Las fuerzas econmicas En general se ha presentado la tendencia econmica del aumento de la cantidad de hogares con dos ingresos.

Conforme aumenta la opulencia, las personas conceden gran importancia al tiempo. El buen servicio al cliente, la disponibilidad inmediata, los productos que operan sin problemas y los servicios de reparacin y mantenimiento confiables adquieren cada vez mayor importancia. Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias por ejemplo, si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que se necesitan para la expansin del capital resultan ms caros o inasequibles. Asimismo, conforme suben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye en la demanda de bienes discrecionales cae. Conforme suben los precios de las acciones, el atractivo de las acciones como fuente de capital para desarrollar mercados aumenta. Asimismo, conforme el mercado sube, la riqueza de consumidores y empresas aumenta. Las tendencias del valor del dlar tienen repercusiones importantes y desiguales para las compaas de diferentes industrias en diferentes lugares. Por ejemplo, las industrias farmacuticas, del turismo, del entretenimiento, de los vehculos a motor, aeroespacial y de productos forestales se benefician sobre manera cuando el dlar baja ante el yen o euro. Las industrias del petrleo y la agricultura salen perjudicadas si el dlar sube ante las monedas de Mxico, Brasil, Venezuela y Australia. En general, un dlar fuerte o caro hace que los bienes estadounidenses sean ms caros en los mercados exteriores. Esto empeora el dficit comercial de Estados unidos. Cuando el valor del dlar baja las empresas orientadas al turismo se benefician, pues los estadounidenses no viajan al exterior tanto como cuando el valor del dlar es bajo; por el contrario, los extranjeros visitan y vacacionan ms en Estados Unidos. La siguiente tabla contiene un resumen de las variables econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas para una organizacin.
Cambio de Estados Unidos hacia una economa de servicio Disponibilidad de crditos Nivel de ingreso disponible Propensin de las personas a gastar Tasas de inters Tasas de inflacin Economas de escala Tasas de los mercados de dinero Dficit presupuestal del gobierno federal Tendencia del producto nacional bruto Patrones de consumo Tendencias del desempleo Niveles de productividad de los trabajadores Valor del dlar en los mercados mundiales Tendencias del mercado de valores Situacin econmica de otros pases Factores de importaciones/ exportaciones Cambios en la demanda de diferentes categoras de bienes y servicios Diferencias del ingreso por zona y grupo de consumidores Fluctuaciones de precios Exportacin de mano de obra y capital de Estados Unidos Poltica monetarias Polticas fiscales Tasas impositivas o impuestos Polticas de la Comunidad Econmica Europea (CEE) Polticas de la Organizacin de los Pases Exportadores de Petrleo (OPEP) Polticas de los grupos de pases menos desarrollados (PMD)

Las fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales afectan mucho a casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones grandes y pequeas lucrativas y no

lucrativas, todas las industrias se ven abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales. Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales estn dando forma a la manera en que viven, trabajan, producen y consumen los seres humanos. Por ejemplo hay mayor cantidad de hogares en Estados Unidos con una sola persona o con personas no emparentadas, que hogares de matrimonios con hijos. Los datos del censo sugieren que los estadounidenses no piensan volver a los estilos de vida tradicionales. La cantidad de feligreses de las iglesias disminuy sustancialmente a lo largo de los aos 80 para todas las religiones, salvo los bautistas del sur y los mormones. Las tendencias ms notables de los aos 90 incluyen a consumidores con ms estudios, una poblacin que envejece un narcisismo que reemplaza a la tica protestante del trabajo, un aumento de influencia de las minoras, un pueblo que busca soluciones locales, en lugar de federales, para sus problemas, una disminucin de la obsesin por lo juvenil, una mayor importancia para la conservacin del ambiente y una mayor cantidad de mujeres en la poblacin econmicamente activa. El envejecimiento de la poblacin estadounidense y europea afecta la orientacin estratgica de casi todas las organizaciones. Los complejos de apartamentos para las personas mayores, con una comida al da, transporte y servicio incluido en el alquiler, se ha incrementado.

Tabla 3. Variables, culturales, demogrficas y ambientales clave

Tasas de fecundidad Cantidad de grupos de intereses especiales Cantidad de matrimonios Cantidad de divorcios Tasa de natalidad Tasa de mortalidad Tasas de inmigracin y emigracin Programa de seguridad social Tasas de esperanza de vida Ingreso per cpita Ubicacin de negocios detallistas, fabriles y de servicios Actitudes ante los negocios Estilo de vida Congestin de trnsito Entorno del centro de la ciudad Ingreso promedio disponible Valor otorgado al tiempo libre Confianza en el gobierno Actitudes ente el trabajo Hbitos de compra Reciclaje Manejo de desechos Contaminacin del aire Nivel promedio de escolaridad Regulacin del gobierno Actitud ante la jubilacin Actitud ante el tiempo libre Actitud ante la calidad del producto Actitud ante el servicio al cliente Control de la contaminacin Actitud ante extranjeros Conservacin de energticos Programas sociales Cantidad de egresados de educacin media superior y superior por zona geogrfica Intereses ticos Cantidad de miembros de las iglesias Responsabilidad social Actitud ante la autoridad Actitud ante las carreras Cambios de la poblacin por raza, edad, sexo y grado de riqueza Cambios de la poblacin por ciudad, condado, estado, regin y pas Cambios regionales en gustos y preferencias Cantidad de mujeres y trabajadores de minoras Cantidad de iglesias Actitud ante el ahorro Roles de los sexos Actitud ante la inversin

Contaminacin del agua Disminucin de la capa de ozono Especies en peligro de extincin

Igualdad racial Uso de mtodos anticonceptivos Nivel promedio de escolaridad

Las fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas Los gobiernos federales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores, subsidiadores empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores polticos, gubernamentales y legales, por consiguiente, pueden representar oportunidades o amenazas clave para organizaciones grandes y pequeas en el caso de industrias y empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los pronsticos polticos pueden ser la parte ms importante de la auditoria externa. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchsimo a las empresas. Hace poco, el gobierno de Estados Unidos levant las sanciones comerciales contra la importacin de computadoras porttiles japonesas, como concesin a Japn por aceptar un nuevo convenio bilateral sobre semiconductores. Esta medida produjo una oleada de competidores japoneses nuevos que entraron en el mercado estadounidense de las computadoras porttiles, incluso Fujitsu, Kyocera y Hitachi. IBM, Compaq Computer y Tandy estn bajando sus precios y sumando caractersticas nuevas a sus computadoras porttiles como respuesta a que se levantaron sus sanciones. Aunque el mercado estadounidense de las computadoras personales slo ha crecido un 3% anualmente, el mercado de las computadoras porttiles est creciendo alrededor de 32% al ao. La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en prctica estrategias competitivas. Una serie de conocidas empresas pronostican variables polticas, gubernamentales y legales, entre ellas Frost & Sullivan, Probe International, D. Little y Arthur D. Little (ADL). ADL pronostica el clima poltico de otros pases analizando cinco criterios (1) desarrollo social, (2) avance tecnolgico, (3) abundancia de recursos naturales, (4) grado de tranquilidad en el pas y (5) Tipo de sistema poltico. ADL ha encontrado que la inquietud poltica se presenta siempre que el desarrollo de un pas, en cualesquiera de estos puntos, avanza mucho ms que los otros. Ford, Dupont, Singer y PepsiCo se encuentra entre las muchas compaas que usan pronsticos realizados por empresas del exterior para identificar las oportunidades y amenazas polticas y gubernamentales clave. Los pronsticos polticos pueden ser muy crticos y complejos en el caso de empresas multinacionales que dependen de otros pases para obtener recursos naturales, instalaciones, distribucin de productos, ayuda especial o clientes. Planning Review publica anualmente un amplio pronstico de riesgos polticos para ochenta y cinco pases del mundo; la tabla 4-3 contiene un extracto de un pronstico poltico reciente. Tabla 5. Variables polticas gubernamentales y jurdicas importantes

Regulacin y desregulacin gubernamental Cambios de leyes fiscales Tarifas especiales Comits de accin poltica Tasas de participacin de votantes Cantidad, de gravedad y ubicacin de protestas contra el gobierno Cantidad de patentes Cambios en las leyes de propiedad intelectual y patentes Leyes para la proteccin del ambiente Grado de presupuesto para defensa Leyes sobre la igualdad en el empleo Grado de subsidios gubernamentales Legislacin

Relaciones chino-estadounidenses Relaciones ruso- estadounidenses Relaciones europeo-estadounidenses Relaciones afro- estadounidenses Reglamentos importaciones/exportaciones Cambios en la poltica fiscal y monetaria gubernamental Condiciones polticas de otro pases Leyes locales, estatales y federales especiales Actividades de cabildeo Monto de presupuestos gubernamentales Mercados laborales, monetarios y petroleros mundiales Ubicacin y gravedad de actividades terroristas Elecciones nacionales, estatales y locales

Las fuerzas tecnolgicas Los cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios, por ejemplo la superconductividad, la ingeniera en computacin, las computadoras "pensantes", la robtica, las fbricas automticas, las drogas milagrosas, las comunicaciones especiales, los productos especiales, los lser, los clones, las redes de satlites, las fibras pticas, la biomtrica y la transferencia de fondos electrnicos estn teniendo muchas repercusiones en las organizaciones. Tan slo los avances en la superconductividad que aumenta la energa de los productos elctricos disminuyendo la resistencia a la corriente, habrn de revolucionar las operaciones de los negocios en los aos noventa, sobre todos en las industrias de los transportes, los servicios pblicos, la atencin mdica, la electrnica y las computadoras. Las nuevas mquinas y tecnologas de proceso con base en microprocesadores, por ejemplo el diseo y la produccin con ayuda de computadoras (CAD/CAM), el control numrico directo (DNC), el control numrico centralizado en computadoras (CNC), los centros de produccin flexible (FPC), el equipo y la tecnologa de procesos (EPT) y la produccin computarizada (CIM) estn floreciendo. Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta la formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas de comercializacin y posicin competitiva de las organizaciones. Los avances tecnolgicos pueden crear mercados nuevos, producir una proliferacin de productos nuevos y mejorados, cambiar la posicin competitiva relativa de los costos en una industria y hacer que los productos y servicios existentes se vuelvan obsoletos. Los cambios tecnolgicos pueden disminuir o acabar con las barreras de los costos entre negocios, crear series ms cortas de produccin, crear escasez de capacidades tcnicas y dar por resultado un cambio en los valores

y expectativas de empleados, gerentes y clientes. Los avances tecnolgicos pueden producir ventajas competitivas nuevas ms potentes que las ventajas existentes. Hoy, ninguna compaa ni industria queda aislada de los avances tecnologa de punta, detectar y evaluar las oportunidades y amenazas tecnolgicas clave puede representar la parte ms importante de la auditoria externa de la administracin estratgica. Las organizaciones que tradicionalmente han limitado el gasto para tecnologa a la cantidad que pueden financiar despus de los requisitos de comercializacin y finanzas deben cambiar de forma de pensar sin tardanza. El ritmo del cambio tecnolgico va en aumento y est acabando literalmente, con ms y ms negocios cada da. Un consenso naciente sostiene que la administracin de la tecnologa es una de las responsabilidades clave de los estrategas. Las empresas deben seguir estrategias que aprovechen las oportunidades tecnolgicas a efecto de conseguir ventajas competitivas sostenibles en los mercados. Los temas tecnolgicos sern fundamentales para casi todas las decisiones importantes que tomen los estrategas. Para esas decisiones, ser crucial la capacidad para abordar la planificacin tecnolgica en forma analtica y estratgica... la tecnologa se puede planificar y administrar usando tcnicas formales parecidas a las usadas para la planificacin de negocios e inversiones de capital. Una estrategia tecnolgica eficaz se fundamenta en un anlisis a fondo de las oportunidades y amenazas de la tecnologa y una evaluacin de la importancia relativa de esos factores para la estrategia de la corporacin entera. Preguntas clave para evaluar el ambiente tecnolgico Cules son las tecnologas en el interior de la empresa? Qu tecnologas se usan en las actividades de la empresa, en sus productos, o actividades? Qu importancia tiene cada una de las tecnologas en cada uno de estos productos o actividades? Qu tecnologas contienen las partes y los materiales comprados? Cules de estas tecnologas externas podra causar problemas y qu ? Seguirn estando disponibles fuera de la empresa Cul ha sido evolucin de estas tecnologas con el transcurso del tiempo? En qu compaa se iniciaron estos cambios tecnolgicos Cul es la probable evolucin de esta tecnologas en el futuro? Cules han sido las inversiones de la empresa en tecnologas importantes con el transcurso del tiempo? Cules fueron las inversiones y los patrones de inversin de sus principales competidores tecnolgicos? Histricos? Planificados? Cul ha sido la inversin en cuanto al producto y en aspecto del proceso de estas tecnologas? En relacin con la empresa y con sus competidores? En el diseo? En la produccin? En la puesta en prctica y en los servicios?

 Cul es la clasificacin subjetiva de diferentes empresas en relacin con cada una de estas tecnologas? Cules son las actividades y los productos de la empresa? Cules son las partes y las piezas de estos productos? Cul es la estructura de costos y de valor agregado de estas partes, piezas, productos y actividades? Cules han sido los resultados financieros y estratgicos histricos del negocio y qu implicaciones tienen dichas tendencias? En trminos de las caractersticas de la generacin de efectivo y de utilidades? De requisitos de inversiones? De crecimiento? De posicin en el mercado y participacin en el mismo? Cuales son las aplicaciones de las tecnologas de la empresa? En qu participa actualmente la empresa y por qu? En qu no participa la empresa y por qu? Qu resultados tendrn cada una de estas aplicaciones como oportunidad de invertir en trminos de crecimiento de mercado, posibilidad de elevar las utilidades y aumentar el liderazgo tecnolgico? Caractersticas bsicas de crecimiento? Evolucin de necesidades y requisitos de los clientes? Posicionamiento competitivo y estrategias probables de competidores clave? Qu importancia tienen estas tecnologas de la empresa para cada una de estas aplicaciones? Qu otras tecnologas resultan crticas para las aplicaciones externas? Cmo se diferencian las tecnologas en cada una de estas aplicaciones? Cules son las tecnologas de la competencia para cada una de estas aplicaciones? Cules son las determinantes de la dinmica de la sustitucin? Cul es y cul ser el grado de cambio tecnolgico para cada una de estas tecnologas? Qu aplicaciones considera la empresa que deberan introducirse? Cules deben ser las prioridades de inversin en recursos tecnolgicos? Qu recursos tecnolgicos se requieren para que la empresa alcance sus actuales objetivos comerciales? Cul debe se el grado y el ritmo de la inversin de la corporacin en tecnologa? Qu inversiones tecnolgicas se deben limitar o eliminar? Qu otras tecnologas se requerirn para alcanzar los objetivos comerciales actuales de la corporacin? Cules son las implicaciones que la cartera de negocios y la tecnologa tienen para la estrategia corporativa?

Las fuerzas de la competencia Reunir y evaluar la informacin sobre los competidores es esencial para formular buenas estrategias. Identificar a los competidores principales no siempre resulta fcil porque muchas

empresas cuentan con divisiones que compiten en diferentes industrias. La mayor parte de las empresas que tienen muchas divisiones no suelen proporcionar informacin sobre las ventas y utilidades por divisiones, debido a razones de competencia. Adems, las empresas de dominio privado no implican nada de informacin financiera ni mercadotcnica. A pesar de los problemas mencionados la informacin financiera sobre los competidores ms importantes de industrias concretas se puede encontrar en publicaciones como Moodys Manuals, Standard Corporarion Descriptions, Value Line Investment Surveys, Wards Business Directory, Duns Business Rankings, Standard and Poors Industry Surveys, Industry Week, Forbes, Fortune, Business Week, e Inc. Adems, el Million Dollar Directory contiene una lista de personal clave, productos, divisiones y claves de registro de la SIC que cubre ms de 160,000 compaas pblicas y privadas de Estados Unidos con ingresos superiores a los 500,000 dlares. Standard and Poors Register of Corporate Directors and Executives y el Directory of Corporate Affiliations son otras fuentes excelentes de informacin sobre la competencia. Las preguntas sobre la competencia, como las que se presentan en la tabla siguiente. 1. 2. 3. 4. Cules son las principales fuerzas de los competidores? Cules son las principales debilidades de los competidores? Cules son los principales objetivos y estrategias de los competidores? Cmo es probable que respondan los principales competidores a las actuales tendencias econmicas, sociales, culturales, demogrficas, geogrficas, polticas, gubernamentales, tecnolgicas y competitivas que afectan a nuestra industria? Hasta qu puntos son vulnerables los principales competidores antes las estrategias alternativas de nuestra compaa? Hasta qu punto son vulnerables nuestras estrategias alternativas ante los contraataques de nuestros principales competidores que han tenido xito? Qu posicin ocupan nuestros productos o servicios con relacin a nuestros principales competidores? En qu medida estn entrando en la industria empresas nuevas y saliendo empresas antiguas? Qu factores clave han dado por resultado nuestra posicin competitiva presente en esta industria? Cmo han cambiado en aos recientes las clasificaciones de ventas y utilidades de nuestro principales competidores en la industria? A qu se debe el cambio en las clasificaciones? Cul es la naturaleza de la relacin entre proveedores y distribuidores en esta industria? En qu medida podran los productos o servicios sustitutos representar una amenaza para los competidores de esta industria?

5. 6. 7. 8. 9. 10.

11. 12.

Las empresas necesitan tener un programa de inteligencia sobre la competencia (IC). Las tres misiones bsicas de un programa de IC son (1) proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores (2) identificar reas en las cuales los competidores son

vulnerables y determinar el impacto que las acciones estratgicas tendran en los competidores y (3) detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y que pondra en peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado. La informacin de la competencia tambin se puede aplicar a las decisiones para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Un buen programa de IC permite que todas las reas de una empresa tengan acceso a informacin consistente y verificable para tomar decisiones. Todos los miembros de una organizacin, desde el director general hasta los guardias, son agentes de inteligencia valiosos y deben sentirse parte del proceso IC. Las caractersticas especiales de un buen programa de IC incluyen flexibilidad, utilidad, oportunidad y cooperacin interfuncional. La creciente importancia que se est dando al anlisis de la competencia en Estados unidos queda demostrada por la cantidad de corporaciones que estn incluyendo esta funcin en sus organigramas, con nombramientos como director de anlisis de la competencia, gerente de estrategia competitiva, director de servicios de informacin o subdirector de evaluacin de la competencia. Las funciones de un director de anlisis de la competencia incluyen planificar, reunir datos, analizar datos, facilitar el proceso de reunir y analizar informacin, diseminar la informacin de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocer que informacin es importante y quin la debe conocer. La informacin de inteligencia sobre la competencia no es espionaje corporativo porque 95% de informacin que necesita una compaa para tomar decisiones estratgicas est a disposicin y al acceso del pblico. Por ejemplo, Dialog es una enorme base de datos que ofrece un men exclusivo de informacin de inteligencia sobre la competencia. Otras fuentes magnificas de informacin sobre la competencia incluyen publicaciones especializadas, anuncios, solicitando personal, artculos de peridicos y registros del gobierno, as como los propios clientes, proveedores, distribuidores y competidores. Muchas veces los sistemas de registro computarizado se usan para guardar recortes de peridico, informes anuales e informacin similar sobre la competencia. El Thomas Register y Directory of American Firms Operating in Foreign Countries son tiles para detectar proveedores, distribuidores y competidores en potencia. La entrevistas telefnicas tambin pueden ser un medio eficiente y eficaz de reunir informacin de inteligencia sobre la competencia. Marriott es una empresa estadounidense que destaca en su forma de reunir y usar la informacin de inteligencia sobre la competencia. Antes de consumir los Fairfield Inns, un equipo de empleados de Marriott estuvo viajando durante seis meses por todo el pas alojndose en hoteles y moteles rivales y reuniendo informacin sobre el servicio, la calidad, los muros, las camas, los alimentos y el servicio. Este equipo detect las fuerzas y debilidades 25-ene-01 29 de las empresas rivales en casi todo los aspectos de las actividades de los hoteles y moteles, desde el jabn hasta las habitaciones a prueba de ruido. Los directores de inteligencia aceptan que jams se deben usar tcticas poco tica para obtener informacin. Sin embargo, las empresas que tienen malos resultados, en ocasiones, recurren a esta prctica. La tabla siguiente revela algunas de las formas que permiten combatir las tcticas poco ticas para reunir informacin.

Tabla 9. Nuevas maneras de combatir a los fantasmas de las corporaciones Aun cuando la gran mayora de las compaas no ocurren a tcticas tipo James Bond para reunir informacin sobre sus competidores, unas cuantas no han podido resistir la tentacin. Hitachi trat de pagar 525,000 dlares a los empleados de IBM para conocer algunos secretos comerciales de esta empresa tambin llamada Big Blue, a principios de los aos ochenta, pero fue descubierta en una refinada operacin de ataque. Previamente, un competidor haba volado sobre una planta de Du Pont y obtenido fotografas para tratar de averiguar la capacidad de la fbrica. En fecha ms reciente Procter & Gamble ha denunciado que una serie de compaas usaron espas para obtener su receta secreta de galletas blandas. Cmo se puede evitar ser vctima? Educar a los empleados en la gran responsabilidad que implica filtrar informacin sensible es un buen punto de partida. Advierta a sus trabajadores del peligro de compaas que contratan a empresas de "cazadores de cabezas": con el pretexto de ofrecer un empleo embaucan a los incautos para que revelen planes de negocio y de secretos de I y D. Suponga que cualquier empresa de asesora u organizacin que llama y dice que est realizando un estudio de la industria en realidad est buscando pepitas de oro para la competencia. Ben Zour, analista en jefe de investigaciones empresariales de Eastman Kodak dice: "Los empleados tienen que estar conscientes del hecho de que si filtran informacin perdern su empleo. "Peor an, en el caso de una infraccin ms grave el empleado puede ser objeto de un juicio penal. Todas las compaas tratan de evitar que sus competidores les pirateen a sus empleados. Y procure no caer usted en esta misma falta. En un caso ocurrido hace poco en Escocia, una empresa estadounidense del ramo de la electrnica contrat a un calificado gerente de mercadotecnia que provena de una multinacional de la competencia. Un mes ms tarde, ste mismo empleado volvi a su antigua compaa, con parte de los planes comerciales de la empresa en Europa. Despus de las filtraciones, las escuchas electrnicas platean la mayor amenaza contra su tesoro de secretos. A no ser que acabe de revisar las instalaciones de sus aparatos electrnicos recientemente, tengan en cuenta que se pueden apropiar indebidamente de todo lo que usted comunique por telex, correo electrnico, fax telfono. Alrededor de setenta gobiernos de otro pases tienen capacidad para leer lo que las multinacionales les trasmiten a ellos. Jan Herring, asesor de Futures Group de Glestonbury, Connecticut, advierte que con frecuencia un ejecutivo estadounidense asiste a una reunin importante en Japn por poner un ejemplo, y pide que la sala de juntas sea revisada para que no haya espas electrnicos; despus vuelve a su hotel y le cuenta a sus colegas estadounidenses los resultados de la junta, por una lnea telefnica intervenida por un competidor. Herring dice, "Hay compaas que pierden una cotizacin de 6 millones de dlares por una diferencia de 600 dlares y uno se pregunta cmo pudo suceder semejante cosa? Los aparatos para el espionaje electrnico son cada vez ms refinados. En Spy Shops Internacion de Miami un aparato muy popular es una pistola lser que puede escuchar conversaciones hasta a media milla de distancia midiendo las vibraciones de una ventana de la oficina. Otro aparato puede leer la pantalla de una computadora a unas cuadras de distancia captando las seales de radio que emite la mquina.

Evidentemente, la tienda tambin vende contramedidas: un aparato que parece una cajetilla de cigarros y que vibra en el bolsillo cuando entra alguien que lleva cables, por ejemplo, o una computadora que estropea a los espas almbricos revolviendo los mensajes. Si usted descubre uno de estos aparatos, no se desespere. Las compaas que ocurren al espionaje ilcito o carente de tica seguramente est en una situacin desesperada. Si usted puede detectar lo que est tratando de averiguar al espiar a su compaa, es probable que haya detectado una debilidad y puede devolver el golpe. Fuente: Brian Dumaine, "Corporate Spies Snoop to Conquer", usado con autorizacin de Fortune(7 de noviembre de 1988): 72. Algunas actividades de IC son ilcitas o carecen de tica, pero, con frecuencia, se necesita que un jurado decida si lo son o no. Mindy Kotler, presidente de Search Associates, dice, "Si uno habla con un ejecutivo japons; ste dice: claro que reunir informacin forma parte de mi trabajo. Si uno le pregunta lo mismo a un tpico maestro egresado de Harvard, ste dir: es trabajo del bibliotecario de la compaa . "Reunir informacin de inteligencia sobre la competencia deber ser parte del trabajo de todo los miembros de la organizaciones. Marriott y Motorola, otra compaa estadounidense que hace una tarea magnfica reuniendo informacin de inteligencia sobre la competencia, est de acuerdo en que toda la informacin que uno podra querer se puede reunir sin recurrir a tcticas que carezcan de tica. Sus equipos de inteligencia son siempre pequeos, normalmente de menos de cinco personas, y gastan menos de 200,000 dlares al ao para reunir informacin de inteligencia sobre la competencia. La cooperacin entre competidores. Es cada vez ms frecuente que se usen estrategias que fomentan la cooperacin entre competidores. Tres de las empresas de computadoras ms grandes de Europa, en fecha reciente, dejaron de ser enemigas para convertirse en amigas, cuando convinieron trabajar juntas con una estrategias para vincular los distintos sistemas de Cmputo de Europa. Las tres compaas, Siemens-Nixdord Information Systems AG de Alemania, Ciedes Machines Bull de Francia e Ing. C. Olivetti & Co de Italia, dejaron fuera a la empresa ICL Ltd. del Reino Unido, de la que Fujitsu tiene un 80%. La necesidad de cooperacin entre los competidores que se ha percibido, ha hecho que acrrimos enemigos se hagan amigos. Por ejemplo, Warner-Lambert Inc. de Estados Unidos, en fecha reciente, acepto combinar sus operaciones de medicinas que no requieren recetas, con los laboratorios Wellcome PLC y Glaxo Holdings PLC del Reino Unido. Grossack y Heenan afirman que la idea de reunir fuerzas con un competidor no es muy bien aceptada por los estadounidenses, quienes con frecuencia ven la cooperacin y las sociedades con bastante escepticismo y suspicacia. De hecho, las joint ventures y los contratos de cooperacin entre competidores exigen cierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresa perjudicar a la otra. No obstante, las empresas 25-ene-01 30 multinacionales estn cooperando ms en todo el mundo y es cada vez mayor la cantidad de empresas domsticas que

estn uniendo fuerzas con empresas extranjeras competidoras para cosechar juntas muchos beneficios. Hace poco, Intel y Texas Instruments firmaron un contrato de cooperacin para una estrategia que les producir beneficios a ambas, mediante el cual las dos empresas intercambiaran diseos de semiconductores y tecnologas de produccin para desarrollar chips de computadoras y para que una pueda actuar como proveedora alternativa de la otra. Este intercambio de tecnologa les permitir a las dos compaas ganar participacin en el floreciente mercado de los circuitos integrados para aplicaciones especficas (ASIC), el segmento de la industria de los semiconductores est creciendo a mayor velocidad. Kathryn Harrigan, de la Universidad de Columbia, dice: "En cuestin de diez aos, la mayor parte de las compaas pertenecern a equipos que competirn entre s". Con frecuencia, las compaas estadounidenses establecen alianzas con el propsito bsico de no tener que hacer inversiones, pues les interesa ms reducir los costos y riesgos que implica entrar en negocios o mercados nuevos que adquirir capacidades nuevas. Por el contrario, las empresas asiticas y europeas que firman contratos de cooperacin tienen como motivo primordial "aprender de un socio". Las empresas estadounidenses deberan colocar el "aprendizaje" en uno de los primeros lugares de la lista de motivos para cooperar con la competencia. Muchas veces, las compaas estadounidenses constituyen alianzas con empresas asiticas para entender mejor su excelente produccin pero la competencia de los asiticos en este campo no se puede transferir con facilidad. La excelencia en la produccin representa un complejo sistema que incluye la capacitacin y la participacin de los empleados, la integracin con los proveedores, el control de procesos estadsticos, la ingeniera del valor y el diseo por otra parte, los conocimientos en el campo de la tecnologa y otros relacionados que tiene Estados Unidos se puede imitar con ms facilidad. Por lo consiguiente, las empresas estadounidenses deben poner mucho cuidado en no revelar ms "inteligencia" de la que perciben por medio de los contratos de cooperacin con empresas asiticas rivales. I. Las fuentes externas de informacin