Apostila Ecq

ETEC MAU
TICA, CIDADANIA E QUALIDADE
INFORMTICA
3 MDULO
2011
Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU | 1
A Dificuldade Amiga. Sem a qual, a Vitria desprovida de Sabor. Perde a sua Essncia. E s chega. Quem caminha do dia-a-dia. Na iluminao para a Vida. E o Futuro Amanhecer, para a Auto- realizao.
Professor Chong Lan Yok
I - GESTO EMPREENDEDORA E QUALIDADE

1 VISO GLOBAL DA QUALIDADE Sistema de qualidade o mecanismo de integrao das diversas atividades relativas qualidade de um produto ou um servio da empresa resguardando a particularidade de cada parte integrante, em concordncia com a poltica e os objetivos da Qualidade na empresa.
1.1
POLTICA DA QUALIDADE
Oferecer aos clientes produtos ou servios competitivos, perfeitos, dentro do prazo e que estejam de acordo ou que excedam as expectativas desses mesmos clientes.
1.2
SISTEMA DE QUALIDADE
a estrutura organizacional, responsabilidade, procedimentos, processos e recursos para a implantao da Gesto da Qualidade.
1.3 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE O ciclo de gerenciamento abrange as etapas de planejamento, implantao, verificao e correo. Conhecido tambm como PDCA Plan, Do, Check and Act (planejamento, execuo, verificao e ao corretiva). Esse ciclo de gerenciamento, no sentido de melhoria da qualidade requer ao dinmica, novas implementaes, decises, anlise de riscos, liderana e superviso.
QUALIDADE
Professor Chong Lan Yok- Psicologia Organizacional /tica , Cidadania e Qualidade/tica e Cidadania Organizacional 2010 ETECS-JLIO DE MESQUITA/ LAURO GOMES/ MAU |
a adequao do produto ou do servio s necessidades presentes e futuras do cliente. Viso Interna: qualidade resulta em maior produtividade com otimizao de recursos. Viso Externa: qualidade estar em conformidade aos requisitos dos clientes. 2.1 QUALIDADE HOJE!
Podemos assumir como sendo basicamente trs as principais causas ou fatores motivadores do assunto qualidade: A concorrncia; A empresa fantasma; Cliente. 2.2 GARANTIA DA QUALIDADE
Todas as aes planejadas e sistemticas necessrias para prover confiana adequada de um produto ou servio que atenda aos requisitos definidos da Qualidade. Significa a passagem da tradio verbal para a escrita, o respeito ao cumprimento das instrues. Regras fundamentais para a implantao da Garantia da Qualidade Escrever o que deve ser feito; Fazer o que est escrito; Verificar se o que foi escrito est sendo seguido; Manter Registros do que foi feito.
NORMALIZAO
uma disciplina dinmica com base tcnica e cientfica que confere a capacidade de elaborar regras ou normas.
3.1
IMPORTNCIA DA NORMALIZAO
Elaborar Normas no basta. necessrio que o empresrio faa a sua implantao e exija o seu cumprimento.
A utilizao de Normas dentro de um empresa esta ligada a um sistema baseado em conceitos de gesto de : Garantia da Qualidade; Controle da Qualidade Total (TQC).
3.2 PROCESSO DE NORMALIZAO NA EMPRESA Consiste em ordenar e registrar os conhecimentos tecnolgicos nela existentes, de forma a disciplinar as relaes com os clientes, tendo por fim a racionalizao do trabalho, custos obtendo qualidade. Para que se alcance este objetivo necessrio que a atividade de normalizao tcnica flua dentro da empresa de maneira sistmica, devendo para tal atender aos seguintes requisitos:
Criao de uma Unidade central responsvel pelo Gerenciamento do Sistema Normativo; Elaborao de 4 Normas bsicas que regulamentam a Apresentao, Elaborao?Reviso, Implantao e a Auditoria das Normas Tcnicas da empresa; Desenvolvimento de uma mentalidade Normativa na Empresa; Implantao de Planejamento Sistmico da Normalizao.
3.3
REQUISITOS BSICOS DE UMA NORMA
Cada norma deve atender a quatro requisitos bsicos, para que seja eficiente: 1 2 3 4 3.4 Deve atender a uma necessidade real; Deve apresentar uma soluo aceitvel; Deve gerar benefcios para a Companhia; Deve ser implementada, usada. TIPOS DE NORMAS TCNICAS 4 4.1 Procedimento; Especificao; Padronizao; Mtodo de Ensaio; Terminologia; Simbologia; Classificao.
SISTEMAS DE CONTROLE JUST IN TIME
o material certo deve estar disponvel no local certo na hora certa O JIT obriga um desenvolvimento conjunto de fornecedores e clientes com intuito de estabelecer relaes duradouras e gerar planos de fornecimento nico, que viabilizam entregas freqentes em pequenas quantidades, com a mesma qualidade que se pretende no final do processo. JIT um processo de intensa racionalizao das atividades produtivas, o que gera diversas contribuies ao processo produtivo;
produzir somente o necessrio; produo com qualidade; conjunto de tcnicas destinadas a permitir maior flexibilidade e fluidez do processo produtivo. Uma nova estrutura do processo produtivo, clulas de produo e minifbricas; Novos procedimentos na rea de manuteno, troca rpida de ferramentas e programas de manuteno produtiva total. KANBAN
4.2
uma tcnica que permite programar a produo e administrar os estoques com mais eficincia.
Kanban significa registro visvel ou carto ou ficha utilizado como uma autorizao para a produo e seu controle se d por uma tabuleta, ou ficha, resulta em estoque com giro menor e que deve atender o sistema de qualidade para no comprometer o processo produtivo.
Operacionalizar o Kanban requer embalagens industriais padronizadas como pequenos containers que acondicionar quantidades idnticas, sempre acompanhado de uma ficha de ordem de servio.
Normas de implantao do Kanban 1 No se produz sem a ordem / ficha;

2 3 4
Cada caixa / container de materiais s acompanhar uma ficha; Uniformidade no processo produtivo O suprimento deve seguir o conceito Just In Time.
Vantagens do Sistema Kanban 1 2 3 4 4.3 Reduo de estoques; Qualidade e eliminao de perdas; Controle do processo produtivo sem burocracia. Comprometimento da mo-de-obra com a qualidade KAISEN
significa: Mudar, caminhar para... Perfeito, bonito... Significa melhoramento contnuo envolvendo todos em qualquer ambiente. um processo de melhoria contnuo com bom senso e baixos investimentos. Fazer o que j feito, s que melhor A base da melhoria contnua so os indicadores de Desempenho. Atravs do comportamento dos indicadores pode-se monitorar o desempenho dos processos, tomando-se providncias corretivas e estabelecendo-se alvos de melhoria gradual.
Trata-se de um trabalho de reviso contnua para fazer tudo mais barato, mais rpido e mais confivel de modo a atender s necessidades dos clientes.
4.4
BENCHMARKING
a arte de descobrir como e por qu algumas empresas podem desempenhar muitas e melhores tarefas do que outras.
O propsito de uma empresa ao faze-lo imitar os melhores desempenhos de outras empresas e aprimor-los. um processo contnuo de avaliao dos desempenhos, no somente dos produtos ou servios, mas tambm das funes, dos mtodos e das prticas em relao aos melhores valores mundiais. Quando realizar? Quando meu planejamento estratgico no est sendo atingido; Quando preciso fazer uma reviso; Quando preciso melhorar; Quando implanto qualidade total em minha empresa; Quando sofremos com a concorrncia.
O que ser alvo? os servios oferecidos; os produtos oferecidos; o preo oferecido; a qualidade total outros.
Por que fazer? Para ter um produto/servio competitivo no mercado globalizado.
Existe uma metodologia que ajuda a definir onde a empresa deve buscar o benchmarking. No basta querer ser o melhor. preciso saber por onde comear. Essa metodologia prioriza as reas onde a empresa deve buscar se comparar s melhores e fazer um plano de
trabalho e de melhoria dos processos para que chegue aonde os melhores esto desempenhando muito bem determinada atividade, seja um sistema de entregas, de produtividade em vendas ou de duplicatas a cobrar.
4.5 Downsizing o achatamento da estrutura organizacional ou a diminuio de nveis hierrquicos. Tem o objetivo de racionalizar a empresa. Conseqncias: Curto prazo: demisses Longo Prazo: revitalizao da empresa, expandir mercados.
Fazer o mesmo com menos pessoas.
5.
1
5S
SEIRI SENSO DE DESCARTE
* DESCARTAR O QUE NO PRECISA * DEIXAR O QUE PRECISA * PERTO O QUE USA SEMPRE * LONGE O QUE USA POUCO
2 SEITON SENSO DE ORGANIZAO ARRUMAR, ORDENAR O QUE SOBROU Para evitar desperdcio de tempo (das pessoas/talentos, das mquinas, de materiais etc) Para qualquer pessoa envolvida achar em 30 s
3 SEISO SENSO DE LIMPEZA LIMPEZA, COM INSPEO, PROCURANDO E CORRIGINDO AS CAUSAS E DEIXANDO TUDO FUNCIONANDO. BASE PARA A M.P.T. (T.P.M.) 4 SEIKETSU SENSO DE HIGIENE MANTER E PROMOVER OS 3 S PARA SEMPRE COMO UM HBITO DE HIGIENE OU SEGURANA 5 SHITSUKE SENSO DE ORDEM MANTIDA AUTO DISCIPLINA, MORAL, EMPATIA, CIDADANIA, PENSAR NO OUTRO, EDUCAO SEGUIR O QUE FOI ESTABELECIDO EMOES INFLUEM NA QUALIDADE DE VIDA MUDANA DE COMPORTAMENTO! 6 I S O - INTERNATION STANDARD ORGANIZATION
Sediada em Genebra, Suia foi fundada com o objetivo de padronizar os sistemas de qualidade da Comunicada Europia e de fornecer referncias para regular obrigaes contratuais entre fornecedores e compradores, a ISO um conjunto de normas que estabelece um sistema rgido para a gesto da qualidade e produtos e servios a partir de 1987. SRIE ISO 9000
I S O 9000 -
Diretrizes para seleo e uso. Sistema da qualidade, Modelo para Garantia da Qualidade em situaes contratuais envolvendo:
I S O 9001 I S O 9002 I SO 9003 -
Projetos, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. Produo e Instalao; Inspeo e Ensaios Finais; Desenvolvimento de um sistema da qualidade interno e em situaes no contratuais;
I S O 9004 qualidade: Diretrizes.
Gesto da Qualidade e Elementos do Sistema da
Certificao do sistema da qualidade, base modelos 9001,9002 e 9003. Finalidades: Atendimento a regulamentos; Atendimento a requisitos contratuais; Estratgia para desenvolvimento de um Sistema da Qualidade.
Projetos da Qualidade como pacotes de tarefas e aes para obteno da Qualidade. Auditorias do Sistema da Qualidade como ferramenta para anlise crtica do progresso e execuo. AUDITORIAS
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Auditoria da Qualidade uma avaliao planejada, programada, documentada e executada por pessoal independente da rea ou atividade auditada que, visa a verificao de uma sistemtica implantada na obteno dos objetivos preestabelecidos, servindo como mecanismos de retroalimentao e aperfeioamento da prpria sistemtica.
Classsificao:
Interna organizao. Auditoria realizada em setores pela prpria
Externa Auditoria realizada por uma organizao no vinculada ao auditado.
Auditoria de Sistema Avaliar a adequao a requisitos e a conformidade das atividades de um Sistema da Qualidade.
Auditoria de Processo Verificar se os procedimentos so adequados e se os mesmos esto sendo cumpridos. Auditoria de Produto Exame completo de uma aceito/aprovado previamente. Caractersticas das Auditorias o o o o o Legitimidade; Planejamento/Programao; Mtodo consistente; Pessoal qualificado; Transparncia.
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amostra
de
produto
QS 9000 -
QUALITY SYSTEM REQUIREMENTS
Criada em 1988, atravs de uma fora tarefa formada pelas trs maiores empresas automobilsticas americanas FORD, CHRYSLER, GENERAL MOTORS, devido a carncias do Sistemas, como: Falta de terminologia Padro; Proliferao de Normas; Diferenas entre as documentaes exigidas; Diferenas entre as Auditorias.
OBJETIVO DA NORMA Desenvolver Sistemas da Qualidade que: possam prover a melhoria contnua; enfatizem a preveno de defeitos; reduzam a variabilidade e perdas na cadeia produtiva. Reduo de custos; Garantir a Satisfao do Cliente.
ISO/TS 16949
Comeando em 1994 com o lanamento bem sucedido do QS 9000 pela DaimlerChrysler, pela Ford e pela GM, reconhecidamente um esquema independente do registro do sistema de qualidade e das eficincias que poderiam ser realizados na corrente de fonte como exigncias do sistema.
Em 1996, o sucesso destes esforos conduziu a um movimento para o desenvolvimento de um original global aceitado e
harmonizado das exigncias do sistema de gerncia da qualidade.
O resultado deste esforo a especificao de ISO/TS 16949 que d forma s exigncias ou aplicao de ISO 9001 para a produo automotiva e organizaes relevantes da indstria de auto peas. ISO/TS 16949 usou o padro do ISO 9001 como a base para seu desenvolvimento e incluiu as exigncias destes padres com os adicionadores especficos para a corrente de fonte automotriz.
IATF International Automotive Task Force Grupo de Trabalho da indstria automotiva, responsvel pela elaborao dos requisitos da TS 16949 adicionais ISSO 9000:2000, conta com representantes de montadoras americanas (BIG 3), Italianas (ANFIA), francesas (CCFA e FIEV), alems (VDA E QMC) e recentemente suecas, coreanas inglesas e japonesas.
A reviso 2002 dos TS constri fora do original ISO9001:2000 a base para nossos exames da certificao para ISO/TS 16949 que inclui o padro prprio, exigncias especficas do cliente e o sistema de qualidade da organizao.
ISO/TS 16949 no substitui QS 9000, fornece uma opo as exigncias de empresas ligadas ao segmento automotivo. Algumas organizaes podem eleger para continuar com registro a seu padro atual, quando outras puderem ver que o benefcio em atualizar ao padro de ISO/TS por causa do valor agregado que pode ser ganho ao seu processo, a metodologia baseada ou para satisfazer s exigncias do cliente que podem requerer o
registro aos padres mltiplos (por exemplo na situao onde a organizao tem um cliente que requer QS 9000 e um outro VDA requerendo 6.1 pode ser possvel satisfazer a ambos atravs de ISO/TS 16949, com simultaneidade do cliente). Adicionalmente, diversos outros fatores fazem o registo a ISO/TS 16949 atrativo. Primeiramente, os certificados emitiram ao padro do ISO 9001/2:1994, que d forma base para QS 9000, mas com validade at dez/2003. As organizaes que requerem a certificao do ISO satisfazem a exigncias das empresas fora do segmento automotivo do cliente necessitariam atualizar seus sistemas a ISO 9001:2000. Quando os dois originais das exigncias puderem coincidir, a sobreposio nas exigncias pode conduzir aos custos internos aumentados para a manuteno do sistema.
ISO 14000 SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL A ISO 14000 a ISO "Verde". Baseado no ideal de aperfeioamento constante, a ISO 14000 exige que as empresas criem um Sistema de Gesto Ambiental que constantemente avalia e reduz o dano provocado potencialmente ao meio ambiente pelas atividades da empresa. Isto pode incluir a definio de matrias primas, todos os processos de fabricao, o uso dos produtos e o descarte dos mesmos. O meio ambiente faz parte da agenda de todos. Na medida em que o mundo fica menor e os recursos escasseiam, a maneira pela qual usamos o meio ambiente vai continuar a ser sempre uma questo prioritria. A ISO 14000 o padro que pode ajudar as empresas a protegerem o meio ambiente, reduzirem seus custos de operao e adquirirem vantagens no mercado. Desde o seu lanamento em setembro de 1996, a ISO 14000 tem recebido muita ateno e est se tornando rapidamente reconhecida como um fundamento bsico para um Sistema de Gerenciamento Ambiental. Muitas empresas lderes na indstria esto sendo certificadas por esta norma. De maneira semelhante aos padres ISO 9000, apenas uma questo de tempo para que
estas empresas comecem a exigir que seus fornecedores sejam certificados pela ISO 14000. Agora o momento ideal para que voc consiga a certificao e torne-se um dos lderes verdes, logo de incio. A ISO 14000 pode ser um acrscimo ao programa ISO 9000, ou um padro independente
Programa de Registro Acelerado, ISO 14000 A ISO 14000 contm 6 requisitos. Embutidos nestes requisitos esto vrios conceitos da ISO 9000. Por causa desta inter-relao, a ISO 14000 pode ser facilmente integrada ao sistema ISO 9000. Mesmo se a sua empresa estiver buscando a certificao ISO 14000 isoladamente, ainda assim prudente consultar a ISO 9000 sobre vrios dos seus requisitos.
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SEIS SIGMA
Definio de Seis Sigma. uma metodologia que utiliza mtodos estatsticos e noestatsticos integrados em uma seqncia lgica usualmente atravs de uma abordagem de gesto de projetos com o objetivo de atingir elevados nveis de desempenho. Os resultados no Seis Sigma tipicamente podem ser medidos e expressos atravs da variao do processo, que representada pela letra Sigma. Atingir o nvel de qualidade Seis Sigma significa, na prtica, alcanar objetivos radicais de desempenho, tais como, reduo de defeitos, diminuio de custos ou reduo do tempo de ciclo de um processo. Baseado na metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) Definio, medio, analise, melhoria e controle). A metodologia Seis Sigma incorporou muitos conceitos do gerenciamento por processos, controle estatstico de processo (CEP), manufatura enxuta, simulao, benchmarking e delineamento de experimentos.
Apresenta algumas particularidades: integra as diversas ferramentas para a melhoria da qualidade em uma forma lgica e completa para aplicao; pode ser aplicada por toda a empresa, em todos os tipos de processo, manufatura, finanas, RH, Vends, contabilidade e jurdico. Treina especialistas intensivamente por toda a empresa no somente na rea de manufatura; d nfase aplicao do raciocnio estatstico ao invs do simples uso de mtodos estatsticos; define uma estrutura interna empresa (liderana e especialistas) que assegura a continuidade dos projetos de melhoria e ganhos de produtividade. torna a filosofia de melhoria das operaes parte da cultura e um novo modo de gerenciar a empresa.
De um modo sucinto, o Seis Sigma aplicado atravs da seguinte seqncia: Preparao da alta gerncia da organizao e identificao dos projetos de melhoria; Identificao dos candidatos para o preenchimento dos papis de Black Belt e Green Belt. Realizao do treinamento dos candidatos a Black Belt e Green Belt e execuo dos projetos de melhoria.
Atravs da aplicao da metodologia em dezenas de projetos, verificamos que um aspecto-chave a correta integrao das ferramentas estatsticas e no estatsticas em uma seqncia lgica. Apesar do Seis Sigma estar associado utilizao intensiva de estatstica, constatamos que, muitas vezes, o Seis Sigma pode ser aplicado de um modo mais simplificado. Resultados
Os projetos Seis Sigma objetivam algum tipo de ganho radical (por exemplo, financeiro, qualidade e produtividade). Os projetos com objetivos econmicos, tipicamente, tm obtido resultados econmicos superiores a R$ 200.000,00 reais. O ganho econmico usualmente proporcional ao porte da organizao. Empresas como a Bombardier, GE, Polaroid, ABB e Seagate designaram um alto executivo para, em tempo integral, conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas Seis Sigma em toda a organizao. O responsvel pela estratgia deve desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa. ele que deve selecionar os executivos (diretores e gerentes) que desempenharo o papel de Champions ("Campees") na organizao. A principal responsabilidade dos mesmos fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos especficos de melhoria e de reduo de custos. Os Champions devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanas necessrias e para a integrao de resultados. So os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do porte da organizao) que iro disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa, e iro coordenar uma determinada quantidade de projetos. CHAMPIONS / VENCEDORES Green Belts ("Faixas Verdes"). So funcionrios de toda a organizao que dedicam apenas parte de seu tempo aos projetos Seis Sigma. Eles tm menos responsabilidades no processo e, normalmente, se envolvem em projetos diretamente relacionados ao seu dia-a-dia de trabalho. Os Green Belts recebem, uma verso mais simplificada do treinamento a que so submetidos os Black Belts. Suas tarefas bsicas podem ser resumidas de duas maneiras: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos, e liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas reas de atuao Black Belts ("Faixas Pretas"), que dedicam 100% de seu tempo ao Seis Sigma. Normalmente, os Black Belts conduzem nas empresas de 4 a 6 projetos por ano que podem gerar melhorias de US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de reduo de custos,
melhoria dos tempos de ciclo do produto ou servio, eliminao de defeitos e incremento significativo da satisfao do cliente. A durao de cada projeto depende da complexidade, da disponibilidade de equipamentos de medio apropriados e da verba alocada para o mesmo. Os Black Belts so profissionais treinados para atingir metas (resolver problemas) por meio do mtodo PDCA, utilizando ferramentas da Estatstica, da Engenharia de Sistemas, da Confiabilidade, da Pesquisa Operacional, alm de ferramentas especficas da gesto A escolha de um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa. Perfil dos candidatos a Black Belts: Iniciativa; Entusiasmo/Dinamismo; Persistncia/Criatividade; Habilidade de relacionamento inter-pessoal e comunicao; Motivao para alcanar resultados; Influente na rea onde atua; Habilidade para trabalhar em equipe; Excelentes conhecimentos tcnicos da rea onde atua; Organizao; Interesse em aprender as ferramentas citadas acima; Orquestrao com a tecnologia de microinformtica.
9-A Gesto Empreendedora como fator de sucesso nas organizaes empresariais

Por Jos Guilherme Said Pierre Carneiro Site: www.socultura.com
Introduo A cincia da administrao tem passado por imensas mudanas e evolues nas ltimas dcadas, principalmente a partir da dcada de 70, quando a sociedade mundial adentra em um novo estgio civilizatrio, com profundas transformaes de ordem econmica, social, tecnolgica, poltica, educacional e cultural. Os cientistas sociais esclarecem que atualmente estamos vivenciando a transio da Segunda Onda a era da revoluo industrial para a Terceira Onda - a Revoluo da Informao - caracterizada pela supremacia do conhecimento como sendo o principal ativo de uma nova conformao produtiva que vem se consolidando no mundo. dentro desse contexto da terceira onda, conhecida como a Era do Conhecimento, que surgem as anlises referentes a uma nova economia que vem se estruturando rapidamente em nosso planeta, denominada de economia empreendedora. Como esclarece Drucker (1986), surge, assim, um
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novo padro de comportamento dos agentes econmicos que se baseia principalmente na busca acelerada e constante pela inovao, para atender as demandas dos novos consumidores; predomnio da cincia e da tecnologia no processo produtivo, nfase na pesquisa e desenvolvimento e valorizao do intangvel. Como demonstra Peter Fisk em entrevista Revista HSM Management de junho de 2006, oitenta e seis por cento do valor do negcio das empresas da Fortune 500, proveniente de ativos intangveis, principalmente marcas e relacionamentos. Essa nova dinmica da economia, seguida de profundas mudanas na estruturao da sociedade mundial, exige das organizaes um novo formato em seu ordenamento baseado em um modelo de gesto capaz de se adaptar ao atual cenrio e s novas demandas estabelecidas. Surge, ento, dentro da economia empreendedora, o modelo de gesto baseado no empreendedorismo, ou a gesto empreendedora, que possibilita em tese a consecuo dos objetivos organizacionais a partir de um conjunto de diretrizes e prticas que sero capazes de promover a sobrevivncia na Era do Conhecimento. Como indica Drucker (1986), essas prticas dizem respeito ao grau de receptividade inovao; predisposio a ver a mudana como oportunidade e no como ameaa; foco no aprendizado contnuo e prticas de gesto diferenciadas em relao estrutura organizacional e ao relacionamento com as pessoas que atuam na organizao. Neste ensaio procuraremos compreender a chamada gesto empreendedora, demonstrando atravs de pesquisa bibliogrfica e observao, como os enfoques relacionados a esse modelo tm propiciado a construo de um conceito real, capaz de se enquadrar na realidade da economia empreendedora, com todas
as suas caractersticas e demandas. No nossa inteno aqui demonstrar um encadeamento de aes que iro propiciar a implementao de um modelo de gesto baseado no empreendedorismo. O trabalho aqui realizado pretende - sim demonstrar quais as principais prticas e filosofias de gesto que devem estar integradas dentro de um modelo de administrao capaz de fazer frente s demandas e exigncias do atual contexto no qual estamos inseridos. As oito prticas de um modelo de gesto empreendedora. Para apresentarmos os aspectos que so fundamentais em um modelo de gesto empreendedora, analisamos algumas prticas de gesto empresarial, que, a nosso ver, so essenciais para a implementao exitosa de uma cultura empreendedora dentro de uma organizao com fins lucrativos. Assim, o modelo deve estar baseado em algumas metodologias de gerenciamento e enfoques que devem prevalecer em uma organizao que busca planejar e executar sob a tica do empreendedorismo. So elas: 1. Liderana com cultura de execuo 2. Intraempreendedorismo 3. Gesto por competncias 4. Gesto do conhecimento 5. Cultura da inovao 6. Planejamento estratgico 7. Poltica de remunerao varivel 8. Tecnologia da Informao Observamos na prtica que algumas dessas atitudes trazem em seu bojo um conjunto de ferramentas que, no entanto, no podem ser trabalhadas separadamente. A viso sistmica deve permear todos os enfoques e o objetivo final esperado dever ser a satisfao
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mxima do cliente, diminuio dos custos da organizao e a conseqente maximizao de resultados. Vamos agora detalhar cada uma dessas prticas.
1. Liderana com cultura de execuo

A cultura de execuo a base do modelo de gesto empreendedora. Ela tem a finalidade de interligar os trs processoschave de uma organizao, que so o processo da estratgia, de pessoas e operaes. A essncia do funcionamento de um negcio a forma como so interligados os trs processos e os lderes precisam dominar completamente os processos individuais e a maneira como eles funcionam como um todo. Como enfatizam Bossidy e Charan no livro Execuo, os lderes das empresas de sucesso precisam colocar em prtica a disciplina da execuo, o que significa estar envolvidos intimamente nos trs processos-chave e, consequentemente, ter o conhecimento aprofundado do negcio da empresa. De acordo com o professor de gesto da London Business School, Patrick Barwise, no existem empresas de fato bem-sucedidas que no sejam muito boas na execuo, e ns acreditamos que esse aspecto quase sempre mais determinante do que a estratgia (BARWISE, 2006). A execuo um processo sistemtico de discusso exaustiva de como colocar em prtica as estratgias da empresa, questionando e levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas tero sua responsabilidade especfica pela execuo. Isso inclui elaborar hipteses sobre o ambiente de negcios, avaliar as habilidades da empresa, ligar estratgia a operaes e s pessoas que iro implement-la, sincronizando essas pessoas e suas vrias disciplinas e atrelando incentivos a resultados. uma forma de expor a realidade e agir sobre ela (BOSSIDY & CHARAN, 2004). Dessa maneira, os lderes que praticam a cultura da execuo conseguem colocar em prtica os pressupostos da gesto
empreendedora, fazendo com que os planos da organizao possam ser cumpridos, e gerando, consequentemente, os resultados esperados. Na verdade tudo comea com a liderana. O sucesso e o fracasso das organizaes acontecem sempre devido as atitudes e os exemplos das lideranas, as quais tm a responsabilidade permanente de realmente viver suas empresas. Como demonstra uma das mais importantes pesquisas sobre o assunto com as maiores empresas do mundo, organizada no livro Empresas Feitas para Vencer, o autor Jim Collins esclarece que, para transformar uma empresa boa em excelente, a liderana torna-se o elemento principal nesse processo. Essa liderana tem como princpios bsicos, uma determinao fora do comum, humildade pessoal, vontade de fazer a diferena e o foco em colocar as pessoas certas nos lugares certos, que uma das bases do modelo de gesto empreendedora: a gesto por competncias, que falaremos mais a frente. Devemos observar tambm a relao que deve existir entre a alta direo e a sua necessidade de pensar e executar dentro de uma atitude empreendedora, pois esta deve partir sempre, inicialmente, da liderana corporativa, o que vai proporcionar o ambiente favorvel dentro da organizao para o estmulo inovao na tecnologia dos processos, na gesto de pessoas e na concepo de novos produtos e servios, que se tornaro cada vez mais diferenciados.
2. Intraempreendedorismo
O termo intraempreendedorismo foi criado pelo pesquisador Gifford Pinchot na dcada de 80, como uma abreviao da palavra francesa entrepreneur intracorporativo. O seu significado relaciona-se com o comportamento empreendedor voltado para dentro das organizaes, gerando inovaes e agregao de valor em processos, prticas de gesto, produtos e servios. A pesquisa de Pinchot acerca do intraempreendedorismo destacada por David (2004, p.45). Como pode ser visto na sua tese Intraempreendedorismo social: perspectivas para o desenvolvimento
social nas organizaes, Gifford Pinchot, estudando como se estabelecia o processo das inovaes dentro das empresas, constatou que inovaes bem sucedidas em grandes empresas foram resultados de comportamentos empreendedores em alguns colaboradores. Estes atuavam como agentes de mudanas em suas organizaes, melhorando mtodos de trabalho e criando novos modelos de negcio, denominados por Pinchot de empreendedores intracorporativos, definindo-os como todos os sonhadores que realizam, aqueles que assumem a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer espcie dentro de uma organizao (PINCHOT,1989, apud DAVID). Dessa maneira, um modelo de gesto empreendedora eficiente deve incentivar os colaboradores e lderes a exercitarem uma atitude visionria e executora com forte vontade para desenvolverem a prpria organizao, tornando-a altamente diferenciada e inovadora frente ao mercado e a concorrncia.
3. Gesto por competncias

No poderamos formatar um modelo de gesto empreendedora sem ter como base fundamental o ser humano, o capital humano. A Gesto por competncias um modelo que busca essencialmente responder as seguintes perguntas: Quais so as competncias que a minha empresa precisa para alcanar os resultados de forma sustentvel? Como desenvolver essas competncias nas pessoas que fazem parte da organizao? Como alinhar a estratgia do negcio com a estratgia do capital humano? E o que significa competncia? O conceito mais comumente observado hoje a competncia como o conjunto de conhecimento, habilidades, atitudes e experincias que o ser humano desenvolve e transfere para a organizao, agregando valor. Na gesto por competncias, busca-se detectar, mensurar e desenvolver essas competncias que sero necessrias para o
negcio, no que diz respeito, a realizao eficiente dos processos, ao cumprimento das metas e objetivos de curto, mdio e longo prazo e a criao de um ambiente de rpido aprendizado, onde todos esto conscientes das competncias essenciais necessrias para o crescimento da organizao. Como esclarece o consultor organizacional Marco Ornelas em entrevista concedida ao site RH.com, a gesto por competncias uma evoluo do modelo de Gesto do RH, a Gesto de Pessoas vista de uma tica mais ampliada e sistmica, porque no dizer integrada. Nasce, dessa maneira, para cumprir as exigncias advindas do novo contexto scio-econmico mundial, a era da economia empreendedora, onde o conhecimento o ativo mais importante para o sucesso ou fracasso das organizaes.
4. Gesto do conhecimento
O meio empresarial e acadmico reconhecem hoje que o conhecimento tornou-se a fora propulsora do sucesso organizacional, a fonte segura de vantagem competitiva, ou seja, o principal ativo competitivo das empresas que querem sobreviver no atual ambiente globalizado. Estamos vivendo a chamada Era do Conhecimento, a terceira onda, que suplantou a era da industrializao, tendo agora o conhecimento como base da economia e da gesto eficiente das organizaes modernas. Assim, se quisermos desenvolver um modelo de gesto moderno e empreendedor,temos que, necessariamente, designar a Gesto do Conhecimento como um elemento-chave dentro desse processo. Essa disciplina conhecida no mundo como Knowledge Management (KM) um campo de desenvolvimento novo na cincia da administrao, consolidando-se, atualmente, como uma forte tendncia e importante ferramenta na gesto de empresas. No entanto, o conceito de gerenciamento do conhecimento no algo novo. Como esclarecem Hansen, Nobria e Tierney (1999), no passado, dirigentes de empreendimentos, em uma concepo
predominantemente familiar, passavam direta e pessoalmente os seus conhecimentos sobre o negcio aos seus sucessores. Tambm Os mestres-artesos ensinavam pessoal e laboriosamente os seus saberes a aprendizes por eles escolhidos. Trabalhadores desenvolviam competncias por meio da troca de idias e experincias sobre o trabalho. Porm, foi somente a partir de 1990 que os pesquisadores da disciplina da administrao de empresas e os prprios gestores e dirigentes empresariais passaram a utilizar, de modo visvel, o gerenciamento do conhecimento da maneira que hoje entendemos, com a utilizao de metodologias estruturadas e o auxilio da tecnologia da informao. Atualmente existem vrias abordagens e definies para a Gesto do Conhecimento, bem como algumas discusses acadmicas sobre esse tema. Podemos destacar aqui duas percepes importantes dentro da teoria, a seguir: Gesto do conhecimento a formalizao das experincias, conhecimentos e expertise, de forma que se tornem acessveis para a organizao, e esta possa criar novas competncias, alcanar desempenho superior, estimular a inovao e criar valor para seus clientes (BECKMANM, 1999). Gesto conhecimento a disponibilizao do conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar as melhores decises para a organizao (PETRASH, 1996). O tema por demais abrangente. A Gesto do Conhecimento possui um carter interdisciplinar e perpassa diferentes domnios da administrao, relacionando-se diretamente com os conceitos de gesto por competncias, aprendizagem organizacional, educao corporativa, inteligncia organizacional, gesto de inovaes, dentre outras reas. No entanto, de acordo com o consultor de empresas Karl Albrecht (2004), a Knowledge Management KM est ancorada em uma base errnea, pois no possvel gerenciar e controlar o conhecimento que emerge do ser humano. Para o consultor, gesto pressupe impor algum tipo de ordem sobre o conhecimento
exatamente o que no se deve fazer. O que podemos, e devemos fazer gerenciar as circunstncias em que o conhecimento pode prosperar. Em outras palavras, a idia seria gerenciar culturas de conhecimento. No nosso objetivo nesse espao explicar todas as teorias, modelos e discusses da KM, porm, temos que enfatizar a relevncia do tema e as contribuies da gesto do conhecimento para fomentar o desenvolvimento de novos conhecimentos dentro da organizao, objetivando aumentar a inteligncia organizacional. A criao e sustentao de culturas de conhecimento so essenciais dentro de uma empresa que necessita utilizar o modelo de gesto empreendedora.
5. Cultura da inovao
Como vimos anteriormente, a inovao constitui-se como uma das principais caractersticas da economia empreendedora, tornandose uma prtica permanente dentro das organizaes modernas. O objetivo dessa inovao sistemtica o aproveitamento das novas oportunidades que surgem dentro do mercado, para satisfazer as necessidades que se manifestam continuamente no atual ambiente de negcios. Empreender desafiar o status quo reinante no mercado, a vontade de quebrar os paradigmas, buscando continuamente a mudana em tudo, e considerando-a como algo normal e necessrio. Como ressalta Drucker (1986), "O empreendedor v a mudana como norma e como sendo sadia.
Geralmente, ele no provoca a mudana por si mesmo. Mas, isto define o empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade. Como a busca da mudana a base do empreendedorismo, a gesto da inovao surge aqui como um enfoque essencial capaz de provocar essa mudana, na medida em que atua estimulando o comportamento empreendedor e a criao de novos conhecimentos, recriando, assim, a organizao e todas as
pessoas que a compem. Podemos notar que na pesquisa da Deloitte com as empresas que mais crescem no Brasil, foi identificado que o fator mais decisivo para o crescimento nos ltimos anos foi justamente o foco na constante concepo de novos produtos e servios, demonstrando que a inovao est totalmente presente no dia-a-dia dessas organizaes. A inovao possui tambm relao direta com a teoria de Peter Senge sobre as organizaes de aprendizado ou organizaes que aprendem, nas quais as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar resultados, aprendem com as lies dos sucessos e fracassos do passado, transformando essas lies em respostas novas e criativas. Para Band (1997), o aprendizado uma das competncias crticas da organizao de alto desempenho, e a inovao e criatividade so os resultados desse processo. Assim, como podemos observar, fundamental, dentro de um modelo de gesto de empreendedora, a necessidade de se enfocar constantemente inovao e a sua gesto - para garantir o sucesso do negcio na adaptao s demandas do mercado gesto moderna, pesquisa, diferenciao, planejamento, execuo - e s necessidades dos clientes.
6. Planejamento estratgico
J so bastante conhecidas pela sociedade as pesquisas do SEBRAE que demonstram que 50% das pequenas empresas iniciadas no Brasil quebram nos dois primeiros anos de vida, e 70% fecham as portas em at cinco anos. Temos muitas causas para esse fato, como o desconhecimento do mercado por parte dos empresrios, falta de capital de giro, carga tributria, concorrncia acirrada dentre outros motivos. No entanto, muitas empresas tambm sobrevivem e nas ltimas dcadas, no Brasil, organizaes empresariais cresceram, tornaram-se grandes, e deram muitos frutos, conquistando mercados, fidelizando clientes e tornando seus produtos e servios diferenciados e inovadores. O planejamento estratgico uma das grandes bases das empresas que sobrevivem e alcanam o sucesso em qualquer lugar do mundo. Na gesto empreendedora, preciso necessariamente que os lderes estejam
sempre pensando estrategicamente, definindo seus planos de negcios, suas estratgias para todas as reas da empresa e para a organizao como um todo. As perguntas bsicas devem ser: onde queremos estar no futuro e como trabalharemos para chegar l? Qual a nossa proposio de valor para o cliente? Quais os possveis cenrios para os prximos meses, para os prximos anos? Quem so os nossos concorrentes? Quais as pessoas que ns precisamos? Como devemos executar a estratgia? Dessa maneira, o objetivo bsico da estratgia ganhar a preferncias dos clientes e criar uma vantagem competitiva sustentvel, gerando lucro suficiente para os acionistas e para o desenvolvimento contnuo da organizao. Define uma direo para o negcio e o posiciona para seguir nessa direo (BOSSIDY & CHARAN, 2004). nesse momento que a empresa busca compreender realmente o seu negcio, e definir como ela oferecer com lucratividade valor superior sustentvel aos seus clientes.
No entanto, alm de definir uma direo para a organizao, o nosso modelo de gesto empreendedora pressupe a prtica da disciplina da execuo, com a realizao do planejamento enfocando os comos da execuo da estratgia, ou seja, focando a execuo dos planos propostos, acompanhando de perto as aes dos grupos de trabalho e os resultados que surgem. O alinhamento da estratgia com todas as pessoas que colaboram com a organizao fundamental para a realizao de uma execuo bem feita. A pesquisa com as pequenas e mdias empresas que mais crescem no Brasil realizada pela Deloitte e a Revista Exame tambm indica a importncia do planejamento para o crescimento e sucesso empresarial. A maioria das empresas que participou da pesquisa possui um plano formal de negcios 60% delas porm esse ndice sobre para 71% quando consideramos as organizaes que registraram uma expanso de mais de 100% nos ltimos anos (2003-2005), dentro do grupo das 100 empresas que mais
cresceram no pas. importante destacar nesse enfoque que dentro do planejamento estratgico deve haver uma ateno especial para a construo do Plano de Marketing, com a definio e acompanhamento de toda a estratgia de gesto da marca, comunicao com os diversos pblicos que se relacionam com a organizao, segmentao e estudo do mercado, canais de distribuio e os diferenciais dos produtos e servios que devero atender as necessidades dos clientes.
7. Poltica de remunerao varivel

A determinao de uma poltica de remunerao sob o enfoque do empreendedorismo um fator essencial para o sucesso de um modelo de gesto empreendedora. Os incentivos devem ser atrelados ao desempenho, e essa prtica deve ser constante na empresa. a chamada remunerao varivel, a parcela da remunerao total creditada periodicamente a favor do funcionrio (CHIAVENATO, 2000). Porm, como esclarecem Bossidy e Charan (2002) no livro Execuo, o sistema de remunerao baseado em incentivos deve ter como base no apenas a superao das metas financeiras, mas tambm os comportamentos desejveis alinhados cultura da organizao. Modelos que praticam esse tipo de filosofia podem ser observados em grandes empresas internacionais como a EDS, Monsanto, Citibank e GE, porm temos visto que muitas empresas brasileiras tambm consideram as metas comportamentais ao determinar os seus incentivos financeiros, os quais faro parte da remunerao. Por exemplo, em Fortaleza, no Cear, existe uma importante empresa atacadista distribuidora que avalia e premia os seus profissionais de vendas e supervisores considerando, alm das metas financeiras, o alinhamento e conhecimento da misso e viso da empresa, o zelo pelo patrimnio da organizao e a prtica constante dos valores da disciplina, respeito s pessoas e tica profissional. Essa metodologia vem colaborando para uma melhora contnua dos resultados financeiros da organizao e da qualidade no atendimento e servio prestados
aos clientes. Como demonstram Bossidy e Charan em seus estudos, os prmios criados pelas lideranas para aqueles que possuem alto desempenho, criam um software social que direciona o comportamento: as pessoas trabalham mais para diferenciar-se. A pesquisa As pequenas e mdias empresas que mais crescem no Brasil realizada pela Deloitte em parceria com a revista Exame PME, demonstra tambm a importncia de uma poltica de remunerao varivel para o contnuo crescimento das empresas. A pesquisa foi realizada com 224 organizaes brasileiras sediadas nas cinco regies, indicando o ranking das 100 empresas que mais cresceram no perodo de 2003 e 2005. O estudo demonstra que quase 60% das empresas oferecem pacotes de remunerao varivel associados ao desempenho. Podemos concluir, dessa maneira, que a remunerao varivel torna-se um importante instrumento dentro de um modelo de gesto empreendedora, tendo relao direta com os pressupostos do empreendedorismo. Como indica (CHIAVENATO, 2000), ela no pressiona os custos da empresa, pois autofinanciada com o aumento da produtividade do funcionrio, que obrigado a voltar-se para os resultados e agir como um empreendedor.
8. Tecnologia da informao
Quando o mundo observou nas ltimas dcadas a rpida evoluo das telecomunicaes, da informtica e das redes de dados, a computao que antes tinha o objetivo de automatizar determinadas tarefas, passou a lidar como a informao e como ela poderia ser transformada rapidamente em conhecimento, gerando vantagens competitivas para as empresas. Assim, as organizaes que buscam implementar um modelo de gesto empreendedora, precisam ter uma estrutura de tecnologia da informao capaz de gerar dados e informao de forma rpida para: 1) facilitar a tomada de deciso dos colaboradores; 2) agilizar os processos organizacionais; 3) Dar rapidez nas aes que esto diretamente ligadas aos clientes. E como o principal insumo da economia mundial o conhecimento, a tecnologia da informao deve ser um foco constante das empresas
da nossa era. Kaplan e Norton (1997) identificaram a extrema importncia da tecnologia da informao para as organizaes, ao conceberem o Balanced Scorecard - principal ferramenta utilizada em projetos de gesto estratgica. De acordo com os autores, o capital da informao, que inclui os sistemas de informao e a tecnologia, uma das bases juntamente com as pessoas e a cultura que devem suportar os processos da organizao a fim de atingir os objetivos relacionados aos clientes (satisfao e reteno), os resultados financeiros e a viso de longo prazo definida pela liderana. No basta apenas ter um banco de dados ou um sistema de gesto funcionando. A tecnologia da informao precisa ser constantemente revisada e ampliada, atravs de uma reflexo diria das lideranas baseadas nas seguintes perguntas: as informaes so disponibilizadas de forma rpida? Os dados dos clientes podem ser cruzados, permitindo a empresa tomar decises que levem a sua satisfao e fidelidade? Os indicadores de resultados das unidades so acessveis aos gestores, gerando anlises baseadas em modelos computacionais? O sistema possui ferramentas que operacionalizam a gesto da estratgia? Em uma economia baseada no empreendedorismo e na inovao, a estrutura de tecnologia da informao fator preponderante para a sobrevivncia das organizaes, sejam elas pequenas ou grandes. Vencero aquelas que melhor souberam lidar com a informao, tornando-as fonte de conhecimento e valor para clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
Concluses
Quando falamos em gesto empreendedora, grande parte dos gerentes, executivos e profissionais da atualidade ainda a consideram como um conceito ligado ao prprio empreendedorismo, no que diz respeito abertura de novos negcios fora da organizao em que atuam. No entanto, como visto neste ensaio, a gesto empreendedora constitui-se, na verdade, em um modelo de gesto baseado em algumas ferramentas que so essenciais para a sobrevivncia e o sucesso das organizaes modernas. As atitudes
e habilidades relacionadas ao empreendedorismo propriamente dito, ao perfil empreendedor que so necessrias a um modelo de gesto empreendedora, porm isso no significa que o modelo s exista para a concepo de novas empresas. O conceito bem mais amplo e pode (deve!) ser utilizado nas organizaes que querem vencer em um ambiente altamente competitivo. Talvez, em pouco tempo, o conceito de gesto de empresas no poder dissociar-se do empreendedorismo, em que o comportamento voltado para a inovao, para mudana e para a criao e disseminao do conhecimento dever ser a base e a filosofia de trabalho que permear todo o ambiente da organizao, da presidncia aos nveis hierrquicos mais profundos. As oito prticas de gesto empreendedora discorridos nesse ensaio devem se realizadas de forma integrada, tendo como base a seguinte forma de trabalho: 1) O desenvolvimento das pessoas, atravs da gesto por competncias com uma poltica de remunerao varivel para todas as equipes. 2) Estrutura de tecnologia da informao, que suportar os processos e os sistemas de gesto das informaes e conhecimentos. 3) Uma forte cultura organizacional baseada na inovao e no incentivo ao intraempreendedorismo. 4) Liderana com cultura de execuo, focada no como fazer e profunda conhecedora do negcio. 5) Um planejamento estratgico com reviso anual, com controles e checagens constantes mensais por meio de ferramentas de gesto estratgica.
II- Relaes interpessoais
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- Falar e agir em termos de grupo; - Qualidade da comunicao e tambm no problema de ajudar as pessoas a transpor fachadas sociais, de modo que tenham melhores condies de lidar com as verdadeiras idias e sentimentos dos parceiros de trabalho; - Tratar as pessoas de forma personalizada; - Confiabilidade lembrar que 1/3 do dia passaremos na empresa; - Atividade: como voc gostaria de ser tratado no ambiente escolar? 1. Relacionar-se significa: - Saber escutar; - Compreender que todos podem ensinar algo; - Dizer no, sem diminuir a outra pessoa; - Saber elogiar e reconhecer a competncia de algum; - Saber perdoar e no se eleger como dono da verdade; - No ter ressentimento armazenado; - Fazer parceria com o outro, crescer e evoluir juntos; - Enxergar as qualidades e no ver somente os defeitos; - Saber escutar: Epteto diferena entre ouvir e escutar (perceber)
2. Alguns erros de relacionamento: - Resolver os problemas do outro, subestimando seu potencial e impedindo-o a aplicao de sua capacidade; - No ser apenas crtico, pois ningum vai aguent-lo; - No carregar o outro nas costas para no criar dependncia. 3. A estratgia Samurai
A responsabilidade produtiva deve estar em cada um de ns; Kaizen Mandamentos ditados pelo samurai Musashi (+ 1645) 1) No seja desonesto; tica gera parceiros e desenvolve a confiana; 2) O treinamento a base de uma equipe de sucesso. Desenvolva-o; 3) Esteja atualizado em todos os sentidos sobre os seus campos de atuao; 4) Conhea os caminhos que levam s diversas profisses e esteja inteirado do que fazem as pessoas que trabalham com voc; 5) Nas questes materiais, aprenda a dividir para multiplicar, formando parcerias com funcionrios, clientes, fornecedores e at mesmo concorrentes; 6) Desenvolva sua capacidade, seja intuitivo, procure sentir o cheiro do bom negcio; 7) Escute quem est ao seu redor a fim de perceber as verdadeiras oportunidades; 8) D toda ateno ao cliente descontente, mesmo que ele seja o nico de todos os que voc possui. A pode estar a causa a germinar futuros descontentamentos a todos os outros; 9) Crie o seu mtodo de prioridades. No perca tempo querendo abraar o mundo com as pernas. Resolva cada passo por vez e no faa nada que de nada sirva.
4.O Eu e o Outro nas Relaes de trabalho Relaes Humanas Tem sido um dos assuntos mais discutidos na rea de psicologia das relaes interpessoais. A melhor abordagem sobre o assunto foi realizada pelo Grupo de Pesquisas de R.H. (HRRG) do Instituto de Relaes Industriais da Escola Graduada de Administrao de Empresas da Califrnia em Los Angeles.
A expresso Relaes Humanas ( RH) tomou diversos significados em razo de ter sido o termo amplamente utilizado. Isso dificultou a delimitao do seu campo de trabalho. McConnel disse que algum, em tom de brincadeira, definiu RH como o estudo de qualquer coisa pelas pessoas interessadas em estudar RH. O que o Grupo de Pesquisas da Califrnia procurou foi tornar o seu significado mais preciso e limitado. Prope quatro conotaes de termo: 1. RH como fenmeno inter e intrapessoal. 2. RH como caixa de ferramentas para os militantes. 3. RH como orientao tica. 4. RH como disciplina cientfica. RH diz respeito s relaes entre: 1. Uma pessoa e outra; 2. Entre membros de um grupo; 3. Entre pessoas e grupos; 4. Entre um rgo e outro; 5. Entre pessoas, grupos organizados numa cultura; 6. Entre uma cultura e outra. Diversos temos tm sido utilizados para especificar essa relaes como: Dinmica de grupo;
Relaes como pessoal; Relaes sindicais;

Relaes trabalhistas; Relaes industriais; Relaes internacionais. O termo tambm tem sido utilizado pra se referir a relaes intrapessoais, isto , relao do indivduo consigo mesmo
RH como Caixa de Ferramentas

Esse termo-caixa de ferramentas utilizado para indicar uma coleo de tcnicas e mtodos para resolver problemas que surgem no relacionamento entre as pessoas Nessa orientao alinhada uma srie de tcnicas como: debates, treinamentos em sensibilidade, administrao participativa, brainstorming, para enfrentar problemas de relacionamento. Os cursos de RH, nesta orientao, visam oferecer aos participantes uma coleo de dispositivos novos para solucionar problemas de agressividade, condutas inadequadas, transmitir aceitao e desenvolver a extroverso.
RH como Disciplina
Comea-se a perceber que o estudo do comportamento humano abrange diversas disciplinas e os problemas de relacionamento inter e intrapessoal devem ter uma abrangncia mais ampla. A disciplina relaes humanas no mais ampla que a cincia do comportamento humano. preciso compreender melhor as variveis que influem no desempenho ou comportamento das pessoas. Esse trabalho cientfico prossegue no intuito de que possam ser feitas previses acerca de como um indivduo, com
dada personalidade, envolvido numa determinada interpessoal, se comportar numa dada situao.
relao
Na perspectiva de RH como disciplina, os aspectos mais significativos de estudo so: 1- Melhor compreenso das variveis subjacentes eficcia das relaes interpessoais. 2- Criao de melhores condies para facilitar a mudana de atitude e de comportamento. 3- Estabelecimento de critrios apropriados para avaliao de desempenho. 4- Estudo das relaes entre grupos 5- Reconhecimento da importncia das variveis de cultura. 6- Estudo do indivduo na organizao.
5.Definies de Relaes Humanas comportamento -
em funo do
So meios pelos quais pessoas buscam a melhor maneira de viver juntas; o modo das pessoas entenderem-se bem, uma com as outras, com a finalidade de levarem a efeito uma tarefa que conjuntamente concordaram em realizar; o estabelecimento ou manuteno de contatos dos homens entre si; o conjunto de experincia adquiridas no contato dirio com as pessoas que nos levam a compreender e aceit-las; a arte de conviver bem com o prximo num ambiente de compreenso e ajuda mtua.
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6.Olhando para voc... Olhando para os outros

Voc deve ter notado que muitas pessoas podem falar sobre relaes humanas e discuti-las em conferncias, discursos e conversas, mas no so capazes de praticar relaes humanas legtimas. Essas pessoas, geralmente, apresentam comportamentos como os abaixo enumerados: No ouvem to bem quanto falam; Interrompem os outros, quando falam; So agressivas; Gostam de impor suas idias; No compreendem as outras pessoas alm do seu ngulo de viso. Voc j procurou, tambm verificar suas falhas em: Ver como voc mesmo ; Ver como so os outros; Compreender seus prprios sentimentos; Entender seus preconceitos; Entender o relacionamento ente as pessoas.
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A compreenso dos outros (um dos aspectos mais importantes nas Relaes humana ) a aptido para sentir o que os outros pensam e sentem. A essa aptido denominamos sensibilidade social ou empatia. Entenda-se que empatia diferente de simpatia, de antipatia ou de apatia. Empatia voc sente em relao ao outro, junto com ele. Se tenho simpatia, por Maria ,sinto-me alegre se ela est alegre, triste se est triste e vibro com seus sucessos. Na atitude emptica ( sensibilidade social ) compreendo como Maria se sente ( alegre ou triste) e sua maneira de agir em funo desses sentimentos, mas no me envolvo neles. Se voc for lidar com pessoas, voc dever:

Compreender as pessoas ( sensitividade social, empatia); Ter flexibilidade de ao ( comportamento adequado ) em funo das atitudes e sentimentos que voc conseguiu ter empatia. Ter um repertrio de condutas ( conjunto de comportamentos adequados que varia conforme a situao e a pessoa).
Voc poder comear a desenvolver sensitividade social e flexibilidade de comportamento atravs de: Melhor conhecimento de si prprio; Melhor compreenso dos outros; Melhor convivncia em grupo;
Desenvolvimento de aptides para um relacionamento mais eficiente com os outros .
7.Melhor conhecimento de si prprio

s vezes, ns no compreendemos por que temos certos tipos de comportamento ou atitudes. No tentamos verificar que
isso pode acontecer, porque temos dentro de ns conflitos que no conseguimos resolver. Esses conflitos ntimos impedem nossa maneira eficiente de agir. Voc deve ter tido conscincia de pessoas que no percebem a atmosfera psicolgica que criam no trabalho, no lar, no grupo de amigos. Assim: Quando Jos chega, ningum mais conversa. Ele cria um ambiente muito tenso. Quando Marisa chega, todo o mundo fica alegre. Ela irradia simpatia. Mrio confere um ambiente de seriedade a tudo que faz. Quando ele est no grupo, ningum fica parado. Voc j foi informado sobre o impacto que causa no seu ambiente e nos outros? Voc j observou como o seu comportamento influi nos outros? Voc j aprendeu a reconhecer as defesas que utiliza para repelir ameaas imaginrias ou reais? Voc desses que no aceitam crticas, e quando criticado responde de imediato:
Voc tm cime.
Voc est com inveja. Voc diz isso, porque um cara que no gosta de mim. Se isso acontece, voc pessoa que costuma armar-se de defesas para fugir s ameaas e no enfrent-las.
Por outro lado, h pessoa que se frustra com facilidade e que, quando no alcana o objetivo almejado, se recrimina: Comigo no d nada certo.
Logo comigo vai acontecer isso. Era melhor que eu no tivesse vindo. As coisas so melhores quando eu no saio de casa. Se as pessoas descobrem como agem, por que agem e tentam descobrir maneiras para compensar tais comportamentos, isso as ajudar a agir com mais eficincia no relacionamento interpessoal e na compreenso intrapessoal.
8.Melhor compreenso dos outros
Depois que comecei a entender-me melhor , passo a tentar entender melhor os outros. Entendi as barreiras e defesas que limitam meu relacionamento. Voc poder conhecer melhor as pessoas, observando o seu comportamento, dando a elas a oportunidade de exporem seus pensamentos, sentimentos e aes, no relacionamento com seus semelhantes. Milton, quando pressionado pelos seus superiores, perde a palavra. Tenho observado isso todas s vezes que ele se encontra nessa situao. Levantei at uma linha do comportamento dele. Voc poder treinar a sua sensitividade social, a fim de se tornar mais sensvel ao desempenho do comportamento dos outros.
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Poder, dessa forma, reconhecer as diferenas entre as pessoas no modo de agir, pensar e sentir. Poder entender melhor por que voc age de certa forma, em relao aos outros. Quanto mais voc observa o comportamento dos outros , agindo operacionalmente, mais vai ampliando o seu potencial de sensitividade e o elenco de comportamentos analisado. Assim, voc ter mais condies de interpretar os outros pelo que eles so e no pelo que voc desejaria que eles fossem, enquadrados no seu modo de pensar. Assim acontece tambm com pensamentos rgidos, sentimentos cristalizados, que no mudam e que bitolam o comportamento da pessoa no entendimento do outro. Esse comportamento chama-se esteretipo.
Assim, as nossas primeiras impresses de uma pessoa podem estar aliceradas em esteretipos. Ah! mulher ... no sabe dirigir. loira, s podia... por isso volvel. Ora, cabelo de fogo... cuidado com ele. Etc.....
9.Melhor convivncia em grupo

Voc convive em grupo na famlia, na escola, no trabalho e em diverses. Por outro lado, papis so desempenhados nesses grupos, Assim como de filho, no lar; de aluno, na escola; de motorista, no trnsito; de coordenador de equipe e tantos outros. Poder perceber tambm os chamados papis funcionais e bloqueadores num grupo. Os papis funcionais, num grupo, podem ser percebidos no lder, no facilitador, no informador, naquele que inventiva ou ajuda.
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Os papis bloqueadores podero ser percebidos naquele que interrompe os outros com freqncias, no agressor, no importuno. So papis que bloqueiam o desenvolvimento normal de um trabalho. Sentindo esses tipos de comportamento e sabendo como trat-los, voc ter condies de perceber como o grupo funciona e como os indivduos interagem, e colocar sua atuao em funo da realidade percebida. Dessa forma, desenvolvendo a sensitividade social, num grupo, voc ter mais condies de lev-lo a um procedimento mais funcional e a relaes mais amistosas.
10. A importncia interpessoais
do
feedback
nas
relaes
Desenvolvimento de aptides para um relacionamento mais eficiente para com os outros

A utilizao dos conhecimentos da percepo de si e dos outros, aprende a maneira de se comunicar mais eficazmente , isto , como ouvir, dialogar, informar, avaliar elogiar disciplinar... Voc percebe que vai melhorando essas aptides especficas de comportamento medida que compreende melhor voc mesmo, os outros e vai conscientizando-se de sua atuao em grupo. Todas as relaes interpessoais envolvem comunicao. Quando voc treina o desenvolvimento de suas atividades, duas aptides so frisadas, logo de incio: Saber ouvir. Saber receber mensagens.
Voc j notou que, algumas vezes, a pessoa est falando voc apenas ouve o som das palavras, outras vezes ouve apenas o que deseja ouvir? No raro, a gente filtra a mensagem, ouvindo apenas que nos convm ouvir. Acontece que, geralmente, ficamos pensando no que devemos responder e acabamos no respondendo nada. Voc j pensou em aprimorar a mensagem, a fim de que ela atinja realmente o interlocutor? Como difcil atingi-lo? No difcil receber a mensagem, o mais difcil trabalh-la para a enviar. Como escolher a mensagem adequada? Como usar a linguagem apropriada? Como usar o termo apropriado? Como transmitir exatamente nossas idias e sentimentos?
Voc deve ter percebido que, s vezes, transmitidos certos comportamentos no-verbais que no era nosso desejo transmitir. Assim: Um franzir de cenho; Um olhar distante; Bocejos; Conversaes parte; Maneira deselegante de sentar; Lixar as unhas; Olhar par o alto;.... Tudo isso pode transmitir sentimento de desaprovao ou de aborrecimento, quando a linguagem verbal no tenha por inteno enviar qualquer mensagem.
O fato que voc poder desenvolver aptides para um relacionamento mais espontneo e com compreenso melhor de seu interlocutor.
11. A arte de perceber os outros

A primeira etapa na percepo de uma pessoa formar uma impresso acerca da impresso que causa no observador. Atravs dessa impresso, dirigimos o nosso comportamento interpessoal. Formamos uma impresso da outra pessoa observando as suas aes, sua voz, seus gestos, seus movimentos expressivos, o que ela diz, como reage aos nossos comportamentos. A nossa conduta em relao a ela depende, pois, da experincia que tivemos com ela. Como em nossa interao ela se mostrou colaboradora, inteligente, interessada, agimos em relao a ela como se esperssemos que ela tivesse sempre esse tipo de comportamento ( percepo social ). Para compreender a conduta de uma pessoa, temos de incluir: Duas pessoas; Uma situao comum; Interao entre ambas; A experincia entre ambas ( interexperincia ). A percepo social a maneira pela qual as pessoas formam impresses e, espera-se compreenderem-se mutuamente. Na percepo social temos de considerar trs aspectos: Percebedor - a pessoa que est olhando e tentando compreender o outro.
Percebido - a pessoa que est sendo olhada e compreendida. Situao - a soma das foras que atuam no meio, no momento de perceber. H indcios indiretos de percepo como: comentrios, fofocas, cartas de referncias, elogios e crticas... H uma tendncia em perceber indivduo em funo do grupo racial, tnico, de idade, de sexo ou de classe social a que ele pertence. Assim, o percebedor antes de entender o outro, tacha-o num esteretipo e, em funo desse julgamento congelado, passa a interagir com outra pessoa. Se os esteretipos tendem a congelar os nossos julgamentos, medida que obtivermos mais dados a respeito de uma pessoa iremos reformulando nossas percepes e felicitando o nosso inter- relacionamento. Isso tem levado psiclogos a chamar a ateno sobre a no-validade das primeiras impresses que, em geral, so enganosas. Se voc tem uma impresso favorvel de uma pessoa, essa impresso tender a irradiar-se em todos os seus comportamentos, julgando-a incapaz de ser possuidora de traos indesejveis. Ao contrrio, se voc teve experincia desagradveis com uma pessoa, voc acaba crendo que ela no tem qualidades agradveis. Assim, associamos os fatos que esto prximos e so semelhantes, pois a proximidade e a semelhana de fatos sociais levam a torn-los comuns. Os indcios cuja traduo mais clara. Um sorriso, um al amigvel refletem calor pessoal. Um simples aceno de mo , s vezes, no diz muito, porque um tanto indefinvel como indcio. H indcios expressivos de percepo do outro, como voz, expresso facial, situaes tpicas, que provocam determinada impresso no percebedor.
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H uma tendncia em caracterizar um indivduo, situando-o no grupo a que pertence ou nas qualidades mais comuns do seu grupo. Chamam-se esteretipos sociais ou conhecimentos relativamente simples e sem anlise de certos grupos sociais que cegam o indivduo que observa. O observador no percebe que h entre os membros do grupo mltiplas diferenas. Exemplos: Ah! No vai, esse cara corintiano, todo corintiano fantico! Tambm, nem tanto. Sabe, acho que todo so-paulino cheio de coisinha.. Sabe, no confio muito em mulheres loiras, elas so volveis.
12.A arte da Comunicao

A comunicao acontece quando duas pessoas so comuns, isto , tm os mesmos interesses, h um ponto em comum. A a mensagem flui entre ambos, pois os interesses so comuns. A comunicao humana s existe realmente quando se estabelece entre duas ou mais pessoas um contato psicolgico, as pessoas conseguem se encontrar ou reencontrar. Quando a comunicao se estabelece mal ou no se realiza entre pessoas que esto juntas, ou entre grupos, ns dizemos que h barreiras comunicativas.
Filtragens- Quando uma mensagem recebida apenas em parte, a comunicao existe , mas parcial. Provocam malentendidos.
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Rudo- O tipo de comunicao entre duas pessoas ou em grupo, quando a mensagem distorcida ou mal-interpretada. Bloqueio- Na comunicao entre duas pessoas , quando a mensagem no captada e a comunicao interrompida.
Os bloqueios, as filtragens e os rudos provocam ressentimentos, que s vezes, duram longo tempo, criando inimizades. Voc j percebeu que um dos problemas bsicos em comunicao que o significado que voc captou de uma mensagem pode no ser exatamente aquele que o emissor quis transmitir. Qualquer que seja a durao, eles perturbam a percepo que voc tem de si prprio e dos outros e, em conseqncia , suas atitudes, seus comportamentos tornam-se falsos. Nossas necessidades e experincias tendem a colorir o que vemos e ouvimos, a dourar certas pessoas e a enegrecer outras. As mensagens que no desejamos aceitar so reprimidas. Outras so ampliadas, engrandecidas e comentadas.
Ouvimos ou entendemos, quando algum nos fala, em funo de nossa experincia passada ou em razo do esteretipo que formamos dessa pessoa.
Em vez de ouvir o que as pessoas nos dizem, ouvimos apenas o que queremos ouvir, o resto filtramos, isto , no deixamos passar.
Resistimos mudana, no queremos mudar nossos hbitos, costumes, idias j arraigadas. Tendemos a rejeitar idias novas, porque conflitam com as nossas velhas e queridas idias ?
13.Utilizao do feedback
uma palavra inglesa, traduzida por realimentao, que significa verificar o prprio desempenho e corrigi-lo, se for necessrio. Como estou agindo? Vocs esto entendendo-me? Estou sendo claro?
Ao obter respostas a essas perguntas, estarei usando o feedback ( realimentao ), isto , estou verificando meu desempenho atravs da comunicao com outras pessoas, e dentro do possvel, modificando-o. Em nossas conversas, se queremos alimentar o nosso dilogo, teremos de estar atentos s pessoas com quem falamos, para verificar se esto ouvindo e entendendo. Caso isso acontea, continuamos . O bom professor est sempre interessado na reao dos seus alunos, na ateno deles. Se estes parecem confusos, retorna o assunto ( realimenta-se) e volta ao incio. s vezes, a linguagem no-verbal realimenta a pessoa que comunica. Quem est recebendo a mensagem pode expressar corporalmente diversas manifestaes de ateno ou desagrado. Um bocejo, o cenho franzido de ateno, o olhar vago e distante, os olhos que se fecham, a expresso de dvidas so indcios significativos para quem quer receber uma mensagem. Podemos comear a compreender a outra pessoa, saber se ela simpatiza conosco ou se hostil, indiferente, maximizando a nossa capacidade de utilizar o feedback. Esse sexto sentido de observao favorece a realimentao da comunicao em termos de tornar comum o sentir e pensar de ambos os interlocutores. Saber ouvir.
Uso de comunicao face a face. Colocar-se no mundo do recebedor. Desenvolvendo a sensitividade. Saber distinguir o momento oportuno de a mensagem ser enviada. As palavras devem ser reforadas pela ao. A mensagem deve ser simples, direta e sem redundncia.
Quase todos os aspectos das relaes humanas e interpessoais envolvem comunicao. Devem ser estabelecidos programas de treinamento para reduzir as incompreenses, desajustamentos, tensionamentos, que tenham como ponto de partida a falta de espontaneidade na comunicao emissorreceptor. Voc viu que a comunicao mais rpida, eficiente, clara e sem distores acontece entre pessoas como pontos de vista comuns. Quando h confiana, as relaes humanas fluem bem. O problema de comunicao duplo, pois tanto da transmisso como da recepo.
III- Sade social e ambiental
Sade fsica e mental Cuidar do equilbrio, do desgaste exagerado, cuidar do corpo, pessoas saudveis tem bons relacionamentos e interage de
maneira favorvel, evitar vcios como fumo, lcool e drogas. Manter sua auto-estima e sua capacidade de realizar projetos.
2- Responsabilidade Social
uma nova maneira de conduzir os negcios da empresa, tornando-a parceira e co-responsvel pelo desenvolvimento social, englobando preocupaes com um pblico maior (acionistas, funcionrios, prestadores de servio, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente). A Responsabilidade Social nunca se esgota pois sempre h algo a se fazer, sendo um processo educativo que evolui com o tempo. As empresas podem desenvolver projetos em diversas reas, com diversos pblicos e de diversas maneiras. A tica a base da Responsabilidade Social e se expressa atravs dos princpios e valores adotados pela organizao, sendo importante seguir uma linha de coerncia entre ao e discurso. Vemos com desconfiana as empresas que alegam ser socialmente responsveis, mas afrontam a cidadania durante o tempo todo. No gostamos do chamado "marketing verde", somos frontalmente contra os "publieditoriais" e no aceitamos a idia de que vale tudo na guerra por novos clientes. Nada tem valor maior do que a nossa independncia, o esprito crtico e a nossa identidade. Para ser socialmente responsvel, preciso, em primeiro lugar, respeitar o outro. Quem agride o meio ambiente ou fabrica produtos que fazem mal sade, tem o direito de se proclamar socialmente responsvel? Estamos empenhados em denunciar essa hipocrisia empresarial. o exerccio planejado e sistemtico de aes, estratgias e a implementao de canais de relacionamento entre uma
organizao , seus pblicos de interesse e a prpria sociedade no sentido de: a) contribuir para o desenvolvimento social, pelo respeito ao ser humano, independente de suas opinies e crenas, pela valorizao da diversidade cultural e pela defesa irrestrita da liberdade de pensamento e expresso; b) propiciar condies ideais de trabalho para os seus colaboradores, alm de remunerao justa, capacitao profissional, realizao pessoal e estmulo ao dilogo e participao no processo de tomada de decises; c) assumir a transparncia e a tica como atributos fundamentais, tomando o interesse coletivo como a referncia maior na conduo dos negcios; d) preservar o meio ambiente , privilegiando a gesto de recursos e da oferta de produtos no agressivos natureza; e) praticar a excelncia na fabricao de produtos e na prestao de servios, tendo em vista os interesses, expectativas e demandas dos seus consumidores ou usurios. Mais do que excelentes, no entanto, estes produtos ou servios tm que ser ticos, ou seja , no podem, a partir do seu consumo ou utilizao, acarretar prejuzos aos consumidores/usurios f) implementar projetos que visem ao desenvolvimento cientfico e cultural (aqui includas as artes em geral), esportivo, educacional e comunitrio. Algumas consideraes devem ser feitas em complemento a este conceito, visando esclarecer e expandir algumas idias nele inseridas. Na verdade, a Responsabilidade Social, enquanto vinculada ao processo de gesto, deve ser vista mais do que uma simples prtica,: deve estar umbilicalmente associada a uma filosofia
negocial que contemple aspectos que extrapolam a mera relao comercial/financeira das empresas. Ela no se viabiliza, portanto, a partir de uma deciso ou vontade do topo da organizao, mas deve permear todos os seus pblicos e parceiros (fornecedores, por exemplo), sendo expresso, pois, da prpria cultura da organizao. A Responsabilidade Social no se restringe ao relacionamento com pblicos determinados (consumidores, por exemplo), mas engloba a interface com todos os pblicos de interesse e a prpria sociedade, de modo que ela deve ser vista num sentido global. O conceito moderno de stakeholders (tomado genericamente como todos os pblicos de interesse que, direta ou indiretamente, contribuem para moldar a imagem da empresa ou entidade) sinaliza para a necessidade de uma conduta ntegra, tica, transparente a ser desenvolvida perante todos os pblicos e em todos os momentos. No faz sentido ter produtos excelentes ou resultados financeiros respeitveis, custa da agresso ao meio ambiente, da explorao de mo-de-obra infantil ou mesmo pela manuteno de condies de trabalho no satisfatrias. Uma empresa fabricante de armas , uma empresa que integra a indstria tabagista ou que fabrica bebidas alcolicas, dentre outras, no podem, em princpio, luz deste conceito, postular, sob nenhuma hiptese, a condio de empresa socialmente responsvel , ainda que desenvolvam atividades consideradas positivas (patrocnio de atividades culturais, manuteno de creches etc), porque elas auferem lucros com produtos lesivos sociedade. Algumas destas empresas (a Philip Morris tem estado, com frequncia, na berlinda) so freqentemente acusadas de atos ilcitos (corrupo, presses, lobbies ilegtimos, abusos) com o objetivo de manter os seus negcios e de aumentar os seus lucros. A Responsabilidade Social tambm no se confunde com o Marketing Social em seu sentido estrito, por dois motivos:
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1) ela compreende, como vimos, mais do que os simples projetos destinados valorizao da cultura , do esporte etc, ainda que eles possam fazer parte desta prtica responsvel; 2) muitos projetos de Marketing Social tm como inspirao maior (s vezes nica) alavancar negcios e vendas, apenas tangenciando o social como uma forma de ludibriar o consumidor e o cidado de maneira geral. Geralmente, tm uma durao efmera (enquanto dura a campanha ou a ao de marketing) e no se sustentam a longo prazo, ficando evidente o seu carter oportunista.
IV- Critrios de imagem pessoal

1 - ADEQUAO GLOBALIZADA DO SER HUMANO REALIDADE
a) Caractersticas bsicas A busca de uma colocao no depende s da vontade. necessrio preparao (instruo tcnica/cultural e experincias prticas) Reeducao, Makron Books A.B.B. Guillon relaciona 16 mandamentos:
1. 2.
Flexibilidade: capacidade de ir alm do bvio, o diferente e o inusitado; Fluncia: Gerar idias, apresentar solues e no ser fonte de problemas;
Tolerncia com a ambigidade: jogo de cintura, adaptar-se sem criar um cavalo de batalha; 4. Elaborao: capacidade de analisar detalhes de uma idia e suas extenses 5. Originalidade: ser criativo, indo alm do rotineiro; 6. Ser holstico (ter interesses amplos): enxergar o todo e no s detalhes; 7. Sensibilidade: respeitar os prprios sentimentos e dos outros; 8. Curiosidade: aberto a novas idias e experincias; 9. Independncia: pensar por si prprio; 10.Reflexo: analisar os prs e contras, construtivamente, das prprias idias e de terceiros; 11.Voltado para ao: no se entregar ao comodismo; 12.Concentrao: auto domnio, evitar desligamentos; 13.Persistncia: determinao e constncia sem derrotismo; 14.Comprometimento: Afinar-se no desempenho das funes, identificando-se e integrando-se em seu desempenho; 15.Expresso da personalidade completa: No se sentir volvel ao expor suas idias, ora firme, ora complacente, intelectual ou emocional, ora evoludas, ora retrgradas; 16.Senso de Humor: empreg-lo como termmetro de estabilidade pessoal, sabendo efetuar brincadeiras e aceitando as que recaem sobre si;
3.
b) Empregabilidade Conjunto das habilidades, conhecimentos, aprimoramento dos seus talentos. capacitaes e
a competitividade internacional leva as empresas a reduzir custos em funo da maior produtividade (automao e tecnologias avanadas) O achatamento da pirmide organizacional deve-se necessidade de agilidade das decises: (at 1985) Diretoria,
gerncias, departamentos, setores e sees (aps 1985) Gerncia, setores e sees
C) Procurando a empregabilidade - caixas de bancos, cobradores, operrios de linha de montagem - a perda de emprego no se d apenas por incompetncia, mas porque a funo desapareceu - soluo: melhorar as habilidades aumentar seus conhecimentos - empregabilidade por trs vises conseguir um novo posto de trabalho manter seu posto de trabalho montar o prprio negcio, empregando outras pessoas trabalhado
O Que Voc Tem Feito Pela Sua Empregabilidade?
Uma das principais perguntas que voc deve se fazer a respeito da sua carreira : O que eu fiz para aumentar a minha empregabilidade neste ano? Esta uma questo simples mas que poucos profissionais se fazem durante o ano. Alguns por desconhecimento ou desinteresse sobre os rumos da prpria carreira, outros para evitar a dor da resposta e poucos, poucos mesmo so os profissionais que fazem deste auto-questionamento um recurso usado periodicamente para avaliar e orientar o plano de carreira. Questionar-se sobre o grau de empregabilidade faz o profissional pensar sobre suas habilidades, seus pontos fracos e suas
potencialidades. No fazer esta auto-avaliao peridica como fechar os olhos para o futuro da sua carreira e v-la ser carregada pelas ondas de acontecimentos e pelos interesses de outras pessoas e no pelos prprios projetos. Para quem quer tornar esta avaliao um hbito, segue alguns temas sobre os quais voc deve refletir, com calma, sinceridade e detalhamento: * Cursos realizados quais foram os principais conhecimentos adquiridos durante este ano? Foram atravs de cursos? E o que voc aprendeu de importante atravs da experincia no dia-adia? * Participao em projetos importantes de que maneira voc contribuiu para o sucesso dos projetos profissionais que voc participa? * Promoes recebidas - voc est sendo valorizado? Deveria estar? * Relacionamento inter-pessoal como se deram os seus relacionamentos profissionais durante o ano? Rede de contatos profissionais a sua rede de contatos profissionais (networking) aumentou ou diminuiu? Voc freqentemente lembrado para participar de eventos profissionais? indicado para trabalhos com freqncia? * Comunicao voc investiu na melhoria da sua comunicao? De que maneira? * Nvel de informao podemos te considerar uma pessoa bem informada? Voc sabe usar positivamente as informaes que tem acesso? * Sade este ano foi bom para a sua sade? Tem cuidado corretamente dela? * Finanas sua vida financeira tem ajudado ou atrapalhado o
seu descanso e conseqentemente a sua carreira? O que voc tem feito a respeito? Estes so apenas alguns temas para reflexo, com estas informaes voc poder ter uma percepo melhor sobre o que est indo bem e pode ser melhorado e que pontos voc precisa se esforar mais para melhorar a sua empregabilidade. Sucesso!
GLOBALIZAO
A globalizao um dos processos de aprofundamento da integrao econmica, social, cultural, poltica, com o barateamento dos meios de transporte e comunicao dos pases do mundo no final do sculo XX e inicio do sculo XXI. um fenmeno observado na necessidade de formar uma Aldeia Global que permita maiores ganhos para os mercados internos j saturados. A rigor, as sociedades do mundo esto em processo de globalizao desde o incio da Histria. Mas o processo histrico a que se denomina Globalizao bem mais recente, datando (dependendo da conceituao e da interpretao) do colapso do bloco socialista e o conseqente fim da Guerra Fria (entre 1989 e 1991), do refluxo capitalista com a estagnao econmica da URSS (a partir de 1975) ou ainda do prprio fim da Segunda Guerra Mundial. As principais caractersticas da globalizao so a homogeneizao dos centros urbanos, a expanso das corporaes para regies fora de seus ncleos geopolticos, a revoluo tecnolgica nas comunicaes e na eletrnica, a reorganizao geopoltica do mundo em blocos comerciais regionais (no mais ideolgicos), a hibridizao entre culturas populares locais e uma cultura de massa universal, entre outros.
d)Tem mais condies e sucesso profissional quem:

aumenta seu patrimnio pessoal; acredita em sua prpria competncia; no tem barreira a mudanas; tem coragem de empreender; define metas de sucesso.
e) O novo perfil do trabalhador - Experincia em mais de uma rea (polivalente); - Cultura geral; - Atualizado com relao ao mundo; - Boa relao interpessoal - Estar atualizado na formao bsica; - Ser participativo, criativo, ambicioso e curioso; - Atualizar-se constantemente com novas linguagens de informtica; - Domnio de uma lngua estrangeira.
2.Tcnicas de etiqueta e apresentao social
Etiqueta no trabalho Atravs do seu marketing pessoal poder ganhar pontos impressionando clientes, parceiros e fornecedores .Voc saber lidar com as diferentes situaes do dia-a-dia e consegue driblar com elegncia as saias justas que aparecem no mundo corporativo. Aprimorar as capacidades tcnicas importante, mas desenvolver as habilidades sociais fundamental, porque alm da competncia e do foco em resultados, alavancar a carreira pode depender MUITO de umas regrinhas de etiqueta profissional. Afinal as
empresas valorizam cada vez mais atitudes, postura e a modo de proceder ao avaliar funcionrios e parceiros.
Marketing Pessoal- Etiqueta no mundo corporativo Marketing Pessoal hoje, a ferramenta mais eficiente de fazer com que seus pensamentos e atitudes, sua apresentao e comunicao, trabalhem a seu favor no ambiente profissional. Alm desses detalhes o cuidado com a tica e a capacidade de liderar, a habilidade de se auto-motivar e de motivar as pessoas a sua volta, tambm fazem parte do Marketing Pessoal.
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As empresas de hoje analisam muito mais do que sua experincia profissional. A preocupao com o capital intelectual e a tica so fundamentais na definio do perfil daqueles que sero parceiros/ colaboradores. Demonstrar a necessidade do Marketing Pessoal e do network como competncia para administrar o eu, atravs da criatividade, do bom humor, da apresentao pessoal e comunicao positiva, como ligao da melhoria da auto-estima com adaptabilidade tcnica, para alcanar os melhores resultados profissionais e com melhor eficcia.
3.Etiqueta Empresarial:
Como Se Portar No Ambiente De Trabalho

Se duas pessoas de igual capacitao tcnica estiverem concorrendo a um lugar no mercado de trabalho, qual delas se sair melhor? A que melhor souber se apresentar e tratar as pessoas Se duas pessoas de igual capacitao tcnica estiverem concorrendo a um lugar no mercado de trabalho, qual delas se sair melhor? A que melhor souber se apresentar e tratar as pessoas To importante quanto ser especialista no que se faz ter uma boa postura profissional. Ningum est livre de cometer gafes, mas ficar atento a alguns detalhes de comportamento evita deslizes que, em determinadas situaes, podem ocasionar prejuzos graves. Afinal, para iniciar um bom trabalho, nada como comear com uma boa impresso, e para isso, a etiqueta empresarial essencial. A etiqueta empresarial permite ao profissional tornar-se agradvel, viver com mais segurana e espontaneidade. Ela mostra que a boa apresentao pessoal, tanto no que se refere a atitudes quanto ao
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modo de se vestir, o resultado do balanceamento ideal entre o bom gosto e o bom senso. A mesma capacidade que o profissional tem para ocupar o cargo deve transparecer na sua preocupao em se autoproduzir para exercer sua funo adequadamente. A coordenadora do cursos de Secretariado Executivo Bilnge da Metodista, Ana Maria Santana Martins, defende que todo profissional bem-sucedido sabe que indispensvel estar preparado para as mais diversas situaes do convvio social. a inaugurao de uma unidade de trabalho, o almoo de negcios, jantares, viagens e inmeras outras possibilidades que podem se transformar em oportunidade e conseqente sucesso profissional ou um vexame, por no saber como se comportar adequadamente diante dessas situaes, revelou a professora. Os especialistas costumam dizer que se duas pessoas de igual capacitao tcnica estiverem competindo por um lugar no mercado de trabalho, ter mais chances de sucesso aquela que melhor souber se apresentar e tratar as pessoas. O conhecimento e a prtica das normas que regem o comportamento no mundo dos negcios geram benefcios imediatos, facilitam o trato com clientes, ajudam os profissionais a se portarem com confiana e naturalidade em qualquer circunstncia da vida profissional, melhorando o relacionamento entre colegas ou entre chefes e subordinados da mesma empresa. As pessoas que no dominam a etiqueta profissional, na maioria das vezes, nem se do conta das gafes que cometem, denunciando sua falta de traquejo e refinamento, prejudicando sua carreira e arranhando a imagem da empresa onde trabalham, contou a professora Ana Maria. O mundo de hoje das pessoas que fazem acontecer, daquelas que se comprometem, se engajam em causas justas, dos que tm vontade de aprender e de serem cada vez melhores
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Dicas de etiqueta empresarial: Pontualidade ponto de honra Roupas discretas, sem modismos Nunca se esquea de que a primeira impresso a que fica Tenha sempre cartes profissionais disponveis Porta aberta no significa "entre" Pare porta, sorria, pea licena. Ao ser autorizado entre, cumprimente com um "bom dia" ou expresso adequada para o horrio, mas s estenda a mo se o interlocutor o fizer primeiro, e s se sente se for convidado por ele Ao conversar olhe nos olhos Aprenda a ouvir No se distraia durante a conversa Postura: no cruze os braos, no se sente de qualquer jeito jogando o corpo na cadeira (mesmo se estiver cansado), como tambm no se sente na beirada da cadeira. Ao sentar-se esteja bem acomodado, porm ereto e de forma adequada Fonte: http://www.metodista.br/jornal-metodista/87/
V- CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA
DO BRASIL 1988
TTULO VII DA ORDEM ECONMICA E FINANCEIRA CAPTULOO I DOS PRINCPIOS GERAIS DA ATIVIDADE ECONMICA Art. 170. A ordem econmica, fundada na valorizao do trabalho humano e na livre iniciativa, tem por fim assegurar a todos existncia digna, conforme os ditames da justia social, observados os seguintes princpios: I - soberania nacional;
II - propriedade privada; III - funo social da propriedade; IV - livre concorrncia; V - defesa do consumidor; VI - defesa do meio ambiente, inclusive mediante tratamento diferenciado conforme o impacto ambiental dos produtos e servios e de seus processos de elaborao e prestao; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 42, de 19.12.2003). Ato das Disposies Constitucionais Transitrias Art. 48. O Congresso Nacional, dentro de cento e vinte dias da promulgao da Constituio, elaborar cdigo de defesa do consumidor.
Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC) - LEI N 8.078, de 11 de setembro de 1990

Exposio de Motivos (Cpia do Dirio do Congresso Nacional anexo) Download do CDC em PDF TTULO I - Dos Direitos do Consumidor CAPTULO I - Disposies Gerais
Art. 1 O presente Cdigo estabelece normas de proteo e defesa do consumidor, de ordem pblica e interesse social, nos termos dos arts. 5, inciso XXXII, 170, inciso V, da Constituio Federal e art. 48 de suas Disposies Transitrias.
CAPTULO III - Dos Direitos Bsicos do Consumidor Art. 6 So direitos bsicos do consumidor:
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I - a proteo da vida, sade e segurana contra os riscos provocados por prticas no fornecimento de produtos e servios considerados perigosos ou nocivos; II - a educao e divulgao sobre o consumo adequado dos produtos e servios, asseguradas a liberdade de escolha e a igualdade nas contrataes; III - a informao adequada e clara sobre os diferentes produtos e servios, com especificao correta de quantidade, caractersticas, composio, qualidade e preo, bem como sobre os riscos que apresentem; IV - a proteo contra a publicidade enganosa e abusiva, mtodos comerciais coercitivos ou desleais, bem como contra prticas e clusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e servios; V - a modificao das clusulas contratuais que estabeleam prestaes desproporcionais ou sua reviso em razo de fatos supervenientes [novos] que as tornem excessivamente onerosas; VI - a efetiva preveno e reparao de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos e difusos; VII - o acesso aos rgos judicirios e administrativos com vistas preveno ou reparao de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteo jurdica, administrativa e tcnica aos necessitados; VIII - a facilitao da defesa de seus direitos, inclusive com a inverso do nus da prova, a seu favor, no processo civil, quando, a critrio do juiz, for verossmil a alegao ou quando for ele hipossuficiente (sem condies), segundo as regras ordinrias de experincias; IX - (Vetado); X - a adequada e eficaz prestao dos servios pblicos em geral.
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Art. 8 Os produtos e servios colocados no mercado de consumo no acarretaro riscos sade ou segurana dos consumidores, exceto os considerados normais e previsveis em decorrncia de sua natureza e fruio, obrigando-se os fornecedores, em qualquer hiptese, a dar as informaes necessrias e adequadas a seu respeito. Pargrafo nico. Em se tratando de produto industrial, ao fabricante cabe prestar as informaes a que se refere este artigo, atravs de impressos apropriados que devem acompanhar o produto. Art. 9 O fornecedor de produtos e servios potencialmente nocivos ou perigosos sade ou segurana dever informar, de maneira ostensiva e adequada, a respeito da sua nocividade ou periculosidade, sem prejuzo da adoo de outras medidas cabveis em cada caso concreto. Art. 12. O fabricante, o produtor, o construtor, nacional ou estrangeiro, e o importador respondem, independentemente da existncia de culpa, pela reparao dos danos causados aos consumidores por defeitos decorrentes de projeto, fabricao, construo, montagem, frmulas, manipulao, apresentao ou acondicionamento de seus produtos, bem como por informaes insuficientes ou inadequadas sobre sua utilizao e riscos. 1 O produto defeituoso quando no oferece a segurana que dele legitimamente se espera, levando-se em considerao as circunstncias relevantes, entre as quais: I - sua apresentao; II - o uso e os riscos que razoavelmente dele se esperam; III - a poca em que foi colocado em circulao. 2 O produto no considerado defeituoso pelo fato de outro de melhor qualidade ter sido colocado no mercado. 3 O fabricante, o construtor, o produtor ou importador s no ser responsabilizado quando provar:
I - que no colocou o produto no mercado; II - que, embora haja colocado o produto no mercado, o defeito inexiste; III - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro. Art. 14. O fornecedor de servios responde, independentemente da existncia de culpa, pela reparao dos danos causados aos consumidores por defeitos relativos prestao dos servios, bem como por informaes insuficientes ou inadequadas sobre sua fruio e riscos. 1 O servio defeituoso quando no fornece a segurana que o consumidor dele pode esperar, levando-se em considerao as circunstncias relevantes, entre as quais: I - o modo de seu fornecimento; II - o resultado e os riscos que razoavelmente dele se esperam; III - a poca em que foi fornecido. 2 O servio no considerado defeituoso pela adoo de novas tcnicas. 3 O fornecedor de servios s no ser responsabilizado quando provar: I - que, tendo prestado o servio, o defeito inexiste; II - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro. 4 A responsabilidade pessoal dos profissionais liberais ser apurada mediante a verificao de culpa. Art. 23. A ignorncia do fornecedor sobre os vcios de qualidade por inadequao dos produtos e servios no o exime de responsabilidade. Art. 26. O direito de reclamar pelos vcios aparentes ou de fcil constatao caduca em:
I - trinta dias, tratando-se de fornecimento de servios e de produtos no-durveis; II - noventa dias, tratando-se de fornecimento de servios e de produtos durveis. 1 Inicia-se a contagem do prazo decadencial a partir da entrega efetiva do produto ou do trmino da execuo dos servios. 2 Obstam a decadncia: I - a reclamao comprovadamente formulada pelo consumidor perante o fornecedor de produtos e servios at a resposta negativa correspondente, que deve ser transmitida de forma inequvoca; II - (Vetado). III - a instaurao de inqurito civil, at seu encerramento. 3 Tratando-se de vcio oculto, o prazo decadencial inicia-se no momento em que ficar evidenciado o defeito. Art. 30. Toda informao ou publicidade, suficientemente precisa, veiculada por qualquer forma ou meio de comunicao, com relao a produtos e servios oferecidos ou apresentados, obriga o fornecedor que a fizer veicular ou dela se utilizar e integra o contrato que vier a ser celebrado. Art. 31. A oferta e apresentao de produtos ou servios devem assegurar informaes corretas, claras, precisas, ostensivas e em lngua portuguesa sobre suas caractersticas, qualidades, quantidade, composio, preo, garantia, prazos de validade e origem, entre outros dados, bem como sobre os riscos que apresentam sade e segurana dos consumidores. Art. 36. A publicidade deve ser veiculada de tal forma que o consumidor, fcil e imediatamente, a identifique como tal. Pargrafo nico. O fornecedor, na publicidade de seus produtos ou servios, manter, em seu poder, para informao dos legtimos
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interessados, os dados fticos, tcnicos e cientficos que do sustentao mensagem. Art. 37. proibida toda publicidade enganosa ou abusiva. 1 enganosa qualquer modalidade de informao ou comunicao de carter publicitrio, inteira ou parcialmente falsa, ou, por qualquer outro modo, mesmo por omisso, capaz de induzir ao erro o consumidor a respeito da natureza, caractersticas, qualidade, quantidade, propriedades, origem, preo e quaisquer outros dados sobre produtos e servios. 2 abusiva, dentre outras, a publicidade discriminatria de qualquer natureza, a que incite violncia, explore o medo ou a superstio, se aproveite da deficincia de julgamento e experincia da criana, desrespeita valores ambientais, ou que seja capaz de induzir o consumidor a se comportar de forma prejudicial ou perigosa sua sade ou segurana. 3 Para os efeitos deste Cdigo, a publicidade enganosa por omisso quando deixar de informar sobre dado essencial do produto ou servio. 4 (Vetado). Art. 42. Na cobrana de dbitos, o consumidor inadimplente no ser exposto a ridculo, nem ser submetido a qualquer tipo de constrangimento ou ameaa. Pargrafo nico. O consumidor cobrado em quantia indevida tem direito repetio do indbito, por valor igual ao dobro do que pagou em excesso, acrescido de correo monetria e juros legais, salvo hiptese de engano justificvel. Art. 46. Os contratos que regulam as relaes de consumo no obrigaro os consumidores, se no lhes for dada a oportunidade de tomar conhecimento prvio de seu contedo, ou se os respectivos instrumentos forem redigidos de modo a dificultar a compreenso de seu sentido e alcance.
Art. 49. O consumidor pode desistir do contrato, no prazo de sete dias a contar de sua assinatura ou do ato de recebimento do produto ou servio, sempre que a contratao de fornecimento de produtos e servios ocorrer fora do estabelecimento comercial, especialmente por telefone ou a domiclio. Pargrafo nico. Se o consumidor exercitar o direito de arrependimento previsto neste artigo, os valores eventualmente pagos, a qualquer ttulo, durante o prazo de reflexo, sero devolvidos, de imediato, monetariamente atualizados. Art. 53. Nos contratos de compra e venda de mveis ou imveis mediante pagamento em prestaes, bem como nas alienaes fiducirias em garantia, consideram-se nulas de pleno direito as clusulas que estabeleam a perda total das prestaes pagas em benefcio do credor que, em razo do inadimplemento, pleitear a resoluo do contrato e a retomada do produto alienado. 1 (Vetado). 2 Nos contratos do sistema de consrcio de produtos durveis, a compensao ou a restituio das parcelas quitadas, na forma deste artigo, ter descontada, alm da vantagem econmica auferida com a fruio, os prejuzos que o desistente ou inadimplente causar ao grupo. 3 Os contratos de que trata o caput deste artigo sero expressos em moeda corrente nacional. Art. 56. As infraes das normas de defesa do consumidor ficam sujeitas, conforme o caso, s seguintes sanes administrativas, sem prejuzo das de natureza civil, penal e das definidas em normas especficas: I - multa; II - apreenso do produto; III - inutilizao do produto; IV - cassao do registro do produto junto ao rgo competente;
V - proibio de fabricao do produto; VI - suspenso de fornecimento de produto ou servio; VII - suspenso temporria de atividade; VIII - revogao de concesso ou permisso de uso; IX - cassao de licena do estabelecimento ou de atividade; X - interdio, total ou parcial, de estabelecimento, de obra ou de atividade; XI - interveno administrativa; XII - imposio de contrapropaganda. Pargrafo nico. As sanes previstas neste artigo sero aplicadas pela autoridade administrativa, no mbito de sua atribuio, podendo ser aplicadas cumulativamente, inclusive por medida cautelar, antecedente ou incidente de procedimento administrativo. Art. 60. A imposio de contrapropaganda ser cominada quando o fornecedor incorrer na prtica de publicidade enganosa ou abusiva, nos termos do art. 36 e seus pargrafos, sempre s expensas do infrator. 1 A contrapropaganda ser divulgada pelo responsvel da mesma forma, freqncia e dimenso e, preferencialmente, no mesmo veculo, local, espao e horrio, de forma capaz de desfazer o malefcio da publicidade enganosa ou abusiva. 2 (Vetado). 3 (Vetado). Art. 63. Omitir dizeres ou sinais ostensivos sobre a nocividade ou periculosidade de produtos, nas embalagens, nos invlucros, recipientes ou publicidade: Pena - Deteno de seis meses a dois anos e multa.
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1 Incorrer nas mesmas penas quem deixar de alertar, mediante recomendaes escritas ostensivas, sobre a periculosidade do servio a ser prestado. 2 Se o crime culposo: Pena - Deteno de um a seis meses ou multa. Art. 70. Empregar, na reparao de produtos, pea ou componentes de reposio usados, sem autorizao do consumidor: Pena - Deteno de trs meses a um ano e multa. Art. 81. A defesa dos interesses e direitos dos consumidores e das vtimas poder ser exercida em juzo individualmente ou a ttulo coletivo. Pargrafo nico. A defesa coletiva ser exercida quando se tratar de: I - interesses ou direitos difusos, assim entendidos, para efeitos deste Cdigo, os transindividuais, de natureza indivisvel, de que sejam titulares pessoas indeterminadas e ligadas por circunstncias de fato; II - interesses ou direitos coletivos, assim entendidos, para efeitos deste Cdigo, os transindividuais, de natureza indivisvel, de que seja titular grupo, categoria ou classe de pessoas ligadas entre si ou com a parte contrria por uma relao jurdica base; III - interesses ou direitos individuais homogneos, assim entendidos os decorrentes de origem comum. Art. 90. Aplicam-se s aes previstas neste Ttulo as normas do Cdigo de Processo Civil e da Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985, inclusive no que respeita ao inqurito civil, naquilo que no contrariar suas disposies. Art. 105. Integram o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor SNDC, os rgos federais, estaduais, do Distrito Federal e municipais e as entidades privadas de defesa do consumidor.
Art. 106. O Departamento de Proteo e Defesa do Consumidor, da Secretaria de Direito Econmico (MJ), ou rgo federal que venha substitu-lo, organismo de coordenao da poltica do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor, cabendo-lhe: I - planejar, elaborar, propor, coordenar e executar a poltica nacional de proteo ao consumidor; II - receber, analisar, avaliar e encaminhar consultas, denncias ou sugestes apresentadas por entidades representativas ou pessoas jurdicas de direito pblico ou privado; III - prestar aos consumidores orientao permanente sobre seus direitos e garantias; IV - informar, conscientizar e motivar o consumidor atravs dos diferentes meios de comunicao; V - solicitar polcia judiciria a instaurao de inqurito policial para a apreciao de delito contra os consumidores, nos termos da legislao vigente; VI - representar ao Ministrio Pblico competente para fins de adoo de medidas processuais no mbito de suas atribuies; VII - levar ao conhecimento dos rgos competentes as infraes de ordem administrativa que violarem os interesses difusos, coletivos, ou individuais dos consumidores; VIII - solicitar o concurso de rgos e entidades da Unio, Estados, do Distrito Federal e Municpios, bem como auxiliar a fiscalizao de preos, abastecimento, quantidade e segurana de bens e servios; IX - incentivar, inclusive com recursos financeiros e outros programas especiais, a formao de entidades de defesa do consumidor pela populao e pelos rgos pblicos estaduais e municipais; X - (Vetado).
XI - (Vetado). XII - (Vetado). XIII - desenvolver outras atividades compatveis com suas finalidades. Pargrafo nico. Para a consecuo de seus objetivos, o Departamento de Proteo e Defesa do Consumidor poder solicitar o concurso de rgos e entidades de notria especializao tcnico-cientfica.
VI- LEGISLAO TRABALHISTA

A situao dos trabalhadores nas suas relaes com os empregadores, em todo o mundo, passou por um processo evolutivo desde sistemas exploradores at semi-escravocrata, at atingir, na atualidade, um estgio bem mais humanizado e progressista. No Brasil, apesar de j existirem, no incio do sculo, vrias normas trabalhistas e organizaes sindicais, as relaes de trabalho entre empregados e empregadores seguiram uma regulamentao mais abrangente e completa, com a promulgao da CONSOLIDAO DAS LEIS DO TRABALHO (CLT), em 1 de Maio de 1943. A CLT , at hoje, o dispositivo legal que regulamenta as relaes entre empregados e empregadores. Entretanto, vrios Decretos, Decretos -leis, Portarias etc., foram baixados para melhorar essas relaes. 2.1 A HIERARQUIA DAS LEIS Constituio Federal (CF); Consolidao das Leis do Trabalho (C.L.T.) Doutrina (conjunto de pareceres de juristas, que estabelece normas que orientam legisladores, juzes e advogados); Jurisprudncia (conjunto uniforme de sentenas proferidas por juzes, sobre determinados assuntos);
Norma Coletiva de Trabalho (resultante de negociao entre empregados, representados por sindicatos, e empregadores); Regulamento interno da Empresa Contrato individual de trabalho 2.2 REGISTRO DE PESSOAL a rea que prepara a admisso do candidato e mantm o arquivo a guarda de toda parte documental dos funcionrios. A documentao exigida tem dupla finalidade: a) Identificao do candidato b) Obrigao trabalhista Documentao exigida: carteira do trabalho e previdncia social (CTPS); certido de nascimento; certido de nascimento de filhos menores de 14 anos ou invlidos de qualquer idade; certido de casamento; carteira de vacinao de todos os filhos; carteira de Identidade; ttulo de eleitor; CIC ou CPF; certificado de reservista; fotos; exame mdico; menor estudante: declarao da escola confirmando a freqncia; outros. Aps a anotao na carteira de trabalho, o empregado dever ser registrado no livro de registro, na ficha de registro ou no registro eletrnico. Tais registros devero ser devidamente autenticados pelo fiscal da DRT - Delegacia Regional do Trabalho, na prxima visita do mesmo. O prazo para o registro de 48 noras, conforme Art. 29 da CLT - Consolidao das Leis do Trabalho.
Na entrega dos documentos, o empregado deve exigir um recibo comprovando-a e, na devoluo, a empresa exige a assinatura do empregado, comprovando-a. Procedimentos e Normas Legais na admisso de pessoal Emisso do Contrato de Trabalho; Registro do Contrato de Trabalho na CTPS; Registro do empregado em fichas de registro, livro ou registro eletrnico; 4. Emisso dos documentos e declaraes que amparam a admisso; 5. Coleta da assinatura do empregado e do responsvel pelo menor de 18 anos; 6. Executar a integrao do novo empregado; 7. Cadastramento no PIS, quando se tratar do 1 emprego.
1. 2. 3.
2.3 CONTRATO DE TRABALHO: um acordo entre empregado e empregador, pelo qual o empregado se obriga a prestar servios e o empregador a retribu-lo financeiramente.
Modalidades: 1. Contrato por prazo Determinado (no pode ser superior a dois anos) 2. Contrato de Experincia (determinado, no pode ser superior a 90 dias) 3. Contrato por prazo indeterminado Documentos empregados
1. 2. 3. 4.
legais
que
amparam
contratao
de
Termo de responsabilidade para a concesso do Salrio Famlia Declarao de encargos de famlia para fins de Imposto de Renda Acordo para a Compensao de horas Acordo para a prorrogaode horas
5.
Termo de compromisso para recepo de Vale-transporte
Compromissos legais Exame Mdico Pr-admissional Exame Mdico peridico Exame Mdico Demissional Cadastramento no Programa de Integrao Social (PIS) Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED)
2.4 AUTNOMO: a prestao de servios do trabalhador autnomo no regida pela CLT, nem por lei a ela relacionada; regida pelo Cdigo Civil Brasileiro. A caracterstica principal desse trabalho a autonomia, isto , o autnomo no pode estar subordinado a qualquer norma do contratante do servio, quer de natureza tcnica, quer de natureza disciplinar. As nicas exigncias que se fazem em relao ao trabalho autnomo dizem respeito a sua qualidade e a prazos. Outro importante diferencial do trabalho autnomo a eventualidade, isto , os servios prestados pelo autnomo no devem ser habituais, pois a habitualidade uma caracterstica da relao de emprego. Para garantir as condies de trabalho autnomo e evitar eventuais reclamaes trabalhistas, pleiteando o reconhecimento do vnculo de emprego, aconselhvel que se assine um contrato de prestao de servios no qual as condies de autonomia sejam identificadas. O pagamento da remunerao do autnomo deve ser efetivado mediante recibo e a empresa que contrata esse profissional deve contribuir para a Previdncia Social. O autnomo deve ter inscrio na prefeitura; pagar o ISS - imposto sobre servios de qualquer natureza; recolher a sua contribuio ao INSS - Instituto Nacional do Seguro Social. 2.6 ESTAGIRIO: o estudante de Ensino Mdio ou Superior que, como parte de seu aprendizado, atua em determinada empresa desenvolvendo atividades correlatas sua rea de estudo.
A contratao de estagirio se d com a participao de trs partes: Escola, Estagirio e Empresa A escola determina as condies de estgio, estabelecendo carga horria mnima, requisitos e rea de atuao. Entre estagirio e empresa assinado um TERMO DE COMPROMISSO DE ESTGIO. O estagirio no considerado empregado e no tem, portanto, os mesmos direitos deste, tais como: FGTS, frias, salrio, 13 salrio etc. A remunerao do estagirio denominada BOLSA AUXLIO. A empresa ou Escola dever contratar um seguro contra acidentes pessoais em favor do estudante estagiri. A nova Lei do Estgio, em vigor, define novos parmetros para as contrataes de Estagirios, abaixo os principais: Obs.: Contratos emitidos e assinados at 25/09/2008 permanecem regidos pela Legislao anterior, at a sua expirao, renovao ou alterao 1) A carga horria est limitada a seis horas dirias/trinta horas semanais; 2) Estagirios tm direito frias remuneradas - trinta dias - aps doze meses de estgio na mesma Empresa ou, o proporcional ao tempo de estgio, se menos de um ano. A nova Legislao do estgio no prev 13 salrio; 3) O tempo mximo de estgio na mesma Empresa de dois anos, exceto quando tratar-se de Estagirio portador de deficincia; 4) A remunerao e a cesso do auxlio-transporte so compulsrias, exceto nos casos de estgios obrigatrios; 5) Profissionais Liberais com registros em seus respectivos rgos de Classe podem contratar Estagirios; 6) O capital segurado do Seguro de Acidentes Pessoais, cujo nmero da Aplice e nome da Seguradora precisam constar do Contrato de Estgio, deve ser compatvel com os valores de mercado;
7) Um Supervisor de Estgio poder supervisionar at dez Estagirios; 8) A Legislao estabelece - exclusivamente para Estagirios de nvel mdio regular, 2 grau (colegial) - a proporcionalidade de contrataes descrita abaixo: Art. 17. O nmero mximo de estagirios em relao ao quadro de pessoal das entidades concedentes de estgio dever atender s seguintes propores: I - de 1 (um) a 5 (cinco) empregados: 1 (um) estagirio; II - de 6 (seis) a 10 (dez) empregados: at 2 (dois) estagirios; III - de 11 (onze) a 25 (vinte e cinco) empregados: at 5 (cinco)estagirios; IV - acima de 25 (vinte e cinco) empregados, at 20% (vinte por cento) de estagirios. 1 Para efeito desta Lei, considera-se quadro de pessoal o conjunto de trabalhadores empregados existentes no estabelecimento do estgio. 2 Na hiptese de a parte concedente contar com vrias filiais ou estabelecimentos, os quantitativos previstos nos incisos deste artigo sero aplicados a cada um deles. 3 Quando o clculo do percentual disposto no inciso IV do caput deste artigo resultar em frao, poder ser arredondado para o nmero inteiro imediatamente superior.
ATUAL LEGISLAO DE ESTGIOS (resumo da Lei e o texto na ntegra)

as contrataes de estagirios no so regidas pela CLT e no criam vnculo empregatcio de qualquer natureza; sobre estas contrataes no incidem alguns dos encargos sociais previstos na CLT, entretanto, o Estagirio tem direito a frias de 30 dias cada doze meses de estgio na mesma
Empresa ou, o proporcional ao perodo estagiado, gozadas ou remuneradas; o estagirio no entra na folha de pagamento; qualquer aluno, a partir de dezesseis anos, dos anos finais do ensino fundamental do ensino profissional, do ensino mdio regular ou profissional e estudante de nvel superior, pode ser estagirio; a contratao formalizada e regulamentada exclusivamente pelo Termo de Compromisso de Estgio; o Termo de Compromisso de Estgio dever ser assinado pela Empresa, pelo Aluno e pela Instituio de Ensino; a jornada de trabalho de, no mximo 6 horas dirias e 30 horas semanais; o tempo mximo de estgio na mesma Empresa de dois anos, exceto quando tratar-se de Estagirio portador de deficincia; no existe um piso de bolsa-estgio preestabelecido, mas a remunerao, bem como o auxlio-transporte, so compulsrios para estgios no obrigatrios; o valor da bolsa-estgio definido por livre acordo entre as partes; o estagirio dever assinar mensalmente o Recibo de Pagamento de Bolsa-estgio; o estagirio, a exclusivo critrio da Empresa, pode receber os mesmos benefcios concedidos a funcionrios, sem que o procedimento estabelea vnculo empregatcio; o perodo mdio de contratao de 6 meses e pode ser rescindido a qualquer momento, por qualquer das partes, sem nus, multas ou sanes; o estagirio, obrigatoriamente, dever estar coberto por um Seguro de Acidentes Pessoais compatvel com os valores de mercado; a ausncia do Termo de Compromisso de Estgio e/ou do Seguro de Acidentes Pessoais caracteriza vnculo empregatcio e sujeita a Empresa s sanes previstas na CLT. Os formulrios utilizados, bem como todos os demais documentos e procedimentos legais necessrios contratao de Estagirios, nos termos da Legislao vigente, esto disponveis online para a sua Empresa no Site www.estagiarios.com.
A Lei n 11.788 de 25/09/2008 que rege a contratao de Estagirios, no exige o registro do estgio na carteira profissional do Estudante. 2.6 FOLHA DE PAGAMENTO E ENCARGOS Para a elaborao da Folha de Pagamento devem ser considerados os funcionrios: horistas: o nmero de horas somado para a obteno do valor a ser pago, acrescido do descanso remunerado a que faro jus; mensalistas: o valor do salrio j est estipulado, faltando apenas os descontos das faltas no justificadas e dos descansos remunerados, se houver. O "lquido" ser o valor do salrio a ser pago. Encargos Toda folha de pagamento est sujeita ao recolhimento de encargos sobre os valores a serem pagos aos funcionrios: Encargos Previdencirios: o Ministrio da Previdncia e Assistncia Social, atravs do IAPAS - Instituto de Administrao Financeira da Previdncia e Assistncia Social o rgo que fiscaliza o recolhimento dos encargos, previsto em lei. FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Servio: o recolhimento do FGTS deve ser efetuado em nome de cada funcionrio em conta vinculada a um banco depositante. PIS - Programa de Integrao Social: a empresa contribui, de acordo com seu faturamento e esses valores so depositados em um fundo de participao, que ser distribudo aos funcionrios anualmente, em cotas proporcionais ao salrio recebido e ao tempo de servio.
IRRF - Imposto de Renda Retido na Fonte: conforme a legislao, a empresa deve recolher aos cofres pblicos o IRRF dos salrios dos funcionrios.
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2.7 BENEFCIO SOCIAIS Conceito Benefcios Sociais so todas as facilidades, convenincias, vantagens e servios que a empresa oferece aos seus empregados, com objetivo de poupar-lhes esforos e preocupaes. Hoje, os referidos "benefcios", constituem meios indispensveis para a manuteno dos empregados e a preservao de um nvel satisfatrio de motivao e produtividade. Podem classificar-se em dois tipos: os benefcios sociais "legais" e os benefcios sociais "espontneos". Benefcios Sociais legais So os benefcios exigidos pela Legislao Trabalhista ou Previdenciria, pela Constituio Brasileira ou ainda pelas convenes coletivas de trabalho, entre os sindicatos patronais e o sindicato dos empregados. Portanto so obrigatrios.
13 salrio; frias e abono de frias; aposentadoria; assistncia mdico-hospitalar gratuita e extensiva aos familiares; auxlio-doena; Benefcios Sociais espontneos
salrio-famlia; salrio-maternidade; adicional de horas extras; adicional por trabalho noturno; seguro de acidentes de trabalho.
So os concedidos por liberalidade da empresa aos seus funcionrio Os principais so:
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gratificao natalina; planos de emprstimos com juros subsidiados; servio social; refeitrio (com custos divididos entre o empregador e os empregados); transporte (a empresa pode custear sozinha ou exigir alguma porcentagem do custo); assistncia mdico-hospitalar diferenciada atravs de convnio; previdncia privada;
planos de complementao de aposentadoria; planos de seguro de vida em grupo; agncia bancria dentro da empresa; cooperativa de alimentos; grmio ou clube; estacionamento para os funcionrios; outros.
As propores que os empregados pagam pelos "Benefcios Sociais Espontneos" so bem diversificadas, no havendo uma praxe que estabelea limites para tal. A maioria das empresas paga integralmente estes benefcios, cobrando uma parcela "simblica" de custo. Outras, de maneira proporcional, cobram algum valor dos funcionrios, a fim de no torn-los totalmente gratuitos, para no caracterizar paternalismo exagerado. A importncia dos benefcios sociais espontneos reconhecida pelos funcionrios, que, muitas vezes, evitam desligar-se das empresas para no perderem as vantagens proporcionadas pelo salrio acrescido de um pacote de benefcios". Previdncia social um rgo que tem por finalidade proporcionar alguns benefcios aos empregados e seus dependentes, sendo atualmente vinculado ao Ministrio o Trabalho e Previdncia Social. Proporciona alguns servios para proteger a sade e o bem-estar dos empregados e de seus dependentes, como tambm tem a funo de prover encargos familiares: por incapacidade, idade avanada, priso ou morte aqueles que deveriam faz-lo. Os beneficirios podem ser:
o Segurado: aquele que de forma alternada ou fixa tem algum vnculo empregatcio.
benefcios: auxlio-doena, natalidade, aposentadoria por invalidez, por velhice, por tempo de servio, salrio-famlia, licenamaternidade, licena paternidade (cinco dias), licena gestante (120 dias de repouso remunerado) e peclio.
Os Dependentes: esposa, filhos, filho menor de 18 anos, filha solteira menor de 21 anos, companheira a mais de cinco anos e marido invlido. Os Pais Invlidos: me invlida ou pai invlido assistncia mdica assistncia farmacutica e odontolgica assistncia de readaptao profissional
benefcios: auxlio-recluso, auxlio-funeral, penso e peclio.
benefcios em geral:
VII- A TICA NAS RELAES HUMANAS.

tica na famlia. As relaes familiares sempre foram um importante ponto de questionamento de diferentes culturas. Com o aumento da expectativa de vida da populao, com a reduo do mbito familiar e com as crescentes demandas de trabalho e sobrevivncia estas questes esto cada vez mais atuais. As relaes familiares no se tornam diferentes com a possibilidade da pessoas viverem mais tempo, apenas tornam-se mais complexas devido ao nmero crescente de pessoas interagindo.
A tica na profisso
No universo corporativo, as organizaes tm se preocupado em resgatar valores ticos e em desenvolver aes voltadas para questes sociais. A mdia de negcios, os dirigentes de grandes empresas, livros e palestras, com freqncia, tm enfocado a importncia da tica empresarial e da responsabilidade social como fatores competitivos para as empresas. Tentativas de criar cdigos de conduta, linhas diretas para denncia dentro das empresas, treinamento para funcionrios, so algumas das iniciativas das empresas no sentido de garantir padres ticos no relacionamento com seus pblicos. Este movimento pela tica e pela implementao de projetos sociais nas empresas cria um ambiente favorvel para aes de relaes pblicas. Ao questionarmos o porqu desta preocupao com a tica e a responsabilidade social nas empresas, devemos analisar o cenrio atual das empresas. Hoje, a sociedade cobra das empresas uma atuao responsvel e o consumidor tem conscincia da efetividade de seus direitos. Portanto, exige-se das empresas uma nova postura que explicite suas preocupaes com questes sociais (responsabilidade social) e com a tica. Neste sentido, essa nova postura das empresas implica em uma nova realidade de atuao das relaes pblicas. necessrio que a comunicao das organizaes reflita este novo ambiente empresarial. tica e responsabilidade social - importncia no novo cenrio empresarial Os negcios assumem hoje dimenses muito complexas. Os fenmenos da globalizao, das inovaes tecnolgicas e da informao apresentam-se como desafios aos empresrios, j que altera comportamentos, e tambm serve como um novo paradigma na busca de melhor entendimento sobre as mudanas que estamos enfrentando.
O atual ambiente empresarial aponta para dois pontos extremos: o aumento da produtividade, em funo das novas tecnologias e da difuso de novos conhecimentos, que leva as empresas a investir mais em novos processos de gesto, buscando a competitividade. Ao mesmo tempo, temos um aumento nas disparidades e desigualdades de nossa sociedade, que obrigam a repensar o sistema econmico, social e ambiental. Neste contexto de mudanas e de transformaes sociais, econmicas e tecnolgicas, pelo qual passam as organizaes, percebe-se uma grande preocupao em estabelecer padres de tica e responsabilidade social em suas atividades Grupos diversos Hoje, os grandes problemas ticos, encontram-se em trs momentos na famlia, sociedade civil e Estado. Despertar uma conscincia eticamente crtica nos indivduos o desafio que pode ajudar-nos a assumir uma vida de maneira mais tica, e, neste sentido, mais livre e mais humana. Trabalho em equipe, cooperao e autonomia pessoal. Cada vez mais o trabalho em equipe valorizado. Porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual, j que "1+1= 3". Por tudo isto, aqui ficam dez dicas para trabalhar bem em equipe. A. Seja paciente Nem sempre fcil conciliar opinies diversas, afinal "cada cabea uma sentena". Por isso importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de vista com moderao e procure ouvir o que os outros tm a dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que no esteja de acordo com as suas opinies.
B. Aceite as idias dos outros As vezes difcil aceitar idias novas ou admitir que no temos razo; mas importante saber reconhecer que a idia de um colega pode ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho, o objetivo comum que o grupo pretende alcanar. C. No critique os colegas As vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; muito importante no deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as idias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as idias, nunca a pessoa. D. Saiba dividir Ao trabalhar em equipe, importante dividir tarefas. No parta do princpio que o nico que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Compartilhar responsabilidades e informao fundamental. E. Trabalhe No por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigaes. Dividir tarefas uma coisa, deixar de trabalhar outra completamente diferente. F. Seja participativo e solidrio Procure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre que seja necessrio. Da mesma forma, no dever sentir-se constrangido quando necessitar pedir ajuda. G. Dialogue Ao sentir-se desconfortvel com alguma situao ou funo que lhe tenha sido atribuda, importante que explique o problema, para que seja possvel alcanar uma soluo de compromisso, que agrade a todos.
H. Planeje
Quando vrias pessoas trabalham em conjunto, natural que surja uma tendncia para se dispersarem; o planejamento e a organizao so ferramentas importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz. importante fazer o balano entre as metas a que o grupo se props e o que conseguiu alcanar no tempo previsto. I. Evite cair no "pensamento de grupo" Quando todas as barreiras j foram ultrapassadas, e um grupo muito coeso e homogneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanas e a opinies discordantes. importante que o grupo oua opinies externas e que aceite a idia de que pode errar. J. Aproveite o trabalho em equipe Afinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma oportunidade de conviver mais perto de seus colegas, e tambm de aprender com eles.
- MARKETING TICO
Questes ticas em Marketing. tica so os valores e princpios morais em que os indivduos baseiam sua conduta. A tica est presente durante todo o processo comercial. As questes ticas variam de uma pessoa para outra e de uma cultura para outra, o que demanda um maior entendimento e prtica da tica num mercado global. s vezes, a alternativa mais tica pode ser a mais cara. Os princpios ticos so importantes para os profissionais de marketing numa perspectiva moral e comercial. Eles podem se concentrar em relaes de longo prazo ao invs de retorno a curto prazo para criar uma percepo pblica positiva em relao ao seu negcio. Diferena entre comportamento tico e legal. O comportamento tico envolve princpios e valores morais que proporcionam orientao ou padres de comportamento entre
indivduos e/ou entre grupos. Esses comportamentos so um tanto subjetivos e nem sempre formalmente expressos. A maioria dos comportamentos ticos legal. Por outro lado, as leis que governam indivduos e organizaes so codificadas e foram formalmente expressas para que todos a cumpram. Quando leis so violadas, os indivduos ou organizaes ficam sujeitos a indiciamento e punio. Um comportamento ilegal pode ou no ser considerado antitico. Quando algum age de uma maneira antitica, a sociedade pode no aceitar tais comportamentos, mas nem sempre eles esto sujeitos a punio em termos formais ou oficiais. Questes de produto Uma questo tica importante relacionada a produtos sua qualidade. Nesse campo, a obsolescncia planejada uma das reclamaes mais comuns. Significa que a empresa construiu os produtos para que no durasse, pelo menos no tanto quanto os compradores gostariam que fosse. Avanos cada vez mais rpidos nas tecnologias de hardware e software de computador esto encurtando o ciclo de obsolescncia de sistemas de computador para uso empresarial e pessoal. Assim, os indivduos so forados a comprar novos sistemas ou atualizar os antigos num intervalo de tempo mais curto. Embora haja benefcios de tempo e desempenho, estariam os fabricantes agindo s vezes de forma antitica ao introduzir novos produtos de forma a continuar forando os clientes a comprar quando talvez eles no estejam dispostos ou em condies de faz-lo? Outra questo relacionada ao produto se os que oferecem algum perigo devem ou no ser comercializados. Decises sobre embalagens tambm tm implicaes ticas. Num mercado altamente competitivo, pode ser tentador oferecer embalagens que parecem conter mais do que as dos concorrentes, mesmo que isso no seja verdade. As embalagens grandes ocupam mais espao na prateleira e, assim, podem chamar mais ateno e dar a impresso de oferecer uma quantidade maior do produto. O rtulo na
embalagem tambm pode ser enganoso. Imprimir fotos ou desenhos de frutas junto com as palavras totalmente natural em um rtulo no transforma gua aucarada dentro de um vidro escuro em xarope. tico fazer essa associao?
Segurana em Novos Produtos A segurana do produto uma considerao tica e prtica no desenvolvimento de um novo produto. Os profissionais de marketing precisam desenvolver novos produtos que tenham um nvel razovel de segurana. Questes legais e ticas referentes a preos Em muitos casos, os preos so regulados por lei. O conluio de preos assim como a formao de cartel so ilegais e objetivam fazer um acordo com os concorrentes sobre o preo que deve ser cobrado. Os governos, de uma forma geral limitam tambm a precificao enganosa, a discriminao de preos e o dumping. Algumas tticas de precificao so legais, mas de valor tico duvidoso. Preos que confundem os clientes, estruturas de preos que encorajam os clientes a comprar componentes ou outras caractersticas do produto de que no necessitam, so considerados antiticos. Os clientes tambm podem ser enganados se forem levados a crer, mediante a precificao por prestgio, que um produto de alta qualidade quando na realidade no . Conluio de preos: acordo ilegal entre concorrentes para estabelecer o preo de um produto. Uma variante, chamada manuteno de preo de revenda, envolve a formao de acordos com varejistas para vender um produto a um determinado preo em apoio estratgia de posicionamento do produto. Esta prtica tambm ilegal. Precificao enganosa: implica em enganar os clientes quanto a vantagem relativa de um preo de venda, como por exemplo, fixar um preo muito alto e depois o anncio de uma reduo do preo.
Discriminao de preos: a prtica de cobrar dos compradores preos diferentes que no refletem diferenas de custo para o vendedor. Um vendedor que pratica preos de promoo deve oferecer os mesmos preos a todos os compradores. Precificao predatria: mtodo que envolve a fixao de preos muito baixos com a inteno de tirar os concorrentes do negcio. Dumping: para aumentar sua fatia de mercado, uma empresa pode fixar o preo do seu produto no mesmo nvel ou abaixo de seus custos. Existem leis anti-dumping na maioria dos pases. Isca-e-troca: atrair os clientes com produtos a preos baixos e convenc-los a comprar produtos mais caros. Questes Legais e ticas na Distribuio
Questes legais relacionadas distribuio geralmente aparecem em trs reas: (1) contrato de exclusividade - uma restrio imposta por um fornecedor a um cliente proibindo-o de comprar algum tipo de produto de qualquer outro fornecedor; (2) territrios de vendas fechados garantir territrios exclusivos para intermedirios ilegal se reduzir a concorrncia; e (3) contrato casado um acordo pelo qual um vendedor vende um determinado produto apenas se o comprador tambm comprar outro produto especificado. Dilemas ticos surgem quando os membros do canal encontram maneiras de alcanar ganhos no curto prazo custa de outros membros. Um exemplo a reserva de espao uma taxa paga por produtores a varejistas em troca de espao de prateleira para um novo produto. Nas franquias uso adequado de dinheiro de marketing coletado dos franqueados; quantidade de participao acionria do franqueado; linhas claras de demarcao para a rea de comrcio exclusivo do franqueado. Problemas legais e ticos do varejo
Da mesma forma que os profissionais de marketing, os varejistas esto sujeito s leis dos pases e localidades onde operam (por exemplo, as leis relativas ao conluio de preos e s tticas de tipo isca-e-troca). Os varejistas tambm enfrentam vrios problemas ticos. Os consumidores desejam que os varejistas adquiram apenas produtos fabricados em conformidade com certos valores por eles celebrados. Os varejistas tambm precisam considerar questes legais e ticas na escolha do mercado-alvo. Recusar-se a vender para um eventual cliente por causa da aparncia ou outras caractersticas pode acarretar processo por discriminao ilegal. O uso da venda direta traz preocupaes quanto a esquemas de pirmide (rede hierrquica de vendedores que vende produtos a outros para revenda). Questes sociais e ticas nas comunicaes de marketing. A tica da estratgia de promoo est muitas vezes ligada tica da estratgia de produto, em particular no caso de afirmaes falsas ou exageradas a respeito de um produto. Outras prticas no ticas incluem agrados dados por vendedores para que seu produto seja o escolhido e propaganda do tipo isca-e-troca anunciar que um produto est venda por um preo baixo e, depois, afirmar que ele no se encontra disponvel e oferecer um item de preo mais alto em troca quando os clientes aparecem para compr-lo. Anncios voltados para crianas em particular comerciais de televiso tm estado sob intenso debate nas duas ltimas dcadas. Acreditando que elas so muito influenciadas pela propaganda, grupos de defesa da criana tm reinvidicado leis que reduzam o tempo de propagandas durante programas infantis na televiso e tm lutado contra programas claramente vinculados a produtos comerciais. Devido ao fato de s vezes se abusar do poder das comunicaes de marketing, muitos so crticos a seu respeito. No Brasil, o Cdigo de Defesa do Consumidor e o CONAR (Comisso Nacional de Auto-Regulamentao Publicitria) so
responsveis pela maioria das limitaes na rea da comunicao de marketing, estabelecendo diretrizes rgidas para proteger os consumidores. Em caso de prticas antiticas na propaganda, consumidores, varejistas, rgos governamentais e outros agentes envolvidos so encorajados a dar queixa ao CONAR A comunicao de marketing pode ser socialmente responsvel pela veiculao de informaes precisas sobre como a organizao pode propiciar valor por meio de bens e servios que satisfaam uma necessidade legtima e construir relacionamentos duradouros Consideraes ticas das pesquisas de marketing. A maior parte das questes referentes pesquisa de marketing giram em torno de trapaa e fraude e invaso de privacidade. Os pesquisadores podem se sentir tentados a fazer ajustes nos dados para que os resultados desejados sejam atingidos. Eles devem identificar modos de como a privacidade poderia ser invadida e procurar minimizar o problema. A informao to importante para se ganhar vantagem competitiva que, para obt-la, os profissionais de marketing podem se sentir tentados a ultrapassar limites ticos. Uma empresa de pesquisa de marketing foi processada quando realizava um levantamento sobre as reaes de telespectadores aos programas de seu cliente. O levantamento pedia que os participantes assistissem a um certo canal de TV to freqentemente quanto possvel. Isso pode parecer muito inocente, mas o processo alegava que o levantamento foi conduzido deliberadamente durante um perodo de medio Nielsen, a fim de aumentar os ndices de audincia a favor da emissora. Tambm so problemticos os chamados levantamentos via telefone que se tornam tentativas de vendas ou, no caso de organizaes sem fins lucrativos e solicitao de doaes. Como essa tendncia aumentou, vrios pases planejam criar uma legislao que proba alguns tipos de
telefonemas no solicitados talvez at mesmo pesquisas legtimas. A relao entre os pesquisadores e os participantes deve ser mantida dentro de rgidos limites ticos. As principais reas de preocupao tica dos pesquisadores de marketing incluem preservar a privacidade dos participantes, evitar situaes que os exponham a tenso mental, perguntas contrrias aos prprios interesses dos participantes, equipamentos ou tcnicas que possam ameaar sua segurana ou privacidade, alm de descartar a trapaa, a coero e o envolvimento dos participantes em pesquisas sem o seu conhecimento. Algumas questes especficas podem ser consideradas: A ao arbitrria ou caprichosa? Ela destaca injustamente um indivduo ou grupo? A ao viola os direitos morais ou legais de algum indivduo ou grupo? A ao conforma-se aos padres morais aceitos? H cursos de ao alternativos com menor probabilidade de causar danos reais ou potenciais? Quando as respostas a essas questes sugerirem que um curso de ao no tico, a pesquisa deve ser revista para evitar problemas.
Os profissionais de marketing querem tanta informao quanto puderem obter sobre as pessoas que tm dinheiro para comprar seus produtos. Para facilitar, os programas de computador sofisticados e o acesso Internet aumentaram muito a quantidade de dados disponveis. No entanto, embora os programas de bancos de dados tenham de fato ampliado a eficincia do marketing, reduzido custos e aumentado lucros, h alguma preocupao entre profissionais de marketing e os consumidores de que a quantidade e o tipo de informaes disponveis possam ser considerados uma invaso de privacidade. Questes ticas na venda pessoal. Existem trs questes ticas muito importantes na venda pessoal:
Preciso dos relatrios: as organizaes geralmente exigem que seus vendedores preencham relatrios peridicos que ajudem a organizao a avaliar os custos e benefcios de seu trabalho. Manipulao de clientes potenciais: quando um vendedor faz uma afirmao falsa sobre as caractersticas ou benefcios importantes de um produto, o comportamento do vendedor ilegal. Um vendedor no deve de modo algum tentar manipular um cliente potencial em uma venda, particularmente se estiver claro que este cliente no se beneficiar com o produto. Suborno: subornar dar dinheiro, bens ou favores em troca de influncia. Muitos vendedores tem sentido presso para utilizar o suborno porque a concorrncia o est utilizando. No Mercado Global
Para muitos profissionais de marketing, a abordagem tica aplicar no exterior os padres ticos que eles seguem em casa.
VIII-TRABALHO EM EQUIPE
1 Introduo A velocidade da era da informao traz, de um lado, a necessidade de respostas rpidas, as quais muitas vezes, tm de ser individuais testando a competncia daquele que responde. No entanto, essa velocidade tambm exige mltiplas competncias e, como um individuo sozinho, no pode t-las todas, faz-se necessrio o trabalho em equipe.
2 O que uma equipe?

Um conjunto de pessoas trabalhando juntas APENAS um conjunto de pessoas. Para que se torne uma equipe preciso que tenha um elemento de identidade, ou seja, um elemento de natureza simblica, que uma as pessoas, estando elas fisicamente prximas ou no. Esse elemento de identidade est revelado nas normas, nos processos, nos objetivo, nas estratgias, nas competncias, na situao. A identidade irradia um valor. Veja que no se trata de homogeneizar todo mundo. Trata-se de integrar as diferenas individuais num todo que, embora preservando-as, maior do que elas. Em uma equipe, os relacionamentos so em rede e as competncias tm prevalncia sobre a hierarquia.
Bion1, um psiclogo ingls, desenvolveu um estudo muito interessante sobre o funcionamento dos grupos. Ele diz que ...quando um grupo se rene, constitui simultaneamente dois grupos simblicos: Grupo de trabalho ou refinado Grupo primitivo O grupo refinado valoriza a experincia e a aprendizagem e possui elementos de ordem, de organizao. Est disposto a reformular suas regras e aberto para aprender. Predominantemente, est voltado para a tarefa que tem que ser realizada. O grupo primitivo, basicamente, impermevel experincia e se esta mostra que o grupo est errado, o grupo argumenta que a experincia que est errada. Esse grupo odeia aprender, porque isto significa por em xeque muitas de suas pressuposies e comportamentos.
Um grupo refinado pode de um momento para outro comportar-se primitivamente. Por exemplo, quando as pessoas em uma reunio social, conversando polidamente, so convidadas a se servirem e
1
W.R. Bion (1987) foi um dos mais destacados membros da Sociedade Psicanaltica Britnica, tendo escrito inmeras obras das quais destacam-se Aprendendo da experincia e Elementos de Psicanlise
99
disputam o acesso ao prato. A passagem do grupo refinado para o primitivo tende a surgir em situaes de alguma ameaa. Para voc, uma equipe traduz-se um grupo refinado ou primitivo? Se voc respondeu refinado, muito bem! MAS, aqui para ns, NEM SEMPRE. Somos humanos, lembre-se.... Portanto, existe em cada um de ns as caractersticas que constituiu um grupo primitivo. O segredo est em buscarmos sempre aprender aquilo que caracteriza um grupo refinado.
Em geral, h na equipe uma zona central que pode ser identificada como liderana. Isso significa dizer que em uma empresa no tem um s lder, mas vrios lderes? Sim, uma empresa celeiro de vrias lideranas. Mas a pergunta que agora se coloca : Por que trabalhar em equipe?
Temos, pelo menos 04 vantagens:
Agilidade na captao e no uso das informaes: do jeito como o mundo est, no mais possvel, como tradicionalmente tem acontecido em administrao, o topo da organizao decidir como as coisas tem de ser feitas, o corpo mdio gerencial decodificar essas decises para o pessoal da base implement-las. O corpo mdio gerencial o deus Hermes da administrao. A mitologia grega conta que Hermes deus menor, decodificada a mensagem dos deuses maiores para os deuses mortais. Hermes entendia a linguagem desses deuses e a dos mortais. Nos dias de hoje, se percorrermos esse caminho to longo, quando as mensagens chegar s bases, j era... Idias mais ricas: embora se possa admitir que, no geral, equipes produzem menos idias e s vezes mais lentamente do que pessoas trabalhando individualmente, tais idias so mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se
baseiam em diferentes vises do fenmeno sob estudo. Quer fazer uma brincadeira? Chama 02 colegas seus. Pea a um deles que se coloque na frente de seu computador e o outro atrs. Solicite a cada um descrever o computador como v. Certamente, um dir que v uma tela, a marca, etc. O outro dir que no v tela alguma; antes, uma caixa da qual saem cabos, etc. Ora, qual dos dois descreve mais corretamente o computador? Certamente, os dois, em conjunto. Do ngulo de que dispem, ambos vem a parte do computador. Os dois j se aproximam muito mais da descrio total do computador. Essa brincadeira que se baseia em posies geogrficas, fsicas, pode ser extrapolada para posies polticas, ideolgicas, tcnicas, culturais e assim por diante. Da, por exemplo, a riqueza advinha do trabalho em equipe multidisciplinar, aquela que, composta por pessoas diferentes, de formaes escolares e profissionais diferentes, busca romper com a viso fragmentadas que temos das coisas.
Assumir riscos: as equipes tm tendncia maior em assumir riscos, porque a responsabilidade pelo resultado fica compartilhada. A pessoa pode deixar vir tona o que est nela interiorizado e a equipe pode obter resultados criativos. Comprometimento: quando o poder compartilhado, o que o caso do trabalho em equipe, no geral as pessoas se sentem responsveis pelo resultado e se engajam no processo. H, a, um componente de cumplicidade. As pessoas se sentem motivadas. Na sociedade agrcola e na industrial prevalecia a imposio (chefe e subordinados). A sociedade de informao requer outro tipo de relao, porque pessoas informadas questionam. Contudo, no o caso de pensarmos numa empresa plenamente democrtica, porque isso no existe, ainda. Autonomia no sinnimo de soberania. Autonomia tem seus limites.
3 O Funcionamento do grupo e da equipe Bion estudou a operao interna de grupos e possvel extrapol-la para a de equipes. A operao interna bsica de um grupo a
comunicao, que est associada operao de manuteno, a qual visa impedir que o grupo se desfaa.
Quando uma pessoa ingressa num grupo, simbolicamente este lhe faz promessas de reconhecimento e recompensa se a pessoa comportar-se conforme o esperado pelo grupo. Se no for assim, o grupo acena-lhe com o ostracismo2. s vezes, aquele que o grupo considera como tendo um comportamento divergente, mantido. Tal se d porque o grupo precisa ilustrar o que um comportamento equivocado ou precisa de um bode expiatrio sobre qual lanar a culpa se alguma coisa no der certo.
Os grupos humanos tm 03 necessidades interpessoais bsicas:
Incluso: revela-se na fase inicial de formao do grupo. como se fosse uma fase de explorao do terreno, na qual a pessoa busca encontrar sua posio no grupo. Ser aceita? Ter o sentimento de pertencimento? nessa fase as idias esto imprecisas e o senso de propsito no ainda compartilhado. Controle: essa necessidade apresenta-se depois da incluso. marcada por sutis jogos de poder. a queda de brao simblica, s vezes o choque de lideranas. Afeio: revela-se depois da fase de controle, com trocas afetivas, comunicao verbal e no-verbal, manifestaes de carinho e hostilidade, de harmonia, de tenso, de alegria e de tristeza. a fase do reconhecimento de diferenas.
MAS,
2
Ostracismo - afastamento
102
Nem sempre as fases apresentadas acontecem nessa ordem; A seqncia das fases pode repetir-se; O que une as pessoas no grupo o abrao psicolgico.
4 Lidando com diferenas Inmeras diferenas podem ser apontadas como presentes entre os membros de uma equipe. Destaco aqui aquelas referidas aos valores e crenas, funo psquica predominante, ao tipo de inteligncia, aos critrios que as pessoas usam para avaliar situaes, bem como aquelas que dizem respeito cultura, ao carter, ao temperamento, ao gnero.
No h caracterstica melhor ou pior. preciso identificar as diferenas individuais, respeitando-as, para potencializar o trabalho nas equipes. Veremos cada uma dessas diferenas:
Valores e crenas uma das diferenas entre os membros da equipe est referida aos valores e crenas das pessoas, suas vises de mundo e as motivaes que orientam seus comportamentos. Funo psquica predominante outra diferena, que diz respeito a sensao, sentimento, razo e intuio, sobre a qual Jung3 teorizou. Durante um treinamento para executivos, foi perguntado se consideravam que uma equipe produziria trabalho de mais qualidade se seus membros tivessem funes psquicas predominantemente semelhantes, ou diferentes. Um dos executivos respondeu: Diferentes!. Ento o instrutor continuou: Por que? O executivo respondeu: por que na minha empresa quem canta de galo sou eu!...Imagine que tristeza para o instrutor ter que ouvir
Carl Jung, mdico, foi discpulo o mais amado de Sigmund Freud, o pai da psicanlise. Embora tivessem tipo vises diferenciadas da realidade, o trabalho de um complementou o do outro
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isso...Mas, nem tudo ficou perdido, pois, outros executivos responderam: O trabalho teria mais qualidade porque a carncia de um dos membros da equipe seria suprida pelo que estava presente em outro. H um exemplo de uma dupla de colaboradores da rea de marketing...Essa dupla era de extremo sucesso...um deles era altamente intuitivo, quanto que o outro altamente racional. Como funcionavam? Quando um voava demais, o outro dizia: coloque os ps no cho. Agora, quando um ainda estava no cho o outro dizia: vamos decole, arrisque, sonhe. E dessa forma a dupla de completa. Como o dia e a noite, o sol e a lua, a superfcie e a profundidade, o masculino e o feminino, o yang e o yin4. Tipo de Inteligncia Predominante Howard Gardner (1993) desenvolveu uma teoria interessante. Define inteligncia como: capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que so importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. A capacidade de resolver problemas permite pessoa abordar uma situao em que um objetivo deve ser atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. (...) Os problemas a serem resolvidos variam desde teorias cientficas at composies musicais para campanhas polticas de sucesso.
Gardner v 07inteligncias, a saber:
Musical capacidade de lidar com a msica. Certas partes do crebro, caracteristicamente localizadas no hemisfrio direito desempenham papel relevante na produo musical. Tom Jobim um exemplo.
Na filosofia chinesa, yang e yin so duas foras energticas do Tao, o caminho, o fluxo e a transformao. Todavia pode se dizer que o Tao se manifesta na continua interao de dois plos da realidade: o luminoso e o sombrio. Yang e Yin so distintos, mas no podem ser separados. Eles se completam.Yang luz, sol, masculino, racionalidade. Yin sombra, feminino, lua, intuio.
104
Coporal-cinestsica est referida ao movimento corporal. Ana Botafogo e Pel so exemplos dessa inteligncia. Lgico-matemtica freqentemente rotulada de pensamento-cientfico. Incessantemente pesquisada por psiclogos, a inteligncia lgico-matemtica no dizer de Gardner, o arqutipo (modelo, padro, conceito maior) da inteligncia pura. Nosso conhecido Einstein um bom exemplo dessa inteligncia. Lingstica diz respeito a linguagem. Tal como a lgico matemtica, tem sido privilegiada nos estudos sobre inteligncia. Nesse tipo de inteligncia destacam-se bons advogados, alguns chefes de seitas religiosas e timos vendedores. Espacial a necessria as artes visuais e soluo de problemas espaciais. Destacam-se nessa inteligncia os arquitetos, engenheiros, artistas plsticos, pois tem habilidade na exatido e destreza representacional. Um exemplo o famoso Picasso. Interpessoal esta inteligncia est relacionada com a capacidade de relacionar-se com outras pessoas. Essa inteligncia permite que um adulto experiente perceba as intenes e desejos de outras pessoas, mesmo que elas os escondam. Essa capacidade aparece numa forma altamente sofisticada em lderes religiosos ou polticos, professores, terapeutas e pais. Intrapessoal diz respeito ao autoconhecimento, aos aspectos internos de uma pessoa. o acesso ao sentimento da prpria vida, gama das prprias emoes, capacidade de discriminar essas emoes e, eventualmente, rotul-las e utiliz-las
105
como uma maneira de entender e orientar o prprio comportamento.
IMPORTANTE: a inteligncia interpessoal nos permite compreender os outros e trabalhar com eles; a inteligncia intrapessoal nos permite compreender a ns mesmos e trabalhar conosco.
Critrios utilizados outra diferena que temos que aprender a lidar com os critrios que as pessoas usam para avaliar determinada situao, todos eles atrelados sua prpria histria de vida. Questo cultural uma diferena significativa, sobre tudo quando se trata de equipes formadas por pessoas com a mesma nacionalidade, porm de regies diferentes, e as formadas de pessoas de nacionalidades distintas, a questo cultural. Entenda cultura como o conjunto de valores, crenas e produo de um determinado grupo social. Carter e temperamento alm das diferenas apontadas, existem outras, referidas a carter e a temperamento. Arriscome a identificar algumas. o possvel que numa equipe voc possa encontrar aquela pessoa bem humorada, que tem o dom de desviar a ateno das pessoas para o que, no momento, interessa, mas tambm de levantar o astral do grupo; o possvel encontrar o brigo, aquele que tem o dom de irritar, ou amedrontar o grupo.
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o possvel que voc encontre o preguioso. Aquele que precisa ser cobrado o tempo todo para a tarefa se realizar. o H o cauteloso, aquele que pisa sobre ovos. Tem o dom de nos deixar impaciente, mas tambm o de revelar seu autocontrole e domnio tcnico. o H o doutor sabe-tudo, sempre bem informado. o possvel encontrar o desconectado. Quando voc pergunta uma coisa, ele responde outra. Tem o dom de deixar voc perplexo com as respostas, ma tambm o de provar-lhe a maestria do exerccio da pacincia. o H aquele que de 03 palavras que diz, duas so em ingls. Por que me d um retorno, se pode dizer reply? Porque dizer habilidade, se pode dizer skill? Pode at no dominar seu idioma ptrio, mas quer demonstrar que conhece outro idioma. Voc capaz de identificar pessoas assim????
Gnero mulheres e homens so diferentes. H quem diga que compartilhar, comunicar, colaborar, detalhar, so verbos conjugados por mulheres, enquanto que competir, realizar, executar, conquistar, so ditos por homens. Lidar com diferenas no uma tarefa fcil. Mas preciso pratic-la. Buda afirma que: Se algum estiver numa margem e quiser ir para a outra, ter de usar o barco ou atravessar o rio a nada. Ele no pode simplesmente rezar: Oh, outra margem, por favor venha at aqui para que
eu possa caminhar sobre voc!! para um budista, rezar sem praticar no implica a verdadeira prece.
Assim com a questo das diferenas. Voc no pode mudar as pessoas, Pode, isto sim, praticar formas de como lidar com elas, o que implica aprendizagem.
5 A aprendizagem do trabalho em equipe Alm de todas as diferenas aqui apontadas e com as quais temos de lidar num trabalho em equipe, destaco o fato de que nossa cultura tem privilegiado a aprendizagem individual. Na famlia, na escola, na empresa, tradicionalmente, o individualismo tem sido reforado. No entanto, mesmo essa aprendizagem individualizada nem sempre tem alcanado os resultados pretendidos. Esta circunstncia aponta para a questo do significado como fator fundamental aprendizagem.
Estudos tm demonstrado que a apreenso de algo de forma descontextualizada, to ao gosto da fragmentao de nosso pensamento cartesiano e to comum no cotidiano, pode ter efeito no curto prazo, mas incua no longo prazo. No por acaso que, quando conectadas a histrias, metforas, imagens, isto , quando envolvem memria vivencial e elaborao mental, informaes tm possibilidade de serem guardadas por longo tempo. Elaborao a ligao da nova informao a algo j conhecido, seja para confirmlo, rejeit-lo ou acrescentar-lhe novos elementos. Jean Piaget5 nos chamou a ateno sobre isso. Cada novo conceito que voe elaborado junta-se a outros que j elaborou. Essa conexo de
5
Jean Piaget nasceu na Sua em 1896 e aos 22 anos j era doutor em cincias naturais. De grande reputao no meio cientfico, sendo mesmo por muitos considerado como o mais importante terico do desenvolvimento intelectual humano, sua contribuio maior foi a teorizao sobre a evoluo mental da criana.
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conceito forma, ento uma rede (tipo de pescador); forma a sua rede conceitual, que se desfralda6 no plano abstrato das idias. Voc tem sua rede. Eu tenho a minha. Todos ns temos uma rede. Uma rede pode ser bem grande, ou pequenina; pode ter fios grossos, ou frgeis, ou sutis; pode ter uma s cor, ou ser multicolorida. Quem tece essa rede? Cada um tece a sua rede. A experincia de vida que cada um de ns tem, nica, por este motivo s ns podemos tecer a nossa rede. equvoco, portanto, quando se diz vamos trocar experincias. Ningum troca experincia. Experincia vive-se. O que se troca so informaes acerca da experincia vivida.
Bem, quanto maior a rede conceitual de uma pessoa, mais possibilidades a rede apresenta para orientar-lhe a reorientar-lhe as aes. Veja que o termo arqutipo, significa conceito do conceito. A palavra arqutipo vem de arch, que significa primeiro, e typos, que era o buril7 com qual se cunhavam moedas na Grcia antiga. Um buril pode gerar milhares de moedas. Da mesma forma, um conceito pode gerar milhares de outros. Nossa rede aumenta. Rapidamente, voc pode concluir que o conhecimento recurso inexaurvel8.
Se a busca do significado, algo que d sentido s coisas, importante na aprendizagem individual, igualmente o na coletiva, aquela inerente s equipes. Uma informao dentro de uma equipe, em si mesma de pouca valia no processo de aprendizagem. Precisa ter um significado. Ora, o que dar significado a uma informao? Dar significado a uma informao conect-la a outras. Voc pode dizer-me: Ora, por conta das diferenas individuais, as pessoas atribuiro a algo, significados diferentes. Voc tem razo ao dizer que os significados atribudos s informaes sero diferentes para cada pessoa, pois se a
6 7
Desfralda solta, larga, soltar ao vento Buril instrumento usado na execuo de gravuras em metal e madeira. 8 Inexaurvel - inesgotvel
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informao pode ser a mesma para todos, a rede individual na qual essa informao est inserida, contextualizada, no o . Para que o coletivo compartilhe um mesmo significado, ento no basta que cada pessoa receba a mesma informao? No, no basta. A organizao burocrtica, na qual pontificam as mensagens escritas, sob o argumento de que assim elas no sofrem distores individuais , portanto, uma iluso. As chamadas distores so, na verdade, contextos representados pelos valores, crenas e rede conceitual de cada pessoa. Que preciso, ento, para que acontea o compartilhamento coletivo de um significado?
Certamente, para que se encontre o significado em um coletivo, necessrio reunir as informaes e as redes individuais de associaes que lhes do um significado. Da a relevncia da comunicao, da discusso grupal, do viver com outras pessoas, do cruzar com suas histrias de vida. ai, que a atuao do lder torna-se relevante. Seu papel o de facilitador e instigador da discusso grupal, aquela capaz de trocar informaes sobre as redes individuais, provocar a equipe para clarificar suas posies, instigar a empatia, monitorar as possibilidades que se criam apesar das diferenas e reorientar tais possibilidades. Seu compromisso com o desenvolvimento da equipe.
6 Desenvolvendo Equipes
Podemos aprender a trabalhar em equipe, o que requer do lder em particular e de cada pessoa em geral, a institucionalizao de um processo permanente de autoconhecimento, autodesenvolvimento e a contribuio ao desenvolvimento do outro. Trabalhar em equipe requer, de cada um, sentir-se, realmente, membro da equipe. Sem
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esse sentimento, dificilmente um conjunto de pessoas se tornar uma equipe.
Uma equipe tem de saber a que vem. Tem de saber a razo de sua existncia. Tem de ser a conscincia do propsito que a sustenta e a move.
A explicitao de balizamentos9 tem de estar presente. Ela permite aos membros da equipe apreender seu campo de atuao e realizar sua capacidade de auto-realizao. A organizao burocrtica especifica, minuciosamente, cada procedimento, uma vez que pretende controlar e prever; pouco til em ambientes de mudana. Na era da informao e da gesto por competncias, as empresas devem apenas especificar limites, permitir que as pessoas movam dentro deles, se auto-organizem e, por esta flexibilidade, sejam capazes de dar as respostas rpidas que as rpidas mudanas ambientais esto exigindo. A comunicao a base do trabalho em equipe. Pensamentos e sentimentos precisam ser explicitados, numa comunicao franca, aberta e em clima de respeito mtuo. Problemas precisam vir tona e ser resolvidos. Idias inovadoras precisam ser lanadas e discutidas. As informaes precisam fluir, porque esse fluxo afasta as pessoas da alienao, inimiga do engajamento. Afinal, quem louco de comprometer-se com o que desconhece?
Feedback, realimentao de um processo com informaes, fundamental no trabalho em equipe. O feedback contnuo acerca do desempenho das pessoas em relao aos objetivos empresariais recurso de aprendizagem individual e coletiva. Ele permite a cada pessoa e equipe rever ou fortalecer suas posies, corrigir rumos e fazer ajustamentos, se necessrio. O feedback tem de ser
9
balizamento indicao de certas normas
111
honesto, e no caso de referir-se a desempenhos deficientes, no precisa ferir a auto-estima de ningum. A verdade pode e deve ser dita com amor.
Numa equipe, o poder tem de ser compartilhado. A liderana no necessariamente precisa ser sempre a mesma, o que a confundiria como chefia. Assim, natural que os diferentes membros da equipe assuma-lhe a liderana, conforme a tarefa que se lhe coloca.
Uma habilidade relevante no trabalho em equipe a da negociao, aquela que busca chegar a um acordo. Uma qualidade de extrema importncia a humildade intelectual, necessria ao reconhecimento de que preciso aprender sempre.
Numa equipe, de fundamental relevncia o comportamento tico, que desestimula uma pessoa a guardar informaes fundamentais aos processos de trabalho por medo de perder o poder do controle, e a estimula a avaliar situaes em conjunto e a buscar formas de corrigir erros, aprender com eles e aperfeioar acertos. Estimula a desenvolver-se continuamente.
3 CONCLUINDO No tarefa das mais fceis trabalhar em equipe, porque, tradicionalmente, tem sido valorizado o desempenho individual. Se no fcil, no entanto, necessrio mais do que nunca, nessa era de tanta velocidade e de tantas informaes.
112
possvel trabalhar em equipe, desde que eu, voc, todos ns compreendamos e respeitamos as diferenas, sejam aquelas referidas aos aspectos valorativos, intelectuais, emocionais de cada pessoa, at aquelas concernentes s questes culturais, portanto, coletivas.
Finalmente, gostaria de enfatizar o que j disse: para que uma equipe exista, de fundamental relevncia eu cada pessoa se sinta, realmente, membro dessa equipe.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALONSO, Flix Ruiz; LPEZ, Francisco Granizo; CASTRUCI,Plnio de Laurol- Curso de tica em Administrao- Editora Atlas S.A- So Paulo-2006. PASSOS, Elizete- tica nas Organizaes- Editora Atlas S.A- So Paulo-2008. FRANA, Ana Cristina Limongi- Prticas de Recursos HumanosPRH- Conceitos, Ferramentas e Procedimentos-Editora Atlas S.ASo Paulo-2008. FIORELLI, Jos Osmir Psicologia para AdministradoresIntegrando Teoria e Prtica- 2 Edio- Editora Atlas S.A- So Paulo-2001. BERGAMINI, Ceclia Whitaker , Psicologia aplicada administrao de empresas- Psicologia do Comportamento Organizacional- 3 Edio- Editora Atlas S.A- So Paulo-1982. MINICUCCI, Agostinho- Psicologia Aplicada Administrao- 5 Edio- Editora Atlas S.A. So Paulo-1995. WEIL, Pierre- Relaes Humanas na Famlia e no Trabalho-38 Edio- Vozes, Petrpolis-1985.
SITES: WWW.novomilenio.inf.br/ano01/0102c019.htm WWW.sosconsumidor.org.br/index_arquivos/nomesujocalculosgrati sdefesadotrabalhadoreconsumidor.htm WWW.consumidorbrasil.com.br WWW.idec.org.br HTTP://pt.wikipedia.org/wiki/c %c3%B3digo_de_Defesa_do_Consumidor WWW.procon.sp.gor.br WWW.presidencia.gov.br
114

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ETEC MAU

TICA, CIDADANIA E QUALIDADE

Professor Chong Lan Yok

I - GESTO EMPREENDEDORA E QUALIDADE

REQUISITOS BSICOS DE UMA NORMA

SISTEMAS DE CONTROLE JUST IN TIME

Normas de implantao do Kanban 1 No se produz sem a ordem / ficha;

Por que fazer? Para ter um produto/servio competitivo no mercado globalizado.

Fazer o mesmo com menos pessoas.

I S O 9001 I S O 9002 I SO 9003 -

I S O 9004 qualidade: Diretrizes.

Gesto da Qualidade e Elementos do Sistema da

Externa Auditoria realizada por uma organizao no vinculada ao auditado.

QUALITY SYSTEM REQUIREMENTS

harmonizado das exigncias do sistema de gerncia da qualidade.

9-A Gesto Empreendedora como fator de sucesso nas organizaes empresariais

Por Jos Guilherme Said Pierre Carneiro Site: www.socultura.com

1. Liderana com cultura de execuo

3. Gesto por competncias

7. Poltica de remunerao varivel

II- Relaes interpessoais

Relaes como pessoal; Relaes sindicais;

RH como Caixa de Ferramentas

5.Definies de Relaes Humanas comportamento -

6.Olhando para voc... Olhando para os outros

Desenvolvimento de aptides para um relacionamento mais eficiente com os outros .

7.Melhor conhecimento de si prprio

8.Melhor compreenso dos outros

9.Melhor convivncia em grupo

10. A importncia interpessoais

Desenvolvimento de aptides para um relacionamento mais eficiente para com os outros

11. A arte de perceber os outros

12.A arte da Comunicao

III- Sade social e ambiental

IV- Critrios de imagem pessoal

gerncias, departamentos, setores e sees (aps 1985) Gerncia, setores e sees

O Que Voc Tem Feito Pela Sua Empregabilidade?

d)Tem mais condies e sucesso profissional quem:

2.Tcnicas de etiqueta e apresentao social

Como Se Portar No Ambiente De Trabalho

V- CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA

Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC) - LEI N 8.078, de 11 de setembro de 1990

VI- LEGISLAO TRABALHISTA

Termo de compromisso para recepo de Vale-transporte

ATUAL LEGISLAO DE ESTGIOS (resumo da Lei e o texto na ntegra)

So os concedidos por liberalidade da empresa aos seus funcionrio Os principais so:

benefcios: auxlio-recluso, auxlio-funeral, penso e peclio.

VII- A TICA NAS RELAES HUMANAS.

2 O que uma equipe?

Temos, pelo menos 04 vantagens:

Os grupos humanos tm 03 necessidades interpessoais bsicas:

Gardner v 07inteligncias, a saber:

como uma maneira de entender e orientar o prprio comportamento.

esse sentimento, dificilmente um conjunto de pessoas se tornar uma equipe.

balizamento indicao de certas normas

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