Tema 17 Como Resolver Problemas de Negocios

Tema 17 Cmo resolver problemas de negocios
Tema 17 Como resolver problemas de negocios
ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 174 182 184 172 172
3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 186 189
4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 192 192
Bibliografa Acerca del autor
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Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
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Como resolver problemas de negocios

Autor: Richard Z. Gooding
Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema
Este tema contiene informacin relevante sobre cmo:

Definir problemas de manera efectiva. Utilizar varias tcnicas diferentes para generar soluciones alternativas. Evaluar soluciones y elegir la que cumpla mejor con sus objetivos. Implementar, controlar y ajustar su solucin para adaptarla a sus necesidades especficas.
1.2 Qu hara usted? Cuando Lidia se convirti en directora regional de una cadena de supermercados, decidi visitar algunas tiendas del rea. Su primera visita la horroriz. La tienda no respetaba ninguno de los protocolos de comercializacin y servicio que se haban establecido. Las existencias de productos eran escasas, los vendedores no estaba uniformados y las vitrinas eran obsoletas. Lidia estaba convencida de que los directores y empleados de esta tienda necesitaban recibir formacin en servicio al cliente y exhibicin de mercancas. La iniciativa de formacin debera dar comienzo de inmediato. Estaba segura de que esa sera la solucin. Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
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Qu podra hacer usted? Lidia haba cometido el mismo error que otros directores: haba definido el problema en trminos de una nica solucin. Haba decidido que como los supermercados son un verdadero desorden, el personal necesita formacin. Antes de hacer que los empleados inicien un plan de formacin, quizs Lidia deba dedicar ms tiempo a comprender la raz del problema. Por qu la tienda no respeta los protocolos de comercializacin? Por qu la existencia de productos es escasa? Hablando con los trabajadores y formulndoles preguntas, Lidia se dara cuenta de que la falta de preparacin no es el problema raz. Probablemente el director que supervisa los protocolos de comercializacin estuvo de permiso por enfermedad o quizs esa semana los camiones de reparto llegaron tarde. Al definir correctamente el problema al principio, Lidia podra sugerir una solucin adecuada y efectiva. En este tema, aprender cmo identificar el verdadero problema al que se enfrenta, trabajar conjuntamente con otras personas para encontrar soluciones alternativas, decidir cul es la mejor solucin y asegurarse de que su plan se lleve a cabo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos
Qu es resolver problemas? Si analizamos lo que la mayora de los gerentes hace da tras da, la resolucin de problemas suele ser gran parte de su trabajo. Pero los problemas (grandes o pequeos) que uno enfrenta, necesitan ser resueltos. Los expertos han descubierto que existen buenas y malas maneras de resolver problemas. Tambin han descubierto que los gerentes (incluso los ms experimentados y capaces), a menudo resuelven los problemas de forma inadecuada.
Cmo se puede asegurar de brindar las mejores soluciones a los problemas con las limitaciones de tiempo e informacin? Mediante un proceso de cinco etapas: a. Defina el problema. Comience por asegurarse que est mirando el problema, (no a un sntoma del problema), y que lo comprende. b. Fije los objetivos de la solucin. Cul ser el resultado de encontrar la solucin correcta? c. Genere soluciones alternativas. Cules son todas las formas que usted (y su equipo) pueden descubrir para solucionar el problema? d. Evale las soluciones y elija una. Examine cada una de sus soluciones alternativas e identifique aquella que mejor cumpla sus objetivos. e. Implemente, controle y adapte su solucin. Aplique la solucin que identific y mida en qu grado cumple con los objetivos de resolucin del problema. Adptela o corrjala, para cumplir todos sus objetivos de la manera ms completa posible.
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a. Definicin de los problemas

Identificacin del problema. Reflexione en las primeras "soluciones" que se le ocurran para asegurarse de que realmente resuelvan el problema. Lluvia de ideas. Hacer que una o ms personas se involucren brinda perspectivas mltiples para el proceso de resolucin del problema. Anlisis de la causa raz. Este es un proceso en el que debe enunciar repetidamente los hechos y formular la pregunta: "Por qu?". Una herramienta que puede ayudar a realizar un anlisis de este tipo es el diagrama de espina de pescado, como se muestra a continuacin:
La definicin de los problemas, la lluvia de ideas y el anlisis de la causa raz son mtodos que ayudan a superar la tendencia humana natural de buscar soluciones apresuradas para el problema que creemos tener; simplemente para darnos cuenta demasiado tarde de que estamos resolviendo el problema equivocado, o que en realidad estamos haciendo frente nicamente a un sntoma del problema verdadero. Lluvia de ideas Reglas bsicas

Puede participar un nmero indefinido de personas. Pero lo mejor es trabajar en grupos de 5 a 15 personas. La sesin debe estar guiada por un moderador. Todos deben aceptar todas las ideas y respuestas sin disputas, crticas ni correcciones. La idea clave de una lluvia de ideas es que "todo sirve". Haga todo lo posible para alentar el libre flujo de ideas.
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Proceso de lluvia de ideas
Escriba el problema, asunto o pregunta sobre la cual el grupo har una lluvia de ideas donde todos puedan verlo durante la sesin. Que todos consideren que el problema est correcta y especficamente expresado. Haga que cada persona genere ideas, primero por su cuenta. Despus abra la sesin para obtener ideas o respuestas de todos los participantes. Escriba todas las ideas o respuestas que surjan. No las reformule; intente capturar las palabras exactas de la persona. Cuando la lluvia de ideas haya finalizado, clasifique todas las ideas y respuestas. Los grupos que surjan sern sus alternativas de solucin.
b. Fijar los objetivos de la solucin Una vez definido el problema, necesita determinar qu es lo que desea que logre su solucin. Siempre que tenga un problema con ms de un objetivo para la solucin, necesita fijar prioridades. Su meta consiste en elegir la solucin que haga el mejor trabajo para cumplir con los objetivos ms prioritarios. Es posible que desee incluso asignar un valor numrico a cada uno de los objetivos de su solucin. Despus asignar valores a los dems objetivos con base en su importancia, en comparacin con el objetivo primordial. Si su objetivo de segunda prioridad es la mitad de importante, le asignar un valor de 5. Pero si es casi tan importante como el primordial, le dar un valor de 9 u 8. Matriz de priorizacin Objetivo de la solucin A B Prioridad 5 10
C 9
D 3
c. Generar soluciones alternativas No se quede siempre con la primera solucin que viene a su mente. El objetivo consiste en descubrir tantas soluciones razonables, sin perder demasiado tiempo en el problema.
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En esta etapa, la lluvia de ideas puede ser una manera efectiva de solucionar los problemas de tiempo y de "ridiculez" de las alternativas de solucin. El tiempo habr finalizado cuando nadie tenga ms soluciones para sugerir. Y ninguna idea ser considerada "ridcula" hasta que haya finalizado la sesin de lluvia de ideas y se evalen las alternativas. Cuando se est intentando resolver un problema grave, no es conveniente hacer una lluvia de ideas para buscar alternativas de solucin en la misma reunin en la que se realiza una lluvia de ideas para definir el problema o los objetivos de la solucin. Para obtener las mejores y ms efectivas alternativas de solucin, realice una lluvia de sugerencias cuando todos estn descansados. d. Evaluar las soluciones y elegir una Elegir la mejor alternativa generalmente es sencillo si (y slo si) las etapas previas del proceso se realizaron correctamente. Si hizo un buen trabajo al definir el problema, identificar y priorizar los objetivos de la solucin, y al proponer soluciones alternativas, en la mayora de los casos, la mejor solucin resultar obvia.
Cuando los problemas son muy importantes o realmente complejos, la mejor solucin a menudo no resulta obvia. En estos casos, la clave consiste en evaluar. La evaluacin es el proceso de combinar cada una de las alternativas de solucin con cada uno de los objetivos de la solucin e imaginar hasta qu punto cumplir los objetivos la alternativa en cuestin. La alternativa que debe elegir es la que satisfaga de manera ms completa sus objetivos; en especial los objetivos que identific como altamente prioritarios.
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Pero, qu ocurre con los problemas que son ms complejos, en los que hay ms objetivos para la solucin? Qu hacer si una alternativa satisface mejor su prioridad nmero uno mientras que otra satisface mejor sus prioridades nmero dos y tres? En estos casos, asigne un valor numrico a cada alternativa de acuerdo con su capacidad para cumplir con cada objetivo de la solucin. La mayor parte de las alternativas tendrn valores intermedios entre cero y diez, en relacin a la manera en que cumplen con cada objetivo de la solucin. Matriz de priorizacin Objetivo de la solucin A Prioridad Solucin 1 Solucin 2 Solucin 3 Solucin 4 5 0 10 6 1
B 10 3 5 6 9
C 9 8 5 2 4
D 3 8 7 6 9
Una vez que haya hecho esto, multiplique los valores por la prioridad que asign a los objetivos de la solucin. Despus puede sumar los valores para obtener una puntuacin total para cada alternativa. La alternativa con la puntuacin total ms alta es la que usted espera que resuelva mejor el problema. En la matriz de priorizacin que figura a continuacin, su eleccin sera la Solucin 2.
Matriz de priorizacin Objetivo de la solucin Prioridad Solucin 1 Solucin 2 Solucin 3 Solucin 4
A 5 0/0 10 / 50 6 / 30 1/5
B 10 3 / 30 5 / 50 6 / 60 9 / 90
C 9 8 / 72 5 / 45 2 / 18 4 / 36
D 3 8 / 24 7 / 21 6 / 18 9 / 27 Puntaje total 126 166 126 158
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Principales obstculos para la resolucin efectiva de problemas Obstculos que son parte de nuestra naturaleza humana Exceso de confianza. Esta es la manera en la que el exceso de confianza puede socavar la calidad de nuestra resolucin de problemas:

Creemos que sabemos cosas que en realidad no sabemos. Como "sabemos" estas cosas, no las cuestionamos ni examinamos. Cuando cualquiera de estas "cosas que sabemos" se vuelve una parte significativa del proceso de resolucin de problemas, es muy probable que no tomemos la decisin correcta.
Prejuicios cognitivos. Cuando tomamos decisiones, a menudo tomamos atajos mentales inconscientes, al recoger y procesar la informacin cuando:

No contamos con toda la informacin que necesitamos para resolver un problema. La situacin es muy compleja o ambigua. Tenemos un tiempo limitado para buscar una solucin.
Aqu ofrecemos una breve descripcin de los prejuicios que ms comnmente afectan a la resolucin de problemas.
El prejuicio de la disponibilidad. Recuerda algo relacionado con el problema actual con base en lo vvido o memorable que es, no en su exactitud, importancia o probabilidad real. El prejuicio de la confirmacin. Intenta confirmar la evidencia sin buscar informacin que podra contradecirla. El prejuicio de la seguridad. Acepta los datos y la evidencia que tiende a llevarlo hacia una solucin que coincide con la solucin tentativa, original que conjetur en un principio. El prejuicio de la representatividad. En otras palabras, evala la probabilidad de que ocurra un evento por la similitud que dicho evento tiene con su estereotipo de eventos similares. El prejuicio de encuadrar. Toma una decisin con base en la manera en la que enfoc la decisin a tomar. Pensamiento optimista. Considera que es ms probable que ocurran cosas buenas que cosas malas, pero es importante que tenga en cuenta los desenlaces negativos.
Exageracin del compromiso. Exageramos nuestro compromiso hacia una solucin, eleccin o curso de accin cuando nos adherimos a l de forma irracional. La exageracin del compromiso se pone de manifiesto cuando invertimos ms dinero o ms tiempo del aconsejable.
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Obstculos que son parte del proceso de resolucin de problemas La mayor parte de los problemas se caracterizan por: Incertidumbre. Cuando no tenemos en cuenta las probabilidades relacionadas con circunstancias, acciones o soluciones, o cuando resulta imposible determinar estas probabilidades. En estos casos, tendemos a seguir adelante como si los factores que son simplemente probables fueran en realidad seguros. Ambigedad. Cuando no se conocen los factores pertinentes para una decisin. Se diferencia de la incertidumbre porque reconocemos los factores pero no podemos determinar las probabilidades de esos factores. Conflicto. El conflicto puede darse en todas las etapas de la resolucin de problemas, tanto a nivel individual como a nivel grupal. Las soluciones alternativas a menudo entran en conflicto.

Examine atentamente sus procesos de toma de decisin. Busque potenciales conflictos entre sus alternativas de solucin. Destaque las reas de incertidumbre e intente evaluar su probabilidad.
e. Implementar, controlar y ajustar su solucin Implementar la solucin Implementar significa realizar los cambios que pongan la solucin en marcha. A fin de implementar una solucin, necesita hacer un plan de accin que enumere objetivos, describa claramente las responsabilidades individuales y establezca tiempos y plazos. Controlar la solucin En la fase de control, el desempeo real de la solucin implementada se mide y se compara con el desempeo que se anticip cuando se evalu y eligi la solucin. Cuando los problemas o las soluciones son complejos o implican un costo o tiempo significativo, las herramientas tales como el cuadro paretiano de antes y despus pueden ayudar a determinar cmo est funcionando la solucin de forma cuantitativa.
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Ajustar la solucin Qu ocurre si la solucin que implement no funciona como esperaba? Esto implica simplemente "ajustar" la solucin que implement. Pero es posible que descubra que la alternativa de solucin que eligi no funciona. En estos casos, necesita reconsiderar el proceso de resolucin del problema. Despus de haber evaluado hasta qu punto cada alternativa podra cumplir cada objetivo, mire los resultados de su primera evaluacin. Si encuentra discrepancias entre la primera evaluacin y sta, decida cul es ms acertada a la luz de lo que sabe ahora. El proceso de examinar su toma de decisiones con el fin de sacar a la luz y corregir modelos mentales errneos se conoce como "aprendizaje de ciclo doble". Adems del ciclo regular de comentarios (planificar, hacer, verificar, actuar), el aprendizaje de ciclo doble incorpora un segundo ciclo, en el cual se escudrian los modelos mentales mismos. Controlar y ajustar la solucin elegida no es simplemente un problema de deducir qu sali mal; tambin debe examinar por qu sali mal y corregir el proceso.
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2.2 Pasos Pasos para enfrentar un problema 1. Asegrese de que lo que parece un problema sea un problema. 2. Identifique el quin, qu, cundo y dnde del problema. Es conveniente recoger informacin pormenorizada de todos los hechos que rodean al problema, incluso cuando esos hechos parezcan obvios. Hacerlo:

Le asegura de que lo que parece un problema es un problema. Conforma un registro fiable que se puede utilizar como una medida de xito de la solucin que se implemente. Brinda un registro, en caso de que vuelva a surgir el mismo problema.
3. Decida cmo responder al problema.
P R O B L E M A

Ignorarlo, lo que efectivamente demuestra que est dispuesto a tolerar las cosas tal y como estn. Reducir los estndares al nivel de rendimiento, lo que indica que los estndares que se fijaron eran idealistamente elevados desde un primer momento. Encontrar una manera de mejorar el rendimiento hasta llevarlo al nivel de los estndares.
nicamente la ltima alternativa requiere que se lleve adelante el proceso de resolucin de problemas. Pero en la mayora de los casos, esta es la opcin adecuada.
Pasos para fijar los objetivos de la solucin 1. Especifique los objetivos que desea alcanzar. 2. Defina, de la manera ms especfica posible, el nivel de rendimiento que representa un resultado exitoso. 3. "Hgase" una imagen de cmo estarn las cosas cuando el problema se resuelva. Invite a todos los interesados, a que describan el estado futuro deseado con tantos detalles como sea posible. 4. Asegrese de que los objetivos acordados y los resultados no entren en conflicto.
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Pasos para identificar y evaluar alternativas de decisin 1. Rena informacin adicional, de ser necesario. 2. Enumere todos los cursos de accin posibles que podran cumplir con los objetivos de la decisin. No los evale. Cualquier alternativa viable tendr un lugar en su lista. Si est decidiendo como parte de un grupo, este paso se puede hacer particularmente bien con una "lluvia de ideas". Las reglas bsicas para la lluvia de ideas indican que la sesin debe ser tan desestructurada y carente de anlisis como sea posible; se recibirn todas las ideas de cualquier persona del grupo sin que nadie haga comentarios o emita un juicio. 3. Reevale el problema y sus mltiples soluciones alternativas. Esta accin se torna ms importante cuanto mayor es la cantidad de soluciones alternativas identificadas. Su reevaluacin en este punto tendr uno de los siguientes resultados:

Eliminacin de ciertos aspectos. Con una cantidad de alternativas slidas para elegir, es posible que desee acotar los criterios de su solucin. Subdivisin del problema original. Es posible que descubra que la consideracin de muchas soluciones alternativas sera demasiado compleja para manejar con comodidad y que el problema original se puede subdividir y enfrentar como dos o ms problemas. Entonces combinar las mejores soluciones en una solucin global. Continuar tal como est. Es posible que descubra que no es posible o conveniente eliminar algunos aspectos o subdividir el problema. Aceptar el problema tal y como se encuentra con lo que sabe, como una comparacin multidimensional.
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2.3 Consejos Consejos para definir los problemas - Comience describiendo el problema en trminos de los sntomas, no de las soluciones. La "falta de entrenamiento" no es un sntoma. - Algunos problemas no merecen la pena ser resueltos: el problema puede ser pequeo o la solucin demasiado costosa. - Subdivida los problemas complejos en partes pequeas: resuelva cada parte, luego combine estas soluciones ms pequeas en una solucin integral para el problema mayor con el que comenz. - Cuando tenga dificultad para entender el problema, djelo descansar un tiempo: cambie de contexto y esto frecuentemente desatar nuevos puntos de vista. - Cuando est definiendo un problema, haga partcipes a personas de otras reas y especialidades. - Los grandes problemas no tienen necesariamente grandes causas: un pequeo cambio puede tener un gran impacto. - Cuando est buscando la causa de un problema, analice qu fue lo que cambi al mismo tiempo que se gener el problema: frecuentemente encontrar all la causa. - A menudo, las soluciones acarrean nuevos problemas. Consejos para generar alternativas de solucin creativas - La creatividad no es un agregado: necesita crear una cultura que permita que la creatividad surja en toda la organizacin y en cada etapa del proceso de trabajo. - No se apure: la creatividad requiere tiempo. - Haga muchas preguntas. Recuerde: en esta etapa no existen las preguntas tontas. - Reenfoque el problema utilizando diferentes perspectivas o diferente lenguaje. - No reinvente la rueda: la primera manera de buscar soluciones es ver cmo otros han solucionado el mismo problema. - Cuando est generando soluciones mltiples, las primeras soluciones sern las ms obvias. Siga adelante: las ms ocultas suelen llegar despus. - El ensayo y error no es una forma eficiente de resolver problemas. - Separe la fase de generacin de soluciones de la evaluacin de posibles soluciones. Si evala las soluciones a medida que las genera, dejar de generar soluciones cuando encuentre una satisfactoria. Las soluciones satisfactorias no necesariamente son las mejores soluciones.
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- Cuando realice una lluvia de ideas en bsqueda de soluciones, tome nota de las ideas utilizando las palabras textuales de cada persona; no interprete lo que los dems dicen. - Una vez definido el problema, reformlelo en trminos de la oportunidad que representa. - Busca una fuente rpida de ideas creativas? Concntrese en lo que fall la ltima vez. Analice por qu su solucin podra no funcionar. Cules son los problemas potenciales? Pueden ser eliminados? - Acepte el hecho de que usted sabe menos de lo que cree saber. Rena los hechos. Pida la opinin de los dems. - No confunda confianza con capacidad: el simple hecho de que alguien se sienta confiado en relacin a una solucin no implica que esa sea la solucin correcta. - Consiga propuestas y comentarios de todos los interesados que se vern afectados por su solucin. - Los grupos generalmente pueden tomar mejores decisiones que las personas de manera individual. - Recurra a los grupos cuando tenga tiempo, cuando el problema o la solucin no sean obvios, y cuando haga falta compromiso durante la implementacin. - No subestime el valor de la tensin creativa: cierto grado de desacuerdo y puntos de vista diferentes entre los miembros de un grupo tienden a producir soluciones ms innovadoras. Consejos para implementar soluciones - Desarrolle un plan de accin para implementar su solucin. Explique quin har qu, para cundo, y cmo sabr que lo hicieron. - Cuando vaya a implementar un gran cambio, primero haga una prueba en una parte pequea de la empresa. Resuelva los pequeos fallos antes de aplicar la solucin a toda la compaa. - Est preparado para fracasar y aprender de su experiencia para as crear una mejor solucin. Cuanto ms complejo, o ms ambiguo sea el problema, ms posibilidades habr de que falle en el primer intento. - Sea adaptable durante la implementacin: a medida que vaya aprendiendo ms acerca del problema y la solucin, quizs necesite realizar ajustes. - Cuando tenga que decidir continuar con un proyecto que est fracasando, no tenga en cuenta los costes irrecuperables. Analice dnde se encuentra el proyecto hoy y qu es lo que necesita invertir en el futuro para terminarlo.
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Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: El caso de Tractores de Traccin
Haydee dirige el grupo de Planificacin estratgica para Tractores de Traccin (TT), lder en su campo. Haydee se horroriza al leer un nuevo informe industrial. La clasificacin industrial del informe retira a TT del primer puesto y lo sita cerca de su competidor, Tractores Potentes, que se posiciona como el mejor. Haydee se pregunta qu puede haber pasado. Sabe que la direccin superior de la empresa pedir una explicacin. Esperarn que el grupo de Haydee presente una estrategia para que TT vuelva a ocupar el primer lugar. Esto puede significar que se deba agilizar la produccin de un nuevo producto de excelente calidad que actualmente est en desarrollo. Haydee ha enfrentado problemas complicados en el pasado. Comprende que el desafo es encontrar la forma ms efectiva de solucionar un problema determinado. Considerando la situacin de TT, se da cuenta de que hay dos detalles que debe tener presente: Recientemente, la competencia, Potentes, redujo el precio de algunos productos y supuestamente adquiri maquinaria con tecnologa de punta. Cmo debera Haydee hacer frente a la cada de TT en la clasificacin industrial? Explore todas las opciones. Identificar y adquirir la maquinaria de tecnologa punta que llev a Potentes a la cima. Averiguar por qu Potentes adquiri nueva maquinaria de tecnologa punta. Acelerar el desarrollo de un nuevo producto especial para recuperar la calificacin industrial de TT.
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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Despus de hacer una pequea investigacin, Haydee descubre que la competencia mejor su proceso de produccin. Y tal cambio origin la necesidad de maquinaria nueva. El resultado fue un producto ms rentable con un precio de venta inferior. El ascenso en la clasificacin realmente se debi a un mejor proceso de produccin y no al nuevo equipo. El grupo de Haydee rene a los directores de lnea para que analicen los procesos de produccin de TT. Descubren varios trabajos superfluos en la lnea de ensamblaje. Adems, inesperadamente descubren una urgente necesidad de mejorar la preparacin de los nuevos empleados. Los individuos contratados el ao pasado han cometido ms errores que los ms experimentados. TT necesita volver a formar a esos empleados. El grupo de trabajo identifica tres objetivos: eliminar el trabajo superfluo de la lnea de ensamblaje, redisear la preparacin de los nuevos empleados y volver a formar a los empleados que cometen errores. De qu manera debera lograr una solucin para estos objetivos el grupo de trabajo? Explore todas las opciones. Tomndose tiempo para encontrar un plan y una solucin nica que cumpla de manera eficiente con todos los objetivos. Concentrndose primero en una solucin que aborde el problema ms apremiante, eliminar el trabajo superfluo de la lnea de ensamblaje. Ordenando los objetivos segn su importancia, para despus disear una solucin que cumpla con algunos de ellos.
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El grupo de Haydee evala los objetivos y se concentra en una solucin para eliminar los trabajos superfluos y volver a entrenar a los nuevos empleados. Haydee prepara una presentacin con los resultados de la investigacin para la direccin superior. Tambin desea revisar la estrategia a largo plazo de la empresa. TT actualmente est desarrollando un nuevo producto de primera lnea. La empresa invirti en investigacin para determinar las caractersticas a incluir en este prestigioso modelo. La investigacin estuvo dirigida a los clientes interesados en gastar ms por "mucho ruido y pocas nueces". Por un momento, Haydee tuvo la corazonada de que el mercado se interesara por productos ms pequeos y ms econmicos. Le intriga saber si la empresa debe comenzar a producir modelos ms pequeos y econmicos. Haydee recientemente ley un artculo que apoya su intuicin y sugiere un cambio con los productos ms econmicos debido a recortes en las financiaciones agrcolas. Haydee piensa en la propuesta a realizar en su presentacin. Qu debera proponer Haydee en su presentacin? Explore todas las opciones. Las corazonadas a menudo funcionan. Como el artculo confirma su corazonada, debera confiar en sus instintos y recomendar un cambio de enfoque estratgico para concentrarse en tractores ms pequeos y econmicos. A menudo, las estadsticas mejoran una posicin. Debera analizar el historial de ventas y las cifras de ventas proyectadas para los tractores existentes a fin de decidir qu proponer. La investigacin no miente. TT invirti una cantidad de dinero significativa en la investigar qu caractersticas agregar a tractores de primera lnea y debera continuar en esa direccin.
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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIOS
Formulario de planificacin para la lluvia de ideas

Repase las reglas bsicas antes de una sesin de lluvia de ideas. Tenga en cuenta los parmetros para planificar cuidadosamente la reunin. Descripcin del asunto/problema: Fecha de la sesin:
Quines deben asistir:
Por qu? Conocimientos/habilidades especiales con las que contribuirn?
Materiales necesarios, incluyendo:

Rotafolios, marcadores Atril Cinta de papel Notas adhesivas Post-It Equipo Material visual Copias impresas con informacin Otros:
Planificacin de la sesin:
Apertura, actividad introductoria Proceso de lluvia de ideas estructurado o desestructurado Quin llevar el registro de la sesin Despus de la sesin, quin realizar el seguimiento y los informes al grupo Posibles puntos de vista opuestos a tener en cuenta antes de la sesin
Reglas bsicas: Para obtener mejores resultados, recordar...

1. Limitar el tamao del grupo a entre 5 y 15 (aunque cualquier tamao de grupo puede realizar una lluvia de ideas). 2. Designar un mediador neutral para guiar la sesin. 3. Explicar al grupo que la posicin y el rango no entran en juego durante la sesin. 4. Explicar que lo aplicable a la realidad y los preconceptos no son parte de la sesin de lluvia de ideas, y cmo todo vale. (Todas las ideas y respuestas deben ser aceptadas sin discusin, crtica o correcciones.) 5. Escribir el problema/asuntos sobre los cuales hacer la lluvia de ideas en una pizarra, un rotafolios, o un proyector de transparencias donde pueda ser visto por todos a lo largo de la sesin. 6. Procurar que todos estn de acuerdo en que el tema est planteado de forma correcta y precisa. 7. Tomar nota de todas las ideas en el pizarrn, el rotafolios o las diapositivas. (O los participantes pueden mencionar ideas, escribirlas en notas adhesivas Post-It y pegarlas en el pizarrn de ideas.) 8. Ordenar las ideas y respuestas en categoras o grupos genricos. (El grupo luego podr ordenar y calificar las ideas.) 9. Despus de la sesin, hacer un resumen de los resultados de la lluvia de ideas; comunicar los resultados a todos los participantes.
1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.
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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIOS
Fijar los objetivos de la solucin

Una vez que se ha definido el verdadero problema, utilice este formulario para definir y describir los objetivos de la solucin (qu es lo que debe lograr la solucin correcta).
Qu beneficios o ganancias debe ofrecer una solucin efectiva? (Sea lo ms especfico que pueda.)
Describa la situacin futura deseada. (De la forma ms detallada posible, describa el escenario de cmo sern las cosas una vez resuelto el problema.)
Qu nivel de rendimiento significara un resultado exitoso? (Sea lo ms especfico que pueda; tngase en cuenta a usted mismo y a los interesados en los resultados)
Utilizando la informacin obtenida de las preguntas anteriores, haga una lista de los objetivos de la solucin, despus asigne un nivel de prioridad a cada solucin, tomando 10 como el principal objetivo. (Frecuentemente surgen varios objetivos de la solucin; verifique que ninguno de los objetivos o resultados entren en conflicto.) Objetivo de la solucin A. B. C. D. E.
Prioridad
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Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIOS
Matriz de priorizacin
Use este formulario para priorizar y evaluar sus alternativas.
Ingrese a continuacin los objetivos principales de la solucin. Por ejemplo, "Rentabilidad", "Visibilidad", "Satisfaccin de los empleados", etc. Para cada objetivo, asigne una prioridad entre 1 y 10, indicando su importancia relativa (1=muy poca importancia, 10=muchsima importancia).
Prioridad de objetivos
Objetivo 1 0
Objetivo 2 0
Objetivo 3 0
Objetivo 4 0
Objetivo 5 0
Ingrese las alternativas a continuacin. Para cada alternativa, asigne una puntuacin aproximada entre 1 y 10, indicando qu tan bien satisface la alternativa el par de objetivos (1=muy mal, 10=muy bien). Tenga en cuenta que las celdas sombreadas contienen frmulas y no se deben sobrescribir.
Objetivos
Objetivo 1
Puntuacin Puntuacin ponderada
Objetivo 2
Puntuacin aproximada Puntuacin ponderada
Objetivo 3
Objetivo 4
Objetivo 5
Alternativas Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Alternativa 5 Alternativa 6 Alternativa 7 Alternativa 8 Alternativa 9 Alternativa 10
aproximada
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Puntuacin total ponderada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Alternativa que mejor logra los objetivos: Alternativa 1
Puntuacin: 0
Tenga en cuenta que la matriz de priorizacin est diseada para servirle como gua en su proceso de evaluacin y toma de decisiones. Por tanto, debera considerar cuidadosamente los resultados de la priorizacin, pero puede optar por no actuar segn ellos.
Desarrollado por Village Software, Inc.
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Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.
4.2 Para profundizar en el tema Resolucin de problemas para los encargados de tomar decisiones Problem Solving for Decision Makers por Loren Gary. Artculo del Harvard Management Update, diciembre de 1997.
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Bibliografa Michael Brassard y Diane Ritter. The Memory Jogger II: A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement and Effective Planning. Goal/QPC, 1994. Max Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. 4ta edicin. Nueva York, NY: John Wiley & Sons, 1998. Ian I. Mitroff. Smart Thinking for Crazy Times: The Art of Solving the Right Problems. San Francisco: Berrett-Koehler, 1998. Jeremy Yoram y Jeremy Main. Driving Change: How the Best Companies are Preparing for the 21st Century. Nueva York, NY: The Free Press, 1998. Michael Michalko. Cracking Creativity: The Secrets of Creative Genius. Berkeley, California: Ten Speed Press, 1998. H.W. Lewis. Why Flip a Coin? The Art and Science of Good Decisions. Nueva York, NY: J ohn Wiley & Sons, Inc., 1997. Paul J. H. Shoemaker y J. Edward Russo. Decision Traps: Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them. Nueva York, NY: Simon and Schuster, 1990. Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making. Eileen Shapiro. The Seven Deadly Sins of Business: Freeing the Corporate Mind from Doom-loop Thinking. Oxford, Inglaterra: Capstone Publishing, 1998. Brassard y Ritter, The Memory Jogger II.
Acerca del autor El Dr. Richard Z. Gooding, fundador y presidente de Strategic Advantage, Inc., ha estado ayudando a ejecutivos a aprender a tomar mejores decisiones desde hace ms de 18 aos. Ha enseado a tomar decisiones a nivel gerencial en la Universidad del Estado de Arizona y ha trabajado como consultor para una amplia gama de empresas. Sus tcnicas ayudan a los gerentes a reconocer y superar los prejuicios naturales, y a la vez aumentan su capacidad con herramientas tiles para tomar decisiones.
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Tema 17 Como Resolver Problemas de Negocios

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