CALIDAD TOTAL

Concepto Ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. En tanto que para Juran, lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso, para Crosby, la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compaa, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las especificaciones. Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el compromiso tico con la excelencia, porque slo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad, estar realmente comprometida en su consecucin. La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratgico a los efectos de mantener la competitividad, pero tambin constituye una filosofa de vida y una tica de trabajo. Llevar a la empresa a la cima mediante la generacin de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa. Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera, de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfaccin. La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la compaa. Cada diseo, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe ser mejorado da a da. Para lograr ello los lderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal. As a la manera de un deportista que debe mejorar cada da para poder aspirar al podio, de igual forma slo aquellas organizaciones que tengan el firme propsito de mejorar de manera continua podrn triunfar en los actuales mercados. Calidad comprende s o s la mejora continua. Sino pensemos en un excelente mdico pero con conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte, sino cinco aos atrs. ste mdico no le podr prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que estn plenamente actualizados, por lo tanto su servicio no ser de calidad. Los pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de los profesionales. Cabe acotar que sta situacin es lamentablemente algo bastante comn en muchos profesionales que una vez obtenido el ttulo no actualizan como corresponde sus conocimientos, revalidando de tal forma sus niveles de competitividad. De igual forma las empresas deben todos los das mejorar la calidad, porque mejorando la misma logran obtener menores costes, aumentar la satisfaccin de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado.

Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales -Concientizacin de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la diferenciacin, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital. -Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en funcin a sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en funcin de aquellos. -Determinar los parmetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios. -Planificar a los efectos de fijar objetivos y polticas en materia de calidad, y determinar consecuentemente las estrategias, tcticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad. -Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad. -Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la bsqueda de la excelencia. -Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados. Concientizacin Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios. Los directivos deben ser los que al tomar en consideracin la real dimensin de la importancia estratgica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los propietarios y accionistas, quienes en la bsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporacin la mejora continua de los procesos, la inversin en personal mediante la capacitacin y desarrollo, y las actividades de investigacin y desarrollo. Slo cuando ellos estn realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporacin, podrn exigir igual concientizacin al resto del personal. Es ese liderazgo el factor clave y necesario para que lo conceptual pase a la accin mediante hechos concretos. Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cpula directiva, la que servir de acicate para la accin de los niveles medios e inferiores de la organizacin. Para ello es fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos, de ello la importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al

mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase, a los efectos de reducir los costos. O exigir una atencin de primera a los clientes y reducir la cantidad de personal para su atencin. La direccin tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe hacer lo que dice que har, y no menos. Un director que autoriza el incumplimiento de algn requerimiento sin la conformidad del cliente no est comprometido y consustanciado con la calidad, cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de calidad estamos hablando de calidad total, y ella abarca a todos los sectores y actividades de la organizacin. De nada servir tener el mejor producto al menor coste, si el servicio de recepcin de pedidos es de mala calidad, si las entregas no se efectan en tiempo y forma, o si el sector facturacin vive generando problemas a los clientes. La prueba de que los directores estn comprometidos con la calidad ser evidente por sus acciones y decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a dedicar a las personas a resolver problemas, a escuchar a su personal y al cliente, entonces existir compromiso. Un compromiso es una obligacin que una persona (o una empresa) tiene de hacer algo. Se prueba muy fcilmente examinando los resultados. El usuario define la calidad Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad; debiendo la empresa complacer a los clientes, y no contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir ms all para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no debe ser slo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organizacin; sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados. Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda, ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades, o bien porque los competidores estn generando bienes con un mayor valor agregado. Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigacin de mercado, como la inteligencia competitiva y el benchmarking. Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores, estos deben ser traducidas en trminos cuantitativos y tangibles. Este proceso de traduccin no es sencillo y requiere de la integracin de conocimientos de mercadotecnia con ingeniera y administracin, para que las necesidades del consumidor y las expectativas que desarroll durante el proceso de seleccin del producto, puedan ser satisfechas completamente. Entre la tcnica ms importante para tales fines tenemos el Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD), el cual sirve para realizar todo este proceso de traduccin, ayudando a que la voz del cliente se despliegue a travs de toda la organizacin. La funcin de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan

las expectativas del cliente desde el diseo del producto, durante su proceso de manufactura, y hasta que es utilizado por el consumidor. En japons se le llama ten kai lo cul significa despliegue, refirindose a la idea de llevar las necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los involucrados en la organizacin, e ir en cada etapa traducindolas al lenguaje apropiado. Determinar las especificaciones de los insumos, partes y procesos El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. En la primera, que se enfoca en el diseo general del producto o servicio, se relacionan y evalan los atributos requeridos por el cliente con las caractersticas tcnicas del producto, lo cual da como resultado las especificaciones de diseo. En las siguientes fases la correlacin y evaluacin se realiza entre las especificaciones de diseo y las caractersticas de los principales componentes o partes del producto (fase de diseo a detalle), resultando las especificaciones convenientes para stas; despus las especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y evalan con las caractersticas del proceso de produccin (fase de proceso), obteniendo como resultado las especificaciones de ste; finalmente, las especificaciones del proceso con las caractersticas de produccin (fase de produccin), para tener las especificaciones de produccin ms apropiadas. Esta filosofa se basa en que resulta mucho ms sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseos complicados y procesos excesivamente complejos. Difcil resulta que los productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y evaluado convenientemente las caractersticas del producto, y por lo tanto el efecto que ello tiene en el diseo de los procesos. La planificacin de productos y procesos se llevar a cabo por medio del Despliegue de Funcin de Calidad (QFD) con el cual se planifica el diseo en base a los requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de diseo ms adecuadas; el Anlisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se validan los diseos en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su correccin; y el Diseo Estadstico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseos en base a las variables que los configuran para obtener la calidad ms elevada al mnimo costo. Planificacin Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideracin la calidad en la planificacin es el tema fundamental de este cuarto punto. Si la calidad debe invadir todas las reas, actividades y procesos de la organizacin, es fundamental que sta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones la planificacin. En la planificacin estratgica es fundamental fijar los valores de la organizacin. Los valores son la conviccin bsica de que una forma de conducta o comportamiento especficos son preferibles a otros. Por tanto en una organizacin que pretenda la excelencia deber fijarse como uno de sus valores trascendentes la calidad total y su mejora continua.

La planificacin concebida como la seleccin de misiones y objetivos, y estrategias, polticas, programas y procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia. Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad, tales como la aptitud para el uso, funcin, seguridad y confiabilidad. Adems, menciona el clculo y la evaluacin de los costes asociados con todos los objetivos de calidad. Contina sugiriendo que los objetivos especficos de calidad se documenten y sean consistentes con la poltica de calidad, as como con los otros objetivos de la organizacin. El requerimiento de definicin de los objetivos es uno de los ms importantes requerimientos. Sin objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar, el sistema se paraliza, no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se estn haciendo bien las cosas. Hay dos tipos de objetivos de calidad, los que sirven para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad. Si bien la Direccin es la responsable por la planificacin y fijacin de objetivos, debe lograrse la participacin plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecucin de tales objetivos. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participacin. Hay cinco tipos de objetivos de calidad: Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al entorno y a la sociedad. Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia. Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad, eficiencia, y efectividad del proceso, su utilizacin de recursos y su control. Objetivos para el funcionamiento de la organizacin, dirigidos a la capacidad, eficiencia y efectividad de la organizacin, su sensibilidad al cambio, el entorno en que las personas trabajan, etc. Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades, conocimientos, capacidad, motivacin y desarrollo de los trabajadores. La realizacin de los objetivos de calidad implican la necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o, en pequeas empresas, un nico programa que cubra a la organizacin en su totalidad. Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tcticas para su consecucin. Para ello es de importancia trascendente la inclusin de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de prevencin y evaluacin. De nada servir fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad.

Organizacin Consistente en establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de la organizacin. As toda organizacin crea una estructura para facilitar la coordinacin de actividades y para controlar los actos de sus miembros. La estructura misma est compuesta de tres elementos. El primero se refiere al grado en que las actividades de la organizacin se descomponen o diferencian. Esto se llama complejidad. En segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o procedimientos, llamndose al mismo formalismo. Y por ltimo tenemos la centralizacin, la cual se refiere al punto donde radica la autoridad para la toma de decisiones. Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal, de la vertical y la espacial. Las diferencias horizontales consideran el grado de separacin horizontal entre las unidades. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organizacin que requieren conocimientos y habilidades especiales, tanto ms compleja es la organizacin en el plano horizontal, porque las diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la organizacin se comuniquen y que la administracin coordine sus actividades. Cuando las organizaciones tienen problemas de coordinacin porque los contadores de costos no pueden comprender las prioridades de los ingenieros industriales o porque el personal de mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal de crditos, la fuente de los problemas son la diferencia horizontal. Superar este inconveniente implica derribar los muros, superar la estructura de silo, y concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones. En muchas oportunidades est complejidad horizontal se ve incrementada por la competencia intergrupal. Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen ms con sus propias normas y metas, empiezan tambin a competir ms entre ellos y a subestimar lo que los dems hacen, convirtindose as en una carga para la organizacin. El gran problema es entonces cmo establecer relaciones intergrupales que aseguren la colaboracin en aquellas situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboracin sea un requisito necesario de la efectividad organizacional. Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarqua de la organizacin. Cuanto ms niveles existan entre los altos mandos y los operativos, tanto ms compleja es la organizacin. Esto se debe a que hay ms posibilidades de que se distorsione la comunicacin, es ms difcil coordinar las decisiones del personal administrativo y la alta direccin tiene ms dificultad para supervisar estrechamente los actos del personal operativo cuando existen ms niveles verticales. Es mucho ms probable que la informacin se distorsione o malinterprete si tiene que pasar por ocho o diez niveles de la jerarqua administrativa que si slo tiene que pasar por dos o tres niveles. De ello se concluye que las organizaciones que persiguen la competitividad deben disminuir el nivel de jerarquas al mnimo. En cuanto a las diferencias espaciales, stas se refieren al grado de dispersin geogrfica de la ubicacin de las instalaciones fsica y el personal de la organizacin. Conforme las diferencias espaciales aumentan, tambin lo hace la complejidad, porque se dificulta la comunicacin, la coordinacin y el control. Una organizacin que persigue el mximo de calidad est obligada a la descentralizacin y el empowerment como forma de superar este tipo de complejidad.

El segundo componente de la estructura es el formalismo. Este trmino se refiere al grado de estandarizacin de los trabajos de la organizacin. Es obvio que una organizacin que persigue la calidad deber estandarizar su produccin tanto de bienes cmo de servicios. El trmino centralismo se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un slo punto de la organizacin. Si la alta direccin toma las decisiones clave de la organizacin con poca o ninguna aportacin del personal de niveles bajos, la organizacin es centralizada. Una organizacin moderna que persigue la calidad y satisfaccin de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralizacin posible, siendo ello conducente con las prcticas de las actividades de grupos pequeos, como el caso de los Crculos de Control de Calidad. Ello es as pues en una organizacin descentralizada se pueden tomar medidas ms rpidas para resolver problemas, siendo mayor el nmero de personas que realizan aportaciones a la hora de tomar decisiones, siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se sientan ajenos a quienes toman las decisiones que afectan a los niveles de calidad. El anlisis de cada tipo de organizacin en funcin a los productos o servicios que genera, determinar los niveles y tipos de: complejidad, formalismo y centralizacin que se requieran para el logro del ms alto nivel de calidad y satisfaccin de los clientes, haciendo un uso ptimo de los recursos. En una empresa industrial promedio que pretende la excelencia, deber disminuirse los niveles de complejidad tanto vertical como horizontal, incrementar el formalismo a los efectos de una estandarizacin de su produccin y, disminuir la centralizacin en las decisiones a los efectos de favorecer el empowerment y autocontrol. Direccin Al hablar de direccin, nos estamos refiriendo al proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad y productividad. Cuando de direccin de calidad se trata, debemos concentrar nuestro anlisis en los altos niveles directivos, pues como Juran comprob, la parte ms importante de los problemas, aproximadamente en alrededor de un 80%, est fuera del control de los trabajadores. Por tal motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor forma su actividad, slo desaparecera una quinta parte del total de los problemas. El porcentaje ms alto de las dificultades reside en los procesos, mtodos, sistemas, polticas, equipo, materiales, hechos que slo los directivos pueden cambiar. Mientras se contine personalizando las dificultades, es decir, mientras slo se atine a averiguar quin o quienes son los culpables, las mismas seguirn existiendo, pues lo ms probable es que las causas se encuentren no en la personas sino en el sistema. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento; las grandes oportunidades, la mayor ventaja, consiste en mejorar los procesos de trabajo.

Control El control de calidad es un proceso para mantener estndares, los cuales se mantienen mediante un proceso de seleccin, medida y correccin del trabajo, de modo que todos los productos o servicios que surjan del proceso cumplan los estndares. El control de calidad debe efectuarse siguiendo los siguientes pasos: *Determinar qu parmetros deben controlarse o hacerse objeto de medicin. *Restablecer su grado de criticidad y, si es necesario, el control antes, durante o despus de producir los resultados. *Restablecer una especificacin para el parmetro que se desea controlar que proporcione lmites de aceptabilidad y unidades de medida. *Instalar, cuando corresponda y sea factible, un sensor en un punto apropiado del proceso que detecte la variacin respecto de la especificacin. *Recoger y transmitir los datos al lugar de anlisis. *Verificar los resultados y diagnosticar la causa de la variacin. *Proponer remedios y decidir la accin necesaria para restablecer el status quo. Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variacin. Es menester distinguir entre los controles de resultados y los controles de procesos. Los primeros verifican el resultado (variable o atributo) final de un proceso, sea ste un producto o servicio. En tanto que el control de procesos verifica tanto el funcionamiento de los procesos, cmo la calidad de los insumos. De tal forma, asegurando la calidad de los procesos y componentes, se asegura el resultado final. Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir, la primera consiste en la recoleccin de los datos o mediciones, la segunda en el procesamiento, anlisis e interpretacin, y la tercera, en las medidas a adoptar para corregir las causas raz de los problemas o desviaciones observados. GIROS DE LA CALIDAD La Calidad ha evolucionado a travs de seis etapas: la de la Inspeccin (Siglo XIX que se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de los 30's) enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y la reduccin de los niveles de inspeccin; la del aseguramiento de la calidad (dcada de los 50's) que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo, plantacin y ejecucin de polticas de calidad, y la era de la administracin estratgica de la calidad total (dcada de los 90s) donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la calidad, como una oportunidad de competitividad, reingeniera de procesos (dcada de los 90s) donde el avance tecnolgico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organizacin, rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de Los negocios actuales. A continuacin se presenta una

breve semblanza de cada una de ellas. PRIMER ETAPA.- EL CONTROL DE CALIDAD MEDIANTE LA INSPECCIN Esta etapa coincide con el perodo en el que comienza a tener mucha importancia la produccin de artculos en serie, ante esta situacin era necesario ver si el artculo al final de la lnea de produccin resultaba apto no para el que estaba destinado. Por ello en las fbricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspeccin. A este nuevo organismo se le denomin control de calidad. Segn Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo XX, toca a la administracin definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relacin que se debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores. Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administracin como un rea del conocimiento que debe ser analizada y estudiada cientficamente, sugiri la adopcin de tres principios: a) unidad de comando, b)unidad de direccin, c) Centralizacin. G. S. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la inspeccin tiene como propsito examinar de cerca y en forma crtica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que stos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo importante es que el producto cumpla con los estndares establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artculos tomando como base su uniformidad, que es resultado de que el fabricante se cia a dichas especificaciones. La inspeccin no slo debe llevarse a cabo en forma visual, sino adems con ayuda de instrumentos de medicin. Radford propone mtodos de muestreo Como ayuda para llevar a cabo el control de calidad, ms no fundamenta sus mtodos en la estadstica, habla adems de cmo debe organizarse el departamento de inspeccin. Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinacin entre los diferentes departamentos y la relacin que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos. SEGUNDA ETAPA.- EL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD Los trabajos de investigacin llevados a cabo en la dcada de los treinta por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadstico de la calidad. A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Roming y ms tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad. Esta variacin debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadstica. Observ que no pueden producirse dos partes con las mismas

especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Ms an se da variacin en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. La administracin debe tomar en cuenta este hecho relacionado ntimamente con el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variacin, esto resulta prcticamente imposible, sino de ver qu rango de variacin es aceptable sin que se originen problemas, El anlisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control estadstico de Shewhart. Mientras Shewhart prosegua su trabajo con respecto al control del proceso, otros investigadores de la misma compaa, principalmente Harold Dodge y Harry Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la prctica del muestreo, que es el segundo elemento importante del control estadstico del proceso. Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, defina el control de la calidad como "la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima utilidad del producto por parte del usuario". Las tcnicas del muestreo parten del hecho de que en una produccin masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ah la necesidad de verificar un cierto nmero de artculos entresacados de un mismo lote de produccin para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no. La participacin de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasin para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las tcnicas del control estadstico de la calidad. En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comit par establecer estndares de calidad, dicho departamento se enfrent con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratgicos proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las grficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptacin mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se opt por esta segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableci la seccin de control de calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadstica de la Compaa Bell Telephone Laboratories. Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el mximo por ciento de defectos que se poda tolerar para que la produccin de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria. La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperacin de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasin para que los conceptos y las tcnicas de control estadstico se introdujeran en el mbito universitario. Los estudiantes que haban tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue as como se

origin la American Society for Quality Control y otras ms. A finales de la dcada de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseanza acadmica. Sin embargo se le consideraba nicamente desde el punto de vista estadstico y se crea que el mbito de su aplicacin se reduca en la prctica al departamento de manufactura y produccin. TERCERA ETAPA.- EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Esta tercera etapa est caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la administracin, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantacin de nuevo concepto de control de calidad en Japn. Antes de la dcada de los cincuenta, la atencin se haba centrado en el control estadstico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadsticos. Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual significaba que haba que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, que ms an haba que involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requera un compromiso mayor por parte de la administracin. Estara dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este gnero?. Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada especficamente a tener programas de calidad. Estara la administracin dispuesta a hacer dicha erogacin? Ciertamente se era consiente de que el producto defectuoso incida en los costos de produccin, pero hasta qu grado? La inversin hecha para asegurar la calidad quedara justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva poca del desarrollo del movimiento hacia la calidad. Cuatro son ahora los autores ms importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la produccin de artculos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compaa, del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos. Hasta la etapa del control estadstico el enfoque de calidad se haba orientado hacia el proceso de manufactura, no exista la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los aos cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta econmica al cuestionamiento de hasta dnde conviene dar calidad a los productos. Su conclusin es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables.

CUARTA ETAPA.- LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA En las dos ltimas dcadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional. Se trata de un cambio profundo en la forma como la administracin concibe el papel que la calidad desempea actualmente en el mundo de los negocios. Si en pocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compaa, ahora se volver a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor ms importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia. La calidad no pasa a ser estrategia competitiva slo porque se apliquen mtodos estadsticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningn defecto, pues esto de nada servira si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeacin estratgica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artculos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores. Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantacin de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar cules deben ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia. QUINTA ETAPA.- LA REINGENIERA DE PROCESOS Con el advenimiento tecnolgico y la renovacin de sistemas de comunicacin as como la globalizacin de mercado de los ltimos aos, el trmino de reingeniera de procesos se populariz, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rpida y radical sus procesos administrativos, de produccin as como de comercializacin, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad. Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniera cono la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y competentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo". Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniera significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organizacin, sto involucra el

cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensacin y reconocimiento, as como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos. SEXTA ETAPA.- REARQUITECTURA DE LA EMPRESA Y ROMPIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DEL MERCADO El principio bsico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa", hacer una reingeniera de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente. Cambian los rasgos de transicin del paradigma de la Revolucin Industrial al paradigma de la Revolucin del Conocimiento, cambia la concepcin de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento. La informacin, tecnologa y capital humano, el trabajo, la gestin administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La informacin completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar. Se requieren de respuestas rpidas y de produccin flexible, el concepto bsico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una reingeniera de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente. La evolucin de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el conocimiento marcar las posibilidades de xito en la nueva economa. PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy da siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos leg: Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus propios "gurus".

Los 14 Principios 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".* Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".* Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"*. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos.

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que

afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". "La organizacin debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin". 8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura" Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".* Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"* Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona. 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".* Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".* La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propsito: La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2.- nfasis en las utilidades a corto plazo: Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia: El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos mdicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos excesivos de garanta: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.

Algunos obstculos: 1. Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo; Los procesos de planificacin estratgica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " y si no hiciramos nada de lo aqu planteado, la empresa seguira sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificacin, con pocas excepciones buscan la transformacin de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los ltimos aos, y las consabidas quejas sobre lo mal que est el gobierno. Es cuestin de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepcin de las empresas. Cul es el reto que plantean". Todos sern lderes. 2. La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura econmica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversin industrial. Es la transformacin de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean polticos, empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros pases. Cuando uno observa los noticieros en temas de economa, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. 3. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo, los peridicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del rea, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con sta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estmulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformacin que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como splica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos estn dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solucin de problemas. 4. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribi Hammer en "Ms all de Reingeniera". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias tcnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor nfasis a la gestin de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticip a ISO varias dcadas antes.

5. La instruccin obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferacin de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total prdida de la realidad nacional, en que la mayora se encuentran inmersas. Muchas de ellas ensean historia de la administracin, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestra lo que se aprendi en bachillerato y en licenciatura. La estadstica descansa en los conceptos tericos y los mtodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da ms importancia a la obra de tteres para la disertacin de una tesis, que la profundidad de la disertacin misma. Si no se hace nada, con la educacin superior, tendremos profesionales con ttulo de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se est haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir. 6. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la lnea, el producto est bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medicin de la variabilidad est ausente, grficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, est ausente el control estadstico de procesos, la calidad en el diseo, el anlisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la funcin de calidad. De suerte, salen productos buenos. 7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningn proceso puede dar ms de aquello para lo cual fue diseado y quien disea esos procesos? Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempea dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variacin, que han sido establecidas con el diseo del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero quin estudia como diferenciar las causas normales de variacin propias del proceso, de las que son ajenas a ste? 8. Calidad por inspeccin: Desconocimiento sobre que la calidad se disea, no se inspecciona, ausencia de tcnicas como el QFD (Despliegue de la Funcin de la Calidad), el AMEF ( Anlisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseo de Experimentos), tcnicas estadsticas para el anlisis de datos, probabilidades, etc. 9. Salidas en falso: Las tcnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el ltimo seminario, el "best seller" del mes o las ltimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo ltimo. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que

lo "nico constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada da. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. 10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de anlisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Mquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cmputo. 11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificacin pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que ste flucta ms all de la variacin permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificacin, aunque el proceso est dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por ms que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificacin, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 12. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se disean productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darn vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseo y produccin estn distantes. No todo est perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseo de productos que va ms all de lo que hoy da se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusin de ste requisito. 13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. Si eso fuera cierto, los que estn dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que ms saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace ms lenta la agona. El problema es de procesos, de gestin de procesos, de administrar basndose en el anlisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitacin, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Muri a los 94 aos, un ao antes todava daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo haba entendido.

CRCULO DE CALIDAD
Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, Seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. 1. Definicin Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, Seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin. Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, Pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo: la gestin de calidad en el mbito de Empresa Los crculos de calidad. Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolucin natural. En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores. A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978. La evaluacin de la viabilidad de un programa de crculos de calidad se basa en el

supuesto de que los crculos de calidad no son aptos para cualquier organizacin, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habr que evaluar la compatibilidad de la organizacin con los supuestos de la tcnica. Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin basndose en tres niveles: Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la direccin con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solucin a sus problemas, Mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente es ms probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los crculos de calidad. Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarn el cambio. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organizacin cuanto mayor son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio. Los puntos focales de los crculos de calidad son: La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte de las empresas. La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados. La mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los crculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc. La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. La integracin. Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas. La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los crculos el estudio de esta reorganizacin. 2. Caractersticas de los Crculos de Calidad Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes: La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos

relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo. La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin. Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema. Deben participar diversas categoras laborales. El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo. Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores. Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo. Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados. Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son: "Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias totales de cada tem. Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos. Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es uno de los principios bsicos del control de calidad.

3. El papel de los Crculos de Calidad Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin. Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de planes de accin. Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones. El papel de los Crculos de Calidad es: Identificar problemas. Seleccionar el problema de mayor importancia. Hacer que el Crculo investigue dichos problemas. Encontrar las soluciones. Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo. Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin. La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere: Identificacin del problema. Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas. Anlisis del problema. Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios. Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo. En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar claramente l por qu. 4. Propsitos de los Crculos de Calidad Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos: Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen

sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas. Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas. La duracin de cada sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El lder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones: Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos. Que todos hablen con libertad. Debern reprimir a los charlatanes. Conseguir que hablen los tmidos. Evitar discusiones de principio. Procurar sacar conclusiones finales. Tomar notas de cada sesin. 5. Principios de los Crculos de Calidad As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios: La participacin de las personas a todos los niveles. Voluntariedad en la participacin. Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas. Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello). Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos. Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. Referencia a temas relacionados con el trabajo. 7. Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones: Una mayor conciencia del trabajo en equipo. En aumento en la participacin de los individuos. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad. El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin. La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad. Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin. Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a

conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de comn acuerdo. Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas. Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son: La participacin voluntaria La formacin de los miembros en: Anlisis estadstico. Dinmicas de grupo. Tcnicas de resolucin de problemas. La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo. Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que sta asuma el costo de la puesta en marcha.

CONTROL DE CALIDAD

CUAL ES EL NUEVO IMPACTO DE LA CALIDAD?

Es la calidad tanto como el precio lo que vende hoy y la calidad lo que trae de regreso a los clientes. El principal reto que ha surgido de productos mas complejos para el cliente con mayores funciones y requisitos de ejecucin esta siendo enfrentado con eficiencia creciente; la calidad y seguridad del producto han por tanto, llegado a ser de importancia primordial para el gobierno y una fuerza poltica que se debe de reconocer en contra del fabricante. Hoy es un determinante fundamental la calidad de productos y servicios para el cliente. La calidad es el factor principal en el desarrollo e implementacin exitosa de los programas administrativos y de ingeniera para la realizacin de las metas principales de los negocios. CUAL ES EL NUEVO IMPACTO DE LA CALIDAD? Es la calidad tanto como el precio lo que vende hoy y la calidad lo que trae de regreso a los clientes. El principal reto que ha surgido de productos mas complejos para el cliente con mayores funciones y requisitos de ejecucin esta siendo enfrentado con eficiencia creciente; la calidad y seguridad del producto han por tanto, llegado a ser de importancia primordial para el gobierno y una fuerza poltica que se debe de reconocer en contra del fabricante. Hoy es un determinante fundamental la calidad de productos y servicios para el cliente. La calidad es el factor principal en el desarrollo e implementacin exitosa de los programas administrativos y de ingeniera para la realizacin de las metas principales de los negocios. QUE ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Y CUAL ES SU PROPSITO? Suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseada, producida y sostenida a un costo econmico y que satisfaga por entero al consumidor. El control total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una empresa para la integracin del desarrollo del mantenimiento y de la superacin de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y servicio, a satisfaccin total del consumidor y al costo ms econmico. SIGNIFICADO DE CALIDAD Es el resultado total de las caractersticas del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfar las expectativas del cliente.

SIGNIFICADO DE CALIDAD.-ORIENTACION A LA SATISFACCION DEL CLIENTE: La palabra Calidad tiene el significado popular de Mejor e Industrialmente quiere decir Mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor. 1.- uso al que el producto se destina 2.- su precio de venta Condiciones Importantes: 1.- El uso a que el producto se destina 2.- Su precio de venta EL SIGNIFICADO DE CONTROL EN LA INDUSTRIA: 1.-ESTABLECIEMITNO DE ESTANDARES: Estndares requeridos para los costos de calidad, el funcionamiento, la seguridad y la confiabilidad del producto. 2.- EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO: Comparacin del cumplimiento entre el producto manufacturado o el servicio ofrecido y los estndares. 3.- EJERCER ACCION CUANDO SEA NECESARIO: correccin de los problemas y sus causas en toda la gama de los factores de mercadotecnia, diseo e ingeniera, produccin y mantenimiento que influyen en la satisfaccin del usuario. 4.- HACER PLANES PARA EL MEJORAMIENTO: Desarrollar un esfuerzo continuo para mejorar los estndares de los costos, del comportamiento de la seguridad y la confiabilidad del producto. CUAL ES EL ENLACE DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD: La calidad de todo el producto tiene el efecto de muchos de los pasos del ciclo industrial: La Mercadotecnia evala el grado de calidad que desea el consumidor y por el cual esta dispuesto a pagar. La Ingeniera traduce la evaluacin de mercadotecnia a especificaciones exactas. Compras escoge, contrata y retiene a los proveedores de piezas y materiales. La Supervisn de Manufactura y el personal de la planta influencian decisiva durante la fabricacin y en los ensambles intermedios y finales. La Inspeccin Mecnica y pruebas funcionales comprueban el cumplimiento con las especificaciones. Los Embarques influyen en las necesidades de embarques y transporte. La Instalacin y el servicio del producto ayudaran a lograr el funcionamiento correcto, instalado el producto de acuerdo con las instrucciones y mediante mantenimiento y servicio. Cada mejora en la calidad y cada esfuerzo por mantener la calidad-sea un cambio en el equipo y fuerza laboral. Persona prototipo del control total de la calidad el ingeniero y administrador de la calidad, con conocimientos adecuados en tecnologa, ingeniera moderna, y administracin de sistemas, as como control de mtodos estadsticos, enfoques de comportamiento y motivacin humana, tcnicas de inspeccin y pruebas as como estudios de contabilidad y otras herramientas.

IMPACTO EN LA EMPRESA DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.- LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL: El control total de la calidad influye no solo las actividades de la funcin de control de calidad, si no con mayor importancia las actividades de calidad multifuncinales. Implica la implementacin y administrativa y tcnica de las actividades de calidad orientadas hacia el cliente como responsabilidad primordial de la gerencia general y de las operaciones principales de mercadotecnia, ingeniera, produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios. EL COMPRADOR, EL PRODUCTOR Y LAS NUEVAS DEMANDAS DE CALIDAD EN EL MERCADO. La amplitud y la complejidad de las nuevas demandas de calidad se reflejan en la realidad del mercado de hoy. Las expectativas del usuario en el desempeo de la calidad la crecido a una tasa mayor para muchos productos y servicios lo cual esto se considera como una brecha de calidad, y una complejidad debido a que los objetivos de la calidad es precisamente como reducir estos costos de calidad. PERFIL DEL COMPRADOR. Los compradores, ya sean consumidores individuales, corporaciones industriales o agencias de gobierno, recalcan cada vez el concepto de VALOR TOTAL de la calidad por unidad de precio pagada, con renovada concentracin sobre la economa, seguridad, servicio y confiabilidad mayores en relacin al producto y el servicio. El cuidado en las compras ha mejorado ms que casi ninguna otra habilidad, particularmente por las empresas industriales y cada vez mas por los consumidores. Por lo que algunas causas claves de presiones son las siguientes: Mayor expectativas de desempeo ( mejoras en bienes y servicios, que proporcione mayor economa, comunicacin confiable, as como suministros confiables de energa) Ciclo de vida y costos de servicio ( el servicio y el mantenimiento durante el uso del producto) PERFIL El inters del publico en los costos de energa y la disponibilidad de fuentes de energa junto con los aspectos ambientales relacionados con la produccin de energa han hecho de esta un factor de calidad de cada vez mayor importancia para los compradores de productos de consumo. La confiabilidad, seguridad servicio y las reas convencionales de calidad representan una porcin relativamente pequea de este costo adicional. La energa es la que ocasiona mucho del costo de ciclo de vida total, ya que el elemento principal de los costos totales de USUARIO es la energa consumida. Esto esta ocasionando cambios fundamentales en algunos de estos productos, si son

adecuados, y una nueva dimensin de medicin de calidad importante para este producto. Tambin estamos llegando a la necesidad de evaluar los efectos ambientales de los procesos de produccin, as como los productos en si, de forma que en la creacin del nuevo producto se tiene en cuenta cada vez mas solo el valor y experiencia tcnica, sino el consumo de materias primas, consumo de energa, y otros efectos ambientales directos e indirectos. INFLACIN DE PRECIOS Los compradores recuerdan la calidad que han relacionado desde hace mucho con el precio alto, y probablemente vern el precio mas alto como pago por lo que ellos esperaran que sea de mayor calidad. LOS PASES EN DESARROLLO Y LOS MERCADOS INDUSTRIALES Hoy en da no hay estereotipo por lograr en forma aislada, las concentraciones de la calidad del comprador y la superioridad administrativa y tecnolgica total, estn difundidas en todo el mundo, con un impacto competitivo que solo ahora empieza a sentirse. Hoy en da el comprador que no tenia determinada mercanca no solo quiere la mercanca sino tambin que sea buena por el dinero que va a invertir en ella y hace aun lado la mercanca CHATARRA. EL COMPRADOR: PROTECCIN AL CONSUMIDOR. La proteccin hacia el consumidor es una clave para el xito en los negocios en mercados de consumo ya que manifiesta la capacidad de entender el carcter de las expectativas del consumidor, incluyendo la calidad, para responder rpida y efectivamente a ellas, y tan frecuentemente sea posible, anticiparse a estas expectativas y actuar sobre ellas, aun antes de que el cliente las haya manifestado. EL COMPRADOR Y LAS INDUSTRIAS DE SERVICIO Las demandas de calidad de los compradores han estado creciendo rpidamente para el nmero creciente de servicios que se adquieren en el mercado de hoy tanto como han estado creciendo para los productos manufacturados. Lo que ha sido llamado industrias de servicios, representa uno de los aspectos con crecimiento ms rpido de las economas nacionales. De la misma forma, la satisfaccin de los compradores de servicio representa uno de los determinantes ms importantes de la calidad en los mercados Nacionales e internacionales de hoy, y el grado de esta satisfaccin tiene progresivamente efectos cruzados ms importantes con la satisfaccin de la calidad y las actitudes hacia la calidad de los compradores de bienes manufacturados.

PRODUCTOR: PERFIL Las reglas bsicas de calidad aceptadas por mucho tiempo estn cambiando a las reas bsicas como: Responsabilidad de calidad ( productor vendedor asumen su obligacin de su producto o servicio e incluirlos en sus costos) Demandas de calidad ( ante la gran gama de productos se ha demandado mayor calidad) Niveles de calidad progresivamente mas alto (mas xito de un producto mayores niveles de calidad) RESPONSABILIDAD LEGAL DE PRODUCTO Y SERVICIO Y EL PRODUCTOR Dos principios bsicos evolucionaron como caractersticas de la responsabilidad estricta: 1. exigiendo respuesta inmediata a la calidad insatisfactoria por medio de servicio al producto o reposicin del mismo, y segundo informacin completa, veraz y exacta en lo tocante a vida y seguridad del mismo. 2. una base de informacin completa en la publicidad representa el punto bsico de que tan claros y sinceros deben ser los anuncios que mencionan del producto, cubriendo no solo sus caractersticas de venta, sino su posible vida, seguridad, duracin del material, efectos ambientales secundarios y otras cualidades, as como instrucciones para su uso adecuado del producto. LA GARANTA Y EL PRODUCTOR. El objetivo principal de los programas de control total de la calidad es el fortalecer la capacidad de la compaa para respaldar sus garantas y para reducir su costo, por medio de seguridad y confiabilidad mejoradas del producto y servicio. RETIRO DEL PRODUCTO Y EL PRODUCTOR Estas tendencias resaltan para los productores la necesidad urgente de programas de calidad que no solo abarquen la posibilidad de lanzar productos de alta calidad inicial, sino que proporcionen los registros y reportes necesarios y los mecanismos de seguimiento del producto que son de vital importancia en el caso de retiro del producto. MERCADO: UN PANORAMA Hoy en da entre menos sofisticado sea el comprador, es mayor la obligacin, de llevar a cabo mtodos de control de calidad y seguridad tanto como a los mercados industriales y de gobierno. Los compradores de hoy esperan que los productos de consumo estn entre los

lderes en el desfile de la calidad. EL MERCADO: Nunca antes ha habido una demanda mayor en el mercado de productos de calidad siempre alta, nunca antes las oportunidades competitivas han sido mayores para el diseo, produccin y venta de productos de calidad verdaderamente superior, y nunca antes ha habido un fundamento tan profundo de la tecnologa de la calidad para guiar el desarrollo de nuevas estrategias de calidad con el fin de proporcionar el liderazgo en la satisfaccin de las pesadas demandas actuales para la calidad, que exigen los compradores. Productividad. Tecnologa y la internacionalizacin de la calidad reas tales como productividad, conservacin y seguridad representan fuerzas bsicas sobre el control de calidad similar en importancia a esas fuerzas como responsabilidad por el producto y proteccin al consumidor. El trabajador: Y cada vez un mayor nmero de nosotros hoy, ya sea en una planta o en una oficina, queremos mucho mas ampliamente utilice una motivacin, nuestra educacin y nuestras mentes as como que reconozcan aptitudes econmicas, tcnicas y sociales. Adems esa tendencia social se ha estado desarrollando al mismo tiempo que las tendencias econmicas nos estn ocasionando que volvamos a examinar a fondo, desde los puntos de vista de ingeniera y administracin, los conceptos convencionales de la produccin. Calidad total y productividad total: mayor produccin del producto y servicios por unidad de insumos de recursos la atencin tradicional, primeramente orientados a la planta. Los patrones estn en vez, movindose gradualmente hacia el concepto de productividad del negocio orientada hacia el mercado, medida por mayor volumen de producto y servicio ms vendible y de buena calidad por unidad de insumo. Esta es un parte importante del nuevo enfoque que esta haciendo usado en forma creciente extensivamente por importantes compaas en todo el mundo, la productividad en la industria se debe enfocar a la productividad del insumo y producto en el panorama completo de la organizacin de la compaa. Los economistas llaman al enfoque factor de productividad total de los recursos o, simplemente productividad total. Calidad total y el desarrollo del producto. Hasta hace poco, muchas compaas dependan en gran parte de lo que ha sido llamado el mtodo secuencial o de serie para la creacin y fabricacin de equipo y productos nuevos. Este enfoque empieza con el tiempo inicial para investigar y desarrollar el concepto del nuevo producto, seguido por el prototipo de produccin y una serie completa de prueba que satisfaga a todos. Despus de esto, producen los dibujos, se instala los procesos de produccin se inicia la produccin. En la actualidad, es frecuente que en los programas importantes del desarrollo del

producto, no se disponga del tiempo suficiente para completar este sistema secuencial de operaciones; el mercado se mueve demasiado rpido. En su lugar estamos viendo, cada vez ms lo que podra llamarse el enfoque paralelo para el desarrollo del producto. Calidad, mecanizacin y automatizacin. El equipo moderno de produccin igual que las maquinas herramientas controladas automticamente en la fabricacin; procesadores de datos integrados en al oficina; computadoras tienen un profundo impacto en la operacin del negocio. Ha resultado muy duro aprender la leccin de que los cambios tecnolgicos importantes no pueden ser simplemente sobrepuestos sobre las viejas bases de la fabricacin o de la logstica o de la administracin, confiando anticipadamente en que resulta mejoras firmes y efectivas. Procesamiento de la informacin de calidad, tecnologas por computadoras y control de calidad del software. Una de las principales fuerzas recientes de mejoras en muchas compaas ha sido el desarrollo de buenos programas de informacin basados en la computadora para proporcionar mediciones y datos claros y en tiempo. Los programas de control de calidad han alentado los pasos para estructurar estos programas de informacin administrativa de forma que tambin puedan proporcionar los datos precisos e importantes de la calidad, tan esenciales como guas para las acciones administrativas y tcnicas. Control de calidad del software. La calidad del software que acciona la computadora y de la programacin que hay en el software se ha convertido tambin en una importancia primordial de la calidad. En muy alta proporcin de cadas de la computadora, eso es fallas en la operacin, pueden ser causadas hoy por calidad no satisfactorias del software. El control de calidad del software se ha convertido, por tanto en una parte esencial de los programas de control de calidad de la compaa. La atencin de los requisitos especficos de la calidad del software es una actividad que esta integrada a trabes del programa de procesamientos de informacin de la calidad. Calidad total, normas (estndares) y especificaciones. Una de las complejidades principales de la evolucin y aplicacin de los estndares modernos y efectivos para el control de la calidad, ha sido la necesidad de considerar en ellos los aspectos pertinentes de ciertas tecnologas y metodologas nuevas orientadas a la calidad que han evolucionado a lo largo de la ultima dcada, tales como tcnicas de confiabilidad, muestreos estadsticos y practicas de pruebas modernas. La formalizacin de conceptos estndares y especficos y del proceso organizacional para su determinacin se haba cristalizado mucho antes de la aparicin de estas nuevas tcnicas. En consecuencia, el logra su integracin de estndares y especificaciones modernas ha representado un aspecto importante para la atencin del control de calidad.

Calidad total y seguridad La seguridad de los automviles, frmacos, plantas generadoras de energa, enseres domsticos, etc. Se hace hincapi en la prevencin de accidentes inducidos por productos o servicios que puedan amenazar el bienestar o la propiedad de la vida humana. La atencin es tanto por efecto directo del producto o servicio en trminos de uso operacin libre de accidentes como para el impacto indirecto sobre la seguridad el llamando efecto colateral. Uno de los objetivos principales de los programas de calidad debe ser asegurar la confianza total hacia la seguridad del producto antes de que salga la primera produccin al mercado. El sistema dinmico de clida total ser estructurado de forma que explore todas las alternativas razonables de diseo que se cuestione si en algunos aspectos el diseo del producto puede contribuir a su mal uso abuso. Calidad total y prevencin de prdidas por uso de demandas judiciales. Debido a la importancia en la seguridad de los productos y las fuertes sumas por incumplimiento en asegurar el funcionamiento seguro del producto, los programas de control de prdidas por demandas judiciales son en la actualidad un importante requisito para los productos, distribuidores y vendedores y las compaas de seguros. La necesidad primordial es que ese programa de control de perdidas sea permanente. La minuciosidad y efectividad de la prevencin de perdidas por demandas judiciales del producto sean total mente unidas a la integracin de las actividades de prevencin de demandas judiciales en cada etapa del ciclo industrial del producto. De la misma forma, los programas solidos de prevencin de demandas legales del producto son una suma no una diferencia. Un buen programa moderno de control de calidad es tambin un buen programa de prevencin de demandas legales. Calidad total e internacionalismo. Tres tendencias hacen ahora de la internacionalizacin una dimensin cada vez ms importante de las prcticas de la calidad. 1. creciente alcance y carcter mundial de las operaciones industriales y de los programas de gobierno. 2. la nueva importancia demostrando de la calidad por el xito en los mercados internacionales. 3. establecer el significado de calidad en la poltica y negociaciones del gobierno en el intercambio internacional. El impacto de todo esto sobre el control de la calidad es muy grande. Cuando una compaa disea un producto en un pas, se abastece de materiales de otro y adems fabrica el producto en otro pas y luego vende y da servicio a ese producto en todo el mundo, el establecimiento de sistemas de calidad tanto nacionales como intencionales verdaderamente fuertes se torna esencial para operar utilidades. Por tanto, hay una necesidad de sistemas mundiales de confiabilidad y calidad que aseguran la satisfaccin de los clientes con los productos en uso. En cualquier parte del mundo en que estos productos sean comparados y vendidos. Estas reas comprenden lo que los economistas llaman infraestructura mundial de una compaa e internacionalizarla efectivamente es fundamental para el xito en los mercados de

hoy orientados hacia la calidad. Calidad total e internacionalismo: la funcin del gobierno. El mundo competitivo de hoy, es un factor muy importante en la poltica econmica gubernamental es el mantenimiento de los patrones del comercio internacional que son tan libres como es posible de acuerdo con las restricciones de practicas de poco equitativas como el dumping operacin irreales de productos comparables en el mercado son solo comparables en el mercado internacionales y nacionales. Sin embargo, los productos son solo comparables si su calidad es comparable, y estos requieren de una calidad clara y practicas de calidad mesurables. El creciente e intenso inters gubernamental es prcticas justas de importancia y exportacin, colocara inevitablemente un inters igualmente creciente sobre los programas de control que mantendr estos requisitos. LAS 9 Ms Factores fundamentales que influyen en la calidad Mercados Dinero Administracin Personal Motivacin Materiales Maquinas y Mecanismos Mtodos Modernos de Informacin Requisitos crecientes del Producto. DONDE SE USA EL CONTROL DE CALIDAD? Se relaciona con el amplio campo administrativo y tcnico de desarrollo, conservacin y mejoramiento de la calidad de un producto. No significa un mtodo tcnico, nico, usado para lograr cierto propsito aislado, porque una definicin de tal naturaleza resultara enteramente restrictiva. La contestacin a la pregunta en donde se usan los mtodos de calidad?, depende, naturalmente de las circunstancias. Los diferentes mtodos que se tienen a la mano no son todos satisfactorios para cualquier caso, cada mtodo debe de ser seleccionado de acuerdo a las necesidades del trabajo. Tareas de control de calidad Control de nuevo diseo Control de la materia prima comprada Control del producto. Estudios especiales del proceso CONTROL DE NUEVOS DISEOS Comprende el establecimiento y la especificacin de la calidad deseable de costo, calidad de desempeo, calidad de seguridad y calidad de confiabilidad del producto, para el agrado de satisfaccin esperado por el cliente, incluyendo la eliminacin o localizacin de causas de deficiencias en la calidad, antes de iniciar la produccin formal.

CONTROL DE MATERIALES ADQUIRIDOS Implica la recepcin y almacenamiento a los costos mas econmicos de calidad, de solo aquellas partes cuya calidad cumple con los requisitos especificados, con atencin a la mas completa responsabilidad practica del vendedor. FASES DEL CONTROL DE MATERIALES ADQUIRIDOS 1.- establecimiento de encuestas, responsabilidad y vigilancia orientadas hacia el proveedor. 2.- control sobre materiales y partes recibidas de fuentes externas. 3.- control sobre materiales y partes procesados por otras plantas de la misma compaa o en otras divisiones de la planta. CONTROL DEL PRODUCTO Comprende el control en el lugar mismo de la elaboracin y continua hasta el rea de recibo, de modo de la discrepancia puedan ser corregidas, evitando la fabricacin de producto defectuoso. Fases del control del producto control del maquinado o del proceso de partes componentes Control de ensamble y de empaques de lotes Control de servicio del producto al cliente ESTUDIOS ESPECIALES DE PROCESO Los estudios especiales de proceso comprenden investigaciones y pruebas, a fin de localizar las causas por las que el producto no cumple con sus especificaciones y se determine la posibilidad de mejorar las caractersticas de la calidad, y para asegurar que las mejoras y acciones correctivas sean permanentes y complejas. FASES DE UN PROGRAMA DE C0NTROL DE CALIDAD Control de nuevos diseos Control de materiales adquiridos Control del producto Estudios del proceso.

MEJORAMIENTO CONTINUO
Conceptos: James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO Ventajas o Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. o Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles o Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. o Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. o Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. o Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas o Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. o Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. o En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. o Hay que hacer inversiones importantes. POR QUE MEJORAR? El Cliente es el Rey Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria. La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn. El Proceso de Mejoramiento La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas. Actividades Bsicas de Mejoramiento De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea:

o o o o o o o o o o

Obtener el compromiso de la alta direccin. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. Conseguir la participacin total de la administracin. Asegurar la participacin en equipos de los empleados. Conseguir la participacin individual. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. Establecer un sistema de reconocimientos.

Compromiso de la Alta Direccin El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor. Consejo Directivo del Mejoramiento Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa. Participacin Total de la Administracin El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento respectivas. Participacin de los Empleados Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi. Participacin Individual Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos): Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe

contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso. Actividades con Participacin de los Proveedores: Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores. Aseguramiento de la Calidad: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo. Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportacin al proceso de mejoramiento. POLITICA DE CALIDAD La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado de los empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere de la debida autorizacin del presidente. La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compaa. Tambin es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. Efectividad del Proceso

La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que ste cumple los requerimientos de sus clientes finales. Esta evala la calidad del proceso. Especficamente la efectividad se refiere a: o El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales. o Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos. o Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso. o El mejoramiento de la efectividad genera xlientes ms felices, mayores ventas y mejor participacin de mercado. Cmo podramos identificar estas oportunidades de mejoramiento? El primer paso consiste en seleccionar caractersticas de efectividad ms importantes. Las caractersticas de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como est funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que el output satisface requerimientos del cliente. Los indicadores tpicos de falta de efectividad son: o o o o o o o o o Producto y/o servicio inaceptables Quejas de los clientes Altos costos de garanta Disminucin de la participacin en el mercado Acumulaciones de trabajo Repeticin del trabajo terminado Rechazo del output Output retrasado Output incompleto

Posteriormente, debemos reunir informacin sobre estas caractersticas de efectividad. El propsito de estos datos es revisar metdicamente la calidad de aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrir los as como las posibles causas (input, mtodos, entrenamiento). Asegrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario de revisin del proceso. Eficiencia del Proceso Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las caractersticas tpicas de eficiencia son: o o o o o Tiempo del ciclo por unidad o transaccin Recursos (dlares, personas, espacio) por unidad de output Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso Costo de la mala calidad por unidad de output Tiempo de espera por unidad o transaccin

A medida que realiza la revisin, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medicin.

Tiempo del Ciclo del Proceso El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. Esto no slo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sino tambin el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos crticos de la empresa. La reduccin del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podr ganar ventas y participacin de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto, reducir el costo del inventario y mejorar los despachos Si reduce el ciclo de facturacin, tendr ms dinero en efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el xito y el fracaso. Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo probablemente ser totalmente diferente del tiempo terico del ciclo, definido en los procedimientos escritos o supuestos por la organizacin. Existen cuatro formas de reunir esta informacin: medidas finales, experimentos controlados, investigacin histrica y anlisis cientfico. Costo El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible determinar el costo de la totalidad del proceso. El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la utilizacin de costos aproximados, que se estiman utilizando la informacin financiera actual. La obtencin de costos exactos podra requerir una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales. Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podran excluirse si se eliminara una actividad. Pdale al departamento financiero que le suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada organizacin. Otra forma de lograr una estimacin del costo del proceso es obtener de los registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los clculos de tiempo. El objetivo de revisar los diagramas del ciclo costo es analizar los componentes de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso. Calificacin del proceso Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difcil. Tener los mejores procesos de la empresa deber ser la meta de todos; pero necesitamos acontecimientos importantes que nos indiquen de qu manera estamos avanzando. A esto se refiere la calificacin del proceso de la empresa. De sta surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para los equipos de mejoramiento del proceso (EMP).

Calificacin del Proceso de Manufactura En la dcada de los aos sesenta, las empresas dinmicas introdujeron procedimientos formales de calificacin del proceso con el fin de aplicarlos a sus procesos de manufactura. Este estableca un proceso de calificacin de cuatro niveles que se utilizaba para evaluar los procesos de manufactura antes de enviar el producto a los clientes externos. En cada etapa progresiva, se establecen nuevas expectativas para. Durante el procedimiento de calificacin del proceso se definen y se verifican las ventanas del proceso, capacidad del equipo, puntos de control del proceso, especificaciones de entrenamiento, limitaciones en la cantidad de informacin generada en un proceso y tiempo del ciclo de manufactura. Por lo general, la calificacin del proceso de manufactura se lleva a cabo antes de despachar el primer producto a un cliente. Sistemticamente, sta contribuye a que el concepto de proceso evolucione, maximice tanto su eficiencia como su efectividad y garantice el rendimiento del producto. Definamos los trminos fundamentales: Certificacin. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo. Calificacin. Esta involucra la evaluacin de un proceso completo, compuesto por muchas actividades individualmente certificadas, para determinar si el proceso puede funcionar en el nivel apropiado cuando las actividades estn encadenadas. Es Necesaria la Calificacin de los Procesos de la Empresa? La calificacin del proceso de manufactura garantiza que el diseo del proceso proporcione a los clientes productos aceptables. Un proceso deficiente puede destruir aos de arduo trabajo. Los clientes recuerdan con amargura un desempeo mediocre aun mucho tiempo despus de que se haya esfumado la dulzura de un servicio sobresaliente. La calificacin del proceso resulta til, puesto que nos motiva para dar los primeros pasos hacia el mejoramiento continuo. Trtese de profesionales, empleados de oficina o jefes de nivel intermedio, a las personas les gusta ser reconocidas por sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el reconocimiento pblico. La calificacin del proceso proporciona un sistema de medicin que infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos. Normalmente, la calificacin de un proceso abarca los siguientes pasos: El EMP evala el proceso utilizando la lista adecuada de requerimientos El lder del EMP solicita un cambio en el nivel de calificacin El campen del MPE (zar) revisa el esta tus del proceso El EMP prepara un informe sobre el estatus del proceso y lo enva al comit de revisin. Con frecuencia, el EEM acta como comit revisor o El presidente del comit revisor emite la carta para el cambio en la calificacin del proceso o o o o

o El comit revisor recompensa al EMP por sus logros Niveles de MPE (Mejoramiento del Proceso de la Empresa) Un proceso de calificacin de seis niveles puede proporcionar una estructura y una gua efectivas para las actividades de MPE. Estos niveles llevan al EMP de un estatus de desconocimiento del proceso al de mejor clasificacin o de clase mundial. Se considera que todos los procesos de la empresa se encuentran en el nivel 6. A medida que mejor a el proceso, ste progresa en forma lgica hasta el nivel 1. Es posible que no todos los procesos en todas las organizaciones tengan que pasar por estos seis niveles. Con frecuencia, al convertirse en el mejor, se incurre en costos considerables. En la mayor parte de los casos, las organizaciones tienen muchos procesos de la empresa que necesitan mejoramiento. PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA) Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis. A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Actividades: Este primer paso consiste en las siguientes actividades: 1. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo. 2. Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados. 3. Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido. 4. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de anlisis (aplicar tormenta de ideas). 5. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando tcnica de grupo nominal o multivotacin. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs de la aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del grupo o su superior. Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente: o Concentrar la atencin del grupo en problemas de calidad y productividad, y: o Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas. Evitar incluir en la definicin de los problemas su solucin, disfrazando la misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preseleccin (actividad "e") se hace a travs de una tcnica de consenso rpido en grupo, que facilita la identificacin en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la seleccin final (actividad "f") con criterios ms analticos y cuantitativos, esto evita la realizacin de esfuerzos y clculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia. Observaciones y recomendaciones generales Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas. Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mnimo dos (nunca en una sola sesin) y cada una de 1 1/2 horas de duracin. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades d y e y en la ltima la f; esta actividad debe ser apoyada con datos segn los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesin aparte. La caracterizacin de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendacin es vlida para todas las

actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo. Tcnicas a utilizar: Diagrama de caracterizacin del sistema, tormenta de ideas, tcnicas de grupo nominal, matriz de seleccin de problemas. SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas. Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa resultante del ler. paso a las causas races, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto especfico, raya en la superficie, se asociar una deficiencia de un equipo en particular. Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del problema antes de entrar en las causas races. Actividades: Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades: Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y, a travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo: 1. El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn el tipo de solicitud. 2. Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias. 3. Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de material. 4. El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente. 5. Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos. 6. Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la matriz de seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.

Observaciones y recomendaciones generales Debe hacerse nfasis en la cuantificacin y slo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios giles para recogerlos se podr utilizar, para avanzar, una tcnica de jerarquizacin cualitativa como la tcnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema. Sin embargo, se deber planificar y ordenar la recoleccin de datos durante el proceso. Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recoleccin de datos y del tipo de problema. En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la segunda analizar los datos recogidos (actividad c) y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesin la actividad d priorizacin y seleccin de causas sntomas. Tcnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recoleccin de datos, grficas de corrida, grfico de Pareto, matriz de seleccin de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos. TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECFICAS El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especificas del problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del problema ser superado al erradicar la misma. Actividades Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas. Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupacin en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas ltimas sern lo suficientemente especficas. En caso contrario se pueden subagrupar segn las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definindose de esta manera una nueva subdivisin del subproblema bajo anlisis. Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de Pareto, matriz de seleccin de causas.

Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema. Observaciones y recomendaciones generales Durante el anlisis surgirn los llamados problemas de solucin obvia que no requieren mayor verificacin y anlisis para su solucin, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha. Esto ocurrir con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayora de los procesos est fuera de control. Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una. En la primera sesin se realizarn las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesin, luego de recopilar y procesar la informacin requerida. En las situaciones donde la informacin est disponible se requerir al menos una nueva sesin de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el anlisis. En caso contrario se necesita ms tiempo para la recoleccin de datos y su anlisis (sesiones cuarta y quinta). Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersin, diagrama de Pareto, matriz de seleccin de causas. CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO) El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones: o El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos. o No es posible definir una meta sin conocer la solucin. o La idea es mejorar, no importa cunto. o La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e implcita. A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones: Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnolgico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cunto, la idea es mejorar, o que la meta consiste slo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesoras y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.

La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecucin a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 milln. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseo de soluciones y su implantacin debe seguir a ritmo que la meta exige. En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema (meta) condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin. Actividades Las actividades a seguir en este paso son: 1. Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, polticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situacin de los competidores. 2. Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar las causas races identificadas, esta actividad tendr mayor precisin en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis. 3. Algunos autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin de la situacin deseada. Observaciones y recomendaciones generales En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o frustracin del equipo; ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje. Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo. Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones. Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de informacin, conviene no fijar metas al boleo y slo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas parciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor informacin, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solucin. QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de

complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica de consenso y votacin como la Tcnica de Grupo Nominal TGN). Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc. Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma respectivo. Observaciones y recomendaciones generales No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de la solucin. Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y hacer nfasis en la programacin, en el quin y cundo. A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errtico de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja. En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes: Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, matriz de seleccin de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert. SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES Este paso tiene dos objetivos: o Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. o Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario. Actividades Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de acciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante este

paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados para evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de Pareto. Observaciones y recomendaciones generales: Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin de responsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar el mismo al nivel jerrquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobacin, colaboracin e involucramiento. A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solucin propuesta, ello nos permitir hacer una evaluacin inicial de la solucin tanto a nivel de proceso (mtodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia ser posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseadosA este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento. SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso. Actividades En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo. Es necesario disear acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En trminos generales stas son: Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas. Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de gestin de la unidad. Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento. Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Observaciones y recomendaciones generales Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeo en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas races que tambin impactan en otros aspectos y se producen as efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento. Es en este paso donde se ve con ms claridad la importancia en el uso de las grficas de control, las nociones de variacin y desviacin y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeo, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.