Sunteți pe pagina 1din 172

ELENA DOVAL

PREVIZIUNEA ECONOMICĂ ÎN MANAGEMENTUL FIRMEI

Universitatea SPIRU HARET

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Elena Doval, Previziunea economică în managementul firmei, Elena Doval. - Bucureşti, Editura Fundaţiei România de Mâine, 2003 176 p.; 20,5 cm Bibliogr. ISBN : 973-582-764-6

65

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2003 ISBN : 973-582-764-6

Tehnoredactor: Alexandru OANĂ Coperta: Marilena BĂLAN

Bun de tipar: 18.09.2003; Coli tipar: 11 Format: 16/61×86

Editura şi Tipografia Fundaţiei România de Mâine Splaiul Independenţei nr.313, Bucureşti, s. 6, O P. 83 Tel./ Fax 410 43 80; www. SpiruHaret.ro

Universitatea SPIRU HARET

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

ELENA DOVAL

PREVIZIUNEA ECONOMICĂ ÎN MANAGEMENTUL FIRMEI

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

Bucureşti, 2003

Universitatea SPIRU HARET

Universitatea SPIRU HARET

CUPRINS

Introducere ……………………………………………………………

9

 

Capitolul 1

MANAGEMENTUL ŞI PREVIZIUNEA

1.1.

Previziunea - funcţie a managementului…………….……………

11

1.2.

Rolul previziunii în managementul întreprinderii………………

16

1.3.

Instrumente de previziune în activitatea managerială…………….

17

1.4.

Funcţiile şi principiile activităţii previzionale …………….……

19

1.5.

Abordarea previziunii în practica managerială a firmei …………

19

Capitolul 2

CONTEXTUL METODOLOGIC ÎN PREVIZIUNE

2.1.

Ştiinţa viitorului. Definiţii………………………….……………

23

2.2.

Curente şi tendinţe în gândirea previzională….……………….

26

2.3.

Metodologia activităţii de previziune……………….…………….

28

2.4.

Gruparea metodelor……………………………………………….

29

Capitolul 3

ANTICIPAREA STRATEGICĂ

3.1.

Previziunea oportunităţilor………………………….…………….

35

3.2.

Riscul în previziune……………………………………………….

37

3.3.

Strategia şi previziunea……………………………………………

41

5

Universitatea SPIRU HARET

Capitolul 4

DOCUMENTAREA ŞI PREVIZIUNEA CALITATIVĂ

4.

1. Documentarea şi culegerea datelor………………….…………… 45

4.

2. Metoda analizei şi sintezei………………………………………

47

4.

3. Metoda interpretării sistemice……………………………………. 50

4.

4. Metoda marilor tururi (grand tours)……………………………

51

4.

5. Metoda „mâinilor mature” (old hands)…………………………

51

4.

6. Metoda Delphi…………………………………….…………… 52

4.

7. Metoda Brainstorming……………………………………………. 53

4.

8. Metoda listelor verificatoare (check lists)………………………

55

4.

9. Metoda analogiilor………………………………………………

56

4.10. Metoda scenariilor………………………………………………

57

4.11. Metoda jocurilor…………………………………………………

61

4.12. Metoda arborilor de pertinenţă…………………….……………

64

 

Capitolul 5

PREVIZIUNEA PRELIMINARĂ

5.1.

Metode grafice……………………………………………………

69

5.2.

Media şi mediile mobile………………………………………….

70

5.3.

Seriile de timp. Metoda trendulului ………………………………

74

5.4.

Extrapolarea ………………………………………………………

77

5.5.

Metoda interpolării……………………………………………….

81

5.6.

Sezonalitatea ……………………………………………………

83

 

Capitolul 6

PREVIZIUNEA COMPLEXĂ (I)

6.1.

89

 

Funcţia exponenţială şi funcţia putere……………………………. 6.1.1. Funcţia exponenţială cu doi parametri şi funcţia putere …………

89

6.1.2. Funcţia exponenţială uniformă simplă……………………

91

6.1.3. Funcţia exponenţială uniformă dublă………………………

95

6.1.4. Funcţia exponenţială pentru serii sezoniere………………

96

6.2.

Regresia simplă şi regresia multiplă……………………………

98

 

6.2.1.

Regresia simplă (funcţia liniară)…………………………

98

6

Universitatea SPIRU HARET

6.2.2.

Regresia multiplă…………………………………………

103

6.3.

Alte tipuri de funcţii……………………………………………… 104

6.3.1. Funcţia logaritmică şi semilogaritmică……………………. 104

6.3.2. Funcţia hiperbolică………………………………………… 105

6.3.3. Funcţia logistică…………………………………………… 106

6.3.4. Funcţia Gompertz…………………………………………. 107

6.4.

Programarea liniară şi programarea multiobiectiv………………. 107

6.4.1. Programarea liniară………………………………………. 107

6.4.2. Programarea multiobiectiv ………………………

………

113

Capitolul 7

PREVIZIUNEA COMPLEXĂ (II)

7.1.

Metoda comparaţiilor perechi……………………….……………. 115

7.2.

Funcţiile de producţie……………………………….……………. 117

7.3.

Metoda dinamicii industriale Forester……………………………. 118

7.4.

Metoda normării…………………………………………………. 119

7.5.

Metoda balanţelor………………………………………………… 120

7.5.1. Balanţele materiale………………………………………… 121

7.5.2. Balanţele forţei de muncă………………………………

123

7.5.3. Balanţele valorice……………………………….…………. 124

7.5.4. Balanţa legăturilor dintre ramuri; analiza input output ………

125

7.6.

Metoda lanţurilor MARKOV……………………………………

127

Capitolul 8

MĂSURAREA ACURATEŢEI PREVIZIUNII

 

8.1.

Criterii de acurateţe în previziune………………………………

129

8.2.

Modelul potrivit…………………………………………………

132

8.3.

Corelaţia şi autocorelaţia………………………………………….

134

8.3.1. Autocorelaţia…………………………………….…………. 134

8.3.2. Analiza corelaţiei…………………………………………

135

8.4.

Teste de măsurare a acurateţei previziunii………………………

137

8.4.1. Coeficientul de corelaţie ( r ) şi coeficientul de determinare ( r 2 ) 138

8.4.2. Eroarea standard estimată (S e )…………………………….

8.4.3. Eroarea standard a coeficientului de regresie S b şi t statistic…… 141

142

8.4.4. Teste utilizate în regresia multiplă………………………….

140

7

Universitatea SPIRU HARET

Capitolul 9

COMBINAREA PREVIZIUNILOR

9.1. Abordarea sistemică în previziunile firmei………….……………

145

9.2. Rolul

prognozei

şi

previziunii

în

procesul

de

planificare

financiară şi în bugetare…………………………………………

149

9.3. Previziunea în marketing………………………………………….

152

9.4. Previziunea economică a firmei…………………………………

156

 

Capitolul 10

 

MONITORIZAREA, ACTUALIZAREA ŞI RAPORTAREA PREVIZIUNILOR

 

10.1. Monitorizarea previziunilor……………………………………

163

10.1.1. Monitorizarea şi evaluarea previziunilor………………

163

10.1.2. Sistemul de indicatori economico-financiari…………….

164

10.2. Actualizarea previziunilor………………………….……………

165

10.3. Rolul raportului de previziune în management…….……………

166

Bibliografie…………………………………………………………….

169

8

Universitatea SPIRU HARET

INTRODUCERE

În mediul concurenţial în care managerii trebuie să-şi administreze afacerile astfel încât să producă bunuri şi servicii pentru satisfacerea clienţilor şi beneficiarilor capabile să concureze pe piaţa internă şi cea globală, este necesară o resursă strategică deosebită:

oameni bine instruiţi. Această forţă de muncă se instruieşte în universităţi şi prin continuarea sau actualizarea continuă a studiilor prin cursuri post- universitare de specializare, care să conducă la înţelegerea problematicii manageriale şi utilizarea conceptelor teoretice, instrumentelor, metodelor şi tehnicilor adecvate găsirii celor mai eficace soluţii pentru rezolvarea lor. Dintre acestea, anticiparea viitorului firmei prin intermediul previziunii vine să susţină strategiile manageriale de supravieţuire şi de dezvoltare într-un mediu riscant şi incert. Cartea este un ghid teoretic şi practic, care se adresează studenţilor facultăţior de management şi a celor înrudite, managerilor şi patronilor-administratori, care, studiind conceptele teoretice prezentate într-un mod simplu şi clar şi urmând modelul exemplelor date, pot rezolva problema anticipării viitorului firmei fără a apela la consultanţi. Conceptele teoretice alese şi prezentate reprezintă rezultatul unei laborioase activităţi de cercetare şi studiu a referinţelor bibliografice indicate, iar exemplele, deşi par ipotetice, sunt adaptate după situaţii reale întâlnite de autoare în practica managerială curentă. Aceste exemple au fost testate în cadrul seminariilor pe parcursul a două serii de studenţi, precum şi cu ocazia studiilor realizate în cadrul cercetărilor ştiinţifice. Scopul acestei cărţi este dublu: de a prezenta conceptele teoretice de bază ale previziunii şi de a încadra aceste teorii în practica managerială. Conţinutul şi organizarea textului acestei cărţi sunt atât tradiţionale, cât şi logice, iterative. Primele trei capitole introduc

9

Universitatea SPIRU HARET

previziunea economică în practica managerială şi în problemele strategice de anticipare a viitorului. Următoarele patru capitole prezintă metodele teoretice calitative, cantitative şi semi-cantitative însoţite de exemple practice, care se completează, în capitolul al optulea, cu tehnici de testare a „calităţii” previziunii. Capitolul al nouălea abordează previziunea firmei ca un tot unitar, iar ultimul capitol înfăţişează câteva aspecte finale, legate de monitorizarea şi actualizarea previziunii. Autoarea speră că cititorii vor găsi această carte utilă şi uşor de parcurs.

10

Autorul

Universitatea SPIRU HARET

Capitolul 1

MANAGEMENTUL ŞI PREVIZIUNEA

1.1. Previziunea - funcţie a managementului

Antreprenorii (patronii, asociaţii, acţionarii) înfiinţează o firmă pentru a avea cadrul legal în care să se desfăşoare una sau mai multe activităţi de producţie şi/sau de servicii. La înfiinţarea firmei, antreprenorii au o viziune, gândesc şi proiectează o strategie a firmei, pentru a se defini obiectivele şi ţintele acesteia. Scopul oricărei firme este de a se obţine profit, adică de a utiliza mijloacele şi resursele posibile, cât mai economic, pentru a îndeplini obiectivele propuse. Activităţile trebuie să fie organizate şi conduse după un plan aprobat de antreprenori, prin intermediul managementului. Managementul implică, atât relaţii (cu mediul extern firmei şi cu proprii angajaţi), cât şi procese manageriale. Procesele manageriale cuprind trei faze (Nicolescu O. şi Verboncu I., 1996, p.18-20): faza previzională, faza operaţională şi faza finală, de comensurare şi evaluare a rezultatelor. Prin urmare, previziunea este o caracteristică de bază a managementului. Dar managementul se referă la o serie de acţiuni fără de care nu poate exista o firmă, şi anume: analiza mediului extern, definirea strategiei şi politicilor firmei, organizarea firmei şi structurarea activităţilor acesteia bazat pe funcţiunile firmei sau întreprinderii, selecţia, recrutarea şi angajarea forţei de muncă (executanţilor) şi comunicarea cu personalul firmei, decizia sau procesul decizional, sistemul de management (tehnici, metode şi stiluri de conducere) şi sistemul informaţional. Toate acestea pornesc de la anticiparea viitorului firmei şi marchează sensul existenţei acesteia. Henri Mintzberg 1 defineşte strategia ca fiind: plan, stratagemă, model de comportament, poziţie şi perspectivă, prefigurând practic traiectoria firmei. Procesul managerial implică o multitudine de cunoştiinţe, abilităţi, acţiuni, responsabilităţi, decizii, care după Hanri Fayol

1 Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1999,

p.16.

Universitatea SPIRU HARET

11

(1916) pot fi grupate în cinci funcţii ale managementului: planificare, organizare, comandă, coordonare, şi control-evaluare. Pentru o înţelegere mai clară a locului previziunii în actul managerial este util să recapitulăm funcţiile managementului. Funcţia de previziune este pe cât de complexă, pe atât de importantă în fundamentarea procesului managerial. Funcţia mai este denumită şi funcţie de anticipare şi presupune realizarea unor lucrări de prospectare în timp, având ca scop întocmirea de previziuni. Prin acestea se prefigurează sau se predetermină, cu metode şi tehnici specifice, obiectul, structura, dinamica şi eficienţa unei acţiuni sau a unui sistem de acţiuni viitoare, înţelegând prin a prefigura a schiţa, în linii mari, ceea ce urmează a se realiza. Funcţia de organizare constă în sistematizarea unei activităţi sau a unui domeniu de activitate spre a obţine maximum de randament. Ea presupune alegerea elementelor componente ale acţiunii viitoare şi dispunerea lor într-un sistem, asigurând structura, coerenţa, şi funcţionalitatea optime. Se poate observa că funcţia de organizare se află la impact cu funcţia de previziune, întrucât ambele se referă la modul cum trebuie realizată o acţiune viitoare. Funcţia de coordonare constă în sincronizarea tuturor factorilor implicaţi în acţiunea supusă procesului managerial, astfel încât fiecare factor să depindă funcţional de ceilalţi, în conformitate cu scopul urmărit. Funcţia de antrenare constă în folosirea unui ansamblu de mijloace (proprii) economice, financiare şi sociale, prin care se determină sau se potenţează interesul unităţilor şi al angajaţilor în direcţia realizării obiectivelor prevăzute. Funcţia de control constă în evaluarea rezultatelor obţinute şi compararea lor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, adoptându-se măsuri în vederea eliminării perturbărilor constatate şi înfăptuirii unor eventuale dezvoltări şi perfecţionări. Controlul se realizează atât prin observarea directă a fenomenului, cât şi cu ajutorul sistemului informaţional utilizat. Aceste funcţii pot fi plasate pe orizontul de timp ca în fig. nr.1.1. :

prevedere (planificare): în prezent pentru viitor, utilizând şi trecutul; organizare: în prezent pentru prezent şi viitor; comanda: în prezent pentru prezent; coordonare: în prezent pentru prezent şi viitor; control: în prezent pentru trecut, prezent şi viitor. Viitorul reprezintă, după cum se poate observa, un element cheie în management.

12

Universitatea SPIRU HARET

Dacă una din funcţiile managementului este cea de prefigurare a viitorului, funcţiunile firmei (întreprinderii, sau în general a organizaţiei) se axează în majoritate pe orizontul de timp în viitor.

Trecut Prezent Viitor PREVEDERE ORGANIZARE COMANDA COORDONARE CONTROL
Trecut
Prezent
Viitor
PREVEDERE
ORGANIZARE
COMANDA
COORDONARE
CONTROL

Fig.nr.1.1. Orizontul de timp al funcţiilor managementului

Funcţia întreprinderii reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare. Rezultă deci că specific unei funcţiuni este utilizarea de concepte, cunoştinţe, tehnici, metode, instrumente din acelaşi domeniu, din domenii înrudite sau complementare. Funcţiile întreprinderii se regăsesc în activităţi. În cadrul firmelor moderne există cinci funcţiuni principale 2 :

Funcţia de cercetare-dezvoltare Firmele moderne sunt caracterizate prin amploarea pe care o consacră creării şi implementării noului în tehnică, economie şi management, datorită în principal progresului ştiiţifico-tehnic contemporan, dar şi datorită schimbărilor continue în mediul de afaceri. Prin funcţia de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate de întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul ştiiţifico-tehnic Ca urmare, anticiparea viitorului reprezintă o pondere mare a activităţii, regăsind:

2 Florescu C. şi colectiv, Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992,

pg.283.

Universitatea SPIRU HARET

13

a) Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei Activitatea de previzionare constă în elaborarea proiectelor

strategiilor şi politicilor întreprinderii, concretizate în prognoze şi planuri, în defalcare pe perioade şi principalele subdiviziuni organizatorice şi în urmărirea realizării lor.

b)

Activitatea de concepţie tehnică

În cadrul acestei activităţi se include ansamblul cercetărilor aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei. Activitatea de concepţie tehnică se concretizează în:

- conceperea şi asimilarea de produse noi şi modernizate; - conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi modernizate. Concepţia şi implementarea produselor şi tehnologiilor se bazează pe anticiparea viitorului firmei.

c) Organizarea Această activitate în cadrul întreprinderii reuneşte ansamblul

proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter organizatoric.

2. Funcţia comercială

Funcţia comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor şi serviciilor. Anticiparea mediului concurenţial, a cererii şi ofertei de produse şi servicii, a factorilor de influenţă din mediul îndepărtat se regăsesc în cele trei activităţi principale: aprovizionarea, logistica, vânzarea şi marketingul.

a) Aprovizionarea şi logistica

Această activitate a firmei reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producţie şi a altor factori materiali de producţie necesari realizării obiectivelor societăţii comerciale, transportul, depozita- rea şi stocarea lor.

b) Vânzarea

Activitatea de vânzare reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.

c) Marketing

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţii interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor, în vederea stabilirii celor mai adecvate

14

Universitatea SPIRU HARET

modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzării produselor şi serviciilor furnizate de firmă, precum şi a satisfacerii cerinţelor acestora. Funcţia de producţie Se defineşte ca fiind ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii. Această funcţie are la bază anticiparea viitorului firmei, axându-e îndeosebi pe previziuni pe termen scurt. Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc, funcţia de producţie din întreprindere se poate grupa în cinci activităţi principale:

programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;

fabricaţia sau exploatarea;

controlul tehnic de calitate;

întreţinerea şi repararea utilajelor;

producţia auxiliară de energie, aburi, oxigen şi altele. Funcţia financiar-contabilă Această funcţie cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi ce se desfăşoară în întreprinderi prin prisma unor elemente valorice integrative, funcţiunea financiar-contabilă are un pronunţat caracter sintetic şi anticipativ. În cadrul funcţiei finan- ciar-contabile se deosebesc trei activităţi principale: activi-tatea financiară, contabilitatea, controlul financiar de gestiune. Sistemul de programare, planificare şi bugetare face parte integrantă din această funcţie. Funcţia de personal Ansamblul proceselor din cadrul întreprinderii prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal. În cadrul funcţiei de personal se pot delimita mai multe activităţi:

previzionarea necesarului de personal;

planificarea formării şi perfecţionării personalului;

selecţia personalului, angajarea şi promovarea personalului;

evaluarea personalului;

motivarea personalului;

protecţia salariaţilor ( protecţia muncii şi protecţia socială).

15

Universitatea SPIRU HARET

Funcţiile firmei, activităţile şi atribuţiile au un caracter dinamic. Conţinutul lor se schimbă o dată cu dezvoltarea economică, cu evoluţia concepţiilor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei şi retehnologizarea ei, prin încorporarea de noi atribuţii şi sarcini, şi dispariţia altora, modificându-se raporturile dintre ele. În toate aceste funcţiuni se regăsesc funcţiile managementului şi implicit previziunea.

1.2. Rolul previziunii în managementul întreprinderii

Investigaţiile efectuate în întreprinderile româneşti, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, au scos în evidenţă necesitatea acţionării cu prioritate pe următoarele planuri:

asigurarea unui cadru organizaţional adecvat pentru desfăşurarea activităţilor;

specializarea şi pregătirea continuă a personalului angajat;

extinderea utilizării metodelor şi tehnicilor ştiinţifice în management;

implicarea intensă a specialiştilor în fundamentarea, atât a strategiei şi politicii de ansamblu a întreprinderii, cât şi a planurilor şi a programelor.

Procesul conducerii oricărei activităţi nu poate fi conceput fără anticiparea viitorului, fără considerarea metodelor şi tehnicilor de previziune. Activităţile reprezintă procesele specializate prin care se operaţionalizează concepţia funcţiilor. Activitatea de previziune străbate întreaga activitate manage- rială, atât la nivel superior (consiliul de administraţie, manager sau director general), cât şi la nivel mediu (directori executivi, conducători de centre de cost/profit/performanţă) sau la nivel inferior (şefi de echipe de lucru). Previziunea constituie fundamentul acţiunilor strategice în manage- mentul în marketing, managementul resurselor umane, materiale şi financiare, managementul total al calităţii, managementul investiţiilor. Aici se construiesc previziuni în ceea ce priveşte nivelul şi sursele de finanţare a investiţiilor, gama produselor sau serviciilor, numărul şi calitatea forţei de muncă, procesele tehnologice, evoluţia segmentului de piaţă etc.

16

Universitatea SPIRU HARET

1.3. Instrumente de previziune în activitatea managerială Principalele instrumente de previziune utilizate în activitatea managerială sunt: prognoza, programarea, planificarea şi bugetarea. a) Prognoza Prognoza studiază sistematic viitorul considerat câmp de acţiune şi

anticipează evoluţia probabilă a proceselor şi fenomenelor, pornind de la realizările perioadei precedente, de la tendinţele conturate şi considerând, cu un anumit prag de incertitudine, modificările previzibil a avea loc. Prognoza nu oferă deci certitudini, ci soluţii, opţiuni asupra viitorului. Conform definiţiei date de Comisia economică a ONU pentru

Europa

evoluţiei cantitative şi calitative a unui anumit domeniu într-un interval de timp şi reprezintă rezultatul unor cercetări care urmăresc să stabilească evoluţiile şi stările posibile şi probabilităţile asociate

acestora într-un viitor stabilit, care constituie orizontul de prognoză. Gradul de incertitudine a prognozelor este mai ridicat sau mai scăzut în funcţie de orizontul de prognoză şi de aria de cuprindere a subiectelor abordate. Orizontul de prognoză este apropiat sau îndepărtat (sub 1 an, 3-5

ani, 10 ani, peste 15 ani). Previziunea se elaborează la diferite nivele de complexitate (aria de cuprindere a subiectelor abordate), astfel:

- la nivel mondial (prognoze macromondiale, pe grupe de ţări, pe zone geografice, pe zone economice);

prognoza este evaluarea probabilă stabilită în mod ştiinţific a

3

- la nivelul economiei naţionale (macroprognoze economico-sociale);

- la nivelul ramurilor sau domeniilor de activitate economico-socială;

- la nivel teritorial (zone, regiuni, judeţe, localităţi sau alte spaţii);

- la nivelul agentului economic sau instituţiei publice (microprognoze). Obiectivele prognozei sunt :

- să ilustreze tendinţele dezvoltării fenomenelor şi proceselor în condiţii istorice date;

- să aprecieze probabilitatea în funcţie de factorii condiţionali;

- să identifice alternativele de dezvoltare în perspectivă şi să evidenţieze varianta optimă;

- să ofere opţiuni pentru intervenţie şi corecţie a abaterilor de la traiectoriile anticipate, considerate dorite. b) Programarea Programarea este anticiparea acţiunilor viitoare pe secvenţe în timp şi spaţiu, având durata şi resursele posibile în scopul realizări unui obiectiv. Instrumentul utilizat în programare este programul.

3

Caracota

D.,

Caracota

C.,

Strategii

economică. Editura Sylvy, Bucureşti, 2001, p. 22.

de

dezvoltare.

Previziune

 

17

Universitatea SPIRU HARET

Programarea reprezintă procesul de balansare şi integrare a resurselor din cadrul diverselor programe conform priorităţilor şi include:

evaluarea alternativelor, estimarea costurilor şi planul de acţiune. Programele sunt grupate pe categorii, astfel:

- programe strategice pe termen lung, cu obiective de interes naţional;

- programe macroeconomice, cu obiective corelate pe principalele probleme ale dezvoltării economico-sociale naţionale;

- programe sectoriale, pe domenii de activitate, ramuri şi subramuri;

- programe teritoriale, regionale, având ca obiectiv valorificarea resurselor umane şi materiale zonale;

- programe de coordonare operativă, la nivel microeconomic, care detaliază obiectivele strategice ale agentului economic pe perioade de timp şi responsabilităţi sau executanţi.

c) Planificarea

Planificarea este procesul de determinare a cerinţelor organizaţiei şi de alocare a resurselor. Instrumentul previzional este planul. Planul reprezintă un sistem de orientări sau alternative decizionale prin care se stabilesc niveluri, ritmuri şi proporţii ale dezvoltării viitoare ale firmei pe baza studierii cerinţelor şi resurselor disponibile, în scopul realizării unei activităţi în condiţii eficiente şi eficace. Planul reprezintă totodată un tablou de bord pentru orice manager al unei organizaţii.

Caracteristicile principale ale planului sunt următoarele:

- planul este o lucrare colectivă, prospectivă, îndeplinind un consens democratic;

- ia în considerare riscurile posibile identificabile;

- se situează într-un orizont de timp şi într-un spaţiu delimitat;

- ia în considerare corelaţiile cu caracteristicile şi restricţiile mediului socio-economic şi înlătură neconcordanţele posibile identificabile;

- stimulează pozitiv comportamentul oamenilor şi i-l motivează.

d) Bugetarea

Bugetarea reprezintă procesul de aprobare a alocărilor de

(translaţia în practică a planificării şi

programării cerinţelor anuale de finanţare). Caracteristicile bugetării sunt asemănătoare cu ale planificării, dar se axează pe dimensionarea resurselor financiare, în general restrictive, în

resurse

strict

necesare

18

Universitatea SPIRU HARET

concordanţă cu cerinţele economico-sociale ale firmei, în general în evoluţie. Bugetele se întocmesc în general anual şi se exprimă în unităţi valorice. În managementul actual se integrează sistemul de planificare – programare – bugetare (SPPB), care face parte din strategia firmei.

1.4. Funcţiile şi principiile activităţii previzionale

Principalele funcţii ale activităţii previzionale sunt aceleaşi ca şi

4

funcţiile manageriale, previziunea însăşi fiind condusă. Astfel regăsim:

funcţia de informare: sistemul informaţional şi informatic;

funcţia de prevedere: prognoze, planuri, programe, proiecte;

funcţia de organizare: dispunerea sistematică a acţiunilor viitoare pentru asigurarea operaţiunilor şi a structurii organizaţionale;

funcţia de coordonare: sincronizarea tuturor factorilor implicaţi în realizarea scopului propus;

funcţia de antrenare: stimularea interesului factorilor implicaţi, motivarea, dirijarea în direcţia urmărită;

funcţia de control: monitorizarea şi evaluarea rezultatelor obţinute prin compararea cu obiectivele stabilite. Activităţile previzionale se bazează pe principii de raţionalitate şi coerenţă. Principalele principii, care trebuie avute în vedere în previziuni, sunt:

- stabilirea unui orizont de timp rezonabil, care să permită elaborarea de scenarii alternative capabile să fundamenteze strategii şi politici de dezvoltare economică a firmei pe termen mediu si lung;

- limitarea incertitudinii şi a riscului la maximum posibil;

- evaluarea costului dezvoltării prin cuantificarea permanentă a raportului cost-eficienţă;

- fundamentarea scenariilor pe cerinţele pieţei;

- asigurarea coerenţei şi continuităţii prin elaborarea unui scenariu-cadru general.

1.5. Abordarea previziunii în practica managerială a firmei

În practica managerială, indiferent dacă este vorba de o firmă sau de administraţie publică, previziunea este necesară pentru a planifica, deci pentru a profita de unele „cunoaşteri ale mediului” în avans, şi de a evita dezastre prin virtutea de a previziona apariţia lor. Rezultatele previziunilor se utilizează în luarea deciziilor pentru a planifica acţiunile. Nu întotdeauna previziunile conduc la acţiune, dar au un rol important în decizii, chiar dacă decizia de

4 Ibidem, p. 29-30.

19

Universitatea SPIRU HARET

moment este de a nu se acţiona. Previziunile nu trebuie să fie absolut identice cu evenimentele ce vor avea loc, dar trebuie să le aproximeze în limite rezonabile. De exemplu, previziunea fluxului de numerar într-un proiect de investiţii nu trebuie să fie precisă, ci numai de a arăta că decizia de a considera investiţia nu conduce la dezastru, la pierderi, la faliment şi nu este cazul să se aştepte la un flux financiar exact. În previziunea vânzărilor se aşteaptă cifre „bune”, „adevărate”, dar nu neapărat identice cu cele ce se vor realiza efectiv în viitor. În practica managerială se urmăreşte să se previzioneze evoluţia fenomenelor şi proceselor existente sau a posibilelor dezvoltări. În acest sens, principalii „candidaţi” la previziune sunt producţia sau volumul serviciilor şi vânzările, concurenţii şi segmentul de piaţă care poate fi menţinut sau cucerit, schimbările ce intervin în progresul tehnic, în cercetare şi în dezvoltarea unor noi tehnologii. În unele situaţii, previziunea pe piaţa financiară este utilă pentru a atrage capitaluri sau pentru a se investi cu scopul de a se obţine câştiguri (profituri, dividende). Schimbările ce pot fi previzionate în ceea ce priveşte mişcările pieţei conduc la decizii manageriale care, de regulă, constau în modificări ale volumului de produse sau servicii oferite şi/sau a preţurilor. Metodele ştiinţifice de previziune au la bază principiul continuităţii.

EXEMPLU

Dacă o firmă fabrică ţesături din mătase şi în ultimii 5 ani s-a înregistrat o creştere constantă a vânzărilor de 10% pe an, în baza principiului continuităţii, se poate previziona, în continuare, o creştere constantă. Dacă însă brusc intervine o schimbare a modei spre ţesături din in, care nu a fost anticipată, întreaga previziune devine eronată şi inutilă. De aceea, managementul trebuie să considere o multitudine de aspecte care compun contextul general de luare a deciziilor, iar previziunile simple trebuie uneori fundamen- tate şi dezvoltate pentru a fi utile. Previziunile ştiinţifice utilizează modele, care, în majorita- tea lor utilizează matematica şi pentru construirea cărora sunt necesare cunoştinţe aprofundate şi timp, condiţii care nu sunt

20

Universitatea SPIRU HARET

mereu la îndemâna managerilor. Dar, tehnicile de previziune permit şi abordări mai simple, bazate pe rezultate observate, care se combină între ele, oferind nu atât un model, cât mai degrabă „un tipar”.

EXEMPLU

Dacă contractul colectiv de muncă prevede o creştere anuală a salariilor cu 8% condiţionată de o creştere a vânzărilor cu 20%, se poate previziona fondul de salarii foarte simplu. Indiferent cât de simplă sau complexă este metoda de previziune adoptată, ceea ce este important în management este de a se înţelege procesul şi de a se utiliza rezultatele obţinute în previziune în scopul luării decizii- lor şi în scopul întocmirii planurilor, programelor şi bugetelor. Ca funcţie a managementului, previziunea se realizează printr-o serie de activităţi, dintre care, cele mai des întâlnite în practică sunt prezentate în tabelul nr.1.1.

Tabel nr.1.1.

 

ACTIVITĂŢILE DE PREVIZIUNE ALE FIRMEI

1.

Elaborarea prognozelor

2.

Elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu şi pe domenii

3.

Elaborarea proiectului politicii de ansamblu

4.

Participarea la elaborarea de politici pe domeniu

5.

Elaborarea planurilor şi bugetelor

6.

Elaborarea programelor de realizare a obiectivelor

7.

Urmărirea îndeplinirii prevederilor programelor, planurilor, politicilor şi strategiei şi monitorizarea rezultatelor

8.

Elaborarea şi aplicarea de soluţii în vederea adaptării programelor, planurilor, politicilor şi strategiei la cerinţele mediului

Adaptare după Florescu C. şi colectiv, 1992, p.283

Simpla citire a activităţilor enunţate în tabelul nr.1, conduce la ideea de „proces al managementului strategic”, întrucât reprezintă mersul firesc în construirea strategiei firmei utilizând previziunile. Funcţie de domeniul de aplicare, se utilizează metode şi tehnici cantitative sau calitative de previziune, şi în cele mai multe cazuri, metode combinate.

21

Universitatea SPIRU HARET

În funcţie de metodele şi tehnicile abordate în previziune, precum şi de activitatea previzionată, managerii trebuie să dobândească o serie de cunoştinţe şi abilităţi. Dintre cunoştinţele necesare, exemplificăm:

construirea şi utilizarea histogramelor;

utilizarea seriilor de timp;

cunoaşterea modului de utilizare a testelor de ipoteze, a modelelor de regresie, a coeficienţilor de corelaţie etc. Dintre abilităţi, menţionăm:

capacitatea de analiză sistemică;

redactarea unei prezentări, eseu sau raport;

operarea pe un calculator şi utilizarea unui software echivalent cu Microsoft Word şi Excel. Nivelul managerial (poziţia de jos, de mijloc sau din vârful piramidei) este, de asemenea, important, deoarece previziunile necesită timp, atât pentru cercetare şi documentare, pentru calcule şi interpretări, cât şi pentru redactarea raportului de previziune. În marile firme, corporaţii sau firme multinaţionale, activitatea de previziune este distinctă şi condusă, ca orice altă activitate, de un manager.

22

Universitatea SPIRU HARET

Capitolul 2

CONTEXTUL METODOLOGIC ÎN PREVIZIUNE

2.1. Ştiinţa viitorului. Definiţii

Ştiinţa viitorului, sau futurologia, a luat naştere în 1943,

avându-l ca autor pe Ossip Kurt Flechtheim, care i-a dat sensul de

Aceasta se prezintă ca un pluralism de

alternative sau posibilităţi, ca un sistem de viitori posibili cu evoluţie de tip arborescent. Sistemul cuprinde, pe de o parte, elemente a căror evoluţie este determinată de legităţi, iar pe de altă parte, elemente care evoluează dirijat, specific economiei mixte (sectorul concurenţial şi sectorul serviciilor publice). În economia de piaţă sistemul de viitori este compus din elemente determinate de legităţi specifice (în condiţii de risc şi incertitudine), iar în economia planificată din elemente dirijate (în condiţii de certitudine). Futurologia este ştiinţa care se ocupă de studiul legilor şi metodelor de previziune a viitorului. În cadrul futurologiei se regăsesc activităţi de deducere a traiectoriei viitoare a evenimentelor, fenomenelor şi proceselor economice, tehnologice, sociale, politice, culturale şi de mediu, pe baza unei analize riguros ştiinţifice a realităţii. Aria de activitate a futurologiei este:

„oglindă a istoriei”.

1

- cercetarea noilor ipoteze şi teorii privind universul, dezvoltarea viitoare a pământului, evoluţia mediului fizic pe termen lung (flora, fauna, clima); - studiul civilizaţiei umane în secolele următoare şi elaborarea prognozelor socio-culturale pe termen mediu; - previziune pe termen mediu şi scurt privind dezvoltarea economică în următorii ani, tendinţe politice, tendinţe demografice. Termenii viitorului vehiculaţi în literatura de specialitate sunt:

prognoze, previziuni, planuri, programe, perspectiva, prospectiva, predicţie, prefigurare, prezicere, conjunctura, viziune, anticipaţie.

1 Botez M. şi colectiv, Curs de prognoză. Editat de CPMB şi Laboratorul de cercetări prospective al Universităţii Bucureşti, 1972, p.38.

23

Universitatea SPIRU HARET

Deşi toţi aceşti termeni se referă la viitor, există diferenţe chiar semnificative între aceştia, vizând conţinutul. După gradul de certitudine a deducerii viitorului, deosebim:

Anticipaţia este un model de viitor posibil, construit logic, al cărui grad de certitudine a fost stabilit. Conjunctura este construcţia intelectuală a unor viitori verosimili sau posibili. Planificare (în sensul de planning flexibil) este o afirmaţie asupra viitorului apropiat sau mediu (luni, trimestre, 1-5 ani) cu un grad de încredere, apropiat de prognoză. Perspectiva este o întrevedere a unui viitor realizabil cu un anumit grad de incertitudine. Predicţie este acţiunea de a prevesti, de a anunţa apariţia unor evenimente, fenomene etc., în viitor, cu certitudine. Prezicerea este o afirmaţie referitoare la viitor cu un caracter determinist, cu grad de certitudine absolut. Prognoza este o afirmaţie probabilistă asupra viitorului cu grad ridicat de certitudine. Programarea este o afirmaţie asupra viitorului apropiat (luni, decade, zile) cu un grad de încredere apropiat de absolut. Prospectiva este un proiect asupra viitorului; un studiu al factorilor tehnici, ştiinţifici, economici, sociali, politici, de mediu şi stabilirea influenţei lor asupra evoluţiei viitoare. Viziunea este concepţia evoluţiei viitoare a fenomenelor, cu un grad nedefinit de incertitudine. Previziunea este, aşadar, posibilitatea de a prefigura evenimentele viitoare (apariţia sau evoluţia lor pe baza analizei fenomenelor cunoscute sau prezente). Cercetarea previzională este un proces rezultat din nevoia dirijării şi stăpânirii unei uriaşe cantităţi de fapte şi evenimente apărute ca urmare a implicaţiilor în viaţa practică a revoluţiei ştiinţifice şi tehnologice, cu consecinţe asupra accelerării ritmului transformărilor şi schimbărilor, asupra creşterii posibilităţilor de surprize, de apariţie a evenimentelor neaşteptate şi a riscurilor, asupra sentimentului de apropiere a viitorului şi a şocului pe care îl produce în societate. Previziunile reprezintă estimări ale nivelurilor variabilelor (de producţie, de investiţii, de aprovizionare, de personal, de resurse financiare, de marketing) în perioadele viitoare; altfel spus, previziunile sunt încercări de prevedere a viitorului variabilelor firmei, pe baza examinării trecutului acestora.

24

Universitatea SPIRU HARET

Circumstanţele în care se realizează previziunile diferă foarte mult, fiind determinate de:

contextul previziunilor;

orizontul de timp avut în vedere;

disponibilitatea şi caracteristicile datelor istorice;

factorii de influenţă consideraţi;

nivelul de formalizare utilizat;

gradul de precizie dorit;

intervalul de timp în care trebuie realizate previziunile;

valoarea şi utilitatea activităţii desfăşurate.

Previziunile se elaborează în concordanţă cu modul de realizare a cercetărilor, investigaţiilor şi culegerii datelor luând în considerare următoarele elemente:

orizontul previziunii sau dimensiunile perioadei asupra căreia se întind investigaţiile; natura informaţiilor utilizate; gradul de încredere atribuit rezultatelor cercetării.

a) Orizontul previziunii poate lua forme diferite, respectiv perioadă, moment, segment de timp etc. Acesta poate fi:

scurt, ce acoperă, de regulă, o perioadă de până la un an; mediu, ce se referă la o perioadă de 1-5 ani; lung, ce vizează o perioadă viitoare de peste cinci ani. Orizontul de previziune exprimă dimensiunile perioadei viitoare supuse investigaţiei, calculate pornind de la nivelul prezentului. În acelaşi timp însă, orizontul de previziune poate avea în vedere şi un anumit segment sau un anumit moment pe axa timpului, ce se situează la o anumită distanţă faţă de prezent. Pot apărea şi situaţii particulare, în care orizontul de timp reprezintă nu numai cadrul de referinţă al investigaţiilor, ci chiar obiect a acestora.

b) Natura informaţiilor utilizate Elaborarea unei previziuni corecte este condiţionată de:

volumul şi calitatea informaţiilor disponibile;

metodele, tehnicile utilizării acestora;

sursa informaţiilor şi expertiza factorilor umani. Dacă în anumite situaţii vor fi suficiente doar informaţiile care se referă strict la fenomene ce urmează să fie prognozate, de cele mai multe ori va fi necesară luarea în considerare a altor elemente, precum

25

Universitatea SPIRU HARET

contextul în care se manifestă fenomenele respective, relaţiile de cauzalitate, în raport cu alte fenomene.

c) Gradul de încredere atribuit rezultatelor cercetării Indiferent de numărul variantelor în care este stabilită, previziunea ia forma unui interval de încredere între două limite:

inferioară şi superioară. În ceea ce priveşte mărimea intervalului de încredere, respectiv

amploarea deschiderii dintre cele două limite - inferioară şi superioară - ale acestuia, ea urmează să fie stabilită în funcţie de destinaţia rezultatelor obţinute, de orizontul previziunii şi, mai ales, de natura fenomenului cercetat. La rândul său, orizontul de previziune va influenţa spaţiul de încredere al previziunii. Pe măsura îndepărtării de prezent, viitorul este tot mai confuz, contururile acestuia sunt tot mai confuze, acest lucru implicând o deschidere mai largă între cele două limite. În anumite condiţii date privind orizontul şi natura investigaţiilor, intervalul de încredere va depinde, în mare măsură, de natura fenomenului studiat, de particularităţile mişcării acestuia. Intervalul dintre cele două limite, exprimat în cifre relative faţă

de

centrul intervalului, va fi mult mai restrâns în cazul unui fenomen

cu

o evoluţie lină, în comparaţie cu un alt fenomen, a cărui evoluţie

este marcată de puternice oscilaţii.

2.2. Curente şi tendinţe în gândirea previzională

Cu ocazia conferinţei internaţionale asupra ştiinţei viitorului

de

se

ordinea prioritară. Opţiunea fundamentală între elementele legice care stau la baza cercetării previzionale şi elementele dirijabile.

Opţiunea fundamentală nu este utilizată în practică în stare pură,

ci se combină cele două tipuri de elemente. De exemplu, în

previziunea productivităţii muncii se consideră legitatea prin care o

creştere a productivităţii se obţine prin reducerea numărului de salariaţi, dar elementele dirijabile ţin cont de un prag minim, care uneori poate fi impus de relaţia cu sindicatele sau de prevederile contractului colectiv de muncă.

la Kyoto din 1970 s-au conturat tendinţele şi curentele care

grupează după doi factori determinanţi: opţiunea fundamentală şi

2

2 Ibidem, p.33-36.

26

Universitatea SPIRU HARET

Ordinea prioritară acordată celor trei factori principali care fac obiectul cercetărilor previzionale: economic, tehnologic şi social. De regulă, factorii economici sunt consideraţi în primul rând, dar, după Sumitul de la Rio de Janero, din 1992, când s-au pus bazele conceptului de dezvoltare durabilă, cei trei factori, la care se adaugă şi factorul de mediu ambiant, sunt consideraţi ca un tot unitar, avându-se în vedere o creştere economică continuă prin implementarea celor mai eficiente tehnologii care să protejeze mediul şi oamenii.

I. Opţiunea fundamentală distinge două orientări:

Direcţia explorativă, orientată către posibilităţi, caracterizată de două tendinţe:

a. tehnocratică cercetează noi direcţii de orientare şi noi mijloace de comunicare ca bază pentru studiul unor date fundamentale ale viitorului (economice, sociale, tehnologice);

b. umanistă cercetează latura socială şi problematica omului.

Direcţia normativă, orientată către nevoi, caracterizată prin două tendinţe:

a. instituţională urmăreşte evoluţia societăţii prezente prelungite liniar în viitor, bazându-se pe mobilizarea ştiinţei şi tehnologiei pentru rezolvarea unor “probleme-criză” în viitor, dar care, în parte, există în prezent (urbanizarea, alimentaţia lumii a treia, poluarea mediului etc.).

b. critică, care semnalează eroarea identificării valorilor ţărilor industrializate cu cercetările asupra viitorului.

II. Ordinea prioritară identifică trei şcoli principale:

Şcoala americană, care acordă prioritate previziunii tehnologice şi economice şi tratează pasiv, ca o consecinţă, problemele sociale. Utilizează o metodologie cantitativă şi operaţională, de tip pragmatic, utilitarist şi tehnologizat. Şcoala europeană, care acordă prioritate omului şi problemelor sociale rezultate ale ritmului violent a evoluţiei ştiinţifico-tehnice. Metodologia este de tip conceptual, filozofic şi vizează un viitor eliberat de prezent. Şcoala japoneză care se bazează pe tradiţiile culturale şi concepţia tradiţională asupra vieţii, dar şi pe noile condiţii ale societăţii industriale. Metodologia se axează pe ideea „societăţii cu reţele multiple”, care adaptează omul la tehnologie, dar individu-

27

Universitatea SPIRU HARET

alizează potenţialul tehnologic pentru a da posibilitatea participării la procesele sociale fiecărui individ. Cele trei şcoli enunţate sunt caracteristice culturii zonelor de influenţă economică, generând specificitatea în strategia managerială.

2.3. Metodologia activităţii de previziune

Activitatea de previziune nu are nici o legătură cu astrologia, cu fenomene sau “întâmplări” provocate de aşezarea astrelor pe cer, ci se bazează pe evenimente trecute sau prezente observate, studiate, experimentate, şi pe anticiparea dezvoltării lor viitoare. Activitatea de previziune poate fi realizată pe două căi:

- intuitiv, pe baza percepţiei decidenţilor, empiric, care să nu ia în considerare condiţiile obiective şi subiective în care se desfăşoară fenomenul sau procesul de previzionat, ci experienţe trecute, păreri, „feeling”;

- ştiinţific, prin utilizarea unor metode şi tehnici logice şi exacte, cât mai adecvate scopului, fenomenului sau procesu-lui de previzionat.

Prin metodă se înţelege un mod sistematic de cercetare, de cunoaştere, de transformare a fenomenelor sau a realităţii obiective, prin utilizarea unui procedeu sau a unui ansamblu de procedee numit metodologie. Dintre metodele utilizate în practica managerială, mai ales în cea a luării deciziilor, exemplificăm: metoda aditivă, metoda utilităţii globale, metoda Electre, metoda speranţei matematice etc. Prin metodă de previziune se înţelege o modalitate, un procedeu sau un ansamblu de procedee, cu ajutorul căruia se realizează cercetarea, analiza, cunoaşterea şi descrierea realităţii obiective în scopul anticipării, iniţierii şi organizării unei acţiuni viitoare. Totalitatea metodelor utilizate în activitatea de previzionare formează metodologia de previzionare. Metoda de previziune are un caracter activ, flexibil, dând posibilitatea alternativelor practice viitoare. Tehnicile reprezintă procedee, mijloace, instrumente utilizate în activitatea de cercetare şi cunoaştere şi în practică. Dintre tehnicile utilizate mai des în management, exemplificăm: tehnica pesimistă, tehnica optimistă, tehnica optimalităţii, tehnica proporţionalităţii, tehnica minimizării regretelor, tehnica arborelui de decizie şi altele.

28

Universitatea SPIRU HARET

Modelul este o procedură sau o persoană sau un obiect care poate fi utilizat ca orientare pentru reproducere sau imitaţie. Modelarea în practica managerială este activitatea de studiere a fenomenelor economice inaccesibile cercetării directe, cu ajutorul unui model. 3 Dintre modelele mai cunoscute utilizate de manageri, exemplificăm: modelul Markovitz, modelul CAPM, modelul Oreal, modelul Koning, modelul Desremaux, modelul Ovidiu Nicolescu etc. Metodologia de previzionare presupune utilizarea unui sistem informaţional care să asigure informaţiile necesare, suficiente, de calitate, capabile să constituie baza portantă pentru anticipări, dar şi utilizarea metodelor economico-matematice de cercetare moderne, pe lângă experienţa practică şi diferite tehnici utilizate de alte ştiinţe.

4

2.4. Gruparea metodelor

Utilizarea metodologiei de previzionare în anticipaţie asigură cel puţin condiţiile de a cunoaşte mecanismul procesului previzional, de a formula o părere fondată asupra plauzibilităţii rezultatelor obţinute. Controlul cu mai multe metode ale aceleaşi previziuni este o practică ce confirmă plauzibilitatea. Varietatea metodologică face ca cercetarea viitorului „futurologia” să nu poată fi comparată cu nici o altă disciplină, datorită caracterului său transversal printr-o multitudine de discipline. Prin împrumutarea metodelor de la alte discipline pe care le utilizează ca atare sau le-a modificat prin procesul de creaţie a „ceva nou”, futurologia contribuie la extinderea relaţiilor interdisciplinare, generând noi domenii de intersecţie. Stabilirea unei tipologii a cercetărilor prospective întâmpină o serie de dificultăţi, pe de o parte datorită caracterului de ştiinţă generală al acestor investigaţii, care implică o multitudine de elemente interdependente, iar pe de altă parte datorită viziunii sistemice pe care se fundamentează. Dintre tipologiile propuse reţinem pe cea a lui Herman Kahn 55 (1967), care introduce trei dimensiuni ale cercetării viitorului, fiecare cu câte două variante:

3 Caracota D., Caracota R.C., Strategii de dezvoltare. Previziune economică. Ed. Sylvi, Bucureşti, 2001, pag.221.

4 Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiţiile în piaţa de capital - instrument al managementului schimbării, Teza de doctorat. Biblioteca ASE, Bucureşti, 2001, cap. 6.

5 Kahn H. în World Futures, in „Science Journal”, 1967, p.113-116

29

Universitatea SPIRU HARET

Opţiunea între tratarea explorativă şi tratarea normativă a viitorului. Tratarea explorativă presupune tratarea viitorului în cadrul evoluţiei, pe baza datelor din trecut şi prezent, care evidenţiază tendinţe. Tratarea normativă presupune studiul viitorului ca soluţie a problemelor prezentului, şi nu ca o extensie a lui, bazat pe obiective. Opţiunea între tratarea sintetică şi tratarea morfologică a viitorului. Tratarea sintetică implică studierea viitorilor pornind de la întreg spre părţi. Tratarea morfologică implică studierea viitorilor pornind de la părţi spre viziunea întregului. Opţiunea între tratarea intuitivă şi tratarea teoretică. Tratarea intuitivă înseamnă a lucra cu idei intuitive, empirice. Tratarea teoretică implică a lucra cu concepte şi modele abstracte, teoretice şi cu tehnici adecvate. Prin urmare există 8 moduri distincte de a studia viitorul, ca în fig.2.1. explorativ – sintetic – intuitiv explorativ – sintetic – teoretic explorativ – morfologic – intuitiv explorativ – morfologic – teoretic normativ – sintetic – intuitiv normativ – sintetic – teoretic normativ – morfologic – intuitiv normativ – morfologic – teoretic

explorativ normativ intuitiv teoretic sintetic morfologi Fig.2.1. Tipologia Kahn de tratare a viitorului
explorativ
normativ
intuitiv
teoretic
sintetic
morfologi
Fig.2.1. Tipologia Kahn de tratare a viitorului

30

Universitatea SPIRU HARET

Viziunea sistemică în studiul viitorului este fundamentală pentru asigurarea coerenţei previziunilor.

Metodologia de previzionare cuprinde un set de metode care pot fi grupate în funcţie de domeniul de aplicare în mai multe moduri. O grupare generală poate fi realizată după criteriul matematizării, astfel:

a. metode statistico-matematice;

b. metode nematematice.

a. Metodele statistico-matematice cuprind diferite procedee şi tehnici preluate din aritmetică, matematică, matematici speciale şi statistică, şi au la bază date statistice, dar se axează şi pe tehnica echilibrului, pe impacturi şi pe ritmuri de dezvoltare. Aceste metode sunt grupate 66 în:

 

1.

Metode de extrapolare:

-

Metode pe baza datelor statistice cu caracter static: media (metode deterministe), abaterea medie pătratică (metode probabiliste), metoda expandării mediei: metoda trunchierii şi metoda rotunjirii (metode fuzzy), amplitudinea;

-

Metode pe baza datelor statistice cu caracter dinamic: metoda conservării unui

-

invariant, metoda mediilor mobile;

-

Metoda centrelor de greutate: rigide şi cu toleran