. 19. Quigley, J. V. Vision: How leaders develop it, share, and sustain it, en Business Horizons, septiembre-octubre 1994, 37-41. 20. Teitelbaum, R. S. Where service files right, en Fortune, 24 de agosto de 1992, 115-116. 21. AT&T 1993 Anual Report. Nueva York, AT&T, 1994. 22. General Motors 1993 Annual Report. Detroit, General Motors Corporation, 1994.
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23. Labich, K. Is Herb Kelleher Americas best CEO?, en Fortune, 2 de mayo de 1994, 4352. 24. Readers Digest Association Inc. 1993 Annual Report. Pleasantville, N.Y., Readers Digest Association, Inc., 1994. 25. Shivastava, P. Strategic Management: Concepts and Cases. Cincinnati, South-Western, 1994. 26. Shank, J. K. y Govindarajan, V. Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage. Nueva York, Free Press, 1993. 27. Sherman, S. Is he too cautions to save IBM?, en Fortune, 3 de octubre de 1994, 78-90. 28. OBrian, B. Soutwest Air says it will add longer flights, en Wall Street Journal, 5 de julio de 1994, A3, A6.
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El Presupuesto
Del Ro, Cristobal (1995). El Presupuesto. Mxico: ECASA. pp. (I)4-(I)20.
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El Presupuesto
Del Ro, Cristobal (1995). El Presupuesto. Mxico: ECASA. pp. (I)4-(I)20 I. ORGENES Y EVOLUCIN DE EL PRESUPUESTO Puede decirse que siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de presupuestar, lo demuestra el hecho de que los egipcios hacan estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo, con objeto de prevenir los aos de escasez, y que los romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados, para exigirles el tributo correspondiente. Sin embargo, no fue sino hasta fines del siglo XVIII cuando El Presupuesto comenz a utilizarse como ayuda en la Administracin Pblica, al someter el Ministro de Finanzas de Inglaterra a la consideracin del Parlamento, sus planes de gastos para el perodo fiscal inmediato siguiente, incluyendo un resumen de gastos del ao anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones para su aplicacin. Como complemento de lo expuesto se presenta el siguiente resumen, sobre los orgenes de El Presupuesto: II. ETIMOLOGA Y CONCEPTO DE PRESUPUESTO 1. ETIMOLOGA
La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas: PRE = que significa antes de, o delante de y latn SUPONER SUPUESTO HECHO Facio Fictus Factum espaol Hacer Hecho, formado
Por lo tanto Presupuesto significa antes de lo hecho. Debido a que El Presupuesto representa hoy en da un instrumento importante para las empresas, el vocablo presupuestar se populariz, pero a pesar de ello la Real Academia de la Lengua, durante muchos aos no lo acept, y mantuvo el criterio de que deba de usarse el verbo presuponer, para indicar lo referente a la formacin de un presupuesto; sin embargo, la dcima novena edicin del Diccionario acadmico, aparece incluido el verbo presupuestar; por lo que est bien dicho, por ejemplo: Resultados Presupuestados, por ser participio pasado. 2. CONCEPTO En trminos generales, la palabra presupuesto adopta por la Economa Industrial, es: La Tcnica de planeacin y Predeterminacin de cifras sobre bases estadsticas y apreciaciones de hechos y fenmenos aleatorios.
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Refirindose a El Presupuesto como herramienta de la Administracin, se le puede conceptuar, como: La estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo, en un perodo determinado. En suma, El Presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un perodo precisado. III. OBJETIVOS DE EL PRESUPUESTO Los objetivos del Presupuesto son de Previsin, Planeacin, Organizacin, Coordinacin o Integracin, Direccin y Control, es decir comprenden o estn en todas las etapas del Proceso Administrativo, y no como todos los autores sobre la materia, que slo los enmarcan en la Planeacin y en el Control, pocos agregan la Direccin. Por lo que, como a continuacin se aprecia, en la inicial estructura mencionada, primero se cita un concepto general de la etapa del Proceso Administrativo, para enseguida indicar el u Objetivos del Presupuesto en esa etapa: 1. PREVISIN Concepto: Disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles. Objetivo del Presupuesto: Tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboracin y ejecucin del Presupuesto. 2. DE PLANEACIN Concepto: Camino a seguir, con unificacin y sistematizacin de actividades, por medio de las cuales se establecen los objetivos de la Empresa y organizacin necesaria para alcanzarlos. El presupuesto en s, es un plan esencialmente numrico que se anticipa a las operaciones que se pretenden llevar a cabo, pero desde luego que la obtencin de resultados razonablemente correctos, depender de la informacin estadstica que se posea en el momento de efectuar la estimacin, ya que adems de los datos histricos, es necesario enterarse de todo aquello que se procura realizar y que afecte de algn modo lo que se planea, para que con base en las experiencias anteriores, puedan proyectarse los posibles resultados a futuro. Entre los mtodos ms usuales para conseguirlo, est el de las tendencias y el de las correlaciones. Objetivo del Presupuesto: planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con objetivos.
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3. DE ORGANIZACIN Concepto: Estructuracin tcnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles, y actividades de los elementos materiales y humanos de una entidad, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Habiendo establecido los objetivos generales de la estructura de la organizacin, podrn precisarse los departamentales, que indicarn las caractersticas de las unidades, tales como: ventas, produccin, compras, finanzas, personal, etc., de acuerdo con las necesidades especficas. El agrupamiento de actividades equivale a establecer en la Entidad divisiones y departamentos, mismos que dan lugar a elaborar tantos presupuestos como departamentos funcionales existan. La elaboracin de los presupuestos particulares para cada departamento, permiten apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al Presupuesto como elemento para modificar la estructura de la Entidad en caso necesario. Mediante el empleo de los presupuestos dentro de la Organizacin, a travs de la coordinacin o direccin que se tenga de los mismos, es como se logra el completo engranaje de sus funciones totales, por la interdependencia departamental que debe existir. Objetivo del Presupuesto: adecuada, precisa y funcional estructura de la Entidad. 4. DE COORDINACIN O INTEGRACIN Concepto: Desarrollo y mantenimiento armonioso de las actividades de la Entidad, con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que integran su organizacin. La influencia coordinadora de los presupuestos constituye una ayuda muy valiosa para lograr este equilibrio, ya que para la elaboracin del presupuesto de un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera que se va creando una cadena de dependencia entre ellos, engranando as todas las funciones de la Empresa. Objetivo del Presupuesto: Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones para que cumplan con los objetivos de la Entidad. 5. DE DIRECCIN Concepto: Funcin ejecutiva para guiar o conducir e inspeccionar, o supervisar a los subordinados, de acuerdo con lo planeado. El presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la toma de decisiones, administracin por excepciones, polticas a seguir, visin de conjunto, etctera, es decir da lugar, El Presupuesto, a una buena direccin.
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Objetivo del Presupuesto: Ayuda enorme en las polticas a seguir, tomas de decisiones y visin de conjunto, as como auxilio correcto y con buenas bases para conducir y guiar a los subordinados. 6. DE CONTROL Concepto: Es la accin por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se estn cumpliendo. La accin controladora del presupuesto se establece al hacer la comparacin entre ste y los resultados obtenidos, lo cual conduce a la determinacin de las variaciones o desviaciones ocurridas; si bien, la simple determinacin de las diferencias no es una solucin, ser necesario analizarlas con objeto de tomar las medidas convenientes para corregir las deficiencias existentes. Objetivo del Presupuesto: Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer superaciones y correcciones. IV. REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUPUESTO Hablar del xito de un presupuesto no quiere decir necesariamente que los resultados logrados hayan sido idnticos a los pronosticados, sera suficiente el haber obtenido una mejora en el grado de eficiencia y seguridad con que se condujo la entidad. Sin embargo, para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de l se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuracin, como son: 1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su organizacin, y a sus necesidades; su contenido y forma varan de una entidad a otra, principalmente en el grado de anlisis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivos y necesidades en que se hayan de aplicar. La preparacin del presupuesto se basa en el principio de que todas las transacciones de la entidad estn ntimamente relacionadas entre s, de suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el resto del mismo podra ser establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo a la gerencia tomar decisiones adecuadas. Por ejemplo. si se pueden determinar las ventas con cierta exactitud, podra estimarse tambin el volumen de produccin adecuado, lo que permitira a la gerencia normar su criterio respecto a los lmites del inventario que desee mantener. Todo eso no sera factible sin ese amplio conocimiento de la empresa en particular. 2. EXPOSICIN DEL PLAN O POLTICA El conocimiento del criterio de los directivos de la compaa, en cuanto al objetivo que se busca con la implantacin del presupuesto, deber exponer en forma clara y concreta por
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medio de manuales o instructivos, cuyo propsito ser, adems de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparacin y ejecucin del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los lmites de autoridad en cada uno de ellos, as como evitar opiniones particulares o diversas. En dichos manuales se incluir tambin informacin sobre los presupuestos que forman el sistema aprobado; el perodo que abarcar el presupuesto; el diseo de las formas especficas que hayan de usarse, con instrucciones sobre su manejo y contenido, y toda la informacin que se juzgue conveniente incluir para llenar las necesidades especficas de la empresa de que se trate. 3. COORDINACIN PARA LA EJECUCIN DEL PLAN O POLTICA Debe existir un Director del Presupuesto que actuar como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. La sincronizacin de las diferentes actividades se har elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada departamento deber tener disponible la informacin necesaria, para que las dems secciones puedan desarrollar sus estimaciones. De esta manera, ser necesario tambin que toda la informacin obtenida y las estimaciones realizadas sean enviadas al Director del Presupuesto, centralizndose en l la programacin de actividades; as las fechas del calendario estarn referidas al momento en que ste reciba o enve algo. La responsabilidad de la preparacin de El Presupuesto recae sobre l mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrn la obligacin de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboracin. De ah la necesidad de determinar el campo de accin de cada uno, su autoridad, responsabilidad, y jerarqua. 4. FIJACIN DEL PERODO PRESUPUESTAL Otro de los requisitos que debern tomarse en cuenta para la integracin del Control Presupuestal, es la fijacin del lapso que comprenden las estimaciones. La determinacin de este perodo opera en funcin de diversos factores, tales como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el perodo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc. Por ejemplo, a una empresa estable en sus operaciones, le ser ms fcil hacer sus presupuestos por perodos ms largos que otra que no lo sea; las industrias de temporada, como la de juguetes, tendrn necesidad de almacenar existencias suficientes para la poca de mayor consumo, etc. Otros factores que influyen en la fijacin del perodo presupuestal, son las caractersticas propias del rengln; por ejemplo las Inversiones a ms de un ao y los financiamientos, pueden estimarse para lapsos mayores que las partidas de operacin. Normalmente se hacen coincidir los perodos de las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y hacer las correcciones necesarias. Se podra concluir, aconsejando no establecer el perodo del presupuesto largo en forma rigurosa, ya que ste suele variar constantemente segn sea la estabilidad o inestabilidad de
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las operaciones que se realicen, la prctica ms aceptable podra ser la de estimar las operaciones de la empresa en perodos de un ao, dividiendo ste en trimestres, que a su vez se subdividiran en meses; posteriormente se iran elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas, con objeto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo. 5. DIRECCIN Y VIGILANCIA Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibir la delegacin de elaborar los presupuestos que les correspondan, con las instrucciones o recomendaciones que ayudarn a los jefes a poner en prctica dichos planes. El siguiente paso ser hacer un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la comparacin de los datos reales con los predeterminados, revisar peridicamente las estimaciones y, de ser necesario, modificarlas en funcin con la entidad a la que pertenecen, etc. Segn puede apreciarse, un buen sistema de presupuestos requiere de un trabajo continuo y minucioso, estudio de las circunstancias que pudieran modificarlo; que la persona que haya de encargarse de l posea conocimientos y tiempo necesarios para vigilar tanto su cumplimiento como los posibles cambios; slo as podr El Presupuesto ser un verdadero instrumento de control para la Administracin. 6. APOYO DIRECTIVO La voluntad en la implantacin de El Presupuesto por parte de los directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realizacin y desarrollo, lo cual da al Presupuesto un uso no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan de accin operativa, y de patrn de medida con lo ejecutado. Resumiendo, se puede decir que El Presupuesto debe tener, cuando menos, los siguientes puntos primordiales. 1. Conocimiento de la entidad, pues es la base para hacer El Presupuesto con adecuacin. 2. Una planificacin general previa, que integra la determinacin de polticas y objetivos futuros generales, a gran nivel. 3. La formacin de programas, detallados, o analticos, que conviertan los objetivos generales, en planes de operacin. 4. La cuantificacin, en trminos monetarios en unidades de valor reconocido, de los planes operativos. 5. El control, o sea la realizacin de que los planes presupuestados se cumplan, o se superen, pero en todo caso con un anlisis de las variaciones o desviaciones, conocimiento de sus causas, y sus posibles rectificaciones o ajustes a tiempo.
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V CARACTERSTICAS DEL PRESUPUESTO 1. DE FORMULACIN A) ADAPTACIN A LA EMPRESA La formulacin de un presupuesto debe ir en funcin directa con las caractersticas de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos; esto es, la adopcin de un sistema de control presupuestario no puede hacerse siguiendo un patrn determinado, aplicable a todo tipo de empresas; adems El Presupuesto no es slo simple estimacin, su implantacin requiere del estudio minucioso, sobre bases cientficas (en ciertos casos) de las operaciones pasadas de la compaa en que se desea implantar, del conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronstico de las operaciones futuras, de acuerdo con la: B) PLANEACIN, COORDINACIN, Y CONTROL DE FUNCIONES Todos los actos en la vida, an los ms sencillos, antes de realizarse han estado basados en un plan; as por ejemplo, planea la familia sus vacaciones, el artista sus cuadros, el fabricante sus productos, etc.; quien haya de formular un presupuesto debe por lo tanto partir de un plan preconcebido, por otro lado, dicha planeacin no resultara eficaz si no se llevara a cabo formalmente, los planes no se realizan en el momento en que se presenta alguna situacin favorable o desfavorable, no, deben tener una proyeccin futura y ser encaminados hacia un objetivo claramente definido; para lograrlo es imprescindible coordinar y controlar todas las funciones que conducen a alcanzar dicho objetivo. Entre los aspectos recomendables respecto a este inciso, para el mejor funcionamiento del presupuesto estn: a) Seccionar en tantas partes El Presupuesto, como responsables en la funcin hayan en la entidad, con autoridad precisa e individual de los interesados en el control y cumplimiento de El Presupuesto, de tal forma, que cada rea de responsabilidad deba ser controlada por un presupuesto especfico. b) Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para que sean fcilmente comparables, con el fin de compararlos con lo operado, determinar, analizar las variaciones o desviaciones, y corregirlas en su caso. c) No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones. d) Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables. 2. DE PRESENTACIN A) DE ACUERDO CON LAS NORMAS CONTABLES Y ECONMICAS Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la Administracin (Pblica o Privada) tienen como requisito de presentacin indispensable el ir de acuerdo con las Normas Contables y Econmicas (perodo, mercado, oferta y demanda, ciclo econmico, etc.) y de acuerdo con la estructuracin contable.
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3. DE APLICACIN A) ELASTICIDAD Y CRITERIO Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presin a que actualmente se ven sometidas las empresas, debido a la competencia, obligan a los dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos relativamente breves, de ah que sea preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio, debiendo stos aceptar cambios en el mismo sentido en que varen las ventas, la produccin, las necesidades, el ciclo econmico, etc. VI CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO Es comn encontrar que existen distintos tipos o denominaciones del Presupuesto, en realidad estas diferentes formas de llamarlo, obedecen tan slo a caractersticas particulares del mismo. A continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes: 1. POR EL TIPO DE EMPRESA A) PBLICOS Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. B) PRIVADOS Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin. 2. POR SU CONTENIDO A) PRINCIPALES Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa. B) AUXILIARES Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa. 3. POR SU FORMA A) FLEXIBLES Estos presupuestos consideran anticipadamente las variaciones que pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad por posibles cambios o fluctuaciones propias, lgicas, o necesarias.
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B) FIJOS Son los presupuestos que permanecen invariables durante la vigencia del perodo presupuestario. La razonable exactitud con que se han formulado, obliga a la Empresa a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando de apegarse lo mejor posible a su contenido. 4. POR SU DURACIN La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, pueden haber presupuestos: A) CORTOS, los que abarcan un ao o menos, y B) LARGOS, los que se formulan para ms de un ao. Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el perodo inmediato siguiente. 5. POR LA TCNICA DE VALUACIN A) ESTIMADOS Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado. B) ESTANDAR Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener. 6. POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS A) DE POSICIN FINANCIERA Este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada. B) DE RESULTADOS Que muestran las posibles utilidades a obtener en un perodo futuro. C) DE COSTOS Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total a cualquiera de sus partes.
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7. POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE A) DE PROMOCIN Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que hayan de efectuarse en el perodo presupuestal. B) DE APLICACIN Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o habr de contar la Empresa. C) DE FUSIN Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades. D) POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide una compaa. E) POR PROGRAMAS Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo. F) BASE CERO Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea. 8. DE TRABAJO Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras: A) PREVISIN B) PLANEACIN C) FORMULACIN a) Presupuestos parciales Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:
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b) Presupuestos Previos Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a: D) APROBACIN La formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al: E) PRESUPUESTO DEFINITIVO Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el perodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos dar lugar a la elaboracin de: F) PRESUPUESTOS MAESTROS O TIPO Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero y esfuerzo, ya que slo se hacen los que tengan variacin sustancial.
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Del Ro, Cristobal (1995). El Presupuesto. Mxico: ECASA. pp. (II)3-(II)13.
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Del Ro, Cristobal (1995). El Presupuesto. Mxico: ECASA. pp. (II)3-(II)13 I. INTRODUCCIN El Control Presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a travs de la comparacin sistemtica del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos histricos que refleja la Contabilidad durante el mismo perodo. Cuando se habla de Control Presupuestal, se est indicando la coordinacin de las actividades de los diversos departamentos de la Organizacin, por medio de la estructuracin de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la omisin de cualquiera de sus secciones afectara el logro de los objetivos deseados. Se puede decir que el CONTROL PRESUPUESTAL tiene como reflejo el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de una entidad. II. RESPONSABILIDAD, PREPARACIN, MANEJO Y ADMINISTRACIN La responsabilidad de la elaboracin del Control Presupuestal se delega en una persona que habr de fungir como Director del mismo. El Director del Presupuesto, deber ser alguien que posea amplios conocimientos y experiencia sobre la empresa y en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrado del sistema contable de la entidad, su organizacin, operaciones que practica, problemas en la administracin, etc., por lo que normalmente se designa para dicho puesto a un Contador Pblico o a un Licenciado en Administracin, quien puede ocupar el puesto de Contralor o de Director de Finanzas. Cabe aclarar, que aunque es el Director del Presupuesto sobre quien recae la responsabilidad de la elaboracin del mismo, para cumplir su cometido necesita de la colaboracin de todo el personal de la empresa, para lo cual es conveniente crear un Comit de Presupuestos, que puede estar compuesto por los ejecutivos que tengan bajo su cargo las principales funciones, como sigue: Director o Gerente General. Polticas generales (cambios de diseos y productos, mercados, tendencias administrativas, etc.) proyeccin a futuro. Director de Finanzas o Contralor. Aspectos financieros y de control (presupuesto financiero, que incluye el de caja, cuentas por cobrar y por pagar, gastos generales, nminas, etc.) estadstica, costos, impuestos, sistemas y procedimientos (organizacin), relaciones con auditoras interna y externa, anlisis de operaciones futuras y presentes, estudios econmicos, proteccin de los Derechos (activos), y Obligaciones (con los acreedores y con los accionistas); anlisis, interpretacin, evaluacin, deliberacin e informacin oportuna sobre todo lo anterior, interna y externamente slo lo conducente. Como se aprecia, El Contralor es un funcionario muy competente, he ah su jerarqua!
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Cuando El Contralor es igualmente El Director de Finanzas, tiene tambin las funciones siguientes: obtencin de capital, relaciones con inversionistas, captacin de financiamiento, banca y custodias, crdito y cobranza, e inversiones, bsicamente. Gerente de Ventas y Mercadotecnia. Ventas, publicidad, propaganda, expansin del mercado, colocacin de nuevos productos, etc. Gerente de Produccin o Superintendente. Control de almacn de materiales, de produccin, mantenimiento, etc. Adems el Comit de Presupuestos puede incluir jefes de importancia como el de Personal y el de Compras. Una vez que se ha hecho notar a los funcionarios la importancia y ventajas que pueden obtenerse con la adopcin del presupuesto, se podr delegar la responsabilidad de la elaboracin de los presupuestos parciales, en los diferentes jefes de departamento. A estos ltimos, se les exigir la obtencin de clculos peridicos en forma de cdulas, de las operaciones, y la responsabilidad necesaria derivada de los planes previamente aceptados. El Contralor tiene mltiples funciones, pero como director del presupuesto, las principales son: A) B) C) D) E) F) G) H) Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas. Formular el presupuesto general, as como preparar estados proforma y presupuestados. Coordinar y supervisar los presupuestos parciales. Aprobar el diseo de las formas que se utilizarn. Elaborar manuales o instructivos claros, precisos y suficientemente amplios. Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado, hacer las correcciones pertinentes, y a tiempo. Informar oportunamente a sus superiores y al Comit de Presupuestos. Centrar sobre l las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales.
Las funciones sobresalientes del Comit son: A) B) C) Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos departamentales. Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales. Presentar los presupuestos a autorizacin del Gerente General y ste al Consejo de Administracin.
1. DURACIN Es importante precisar el perodo de duracin del presupuesto, regularmente los presupuestos abarcan ms de uno o dos ejercicios sociales (12 24 meses) por la imposibilidad de prever ms delante de estos lapsos, pero fraccionndolos en estimaciones mensuales, trimestrales, o semestrales.
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Aunque tambin es conveniente elaborar presupuestos a cinco y diez aos que permiten formarse una idea general de las proyecciones y tenencias de la empresa. 2. MECNICA Una vez que se ha establecido el perodo presupuestario, la seleccin del personal que deber trabajar en la elaboracin del presupuesto y el estudio para su conexin con el sistema contable, se puede comenzar con un boletn dirigido a todos los componentes de la organizacin, en el que se comuniquen las perspectivas y objetivos de la empresa, conteniendo un mensaje optimista y atractivo sobre las ventajas que se derivarn para todos, lo cual deber promover entusiasmo y buena voluntad en el personal para la tarea que se inicia, y en la que cada uno tendr un papel importante que desempear. Deber existir sincronizacin y coordinacin en todos aspectos, si se quiere trabajar eficientemente, por lo que es preciso fijar las fechas en que la informacin deba estar disponible para cada uno de los dems departamentos. Un auxiliar valioso para el control de las actividades es la implantacin de un sistema de redes de actividades (Camino Crtico) para determinar los puntos crticos en que se requiere la atencin del coordinador, tanto de la elaboracin del presupuesto, como de su ejecucin. 3. FASES Todo estudio sistemtico requiere de un orden o encauzamiento en su desarrollo, respecto al control del Sistema Presupuestal, las etapas son: PREVISIN PLANEACIN FORMULACIN APROBACIN EJECUCIN Y COORDINACIN CONTROL EVALUACIN
A) PREVISIN: Apreciar y tener anticipadamente todo lo necesario para el cumplimiento expedito de las fases del Control Presupuestal. B) PLANEACIN: Todo acto debe ser planeado, y en el caso de los presupuestos, con mayor razn, toda vez que resulta ser inherente; uno de los primeros pasos a dar es elegir la persona o personas (Director o Comit, generalmente existen ambos) que se harn cargo de todo el sistema presupuestario, desde su planeacin. La fase de planeacin comprende mltiples aspectos: recopilacin de datos, su estudio cuidadoso, su ordenamiento o integracin, cuestin en la cual intervienen distintos departamentos o funcionarios. C) FORMULACIN: Esta fase integra la elaboracin de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analtica de cada departamento del organismo, y la realizacin de los presupuestos globales o sumarios previos, puesto que estn sujetos a ajustes, pero con la visin completa, general del presupuesto.
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D) APROBACIN: Es la Direccin General o Gerencial de la entidad, despus del Comit, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante del paso anterior, simultneamente son verificados por los jefes de departamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a cabo, despus de las discusiones y modificaciones pertinentes. Esta aceptacin tiene por objeto lograr el apoyo y la cooperacin consciente de todo el personal, as como su afinacin, y ajuste, dando lugar al presupuesto definitivo a ejercer. E) EJECUCIN Y COORDINACIN: El trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las rdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la ms alta jerarqua; por lo que es necesario formular manuales especficos de labores coordinadas de procedimientos, y de mtodos, de la misma forma como se hace para la instalacin de cualquier sistema administrativo. La obra de ordenar metdicamente las metas departamentales, y compaginar las actividades, es una atribucin que se delegar de los ms altos niveles a los de mediana jerarqua. F) CONTROL: Corresponde a la serie de funciones encaminadas a la observancia y vigilancia del ejercicio del presupuesto. El objetivo de controlar el desarrollo del presupuesto, es localizar actitudes perjudiciales en el momento en que aparecen, para evitar que ocasionen momentos crticos o de mayor importancia negativa. El control del presupuesto se hace, bsicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado, y por comparacin, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones. Debe haber un anlisis y estudio de las variaciones o desviaciones, de tal forma, que den lugar a lo siguiente: Localizar. Celebrar plticas con el concurso de los supervisores y funcionarios de dicha rea. Analizar la situacin del trabajo, la secuencia, la coordinacin de actividades, y la efectividad de la supervisin. Observar directamente el trabajo del departamento afectado. Entablar plticas con el funcionario en lnea. Nombrar personal para el estudio del problema especfico, y llevar a cabo prcticas especiales de Auditora Interna. Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado, como quienes estudian directamente el problema. Investigando y delimitando el problema y sus causas, emitir un informe en el que se mencionen stas, y la forma en que se obtuvieron.
Por lo que es necesario, no slo determinar la variacin, sino analizarla y localizar sus causas, con objeto de decidir cules sern las medidas que habrn de seguirse para eliminar la deficiencia; cuando as sea, habr de agudizarse el control, y quiz modificarse el presupuesto, etc., siempre en va de superacin.
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G) EVALUACIN: Con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluacin, mediante la comparacin, el anlisis, revisin e interpretacin de ellos, para formular un juicio y determinar si se est procediendo correctamente, o de lo contrario tomar las decisiones necesarias. Los juicios servirn de plataforma a los directivos para la toma de decisiones y para la obtencin de mayor eficiencia, as como para un costo ptimo. 4. MANUAL El Manual del Control Presupuestal tiene mucha similitud con los manuales o instructivos de contabilidad, organizacin, etc., cuya finalidad es presentar en forma escrita las polticas, operaciones, etc., de la empresa, as como definir responsabilidades y lmites de autoridad de las personas que intervendrn en el Control Presupuestal. Para poder lograr esto, es necesario que exista uniformidad, con el objeto de coordinar las actividades de las personas encargadas de la preparacin y ejecucin de los presupuestos. Dicho manual debe contener en forma detallada: A) B) C) D) E) F) G) H) I) J) Las bases, propsitos y funcionamiento del sistema de presupuestos as como la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento. El perodo que abarcar el presupuesto. La organizacin necesaria para su administracin. Los procedimientos para formular los presupuestos. El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, as como el establecimiento de los informes del presupuesto. Grficas adecuadas a cada nivel, mostrando los presupuestos que se van a elaborar. Obligaciones del Director del Presupuesto y relaciones con los diferentes ejecutivos. Procedimiento a seguir para la elaboracin y revisin de las estimaciones. Procedimientos a seguir para la aprobacin y Obligaciones de todos y cada uno.
La elaboracin de un manual ofrece numerosas ventajas, ya que por medio de l se entera al personal de los propsitos y resultados que se esperan obtener, define las autoridades y funciones, delimita responsabilidades de las personas que formularn y ejecutarn los presupuestos, se logra una uniformidad en el manejo del mismo, y facilita la supervisin. Sin embargo cabe sealar que un sistema de control presupuestal puede llevarse a cabo con o sin el manual, sobre todo en aquellas empresas pequeas. No obstante, las ventajas de contar con un manual del presupuesto, compensan el trabajo que se requiere para elaborarlo, principalmente en las grandes compaas en donde se tienen diversas unidades bajo una propiedad comn. En estos casos el manual se hace indispensable para que cada unidad prepare uniformemente sus estimaciones, simplificando con ello la consolidacin de los presupuestos y la proyeccin para presupuestos maestros. III. PRESUPUESTOS DE INGRESOS El cmputo anticipado de los ingresos, es el primer paso en la implantacin de todo programa presupuestal, en los organismos privados, ya que este rengln es el que proporciona los medios para poder llevar a cabo las operaciones de la negociacin. El Presupuesto de Ingresos est formado por los siguientes presupuestos:
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Presupuesto de Ventas Presupuesto de Otros Ingresos
A continuacin se examina con ms detalle cada uno de ellos, en el entendido de que por cada artculo, o cada lnea, debe hacerse un trabajo de presupuesto como los que en seguida se indican: 1. PRESUPUESTO DE VENTAS Antiguamente las ventas estaban consideradas y supeditadas a la habilidad y viveza de los vendedores, pero en la actualidad, con motivo de tcnicas cientficas aplicadas en la administracin, como lo es en este caso la enorme gama integral de la mercadotecnia; ha desaparecido ese aspecto aleatorio, para dar lugar a especulaciones con ms o menos precisin en los resultados; tan es as, que para poder determinar el Presupuesto de Ventas, se han encontrado en nuestros das, procedimientos diversos que sirven para prever casi en forma acertada las ventas, obtenidas por la experiencia lograda a travs de los aos, por la aplicacin de tcnicas de administracin cientfica, y por las situaciones generales y particulares, que ayudan a la predeterminacin de las mismas, como puede ser el Lote Econmico; todos ellos son factores de diversos caracteres que marcan los procedimientos para el logro del Presupuesto de Ventas; dichos factores son: Especficos de ventas. De fuerzas econmicas generales, y De influencias administrativas
A) FACTORES ESPECFICOS DE VENTAS Se clasifican a su vez en: a) De Ajuste. Se refiere a aquellos factores por causas fortuitas o de fuerza mayor, accidentales, no consuetudinarios, que influyen en la predeterminacin de las ventas. Estos pueden ser: De efecto perjudicial. De efecto saludable.
Los primeros, son aquellos que afectaron en decremento las ventas del perodo anterior, y que obviamente debern de tomarse en cuenta para el presupuesto de los ingresos del ejercicio siguiente. Como ejemplo de estos factores, se pueden citar los siguientes: una huelga, un incendio, un paro, una inundacin, un rayo, etc. Como lo anterior sucedi circunstancialmente, resulta conveniente apreciar qu acontecera si no se hubiera presentado. Los segundos, son aquellos que afectaron en beneficio a las ventas del perodo anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir, como ejemplos se pueden citar los siguientes: productos que no tuvieron competencia, contra especiales de venta, situacin o relaciones polticas, etc.
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b) De Cambio. Se refieren a aquellas modificaciones que van a efectuarse, y que desde luego influirn en las ventas, tales como: Cambio de material, de productos, de presentacin, rediseos, etc. Cambio de produccin, adaptaciones de programas de produccin, mejorando las instalaciones de la empresa, etc. Cambio de mercados, tendiendo stos como finalidad el estudio de la variacin de moda, de actividad econmica, el desplazamiento de industrias, etc. Cambio de los mtodos de venta, se logra, mejorando los precios, los servicios, la publicidad, o aplicando mejores sistemas de distribucin en los renglones referentes a las comisiones y compensaciones.
c) Corrientes de Crecimiento. Estos factores se refieren a la superacin en las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o expansin efectuados por la propia industria, como lo es en forma importante tambin el crdito mercantil, independientemente de otras ramas productivas con las que lgicamente se tendr igualmente un incremento en las ventas. B) FUERZAS ECONMICAS GENERALES Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas; estos factores son un estado de situaciones, y no algo preciso, de los cuales se habla en trminos cualitativos, surgiendo el problema cuando se hace referencia a trminos cuantitativos. Para determinar este factor, se deben obtener datos proporcionados por instituciones de crdito, dependencias gubernamentales y organismos particulares, que preparan ndices de las fuerzas econmicas generales, aportando datos tales como: precios, produccin, ocupacin, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre la banca y crdito, ingreso y produccin nacional, ingreso per-cpita, por ocupacin, por clase, por zona, etc. Con base en los datos anteriores, es posible conocer la tendencia en el ciclo econmico y el movimiento que pueda darse a la empresa, as como polticas a seguir para su desarrollo. C) INFLUENCIAS ADMINISTRATIVAS A diferencia del anterior, el presente factor es de carcter interno de la Entidad Econmica; refirindose a las decisiones que deben tomar los dirigentes de dicha Entidad, despus de considerar los factores especficos de ventas y las fuerzas econmicas generales, y que desde luego repercuten en forma directa en el presupuesto de ventas por formular. Las decisiones de referencia, estn a cargo de los directores, pudiendo optar el empresario por: cambiar la naturaleza o tipo del producto, estudiar la nueva poltica de mercados, aplicar otra poltica de publicidad, variar la poltica de produccin, de precios, etc.
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Lara Flores, Elas (1996). Primer Curso de Contabilidad. Mxico: Trillas. pp. 9-66.
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Lara Flores, Elas (1996). Primer Curso de Contabilidad. Mxico: Trillas. pp. 9-66 1. LA CONTABILIDAD, EL CONTADOR Y ASPECTOS LEGALES Contabilidad. Es la disciplina que ensea las normas y los procedimientos para ordenar, analizar y registrar las operaciones practicadas por las unidades econmicas constituidas por un solo individuo o bajo la forma de sociedades civiles o mercantiles (bancos, industrias, comercios, e instituciones de beneficencia, etc.). Fines fundamentales de la Contabilidad. Los propsitos fundamentales de la Contabilidad son los siguientes: 1. Establecer un control riguroso sobre cada uno de los recursos y las obligaciones del negocio. 2. Registrar, en forma clara y precisa, todas las operaciones efectuadas por la empresa durante el ejercicio fiscal. 3. Proporcionar, en cualquier momento, una imagen clara y verdica de la situacin financiera que guarda el negocio. 4. Prever con bastante anticipacin el futuro de la empresa. 5. Servir como comprobante y fuente de informacin, ante terceras personas, de todos aquellos actos de carcter jurdico en que la contabilidad puede tener fuerza probatoria conforme a lo establecido por la ley. El contador. Toda empresa o entidad requiere para su buen funcionamiento de los servicios del contador, por ser ste la persona capaz de estructurar el sistema de procesamiento de operaciones ms adecuado que proporcione la informacin financiera confiable para tomar a tiempo las decisiones ms acertadas. Servicios que presta el contador. El contador es el profesional que proporciona las tcnicas ms apropiadas para la mejor administracin de la empresa; los principales servicios que presta para aportar dichas tcnicas son los siguientes: 1. Implantar el sistema contable ms conveniente para la empresa. 2. Establecer el procedimiento ptimo de registro de operaciones efectuadas por la empresa (manual, mecnico o electrnico). 3. Verificar la exactitud de las operaciones registradas en libros y registros auxiliares. 4. Vigilar el cabal cumplimiento de las obligaciones fiscales. 5. Elaborar, analizar e interpretar los estados financieros. 6. Proporcionar a la direccin informacin confiable y oportuna para la toma de decisiones en el curso diario. La obligacin legal de llevar contabilidad En la mayora de los pases las leyes y reglamentos que fijan la obligacin de llevar contabilidad sufren modificaciones y adiciones conforme van surgiendo cambios econmicos, polticos, sociales y culturales. Por ello es conveniente consultar las leyes y reglamentos que contengan disposiciones actualizadas. En Mxico, las principales disposiciones de estas leyes y sus reglamentos, vigentes al 1 de enero de 1993, son las siguientes:
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CDIGO DE COMERCIO CAPTULO III DE LA CONTABILIDAD MERCANTIL Art. 33. El comerciante est obligado a llevar y mantener un sistema de contabilidad adecuado. Este sistema podr llevarse mediante los instrumentos, recursos y sistemas de registro y procesamiento que mejor se acomoden a las caractersticas particulares del negocio, pero en todo caso deber satisfacer los siguientes requisitos mnimos: a) Permitir identificar las operaciones individuales y sus caractersticas, as como conectar dichas operaciones individuales con los documentos comprobatorios originales de las mismas. b) Permitir seguir la huella desde las operaciones individuales a las acumulaciones que den como resultado las cifras finales de las cuentas y viceversa. c) Permitir la preparacin de los estados que se incluyan en la informacin financiera del negocio. d) Permitir conectar y seguir la huella entre las cifras de dichos estados, la acumulacin de las cuentas y las operaciones individuales. e) Incluir los sistemas de control y verificacin internos necesarios para impedir la omisin del registro de operaciones, para asegurar la correccin del registro contable y para asegurar la correccin de las cifras resultantes. Art. 34. Cualquiera que sea el sistema de registro que se emplee, se debern llevar debidamente encuadernados, empastados y foliados el libro mayor y, en el caso de las personas morales, el libro o los libros de actas. La encuadernacin de estos libros podr hacerse aposteriori, dentro de los tres meses siguientes al cierre del ejercicio; sin perjuicio de los requisitos especiales que establezcan las leyes y reglamentos fiscales para los registros y documentos que tengan relacin con las obligaciones fiscales del comerciante. Art. 35. En el libro mayor se debern anotar, como mnimo y por lo menos una vez al mes, los nombres o designaciones de las cuentas de la contabilidad, su saldo final del periodo de registro inmediato anterior, el total de movimiento de cargo o crdito a cada cuenta en el periodo y su saldo final. Podrn llevarse mayores particulares por oficinas, segmentos de actividad o cualquier otra clasificacin, pero en todos los casos deber existir un mayor general en el que se concentren todas las operaciones de la entidad. Art. 36. En el libro o los libros de actas se harn constar todos los acuerdos relativos a la marcha del negocio que tomen las asambleas o juntas de socios, y en su caso, los consejos de administracin. Art. 37. Todos los registros a que se refiere este captulo debern llevarse en castellano, aunque el comerciante sea extranjero. En caso de no cumplirse este requisito el comerciante incurrir en una multa no menos de 25,000.00 pesos, no exceder del cinco por ciento de su capital y las autoridades correspondientes podrn ordenar que se haga la traduccin al castellano por medio de un perito traductor debidamente reconocido siendo por cuenta del comerciante todos los costos originados por dicha traduccin. Art. 38. El comerciante deber conservar debidamente archivados, los comprobantes
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originales de sus operaciones, de tal manera que puedan relacionarse con dichas operaciones y con el registro que de ellas se haga y deber conservarlos por un plazo mnimo de diez aos. LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA TTULO II CAPTULO V DE LAS OBLIGACIONES DE LAS PERSONAS MORALES Art.. 58. Fracc. I. Llevar la contabilidad de conformidad con el Cdigo Fiscal de la Federacin, su Reglamento y el Reglamento de esta Ley y efectuar los registros en la misma. Cuando se realicen operaciones en moneda extranjera, debern registrarse al tipo de cambio aplicable en la fecha en que se concierten. Art. 58. Fracc. II. Expedir comprobantes por las actividades que realicen y conservar una copia de los mismos a disposicin de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. CDIGO FISCAL DE LA FEDERACIN TTULO II DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS CONTRIBUYENTES CAPTULO NICO Art. 28. Las personas que de acuerdo con las disposiciones fiscales estn obligadas a llevar contabilidad, debern observar las siguientes reglas: I. Llevarn los sistemas y registros contables que seale el reglamento de este Cdigo, los que debern reunir los requisitos que establezca dicho reglamento. II. Los asientos en la contabilidad sern analticos y debern efectuarse dentro de los dos meses siguientes a la fecha en que se realicen las actividades respectivas. III. Llevarn la contabilidad en su domicilio. Dicha contabilidad podr llevarse en lugar distinto cuando se cumplan los requisitos que seale el reglamento de este Cdigo. CONCEPTOS QUE INTEGRAN LA CONTABILIDAD Quedan incluidos en la contabilidad los registros y cuentas especiales a que obliguen las disposiciones fiscales, los que lleven los contribuyentes aun cuando no sean obligatorios y los libros y registros sociales a que obliguen otras leyes. REFERENCIAS DEL CDIGO A LA CONTABILIDAD En los casos en que las dems disposiciones de este Cdigo hagan referencia a la contabilidad, se entender que la misma se integra por los sistemas y registros contables a que se refiere la fraccin de este artculo I, por los registros, cuentas especiales, libros y registros sociales sealados en el prrafo precedente, por las mquinas registradoras de comprobacin fiscal y sus registros, as como la documentacin comprobatoria de los asientos respectivos y los comprobantes de haber cumplido con las disposiciones fiscales. REGLAMENTO DEL CDIGO FISCAL DE LA FEDERACIN SECCIN TERCERA DE LA CONTABILIDAD
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Art. 26. Los sistemas y registros contables a que se refiere la fraccin I del artculo 28 del Cdigo, debern llevarse por los contribuyentes mediante los instrumentos, recursos y sistemas de registro y procesamiento que mejor convenga a las caractersticas particulares de su actividad, pero en todo caso debern satisfacer como mnimo los siguientes requisitos: I. Identificar cada operacin, acto o actividad y sus caractersticas, relacionndolas con la documentacin comprobatoria, de tal forma que aqullos puedan identificarse con las distintas contribuciones y tasas, incluyendo las actividades liberadas de pago por la ley. II. Identificar las inversiones realizadas relacionndolas con la documentacin comprobatoria, de tal forma que pueda precisarse la fecha de adquisicin del bien o de efectuada la inversin, su descripcin, el monto original de la inversin y el importe de la deduccin anual. III. Relacionar cada operacin, acto o actividad con los saldos que den como resultado las cifras finales de las cuentas. IV. Formular los estados de posicin financiera. V. Relacionar los estados de posicin financiera con las cuentas de cada operacin. VI. Asegurar el registro total de operaciones, actos o actividades y garantizar que se asienten correctamente, mediante los sistemas de control y verificacin internos necesarios. VII. Identificar las contribuciones que se deben cancelar o devolver, en virtud de devoluciones que se reciban y descuentos o bonificaciones que se otorguen conforme a las disposiciones fiscales. VIII. Comprobar el cumplimiento de los requisitos relativos al otorgamiento de estmulos fiscales. Lo dispuesto en este artculo es sin perjuicio de que los contribuyentes lleven adems los registros a que les obliguen las disposiciones fiscales y utilicen, en su caso, las mquinas registradoras de comprobacin fiscal a que hace mencin el ltimo prrafo del artculo 28 del Cdigo. Art. 27. Los contribuyentes, para cumplir lo dispuesto en el artculo anterior, podrn usar indistintamente los sistemas de registro manual, mecanizado o electrnico, siempre que se cumpla con los requisitos que para cada caso se establecen en este reglamento. Los contribuyentes podrn llevar su contabilidad combinando los sistemas de registro a que se refiere este reglamento. Cuando se adopte el sistema de registro manual o mecnico, el contribuyente deber llevar cuando menos el libro diario y el mayor, tratndose del sistema de registro electrnico llevar como mnimo el libro mayor. Este artculo no libera a los contribuyentes de la obligacin de llevar los libros que establezcan las leyes u otros reglamentos. Art. 28. Los contribuyentes que adopten el sistema de registro manual, debern llevar sus libros de diario, mayor y los que estn obligados a llevar por otras disposiciones fiscales, debidamente encuadernados, empastados y foliados. Cuando el contribuyente adopte los sistemas de registro mecnico o electrnico, las hojas que se destinen a formar los libros diario y/o mayor, podrn encuadernarse, empastarse y foliarse consecutivamente, dicha encuadernacin podr hacerse dentro de los tres meses
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siguientes al cierre del ejercicio, debiendo contener dichos libros el nombre, domicilio fiscal y clave del registro federal de contribuyentes. Los contribuyentes podrn optar por grabar dicha informacin en discos pticos o en cualquier otro medio que autorice la Secretara mediante reglas de carcter general. Art. 29. En el libro diario, el contribuyente deber anotar en forma descriptiva todas sus operaciones, actos o actividades siguiendo el orden cronolgico en que estas se efecten, indicando el movimiento de cargo o crdito que a cada una corresponda. En el libro mayor debern anotarse los nombres de las cuentas de la contabilidad, su saldo al final del periodo de registro inmediato anterior, el total del movimiento de cargo o crdito a cada cuenta en el periodo y su saldo final. Podrn llevarse los libros diario y mayores, particulares, por establecimientos o dependencias, tipos de actividad o cualquier otra clasificacin, pero en todos los casos deber existir el libro diario y el mayor general en que se concentren todas las operaciones del contribuyentes. LEY DEL IMPUESTO AL VALOR AGREGADO CAPTULO VII DE LAS OBLIGACIONES DE LOS CONTRIBUYENTES Art. 32. Frac. I. Llevar contabilidad de conformidad con el Cdigo Fiscal de la Federacin, su Reglamento y el Reglamento de esta Ley y efectuar conforme a este ltimo la separacin de los actos o actividades de las operaciones por las que deba pagarse el impuesto por las distintas tasas, de aquellos por los cuales esta Ley libera de pago. REGLAMENTO DE LA LEY DEL IMPUESTO AL VALOR AGREGADO CAPTULO VII DE LAS OBLIGACIONES DE LOS CONTRIBUYENTES Art. 46. Para los efectos del artculo 32, fraccin I de la Ley, los contribuyentes del impuesto al valor agregado llevarn su contabilidad en los trminos del Cdigo Fiscal de la Federacin y su Reglamento. 2. CAPITAL, ACTIVO Y PASIVO ACEPCIONES Y DEFINICIONES La palabra capital, aunque tiene varios significados, por lo general se refiere al dinero o a los bienes, expresados en dinero, que posee una persona. Por ejemplo, el seor Jos Gmez es propietario de un terreno con valor de $ 300 000.00 y de un edificio de $ 600 000.00; por tanto su Capital es de $ 900 000.00. Para poder tener un concepto claro del verdadero significado que el Capital tiene en el estudio de la contabilidad, a continuacin explicamos lo que se entiende por Capital en los tres aspectos que por s mismo puede presentar o sea, el Capital econmico, el Capital financiero y el Capital contable. Capital econmico. El Capital econmico es uno de los factores de la produccin y est representado por el conjunto de bienes necesarios para producir riqueza; por ejemplo, en el
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caso de un carpintero, sus herramientas de trabajo constituyen su Capital, porque sin ellas no puede hacer productivo su trabajo; en el caso de un agricultor, su maquinaria y dems implementos forman su Capital, por ser indispensables para labrar la tierra, etc. Capital financiero. Es el dinero que se invierte para que produzca una renta o un inters; por ejemplo, cuando un inversionista adquiere acciones de determinada empresa para obtener utilidades, el valor de sus acciones constituye su Capital, porque sin ellas no puede percibir dividendos; o el dinero que invierten las instituciones bancarias en las prestaciones que otorgan a sus clientes, dinero por el cual cobran un inters, etc. Capital Contable. Es la diferencia aritmtica entre el valor de todas las propiedades de la empresa y el total de sus deudas; por ejemplo, si una entidad tiene en efectivo, mercancas, mobiliario y terrenos en total de $ 500 000.00, y documentos por pagar por valor de $ 100 000.00, su Capital contable es de $ 400 000.00. En contabilidad se emplean trminos especiales de carcter tcnico para indicar con ellos conceptos, cosas o hechos, como los que a continuacin se indican: Activo. El Activo representa todos los bienes y derechos que son propiedad de la empresa. Pasivo. El Pasivo representa todas las deudas y obligaciones a cargo de la empresa. Capital contable, Capital lquido o Capital neto. El Capital contable es la diferencia aritmtica entre el Activo y el Pasivo; ejemplo: Activo Pasivo Capital contable $ 500 000.00 100 000.00 $ 400 000.00
Capital contable positivo. El Capital contable es positivo cuando el valor del activo es mayor que el monto del Pasivo. 3. DENOMINACIN Y MOVIMIENTO DE LAS PRINCIPALES CUENTAS DE ACTIVO Y PASIVO DENOMINACIN Y MOVIMIENTO Para entender mejor la clasificacin en Activo y Pasivo es necesario conocer los trminos especiales con que en contabilidad denominamos los valores que constituyen las propiedades y las obligaciones del comerciante. A continuacin se especifican las principales cuentas de activo. PRINCIPALES CUENTAS DEL ACTIVO Caja. Representa el dinero en efectivo, o sea, billetes de banco, monedas, cheques y pagars de tarjetas de crdito (vauchers) recibidos, giros bancarios, postales y telegrficos, etctera. Ahora bien la cuenta de Caja aumenta cuando se recibe dinero en efectivo y disminuye cuando se paga en efectivo. Caja es cuenta del Activo; porque representa el dinero efectivo propiedad del comerciante.*
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Bancos. Por bancos entendemos el valor de los depsitos a favor del negocio, hechos en instituciones bancarias. La cuenta de Bancos aumenta cuando se depositan dinero o valores al cobro; disminuye cuando se expiden cheques contra el banco. Bancos es cuenta del Activo, porque representa el dinero propiedad del comerciante, depositado en instituciones bancarias. Mercancas. Por Mercancas entendemos todo aquello que es objeto de compra o venta. La cuenta de Mercancas aumenta cuando se compran o nos devuelven mercancas; disminuye cuando se venden o se devuelven mercancas. Mercancas es cuenta del Activo, porque representa el valor de las mercancas que son propiedad del comerciante, aunque lo es nicamente al principiar y terminar el ejercicio. Ms adelante se explicar que, durante el ejercicio, es cuenta mixta. Clientes. Son las personas que deben al negocio por haberles vendido mercancas a crdito, y a quienes no se exige especial garanta documental. La cuenta de Clientes aumenta cada vez que se venden mercancas a crdito; disminuye cuando el cliente paga total o parcialmente la cuenta, devuelve la mercanca o se le concede alguna rebaja. Clientes es cuenta del Activo, porque representa el valor de las ventas hechas a crdito, que el comerciante tiene el derecho de cobrar. Documentos por cobrar. Entendemos por Documentos por cobrar a ttulos de crdito a favor del negocio, tales como letras de cambio, pagars, etc. La cuenta de Documentos por cobrar aumenta cuando se reciben letras de cambio o pagars a favor del negocio; disminuye cada vez que se cobra o se endosa uno de estos documentos o cuando se cancelan. * En Mxico, la cuenta de Caja prcticamente ha sido sustituida por la cuenta de Bancos. Documentos por cobrar es cuenta del Activo; porque representa el importe de las letras y pagars que el comerciante tiene el derecho de cobrar. Deudores diversos. Son las personas que deben al negocio por un concepto distinto al de venta de mercancas. La cuenta de Deudores diversos aumenta cada vez que nos quedan a deber por un concepto distinto de venta de mercancas; por ejemplo, al prestar dinero en efectivo; al vender a crdito cualquier valor que no sea mercanca, etc., disminuye cuando dichas personas hacen pagos a cuenta o en liquidacin o devuelven los valores que estaban a su cargo.
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Deudores diversos es cuenta del Activo; porque representa el importe de los adeudos que no sean por ventas de mercancas a crdito que el comerciante tiene el derecho de cobrar. Las cuentas anteriores son la que, por lo regular, tienen movimiento constante en todo negocio comercial. Terrenos. Son los predios que pertenecen al comerciante. Terrenos es cuenta del Activo; porque representa el precio de costo de los terrenos que son propiedad del comerciante. Edificios. La cuenta de Edificios est constituida por las casas propiedad del comerciante. Edificios es cuenta del Activo; porque representa el precio de costo de los edificios que son propiedad del comerciante. Mobiliario y equipo. Se considera mobiliario y equipo a los escritorios, las sillas, las mesas, los libreros, los mostradores, las bsculas, las vitrinas, las mquinas de oficina, etc. Mobiliario y equipo es cuenta del Activo; porque representa el precio de costo del mobiliario y equipo propiedad del comerciante. Equipo de cmputo electrnico. Son las unidades centrales de proceso (CPU), monitores, teclados, impresoras, drives, scanners, ploters, entre otros. Equipo de cmputo electrnico es cuenta del Activo; porque representa el precio de costo del equipo de cmputo electrnico que es propiedad de la empresa. Equipo de entrega o de reparto. Por Equipo de entrega o de reparto entendemos todos los vehculos de transporte tales como camiones, camionetas, motocicletas, bicicletas, etc., que se usan en el reparto de las mercancas. Equipo de entrega o de reparto es cuenta del Activo; porque representa el precio de costo del equipo de entrega o de reparto que es propiedad del comerciante. Las cuentas de Terrenos, Edificios, Equipo de oficina, Equipo de cmputo electrnico y Equipo de entrega o de reparto tienen un movimiento muy semejante: aumentan cada vez que se compara uno de esos bienes; disminuyen cuando se vendan o se den de baja por inservibles. Depsitos en garanta. La cuenta de Depsitos en garanta est constituida por los contratos mediante los cuales se amparan las cantidades que se dejan en guarda para garantizar valores o servicios que el negocio va a disfrutar; por ejemplo, el depsito que exige la Compaa de Luz para proporcionar energa elctrica; el depsito que se deja como garanta para el arrendamiento de un edificio, etc.
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La cuenta de Depsitos en garanta aumenta cada vez que se deja en guarda dinero o valores; disminuye conforme nos devuelvan el importe de dichos depsitos por haber terminado el plazo del contrato o por la cancelacin del mismo. Depsito en garanta es cuenta de Activo; porque representa el importe de las cantidades dejadas en guarda que el comerciante tiene el derecho a exigir le sean devueltas por el depositario al terminarse el plazo del contrato o al cancelarse el mismo. Gastos de instalacin. Son todos los gastos que se hacen para acondicionar el local a las necesidades del negocio, as como para darle al mismo cierta comodidad y presentacin. La cuenta Gastos de instalacin aumenta por cada uno de los gastos que se hagan para acondicionar el local; disminuye por la parte proporcional que de dichos gastos se vaya amortizando por el uso o por el transcurso del tiempo. Gastos de instalacin es cuenta del Activo; porque representa el costo de las instalaciones que son propiedad del comerciante. Naturalmente, la baja del valor que vayan sufriendo las instalaciones por el uso o por el transcurso del tiempo es la que debe considerarse un gasto. Papelera y tiles. Constituyen la cuenta Papelera y tiles los materiales y tiles que se emplean en la empresa, los principales son el papel tamao carta u oficio, papel carbn, los sobres, bloques de remisiones, talonarios de facturas o recibos, libros, registros, las tarjetas, los lpices, los borradores, las tintas, los secantes, etc. Esta cuenta aumenta cada vez que se compren artculos de papelera y tiles de escritorio; disminuye por el valor de los materiales que se vayan utilizando. Papelera y tiles es cuenta del Activo; porque representa el precio de costo de la papelera y tiles que es propiedad del comerciante. Naturalmente, la parte que se vaya utilizando o consumiendo es la que debe considerarse un gasto. Propaganda o publicidad. Por propaganda o publicidad entendemos los medios por los cuales se da a conocer al pblico determinada actividad, servicio o producto que el negocio proporciona, produce o vende. Los medios ms conocidos son los folletos, prospectos, volantes, anuncios en diarios, en revistas, en estaciones radiodifusoras y otros vehculos de divulgacin. La cuenta de propaganda o publicidad aumenta cada vez que se pague por la impresin de folletos, prospectos, volantes, por la publicidad en diarios, revistas, radiodifusoras, etc.; disminuye por la parte de publicidad o propaganda que se vaya utilizando. Propagando o publicidad es cuenta del Activo; porque representa el precio de costo de la propaganda o publicidad que es propiedad del comerciante. Naturalmente, la parte que se vaya distribuyendo o la parte del servicio que se haya recibido es la que debe considerarse un gasto. Primas de seguros. Por Primas de seguros entendemos los pagos que hace la empresa a las compaas aseguradoras, por los cuales adquiere el derecho de asegurar los bienes de su negocio contra incendios, riesgos y accidentes, robos, etc.
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Esta cuenta aumenta cada vez que se pague a las compaas aseguradoras primas sobre contratos de seguro; disminuye por la parte proporcional que de las primas pagadas se haya disfrutado del servicio. Primas de seguros es cuenta del Activo; porque representa el importe de las primas de seguros que el comerciante ha pagado, por las cuales tiene el derecho de exigir a las compaas aseguradoras, en caso de algn siniestro, el pago correspondiente a los daos ocasionados. Naturalmente, la parte que de dichas primas se haya disfrutado del servicio durante el tiempo transcurrido es la que debe considerarse un gasto. Rentas pagados por anticipado. Entendemos por Rentas pagadas por anticipado el importe de una o varias rentas mensuales, semestrales o anuales; correspondientes al local que ocupa el negocio, que aun no estando vencidas se pagaron anticipadamente. Estos pagos anticipados se hacen por estipularlo as el contrato de arrendamiento o por que as le conviene a los intereses del comerciante. La cuenta de Rentas pagadas por anticipado aumenta cada vez que el comerciante paga por anticipado el importe de una o varias rentas mensuales, semestrales o anuales; disminuye por la parte proporcional que del servicio se haya disfrutado en el transcurso del tiempo. Rentas pagadas por anticipado es cuenta del Activo; porque representa el valor de varias rentas que la empresa ha pagado, por las cuales tiene el derecho de ocupar el local durante el tiempo que ha pagado por anticipado. Naturalmente, la parte que de dichas rentas vaya disminuyendo es la que debe considerarse un gasto. Intereses pagados por anticipado. Entendemos por intereses pagados por anticipado los intereses que se pagan antes de la fecha de vencimiento del crdito. Este caso se presenta en aquellos prstamos en los cuales los intereses se descuentan de la cantidad originalmente recibida; por ejemplo, se recibe en calidad de prstamo la cantidad de $ 200 000.00, de la cual se descuentan $ 75 000.00, por intereses correspondientes a dos aos, que es el plazo del crdito; como puede verse, dichos intereses equivalen a un pago anticipado. La cuenta de Intereses pagados por anticipado aumenta cada vez que se paguen intereses por anticipado; disminuye por la parte proporcional que de dichos intereses se haya convertido en gasto. Intereses pagados por anticipado es cuenta del Activo; porque representa el importe de los intereses que el comerciante ha pagado por anticipado, por los cuales tiene el derecho de pagar el prstamo hasta el fin del plazo que comprenden los intereses. Naturalmente, la parte que de dichos intereses vaya disminuyendo es la que debe considerarse un gasto. Hasta este momento se ha especificado el movimiento de las principales cuentas de Activo de un negocio comercial; a continuacin se especifican las principales cuentas del Pasivo.
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PRINCIPALES CUENTAS DEL PASIVO Proveedores. Son las personas o casas comerciales a quienes debemos por haberles comprado mercancas a crdito, sin darles ninguna garanta documental. La cuenta de Proveedores aumenta cada vez que se compren mercancas a crdito; disminuye cuando se paga total o parcialmente la cuenta, se devuelven mercancas al proveedor o nos conceden alguna rebaja. Proveedores es cuenta del Pasivo; porque representa el importe de las compras de mercancas hechas a crdito, que el comerciante tiene la obligacin de pagar. Documentos por pagar. Entendemos por Documentos por pagar los ttulos de crdito a cargo del negocio, tales como letras de cambio, pagars, etc. La cuenta de Documentos por pagar aumenta cuando se expiden letras de cambio o pagars a cargo del negocio; disminuye cada vez que se paguen o se cancele uno de estos documentos. Documentos por pagar es cuenta de Pasivo; porque representa el importe de las letras y pagars que el comerciante tiene la obligacin de pagar por estar a su cargo. Acreedores diversos. Son las personas a quienes debemos por un concepto distinto al de la compra de mercancas. La cuenta de Acreedores diversos aumenta cada vez que quedemos a deber por un concepto distinto al de la compra de mercancas; por ejemplo, al recibir un prstamo en efectivo; al comprar mobiliario a crdito, etc. Disminuye cuando se paga total o parcialmente la cuenta o se devuelven al acreedor los valores que estaban a nuestro cargo. Acreedores diversos es cuenta de Pasivo; porque representa el valor de los adeudos que no procedan de la compra de mercancas, que el comerciante tiene la obligacin de liquidar. Acreedores hipotecarios o Hipotecas por pagar. Son las obligaciones que tienen como garanta la escritura de bienes inmuebles. Se entiende por inmuebles, los terrenos y edificios que son bienes permanentes, duraderos y no consumibles rpidamente. La cuenta de Acreedores hipotecarios o Hipotecas por pagar aumenta cada vez que se reciban prstamos cuya garanta est constituida por algn bien inmueble; disminuye por los pagos que se hagan a cuenta o liquidacin de dichos prstamos hipotecarios. Acreedores hipotecarios o Hipotecas por pagar es cuenta del Pasivo; porque representa el importe de los prstamos hipotecarios que el comerciante tiene la obligacin de liquidar. Intereses cobrados por anticipado. Son los intereses que an no estn vencidos y que se han cobrado anticipadamente. La cuenta de Intereses cobrados por anticipado aumenta cada vez que se cobren intereses por anticipado; disminuye por la parte proporcional que de dichos intereses se haya convertido en utilidad. Intereses cobrados por anticipado es cuenta del Pasivo; porque representa el importe de los intereses que el comerciante ha cobrado por anticipado, por los cuales tiene la obligacin de dejar en poder del deudor la cantidad que le ha prestado durante el tiempo que comprenden
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los intereses. Naturalmente, la parte que de dichos intereses se haya disminuido es la que se debe considerar una utilidad. Rentas cobradas por anticipado. Son el importe de una o varias rentas mensuales, semestrales o anuales, que an no estando vencidas se hayan cobrado anticipadamente. La cuenta de Rentas cobradas por anticipado aumenta cada vez que se cobren rentas por anticipado; disminuye por la parte proporcional que de dichas rentas se haya disminuido conforme al transcurso del tiempo. Rentas cobradas por anticipado es cuenta del Pasivo; porque representa el valor de las rentas que el comerciante ha cobrado por anticipado, y por las cuales tiene la obligacin, con el arrendatario, de continuar proporcionando el inmueble. Naturalmente, la parte que de dichas rentas haya disminuido es la que debe considerarse una utilidad. 4. CLASIFICACIN DEL ACTIVO Y PASIVO CLASIFICACIN DEL ACTIVO Tomando en consideracin que el Activo est formado por bienes y derechos de distinta naturaleza, se ha optado por clasificarlos en grupos formados con valores homogneos. La clasificacin de los valores que forman el Activo se debe hacer atendiendo a su mayor y menor grado de disponibilidad. Grado de disponibilidad. Se debe entender por grado de disponibilidad, a la mayor o menor facilidad que se tiene para convertir en efectivo el valor de un determinado bien. Mayor grado de disponibilidad. Un bien tiene mayor grado de disponibilidad, en tanto sea ms fcil su conversin en dinero efectivo. Menor grado de disponibilidad. Un bien tiene menor grado de disponibilidad, en tanto sea menos fcil su conversin en dinero en efectivo. Atendiendo a su mayor y menor grado de disponibilidad, los valores que forman el Activo se clasifican en tres grupos: Activo circulante Activo fijo Activo diferido o Cargos diferidos Activo circulante. Este grupo est formado por todos los bienes y derechos del negocio que estn en rotacin o movimiento constante y que tienen como principal caracterstica la fcil conversin en dinero efectivo. El orden en que deben aparecen las principales cuentas en el Activo circulante, en atencin a su mayor y menor grado de disponibilidad es el siguiente:
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Caja Bancos Mercancas Clientes Documentos por cobrar Deudores diversos Caja y Bancos. Deben aparecer en primero y segundo lugar en el Activo circulante, por ser valores disponibles, o sea, valores que no necesitan ninguna conversin para ser dinero en efectivo, puesto que ya lo son. Caja y Bancos tambin se pueden clasificar en un grupo especial que se conoce con el nombre de Activo disponible, pues son valores de los que se puede disponer inmediatamente, sin necesidad de ninguna conversin. La cuenta de Mercancas debe aparecer despus de la de Caja y Bancos, por ser el Activo de ms fcil conversin en dinero efectivo, debido a que constantemente se estn realizando. La cuenta Clientes debe aparecer en el Activo circulante, por su fcil conversin en dinero efectivo; esta cuenta es de fcil recuperacin, debido a que el negocio da un corto plazo para pagar. La cuenta de Documentos por cobrar debe figurar en el Activo circulante, por la fcil conversin de los documentos en dinero efectivo; su valor se recupera rpidamente debido a que su vencimiento por lo regular es corto. Cuando el negocio acostumbra descontar sus documentos, o sea, cobrarlos antes de su vencimiento, mediante un descuento, su conversin es ms rpida que la de clientes, por lo que, en atencin a su mayor grado de disponibilidad, deben aparecer primero. La cuenta de Deudores diversos tambin debe figurar en el Activo circulante por su fcil conversin en dinero efectivo. El vencimiento de las Cuentas por cobrar Clientes, Documentos por cobrar y Deudores diversos- debe ser en un plazo no mayor de un ao, para poderlas considerar como un Activo circulante. Activo fijo. Este grupo est formado por todos aquellos bienes y derechos propiedad del negocio que tienen cierta permanencia o fijeza y se han adquirido con el propsito de usarlos y no de venderlos; naturalmente que cuando se encuentren en malas condiciones o no presten un servicio efectivo, s pueden venderse o cambiarse. Los principales bienes y derechos que forman el Activo fijo, son: Terrenos Edificios Mobiliario y equipo de oficina Equipo de cmputo electrnico Equipo de entrega o de reparto Depsito en garanta Acciones y valores
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Las Cuentas por cobrar Clientes, Documentos por cobrar y Deudores diversos- deben considerarse como un Activo fijo cuando su vencimiento sea en un plazo mayor de un ao o ms, a partir de la fecha del Balance. Tambin deben figurar en el Activo fijo las acciones, bonos y otros ttulos de crdito que el negocio ha adquirido de otras compaas, pues son inversiones de carcter permanente, o sea que no se han adquirido con el objeto de venderlas y tener una rpida conversin en dinero efectivo. Activo diferido o Cargos diferidos. Este grupo est formado por todos aquellos gastos pagados por anticipado, por los que se tiene el derecho de recibir un servicio, ya sea en el ejercicio en curso o en ejercicios posteriores. Los principales gastos pagados por anticipado que forman el Activo diferido o Cargos diferidos, son: Gastos de instalacin Papelera y tiles Propaganda o publicidad Primas de seguros Rentas pagadas por anticipado Intereses pagados por anticipado Los gastos pagados por anticipado se consideran como un Activo, porque nos dan el derecho de disfrutar de un servicio equivalente a la cantidad pagada anticipadamente. Los gastos pagados por anticipado tienen como caracterstica que su valor va disminuyendo conforme se van consumiendo o conforme transcurre el tiempo. Pongamos, por ejemplo, la compra de papelera y tiles por $ 100 000.00 que se hizo el mes de enero; es natural que para el mes de diciembre no se tenga la misma cantidad, ya que su valor ha ido disminuyendo conforme se ha utilizado o consumido dicha papelera; o cuando se paga al principio del ejercicio dos aos de renta por anticipado, con valor de $ 120 000.00 cada uno, es lgico que al terminar el ejercicio no se tenga la misma cantidad pagada por anticipado, ya que su valor ha ido disminuyendo conforme ha transcurrido el tiempo. Con lo ejemplos anteriores, se puede apreciar que de los gastos pagados por anticipado nicamente se debe considerar gasto la parte consumida o utilizada, como en el caso de la papelera y tiles; o la parte devengada, en el supuesto de las rentas pagadas por anticipado. CLASIFICACIN DEL PASIVO Teniendo en cuenta que tambin el Pasivo est formado por deudas y obligaciones de distinta naturaleza, se ha juzgado conveniente clasificar stas en grupos formados con valores homogneos. La clasificacin de las deudas y obligaciones que forman el Pasivo se debe hacer atendiendo a su mayor y menor grado de exigibilidad.
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Grado de exigibilidad. Se entiende como grado de exigibilidad el menor o mayor plazo de que se dispone para liquidar una deuda o una obligacin. Mayor grado de exigibilidad. Una deuda o una obligacin tiene mayor grado de exigibilidad, en tanto sea menor el plazo de que se dispone para liquidarla. Menor grado de exigibilidad. Una deuda o una obligacin tiene menor grado de exigibilidad, en tanto sea mayor el plazo de que se dispone para liquidarla. En atencin a su mayor y menor grado de exigibilidad, las deudas y obligaciones que forman el Pasivo se clasifican en tres grupos: Pasivo circulante o flotante Pasivo fijo o consolidado Pasivo diferido o Crditos diferidos Pasivo circulante o flotante. Este grupo est formado por todas las deudas y obligaciones cuyo vencimiento sea en un plazo menor de un ao; dichas deudas y obligaciones tienen como caracterstica principal que se encuentran en constante movimiento o rotacin. Las principales deudas y obligaciones que forman el Pasivo circulante o flotante son: Proveedores Documentos por pagar Acreedores diversos Pasivo fijo o consolidado. Este grupo est formado por todas la deudas y obligaciones con vencimiento mayor de un ao, contando a partir de la fecha del Balance. Las principales deudas y obligaciones que forman el Pasivo fijo o consolidado son: Hipotecas por pagar o Acreedores hipotecarios Documentos por pagar (a largo plazo) Cuando existan crditos a pagar a largo plazo, digamos a cinco aos, de los cuales se deba cubrir mensual o anualmente una parte determinada, dicha parte debe considerarse un Pasivo circulante y, el resto del crdito, un Pasivo fijo o consolidado. Pasivo diferido o Crditos diferidos. Este grupo lo forman todas aquellas cantidades cobradas anticipadamente, por las que se tiene la obligacin de proporcionar un servicio, tanto en el mismo ejercicio como en los posteriores. Los principales servicios cobrados por anticipado que integran el Pasivo diferido o Crditos diferidos son: Rentas cobradas por anticipado Intereses cobrados por anticipado Las cantidades cobradas por anticipado se deben considerar un Pasivo, porque generan la obligacin de proporcionar un servicio equivalente a la cantidad cobrada anticipadamente.
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Los servicios cobrados por anticipado tienen como caracterstica que su valor va disminuyendo con el transcurso del tiempo o conforme se vayan proporcionando dichos servicios. Pongamos, por ejemplo, el cobro anticipado de dos aos de renta con valor de $ 60 000.00 cada uno, que se recibi al principio del ejercicio, es natural que al terminar el plazo no se tenga el mismo importe, ya que su valor ha ido disminuyendo segn ha transcurrido el tiempo. Con el ejemplo anterior, se puede apreciar que de los servicios cobrados por anticipado nicamente se debe considerar utilidad la parte disminuida por el transcurso del tiempo y el resto, un Pasivo diferido. No debe olvidarse que todo servicio cobrado por anticipado es convertible en utilidad conforme transcurre el tiempo o se vayan proporcionando dichos servicios. Para comprender mejor la clasificacin del Activo y Pasivo, presentamos la siguiente grfica:
Circulante Bienes y derechos que estn en rotacin o movimiento constante y de fcil conversin en dinero en efectivo Activo Bienes y derechos propiedad del negocio Fijo Bienes y derechos que tienen cierta permanencia o fijeza, adquiridos con el propsito de usarlos, y no de venderlos Terrenos Edificios Mobiliario y equipo de oficina Equipo de cmputo electrnico Equipo de reparto o entrega Depsitos en garanta Acciones y valores Gastos de instalacin Papelera y tiles Propaganda o publicidad Prim as de seguros Rentas pagadas por anticipado Intereses pagados por anticipado Caja Bancos Mercancas Clientes Documentos por cobrar Deudores diversos
Cargos diferidos Gastos pagados por anticipado, por los que se espera recibir un servicio aprovechable posteriormente
Circulante o flotante Deudas y obligaciones que venzan en un plazo m enor de un ao
Proveedores Documentos por pagar Acreedores diversos
Fijo o Consolidado Pasivo Deudas y obligaciones a cargo del negocio Deudas y obligaciones con vencimiento mayor de un ao, a partir de la fecha Balance
Hipotecas por pagar o Acreedores hipotecarios Documentos por pagar (a largo plazo)
Crditos diferidos Cantidades cobradas anticipadamente por las que se tiene la obligacin de proporcionar un servicio y que son convertibles en utilidad conform e pasa el tiempo Rentas cobradas por anticipado Intereses cobrados por anticipado
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5. BALANCE GENERAL O ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA GENERALIDADES Balance general o Estado de situacin. Es el documento contable que presenta la situacin financiera de un negocio en una fecha determinada. El Balance general presenta la situacin financiera de un negocio, porque muestra clara y detalladamente el valor de cada una de las propiedades y obligaciones, as como el valor del capital. La situacin financiera de un negocio se advierte por medio de las relaciones que haya entre los bienes y derechos que forman su Activo y las obligaciones y deudas que forman su Pasivo; para mayor claridad, supongamos dos negocios que tienen los siguientes Activos y Pasivos:
El Progreso BALANCE GENERAL Activo Pasivo. Capital. $ 1 000 000 00 200 000 00 $ 800 000 00 La Quebrada BALANCE GENERAL Activo Pasivo. Capital. $ 1 000 000 00 900 000 00 $ 100 000 00
En el primero, la situacin financiera es mucho ms favorable que en el segundo, ya que el Activo garantiza ampliamente el valor del Pasivo, esto es, con el Activo se puede liquidar fcilmente el Pasivo; mientras que en el segundo, se tendra que realizar el Activo, a veces a menos del costo, para poder liquidar el Pasivo, y quiz no totalmente. El Balance general nicamente presenta la situacin financiera de un negocio en una fecha determinada, o sea, la del da en que se practica, porque si se hiciera un nuevo Balance al da siguiente, no presentara exactamente la misma situacin, debido a que los saldos de las cuentas seran distintas, aun cuando no se practicara ninguna operacin, pues hay operaciones que se realizan solas, es decir, sin la intervencin de ninguna persona; por ejemplo, la baja de valor que sufre el mobiliario por el transcurso del tiempo; la amortizacin que sufren los gastos de instalacin; la prdida de valor que provoca la volatilizacin de lquidos almacenados, etc. La situacin financiera de la empresa no slo le interesa conocerla al propietario, socios o accionistas; existen otras personas, principalmente el Estado, a las que tambin les importa, por lo siguiente: A los propietarios, socios, o accionistas les interesa conocer la situacin financiera de la empresa, para saber si los recursos invertidos en ella han sido administrados y si han producido resultados satisfactorios. Al Estado, o sea, al gobierno le interesa conocer la situacin financiera de la empresa, para saber si el pago de los impuestos respectivos ha sido determinado correctamente.
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A los acreedores (instituciones de crdito, particulares que otorgan prstamos o proveedores que conceden crdito) les interesa conocer la situacin financiera de la empresa, para conceder el crdito que alcancen a garantizar ampliamente los recursos de la empresa. Para que la situacin financiera indicada en el Balance sea lo ms exacta posible, se deben incluir absolutamente todo el Activo y todo el Pasivo, correctamente valorizados, es decir, con su verdadero valor, pues cualquier alteracin, tanto de ms como de menos, se reflejar directamente en el capital. A fin de que el Balance se pueda interpretar con mayor facilidad, el Activo y el Pasivo deben aparecer correctamente clasificados. El Balance general debe contener los siguientes datos:
Encabezado
1. Nombre de la empresa o nombre del propietario 2. Indicacin de que se trata de un Balance General 3. Fecha de formulacin 1. Nombre y valor detallado de cada una de las cuentas que formen el Activo. 2. Nombre y valor detallado de cada una de las cuentas que formen el Pasivo. 3. Importe del capital contable. 1. Del contador que lo hizo y autoriz. 2. Del propietario del negocio.
Cuerpo
Firmas
FORMAS DE PRESENTAR EL BALANCE El Balance general se puede presentar de dos formas: Con forma de reporte Con forma de cuenta Balance general con forma de reporte Consiste en anotar clasificadamente el Activo y el Pasivo, en una sola pgina, de tal manera que a la suma del Activo se le pueda restar verticalmente la suma del Pasivo, para determinar el capital contable. Ejemplo:
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BALANCE GENERAL CON FORMA DE REPORTE Activo

$ FORMA VERTICAL
$ 5 000 000 00
Total Activo Pasivo

$
Total Pasivo Capital contable
2 000 000 00 $ 3 000 000 00
De acuerdo con lo anterior, vemos que el Balance general con forma de reporte se basa en la frmula: Activo - Pasivo = Capital que expresado por medio de literales queda: A - P = C Esta frmula anterior se conoce con el nombre de frmula del capital. A efecto de ilustrar las explicaciones anteriores se presenta en la pgina siguiente un modelo de Balance general en forma de reporte. Anteriormente, el Cdigo de Comercio obligaba a pasar el Balance general o Estado de situacin financiera a un libro llamado Libro de Inventarios y Balances; actualmente dicho Cdigo no obliga a llevarlo; no obstante, el Balance general o Estado de situacin financiera, debido a su importancia, se debe elaborar y pasar a un libro u hojas con un rayado distribuido de la siguiente manera; un espacio amplio destinado para indicar el nombre de las cuentas, y cuatro columnas iguales con subdivisin para pesos y centavos, en las cuales se anotan las cantidades. Para que el Balance tenga buena presentacin se deben tener en cuenta las siguientes indicaciones: 1. El nombre del negocio se debe anotar en el centro de la hoja, en la primera lnea. 2. La fecha de presentacin se debe anotar dejando una sangra ms o menos de tres centmetros, en la segunda lnea. 3. La tercera lnea se debe transformar en doble, con el fin de separar el encabezado del cuerpo del Balance.
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4. Los nombres Activo, Pasivo y Capital contable se deben anotar en el centro del espacio destinado para anotar el nombre de las cuentas. 5. El nombre de cada uno de los grupos que constituyen el Activo y el Pasivo se debe anotar al margen de la hoja. 6. El nombre de cada una de las cuentas se debe anotar dejando una pequea sangra, con el objeto de que no se confundan los nombres de las cuentas con el de los grupos. 7. nicamente el signo de pesos ($) debe preceder a la primera cantidad de cada columna, a los totales y a las cantidades que se escriban despus de un corte.* 8. Los cortes deben abarcar toda la columna. 9. nicamente el resultado final se corta con dos lneas horizontales. 10. No se deben dejar renglones en blanco, pues la ley lo prohbe. Anotacin de las cantidades. La anotacin de las cantidades es muy importante; se debe hacer de tal manera que para determinar el Capital al total Activo se le puede restar verticalmente el total del Pasivo. A continuacin se indica la forma ms conocida. Primera columna. En este caso no se utiliza; ms adelante veremos cundo es que se emplea. Segunda columna. En esta columna se debe anotar la cantidad de cada cuenta. Tercera columna. En esta columna se debe anotar el total de cada grupo. Cuarta columna. En esta columna se deben anotar los totales del Activo, del Pasivo y del Capital. Naturalmente, hay cambios en la colocacin de las cantidades; por ejemplo, cuando en un grupo nicamente hay una cuenta, en lugar de anotarse su cantidad en la segunda columna se debe anotar directamente hasta en la tercera, ya que de hecho forma el total del grupo. Debe observarse que las sumas pasan a la siguiente columna, a la misma altura del ltimo sumando. Balance General con forma de cuenta En esta forma se emplean dos pginas; en la de la izquierda, se anota clasificadamente el Activo, y en la derecha, el Pasivo y el Capital contable. Ejemplo: I
FORMA HORIZONTAL
BALANCE GENERAL CON FORMA DE CUENTA Activo Pasivo
$ $
Total Pasivo Capital Contable
$ 2 000 000 3 000 000
00 00
Total Pasivo + Capital Total Activo

$ 5 000 000 00 5 000 000 00
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Como puede observarse, el total del Activo es igual al total del Pasivo ms el Capital, razn por la cual el Balance general en forma de cuenta se basa en la frmula: Activo = Pasivo + Capital que expresada por medio de literales queda: A=P+C La frmula anterior se conoce con el nombre de frmula del Balance general. Para ilustrar las explicaciones anteriores, incluimos en la pgina siguiente un modelo de Balance general con forma de cuenta. Anotacin de las cantidades. En este caso, nicamente se utilizan la tercera y cuarta columnas para anotar las cantidades. Tercera columna. En esta columna se anota la cantidad de cada cuenta. Cuarta columna. En esta columna se anota el total de cada grupo, as como el total del Activo, del Pasivo y del Capital. El total del Pasivo ms el Capital se debe anotar a la misma altura del total Activo. Los renglones que queden en blanco del Capital contable al total del Pasivo ms el Capital, se deben inutilizar por medio de una lnea quebrada que se conoce con el nombre de zeta. El Balance general se debe practicar al terminar el ejercicio. Ejercicio. Es el tiempo comprendido entre dos balances consecutivos, el periodo puede ser de un ao, de seis meses, de tres meses, etc. El Balance general, por lo regular, se presenta anualmente. 6. BALANCE COMPARATIVO LOS AUMENTOS Y LAS DISMINUCIONES DEL ACTIVO, PASIVO Y CAPITAL Para hacer una estimacin del aumento o de la disminucin del Capital, as como de las modificaciones que han sufrido el Activo y el Pasivo por las operaciones practicadas, es necesario establecer una comparacin entre el Balance existente al principio del ejercicio y el actual. El Balance existente al principio del ejercicio se conoce con el nombre e Balance inicial y al actual como Balance final. El documento en el cual se comparan el Balance inicial y el Balance final se llama Balance comparativo.
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MDULO
BALANCE COMPARATIVO El Balance comparativo es el documento contable que muestra los aumentos o disminuciones que han tenido el Activo, el Pasivo y el Capital Contable por las operaciones efectuadas durante el ejercicio. Los aumentos y disminuciones del Activo y del Pasivo ya fueron tratados ampliamente; por lo tanto, nicamente se van a estudiar los aumentos y disminuciones del Capital contable. AUMENTOS DEL CAPITAL CONTABLE El Capital contable aumenta cuando la empresa percibe ingresos o cuando recibe aportaciones adicionales de Capital. Ingresos. Son las utilidades que generan los bienes o servicios prestados por la empresa. Aportaciones adicionales de Capital. Son las entregas en efectivo o en especie que hace el inversionista para incrementar su Capital propio, o las que hacen los socios para aumentar la inversin original del Capital social. Los aumentos del Capital contable que producen tanto los ingresos como las aportaciones adicionales de Capital aumentan el Activo o disminuyen el Pasivo. Ejemplos: 1. Se cobraron en efectivo rentas por valor de $ 40 000.00 + Activo en Caja $ 40 000.00 + Capital por Ingresos (rentas cobradas).. 40 000.00 2. A un proveedor se le pag nuestro adeudo por $ 50 000.00 con la comisin que ganamos por haber vendido mercancas de su propiedad. - Pasivo en proveedores ...$ 50 000.00 + Capital por Ingresos (comisiones ganadas)....... 50 000.00 3. El propietario de la empresa increment su Capital con una entrega hecha en efectivo por valor de $ 30 000.00 + Activo en Caja ..$ 30 000.00 + Capital por Aportacin adicional .... 30 000.00 DISMINUCIONES DEL CAPITAL CONTABLE El Capital contable disminuye cuando la empresa causa egresos o cuando acepta reducciones parciales de Capital. Egresos. Son los gastos que originan los bienes o servicios consumidos por la empresa.
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Reducciones parciales de Capital. Son los retiros en efectivo o en especie que hace el inversionista para reducir su Capital propio, o los que hacen los socios para disminuir la inversin original del Capital social. Las disminuciones del Capital contable que originan tanto los egresos como las reducciones parciales de Capital disminuyen el Activo o aumentan el Pasivo. Ejemplos: 1. Se pagaron en efectivo $ 20 000.00 por el servicio de energa elctrica. - Activo en Caja ..$ 20 000.00 - Capital por Egresos (consumo de energa elctrica).. 20 000.00 2. El servicio telefnico que ascendi a $ 10 000.00, se qued a deber. + Pasivo en Acreedores diversos $ 10 000.00 - Capital por Egresos (uso del servicio telefnico) 10 000.00 3. El propietario de la empresa disminuy su Capital con un retiro de mercancas por valor de $ 40 000.00. - Activo en Mercancas .$ 40 000.00 - Capital por Reduccin parcial 40 000.00 Conclusiones: a) El Capital contable aumenta por los ingresos y por las aportaciones adicionales de Capital. b) El Capital contable disminuye por los egresos y por las reducciones de Capital. DETERMINACIN DEL CAPITAL CONTABLE FINAL Para determinar el Capital contable final se suman al Capital contable inicial los ingresos y las aportaciones adicionales de Capital, y se restan de l los egresos y las reducciones parciales de Capital. Con el objeto de interpretar mejor lo que se expresa en el prrafo anterior, se presenta en la siguiente pgina un cuadro ilustrativo; observe con detenimiento los efectos que producen en la cuenta de Capital contable los aumentos o disminuciones de las cuentas de Activo y de Pasivo por las operaciones realizadas durante el ejercicio. Si comparamos los elementos del Balance inicial con los del Balance final, encontramos las siguientes modificaciones: Activo inicial $ 700 000.00 Activo final 710 000.00 El Activo aument .................$ 10 000.00 Pasivo inicial ..$ 500 000.00 Pasivo final . 460 000.00 El pasivo disminuy .................$ 40 000.00
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Capital contable inicial .$ 200 000.00 Capital contable final 250 000.00 El Capital contable aument ...............$ 50 000.00
DETERMINACIN DEL CAPITAL CONTABLE FINAL ACTIVO $ 700 000.00 Caja Balance inicial Ingresos 1. Rentas cobradas en efectivo Totales 2. Comisiones ganadas dejadas en pago a un proveedor Totales Aportaciones adicionales de Capital 3. Aportacin en efectivo hecha por el propietario Totales Egresos 4. Consumo de energa pagado en efectivo Totales 5. Uso de servicio Telefnico no pagado Totales Reducciones parciales de Capital 6. Retiro con mercancas hecho por el propietario Balance final $ 100 000 00 Mercancas $ 600 000 00 PASIVO $ 500 000.00 Proveedores $ 300 000 00
=
Concepto
CAPITAL INICIAL Capital
= $ 200 000 00
Acreed. Div. =
$ 200 000 00 = $ 200 000 00
$ 40 000 00 $ 140 000 00
$ 600 000 00
$ 300 000 00 - 50 000 00 $ 250 000 00
+ 40 000 00 $ 200 000 00 = $ 240 000 00 + 50 000 00 $ 200 000 00 = $ 290 000 00
$ 140 000 00
$ 600 000 00
$ 30 000 00 $ 170 000 00 - 20 000 00 $ 150 000 00 $ 150 000 00
$ 600 000 00
$ 250 000 00
+ 30 000 00 $ 200 000 00 = $ 320 000 00 - 20 000 $ 200 000 00 = $ 300 000 + 10 000 00 = - 10 000 $ 210 000 00 = $ 290 000 00 00 00 00
$ 600 000 00 $ 600 000 00
$ 250 000 00 $ 250 000 00
$ 150 000 00
- 40 000 00 $ 560 000 00
$ 250 000 00
- 40 000 00 $ 210 000 00 = $ 250 000 00

=
ACTIVO $ 710 000.00
PASIVO $ 460 000.00
CAPITAL FINAL
= $ 250 000 00
Precisamente, el Balance comparativo es el documento contable que muestra los aumentos o disminuciones que han tenido el Activo, el Pasivo y el Capital contable por las operaciones efectuadas durante el ejercicio, que en nuestro caso, de acuerdo con los conceptos de los Balances inicial y final anteriores, sera el siguiente:
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Modificaciones del Activo y Pasivo que aumentan el Capital contable. El Capital contable aumenta en los siguientes casos: a) b) Cuando aumenta el Activo. Cuando disminuye el Pasivo.
Modificaciones del Activo y Pasivo que disminuye el Capital contable. El Capital contable disminuye en los siguientes casos: a) b) Cuando disminuye el Activo. Cuando aumenta el Pasivo.
De las modificaciones anteriores, surgieron los siguientes casos en que el Capital contable aumenta o disminuye: CASOS EN QUE AUMENTA EL CAPITAL CONTABLE 1. 2. 3. 4. 5. Cuando aumenta el Activo solamente. Cuando disminuye el Pasivo solamente. Cuando aumenta el Activo y disminuye el Pasivo. Cuando aumenta el Activo en mayor proporcin que el Pasivo. Cuando disminuye el Pasivo en mayor proporcin que el Activo.
CASOS EN QUE DISMINUYE EL CAPITAL CONTABLE 1. 2. 3. 4. 5. Cuando disminuye el Activo solamente. Cuando aumenta el Pasivo solamente. Cuando disminuye el Activo y aumenta el Pasivo. Cuando disminuye el Activo en mayor proporcin que el Pasivo. Cuando aumenta el Pasivo en mayor proporcin que el Activo.
Para que el Balance comparativo se pueda interpretar con ms facilidad es necesario que tanto el Activo como el Pasivo aparezcan debidamente clasificados. El Balance comparativo debe contener los siguientes datos: 1. Nombre del negocio 2. Indicacin de que se trata de un Balance General Encabezado 3. Fecha de los ejercicios que se comparan
1. Valor detallado de cada uno de los bienes que formen el Activo, tanto del Balance inicial como del final. 2. Valor detallado de cada una de las obligaciones que formen el Pasivo, tanto del Balance inicial como del final. 3. Importe del Capital inicial, as como del final. 1. Del contador que lo hizo y autoriz. 2. Del propietario.
Cuerpo
Firmas
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MDULO
Al igual que el Balance general, el Balance comparativo tambin se puede presentar de dos formas: Con forma de reporte Con forma de cuenta Balance comparativo en forma de reporte Esta forma consiste en anotar clasificadamente el Activo y el Pasivo de los balances que se comparan en una sola pgina, de tal manera que a la suma del Activo se le pueda restar verticalmente la suma del Pasivo, para determinar el Capital contable de ambos ejercicios. De acuerdo con lo anterior, el Balance comparativo con forma de reporte se basa en la frmula: Activo - Pasivo = Capital Para ilustrar las explicaciones anteriores, se incluye en la pgina siguiente un modelo de Balance comparativo con forma de reporte. Por medio del modelo se puede apreciar que en el Balance comparativo se emplean cuatro columnas para anotar las cantidades de las cuentas y sus alteraciones. Empleo de las columnas. En las cuatro columnas mencionadas se deben anotar las cantidades tanto del Balance inicial como del final, as como el importe de las alteraciones que han sufrido cada una de las cuentas. A continuacin se indica la forma en que se deben emplear dichas columnas. Primera columna. Se emplea para anotar la cantidad de cada una de las cuentas que intervienen en el Balance final. Segunda columna. Se emplea para anotar la cantidad de cada una de las cuentas que integran el Balance inicial. Los valores del Balance final, por lo regular, son superiores a los del Balance inicial, por lo que, colocados en la forma sealada, es ms fcil determinar la diferencia de cada cuenta, ya que por tener en primer trmino la cantidad superior y en segundo la inferior es ms fcil efectuar la resta, que si aparecieran invertidas. Tercera columna. Esta columna se emplea para anotar la alteracin o diferencia de cada cuenta; esta alteracin o diferencia se obtiene comparando la cantidad del Balance final con la del inicial; tambin se debe anotar en esta columna la diferencia que se obtenga de comparar las sumas de cada grupo y las que se obtengan de comparar los totales de Activo, los totales de Pasivo y los totales de Capital. Cuarta columna. La cuarta columna se emplea para anotar los signos de + (ms) o (menos); se anota signo ms cuando la alteracin o diferencia es positiva, y signo menos cuando es negativa. La alteracin es positiva cuando la cantidad del Balance final es mayor que la del
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Balance inicial; es negativa en el caso contrario; ejemplos:
La suma de las columnas de diferencias es positiva cuando la suma de las cantidades positivas es mayor que la suma de las cantidades negativas; en el caso contrario, la suma es negativa. Si una cuenta nicamente tiene cantidad anotada en el Balance final o en el inicial, dicha cantidad debe aparecer como diferencia positiva o negativa, segn sea el caso. Es natural que en el caso de que una cuenta tenga la misma cantidad tanto en el Balance final como en el inicial, no se anote nada en las columnas de diferencias y signos. Cuando en un grupo nicamente haya diferencias positivas o negativas, stas se pueden sumar directamente por ser cantidades homogneas y la suma ser positiva si las diferencias son positivas o negativas, en caso contrario. Comprobacin de la suma de la columna de diferencias. La suma de la columna de diferencias est correcta, si la diferencia entre las sumas de las dos primeras columnas es igual a ella; en el ejemplo anterior, la suma de la primera columna es $ 95 000.00 y la suma de la segunda es $ 93 000.00, la diferencia entre ambas es $ 2 000.00, que es igual a la suma de la columna de diferencias, con lo cual se comprueba que est correcta.
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Una vez comprobadas las sumas de los grupos, se debe proceder a determinar las sumas totales del Activo y las del Pasivo para obtener los Capitales. Las sumas del Activo, las del Pasivo y los Capitales tambin se comparan, su diferencia deber anotarse en la columna respectiva, con la indicacin de si es positiva o negativa. La diferencia entre los Capitales, si es positiva, representa las utilidades obtenidas durante el ejercicio; si es negativa, representa las prdidas sufridas durante el mismo. No debe olvidarse que los aumentos del Capital tambin pueden ser una consecuencia de que se hayan hecho nuevas aportaciones de Capital, y las disminuciones, motivadas por el retiro de parte del mismo. Comprobacin del aumento o la disminucin del Capital. El aumento o la disminucin del Capital se comprueba con base en las alteraciones del Activo y del Pasivo. Para comprender mejor lo anterior, tomemos como ejemplo las alteraciones del Activo, las del Pasivo y las del Capital que figuran en el modelo del Balance comparativo (forma 3). En dicho Balance aparece un aumento del Activo de $ 2 000 000.00, una disminucin del Pasivo de $ 500 000.00, y un aumento del Capital de $ 2 500 000.00; como tanto los aumentos del Activo como las disminuciones del Pasivo aumentan el Capital, al sumar dichas alteraciones se obtiene un aumento del Capital de $ 2 500 000.00, que es precisamente el que aparece en dicho Balance, con lo cual queda comprobado que el aumento del Capital est correcto, ya que tambin es de $ 2 500 000.00. Interpretacin del Balance comparativo. Para interpretar un Balance comparativo no resulta suficiente examinar si el Capital ha aumentado o ha disminuido, sino que es necesario hacer un anlisis de las alteraciones que han sufrido los recursos y las obligaciones del propietario, con el objeto de obtener un concepto claro del progreso, estancamiento o retroceso del negocio, pues hay ocasiones en que el Capital ha aumentado y, sin embargo, la situacin financiera, lejos de haber mejorado, es menos favorable que la del ejercicio anterior. Para apreciar mejor lo expresado, tomemos como ejemplo el siguiente Balance comparativo:
La Especial Balance comparativo por los ejercicios terminados el 31 de diciembre de 1982 y 1983
Concepto
Activo Circulante Caja Mercancas Documentos por cobrar Suma Fijo Edificio Mobiliario Equipo de reparto Suma Total activo Pasivo Flotante Proveedores Fijo Hipotecas por pagar Total pasivo Capital contable $ 3 500 000 1 500 000 $ 5 000 000 $ 14 000 000 00 00 $ 1 000 000 00 00 00 00 $ 2 500 000 1 500 000 $ 1 000 000 $ 1 000 000 00 00 00 00 + + +
1983
1982
Diferencia
Signo
500 000 3 000 000 2 500 000 6 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
00 00 00 00 00 00 00 00 00
$ 1 500 000 4 500 000 2 000 000 $ 8 000 000 $ 6 000 000 3 000 000 $ 9 000 000 $ 17 000 000
00 00 00 00 00 00 00 00
$ 1 000 000 1 500 000 500 000 $ 2 000 000
00 00 00 00
$ $
+ + + + +
6 4 3 $ 13
$ 1 000 000 3 000 000 $ 4 000 000 $ 2 000 000
00 00 00 00
$ 19 000 000
00 00
3 000 000 $ 4 000 000 $ 13 000 000
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Como puede verse, el Capital aument $ 1 000 000.00, debido a que el Activo aument $ 2 000 000.00 y el Pasivo $ 1 000 000.00; sin embargo, esto no quiere decir que la situacin financiera del presente ejercicio sea mejor que la del anterior pues, si analizamos las variaciones de las principales cuentas del Activo y del Pasivo, encontramos lo siguiente: La Cuenta de Caja disminuy. Su saldo actual de $ 500 000.00, no es suficiente para pagar las deudas a corto plazo que ascienden a $ 3 500 000.00, mientras que en el ejercicio anterior el saldo de dicha cuenta s permita pagar fcilmente el valor de dichas deudas. La cuenta de Mercancas tambin disminuy. Su saldo actual es de $ 3 000 000.00, que es menor a lo que se adeuda a los proveedores; en tanto que en el ejercicio anterior, la existencia, llegaba a $ 4 500 000.00, de los cuales nicamente se adeudaban $ 1 000 000.00. La disminucin que sufrieron las cuentas de Caja y Mercancas fue causada por el aumento del Activo fijo, que se origin por la compra de mobiliario y equipo de reparto, lo que nos indica que el Activo circulante, que es el que representa los medios de accin inmediatos del negocio, no ha sido debidamente administrado. Por lo que se refiere al Pasivo, nos encontramos con que el Pasivo fijo, que representa las deudas a largo plazo, disminuy en tanto que el Pasivo circulante, que contiene las deudas a corto plazo, aument, lo que nos revela que la forma de liquidar las obligaciones ha sido mala. Despus de analizar los puntos anteriores, encontramos que, a pesar de haber aumentado el Capital, la situacin financiera actual es menos favorable que la del ejercicio anterior, debido a la mala administracin de los medios de accin y a la forma de pagar las obligaciones. Balance comparativo con forma de cuenta Cuando se usa esta forma se emplean dos pginas; en la de la izquierda se anota clasificadamente el Activo de los balances que se comparan, con sus respectivas alteraciones, y en la de la derecha, el Pasivo y el Capital de ambos ejercicios, tambin debidamente clasificados y con sus respectivas alteraciones. El Balance comparativo con forma de cuenta se basa en la frmula: Activo = Pasivo + Capital Para entender con mejor claridad las explicaciones anteriores, se incluye en la pgina siguiente un modelo de Balance comparativo con forma de cuenta. El empleo de las columnas, la forma de sumar alteraciones y la forma de comprobar la suma de la columna de diferencias, es idntica a la estudiada en el Balance comparativo con forma de reporte. Total Pasivo ms Capital. El total del Pasivo ms el Capital se debe anotar a la misma altura del total Activo. Los renglones que queden disponibles entre el Capital contable y el total del Pasivo ms el Capital, localizados en espacio de las cuentas, se deben inutilizar con una lnea quebrada o zeta.
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Al igual que el Balance general, el Balance comparativo se debe hacer en el libro de Inventarios y balances. Por su importancia, tanto en Balance general como el Balance comparativo forman parte del juego de los llamados estados financieros de la contabilidad. 7. CUENTAS PRINCIPALES DEL ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS O ESTADO DE RESULTADOS DENOMINACIN DE LAS CUENTAS PRINCIPALES Para facilitar el estudio del Estado de prdidas y ganancias o Estado de resultados y el desarrollo de los dems captulos, es necesario conocer cada una de las cuentas que forman parte de dicho estado, ya que sin tal conocimiento se tendr mayor dificultad en la formacin del mismo y en el aprendizaje de los dems temas de este libro. Terminologa contable con que se denomina a las cuentas que integran el Estado de prdidas y ganancias o Estado de resultados: Ventas totales. Entendemos por Ventas totales el valor total de las mercancas entregadas a los clientes, vendidas al contado o a crdito. Devoluciones sobre ventas. Entendemos por Devoluciones sobre ventas el valor de las mercancas que los clientes devuelven por que no les satisface la calidad, el precio, estilo, color, etc. Rebajas sobre ventas. Entendemos por Rebajas sobre ventas el valor de las bonificaciones que sobre el precio de venta de las mercancas se concede a los clientes, cuando dichas mercancas tienen algn defecto o son de menor calidad que la convenida. Puede decirse que las rebajas o bonificaciones se conceden con el objeto de atraer nuevos clientes o con el de conservar a los ya existentes. Descuentos sobre ventas. Entendemos por Descuentos sobre ventas las bonificaciones que se conceden a los clientes por pagar stos, las mercancas adeudadas, antes del plazo estipulado. No debe olvidarse que las rebajas sobre ventas son las bonificaciones que sobre el precio de venta de las mercancas se conceden a los clientes, mientras que los descuentos sobre ventas se conceden por pronto pago. Descuentos sobre ventas son subcuenta de Gastos y productos financieros. Compras. Son el valor de las mercancas adquiridas, ya sea al contado o a crdito. Gastos de Compra. Entendemos por Gastos de compra todos los gastos que se efectan para que las mercancas adquiridas lleguen hasta su destino, los principales son: los derechos aduanales, los fletes y acarreos, los seguros, las cargas y descargas, etc.
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Devoluciones sobre compras. Entendemos por Devoluciones sobre compras el valor de las mercancas devueltas a los proveedores, por que no nos satisface la calidad, el precio, estilo, color, etc. Rebajas sobre compras. Entendemos por Rebajas sobre compras el valor de las bonificaciones que sobre el precio de compra de las mercancas nos conceden los proveedores cuando stas tienen algn defecto o su calidad no es la convenida. Descuentos sobre compras. Entendemos por Descuentos sobre compras las bonificaciones que nos conceden los proveedores por liquidar el importe de las mercancas antes de la fecha estipulada. Como puede observarse, las rebajas sobre compras son las bonificaciones que sobre el precio de compra de las mercancas nos conceden los proveedores, mientras que los descuentos sobre compras nos son concedidos por pronto pago. Descuentos sobre compras es una subcuenta de Gastos y productos financieros. Inventario inicial. Es el valor de las mercancas que se tienen en existencia al dar principio el ejercicio. Inventario final. Es el valor de las mercancas existentes al terminar el ejercicio. Gastos de venta o directos. Son todos los gastos que tienen relacin directa con la promocin, realizacin y desarrollo del volumen de las ventas; como ejemplos, podemos citar los siguientes: 1. Sueldos de los jefes del departamento de ventas. 2. Sueldos de los empleados del almacn. 3. Sueldos de los empleados que atienden al pblico en las ventas de mostrador. 4. Sueldos de los choferes del equipo de entrega. 5. Comisiones de agentes y dependientes. 6. Seguro social del personal de este departamento. 7. Propaganda. 8. Consumo de etiquetas, envolturas y empaques. 9. Fletes y acarreos de las mercancas vendidas. 10. Gastos de mantenimiento del equipo de reparto. 11. Parte proporcional que corresponda al departamento de ventas por el alquiler del local, por el pago de luz, por el pago de servicio telefnico. 12. En general, todos los gastos que tengan relacin directa con la operacin de vender. Gastos de administracin o indirectos. Entendemos por Gastos de administracin o indirectos todos los gastos que tienen como funcin el sostenimiento de las actividades destinadas a mantener la direccin y administracin de la empresa, y que slo de un modo indirecto estn relacionados con la operacin de vender; como ejemplos podemos mencionar los siguientes: 1. Sueldo del gerente. 2. Sueldo del subgerente.
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3. Sueldo del contador. 4. Sueldo del personal de oficinas. 5. Seguro social del personal de este departamento. 6. Consumo de papelera y tiles de escritorio. 7. Gastos de correo y telgrafo. 8. La parte proporcional que corresponda a las oficinas por el alquiler del local, por el pago de luz, por el pago del servicio telefnico, etc. Gastos y productos financieros. Entendemos por Gastos y productos financieros las prdidas y utilidades que provienen de operaciones que constituyen la actividad o giro principal del negocio; como ejemplos podemos mencionar los siguientes: 1. Los descuentos sobre ventas. 2. Los descuentos sobre compras. 3. Los intereses sobre documentos, ya sean a nuestro cargo, o a nuestro favor. 4. Los descuentos por pago anticipado de documentos a nuestro favor o nuestro cargo. 5. Los intereses sobre prstamos bancarios, hipotecarios, etc. Tambin se consideran como Gastos y productos financieros las prdidas o utilidades en cambios de monedas extranjeras, los Gastos de situacin, que son el importe que se paga por el envo del dinero mediante la compra de giros y , en general, las prdidas o utilidades que provienen directamente de la especulacin con el dinero. 8. ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS O ESTADO DE RESULTADOS GENERALIDADES Al terminar el ejercicio, a todo comerciante no slo le interesa conocer la situacin financiera de su negocio, sino tambin el total de la utilidad o prdida que arroje el ejercicio y la forma en que se ha obtenido dicho resultado. La situacin financiera se puede conocer por medio del Balance general, ya que dicho documento muestra detalladamente los recursos y obligaciones con que se cuenta. La utilidad o prdida se puede conocer por medio del Balance comparativo o directamente del Balance general, puesto que en dicho documento aparece el capital, aumentado o disminuido por los resultados obtenidos durante el ejercicio. En el Balance general aparece el valor de la utilidad o prdida del ejercicio, segn sea el caso, pero no la forma en que se ha obtenido que es precisamente lo ms interesante. Por consiguiente, de lo anterior resulta la necesidad de un estado que complemente la informacin del Balance general. Precisamente, el documento que proporciona con todo detalle dicha informacin es el Estado de prdidas y ganancias, al cual se le puede definir de la siguiente manera: Estado de prdidas y ganancias. El Estado de prdidas y ganancias o Estado de resultados es un documento contable que muestra detallada y ordenadamente la utilidad o prdida del ejercicio.
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Para entender por qu el Estado de prdidas y ganancias o Estado de resultados complementa la informacin del Balance general, a continuacin se presenta un caso prctico que tiene como base el siguiente Balance inicial:
Posteriormente se practicaron las siguientes operaciones: 1. 2. 3. Se vendieron mercancas por valor de $ 150 000.00 en efectivo, cuyo costo era de $ 100 000.00. Se pagaron en efectivo gastos de venta por valor de $ 10 000.00. Se pagaron en efectivo gastos de administracin por valor de $ 20 000.00.
Anlisis de las operaciones: 1. + Activo en Caja - Activo en mercancas (nicamente por el costo) + Capital (por la utilidad) - Activo en Caja - Capital (por los gastos de venta) - Activo en Caja - Capital (por gastos de Admn) $ 150 000.00 100 000.00 50 000.00 $ 10 000.00 10 000.00 $ 20 000.00 20 000.00
2. 3.
Despus de practicadas dichas operaciones, las cuentas aparecen con el siguiente saldo:
Concepto
Saldos iniciales 1. Por las ventas Totales 2. Por los gastos de venta Totales 3. Por los gastos de administracin Saldos finales
Caja
$ 200 000 + 150 000 $ 350 000 - 10 000 $ 340 000 - 20 000 $ 320 000 00 00 00 00 00 00 00
Mercancas
$ 300 000 - 100 000 $ 200 000 $ 200 000 00 00 00 00
Mobiliario
$ 200 000 $ 200 000 $ 200 000 00 00 00
Proveedores
$ 200 000 $ 200 000 $ 200 000 00 00 00
Capital
$ 500 000 + 50 000 $ 550 000 - 10 000 $ 540 000 - 20 000 $ 520 000 00 00 00 00 00 00 00
$ 200 000
00
$ 200 000
00
$ 200 000
00
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Con los saldos anteriores se formula el Balance general, el cual queda de la siguiente forma:
BALANCE GENERAL Activo Circulante Caja Mercancas Fijo Mobiliario y equipo Total activo Pasivo Flotante Proveedores Capital Contable $ 320 000 200 000 00 00
$ 520 000 200 000
00 00 $ 720 000 200 000 $ 520 000 00 00 00
Como podemos ver en el Balance general aparece el capital aumentado en $ 20 000.00, que es la utilidad del ejercicio, pero no la forma en que sta se ha obtenido, por lo que es necesario formular un estado que muestre detalladamente cmo se ha obtenido dicha utilidad. Dicho estado recibe el nombre de Estado de prdidas y ganancias, o de resultados y que en nuestro caso quedara as:
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS Ventas: Menos: Costos de mercanca vendida Utilidad en Ventas Menos: Gastos de venta Gastos de administracin Utilidad del ejercicio $ 10 000 20 000 00 00 $ 150 000 100 000 $ 50 000 30 000 $ 20 000 00 00 00 00 00
Como puede observarse, el Estado de perdidas y ganancias muestra detalladamente cmo se ha obtenido la utilidad del ejercicio, mientras que el Balance general nicamente muestra la utilidad, ms no la forma en que se ha obtenido, razn por la cual el Estado de prdidas y ganancias o Estado de resultados se considera como un estado complementario del Balance general. Naturalmente, para que el Estado de prdidas y ganancias se pueda interpretar con mayor facilidad, es necesario que todos sus elementos estn debidamente clasificados y ordenados. Para facilitar el desarrollo del Estado de prdidas y ganancias, se divide en dos partes principales.
96
PRIMERA PARTE DEL ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS La primera parte consiste en analizar todos los elementos que entran en la compraventa de mercancas hasta determinar la utilidad o la prdida de ventas, o sea, la diferencia entre el precio de costo y el de venta de las mercancas vendidas. Para determinar la utilidad o prdida de ventas, es necesario conocer los siguientes resultados: Ventas netas. Compras totales o brutas. Compras netas. Costo de lo vendido. Ventas netas. Las ventas netas se determinan restando de las ventas totales el valor de las devoluciones y rebajas sobre ventas.
menos Devoluciones sobre ventas igual Ventas netas Rebajas sobre ventas
Ventas totales
Compras
Ejemplo: Durante el ejercicio se vendieron mercancas por valor de $ 1 950 000.00, de las cuales los clientes devolvieron el equivalente de $ 30 000.00 y, adems, se les concedieron rebajas por ms ms valor de $ 20 000.00. de compra Gastos Compras totales
Concepto
Ventas totales Menos: Devoluciones sobre ventas Rebajas sobre ventas Ventas netas
(1)
(2)
(3) $ 1 950 000 00 00
(4)
$ 30 000 20 000
00 00
50 000
$ 1 900 000
00
Compras totales o brutas. Las compras totales o brutas se determinan sumando a las compras el valor de los gastos de compra.
Ejemplo: Durante el ejercicio se compraron mercancas por valor de $ 800 000.00, y se tuvo que pagar, para trasladarlas hasta el almacn, $ 20 000.00 por fletes y acarreos.
97
MDULO
Concepto
(1)
(2)
(3)
(4)
Compras Ms: Gastos de compra Compras totales o brutas
$ 800 000 00 20 000 00 $ 820 000 00
Compras netas. Las compras netas se obtienen restando de las compras totales el valor de las devoluciones y rebajas sobre compras.
Devoluciones sobre compras Compras totales Rebajas sobres compras Compras netas
Ejemplo: Supongamos como compras totales los $ 820 000.00 del caso anterior; adems, suponemos que a los proveedores se les devolvieron mercancas por $ 60 000.00 y que nos concedieron rebajas por $ 10 000.00.
Concepto (1) (2) (3) (4)
Compras
Menos: Devoluciones sobre compras Rebajas sobre compras Compras netas
$ 820 000 00 $ 60 000 00 $ 10 000 00 70 000 00 $ 750 000 00
Costo de lo vendido. El costo de lo vendido se obtiene sumando al inventario inicial el valor de las compras netas y restando de la suma que se obtenga el valor del inventario final.
Inventario inicial
ms
Compras netas
igual Suma
menos
Inventario final
igual
Costo de lo vendido
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Ejemplo: Consideremos como compras netas los $ 750 000.00 del caso anterior; adems, suponemos como existencia inicial de mercancas, la cantidad de $ 1 250 000.00, y como existencia final, $ 600 000.00.
Concepto
Inventario inicial Ms: Compras netas Suma Menos: Inventario final Costo de lo vendido
(1)
(2)
(3) $1 250 000 00 750 000 00 $2 000 000 00 600 000 00
(4)
$1 400 000 00
Utilidad en ventas. Una vez determinado el valor de las ventas netas y el costo de lo vendido, la utilidad en ventas se determina restando de las ventas netas el valor del costo de lo vendido.
Ventas netas menos Costo de lo vendido igual Utilidad en ventas
Ejemplo: Considerando las ventas netas y el costo de lo vendido de los casos anteriores, la utilidad en ventas sera de:
Concepto (1) (2) (3) (4)
Ventas netas Menos: Inventario final Utilidad en ventas
$ 1 900 000 00 1 400 000 00 $ 500 000 00
La utilidad obtenida por las ventas tambin recibe el nombre de utilidad bruta. Observacin. Cuando el costo de lo vendido sea mayor que el valor de las ventas netas, el resultado ser la perdida en ventas o perdida bruta. Empleo de las columnas. Al igual que en el Balance general, en el Estado de prdidas y ganancias se emplean cuatro columnas para anotar las cantidades. A continuacin se indica en qu columna se anota el valor de cada uno de los elementos de que se compone dicho estado. Primera columna. En esta columna se deben anotar los valores de las compras, de los gastos de compra, de las devoluciones sobre compras y de las rebajas sobre compras.
99
MDULO
Segunda columna. En esta columna se deben anotar los valores de las devoluciones sobre ventas, de las rebajas sobre ventas y de las compras totales. Tercera columna. En esta columna se deben anotar los valores de las ventas totales, del inventario inicial, de las compras netas y del inventario final. Cuarta columna. En esta columna se deben anotar los valores de las ventas netas, del costo de los vendido y de la utilidad o prdida en ventas. Cambios en la colocacin. 1. Cuando no hay devoluciones ni rebajas sobre ventas, el valor de las ventas totales pasa directamente hasta la cuarta columna, como si fueran ventas netas. 2. Cuando no hay gastos de compra, el valor de las compras pasa directamente hasta la segunda columna, como si fuera compras totales. 3. Cuando no hay gastos de compra ni devoluciones y rebajas sobre compras, el valor de las compras pasa directamente hasta la tercera columna, como si fueran compras netas. 4. Cuando nicamente hay devoluciones sobre ventas o rebajas sobre ventas, su valor pasa a la tercera columna. 5. Cuando nicamente hay devoluciones sobre compras o rebajas sobre compras, su valor pasa a la segunda columna.
Forma como se obtiene la utilidad en ventas
Compras Ventas totales
ms
Gastos de compra
menos
igual
Devoluciones sobre ventas
Compras totales
menos
Rebajas sobre ventajas
Devoluciones sobre compras y Rebajas sobre compras
igual
Ventas netas
menos igual Costo de lo vendido y UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
Inventario inicial
ms
Compras netas
igual
Suma
menos
Inventario final
Igual
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SEGUNDA PARTE DEL ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS La segunda parte consiste en analizar detalladamente los gastos de operacin, as como los gastos y productos que no corresponden a la actividad principal del negocio, y determinar el valor neto que debe restarse de la utilidad bruta, para obtener o la utilidad o la prdida lquida del ejercicio. Para determinar la utilidad o la prdida lquida del ejercicio es necesario conocer los siguientes resultados: Gastos de operacin. Utilidad de operacin. El valor neto entre otros gastos y otros productos. Gastos de operacin. Los gastos de operacin son las erogaciones que sostiene la organizacin implantada en la empresa y que permite llevar a cabo las diversas actividades y operaciones diarias. Se consideran gastos de operacin los de venta, los de administracin y los financieros, ya que sin ellos no sera posible alcanzar los propsitos de la empresa. De acuerdo con lo anterior, se llama gastos de operacin al total de la suma de los gastos de venta, gastos de administracin y gastos financieros.
Gastos de venta
ms
Gastos de administracin
ms
Gastos financieros
igual
Gastos de operacin
Ejemplo: Durante el ejercicio se efectuaron gastos con los valores siguientes: Renta del almacn, $ 17 000.00; propaganda, $ 9 000.00; sueldos de agentes y dependientes, $ 32 000.00; comisiones de agentes, $ 16 000.00; consumo de luz de oficinas, $ 1 000.00; renta de las oficinas, $ 12 000.00; sueldos del personal, $ 43 000.00; papelera y tiles de oficina, $ 3 000.00; consumo de luz del departamento de administracin, $ 2 000.00; intereses a nuestro cargo, $ 5 000.00; descuentos sobre ventas, $ 4 500.00 y gastos de situacin, $ 500.00.
Concepto
Gastos de operacin Gastos de venta Renta del almacn Propaganda Sueldos de agentes y dependientes Comisiones de agentes y depen. Consum o de luz del almacn Gastos de administracin Renta de las oficinas Sueldos del personal de oficinas Papelera y tiles de oficina Consum o de luz de las oficinas Gastos financieros Intereses a nuestro cargo Descuentos sobre ventas Gastos de situacin
(1)
(2)
(3)
(4)
$ 17 9 32 16 1
000 000 000 000 000
00 00 00 00 00
$ 75 000 00
$ 12 43 3 2
000 000 000 000
00 00 00 00
60 000 00
$ 5 000 00 4 500 00 500 00
10 000 00
$ 145 000 00
101
MDULO
Cuando existan gastos y productos financieros, se deben clasificar en primer trmino los productos, si su valor es mayor que el de los gastos, pero se debern clasificar los gastos en primer trmino, si el valor de stos es mayor que el de los productos. La clasificacin se debe hacer de esta forma con el objeto de efectuar la resta con mayor facilidad. El resultado que se obtenga de restar el valor menor del mayor, puede ser la prdida financiera o la utilidad financiera, segn el caso; es prdida cuando el valor de los gastos es mayor que el de los productos, y es utilidad financiera, en el caso contrario. Cuando el resultado sea prdida financiera, su valor se debe agregar a la suma de los gastos de venta con los de administracin, para obtener el total de gastos de operacin.
Gastos financieros menos Productos financieros igual
Gastos de venta
ms
Gastos de administracin
ms
Prdida financiera
ms
Gastos de operacin
Ejemplo: Supongamos los mismos gastos de venta, de administracin y financieros del caso anterior, y adems, los siguientes productos: intereses a nuestro favor $ 1 000.00 y descuentos sobre compras $ 3 000.00. Como puede verse, primero se clasificaron los gastos financieros, por ser mayor su valor, y despus se clasific los productos financieros, la diferencia entre ambos fue la prdida financiera, la cual se sum a los gastos de venta ms los de administracin, para obtener de esta manera, el total de los gastos de operacin. Cuando el resultado obtenido sea utilidad financiera, su valor se debe restar de la suma de los gastos de venta con los de administracin, para obtener el total de los gastos de operacin.
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Concepto
Gastos de operacin Gastos de venta Renta del almacn Propaganda Sueldos de agentes y dependientes Comisiones de agentes y depen. Consumo de luz del almacn Gastos de administracin Renta de las oficinas Sueldos del personal de oficinas Papelera y tiles de oficina Consumo de luz de las oficinas Gastos financieros Intereses a nuestro cargo Descuentos sobre ventas Gastos de situacin Productos financieros Intereses a nuestro favor Descuentos sobre compras
(1)
(2)
(3)
(4)
$ 17 000 9 000 32 000 16 000 1 000
00 00 00 00 00
$ 75 000 00
$ 12 000 43 000 3 000 2 000
00 00 00 00
60 000 00
$ 5 000 00 4 500 00 500 00
10 000 00
$ 1 000 3 000
00 00
4 000 00
6 000 00
$ 141 000 00
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La Contabilidad: Una introduccin a sus conceptos

Pyle William, John, John Arch White y Kermit Larson (1981). Principios Fundamentales de Contabilidad. Mxico: CECSA. pp. 21-45
MDULO
La Contabilidad: Una Introduccin a sus conceptos

Pyle William, John Arch White y Kermit Larson (1981). Principios Fundamentales de Contabilidad. Mxico: CECSA. pp. 21-45. La contabilidad constituye una actividad de prestacin de servicios cuya funcin es proporcionar informacin cuantitativa acerca de las entidades econmicas. La informacin, primordialmente, es de naturaleza financiera y tiene como fin ser til para la toma de decisiones de carcter 1 econmico. Si el ente para el que se elabora informacin habr de ser utilizada por la administracin para contestar preguntas tales como: Cules son los recursos del negocio? Qu deudas tiene? Ha obtenido utilidades? Son los gastos demasiado elevados con respecto a las ventas? Son las existencias de mercancas de demasiado elevadas o insuficientes? Se estn cobrando las cuentas de los clientes con suficiente rapidez? Podr el negocio pagar sus deudas a su vencimiento? Debiera ampliarse la planta? Debiera introducirse un nuevo producto? Se deben aumentar los precios de venta? Adems, quienes conceden crdito, tales como los bancos, los mayoristas y los fabricantes, utilizan la informacin contable para contestar preguntas tales como: Es de esperarse que el cliente obtenga buenas utilidades en el futuro? Cul es su capacidad de pago? Ha pagado oportunamente sus deudas en el pasado? Se le debe conceder crdito adicional? 2 Asimismo, las dependencias gubernamentales utilizan la informacin contable para vigilar a los negocios, as como para el cobro de impuestos: los sindicatos de trabajadores la utilizan para negociar condiciones de trabajo y para convenios salariales; finalmente, los inversionistas utilizan bastante informacin contable en las decisiones de inversin. Razn por la cual estudiamos la contabilidad La informacin que se utiliza para contestar preguntas del tipo de las enumeradas anteriormente se obtiene mediante los informes contables. Si el propietario de un negocio, gerente, banquero, abogado, ingeniero, o cualquier otra persona habr de utilizar estos informes de una manera efectiva, deber comprender medianamente cmo fueron recopilados los datos y cmo se reunieron las cifras. Deber comprender las limitaciones de la informacin y el grado en que sta se basa en estimaciones, ms que en mediciones precisas; finalmente deber comprender los trminos y los conceptos contables. Sobra decirlo, pero esta comprensin se logra slo mediante el estudio de la contabilidad. Otra razn por la que se estudia contabilidad es precisamente para convertirse en contador profesional y para vivir de ella. La carrera de contador pblico puede ser muy interesante y bien remunerada. La contabilidad como una profesin Durante los ltimos cincuenta aos la contabilidad como profesin ha alcanzado un nivel comparable a la de abogaca y medicina. Todos los estados de norteamrica expiden ttulos de contadores pblicos, as como los expiden de mdicos y abogados; la razn principal es la misma: ayudar a garantizar estndares elevados de servicio profesional. Podrn considerarse contadores pblicos slo quienes hayan aprobado un examen riguroso sobre contabilidad y materias afines, hayan cumplido ciertos requisitos acadmicos y posean experiencia prctica.
107
MDULO
Los requisitos para obtener un ttulo de contador pblico, o autorizacin para ejercer, varan en los diferentes estados de E.U.A. En trminos generales quien desee ejercer deber ser ciudadano norteamericano, tener cuando menos 21 aos de edad, poseer una moral incuestionable y ser un graduado universitario dentro del rea de contabilidad. Adems, deber aprobar un riguroso examen con duracin de tres das, que versar sobre teora contable, prctica contable, auditora y derecho mercantil. El examen con duracin de tres das es uniforme en todos los estados norteamericanos y es presentado en las mismas fechas en todos ellos. Dicho examen es elaborado por el Instituto Americano de Contadores Pblicos (AICPA), que es una organizacin profesional nacional de contadores. Muchos estados exigen que el solicitante posea dos o ms aos de experiencia prctica, adquirida en despachos de contadores pblicos, o su equivalente para poder otorgar el ttulo para ejercer. Algunos estados no exigen que se cumpla el requisito de experiencia prctica y, en otros, se permite que se sustituya el requisito de educacin a nivel universitario por uno o ms aos de experiencia. Por este motivo el AICPA, Committe on Education and Experience Requirements for CPAs (Comit Sobre Requisitos Acadmicos y Experiencia Prctica para contadores, del Instituto Americano de Contadores Pblicos), ha externado su opinin, en el sentido que se requieren cuando menos cinco aos de estudios universitarios para adquirir el cmulo de conocimientos indispensables para ser un CP, y que las personas que satisfagan 3 tal requisito no estarn obligados a poseer experiencia prctica previa. Mientras tanto, el alumno interesado podr informarse sobre los diferentes requerimientos de los estados en los que podra presentar su solicitud, pidiendo informes al organismo estatal de contadores pblicos. El trabajo realizado por un contador Son tres las principales reas a las cuales se dedican los contadores: (1) contadura pblica; (2) contadura privada, (3) y contabilidad gubernamental. Contadura pblica Un contador pblico es una persona que ofrece sus servicios profesionales y los de sus empleados, al pblico, a cambio de honorarios, en la misma forma en que lo hace un abogado o un ingeniero consultor. Auditoria. El servicio principal que ofrece un contador pblico es el de auditora. Los bancos comnmente exigen que se auditen los estados financieros de una compaa que est solicitando un prstamo considerable debiendo ser la auditora realizada por un contador pblico que no sea de la empresa auditada, sino un profesional independiente. Las compaas cuyas acciones se ofrecen para la venta al pblico por lo general debern ser auditadas previamente; al final, es necesario que peridicamente se practiquen auditoras a tales empresas, si desean que sus acciones se sigan cotizando en la bolsa. El propsito de una auditora es verificar los estados financieros de la compaa. Al llevar a cabo la auditora, el auditor cuidadosamente examina los estados financieros y los registros contables con base en los cuales se elaboraron, para asegurarse que dichos estados reflejan razonablemente la situacin financiera de la compaa, que fueron elaborados de conformidad
108
con principios de contabilidad generalmente aceptados y que se basaron en registros llevados de conformidad con tales principios. Los bancos, los inversionistas y otros, confan en la informacin proporcionada por los estados financieros de la compaa al otorgar crditos, prstamos y en la compra y venta de valores; confan en el auditor que habr de verificar la precisin de la informacin contenida en tales estados. Servicios de consultora administrativa. Adems de los servicios de auditora, los contadores comnmente ofrecen servicios de consultora administrativa. Un contador adquiere, al llevar a cabo una auditora, un conocimiento amplio de los procedimientos contables de la compaa auditada y de su posicin financiera, encontrndose en una situacin excelente para ofrecer sugerencias constructivas para mejorar los procedimientos y fortalecer la situacin financiera de la empresa. Los clientes esperan obtener tales sugerencias como un subproducto muy valioso de la auditora; tambin comnmente contratan a los contadores pblicos titulados para que lleven a cabo investigaciones adicionales con el fin de determinar mtodos que puedan mejorar sus operaciones. Tales investigaciones, y las sugerencias que se derivan de ellas, se les conoce con el nombre de servicios de consultora administrativa. Los servicios de consultora administrativa incluyen el diseo, la instalacin y el mejoramiento del sistema de contabilidad general del cliente, as como de cualquier sistema de informacin que pudiera tener relacin con la determinacin y el control de los costos. Incluyen tambin la utilizacin de tarjetas perforadas, de la electrnica y de otros mtodos mecanizados modernos en estos sistemas; tambin incluyen asesora en planeacin financiera presupuestos, pronsticos y control de inventarios. (En realidad tienen ingerencia en todas las fases de los sistemas de informacin y materias relacionadas.) Servicios en el rea de impuestos. En esta poca caracterizada por una mayor complejidad en las leyes fiscales, tanto del impuesto sobre la renta, como de otras, muy pocas decisiones importantes de carcter administrativo se toman sin considerar su efecto fiscal. Un contador pblico, mediante su entrenamiento y prctica, est capacitado para prestar servicios valiosos en esta rea. El servicio no slo incluye la elaboracin y presentacin de las declaraciones fiscales, sino tambin la asesora fiscal respecto a la forma en se pueden realizar las transacciones causando el menor impuesto posible. Contadura privada Cuando un contador trabaja para una sola empresa, se dice que se dedica a la contadura privada. Un negocio pequeo puede ocupar a un solo contador, o bien podr depender de los servicios de un contador pblico independiente, no incluyendo dentro de su personal a ningn contador. Por otra parte, un negocio grande podr tener ms de cien empleados que trabajen dentro de su departamento de contabilidad, estando bajo la supervisin del funcionario de contabilidad, comnmente denominado contralor, quien frecuentemente es un contador pblico. El ttulo de contralor se deriva del hecho que una de las principales funciones de la informacin contable es la de controlar las operaciones de un negocio. El contador al servicio exclusivo de un negocio pequeo y el departamento de contabilidad de una empresa grande, realizan una gran variedad de trabajos, incluyendo la contabilidad general, la contabilidad de costos, los presupuestos y la auditora interna.
109
MDULO
Contabilidad general. Si bien es difcil delimitar su alcance, la contabilidad general se refiere al registro de las transacciones y a la elaboracin de estados financieros y dems informes para ser utilizados por la administracin, propietarios, acreedores y dependencias gubernamentales. El contador privado podr disear o bien podr ayudar al contador pblico a disear el sistema que se habr de utilizar para registrar las transacciones, debiendo supervisar al personal de contabilidad o de procesamiento de datos, al registrar stas y al elaborar los informes. Contabilidad de costos. Es el aspecto de la contabilidad que se refiere a la acumulacin, determinacin y control de los costos, particularmente de los costos de produccin de un determinado producto o servicio; se le denomina contabilidad de costos. Puesto que el conocimiento de los costos y el control de ellos es algo vital para una buena administracin, una compaa grande podr tener varios contadores pblicos que se dediquen a esta actividad. Presupuestos. A la planificacin de las operaciones de un negocio, antes de ejecutarlas, se le conoce como presupuestos. El objetivo de los presupuestos es proporcionar a la administracin un plan razonado, en relacin con las operaciones del futuro y, una vez que el plan se haya implantado, proporcionar resmenes e informes en los que se contrastarn los resultados realmente obtenidos con lo planeado. Muchas compaas grandes tienen dentro de sus departamentos de contabilidad personal que dedica todo su tiempo a esta fase de la contabilidad. Auditora interna. Adems de la auditora anual que realizan los contadores pblicos independientes, muchas compaas contratan personal para auditora interna, el cual continuamente revisa los registros que se elaboran y que se llevan en cada uno de los departamentos o sucursales de la compaa. Es responsabilidad de estos auditores internos asegurarse que los procedimientos establecidos de contabilidad y las directrices administrativas se estn llevando a travs de toda la compaa. Contabilidad gubernamental La prestacin de servicio al estado constituye una tarea muy amplia y complicada para la cual la contabilidad es tan necesaria como en los negocios. Los funcionarios electos del gobierno deben tener acceso a los datos proporcionados por la contabilidad, si es que desean cumplir satisfactoriamente con sus responsabilidades administrativas. Los contadores son los encargados de la acumulacin de tales datos. Los contadores tambin revisan y auditan los millones de declaraciones de impuestos sobre la renta, sobre nminas y sobre ventas, que presentan las compaas al pagar dichos impuestos y de las cuales depende el estado. Por ltimo, las dependencias estatales y federales, tales como el Interstate Commerce Commission, el Securities and Exchange Commission, etc., contratan los servicios de contadores para realizar su funcin de vigilancia a las empresas. Diferencia entre la contabilidad y la tenedura de libros Muchas personas confunden contabilidad con la tenedura de libros, considerndolas como actividades idnticas: identifican el todo con una de sus partes. Realmente la tenedura de libros tan slo es una parte de la contabilidad; la fase concerniente al registro de las
110
transacciones de un negocio. La tenedura se refiere al registro de las transacciones, y el tenedor de libros es quien las registra. El trabajo es muchas veces rutinario y, por su naturaleza, primordialmente de oficina. El trabajo de un contador es mucho ms amplio, lo cual se podr constatar si se vuelven a leer los prrafos anteriores. La contabilidad puede aplicarse a todo tipo de entidades econmicas tales como empresas comerciales, escuelas, iglesias, fraternidades, etc. Sin embargo, este texto habr de centrar su atencin en la contabilidad relacionada con empresas comerciales, las cuales se clasifican, de acuerdo con su organizacin legal, en tres tipos: empresas de propiedad individual, empresas organizadas como sociedades de personas y empresas organizadas como sociedades annimas. A un negocio en donde slo existe un dueo se le denomina negocio de propietario individual. Cuando existen dos o ms copropietarios se le denomina negocio de sociedad de personas. Una sociedad annima es una forma de organizacin legal para los negocios, constituida de conformidad con las leyes de alguno de los 50 estados de la unin, o las del gobierno federal. A los propietarios se les denomina accionistas, puesto que su carcter de propietarios se comprueba mediante la posesin de acciones que hayan sido emitidas por la sociedad annima. Debido a sus caractersticas legales tan peculiares, la corporacin sociedad annima constituye el tipo de organizacin de negocios ms comn dentro de los Estados Unidos. Estas caractersticas, que no son posedas por las empresas de propiedad individual o por los negocios organizados bajo la forma de sociedades de personas, permiten a las sociedades annimas recaudar grandes cantidades de dinero (tal como sucede con la General Motors o con la American Telephone and Telegraph Company). Sin embargo, debido a lo sencillo de la estructura organizacional de los negocios de propiedad individual, este texto habr de describir en primer trmino la contabilidad para este tipo de organizacin de empresas. Las caractersticas de las sociedades de personas y de las sociedades annimas, as como los problemas contables relacionados con este tipo de organizaciones, se habr de describir y de comentar en captulos posteriores. Los informes contables son el producto terminado del proceso contable, sin embargo, se considera ventajoso empezar el estudio de la contabilidad precisamente considerando su forma y contenido. Los informes contables sirven para proporcionar a la administracin y a los terceros interesados, una visin concreta acerca de la rentabilidad y posicin financiera de un negocio. Los dos informes contables ms importantes son el estado de resultados y el balance general. El estado de resultados El estado de resultados de una compaa (ver la Ilustracin 1-1) es probablemente ms importante que su balance general, puesto que revela si el negocio alcanz o no su principal objetivo: la obtencin de utilidades netas o ganancias. Se obtiene una utilidad neta cuando los ingresos son mayores que los gastos: se incurrir en prdida neta cuando los gastos sean mayores a los ingresos. Un estado de resultados se podr elaborar enumerando los diferentes ingresos obtenidos durante el periodo, los gastos incurridos para generar esos ingresos y, mediante la resta de los gastos a los ingresos, se podr determinar si se obtuvo una utilidad neta o una prdida neta.
111
MDULO
Los ingresos constituyen flujos de efectivo o propiedades que se reciben a cambio de los bienes o servicios que se proporcionan a los clientes. Se consideran tambin ingresos las rentas, dividendos e intereses ganados. Coast Realty, en la ilustracin 1-1, obtuvo ingresos, derivados de la prestacin de servicios, que ascendieron a $ 32 650. Los gastos son bienes o servicios consumidos durante la operacin de un negocio o de cualquier otra unidad econmica. Coast Realty utiliz los servicios de sus empleados (gastos por sueldos), los servicios de la compaa de telfonos, etc. El encabezado del estado de resultados seala el nombre del negocio para quien se elabora ste, as como el periodo cubierto por tal estado. Tanto una informacin como la otra son importantes, pero el periodo cubierto por el estado es de suma importancia, puesto que las partidas contenidas en l habrn de interpretarse en relacin al periodo de tiempo al cual correspondan. Por ejemplo, la partida Comisiones ganadas tiene un saldo de $ 31 450 dentro del estado de resultados presentado en la Ilustracin 1-1. Dicha cifra tiene muy poco significado mientras no se conozca si corresponde a las comisiones recibidas durante un ao y no a las comisiones recibidas en una semana o en un mes.
COAST REALTY Estado de resultados para el ao que termina el 31 de diciembre de 19_ Ingresos: Comisiones ganadas..... $ 31 450 Honorarios por administracin de propiedades. $ 1 200 Total de ingresos. Gastos de operacin: Gastos por sueldos. $ 7 800 Gastos por rentas $ 2 400 Gastos por agua, electricidad y gas $ 315 Gastos de telfonos.. $ 560 Gastos de publicidad. $ 2 300 Total de gastos de operacin.. Utilidad neta
$ 32 650
$ 13 385 $ 19 265
El balance general El balance general tiene como finalidad mostrar la posicin financiera de un negocio a una fecha determinada y se le denomina, en ocasiones el estado de la posicin financiera. La posicin financiera se muestra enumerando los activos, los pasivos o deudas y las participaciones que tiene el propietario o propietarios del negocio. En el encabezado del balance general se indica el nombre del negocio y la fecha del estado; se entiende que las cifras de las partidas revelan los saldos precisamente al cierre del periodo contable.
112
Antes de que un administrador de empresas, inversionista, o cualquier otra persona pueda hacer juicios efectivos, basados en la informacin proporcionada por el balance general, ser necesario que adquiera ciertos conocimientos y comprenda algunos conceptos. Para fines ilustrativos, supongamos que el da 3 de agosto Juan Ball inici un nuevo negocio denominado World Travel Agency y que durante el da realiz las siguientes transacciones, a nombre de la empresa: - Agosto 3 Invirti $ 18 000 de sus ahorros personales en el negocio. - Agosto 3 Pag $ 15 000 del efectivo de la agencia para la adquisicin de un edificio pequeo, para instalar las oficinas, as como el terreno sobre el cual se hizo una construccin (costo del edificio: $ 10 000 y el costo del terreno: $ 5 000). - Adquiri a crdito, de la Office Equipment Company, equipo de oficina, cuyo costo era de $ 2 000. (Adquirir o comprar a crdito significa comprar prometiendo pagar a una fecha posterior.) En la Ilustracin 1-2 aparece un balance general que refleja los efectos de estas transacciones. Revela que, despus de realizadas las transacciones anteriores, la agencia posee cuatro activos, una deuda por $ 2 000, y que el propietario tiene una participacin en los activos del negocio por $ 18 000.
WORLD TRAVEL AGENCY Balance General al 3 de agosto del 19__
Activos Efectivo..$ 3 000 Equipo de oficina. 2 000 Edificio.. 10 000 Terreno. 5 000 Total de activos. $ 20 000
Pasivos Cuentas por pagar $ 2 000 Capital contable Juan Ball, cuenta de capital.. $ 18 000 Suma el pasivo y capital.. $ 20 000
Observe que los dos lados del balance general son iguales. Es por eso que ha recibido ese nombre. La suma de los dos lados del balance general deber ser igual, puesto que uno de los lados muestra los recursos del negocio, en tanto que el otro lado muestra quines han proporcionado tales recursos. Por ejemplo, la World Travel Agency tiene $ 20 000 de recursos (activos), de los cuales $ 18 000 fueron proporcionados por su propietario y $ 2 000 por sus acreedores. (Los acreedores son aquellos individuos y organizaciones a quienes el negocio les debe).
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Activos, pasivos y capital contable Los activos de un negocio son, en general, las propiedades o recursos econmicos posedos por l. Incluyen el efectivo, cantidades adeudadas al negocio por sus clientes, provenientes de la venta de bienes y servicios a crdito (denominadas cuentas por cobrar), mercancas que tiene el negocio para su venta, accesorios, equipo, edificios y terrenos. Los activos tambin podrn incluir los derechos intangibles que otorgan las patentes y los derechos de autor. Los pasivos de un negocio son sus deudas, e incluyen las cantidades que se deben a los acreedores, por la compra de mercancas y servicios adquiridos a crdito (denominadas cuentas por pagar), salarios y sueldos por pagar a los empleados, impuestos, documentos e hipotecas por pagar. Por capital contable se entiende la participacin que tiene el propietario o propietarios de un negocio en sus activos. Cuando el negocio es de propiedad individual, el capital contable se presenta en el balance general del negocio sealando el nombre de la persona, seguido por el trmino capital, despus del monto. El uso del trmino capital se justifica, ya que el propietario aporta al negocio recursos o capital por una cantidad igual a la participacin que tiene en sus activos. Tambin los acreedores tienen un inters o una participacin en los activos de un negocio y se le denomina pasivo. Las participaciones en los activos representan derechos y, en efecto, representan los derechos que tienen los acreedores a que se les pague una determinada suma de dinero. La ley reconoce tal derecho: si un negocio dejara de pagar a sus acreedores, sta les concede el derecho de exigir la venta de los activos del negocio para pagar los derechos de los acreedores. Adems, si los activos se venden, los acreedores recibirn su pago en primer trmino y si hubiere algn sobrante, ste le corresponder al dueo del negocio. Puesto que los derechos de los acreedores tienen prioridad sobre los del propietario, el capital contable en un negocio siempre habr de constituir una cantidad residual. Los acreedores saben lo anterior y, por lo tanto, cuando examinan el balance general de un negocio siempre muestran inters en conocer la parte de los activos que han provenido de los acreedores y, la parte de los recursos provenientes del dueo o dueos. El inters de los acreedores en conocer qu parte de los activos proviene de pasivos y qu parte proviene de capital, se deriva del hecho de que, en caso que el negocio se liquidara y se vendieran sus activos, las prdidas en la venta o conversin de los activos en efectivo que excedieran al capital contable seran sufridas por los acreedores. Al examinar el balance general presentado en la Ilustracin 1-2 debe tenerse en mente que los $ 18 000 de capital de Juan Ball en este negocio, pueden no constituir los nicos activos que posea. Adems de su participacin en el negocio, podra tener una granja, una casa y muchos activos personales. Sin embargo, stos no se presentan en el balance general del negocio, en cumplimiento del concepto o principio de la entidad econmica.
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Concepto de la entidad econmica Conforme este concepto, para fines contables, a todo negocio se le considera como un ente separado y distinto de sus dueos o dueo y de cualquier otro negocio. Los negocios se consideran de esta manera y se les trata as porque, en cuanto se refiere al negocio en s, el fin de la contabilidad es el de registrar sus transacciones y de reportar peridicamente su posicin financiera y sus utilidades. Por lo tanto, los registros e informes de un negocio no debern incluir ni la transacciones o activos de otro negocio ni los activos personales o transacciones de su propietario o propietarios, puesto que al incluirlos se distorsionara la posicin financiera y utilidades del negocio. Por ejemplo, el automvil propiedad del dueo del negocio no deber incluirse entre los activos de ste; tampoco debern considerarse como gastos del negocio la gasolina, el aceite o reparaciones relacionados con dicho automvil, puesto que al incluirlos se distorsionara la posicin financiera presentada, as como los resultados del negocio. El principio del costo Adems del concepto de la entidad econmica, ser necesario que se tenga en mente el principio del costo al leer un balance general. Conforme este principio, todos los bienes y servicios comprados se registran al costo y aparecen en los estados financieros del mismo modo. Por ejemplo, un negocio paga $ 50 000 por terrenos que habr de utilizar para desempear sus operaciones, la compra deber registrarse en $ 50 000. Ser irrelevante el hecho que el propietario y varios peritos valuadores competentes estimen que el terreno valga, cuando menos, $ 60 000; cost $ 50 000 y deber aparecer con tal cifra en el balance general. Incluso si, transcurridos cinco aos, debido al alza en los precios de los bienes races, el valor de mercado del terreno se hubiese duplicado, seguira presentndose al costo y dicho valor de mercado no se tomara en cuenta. El costo del terreno fue de $ 50 000 y deber seguir apareciendo en el balance general en $ 50 000, an cuando el valor de mercado estimado se haya duplicado. Al aplicar el principio del costo, los costos se miden sobre la base de efectivo o equivalente de efectivo. Si el bien entregado a cambio del activo o del servicio adquirido fuese efectivo, el costo habr de medirse como el total del desembolso efectuado para adquirir tal activo o servicio. Si el bien entregado fuese distinto a efectivo, entonces el costo habr de medirse como el valor equivalente a efectivo del bien entregado, o como el valor equivalente a efectivo del bien recibido; siempre se preferir el valor que sea determinado de una manera ms 4 clara. Principio de objetividad Por qu se registran los activos y los servicios al costo y por que no se modifican, con el transcurso del tiempo, los saldos de los activos que aparecen en el balance general, de tal manera que reflejen los cambios en los valores del mercado? El principio de objetividad nos da razn del por qu las transacciones se registran al costo, puesto que requiere que el importe de dichas transacciones pueda ser determinado de una manera objetiva. Las extravagancias, las fantasas y las opiniones de la administracin, en el sentido que el activo valga ms de lo que cost, no tienen cabida dentro de la contabilidad. Para que sea plenamente til, la informacin contable debe basarse en datos objetivos y, como regla general, puede decirse que los costos son objetivos, puesto que normalmente son establecidos por un comprador y un vendedor, cada uno tratando de lograr el mayor beneficio para s mismo.
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Concepto del negocio en marcha Los saldos que aparecen en el balance general, respecto a los activos utilizados para llevar a cabo las operaciones de un negocio, no deben modificarse con el transcurso del tiempo para reflejar los cambios en los valores de mercado, ya que el balance general es elaborado conforme al supuesto de que el negocio para el cual se hace habr de continuar operando y, como negocio en marcha, debe entenderse que sus activos no se tienen para la venta, puesto que esto provocara la disolucin del negocio. Por lo tanto, debido que los activos se tienen con el fin de que sean usados en el negocio y no para su venta, su valor actual de mercado no es particularmente relevante. Adems, si mientras no se vendan realmente los activos fijos, no ser posible determinar en forma objetiva su valor de mercado vigente, tal como lo requiere el principio de la objetividad. El concepto de negocio en marcha o negocio de vida indefinida es aplicable en la mayora de los casos. Sin embargo, si un negocio se va a vender, o si se va a liquidar, el concepto de negocio en marcha y los principios del costo y de la objetividad no se aplicarn durante la elaboracin de sus estados financieros. En esos casos, las valuaciones distintas al costo (valor de mercado, por ejemplo) podrn ser ms tiles e informativas. El concepto de la unidad monetaria En Estados Unidos todas las transacciones se miden, se registran y se informan en dlares y, en el proceso de medicin, de registro y de informacin, el dlar se ha considerado como una unidad estable de medicin, en forma similar al galn, al acre o a la milla. Sin embargo, infortunadamente, el dlar, como todas las monedas, no constituye una unidad estable de medicin. Cuando cambia el nivel general de precios aproximadamente se ha duplicado, lo cual significa que a travs de estos aos el poder adquisitivo del dlar ha disminuido de 100 a 50 centavos. Sin embargo, a pesar de que se reconoce la inestabilidad del dlar, en sus informes los contadores continan sumando o restando partidas adquiridas en diferentes aos, con dlares de diferentes valores. En efecto, no consideran los cambios en el valor de la unidad de medicin. Por ejemplo, supongamos que una compaa compr un terreno hace algunos aos en $ 10 000 y lo vende el da de hoy en $ 20 000. Si durante este periodo el poder adquisitivo del dlar disminuy a la mitad, se puede concluir que la compaa no mejor su situacin financiera por el hecho de haber comprado el terreno en $ 10 000, para luego venderlo en $ 20 000 pues los $ 20 000 actuales no permitirn adquirir mayor cantidad de bienes y servicios que los $ 10 000, en la fecha de la compra. Sin embargo, si se utiliza el dlar para medir ambas transacciones, el contador habr de reportar una ganancia por $ 10 000, derivada de la compra y de la venta del terreno. Puesto que se reconoce la inestabilidad del dlar como unidad de medida, es lcito preguntar si las cifras que aparecen en los estados financieros debieran ser ajustadas para considerar los cambios del poder adquisitivo del dlar. Se han diseado tcnicas para convertir los dlares de otras pocas que aparecen en los estados, en dlares que reflejen el poder adquisitivo actual. A tales estados se les denomina: estados ajustados por niveles de precios. De igual manera, mediante consultas a catlogos y mediante la obtencin de precios vigentes de los
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fabricantes y mayoristas, ser posible determinar costos de reemplazo para los diferentes activos posedos y tales costos podran ser utilizados en la elaboracin de estados financieros. Sin embargo, los estados financieros que reflejan costos de reemplazo, as como los estados financieros ajustados por niveles de precios, requieren de apreciaciones subjetivas para su elaboracin. Por lo tanto, la mayora de los contadores opinan que los estados financieros tradicionales basados en el concepto de la unidad monetaria son mejores para usos generales y para fines de publicacin. Sin embargo, tambin reconocen que la informacin proporcionada por los estados financieros tradicionales podr ser ms til si se complementa con informacin ajustada por niveles de precios o por informacin que haga referencia a los costos de reemplazo; estos temas habremos de explicarlos en el Cap. 20. Conforme lo antes comentado, respecto al principio del costo, al concepto del negocio en marcha y al concepto de la unidad monetaria, queda claro que, en la mayora de los casos, los balances generales no habrn de reflejar el valor en que los activos podran venderse o reemplazarse. Tampoco habrn de revelar el valor del negocio para el cual se elaboraron, puesto que algunos de los activos presentados podran venderse a un precio mayor o menor que las cifras en que aparecen en el estado. La definicin comn del trmino principio es: una ley o regla general, muy amplia, adoptada o profesada como una gua para la accin; una base de conducta o prctica convencida Por lo tanto, los principios de contabilidad generalmente aceptados podrn describirse como reglas amplias adoptadas por la profesin contable como guas para medir, registrar e informar las transacciones y actividades financieras de un negocio a sus propietarios, acreedores y dems personas interesadas. Son muchos los conceptos, principios y procedimientos, los ms importantes de ellos se comentan por primera vez en las pginas sealadas en la lista que aparece a continuacin y se hace referencia a ellas repetidamente a travs de todo el texto, para que se pueda comprender con ms claridad la informacin proporcionada por los estados contables.
Primeramente Introducidos Captulo Conceptos Generalmente Aceptados 1. 2. 3. 4. Concepto Concepto Concepto Concepto de la entidad econmica del negocio en marcha.. de la unidad monetaria.. del periodo contable.. 1 1 1 3 30 32 101 32 Pgina
Principios Generalmente Aceptados 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Principio Principio Principio Principio Principio Principio Principio Principio del costo. de objetividad de realizacin. de enfrentamiento de revelacin suficiente. de la importancia relativa.. de la consistencia del conservatismo 1 1 1 3 8 8 9 9 31 31 40 111 329 343 364 369
Procedimientos Generalmente Aceptados Estos especifican la forma cmo se procesan y reportan los datos y son descritos y comentados a lo largo del texto
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Principios contables Los principios de contabilidad generalmente aceptados no son leyes naturales como son las leyes de la fsica y de la qumica, sino, ms bien, son reglas determinadas por el hombre, las cuales, para tener validez, deben tener aceptacin general entre la profesin contable. Han surgido de la prctica y de la forma de pensar de los miembros de la profesin contable, auxiliados por organismos tales como el Instituto Americano de Contadores Pblicos, el Financial Accounting Standards Board, la Asociacin Americana de Contadores Pblicos, y la Securities and Exchange Commission (Comisin de Valores). Por muchos aos el Instituto Americano de Contadores Pblicos (AICPA) ha influido en la descripcin y definicin de los principios de contabilidad generalmente aceptados. Entre los aos de 1939 a 1959 public una serie de boletines (Accounting Research Bulletines), los cuales fueron considerados como la mxima expresin de los principios de contabilidad generalmente aceptados. En el ao de 1959 form un cuerpo colegiado compuesto por 18 miembros, denominado Accounting Principles Board (APB), integrado por contadores profesionales, educadores y representantes de la industria, otorgndole autoridad para emitir opiniones que habran de ser consideradas por los miembros del AICPA como pronunciamientos autorizados respecto a principios de contabilidad generalmente aceptados. Durante los aos comprendidos entre 1962 y 1973, el cuerpo colegiado emiti 31 de tales opiniones. Mayor importancia se le dio a estas opiniones a principios de 1964, cuando el AICPA dispuso que sus miembros deberan consignar, en los estados financieros de las compaas que auditaban, cualquier alejamiento de los principios contables generalmente aceptados, establecidos por las opiniones de la comisin sobre principios contables (Opinions of the Accounting Principles Board). En 1973, despus de 11 aos de actividad, se desintegr la Comisin de Principios Contables. En su lugar se constituy el Financial Accounting Standards (FASB), compuesto por siete miembros. De los siete miembros slo se exige que cuatro sean contadores pblicos; trabajan de tiempo completo, perciben salario y deben renunciar en los despachos en donde se prestan sus servicios o cualquier otro trabajo que realicen. Este organismo difiere de la Comisin de Principios Contables, cuyos miembros en su totalidad eran contadores que trabajaban tiempo parcial sin remuneracin alguna por su colaboracin, siguiendo prestando sus servicios en los despachos de contadores o en otros lugares. El FASB emite declaraciones (Statements of the Financial Accounting Standards Board) que, al igual que las opiniones externadas por la Comisin de Principios Contables (Accounting Principles Board), debern considerarse como disposiciones de carcter obligatorio para todos los miembros del AICPA, respecto a principios generalmente aceptados. A travs de todo este texto se hace referencia tanto a las declaraciones como a las opiniones. La Asociacin Americana de Contadores, una organizacin con fuertes lazos acadmicos, tambin ha influido mucho para describir y definir los principios de contabilidad generalmente aceptados. Ha patrocinado varios estudios de investigacin y ha publicado muchos artculos relacionados con los principios contables. Sin embargo, no ha influido tanto el AICPA, puesto que no se posee autoridad para imponer sus puntos de vista sobre la profesin contable; su influencia se basa primordialmente en el prestigio de sus autores y en la lgica de sus argumentos.
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La Securities and Exchange Commission (SEC) (Comisin de Valores) desempea un papel importante en lo concerniente a la informacin financiera. La SEC es un organismo descentralizado del gobierno federal, un organismo regulador que se ha constituido con el fin de vigilar el cumplimiento de las disposiciones establecidas por los decretos expedidos respecto a valores y cambios referentes a la emisin y a la venta de valores colocados entre el pblico inversionista. Para que los valores se puedan vender, es necesario que estn registrados ante la Comisin de Valores y para ello es necesario que se presenten estados financieros auditados, los cuales se elaboran, conforme disposiciones establecidas por la Comisin de Valores. Adems, existe la obligacin de presentar informacin peridica (informes anuales auditados) los cuales deben elaborarse conforme las reglas establecidas por la Comisin. La SEC no hace ninguna evaluacin respecto a los valores registrados, pero para proteger a los inversionistas, requiere que se hagan del conocimiento pblico todos los hechos importantes que pudieran afectar el valor de dichos ttulos y que no se oculte ninguna informacin importante. Su reglamentacin ha repercutido en los informes anuales de las grandes compaas, habiendo contribuido a hacerlos ms tiles. En un sentido realista, la SEC debiera considerarse como la autoridad mxima con respecto al establecimiento de principios contables. Sin embargo, se ha apoyado en la profesin contable, primordialmente en el AICPA y el FASB, en cuanto a la determinacin de los principios contables aceptados, hacindolos obligatorios. Asimismo, ha presionado sobre la profesin contable para que se reduzca el nmero de los procedimientos contables aceptables. La ecuacin del balance general Tal como se seal anteriormente, el balance general recibe tal nombre debido que la suma de ambos lados deben coincidir; la suma de los activos que se presentan en el balance general debe ser igual a la suma del pasivo ms el capital contable. Esta igualdad puede expresarse bajo la forma de una ecuacin de la siguiente manera: ACTIVOS = PASIVOS + CAPITAL CONTABLE Cuando la igualdad del balance general se expresa bajo la forma de una ecuacin, a sta se le denomina ecuacin del balance general. Tambin se le denomina ecuacin contable, puesto que toda la contabilidad basada en la partida doble descansa en tal ecuacin. Y, como en cualquier ecuacin matemtica, puede hacerse una transposicin de sus elementos para obtener la siguiente ecuacin: ACTIVOS PASIVOS = CAPITAL CONTABLE La ecuacin bajo esta forma enfatiza la naturaleza residual del capital contable, ya que los derechos de los propietarios se consideran secundarios a los de sus acreedores. Efecto de las transacciones sobre la ecuacin contable. Una transaccin comercial constituye un intercambio de bienes de servicios y las transacciones comerciales afectan los elementos de la ecuacin contable. Sin embargo, independientemente de qu transaccin realice un negocio, su ecuacin contable siempre se mantiene en equilibrio y sus activos siempre sern iguales a la suma de los derechos de los acreedores y los del dueo o propietarios. Esto podr ilustrarse mediante las transacciones del despacho jurdico de Larry Owen, empresa de servicios que se describe a continuacin.
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El 1. de julio Larry Owen abri un despacho jurdico invirtiendo $ 2 500 de sus ahorros personales, los cuales los deposit en una cuenta bancaria abierta a nombre de su negocio: Larry Owen, Despacho Jurdico. Despus de la inversin, el nico activo del nuevo negocio y la aportacin de Owen en el mismo se revelan en la siguiente ecuacin: ACTIVOS = CAPITAL CONTABLE Efectivo, $2,500 = Larry Owen, Capital, $2,500 Observe que despus de la primera transaccin, el nuevo negocio tiene un solo activo; efectivo por $2,500 y, puesto que no tiene pasivos, el capital de Owen en el negocio es de $2,500. Para continuar con el ejemplo, despus de la inversin, (2) Owen utiliz $600 del efectivo del negocio para pagar la renta por tres meses, por adelantado, de un local apropiado para oficinas y, (3) asimismo emple $1,200 para la compra de equipo de oficina. Estas transacciones implicaron el intercambio de efectivo por otros activos, afectndose tambin la ecuacin contable, como se muestra en la Ilustracin 1-3. Observe que la ecuacin se mantiene en equilibrio despus de cada transaccin.
Ilustracin 1-3 Activos Renta pagada por adelantado + 600 600 Equipo de oficina contable Larry Owen, cuenta de capital $2 500 + $1 200 + $1 200 $2 500 = $ 2 500
Efectivo (1) $2 500 (2) - 600 $ 1 900 (3) - 1 200 $ 700
+ $ 800
Siguiendo con el ejemplo, supongamos que Owen necesitaba artculos de oficina y ms equipo para su despacho jurdico, pero pens que era conveniente que retuviese el efectivo disponible. Por lo tanto, efecto tales compras a crdito a Alpha Company. El costo del equipo de oficina fue de $300 y el de los artculos de oficina de $60. Los efectos de esta transaccin (4) se muestran en la Ilustracin 1-4. Observe que los activos se incrementaron como consecuencia de tal compra, pero el capital contable no se modific, puesto que Alpha Company adquiri un derecho sobre los activos por una cantidad igual al incremento en los mismos. Al derecho de la Compaa Alpha o al pasivo que el despacho tiene con la Compaa Alpha se denomina cuentas por pagar.
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Activos Renta pagada por adelantado + 600 600 $ 600 $ 600 + $60 $60 + $1 200 + $1 200 + 300 $ 1 500 Artculos de oficina + Equipo de oficina
= Paisvos Cuentas por pagar
Capital contable Larry Owen, cuenta de capital $2 500 $2 500 = $ 2 500
Efectivo (1) $2 500 (2) - 600 $ 1 900 (3) - 1 200 $ 700 (4) $ 700
+ $360 $360
$ 2 500
Ilustracin 1-4 El objetivo primordial de cualquier negocio es el de incrementar el capital contable mediante la obtencin de ganancias, o sea mediante la obtencin de utilidades netas. El despacho jurdico de Owen habr de alcanzar este objetivo proporcionando servicios legales a sus clientes a cambio de honorarios profesionales. Por supuesto, el despacho jurdico habr de obtener una utilidad neta slo si los honorarios legales percibidos o ganados superan a los gastos incurridos para obtener tales honorarios. Los honorarios legales, as como los gastos efectuados, afectan los elementos de la ecuacin contable. Para ilustrar estos efectos, supongamos que el 12 de julio Larry Owen prest servicios profesionales a un cliente (transaccin 5) e inmediatamente cobr $400 en efectivo por estos servicios; en ese mismo da (transaccin 6) pag el sueldo a la secretaria del despacho, correspondiente a la primera quincena de julio; erogacin de $250 con cargo al negocio. Los efectos de esta transacciones se muestran en la Ilustracin 15.
Activos Renta pagada por adelantado + 600 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 + $60 $60 $60 $60 + $ 1 200 + $ 1 200 + 300 $ 1 500 $ 1 500 $ 1 500 Artculos de oficina + Equipo de oficina = Paisvos Cuentas por pagar Capital contable Larry Owen, cuenta de capital $ 2 500 $ 2 500 $ 2 500 + $360 $360 $360 $360 $2 + $2 $2 500 400 900 250 650
Efectivo (1) $ 2 500 (2) - 600 $ 1 900 (3) - 1 200 $ 700 (4) $ 700 (5) + 400 $ 1 200 (6) - 250 $ 850
Ilustracin 1-5
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Observe en primer trmino los efectos de los honorarios legales. Los honorarios por $400 constituyen ingresos (un ingreso representa un incremento en los activos, proveniente de la venta de bienes o de servicios). Observe despus que el ingreso no slo increment el activo, en cuanto a efectivo se refiere, sino que, adems, provoc un aumento de $400 en el capital contable. El capital contable aument debido que el activo total aument sin que hubiere un aumento en los pasivos; por lo tanto la participacin que tiene Owens en el activo del negocio se increment. Ahora, al observar los efectos del pago del sueldo por $250 a la secretaria (un gasto) llegaremos a la conclusin de que los efectos son precisamente contrarios al del ingreso (los gastos constituyen bienes y servicios, medidos al costo, que se consumen en la operacin de un negocio). En este caso el negocio utiliz los servicios de la secretaria y, cuando se pagaron tales servicios, tanto los activos cono el capital de Owen en el negocio disminuyeron. El capital de Owen disminuy debido a que el efectivo disminuy sin que hubiere un correspondiente aumento en otros activos o una disminucin en los pasivos. Finalmente, observe lo siguiente, con respecto a las utilidades netas (un negocio obtiene una utilidad neta cuando sus ingresos superan a sus gastos). La utilidad aumenta los activos netos como el capital contable (los activos netos representan el exceso de los activos sobre los pasivos). El incremento de los activos netos es la consecuencia de los ingresos. El flujo de activo hacia el negocio es mayor que los activos consumidos, por concepto de gastos. El capital contable aumenta como consecuencia del incremento en los activos netos. Una prdida neta tiene efectos contrarios. En la transaccin 5 el flujo de ingreso fue en efectivo. Sin embargo, los flujos de ingresos no siempre son en efectivo, debido al principio de realizacin (tambin denominado principio de reconocimiento), el cual gobierna el reconocimiento de los ingresos; (1) este principio define ingreso como un incremento en los activos (no necesariamente en efectivo), derivado del intercambio de bienes o servicios; (2) tambin estipula que el ingreso se reconozca (se contabilice en los riesgos contables como ingreso) al momento, pero no antes de que se gane (que generalmente es el momento en que se transfiere el titulo de propiedad de los bienes vendidos o el momento en que se prestan los servicios); (3) finalmente estipula que la cantidad de ingresos reconocidos se mida de acuerdo con el efectivo recibido, ms el equivalente de efectivo (valor de mercado) de cualquier otro activo o activos recibidos. Para mostrar el reconocimiento de un ingreso percibido bajo una forma distinta de efectivo, supongamos que en julio 19 (transaccin 7) Larry Owen termin de prestar un servicio legal para uno de sus clientes y le envi a ste un recibo por $750 para el cobro de los servicios prestados. Tambin supongamos que diez das ms tarde el cliente pag la totalidad (Transaccin 8) de los servicios prestados. Los efectos de las dos transacciones se muestran en la Ilustracin 1-6.
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Activos Renta Artculos + Equipo Cuentas pagada por + de oficina de oficina por cobrar adelantado
= Paisvos Cuentas por pagar
Capital contable Larry Owen, cuenta de capital $ 2 500 $ 2 500
Efectivo +
(1) $ 2 500 + 600 (2) - 600 600 $ 1 900 (3) - 1 200 $ 600 $ 700 (4) $ 600 $ 700 (5) + 400 $ 600 $ 1 200 (6) - 250 $ 600 $ 850 (7) + $750 $ 600 $ 850 $750 (8) + 750 - 750 $ 1 600 + 0 + $ 600
+ $60 $60 $60 $60 $60 + $60
+ $ 1 200 + $ 1 200 + 300 $ 1 500 $ 1 500 $ 1 500 $ 1 500 + $ 1 500 =
$ 2 500 + $360 $360 $360 $360 $360 $360 + $2 + $2 $2 + $3 500 400 900 250 650 750 400
$ 3 400
Ilustracin 1-6 Observe en la transaccin 7 que el aumento de activo correspondi al derecho que tiene el negocio de cobrar $750 a su cliente, lo cual constituye una cuenta por cobrar. Compare las transacciones 5 y 7 y notar que slo difieren en cuanto al tipo de activo recibido. Luego observe que la recepcin del efectivo (diez das despus de que se prest el servicio) nicamente representa un intercambio de activos: efectivo que sustituye al derecho de cobro al cliente. Tome nota, tambin, de que la recepcin de efectivo no afect el capital contable, debido a que el ingreso fue reconocido de acuerdo con el principio del ingreso devengado, habindose incrementado al capital contable al terminar de prestarse los servicios profesionales. Como una ltima transaccin supongamos que el 30 de julio Larry Owen abon $100 a la Compaa Alpha, de los $360 que le deba, por la compra de equipo y artculos mencionados en la transaccin 4. Esta transaccin redujo los activos y los pasivos en igual cantidad y sus efectos se presentan en la Ilustracin 1-7.
Activos Renta Cuentas pagada por + Artculos + Equipo de oficina de oficina por cobrar adelantado = Paisvos Cuentas por pagar Capital contable Larry Owen, cuenta de capital $ 2 500 $ 2 500 + $ 1 200 + $ 1 200 + 300 $ 1 500 $ 1 500 $ 1 500 $ 1 500 + $ 1 500 $ 1 500 = = $ 2 500 + $360 $360 $360 $360 $360 $360 $250 + $2 + $2 $2 + $3 500 400 900 250 650 750 400
Efectivo +
(1) $ 2 500 + 600 (2) - 600 600 $ 1 900 (3) - 1 200 $ 600 $ 700 (4) $ 600 $ 700 (5) + 400 $ 600 $ 1 200 (6) - 250 $ 600 $ 850 (7) + $750 $ 600 $750 $ 850 - 750 (8) + 750 $ 1 600 + 0 + $ 600 (9) - 100 $ 600 $ 1 500 +
+ $60 $60 $60 $60 $60 + $60 $60
$ 3 400 $ 3 400
Ilustracin 1-7
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Conclusiones importantes respecto a los efectos de las transacciones Examine de nuevo la Ilustracin 1-7 y observe que (1) toda transaccin afecta cuando menos dos de los elementos de la ecuacin y (2) que en cada caso, despus de que los efectos fueron registrados en las columnas, la ecuacin se mantuvo en equilibrio, o sea que la suma de los activos continu siendo igual a la suma de los pasivos, ms el capital contable. Al sistema contable que estamos empezando a estudiar se le llama sistema de partida doble y se basa en el hecho que toda transaccin afecta dos o ms elementos de una ecuacin contable, tal como se present en al Ilustracin 1-7, y requiere de un doble registro, en otras palabras, que el registro se haga en dos o ms lugares. Tambin es importante el hecho que la ecuacin mantenga el equilibrio despus de cada transaccin, puesto que esto constituye una prueba de la exactitud con la cual se registraron las transacciones. GLOSARIO Accionista. Una persona o una empresa que posea una o varias acciones de una sociedad annima. Acreedor. Una persona o empresa con quien se tiene un adeudo. Activo. Una propiedad o recurso econmico posedo por un individuo o empresa. Activos netos. Activos menos pasivos. AICPA. Instituto Americano de Contadores Pblicos: la asociacin profesional de contadores pblicos titulados de los Estados Unidos. APB. Accountin Principles Board (Comisin de Principios de Contabilidad); el comit del AICPA que se encarg de la elaboracin de los principios de contabilidad, en Estados Unidos. Asesora fiscal. La rama de la contadura pblica concerniente a la elaboracin de declaraciones de ingresos, as como consultora respecto a la forma en que se pueden efectuar determinadas transacciones de tal manera que se causen menos impuestos. Auditora. La revisin crtica y exploratoria que hace el contador pblico de los mtodos y registros contables de una empresa, llevada a cabo de tal manera que le permita expresar una opinin respecto a si los estados financieros de la empresa reflejan o no su posicin financiera y sus resultados de operacin. Auditora interna. Una revisin continua de los registros y procedimientos de un negocio, llevada a cabo por su propio personal para determinar si los procedimientos establecidos y las directrices administrativas se estn siguiendo. Balance general. Un estado financiero que muestra los activos, los pasivos y el capital contable de una empresa a una fecha especfica. Capital contable. La participacin que tiene el propietario de un negocio en los activos del mismo.
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Concepto contable. Una idea abstracta que sirve como base para la interpretacin de la informacin contable. Concepto de entidad econmica. La idea de que un negocio est separado y es distinto de su propietario o dueos y de todos los dems negocios. Concepto de la unidad monetaria. La idea que el poder adquisitivo de la unidad de medicin utilizada en contabilidad, (peso, dlar) no cambia. Concepto de negocio en marcha. La nocin de que un negocio tiene vida indefinida, que habr de continuar operando, utilizando sus activos para realizar sus operaciones y que, salvo en lo relativo a mercancas, no tiene a la venta sus activos. Contabilidad. El arte de registrar, clasificar, informar e interpretar la informacin financiera de una organizacin. Contabilidad de costos. La rama de la contabilidad concerniente a la recopilacin y el control de los costos de produccin de un determinado producto o servicio. Contabilidad general. La fase de la contabilidad relacionada primordialmente con el registro de las transacciones y la elaboracin de los estados financieros. Contralor. El principal funcionario de contabilidad de una empresa grande. CPA. Contador pblico titulado; un contador que ha cumplido con los requerimientos legales respecto a edad, educacin, experiencia, arraigo territorial y conducta moral y que est autorizado para ejercer la profesin de contadura pblica. Cuenta por cobrar. Una cantidad que se tiene derecho a cobrar a un deudor por concepto de bienes o servicios vendidos a crdito. Cuenta por pagar. Una deuda que se tiene con un acreedor, por la compra a crdito de bienes o servicios. Deudor. Una persona o empresa que tiene adeudos con nosotros. Ecuacin contable. La expresin, en trminos monetarios, de la equivalencia entre los activos y las participaciones que se tienen sobre dichos activos de una empresa, generalmente representada por: Activos = Pasivos + Capital Contable Estado de resultados. Un estado financiero que muestra los ingresos obtenidos por un negocio, los gastos que originaron la obtencin de esos ingresos y la resultante utilidad o prdida neta. Estados financieros ajustados por niveles de precios. Estados financieros que revelan cantidades ajustadas al poder adquisitivo actual del dinero. FASB. Financial Accounting Standards Board (traduccin) (Comit Sobre Normas de
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Contabilidad Financiera). Un organismo integrado por siete personas, el cual reemplaz a la Comisin de Principios de Contabilidad (Accouting Principles Board). Dicho organismo tiene autoridad para emitir normas que rijan la prctica contable, en los Estados Unidos. Gasto. Bienes o servicios consumidos en la operacin de una empresa. Ingreso. Activos recibidos, no necesariamente en efectivo, a cambio de los bienes o servicios vendidos o prestados. Negocio de propiedad individual. Un negocio cuyo propietario es un solo individuo. Participacin en los activos. (Equities): Representa el derecho o el inters que se tiene en los activos de una empresa. Pasivo. Una deuda que se tiene. Prdida neta. El exceso de los gastos sobre los ingresos. Presupuestos. La rama de la contabilidad concerniente a la planeacin de las actividades de una empresa, as como la comparacin entre lo planeado y los resultados obtenidos. Principio de contabilidad. Una regla amplia adoptada por la profesin contable como una gua para medir, registrar, e informar las transacciones y actividades financieras de un negocio. Principio de objetividad. La regla contable que requiere que las cantidades que se utilicen para registrar transacciones se basen en evidencia objetiva, hasta donde sea posible, y no en juicios subjetivos. Principio de realizacin. La regla contable que define un ingreso como la recepcin de activos, no necesariamente efectivo, a cambio de artculos o servicios y que requiere que el ingreso se reconozca al momento, pero no antes de que se gane. Principio del costo. La regla contable que exige que los activos y los servicios, y cualquier pasivo resultante, se contabilicen en los registros contables al costo. Servicios de asesora administrativa. La actividad contable concerniente a la reestructuracin y mejoramiento del sistema contable del cliente; adems, asesora sobre planeacin, presupuestos, pronsticos y todos los dems aspectos de la contabilidad. Sociedad annima (corporacin). Una sociedad mercantil que se constituye de acuerdo con lo establecido por la Ley General de Sociedades Mercantiles. Sociedad de personas. Un negocio compuesto por dos o ms personas que sean socios y que respondan solidaria y subsidiariamente de los pasivos de la empresa. Tenedura de libros. La fase de la contabilidad concerniente al registro de las transacciones.
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Transaccin comercial. Un intercambio de bienes, servicios, dinero y/o el derecho a cobrar dinero. Utilidad neta. El exceso de los ingresos sobre los gastos. NOTAS: 1. Accounting Principles Board, Basic Concepts and Accounting Principles Underlying Financial Statements of Business Enterprises. APB Statement Nm. 4 (Nueva York: AICPA, octubre de 1970), pag. 9. 2. Obviamente, tanto las mujeres como los hombres pueden llegar a ser clientes , as como tambin los alumnos y los contadores. En estos comentarios, como en otros en donde no hacemos referencia a alguna persona en especial los pronombres el, suyo,... se utilizan en sentido genrico y habr de entenderse que incluyen tanto a hombres como mujeres. 3. Report of the Committe on Education and Experience Requirements for CPAs (New York, 1969), pag. 11. 4. APB, Accounting for Nonmonetary Transactions, ABB Opinin Nm. 29 (New York: AICPA, 1973), par. 18.
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Conciliaciones Bancarias
Pyle William, John, John Arch White y Kermit Larson (1981). Principios Fundamentales de Contabilidad. Mxico: CECSA. pp. 290-295
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Conciliaciones Bancarias
Pyle William, John Arch White y Kermit Larson (1981). Principios Fundamentales de Contabilidad. Mxico: CECSA. pp. 290-295 Una vez al mes los bancos envan a sus cuentahabientes el estado de su cuenta bancaria. Este estado revela: (1) la cantidad de efectivo que se tiene depositado al principio del mes, (2) los cheques pagados y dems cantidades deducidas de la cuenta, (3) los depsitos y dems cantidades que se han agregado a la cuenta y (4) el saldo de la cuenta al final del mes, de acuerdo con los registros del banco. Si todas la entradas de efectivo se depositan y si todos los pagos se efectan con cheques, el estado de cuenta bancario es el medio para comprobar los registros de caja del depositante. Un estado de cuenta se presenta en la Ilustracin 7-8.
MERCHANTS NATIONAL BANK Eugene, Oregon ESTADO DE CUENTA
SALDO ANTERIOR Fechas Saldo
ESTADO DE CUENTA Fecha Saldo
CHEQUES DEVUELTOS O PAGADOS 9
9/30/78
1 578.00
10/31/78
1 753.00
Valley Company 10th and Pine Sts. Eugene, Oregon
CHEQUES EN DETALLE DM 3 00 55 00 120 00 25 00 10 00 DM
DEPSITOS
FECHA 10 1 10 2 10 5 10 6 10 10 10 18 10 23 10 25 10 28 10 30
SALDO 1 575 00 1 520 00 1 200 00 1 440 00 1 449 00 1 670 00 1 610 00 1 575 00 1 555 00 1 753 00
200 00 75 00 50 00 135 00 20 00 240 00 150 00 180 00 100 00 CM 198 00
Ilustracin 7-8 Los bancos comnmente envan por correo a los cuentahabientes, estados bancarios y adjuntan en el sobre todos los cheques expedidos , cancelados o pagados por el banco , as como las notas de cargo y abono que pudieron haber afectado a la cuenta. Los cheques que devuelve el banco son los que pag durante el mes. Se les denomina cheques cancelados, y se cancelan con el sello o la perforacin de pagados. En ciertos meses, adems de los cheques que el depositante ha expedido, el banco puede deducir de la cuenta del depositante
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sumas relativas a cargos por servicios, impresin de cheques, cheques devueltos por insuficiencia de fondos y por errores. El banco le notifica al depositante de cada una de estas deducciones, mediante notas de cargo. Una copia de tal nota siempre acompaa al estado de cuenta mensual. El banco tambin puede incrementar la cuenta del depositante por concepto de errores y cantidades cobradas errneamente por cuenta del depositante. Las notas de abono sirven para notificar de tales adiciones. Necesidad de conciliar los saldos bancarios Normalmente, cuando se recibe el estado de cuenta bancario, el saldo efectivo en bancos no concuerda con el que aparece en los registros contables del cuentahabiente. De ah que, si se desea verificar, tanto los registros contables,, como el estado enviado por el banco, ser necesario efectuar una conciliacin, procediendo a investigar el motivo de diferencias entre ambos. Existen muchas razones por las cuales el saldo del estado de cuenta bancario no concuerda con el de los libros del cuentahabiente. Algunas razones son las siguientes: 1.Cheques en Circulacin. Son los cheques que ha expedido el cuentahabiente y que ya ha deducido en sus libros, pero que an no han sido pagados por el banco y, por lo tanto, no han sido considerados por ste. 2. Depsitos en Trnsito. Los negocios frecuentemente hacen depsitos al final de cada da de operaciones, cuando ya ha cerrado el banco. Estos depsitos se efectan en la oficinas de depsitos nocturnos del banco y son registrados por el banco hasta el siguiente da hbil. Por lo tanto, si se hace un depsito en la noche del ltimo da al mes, no aparecer en el estado bancario de ese mes. 3. Cargos por Servicios y por Cheques Devueltos. Los bancos frecuentemente cobran a los cuentahabientes por los servicios prestados o por depsitos de documentos que no pudieron ser cobrados. (Los cheques devueltos por insuficiencia de fondos son el mejor ejemplo de estos ltimos). El banco notifica al depositante de tales deducciones, mediante notas de cargo. Si la partida es de importancia, la nota de cargo se remite por correo al depositante el mismo da en que se hace la deduccin. Por su parte, las empresas bien administradas, contabilizan estas deducciones el mismo da en que las reciben. Sin embargo, en ocasiones pueden existir cantidades no registradas al final de un mes determinado. 4. Cobranzas. Los bancos frecuentemente actan como agentes de cobros de sus cuentahabientes, cobrando tales como pagars y dems ttulos de crdito, a cambio de una pequea comisin. Cuando cobra un documento, por ejemplo un pagar, el banco generalmente, aade la suma cobrada al saldo del cuentahabiente, envindole una nota de crdito como notificacin de tal transaccin. Tan pronto como se recibe la nota de crdito debe registrarse. Sin embrago, en algunas ocasiones pueden existir cantidades no registradas al final del mes. 5. Errores. Independientemente del cuidado y de los sistemas de control interno existentes para detectar errores, tanto los bancos como los cuentahabientes pueden cometer errores
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que afecten el saldo bancario. Ocasionalmente estos errores se descubren hasta el momento en que se practica la concilacin bancaria. Pasos a seguir al llevar a cabo una concilacin bancaria 1. Compare los depsitos listados en el estado de la cuenta bancaria con los depsitos que aparecen contabilizadas en los registros contables. Si existen discrepancias investigue cul es el correcto. Liste cualquier error que encuentre, as como las partidas no registradas. 2. Cuando los cheques pagados por el banco son devueltos aparecen en elorden en que el banco los pag, y en ese mismo orden aparecen en el estado bancario. Estando los cheques agrupados en este orden, compare cada uno de ellos con la lista del estado de cuenta bancario. Localice cualquier discrepancia o error. 3. Haga un nuevo arreglo de los cheques conforme su orden numrico, o sea el orden en que dueron expedidos. Consulte la concilacin bancaria del mes anterior y determine si algunos de los cheques en circulacin, o no pagados en el mes anterior, an estn pendientes de pago. Si los hubiera, inclyalos. Tambin investigue si los depsitos que el mes anterior dej pendientes el banco, ya fueron considerados este mes. 4. Agregue a los cheques pagados y cancelados por el banco las notas expedidas por l mismo, agrupndolas conforme su fecha de expedicin. Compare cada uno de los cheques con lo contabilizado en el Diario de Salidas de Efectivo o Registro de Cheques. Tome nota de cualquier discrepancia, realice las correciones pertinentes, y haga un listado de los cheques an no pagados por el banco, as como de las notas de cargo pendiente de contabilizacin. 5. Concilie el saldo del estado de cuenta del banco con el saldo de los libros de la empresa. Tal concilacin se muestra en la Ilustracin 7-9
VALLEY COMPANY Conciliacin bancaria al 31 de octubre de 19__ Saldo de la cuenta bancos, segn los libros de la empresa.. Ms: Importe del documento cobrado por el banco, menos gastos de cobro Saldo segn estado de cuenta bancario.. Ms: Depsito en trnsito al 10/31
$1 753 $ 145 $ 1 898
$1 373
$ 198 $ 1 571
Menos: Cheque devuelto por insuficiencia de fondo, expedido por Frank Jones Cargo por impresin de cheques. Saldo correcto..
Menos: Cheques en circulacin: Nm. 124.. $150 Nm. 126. 200 Saldo correcto..
$ 350 $ 1 548
$ 20 3 23 $ 1 548
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6. Determine si algunos cargos o abonos que aparecen en el estado de cuenta bancario an no han sido contabilizados en los libros de la empresa. Corra asientos de diario para contabilizarlos. Con el fin de hacer una ilustracin de una concilacin bancaria, suponga que Valley Company descubri lo siguiente, al tratar de conciliar el saldo de efectivo depositado en el banco, al 31 de octubre. El saldo, segn el estado de cuenta bancario, era de $1,753, en tanto que, segn los registros contables, era de $1,373. El cheque Nm. 124, por $150 y el cheque Nm. 126, por $200, estaban en circulacin y pendientes de pago por el banco. Un depsito por $145, efectuado despus de las horas de cierre del banco, el 31 de octubre, an no haba sido contabilizado por ste en dicha fecha. Adjunto a los cheques pagados que devolvi el banco durante el mes, incluy una nota de abono que indicaba que haba cobrado un documento que la empresa haba endosado al cobro; el banco abon $200 a la cuenta de la compaa, menos $2 por gasto de cobranza. Adems, se recibieron adjuntos al estado una nota de cargo por $3, referente a la impresin de cheques y un cheque devuelto por insuficiencia de fondos, por $20. Este cheque haba sido recibido de un cliente, Frank Jones, el 25 de octubre y se haba incluido en los depsitos de esa fecha. El documento cobrado por el banco, el cheque devuelto por insuficiencia de fondos y el cargo bancario por impresin de cheques an no haban sido registrados al final del mes. La conciliacin entre los saldos del estado de cuenta del banco y la cuenta bancos de los libros de la empresa, se muestra en la ilustracin 7-9. Las conciliaciones bancarias ayudan a localizar los errores cometidos por el banco o por el depositante; revelan si alguna partida se registr en los libros de la compaa, pero no fue considerada por el banco, o si alguna partida que debiera estar consignada en los libros de la compaa no est registrada en la fecha de la conciliacin. Por ejemplo, en la conciliacin que se presenta como ilustracin, el saldo conciliado, efectivo en bancos, por $1 548, es el verdadero saldo. Sin embargo, cuando se termina la conciliacin bancaria, los registros contables de Valley Company revelan un saldo en libros de $1 373. Por lo tanto, ser necesario que se corran asientos de ajuste para corregir el saldo que aparece en los libros de la empresa, aumentndolo. Para ello se requieren tres asientos, los cuales presentamos bajo la forma de asientos de diario:
Nov.
Caja. 198.00 Gastos de cobranza. 2.00 Documentos por cobrar.. Para registrar el efectivo neto recibido y los gastos de cobranza del cobro de un documento realizado por el banco
200.00
Este asiento no requiere explicacin. El banco cobr un documento y dedujo la comisin de cobranza, depositando y abonando la diferencia a la cuenta de Valley Company. Este asiento aument el saldo de la cuenta Bancos en los libros de la empresa, registr el gasto de cobranza y redujo el saldo de los documentos por cobrar.
134
El segundo asiento es el siguiente:
Nov.
Cuentas por cobrar - Frank Jones. Caja Para volverle a cargar a Frank Jones, por el cheque devuelto por insuficiencia de fondos
20.00 20.00
Este asiento registra el cheque devuelto por insuficiencia de fondos. El cheque fue recibido de Jones, como pago de su cuenta y fue depositado como efectivo. El banco, al no poderlo cobrar, dedujo $20 de la cuenta de Valley Company, provocando que la compaa invirtiera el asiento que hizo cuando recibi el cheque. Despus de registrar el cheque devuelto, la compaa tratar de cobrar los $20 a Jones. S, despus de agotar todos los recursos legales, la compaa an no puede efectuar el cobro, dicha cuenta habr de cancelarse como incobrable. El tercer asiento sirve para contabilizar el cargo que hizo el banco, por concepto de impresin de cheques, cargando la cuenta Gastos Generales de Administracin; aparece en la forma siguiente:
Nov.
Gastos Generales de Administracin Caja Cargo por impresin de los cheques
3.00 3.00
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