MODELE DE MANAGEMENT JAPONAIS

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INTRODUCTION
Le Japon (en japonais Nippon ou Nihon) est un pays insulaire de lAsie de lest situ dans locan pacifique. Il se trouve dans la mer du Japon lest de la Chine, de la Core et de la Russie et au nord de la Tawan. Ce pays forme depuis 1945, un archipel de 6852 les dont les quatre(4) plus grandes sont : Honshu, Hokkaido, Kyushu et Shikoku reprsentant elles seules 97% de la superficie du pays. Il a pour capital Tokyo. Le Japon, avec 127 millions dhabitants rpartie sur une superficie de 377835km2 ; occupe la place de la 3me puissance conomique dans le monde. Il a connu un essor conomique considrable aprs la seconde guerre mondiale en appliquant des mthodes de management indites et un processus dcisionnel bien singulier. A travers le sujet soumis notre apprciation : le management japonais , nous tenterons dexpliquer comment ce management a merg de la culture japonaise, quels en sont les fondements, comment ils sappliquent dans lentreprise, pourquoi ils ont obtenu de si bon rsultat avant de se heurter certaines limites que nous exposerons.

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I.

LECONOMIE JAPONAISE

Lconomie du Japon traite de la situation structurelle et sectorielle de nos jours. Elle est principalement une conomie de services avec toutefois une industrie bien prsente. 1.Analyse structurelle Le systme conomique Japonais est divis en deux, compos dune part par les grandes socits telles que Mitsubishi, Mitsui et Sumitomo et dautre part, par les socits satellites ou PME. Les grandes socits appeles aussi Keiretsus sont les hritiers des Zaibatsu, groupes dmantels par les Amricains en 1945. Si les liens financiers sont moins importants de nos jours, les liens humains existent toujours entre les filiales. Ces conglomrats ont des activits diverses que ce soit dans lassurance, lindustrie lourde et le commerce et sont gnralement composs dun noyau dur : une banque, une industrie et une entreprise qui a une fonction la fois commerciale, financire et informative (ex : Mitsubishi Bank, Mitsubishi Corporation (Sogo Shosha), Mitsubishi Industries). Dautres gants de lindustrie appartiennent ces grandes socits comme Honda, Sony, Toyota, Nippon Steel et concentrent 25% de la mainduvre Japonaise et 50% de la production industrielle. Les PME, quant elles, concentrent 75% de la main-duvre et 50% de la production industrielle. Les liens PME / Grandes socits sont beaucoup plus forts que nimporte o ailleurs dans le monde, car elles produisent gnralement pour le compte des grandes firmes. Leur relation tourne lavantage des grandes socits car celles-ci sont donneuses dordres. 2.Analyse sectorielle Le japon est comme beaucoup de pays de la triade, une conomie de services. Nanmoins on peut remarquer quelle conserve tout de mme 7% de personnes actives dans le secteur primaire contre 2% aux Etats-Unis. Le secteur industriel rassemble quant lui 33% de la population active, ce qui constitue un pourcentage suprieur celui des Etats-Unis de 10 points. Ce pourcentage est dailleurs en recul depuis les annes 70 du fait de la concurrence des NPI notamment dans le secteur de llectronique. Enfin le secteur des services concentre plus de 60% de la population active et son plein essor depuis des
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annes permettra au Japon de rattraper prochainement les 70% et 75% de la France et des Etats-Unis.

Le Japon a connu son apoge dans des industries traditionnelles telles que la sidrurgie, les chantiers navals et le textile ; des secteurs o il a t leader pendant des annes. Mais la forte concurrence des Nouveaux Pays Industrialiss (NPI) faible cot de main-duvre a lourdement frapp larchipel qui tente actuellement de matriser son dclin dans ces secteurs primordiaux. Lautomobile est lune des industries phares du Japon, avec pas moins de 11 constructeurs (Toyota, Nissan, Honda, Mazda, Mitsubishi, ). Elle a su simposer sur les marchs trangers et garder sa position de leader sur le march intrieur. Tout cela grce des techniques de management telles que le toyotisme (gestion en flux tendus des commandes + contrle de qualit draconien) et des stratgies dimplantation trs performantes. En un demi-sicle, lindustrie automobile japonaise est donc devenue un des fers de lance de lconomie nippone. Lindustrie de pointe est aussi un secteur o les Japonais ont su simposer, cest notamment le cas dans la robotique et la bureautique o ces derniers occupent depuis longtemps la position de leader. Ils sont de mme trs comptitifs dans les industries telles que les semi-conducteurs, linformatique, les tlcoms et la biotechnologie o ils ont russi se positionner dans les trois premiers mondiaux. Les grands de cette industrie sappellent Toshiba, Hitachi, Nec, Sony, Mitsubishi et, au mme titre que les constructeurs automobiles, ces industriels sont des ambassadeurs de larchipel nippon. Les Japonais ont galement russi simposer sur les marchs financiers en multipliant les investissements directs ltranger aussi bien que les placements.
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La forte pargne des mnages ajoute aux pargnes des entreprises venant des excdents commerciaux a permis au Japon de devenir le premier crancier mondial. Et assez naturellement la bourse de Tokyo sest place en seconde position sur les marchs financiers sintercalant entre la bourse de New York et celle de Londres

II.

MANAGEMENT JAPONAIS : UN NOUVEAU MODELE DORGANISATION AXE SUR LES HOMMES

1.Origine et fondement du management japonais Le management japonais repose sur une multitude de valeurs qui se sont forges au fil du temps suite diverses situations et de multiples facteurs externes auxquels les Japonais ont d faire face. Tout dabord, il y a les vnements climatiques comme les sismes, les ruptions volcaniques, les tsunamis qui sont susceptibles de frapper cette rgion du monde. Pour y faire face, les Japonais ont nou des liens de solidarit troits quils conservent au-del des catastrophes. De plus, de fortes pluies sont lorigine de nombreux glissements de terrains et la saison des typhons (en automne) provoque des vents extrmement violents. Face de tels phnomnes, la primaut de la collectivit est essentielle dans ce pays si les gens veulent surmonter ces obstacles. La production de denre alimentaire comme le riz est un autre facteur qui a contribu au renforcement du collectivisme prn par le management japonais. En effet, une seule famille japonaise ne pouvait cultiver suffisamment de riz pour sa subsistance. En revanche, lorsque plusieurs familles unissaient leurs efforts dans la production de riz, un surplus pouvait mme tre dgag afin dtre vendu. Ce phnomne ainsi que le cloisonnement du relief ont donc engendr la formation de petits agglomrats de foyers interdpendants les uns des autres. lre de la rvolution industrielle, les industries se sont trs rapidement implantes au Japon. Comme la rpartition de la population, lpoque, tait clairseme et que la distance entre les industries et les bassins de population tait immense, les entreprises se devaient de prendre en charge leurs ouvriers. Les dortoirs, une saine alimentation, la formation intellectuelle, morale, physique et
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domestique sont les exemples de services offerts aux employs qui travaillaient dans lindustrie. Lencadrement complet instaur pour les salaris a dvelopp une culture paternaliste et a encourag la loyaut envers lemployeur. Lindustrialisation a donc, elle aussi, contribu au renforcement de plusieurs valeurs du management japonais tel quon le connat aujourdhui. Au Japon, plusieurs principes fondamentaux dictent la manire dagir au sein des grandes entreprises. bien des gards, certains de ces principes sont propres au Japon et ne sont semblables en aucun point la manire de mener des affaires ailleurs dans le monde. En effet le management japonais qui est management de qualit est ax sur un fondement principal savoir la thorie Z encore appele modle japonais. Ce modle est une extension de la thorie XY de Douglas MC Gregor qui a t fond 1981par William OUCHI, inspir des travaux, des ides et des 14 points du statisticien, consultant amricain Edwards Deming. Dans le livre sur la thorie Z, crit en 1980 ,William Ouchi montre comment les entreprises amricaines peuvent relever les dfis du Japon avec un style de gestion trs efficace. Le secret de la russite japonaise, selon William Ouchi, n'est pas la technologie, mais une manire spciale de manager les individus. Il s'agit d'un style de management qui met l'accent sur une philosophie d'entreprise forte, une culture d'entreprise distincte, un dveloppement personnel long terme, et une prise de dcision par consensus (William Ouchi, 1981). Cette thorie place un degr lev de confiance dans ses employs pour que ce type de gestion participative fonctionne. Elle suppose que les travailleurs participent dans les dcisions de la socit dans une grande ampleur. William Ouchi explique que les employs doivent tre trs bien informs sur les diffrents enjeux de la socit, ainsi que de possder la comptence pour prendre ces dcisions. La vertu de cette thorie est de montrer la loyaut de la main-d'uvre, restant dans la socit pour toute une carrire. Cependant, Afin de bien cerner les fondements du management japonais, il importe danalyser certains aspects qui sont les bases de celui-ci. Plus prcisment, des lments cls de la gestion la japonaise seront dcrits : le principe de lemploi vie , les carrires non spcialises, le collectivisme, limportance de la hirarchie au sein de lentreprise, le concept de fidlit envers
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lentreprise, la vision long terme et finalement, le mangement japonais compltement tourn vers les intrts des employs.

2. Organisation des firmes Japonaises Les firmes japonaises ont une organisation bureaucratique c'est--dire quelles standardisent les qualifications qui constituent pour elles le mcanisme de coordination essentiel. Le centre oprationnel est la partie dominante de lorganisation. Les paramtres opratoires sont : la formation, lendoctrinement (embauche de professionnels qualifis ayant le contrle de leur travail.), la spcialisation horizontale du travail et la dcentralisation verticale et horizontale. Lorganisation propose : Un emploi vie Cet emploi a vie sera la caractristique la plus importante, entranera un changement des rapports entre le salari et son entreprise. Ainsi on assiste une organisation des socits en ZAIBATSU : regroupement des grandes socits, lesquelles sont elles mmes entoures de multitude de socits satellites (PME). Un employ dune grande socit sera gnralement embauch ds la sortie de lcole pendant la priode printanire (date laquelle sont effectus les recrutements dans tout le Japon) et, partir de ce moment l, il restera dans la mme entreprise jusqu lge de 55 ans (ge de la retraite). Durant sa priode active, il sera rmunr selon lexprience pour finalement se faire payer une prime de dpart quivalente six fois son salaire annuel suivit dune proposition de poste temps partiel dans une socit satellite. Pour les employs des PME, la vie active ne sera pas aussi facile, car lemploi vie nest pas garanti, les salaires ne seront pas aussi levs que dans les grandes socits. Les perspectives de carrire sont faibles car les postes responsabilit sont rservs aux retraits des grandes socits. Lemploy de PME devra se contenter sa retraite de tenir une choppe ou daller vivre dans la famille de son fils an. Voil donc pourquoi lducation est si importante sur
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larchipel car cest lunique chance dintgrer une grande socit et obtenir lemploi vie et tous ses avantages. Ainsi donc les entreprises japonaises nengagent jamais un employ pour que celui-ci occupe un poste prcis ou sacquitte dune tche bien particulire. On le recrute plutt pour quil devienne un membre part entire dune communaut : lentreprise. Il devient donc vident que pour une entreprise japonaise, recruter un employ devient un investissement long terme Les carrires non spcialises Aprs le principe de lemploi vie, il est important de souligner que les gestionnaires japonais qui recrutent ne recherchent pas les mmes qualits quun gestionnaire europen ou canadien. Partant du principe que lemploy sera en quelque sorte membre dune communaut (entreprise), il doit avoir un esprit de groupe et une pense vocation collective trs forte. Les candidats ne sont pas embauchs pour effectuer une tche prcise ou un poste prdtermin; la carrire dun employ japonais ne se sera donc pas spcialise. Lemploy est un gnraliste qui sera en mesure daccomplir nimporte quelle tche au sein de lentreprise.

Le collectivisme et limportance de la hirarchie Le collectivisme est un phnomne de premier plan au sein des entreprises japonaises. La culture dentreprise tourne autour du fait que lemploy est membre dune communaut. Celle-ci est constitue dun ensemble dindividus formant un ensemble dexpriences individuelles rassembles en un tout qui constitue un actif et une force. Dans la culture dentreprise japonaise, un individu devient performant lorsquil sallie dautres pour former un ensemble. Afin de sassurer que les nouveaux employs soient conscients de limportance du collectivisme, limmersion de ceux-ci dans lentreprise est une tape essentielle. Lesprit de groupe dominant dans les entreprises japonaises nempche pas la hirarchie dtre respecte et doccuper une place prdominante. Lge dans les entreprises japonaises indique donc le niveau auquel lemploy est arriv. Les Japonais tant la base respectueux de leurs ans, ils respectent donc le cadre
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hirarchique o leurs suprieurs sont plus gs et plus expriments queuxmmes. La fidlit lentreprise Au japon, tant donn quun individu est sens rester au sein de la mme entreprise toute sa vie, sa fidlit envers lorganisation est une valeur plus quimportante. En ce sens, un employ qui quitterait son emploi serait peru comme nayant pas les qualits requises pour occuper un emploi dans une autre entreprise. Ce phnomne sobserve le plus souvent dans les grandes entreprises. On peut constater dans les petites entreprises, pour ce qui est des cadres, quils se dplacent dune entreprise une autre seulement lorsquil y a un accord de conclu entre ces dernires. Le management centr sur les employs

Aprs avoir observ des concepts cls du management japonais tels que lemploi vie, le collectivisme et la vision long terme, le dernier aspect considrer, lui aussi primordial, est sans aucun doute limportance des employs aux yeux des dirigeants. En Occident, les hauts gestionnaires travaillent en fonction de rsultats tangibles pour les actionnaires. Au Japon, la priorit va au bien-tre et lquilibre des employs. Ce fait peut sembler paradoxal, par contre il importe de considrer que les employs, eux, sont extrmement proccups par la sant et la comptitivit de lentreprise dont ils font partie. Un moyen dillustration efficace de cette mentalit caractristique du management japonais est la situation des syndicats au Japon. Les syndicats japonais se considrent comme attachs lentreprise; il y a donc absence de climat de confrontation. Les syndicats sont prts faire des sacrifices lorsque la situation limpose et les gestionnaires sont enclins faire bnficier les travailleurs de meilleurs rsultats sous forme, exemple, de bonis. On peut donc observer le respect mutuel et la proccupation des dirigeants de faire profiter avant tout les employs dune bonne sant financire. Cette situation contraste grandement avec celle qui prvaut dans les entreprises occidentales.

3.Contraste entre modle japonais et modle occidental Le modle occidental est loppos du modle japonais :
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Entreprises japonaises :

Entreprises occidentales :

emploi vie volution et promotion lente carrires non spcialises mcanismes de contrle implicites prise de dcision collective responsabilit collective intrt global

emploi limit dans le temps valuation et promotion rapides carrires spcialises mcanismes de contrle explicites prise de dcision individuelle responsabilit individuelle intrt limit

Caractristiques de lentreprise occidentale :

Lemploi est limit dans le temps : le taux de remplacement du personnel est entre 4 8 fois plus lev que dans les entreprises japonaises Un remplacement rapide entrane une valuation et une production acclre. Cela peut provoquer lhystrie des cadres qui changent demployeur si la promotion nest pas assez rapide. Une rotation importante entrane une formation rapide, do une simplification des tches, donc un travail ennuyeux pour le personnel, propice la dmission. En ce qui concerne les responsables, la spcialisation est plus leve, entranant une standardisation des comportements remplaant lintimit en tant que mcanisme de coordination. Do un cloisonnement des fonctions au sein dune mme entreprise.

Des traditions diffrentes : Le contexte historique et social dtermine la structure des entreprises. Ces contextes constituent une diffrence fondamentale entre entreprises japonaises et occidentales :

Au japon : la culture du riz a ncessit le regroupement des personnes, les obligeant travailler ensemble de manire harmonieuse sans tenir compte des dissensions. Aux Etats-Unis : cest lexploitation unique entoure de champs o rgne lisolement. Cela privilgie les valeurs sociales telles que lisolement et la confiance en soi.

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Il semble que la production et la vie industrielle moderne, soit mieux adapts la coopration qu lindividualisme. Cependant, il faut relativiser ces affirmations, car certaines entreprises telles IBM ont adopt un mode de fonctionnement trs proche de ce qui se fait au Japon Cela veut dire quil existe des variantes dans les conditions sociales occidentales moins quelles ne se trouvent dans un tat de transition. Les comparaisons : Dans le but de vrifier cette hypothse, lauteur organise une srie dentretiens avec des cadres, o il merge 5 entreprises ayant les caractristiques du type japonais. Ce sont : IBM, PROCTER & GUMBLE, HEWLETT-PACKARD, EASTMAN KODAK, lArme des Etats-Unis. Considrant que les entreprises occidentales seraient de type A (comme Amricaine), et les entreprises japonaises de type J, lauteur donn alors le nom dentreprises Z ces socits qui se sont dveloppes tout naturellement aux Etats-Unis mais dont de nombreuses caractristiques sont semblables celles des socits japonaises.

III.

PROCESSUS DECISIONNEL

Au japon, le processus de prise de dcision est ascensionnel. Il part dun certain niveau de la hirarchie pour ensuite remonter la toute dernire personne de lexcutif ou du conseil dadministration, en quelque sorte la pointe de la pyramide hirarchique. Ce processus de dcision est depuis plusieurs annes un succs auprs des organisations japonaises. Cela permet une grande participation des employs dans le processus de dcision, dans la mesure o on les sollicite. En effet, linitiative personnelle est rare et passablement mal interprte : donner son opinion sans en avoir la permission est viter. Cette mthode est communment appele la prise de dcision par consensus ou le bottom-up , appele galement au Japon le ringi-sho .Quand arrive le temps de prendre une dcision, la dcision est prise avec la recherche du consensus par un processus rigoureux o tous les dtails seront analyss. Chacun des interlocuteurs japonais concerns s'exprime et finit par se ranger la dcision du groupe. Hormis les petites entreprises familiales, le gnral manager est la personne adquate pour discuter affaires.
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La stratgie de prise de dcision des organisations japonaises constitue un avantage dcisif et une source de motivation pour les employs. Ceux-ci ont limpression de jouer un vritable rle dans lentreprise, ncessaire pour atteindre les objectifs. Cest donc un sentiment dappartenance solide qui se cre entre lemploy et lorganisation. Cette stratgie de dcision bottom-up rpartie la responsabilit dune dcision non pas une personne mais au groupe dindividus qui a particip la dcision. Cela a une influence positive sur le stress des cadres et on vite les baisses de rendement que lon constate parfois dans des entreprises occidentales pour des situations de management analogue. Bien quune prise de dcision apporte de nombreux avantages, elle amne vraisemblablement des aspects ngatifs. Le principal inconvnient est que ce processus est long. Avant que chacune des personnes concernes puissent rflchir et prendre position sur un sujet, le temps passe. Souvent, en affaires, des dcisions doivent tre prises rapidement et ce processus empche cette rapidit. Les japonais mettent normment de temps analyser un dossier avant den tirer des conclusions et prendre une dcision. On peut au moins se rassurer en se disant quune fois leurs dcisions prises, les processus dapplication et de mise en uvre sont extrmement efficaces.

IV.

LIMITES DU MANAGEMENT JAPONAIS

Le modle de management japonais est centr sur lintrt de lemploy, du moins dans les conglomrats et dans une moindre mesure dans les socits satellites o les contraintes du march obligent parfois certaines transgressions. Sil rsulte de cette gestion un formidable progrs social pour les employs via la scurit de lemploi, lassurance dune promotion continue tout au long de la carrire, la prise en charge de lducation des enfants, cette gnrosit occasionne certaines lourdeurs de moins en moins compatibles avec lintensification de la concurrence internationale. . Pendant des dcennies les firmes nippones ont favoris la promotion lanciennet et non au mrite, la multiplication des postes responsabilit au dtriment de lefficacit, tout cela en vertu des principes de cohsion et de fidlit. Cela na pas favoris le dynamisme et lmergence de nouveaux talents.
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Les entreprises japonaises sont galement confrontes un problme dquilibre des pouvoirs. Le chef dentreprise jouit de prrogatives extrmement tendues. Il chappe tous les mcanismes de contrle interne et il en rsulte une situation dans laquelle le dirigeant ne peut avoir de compte rendre personne. Une relation de confiance sest instaure au dtriment de lefficacit et de la transparence du management et des prises de dcisions. Tous les organes de contrle sont dficients : lassemble gnrale des actionnaires est une triste caricature du capitalisme. Les dcisions sont prises en moins dune demi-heure parce que les petits actionnaires nont aucune influence et que les gros actionnaires sont de connivence avec la direction. Il y a dans le mme temps une dfaillance des auditeurs statutaires. Lauditeur statutaire doit prvenir des dcisions du prsident et du conseil dadministration si il y a une violation manifeste des lois ou des intrts de lentreprise. Le seul problme est que leur nomination est dcide par le prsident qui choisit trop souvent des cadres nayant pas dexprience en la matire. Le manque de contrle extrieur et indpendant a plusieurs consquences qui peuvent se rvler dsastreuses quand lenvironnement conomique se dtriore. En fait, nous constatons que ce qui a fait le succs du modle de management japonais est en train de pnaliser aujourdhui les entreprises nippones. Les dirigeants japonais nont pas lhabitude de prendre une dcision dinvestissement en fonction de la rentabilit des capitaux investis. Si la persvrance japonaise a par exemple permis limplantation de lindustrie automobile nippone aux Etats-Unis, elle devient plus problmatique dans un contexte de forte volatilit des capitaux. Par ailleurs le manque de contrle interne et externe a provoqu un gaspillage de la richesse des entreprises par le dirigeant. Les investissements insenss raliss notamment dans les annes 80 sont lorigine des dettes que supportent aujourdhui les firmes japonaises limitant dautant leur marge de manuvre. On peut donc affirmer que Le modle de management japonais trouve ses limites dans lintensification des changes internationaux et les relations de plus en plus troites avec les firmes trangres, les prises de participation dentreprises europennes (Renault a rachet une part significative de Nissan) ou
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amricaines. La confrontation dautres mthodes de gestion et de management oblige faire le tri dans certaines pratiques. Le dirigeant risque de perdre de son pouvoir car les capitaux trangers exigent une relle transparence. Le rapprochement de groupes industriels ou financiers acclre la remise en question des pratiques de management. Lemploi vie est menac, la promotion seffectue de plus en plus au mrite. Les banques sont moins prtes supporter financirement les poids morts de lconomie japonaise. La ralit conomique tend modeler diffremment le management nippon.

CONCLUSION
Lensemble des facteurs culturels que nous avons voqu a engendr un management japonais hors du commun port par des principes comme lemploi vie, les carrires non spcialises, le respect total de lautorit, le collectivisme, la vision long terme ainsi que la fidlit lentreprise. Au-del de ces principes, lorganisation japonaise se caractrise galement par un processus dcisionnel unique. Le consensus par la mthode du bottom-up en est lillustration la plus frappante. Malgr ces particularismes pourtant ambitieux qui placent lemploy au cur de lentreprise, le management japonais subit de lourdes pressions en parti cause dune cohsion trop forte au sein de lentreprise et dun mode de gestion centralis. Par ailleurs, les politiques de non licenciement des employs dans les grandes socits entranent une inertie parfois dsastreuse face un monde qui exige de plus en plus de flexibilit. Il faut reconnaitre que le modle japonais fait partie des plus puissants au monde, il se diffrencie du taylorisme qui prnent la parcellisation des tches et la spcialisation des ouvriers. Cest ce qui a pouss les managers les plus brillant faire voluer les pratiques de management instaures partout dans le monde. Cependant il revient dsormais au japon de faire le tri dans ses pratiques de management sans renier lessentiel mais en trouvant un nouvel quilibre sil veut rester le champion de linnovation quil est devenu.

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