Etapa III: Visin

2011

Reingeniera

Etapa III: Visin

CURSO: Reingeniera PROFESOR: Hugo Caselli Gismondi INTEGRANTES: Castro Hidalgo Vanessa Maza Ramos Miguel Velsquez Ruiz Jos Velsquez Velsquez Mayra Chumpitaz Ayala Pedro Ral Arrascue Bazn Luis Alberto

Nuevo Chimbote - 2011

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INDICE

ETAPA III: VISIN.. 3 Tarea 3.1: Entender la estructura del proceso ..5 Ejemplo 1. 6 Tarea 3.2: Tarea 3.3: Tarea 3.4: Tarea 3.5: Tarea 3.6: Tarea 3.7: Tarea 3.8: Tarea 3.9: Entender el flujo del proceso.8 Identificar actividades de valor agregado 12 Referenciar (benchmark) el rendimiento 13 Determinar los impulsores del rendimiento..19 Calcular oportunidades..20 Visualizar el ideal (Externo)21 Visualizar el ideal (Interno)21 Integrar Visiones21

Tarea 3.10: Definir Subdivisiones......... 21 CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

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ETAPA III: VISIN

El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de Visin los elementos, existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes tambin se producen medidas comparativas del rendimiento actual de los procesos, las oportunidades de mejoramiento y los objetivos, una definicin de los cambios que se necesitan y una declaracin de la Visin del nuevo proceso. Las interrogantes clave que se deben resolver en esta etapa son: Cules son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado?En qu orden se llevan a cabo? Cmo fluyen los recursos. La informacin y el trabajo por cada uno de los procesos seleccionados? Por qu hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad? Qu supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las polticas y de los procedimientos actuales? hay maneras alcanzar nuestras metas y entender a las necesidades de la clientela, que parecen imposibles hoy pero que si se pudieran realizar cambiaran fundamentalmente nuestro negocio? Considrense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en el negocio, es decir clientes, proveedores, aliados estratgicos. Cmo podramos redefinir estas fronteras para mejorar el rendimiento total? Cules son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de los procesos seleccionados? Cmo manejan otras compaas los procesos y sus complejidades? Qu medidas deberamos emplear para referenciar nuestro rendimiento en comparacin con las mejores compaas? Qu est causando la diferencia entre nuestro rendimiento y el de las mejores compaas? Qu podemos aprender de esas compaas? Cmo se pueden usar los resultados de la visualizacin y el benchmarking para redisear nuestros procesos? Cules son las metas especficas de mejoramiento para nuestros procesos?

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Cules son nuestra visin Y nuestra estrategia para el cambio? Cmo podemos comunicar nuestra visin y todo a todos los empleados? La etapa de visin y las que siguen se disearon para practicarse una vez para cada uno de los procesos (o conjunto de procesos estrechamente relacionados) que se van a redisear. Esto es distinto de las etapas de preparacin e identificacin, que se ejecutan una sola vez para todo un programa de reingeniera. Al terminar la etapa de identificacin, el equipo original de reingeniera se puede dividir en varios subequipos, cada uno de los cuales se encarga de redisear un proceso. Tambin pueden agregarse personas nuevas a los subequipos en este punto. La visin que es la meta y el producto de la etapa de Visin, es ms que una idea y menos que un diseo. Es un planteamiento del propsito de redisear el proceso. Una visin bien definida debe reunir las siguientes caractersticas. Debe ser comprensible para un personal administrativo que conoce el negocio. Debe describir las caractersticas primarias que distinguen el proceso rediseado del proceso actual. La descripcin debe incluir tanto los aspectos sociales del proceso (organizacin dotacin de personal, empleos) como los aspectos tcnicos (tecnologa, sistemas y procedimientos). Debe declarar por lo menos cualitativamente y de preferencia cuantitativamente como se va mejorar el rendimiento del proceso rediseado. Debe ser motivadora e inspiradora. Los interesados en la empresa deben sentir que la visin es una meta a la cual vale la pena aspirar. Debe ser evidente que la visin representa un rompimiento con el modo de pensar y los supuestos que llevaron al proceso actual. Algunos tratadistas de reingeniera empiezan su descripcin de este proceso con el desarrollo de una visin. Y se han dado casos en que las compaas inician un proyecto de reingeniera cuando un campen de esta tcnica les ofrece una visin de un proceso nuevo y las convence se du bondad. Pero la mayor parte de las empresas siguen los desarrollos esbozados en esta metodologa: reconociendo primero las necesidades de un cambio radical y discontinuo en la manera de dirigir su negocio; identificando luego los procesos que constituyen esa manera; y solo entonces desarrollando una clara comprensin de adonde se necesita llegar.

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La etapa de visin consta de 10 tareas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Entender la estructura del proceso. Entender el flujo del proceso. Identificar actividades de valor agregado. Referenciar (benchmark) el rendimiento. Determinar los impulsores del rendimiento. Calcular oportunidades. Visualizar el ideal (Externo). Visualizar el ideal (Interno). Integrar visiones.

10. Definir subdivisiones.

TAREA 3.1: ENTENDER LA ESTRUCTURA DEL PROCESO

En esta tarea se ampla nuestra comprensin de los aspectos tocados en las tareas 2.4 a 2.6 identificando todas las actividades identificando todas la organizaciones y las funciones de oficios primarios que toman parte en el. Preparando una matriz de actividades/pasos contra Organizacin/cargos e identificando sistemas y tecnologas usadas y polticas aplicables. La estructura del proceso se define en funcin de actividades, pasos, insumos, productos e estmulos. Necesitamos definir las actividades como las principales subdivisiones de un proceso. Cada actividad representa una unidad de trabajo mental o material y produce un resultado (su producto). Cada actividad utiliza el resultado material o informativo de otras actividades (sus insumos).

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Universidad Nacional del Santa E.A.P. Ingeniera de Sistemas e Informtica Veamos un ejemplo: Ejemplo: Despachar pedidos- Estructura del proceso

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P.1. Director de pedidos

C.1. Gerente de crdito

P.2. Oficial de pedidos

P.3. Oficial de pedidos atrasados

B.1 Oficial de bodega

1.1 supervisor de inventario

F.1. Oficial de facturacin

D.1. Oficial de despachos

D.3. Empleado de muelle

B.2 Empleado de bodega

D.2. Gerente de trfico

Funciones Y cargos

Actividades/pasos 1. Verificar crdito 1.1 Conseguir D&B de nuevo cliente 1.2 Verificar saldo de la cuenta 1.3 Resolver sobre crdito 2. Hacer exigencias si es necesario 2.1 comunicarse con cliente 2.2 Negociar pago

Sistemas y tecnologa

Poltica

X X X

X X

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2.3 Retener pedido 2.4 Marcar pedido pago contra entrega 2.5 Dividir pedido 3. Verificar Inventario 3.1Determinar disponibilidad 3.2 Asignar 3.3 Actualizar inventario 3.4 Repetir pedido. 4. Producir lista de recogida. 4.1 Lista de secuencia de bodega 4.2 Cargar en tarimas 5. Asignar letra de despacho X X X

X X X X

X X

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TAREA 3.2: ENTENDER EL FLUJO DEL PROCESO

Esta tarea amplia nuestra comprensin de los aspectos dinmicos del proceso modelado identificando puntos primarios de decisin y subprocesos, identificando variaciones de flujo, preparando una matriz de insumos/productos y estmulos contra actividades/pasos y estableciendo los tiempos correspondientes. En esta tarea reconocemos explcitamente que el proceso no se ejecuta de la misma manera todas las veces. Por el contrario, lo normal es que se pongan en prcticas variaciones bajo diversas circunstancias. A una serie de actividades/ pasos que se ejecutan juntos condicionalmente la llamamos un subproceso. En el proceso Despachar Pedidos hay cuatro subprocesos en potencia: 1. Un subproceso de nuevo cliente que se lleva a cabo cuando se recibe un pedido de un cliente nuevo. 2. Un subproceso de cambio de pedido, que se ejecuta cuando el pedido recibido no es nuevo sino que modifica otro pedido que se haba recibido anteriormente. 3. Un subproceso de riesgo de crdito , que se ejecuta cuando el crdito del cliente no es suficiente para despachar e l pedido como se solicito, 4. Un subproceso de consolidacin de pedidos, que se ejecuta cuando se tiene ms de un pedido por despachar al mismo cliente. Tambin se ponen en lista explcitamente los insumos y los productos del proceso. Las entidades o cosas que son materia del proceso son de dos clases. Las de la primera clase son materiales y relativamente permanentes por naturaleza como clientes, empleados, maquinas y productos. La segunda clase comprende la naturaleza transaccional e informativa como pedidos, facturas y cheques de nomina. Los insumos y los productos pueden ser materiales o informativos y una misma entidad puede ser a la vez insumo y producto. Cuando un proceso toma un insumo, lo modifica y luego lo entrega modificado, llamamos ese producto del proceso un producto actualizado. Cuando la actividad produce un nuevo producto se dice que la entidad es creada. Cuando una actividad utiliza un insumo sin actualizarlo decimos que el insumo es ledo.

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El flujo de un proceso, los puntos principales de decisin y la ejecucin secuencial o paralela de actividades se presentan mejor en un diagrama de flujo como el que pueda observarse en la Figura 2 que representa el proceso Despachar Pedidos. Figura 2: Despachar Pedidos: Flujo del proceso

La relacin entre actividades/pasos e insumos/productos se representa mejor por una matriz. La figura 3 muestra mejor parte de la matriz para el proceso Despachar Pedidos. Cuando todos los insumos y los productos son informativos, las relaciones crear, leer, actualizar y borrar o destruir se usan para expresar las acciones sobre la informacin. Estas se llaman matrices CLAB. El propsito de entender el flujo del proceso es establecer el tiempo de este. No todos los procesos tienen que llevarse a cabo dentro de un tiempo determinado y el grado de exactitud y el nivel de esfuerzo que se necesitan vara aun para los procesos que si lo requieren. Que un equipo de reingeniera resuelva fijar o no fijar lmites de tiempo depende de la manera como defina el rendimiento del proceso durante la etapa de identificacin. Fijar los tiempos de un proceso significa asignar tiempo a cada actividad o si se requiere mayor precisin a cada paso del proceso. Cuando los pasos dentro de cada actividad los realizan distintas personas es necesario determinar los tiempos del nivel de pasos. El

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tiempo que se necesita para completar una unidad de trabajo en una actividad se puede descomponer en los siguientes componentes: Tiempo en trnsito: Es el que se necesita para que los insumos de una actividad o paso lleguen hasta el. Tiempo en cola: Es el intervalo de tiempo que media desde el momento en que se reciben los insumos hasta que se acta sobre ellos. Tiempo en proceso: Es el tiempo que transcurre desde que se empieza a trabar en los insumos hasta que se termina el trabajo en los productos. Tiempo efectivo del proceso: Es el intervalo real de tiempo en que se trabaja para convertir los insumos en productos. Tiene que ser inferior o igual al tiempo en proceso. Tiempo fuera de cola: Es el tiempo que transcurre desde el momento en que se terminan los productos hasta que empiezan a pasar a la nueva actividad o paso.

Figura 3: Despachar Pedidos: matriz parcial del flujo del proceso

Aprobacin de Crdito

Recibo de Produccin

Registro del pedido

Insumos /Productos

Informe de Crdito

Archivo del cliente

Pedido

En cola 1 hr.

Actividades / Pasos 1. Identificar cliente 1.1. Identificar cliente 1.2. Sacar nmero del cliente 1.3. Asignar nuevo nmero 1.4. Desarrollar informacin sobre cliente 2. Identificar vendedores 2.1. Ver si se ha asignado vendedor 2.2. Registrar vendedor 2.3. Determinar tarifa de comisin 3. Numerar el pedido 3.1. Ver si se ha cambiado el pedido 3.2. Encontrar numero original del pedido

Tiempo En Efectivo proceso

Fuera de Cola

E I

I I I 5min 5min

2 das

20 min

I A A

2 min 1 hr.

2 min

2 min

I I

5 min

5 min 40 min

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3.3. Asignar numero siguiente 3.4. Registrar pedido 4. Hacer cambio, si se necesitan 4.1. Ver si el pedido se aprob 4.2. Detener despacho 4.3. Revisar pedido 4.4. Revisar comisin EA I A 30 min 1 min 5 min 1 min 5 min

I A A A

2 hr.

4 min 15 min

15 min

Clave: E= Estimulo I= Insumo C= Producto Creado A= Producto actualizado

En la figura los nuevos pedidos fluyen por las actividades 1, 2 y 3. El tiempo en proceso par un pedido en estas actividades es de 2 das, 1 hora y 18 minutos y el tiempo total transcurrido es 2 das, 3 horas y 18 minutos. Utilizacin representa el porcentaje que se usa de la capacidad de un recurso. La forma de calcular la utilizacin es:

Si la utilizacin puede ser mejorada el proceso puede necesitar menos unidades del recurso. En el ejemplo ABC Toy Company. En la tarea 2.7 (correlacionar la organizacin) el equipo descubri que ocho directores por trmino medio tomaban parte en el proceso Despachar pedidos. En la tarea 2.8 (correlacionar recursos) encontr que se tramitaban por termino 80 pedidos diarios y que cinco de estos eran cambios de pedido. En la figura 3 los directores de pedido pasaban 34 minutos por pedido en los paso 1.1 a 3.2 (los pasos 3.3 y 3.4 los realizaban los oficiales de pedidos) y 19 minutos por pedido cambiado en los pasos 4.1 a 4.4. Como estas son las ltimas actividades que llevan a cabo los directores de pedido, su utilizacin es:

La utilizacin seria el 83.8%. Esto le indico al equipo que la utilizacin de los directores de pedido era bastante alta.

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TAREA 3.3: IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO

En esta tarea se evala el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento externo para identificar actividades que agregan valor, las que no lo agregan y las que son puramente de control interno. Si el equipo ha ejecutado las tareas de la etapa de Identificacin, ya habr comprendido las necesidades y los deseos de los clientes del proceso y habr definido las medidas externas del rendimiento del proceso. Si no es as, entonces ahora debe llevar a cabo tareas equivalentes a aquellas. Como la etapa de identificacin trata de todos los procesos principales de una compaa, era entonces necesario entender todas las necesidades y deseos de los clientes. Ahora en la etapa de visin tratamos nicamente de un proceso o de unos pocos procesos, de manera que el equipo no necesita entender sino las necesidades y los deseos del cliente a que atiende el proceso escogido. En esta tarea, el equipo de reingeniera identifica las actividades y los pasos que agregan (o que quitan) valor. Una vez que stos son conocidos y entendidos, mostrarn el camino para el diseo de los procesos siguiendo principios generales: reforzar las actividades que agregan valor y tratar de eliminar las que no agregan valor. La manera ms fcil de identificar los pasos que agregan valor es considerar el impacto de cada uno sobre las medidas de rendimiento del proceso. La ejecucin de este paso ejercer un impacto positivo en la medida del rendimiento? Si es as, el paso se conformar con la definicin del valor agregado: hacer algo que el cliente quiere. El paso puede tambin ejercer un impacto negativo, o ningn impacto, sobre la medida de rendimiento. Los pasos que no agregan valor se pueden caracterizar como de control y otros. La categora otros comprende manejo de oficinas y locales, administracin, comunicacin y actividades de coordinacin. Tanto los pasos de control como los otros, son candidatos para la eliminacin o integracin en pasos de valor agregado. Las decisiones relativas a ambos pasos pueden hacerse dentro del contexto del mismo mientras que las decisiones sobre pasos de control requieren un contexto ms amplio. Las razones de que exista el control pueden no ser aparentes dentro del proceso. En efecto, desde el punto de vista del proceso, muchos controles son un estorbo. La figura muestra esta tarea para el proceso de Despachar pedidos. El propsito de esta tarea es permitir al equipo de reingeniera plantearse los interrogantes claves: "Por qu hacemos las cosas como las hacemos?", "Es esto realmente necesario?" Y "qu estamos haciendo que en realidad?".

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Volver a recoger un pedido que se haba recogido incorrectamente mejora la precisin pero aumenta el tiempo del ciclo. Aqu la alternativa entre despachar un pedido incorrecto ms pronto y un pedido correcto un poco despus es obvia, pero ste no es siempre el caso. Figura 3: Despachar Pedidos: valor de actividades

Medidas de Rendimiento

Registro del pedido

De valor agregado

Tipo de Actividad

Tiempo de ciclo

De control X X X X X

Precisin

Actividades / Pasos 14. Preparar pedido atrasado 14.1.Determinar si esta completo 14.2. Determinar si el cliente acepta pedidos atrasados 14.3. Estimar disponibilidad 14.4. Comunicarse con cliente si es necesario 14.5. Escribir pedido atrasado 14.6. Suspender pedido atrasado 14.7. Ajustar inventario 15. Verificar pedido 15.2. Cotejar con lista recogida 15.3. Volver a recoger, si es necesario 15.4. Ajustar lista de recogida, si es necesario 15.5. Enviar correccin, si es necesario 16. Preparar documento de embarque 16.1. Computar cubicacin y peso 16.2. Preparar conocimiento de embarque 16.3. Preparar etiquetas 17. Enviar pedido 17.1. Volver a empacar en cajas , si es necesario

+ + +

X X X X

+ +

Clave: + = Impacto positivo - =Impacto negativo X= Tipo de actividad

TAREA 3.4: REFERENCIAR (BENCHMARK) EL RENDIMIENTO

Definicin De Benchmarking Tcnica gerencial basada en la comparacin. Proceso sistemtico de buscar, identificar e introducir las mejores prcticas de negocio en una organizacin. Fue utilizado inicialmente para comparar los resultados de negocio, luego se orient a la manera de obtener estos resultados del negocio.

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Otros X X X X X X

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Tipos 1. Benchmarking Interno: Es el que se realiza dentro de la misma empresa, comparando los procesos similares de las diversas reas de la organizacin. 2. Benchmarking Competitivo: Se realiza respecto a competidores directos de los mismos productos o servicios ofrecidos por la empresa. 3. Benchmarking Funcional: Se realiza entre empresas que no necesariamente son del mismo rubro, sino que comparten procesos similares y en base a esos procesos se hace la comparacin. 4. Benchmarking Genrico: Se realiza respecto a empresas completamente ajenas a la industria o sector en el cual se desarrolla la compaa interesada. Benchmarking en Reingeniera En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos en la empresa y la manera cmo se lleva a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar. Las organizaciones semejantes pueden estar dentro de la misma familia corporativa o pueden ser compaas comparables, lderes de la industria, o realizadoras que se consideran las mejores de su clase. La tarea consiste en identificar empresas comparables, determinar el rendimiento de su proceso y las diferencias principales que explican las diferencias de rendimiento, y evaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a nuestros procesos. El propsito de la tarea es plantear las importantes preguntas:

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Por qu realizamos nuestro proceso como lo realizamos, mientras que ellos lo hacen de una manera distinta? Podemos aprender algo de ellos? El benchmarking se ha convertido en un tema que tiene su propia literatura. Se populariz desde mediados hasta fines de los aos 80 como parte del movimiento a favor de la calidad, y es una actividad que se requiere para toda compaa que aspire el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Nosotros no adoptamos ninguna posicin en cuanto a si vale o no vale la pena ejecutar el tipo de benchmarking que se describe en la literatura mencionada. Ciertamente, algunas grandes corporaciones, notablemente Seros Corporation, la han adoptado como cuestin de rutina. Pero lo que si es claro es que el benchmarkin Clsico no es ni factible ni necesario para la reingeniera de procesos (RP). No es factible porque se emplea en ella demasiado tiempo y requiere demasiados recursos para un proceso de reingeniera. Nosotros solo asignamos de un mes a seis semanas para toda la etapa de Visin y un proyecto de benchmarking clsico puede tardar todo ese tiempo en solo entrenar a los miembros del equipo y seleccionar las compaas que se van a referenciar. Tampoco es necesario, por que nosotros solo lo usamos para ayudarnos a preguntar: Por qu hacemos la cosas como lo hacemos? y para obtener ideas sobre mejores maneras de hacerlas. Para los lectores que no estn familiarizados con el benchamarking, el esquema siguiente bastar: 1. Seleccionar un rea de su negocio para referenciar. Cuando se trata de reingeniera, el rea debe ser un proceso 2. Decidir las medidas ms importantes del rendimiento del proceso 3. Medir el rendimiento del proceso en si propia compaa. 4. Encontrar otras compaas que estn ejecutando mejor el proceso, segn se determine por las medidas escogidas. 5. Entender cmo funciona el proceso en las compaas que son las mejores realizadoras. 6. Resolver si las caractersticas del proceso que hacen que sea mejor el proceso de las otras compaas funcionarn tambin en la nuestra. 7. Implementar lo que se ha aprendido. En el benchmarking clsico pueden gastarse enormes cantidades de tiempo investigando a otras compaas; seleccionando y midiendo variables de rendimiento; normalizando resultados para asegurar que se comparen entidades homogneas; y negociando, arreglando y llevando a cabo visitas recprocas con las muchas compaas. Esta cantidad de tiempo y esfuerzo sencillamente no esta a disposicin de los proyectos de RP. Por el contrario, nosotros sugerimos un enfoque ms rpido y modesto un enfoque en que se sacrifiquen resueltamente el rigor y la precisin en aras de la rapidez y el cubrimiento. Nuestro enfoque del benchmarking se vale principalmente de fuentes secundarias y terciarias de informacin, rara vez de fuentes primarias. Aun as, el mtodo de adquirir Pgina 15

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informacin es de preferencia el telfono, ms bien que visitas personales. Empezamos con la sencilla observacin de que las personas que han realizado alguna cosa importante como escribir una novela o resolver un problema comercial en una forma que es un avance decisivo, generalmente quieren que los dems se enteren. Basta con asistir a una conferencia de la industria o de profesionales, o leer las revistas profesionales e industriales para comprobar la verdad de esta observacin. As que la primera fuente de informacin para hacer benchmarking es la literatura comercial. Cuando uno ha entresacado algunas pistas, puede telefonear a los autores. Por lo general se mostrarn encantados de que los llamen; esto lo tenemos bien sabido. Una segunda fuente buena de informacin son los principales clientes y proveedores de otras compaas, a veces de sus competidoras. En ocasiones ellos mismo tienen un proceso parecido al que nosotros queremos redisear. Es importante recalcar a este propsito que hacer benchmarking no es hacer espionaje industrial. Nunca se debe pedir a otros, informacin que uno mismo no quisiera suministrar acerca de propia compaa. Una tercera fuente de informacin son sus empleados y los que solicitan empleo, quienes a veces han tenido experiencia directa con las compaas que uno est tratando de referenciar. A veces trabajan en red con personas que tienen tal experiencia. Una cuarta fuente buena de informacin son los vendedores. Si un vendedor ha suministrado productos y prestado servicios a otros con buenos resultados, es probable que tambin venga a nuestra compaa. As, pues, escuche al vendedor y pdale referencias. Hay organizaciones que facilitan el intercambio de informacin. La Secretara de Defensa de los Estados Unidos es una de ellas; la Internacional Benchmarking Clearinghouse es otra. El propsito de toda esta actividad de benchmarking es doble: primero, ofrecer puntos de vista adicionales sobre las caractersticas de nuestra propia prctica; y segundo, obtener ideas de cmo hacer mejor lo que hacemos. Para cumplir este propsito no es necesario tener medidas numricas precisas del desempeo relativo. Basta con conocer el rendimiento relativo en forma general. Si la compaa X parece tener un rendimiento que es 15 por ciento superior al nuestro, no importa que realmente sea el 10 por ciento o el 20 por ciento. Primero que todo debemos descontar una estimacin demasiado generosa. Luego debemos descontar la posibilidad de que nosotros y la compaa X midamos el rendimiento de manera distinta. Finalmente, estamos buscando un avance decisivo, y un 10 o un 20 por ciento no representan nada sensacional. As que probablemente llegaramos a la conclusin de que la compaa X no ejecuta el proceso mucho mejor que nosotros. Pero si el margen fuera del 50 por ciento, entonces si es claro que habra que investigar el asunto ms de fondo. Tampoco es necesario tener una comprensin detallada del proceso de la otra compaa a fin de cumplir nuestro propsito. Basta con entender las principales caractersticas y tcticas que se emplean en dicho procesos y que lo distinguen del nuestro. Mucho ms importante es la cuestin de si las diferencias son aplicables a nuestro propio proceso, es decir, si el enfoque de la otra compaa es aplicable a nuestra situacin. Aqu no existen reglas factibles de seguir. Limitar la investigacin a compaas en nuestra propia industria ofrece mayores probabilidades de que lo que encontremos sea pertinente, pero menos probabilidades de descubrir ideas que produzcan un avance decisivo. Un famoso ejemplo Pgina 16

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de benchmarking por fuerza de la industria es del Seros; cuando quiso referenciar su proceso de pedido, acudi a L.L.Bean Sobre la Compaa ABC Company El equipo de reingeniera de ABC Toy Company eligi seis compaas para referenciar. La primera, como era natural, fue su archicompetidora XYZ Plastics. Las otras cinco se escogieron por que parecan que tenan un servicio de despacho de pedidos excelente. Dos de esas compaas estaban ene l negocio de juguetes, pero las otras tres, no. La figura 5.5 muestra la tabla que prepar el equipo de AB para resumir los resultados de ejercicio de benchmarking. La primera conclusin a que lleg el equipo fue que exista la oportunidad de ampliar la ventaja de ABC sobre XYZ en lo referente a despacho de pedidos. Y XYZ no tena muchas probabilidades de cerrar la brecha mientras siguiera manufacturando en el extranjero y contratando en el extranjero y contratando bodegaje por fuera. La segunda conclusin fue que los factores que permitan a las otras dos compaas de juguetes funcionar tan bien, sencillamente no existiran en ABC y la tercera conclusin fue que alguna tecnologa especfia Terminales manuales e intercambio electrnico de datos (IED)- y disposiciones de orden comercial (pedidos de reposicin a nivel de tienda9 parecan contribuir a un desempeo excepcional.

Figura 5.5 Despachar Pedidos: Proceso de benchmarking Nota: Cifras superiores se refieren a pedidos nuevos. Las inferiores se refieren a pedidos de reposicin Des n.a Clave Cantidad despreciable no esta disponible no es aplicable

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Compaa % de pedidos despachados completos % de tems recogidos con precisin % de tems de pedisos atrasados Promedio espera pedidos atrasados 22 15 40 30 10 10 Demanda previsible Top Notch Toys 99.7 99.2 Hechas sobre pedido Ultimate Electronics Termianles bodega Zenith Pharmaceuticals 99.9 99.9 0.5 3 97 0.5 0.5 manuales 98 99.9 4 7 99.5 2 1 99.9 Des.. n.a 95 1 10 Ensambladora precortadas de 98.5 de para % precisin cuenta inventario (anual, materialmente) Promedio das recibo a entrega Promedio das entrega a despacho Notas sobre diferencias

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ABC Toy Company XYZ plastics

95 80 90 75

97 99 98 98 99.5 99.5

1.5 23 8 30 1 1

75

15 5 5 5 1

15 5 15 10 2 Toda la manufactura en Asia Utiliza Bodega pblica Relativamente temporada poco de

Acme Model Aircrait

99 99

partes

Ms de 100 mil unid. De existencias en

Despacho el mismo da IED de hospitales distribuidores y

Geowth Cosmetics

99.7

99.7

1.3

98

Ped. De reposicin autom. En tiendas Despachos semanalmente program.

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TAREA 3.5: DETERMINAR LOS IMPULSORES DEL RENDIMIENTO

Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento de los procesos identificados: Fuentes del problema y errores. Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso. Disfunciones e incongruencias. Fragmentacin de actividades u oficios. Lagunas de informacin o demoras. Cuando uno examina un proceso y trata de entender por qu es como es, est haciendo arqueologa industrial, pues los procesos en la mayor parte de las compaas no se disearon desde el principio sino que son ms bien accidentes histricos, acumulacin de costumbres y prcticas con una capa de sistemas y procedimientos. La tarea de determinar los impulsores de rendimiento identificar, pues, factores, caractersticas y elementos del proceso que son responsables de sus deficiencias y evaluar su impacto. En el proceso de DESPACHAR PEDIDOS para le empresa ABC Toy Company, se identific varios problemas, tales como: a) Para todos los pedidos se hacia una verificacin del crdito. b) El 40% de todos los pedidos se reciban con informacin incompleta. c) Se cometan muchos errores al transcribir la informacin del pedido a la lista de recogida y a pedidos atrasados. d) Los pedidos se entregaban a bodega en el mismo orden en que se reciban, sin tener en cuenta las instrucciones del cliente sobre fechas de embarque. e) Haba discrepancias significativas entre la cuenta material de existencias y el inventario que figuraba en los libros. f) Las previsiones de ventas para pedidos de reposicin eran inexactas. En la prctica, los impulsadores del rendimiento no se identifican como resultado de un esfuerzo analtico adicional sino que surgen de todo el trabajo hecho antes al revisar y referenciar el proceso. Los procesos en la mayor parte de las compaas no se disearon desde el principio sino que son ms bien accidentes histricos, acumulaciones de costumbres y prcticas con una capa de sistemas y procedimientos.

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TAREA 3.6. CALCULAR OPORTUNIDADES

En esta etapa se aprovecha toda la informacin desarrollada hasta ahora en la etapa 3, para evaluar la oportunidad de mejorar el proceso. Se calcula el grado de cambio que se necesita y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendr, y los riesgos de efectuarlo. Tambin se definen las oportunidades de mejoramiento a corto plazo que pueden emprenderse inmediatamente. En la figura que se muestra a continuacin, se muestra parte del documento que present el grupo de Reingeniera de ABC como resultado de esta tarea. Dos de las oportunidades eran a corto plazo. La primera, era establecer lmites de crdito e iniciar excepciones a la verificacin de crdito. La segunda, era suspender la consolidacin de pedidos. Figura: Despachar Pedidos: Oportunidades
Oportunidad

Cambio Pedidos de reposicin a nivel de tiendas Aceptar todos los pedidos hasta un lmite de crdito preestablecido Captar pedidos electrnicame nte y actualizar en lnea. Dar curso a pedidos justo a tiempo

Dificultad

Beneficios

Costos Captacin de pedidos a nivel de tienda. Modelo de previsin. Establecer y mantener limites

Apoyo Operacion es: Alto Marketing: Bajo Clientes: ? Operacion es: Alto. Marketing: Alto Finanzas: Bajo

Riesgos El cambio puede no funcionar bien y el fracaso sera visible.

Mejorar Previsin de reposicin de pedidos

Moderada

Mejor Servicio. Menor Devaluacin

Excepcin de verificacin de crdito

Baja

Reducir demoras.

Sbito cambio en capacidad crediticia.

Eliminar errores de transcripcin

Moderada

Precisin. Menos trabajo. Reducir tiempo de ciclo. Mejor Servicio. Ms

Sistema en lnea

Moderado

Bajo

Optimizar trnsito en bodega

Alta

Sistema en lnea, Modelo Sofisticado de bodega.

Alto

Tecnologa avanzada para ABC.

En este ejemplo observamos que tanto los beneficios como los costos de cada oportunidad se expresan cualitativamente y no cuantitativamente.

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La falta de datos cuantitativos no ofrece dificultad en esta etapa porque el nico propsito de esta evaluacin es decidir qu oportunidades de mejora se han de incorporar en la visin del proceso. En la etapa siguiente de Solucin, se decidir cmo alcanzar la visin del proceso, siendo necesario para esta actividad contar con clculos ms confiables de costos y beneficios. Por ahora solo se busca que el patrocinador acepte la visin realizada y autorice seguir adelante.

ETAPA 3.7: VISUALIZAR EL IDEAL (EXTERNO)

Esta tarea describe cmo operara el proceso una vez optimizadas todas las medidas de rendimiento externo (stas tareas fueron descritas en las tareas 2.2 o 3.3). En particular se describe el comportamiento de las actividades que tienen interfaz con los clientes y proveedores.

TAREA 3.8: VISUALIZAR EL IDEAL (INTERNO)

Esta tarea describe cmo operara el proceso con todas las medidas optimizadas de rendimiento interno(definidas en las tareas 2.6 extender modelo de proceso o 3.4 Referenciar el rendimiento). Repite la Tarea 3.7,tratando a los participantes internos como clientes y proveedores. Tambin describe como se ejecutaran las funciones claves de cada oficio para alcanzar rendimiento ideal.

TAREA 3.9: INTEGRAR VISIONES

Es posible que los ideales internos y externos estn en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visin integrada ms eficaz. Las tareas 3.7, 3. 8 y 3.9 se ejecutan por lo general simultneamente o por lo menos en forma interactiva; pero, en todo caso, la visin final debe ser internamente coherente y convincente.

TAREA 3.10: DEFINIR SUDVISIONES

Se examina el tiempo necesario para realizar la visin del proceso, y la posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visin completamente integrada. Cada subdivisin, si se define se relaciona con metas de rendimiento.

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Etapa III: Visin

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Despachar Pedidos: Subdivisiones Subdivisin Impacto en tiempo de ciclo Sistema de tramitacin de pedidos con capacidad de cambiar pedido. Inventario perpetuo: asignaciones, pedidos atrasados, pedidos de reposicin, aviso al cliente. Limites de crdito para producir informe de excepciones. Informe para sugerir consolidacin de pedidos. Documentos de embarque a solicitud. Calculo manual del flete, programacin de bodega y eleccin de rutas. Facturacin automtica. Representante de servicio al cliente. Pedidos de reposicin a nivel de tienda. Optimizacin de flujos de bodega. Sistema experto de sealar rutas. Clculos automticos de fletes. Documentos de embarque a solicitud. Consolidacin automtica de pedidos. Sistema experto de crdito. Terminales manuales en la bodega. Documentos de embarque producidos automticamente en el muelle de embarque En ABC Company, el equipo reconoci que alcanzar la totalidad de su visin tardara varios aos, as que examino alternativas que pudieran aportar ms temprano algunas de las caractersticas y beneficios. Llegando a la solucin de 3 fases(o 3 subdivisiones) que se muestran. Las decisiones sobre que caractersticas incorporar en cada subdivisin se basaron en consideraciones lgicas de precedencia, tiempo, riesgo, costo y beneficio. -10% +15% 3 aos -20% +35% 2 aos -20% Impacto en precisin +50% 1 ao Tiempo necesario

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Etapa III: Visin

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CONCLUSIONES
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin de proceso capaz de lograr un avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseados. La visin, que es la meta y el producto de la etapa de visin, es ms que una idea y menos que un diseo. Es un planteamiento del propsito de redisear el proceso.

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Etapa III: Visin

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BIBLIOGRAFIA
MANGANELLI, RAYMOND y KLEIN, MARK. Cmo hacer reingeniera . Editorial Norma. Colombia 1994. Reingeniera y gestin municipal (1999), Escrito por Juan Castillo Maza, Recuperado el 4 de Noviembre del 2011. Ubicado en : http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v02_n3/rei ngenieria01.htm

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