A IMPORTNCIA DA ANLISE DA CADEIA DE VALOR PARA OBTENO E MANUTENO DE VANTAGEM COMPETITIVA 1.

INTRODUO A contabilidade gerencial tradicional, para Shank & Govindarajan (1997:14), adota atualmente um enfoque que , em grande parte, interno empresa suas compras, seus processos, suas funes e seus produtos. O conceito de valor agregado, sob uma perspectiva estratgica, apresenta dois grandes problemas: comea muito tarde e pra muito cedo. Iniciar a anlise de custos com as compras deixa de fora todas as oportunidades de explorar as ligaes com os fornecedores da empresa. Da mesma forma, parar a anlise de custos nas vendas deixa de fora todas as oportunidades para explorar as ligaes com os clientes da empresa. Porter (1998:31), ao abordar a vantagem competitiva, introduz a cadeia de valores como o instrumento bsico para diagnosticar e intensificar a anlise das fontes dessa vantagem, ainda que sob o enfoque restrito, o que significa a anlise da cadeia de valor no mbito interno da empresa. Nesse estudo busca-se apresentar sob o enfoque amplo como cada entidade participante da cadeia de valor pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao. Incluindo-se a anlise dos determinantes de custos e sua relevncia para a obteno e manuteno de vantagem competitiva. A importncia da anlise da cadeia de valor no sentido amplo, evidenciada atravs de um estudo de caso, apresentando uma proposta de modelo de relatrios de anlise da cadeia de valor como instrumento de gesto sob o enfoque da contabilidade estratgica. 2. CADEIA DE VALOR A cadeia de valor interna, de acordo com Porter (1998:31) desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Para obter vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como instrumento estratgico a empresa deve compreender toda a cadeia de valor na qual opera e dos seus principais concorrentes buscando utilizar seus determinantes de custos de modo que os concorrentes tenham desvantagens de qualidade e custo frente a sua liderana. Considerando-se o enfoque amplo 1, em Rocha (1999:106-111) verifica-se que a cadeia de valor de qualquer empresa o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componentes at o produto final entregue nas mos do consumidor. , portanto, um enfoque externo empresa, vendo cada empresa no contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da qual ela apenas uma parte, conforme se v na figura 2.

(1)
EMPRESA CLIENTE

CLIENTE

CONSUMIDOR

FORNECEDOR

(2)

Figura 2 Cadeia de valor . (1) Cadeia de suprimento, a jusante. (2) Cadeia de suprimento, a montante. Rocha (1999: 106-111).

Na terminologia cadeia de valor, importante ressaltar que em termos competitivos, de acordo com Porter (1998:34) valor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que
1

Abordagem utilizada no estudo.

FORNECEDOR EMPRESA

FORNECEDOR

uma empresa lhes fornece. Logo, para que uma empresa alcance e mantenha competitividade necessrio que crie valor para o cliente, ressaltando-se que esse valor deve ser reconhecido pelo adquirente, caso contrrio se sobressairo os custos. Existem situaes em que a organizao para manter competitividade por diferenciao, precisa aumentar seus custos para criar um valor maior. Logo, uma comparao das cadeias de valor dos concorrentes apresentam as diferenas, permitindo que a organizao se decida pelo seu posicionamento estratgico utilizando-se de diferenciao ou baixo custo. A relevncia do enfoque amplo que permite identificar na cadeia de valor do cliente o que pode ser reestruturado para aumentar o valor oferecido. 3. ELOS DE LIGAO Os elos podem assumir duas classificaes: elos horizontais ou internos e elos verticais ou externos. Aqueles representam a integrao de atividades sob o enfoque restrito da cadeia de valor, enquanto estes integram segmentos da cadeia ampla. Uma forma de se reestruturar a cadeia de valor para ganhar competitividade considerando os elos verticais pode ser atravs do aumento ou reduo de integrao dos diversos estgios da cadeia. De acordo com Ward (1993:192) em muitos casos as estratgias de integrao vertical conduzem as organizaes na busca de reas de competitividade mais slida, direcionando-as para novos produtos com novas tecnologias e novos processos. A importncia desse tipo de estratgia determina maior vantagem competitiva, principalmente por estar fundamentada na inovao de processos e no simplesmente em produtos e tecnologias, que so mais acessveis concorrncia. No comum as organizaes serem totalmente integradas de forma vertical; para Ward (1993:193), a justificativa da integrao vertical total se d quando uma nova indstria2 est se instalando e tem pouca ou nenhuma opo de fornecedores e pode inexistir canais de distribuio que lhe preste atendimento. A reduo da integrao vertical pode ser determinada pela maturidade da indstria, conduzindo as organizaes que dela participam implementao de parcerias com fornecedores e at concorrentes para alcanar e manter vantagem competitiva. No entanto, em algumas situaes as organizaes em busca de excelncia na qualidade e reduo de custos para a criao de valor para o cliente optam pela integrao em alguns estgios da cadeia de valor na qual operam. 4. A RELEVNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA ANLISE DA CADEIA DE VALOR A cadeia de valor pode desempenhar um papel valioso no projeto da estrutura organizacional, por envolver desde o modelo institucional da empresa at a distribuio do produto, isto sob o enfoque restrito, enquanto sob o enfoque amplo o relacionamento da empresa com fornecedores e clientes tambm pode provocar mudanas. Considerando-se que a estrutura organizacional e a cadeia de valor esto sujeitas as variveis tempo-conjunturais verifica-se tambm que os fatores crticos de sucesso mudaro, o que exige um ajuste correspondente a essas variaes, tanto no planejamento estratgico quanto na configurao da cadeia de valor. 5. A ANLISE DE CUSTOS SOB O ENFOQUE DA CONTABILIDADE GERENCIAL ESTRATGICA Sob esta concepo, a organizao dever ter suas estratgias alinhadas em todas as atividades de valor, inclusive com a sua estrutura de custos, sendo considerado fundamental para a anlise de custos sob a abordagem da contabilidade estratgica, a identificao da cadeia de valor e dos fatores determinantes de custos que explicam as variaes de custos da organizao e das entidades que compem a cadeia de valor, bem como de seus principais concorrentes. 5.1. IDENTIFICAO DOS DETEMINANTES DE CUSTOS A contabilidade gerencial tradicional utiliza o volume de produo como o nico determinante de custos, sendo este fator utilizado para classificar os custos em fixos ou variveis. No entanto, na O termo indstria utilizado nesse estudo para designar um segmento do setor primrio. Traduo de industy.
2

estrutura da cadeia de valor, mltiplos fatores determinantes de custos esto geralmente em atividade, sendo o volume de produo considerado de pouca representatividade quando se trata de comportamento de custos. A anlise dos determinantes de custos permite aos gestores a implementao de aes baseadas na estrutura organizacional. Como as empresas no possuem estruturas iguais nem executam seus processos da mesma forma, e tambm no operam na mesma cadeia de valor, a identificao dos fatores que explicam as variaes de custos e a deciso de como utiliz-los e alinh-los s estratgias organizacionais, considerada uma ao estratgica para a aquisio e manuteno de vantagem competitiva. Apresenta-se a seguir, quadro 1, a classificao dos principais determinantes de custos, de acordo com Shank & Govindarajan e Porter. importante observar que este estudo utiliza o enfoque amplo da cadeia de valor adotado pelos dois primeiros autores. No estudo de caso da Cia. Fatdica observar-se- como uma anlise dos determinantes de custos pode oferecer subsdio para tomada de deciso de posicionamento estratgico. Quadro 1 Classificao dos Determinantes de Custos SHANK E GOVINDARAJAN
1. CUSTOS ESTRUTURAIS Direcionam o custo do produto; Procuram limitar as abrangncias de estudos s capacidades de fabricao existentes; Apoiar o processo de deciso empresarial para investir ou desinvestir. TIPOS Escala Tamanho de um investimento a ser feito em produo, pesquisa e desenvolvimento e em recursos de marketing; Escopo Grau de integrao vertical. A integrao horizontal mais relacionada escala; Experincia Quantas vezes no passado a empresa j fez o que est fazendo agora; Tecnologia Que tecnologias de processos so usadas em cada fase da cadeia de valor da empresa; Complexidade A amplitude da linha de produtos ou de servios a ser oferecida aos clientes. CUSTOS DE EXECUO Determinantes da posio de custos da empresa que dependem de sua capacidade de executar de forma bem-sucedida; So diretamente relacionados ao desempenho; aos clientes. Visam analisar a realizao do custo e a capacidade de executar bem.

PORTER

Economias de escala Surgem da habilidade de executar atividades de forma diferentes e mais eficientes; Aprendizagem Inmeros mecanismos. Ex. mudana no layout.

Padro de utilizao da capacidade Quando o custo fixo elevado afeta o custo do produto. Elos Custo de uma atividade afetado pelo modo como outras atividades so executadas. Inter-relaes Com uma unidade-irm. Ex. Compartilhamento de distribuio. Integrao O nvel de integrao vertical. Ex. Processamento de pedidos (computador e software). Oportunidade Vantagens obtidas por mover-se primeiro. Polticas discricionrias Escolhas polticas feitas pela empresa. Ex. mix e variedade de produtos

Localizao TIPOS Posio geogrfica. Envolvimento da fora de trabalho (participao) Fatores institucionais Conceito de comprometimento da fora de Condutores do custo final. trabalho com a melhoria contnua. Ex. regulamentao governamental. Gesto da qualidade total Crenas e realizaes objetivando a qualidade do produto e do processo. Utilizao da capacidade Dadas as escolhas de escala na construo da unidade.

Eficincia do layout das instalaes Quo eficiente, em comparao com as normas atuais, o layout? Configurao do produto Projeto ou a formulao so eficazes? Explorao de ligaes com os fornecedores e/ou clientes para a cadeia de valor da empresa.

Fonte: Elaborado pelos autores. Fundamentao: Shank e Govindarajan (1997:22-24)/ Porter (1990:62)

5.2. O DIFERENCIAL DA ABORDAGEM DA CADEIA DE VALOR NA ANLISE DE CUSTOS A anlise da cadeia de valor na qual opera uma organizao e seus concorrentes torna-se um grande diferencial competitivo no momento em que o conhecimento do modelo institucional, do balano patrimonial e da demonstrao de resultado isoladamente pode oferecer informaes confusas. No entanto, tais evidenciaes analisadas conjuntamente sob o enfoque da cadeia de valor oferece um ndice bastante comum e eficaz na avaliao de lucratividade de investimentos individuais, denominado retorno sobre ativos. De acordo Levy & Weitz (2000:195) esse ndice ativos determina a quantia de lucro que pode ser gerada a partir dos investimentos nos ativos, considerando-se que sempre existe um custo de oportunidade, e que a gesto estratgica sempre opta pelo maior rendimento com menor risco. Uma forma utilizada para aumentar rendimento reduzir custos atravs da reestruturao da cadeia de valor e do melhor uso dos determinantes de custos frente aos concorrentes, como observar-se no estudo de caso da Cia. Fatdica. 5.2.1. A Metodologia para Usar uma Cadeia de Valor Para se utilizar a cadeia de valor como instrumento de fornecimento de subsdio a decises estratgicas, Shank & Govindarajan (1997:72) sugerem a seguinte metodologia: 1. Definir cadeia de valor do setor e atribuir custos, receitas e ativos a cada atividade; 2. Investigar os direcionadores de custos que regulam cada atividade de valor; 3. Examinar as possibilidades de construir uma vantagem competitiva sustentvel, atravs de um controle eficaz dos determinantes de custos ou atravs da reconfigurao da cadeia de valor. A reduo de custos e o aumento da diferenciao para criao de valor podem ser estruturados atravs da anlise dos custos, receitas e ativos na cadeia de valor da organizao em relao aos concorrentes. atravs dessa anlise que se identificam os elos verticais e horizontais que, juntamente com os determinantes de custos podem definir a estratgia para reorganizar a cadeia de valor reestruturando processos, criando produtos e redesenhando os canais de distribuio para manter vantagem competitiva. 5.2.2. Principais Concluses sobre Cadeia de Valor De acordo com Shank & Govindarajan (1997:112), a anlise da cadeia de valor proporciona as seguintes concluses: Como duas empresas no concorrem exatamente no mesmo conjunto de atividades, a anlise da cadeia de valor um primeiro passo fundamental para se entender como uma empresa se posiciona em seu setor. Construir uma vantagem competitiva sustentvel exige conhecimento de todo o conjunto de entidades de valor relacionadas do qual a empresa e seus concorrentes so uma parte; Depois que a cadeia de valor totalmente articulada, decises estratgicas fundamentais com relao a produzir/comprar e integrao para a frente / para trs tornam-se mais ntidas. As decises de investimento podem ser vistas de uma perspectiva do seu impacto na cadeia global e na posio da empresa dentro dela; Depois que a cadeia explicada, os passos seguintes envolvem a compreenso de quais os fatores que direcionam o sucesso competitivo nos estgios-chave da cadeia de valor; A anlise da cadeia de valor ajuda a quantificar o poder do fornecedor ao calcular a porcentagem dos lucros totais que podem ser atribudos aos fornecedores. Este conhecimento pode ajudar a empresa a identificar formas de explorar ligaes com os fornecedores;

A estrutura da cadeia de valor destaca como os produtos de uma empresa se encaixam na cadeia de valor do comprador; sob esta estrutura, fica logo aparente que porcentagem os custos do produto da empresa representam nos custos totais do comprador. Esta informao pode ser muito til para encorajar a empresa e o comprador a trabalharem juntos em atividades de reduo de custos; Na anlise final, a busca simultnea de custo baixo e de diferenciao depende de uma compreenso sofisticada dos determinantes de custo, receitas e ativos em cada atividade de valor e as interligaes entre as atividades de valor.

6. ESTUDO DE CASO - CIA. FATDICA DE CONFECES Para anlise da cadeia de valor como instrumento de obteno e manuteno da vantagem competitiva, apresenta-se a seguir o estudo de caso da Companhia Fatdica. A Cia. Fatdica de Confeces uma empresa nacional, familiar, fundada h mais de trinta anos e bastante conceituada no mercado. Expandiu-se muito na dcada de 70 e 80. Naquela poca, a empresa obteve grandes lucros mas, nos ltimos anos, vem perdendo participao de mercado. A expectativa dos proprietrios sempre foi de que o retorno sobre o ativo fosse de 6%, no mnimo. Nos ltimos anos, o mercado brasileiro de confeces vem sofrendo forte concorrncia de importados, sobretudo de pases orientais. Entretanto, os dirigentes da companhia no acreditam no sucesso dessa roupa importada devido, na sua opinio, sua inadequao ao nosso clima tropical. A empresa dedica-se exclusivamente confeco de camisas modelo esporte, tendo grande aceitao; a companhia realiza freqentes pesquisas de campo para conhecer as expectativas e interesses dos jovens. H um empenho bastante forte no processo de criao de novos modelos. Os estilistas viajam pelo menos quatro vezes por ano s grandes capitais da moda (Paris, Roma, Nova York, etc.) para observar cores, modelos e tendncias da moda para cada estao climtica. O processo de produo relativamente simples, composto de trs macroatividades: corte, costura e acabamento; e no polui o ambiente. Visando otimizar seu processo de produo e aprimorar a qualidade do produto, a empresa utiliza tecnologia de ponta. O departamento de corte bastante automatizado, porm no consegue evitar a sobra de um retalho de 15% do tecido adquirido da tecelagem; seguramente 10% decorrente da largura padro de fbrica. No h preo e mercado firmes para estes retalhos, sendo ento tratados como sucata. Assim, sabendo-se que cada pea exige 0,5 kg de tecido, 0,425 kg remanesce no produto acabado. A empresa mantm um tradicional fornecedor de tecido, de longa data, o qual a tem atendido de forma satisfatria em todas as suas solicitaes, embora no tenha obtido xito no que se refere largura do tecido. Os demais insumos (I) so todos adquiridos de terceiros e constituem-se basicamente de aviamentos (linhas, botes etc.) tinturaria, estamparia, energia etc, e itens assemelhados, no caso dos demais estgios da cadeia. Os custos de overhead (OH) so relativos a gastos gerais de natureza fixa, no curto prazo, no adquiridos de terceiros, tanto na Fatdica quanto nos demais estgios. O produto tem um padro considerado de alta qualidade, conseqncia da preocupao interna da empresa, bem como de sua exigncia junto aos fornecedores da matria-prima dos insumos. Sempre peocupada com padres de qualidade dos produtos e de atendimento aos clientes, a empresa mantm uma poltica constante de treinamento e desenvolvimento profissional dos seus funcionrios. Para estimul-los, propicia elevados benefcios e participaes nos resultados e salrios compatveis com os de mercado. Em contrapartida, exige deles alto nvel de responsabilidade e envolvimento no processo operacional como um todo. Dentro da poltica de bom atendimento aos clientes, a empresa entrega as mercadorias no estabelecimento destes, sem cobrar adicional de preo pelo frete. O estgio de varejo aqui representado por uma loja de shopping, de caractersticas pr-selecionadas. A empresa comercializa o produto a um preo mdio unitrio de $ 10,00; alternativamente poderia faz-lo por $ 9,50 e melhorar o retorno atravs do giro. O produto da principal concorrente, Cia Lolopaca, tem uma aceitao razovel no mercado, porm com algumas restries quanto ao fato de no entregar as mercadorias. Estes aspectos so parcialmente compensados pela prtica de um preo menor com relao Fatdica: $ 9,00. No h diferenas significativas de qualidade entre os produtos da Fatdica e dos concorrentes. 6.1. ASPECTOS BSICOS DA ESTRATGIA COMPETITIVA

A estratgia competitiva, de acordo com Porter (1991:16), uma combinao dos fins (metas/misso) que a empresa busca e dos meios (polticas) pelos quais ela est buscando atingi-los. A figura 7 mostra a Roda da Estratgia Competitiva, onde no centro encontram-se os fins e nos raios localizam-se os meios os quais devem originar-se daqueles para que a roda possa girar.

Linha de Produtos

Mercados Alvos

Finanas e Controle

Marketing

Pesquisa e Desenvolvimento

Misso Metas Objetivos econmicos

Vendas

Compras

Distribuio

Mo-de-obra

Fabricao

Figura 7 Roda da Estratgia Competitiva. Porter (1991:16) Analisando-se os aspectos bsicos da estratgia competitiva da Cia. Fatdica de Confeces no modelo apresentado, constata-se: 1) Caractersticas do modelo de gesto Empresa nacional e familiar, Mais de 30 anos de existncia no mercado, Alto padro de qualidade do produto e no atendimento ao cliente. Caractersticas do relacionamento na cadeia de valor Bastante conceituada no mercado; Grande expanso nas dcadas de 70 e 80; Vem perdendo participao no mercado; Sofre forte concorrncia de produtos importados ( sobretudo orientais); Produto tem grande aceitao do pblico-alvo. Mercados alvos Nicho mercadolgico: pblico jovem. Marketing Realiza frequentes pesquisas de campo para conhecer as expectativas e interesses dos jovens; Elevado padro de qualidade do produto e no atendimento; O processo no polui o ambiente. Vendas

2)

3) 4)

5)

6) 7)

Elevado padro de qualidade do produto e no atendimento. Varejo: loja de shopping com caractersticas pr-selecionadas; Preo mdio unitrio de $10,00; Preo alternativo de $9,50.

Distribuio Entrega de mercadorias (CIF). Fabricao Processo simples e no polui o ambiente; Tecnologia de ponta; Macroatividades: corte, costura e acabamento; Aprimoramento na qualidade do produto. Mo-de-obra Exige alto nvel de responsabilidade e comprometimento; Poltica constante de treinamento e desenvolvimento profissional dos funcionrios; Elevados benefcios; Participao nos resultados; Salrios compatveis com o mercado.

8)

9)

Compras Fornecedor tradicional de tecido; Atende satisfatoriamente, mas no tem obtido xito na renegociao da largura do tecido; Demais insumos (aviamentos, tinturaria, estamparia, energia etc) adquiridos de terceiros; Exigncia de alto padro de qualidade junto aos fornecedores de matriaprima e insumos. 10) Pesquisa e desenvolvimento Pesquisa o processo de criao de novos modelos, de cores e tendncias; Pesquisa da moda para cada estao climtica, pelo menos quatro vezes ao ano, nas grandes capitais da moda (Paris, Roma e New York). 11) Finanas e controle Retorno esperado sobre o ativo 6%. 12) Linha de produtos Pequena amplitude na linha de produtos. Fabrica um nico tipo de produto: camisa modelo esporte para o pblico jovem. 6.2. CONTEXTO DE FORMULAO DA ESTRATGIA COMPETITIVA Sob o enfoque amplo, a formulao de uma estratgia competitiva envolve quatro fatores bsicos que determinam os caminhos que uma empresa deve seguir para alcanar sua misso e seus objetivos.Ver figura 8.
CIA FATDICA DE CONFECES PONTOS FORTES PONTOS FRACOS INDSTRIA DE CONFECES OPORTUNIDADES AMEAAS

Fatores Internos Companhia

ESTRATGIA COMPETITIV A

Fatores Externos Companhia

VALORES PESSOAIS DOS PRINCIPAIS GESTORES

EXPECTATIVAS MAIS AMPLAS DA SOCIEDADE

Figura 8 Contexto onde a estratgia competitiva formulada. Porter (1991:17)

Considerando-se uma anlise dos fatores bsicos para a Cia. Fatdica de Confeces, constatase o seguinte contexto: 1) Pontos Fortes da Cia. Fatdica de Confeces Aprimoramento da qualidade do produto; Elevado padro de qualidade no atendimento ao cliente; Tecnologia de ponta; Bastante conceituada no mercado; Grande aceitao do produto pelo pblico-alvo; Entrega de mercadorias(CIF); Poltica permanente de treinamento e desenvolvimento profissional; Poltica de benefcios, participao nos resultados e salrios compatveis com o mercado; Ponto de venda no shopping. 2) Pontos Fracos da Cia. Fatdica de Confeces Perda de participao no mercado; Perda de 5% no corte e 10% no padro do tecido; Preo maior que o concorrente; Retorno sobre o ativo inferior ao esperado; Oportunidades da Indstria de Confeces Mercado que abriga muitos concorrentes devido diversidade de estilos e nichos; Grande nmero de eventos de moda no pas e no exterior; Associaes de classe organizando treinamentos para melhoria da profissionalizao. Ameaas da Indstria de Confeces Concorrncia de importados (principalmente de origem oriental). Nvel de renda do consumidor reduzido; Grande nmero de concorrentes. Valores pessoais dos principais gestores Alto padro de qualidade dos produtos e no atendimento; Comprometimento funcional. Expectativas mais amplas da sociedade Falta de polticas governamentais de apoio indstria de confeco; Gerao de emprego e renda; tica no atendimento ao consumidor; Aumento do nvel de arrecadao de impostos.

3)

4)

5)

6)

De acordo com Porter (1991:17-18), a adequao de uma estratgia competitiva pode ser determinada com o teste das metas e das polticas propostas quanto sua consistncia, considerando o resultado das perguntas apresentadas na figura 9, segmentadas em tipos.
TESTES DE CONSISTNCIA

CONSISTNCIA INTERNA -As metas so mutuamente alcanveis? -Ser que as polticas operacionais bsicas se dirigem para as metas?

AJUSTE AMBIENTAL -Ser que as metas e as polticas exploram as oportunidades da indstria? -Ser que as metas e as polticas respondem aos interesses mais amplos da sociedade? COMUNICAO E IMPLEMENTAO -Ser que as metas foram bem compreendidas pelos principais implementadores? -Ser que existe capacidade gerencial suficiente para permitir uma implementao efetiva?

AJUSTE DE RECURSOS -Ser que as metas e as polticas se ajustam aos recursos disposio da companhia em relao concorrncia? -Ser que a oportunidade das metas e das polticas reflete a habilidade da organizao em modificarse? Figura 9 Testes de Consistncia. Porter (1991:18)

6.3. ANLISE DA CADEIA DE VALOR O CASO DA CIA FATDICA DE CONFECES Apresenta-se a seguir anlise da cadeia de valor da Cia. Fatdica de Confeces com a finalidade de elaborar um modelo de relatrio que demonstre a estrutura de custos e determinantes de custos das principais entidades da cadeia, considerando os aspectos bsicos da estratgia competitiva da empresa, o seu contexto de formulao e seu posicionamento estratgico.

1.

CADEIA DE VALOR DA CIA FATDICA DE CONFECES

PLANTIO E COLHEITA DE ALGODO

INSUMOS BSICOS $0,35/ Kg

MOD $0,45/ Kg

OH $15.000 I $3.000

PRODUO 100.000Kg

PV $1,00/Kg

ATIVOS $150.000

FIAO

MOD $1,00/Kg

OH $5.000 I $15.000

PRODUO 30.000 Kg

PV $3,00/Kg

ATIVOS $125.000

TECELAGEM

MOD $1,50/Kg

OH $25.000 I $25.000

PRODUO 20.000 Kg

PV $6,50/Kg

ATIVOS $200.000

CONFEC O (FATDICA)

MOD $1,00/u

OH $30.000 I $65.000

PRODUO 18.000 u

PV $10,00/u

ATIVOS $250.000

VAREJO

DESPESAS S $20.000 I $12.000 (*)

VENDAS 10.000 u

ATIVOS $ 100.000

CONSUMO

PREO DE MERCADO AO CONSUMIDOR $ 15,00/u

(*) Embalagens, brindes, impressos etc.

2.

CADEIA DE VALOR DO PRINCIPAL CONCORRENTE CIA LOLOPACA ( CONCORRENTE A).

PLANTIO E COLHEITA DE ALGODO

INSUMOS BSICOS $0,35/ Kg

MOD $0,45/ Kg

OH $15.000 I $3.000

PRODUO 100.000Kg

PV $1,00/Kg

ATIVOS $150.000

10

FIAO

MOD $1,00/Kg

OH $5.000 I $15.000

PRODUO 30.000 Kg

PV $3,00/Kg

ATIVOS $125.000

TECELAGEM E CONFECO (LOLOPACA)

MOD $2,00/u

OH $50.000 I $90.000

PRODUO 30.000 u

PV $9,00/u

ATIVOS $400.000

VAREJO

DESPESAS S $20.000 I $12.000 (*)

VENDAS 10.000 u

ATIVOS $ 100.000

CONSUMO

PREO DE MERCADO AO CONSUMIDOR $ 15,00/u

(*) Embalagens, brindes, impressos etc.

PLANTIO E COLHEITA DO ALGODO

FIAO

F A T I D I C A

TECELAGEM

CONFECO

VAREJO

CONSUMO

O concorrente A realiza dois estgios da cadeia (tecelagem e confeco) e calculando-se o retorno sobre ativos em cada estgio da cadeia, ajustando todos os preos de transferncia para os nveis de mercado competitivo poder identificar que para reduzir seu custo melhor comprar do que produzir. A principal caracterstica da Fatdica, vislumbrada atravs da sua cadeia de valor, que se trata de uma empresa especializada com enfoque estreito na entidade confeco (Ver figura 6 ). A Fatdica, analisando a cadeia completa e os determinantes de custos que regulam cada atividade, pode optar por uma maior integrao vertical para reduzir o custo, mantendo a diferenciao de entrega e consequentemente tornando-se mais competitiva, inclusive recuperando a fatia de mercado perdida. Caso o escopo (integrao vertical) seja um determinante estrutural relevante do custo da confeco, neste caso o concorrente A est com vantagem competitiva com relao Fatdica.

Figura 6 - Cadeia de valor na Indstria de Confeco

6.4. DETERMINANTES DE CUSTOS CIA FATDICA DE CONFECES O diagnstico dos determinantes de custos que explicam as variaes de custos das principais entidades que compem a cadeia de valores reveste-se da maior importncia, pois a vantagem competitiva originada pela compreenso e utilizao dos determinantes que posicionam o custo. Atravs da compreenso desses determinantes, pode-se verificar que aes devero ser implementadas pelos gestores, a fim de promover reduo, aumento ou mesmo eliminao de determinados custos que impedem a obteno e manuteno da vantagem competitiva.
FONTES DETERMINANTES DE CUSTOS EVENTO DECISO

CUSTOS ESTRUTURAIS

11

ESCALA

Perda de participao no mercado;

ESCOPO

EXPERINCIA

TECNOLOGIA

COMPLEXIDADE CUSTOS DE EXECUO ENVOLVIMENTO DA FORA DE TRABALHO

Aumentar os investimentos em produo, pesquisa e desenvolvimento e marketing; Cadeia de valor vertical. De conformidade Reestruturar a cadeia de valores, buscando com o problema apresentado, a Lolopaca fornecedores alternativos, ou negociar com o concorrente da Fatdica, tem produtos fornecedor o redesenho do padro de largura similares e atua em um elo a mais da cadeia. do tecido. Alguns insumos (tinturaria, estamparia) so Reestruturar a integrao efetuando estudos adquiridos de terceiros. sobre a realizao, na prpria empresa, das atividades que geram insumos importantes que so adquiridos de terceiros. Tempo de existncia da empresa no mercado; Utilizar a experincia (nicho mercadolgico Aprendizagem dos estilistas com viagens para pblico jovem e ambiental); efetuar pesquisa os grandes centros para pesquisar novas e verificar a real inadequao dos produtos tendncias no so suficientes para coibir a importados ao nosso clima; manter a perda de participao no mercado. aprendizagem atravs de viagens aos grandes centros, observando cores, modelos, tendncias, etc.; manuteno da poltica de treinamento e desenvolvimento profissional; manter pesquisa sobre expectativas do pblico-alvo. Grande automao do departamento de corte Aprimoramento do processo de qualidade do (utilizando tecnologia de ponta) no consegue produto providenciando melhorias na evitar a perda de 15% do tecido adquirido tecnologia de corte, para diminuir os 5% das (10% decorre do padro do fornecedor) perdas com sobras que no so provenientes do padro do tecido. Pouca amplitude na linha de produtos, com O determinante complexidade na empresa no fabricao exclusiva de camisas modelo significa um problema para a mesma, por esporte serem efetuadas pesquisas junto ao pblicoalvo com resultados bastante favorveis. Como estmulo qualidade dos produtos e atendimento aos clientes (diferenciao), a empresa concede elevados benefcios e participao nos resultados Exigncia de alto nvel de responsabilidade e envolvimento no processo operacional como um todo. Relaciona-se com a capacidade produtiva e a ociosidade dentro da empresa. A empresa pode reduzir custos com base na disposio das instalaes dentro do parque industrial. um ponto forte da empresa, no sendo considerado problema, pois a obteno e manuteno do envolvimento (comprometimento) da fora de trabalho oferece empresa qualidade dos produtos e bom atendimento aos clientes. A manuteno da qualidade total garantia de manuteno de vantagem competitiva e de fatia de mercado. No falha na qualidade total a responsvel pela queda de participao de mercado. Dever ser realizado um estudo detalhado e verificado se pode haver reduo dos custos com a utilizao da capacidade total.

GESTO DA QUALIDADE TOTAL UTILIZAO DA CAPACIDADE EFICINCIA DO LAYOUT DAS INSTALAES

CONFIGURAO DO PRODUTO EXPLORAO DE LIGAES COM OS FORNECEDORES E/OU CLIENTES PARA A CADEIA DE VALOR DA EMPRESA

A disposio dos equipamentos industriais pode determinar ganho de custos pela proximidade ou maior distncia desses equipamentos, a depender do processo produtivo. O projeto e o desenho do produto so A aceitao dos produtos da empresa por elaborados de acordo com as expectativas dos parte dos clientes determina a diferenciao e consumidores, conforme pesquisas realizadas a vantagem na posio de mercado entre os mesmos e nos grandes centros de moda mundial. A matria-prima (tecido) que a empresa utiliza tem um padro que a faz perder 10% dessa matria-prima, transformada em sucata. Verificar com o fornecedor a renegociao na reformulao do padro do tecido.

6.5. LUCRO E RETORNO SOBRE ATIVO As demonstraes contbeis dos estgios que compem a cadeia de valor na qual opera a empresa so um instrumento importante de anlise estratgica de custos. A Demonstrao de Resultados revela a posio de resultado do estgio, bem como permite, juntamente com o Balano Patrimonial, o clculo do retorno sobre o ativo que, segundo Iudcibus (1998:114), representa um dos quocientes individuais mais importantes de toda a Anlise de Balanos, porque representa a medida global de desempenho da empresa e leva em conta todos os fatores envolvidos. Atravs da anlise desse quociente, bem como dos lucros apurados pelas entidades participantes da cadeia de valor, o gestor pode tomar decises que permitam o alcance e a manuteno, pela empresa, da vantagem competitiva.

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CADEIA DE VALOR DA CIA FATDICA DE CONFECES DEMONSTRAES DE RESULTADOS

CONTAS Receita (-) Ins. Bsicos (-) MOD (-) O Head (-) Insumos (-) Perda Corte (-) Perda Padro (=) Lucro ATIVO Retorno sobre o ativo Plantio e colheita de algodo 100.000,00 35.000,00 45.000,00 15.000,00 3.000,00 2.000,00 150.000,00 2.000/150.000 1,3% Fiao 90.000,00 30.000,00 30.000,00 5.000,00 15.000,00 10.000,00 125.000,00 10.000/125.000 8,00% Tecelagem 130.000,00 60.000,00 30.000,00 25.000,00 25.000,00 (10.000,00) 150.000,00 (10.000)/150.000 (6,67%) Confeco 180.000,00 49.725,00 18.000,00 30.000,00 65.000,00 2.925,00 5.760,00 8.590,00 250.000,00 8.590/250.000 3,43% Varejo 150.000,00 100.000,00 20.000,00 12.000,00 18.000,00 100.000,00 18.000/100.000 18,00%

O retorno sobre o ativo esperado pela fatdica de 6%, e com a atual estrutura, ela s consegue atingir 3,43%;

Memrias de clculos da Cia. Fatdica de Confeces Composio da conta Insumos Bsicos: 18.000 u x 0,425 Kg = 7.650 Kg * $ 6,50 (Preo da Tecelagem) = 49.725 Consumo de tecido pela fatdica: 0,5 Kg por unidade produzida; Perda no corte: 0,025 Kg de tecido; Perda pelo padro do fornecedor: 0,05 Kg de tecido; Perda em Unidades Monetrias: No corte - $ 0,16 x 18.000u = $ 2.925 No padro - $ 0,32 x 18.000u = $ 5.760 Total $ 8.685

Se a Fatdica conseguir eliminar a perda no corte, ter um lucro de $ 11.515,00 e um retorno sobre o ativo de 4,60%; Se conseguir negociar com seu fornecedor e eliminar a perda no padro de largura, ter um lucro de $ 14.350, e um retorno sobre o ativo de 5,74%, bem prximo ao esperado de 6,00%. Essa possibilidade est mais presente na Fatdica se for observado que a Demonstrao de Resultado do fornecedor (fiao) apresenta um prejuzo. Esse prejuzo pode ser transformado em lucro se a Fatdica montar uma parceria com o mesmo e, como exemplo, incrementar a tecnologia de produo, j que usa tecnologia de ponta e tem experincia no assunto. No jogo de ganha-ganha com o fornecedor, poder reduzir a perda pelo padro do tecido e assim determinar um aumento do seu lucro e do lucro da fiao. Se conseguir eliminar as perdas tanto no corte como no padro da largura do tecido, seu lucro ser de $ 17.275,00, obtendo um retorno sobre o ativo de 6,91%. CADEIA DE VALOR DA CIA. LOLOPACA (CONCORRENTE A)
CONTAS Receita (-) Ins. Bsicos (-) MOD (-) O Head (-) Insumos (-) Perda Corte (=) Lucro Ativo Retorno sobre o Ativo Plantio e colheita de algodo 100.000,00 35.000,00 45.000,00 15.000,00 3.000,00 2.000,00 150.000,00 2.000/150.000 0,13% Fiao 90.000,00 30.000,00 30.000,00 5.000,00 15.000,00 10.000,00 125.000,00 10.000/125.000 8,00% Tecelagem e Confeco 270.000,00 38.250,00 60.000,00 50.000,00 90.000,00 3.000,00 28.750,00 400.000,00 29.050/400.000 7,19% Varejo 150.000,00 90.000,00 20.000,00 12.000,00 28.000,00 100.000,00 28.000/100.000 28,00%

Composio dos insumos bsicos da Lolopaca 300.000 u * 0,425 Kg = 12.750 Kg * 3,00 = $ 38.250,00 As perdas da Lolopaca s ocorreram no corte, que representa 0,05 do tecido. O preo do tecido est composto da seguinte maneira:

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$ 3,00 de Fiao $ 1,00 de MOD da tecelagem (que o quanto aumentou de MOD em relao Fatdica, seu principal concorrente que tem a mesma estrutura de mo-de-obra). Logo a perda no corte : 0,25 Kg * 4,00 = 0,10 * 30.000 = 3.000

Da anlise das Demonstraes de Resultados da Cia Fatdica e das outras entidades da cadeia de valores de ambas as empresas, podem ser extradas as seguintes informaes: As entidades que participam do plantio e colheita de algodo s conseguem um retorno sobre os seus ativos de 0,13%, no impactando de maneira muito prxima nos resultados da Fatdica, principalmente por obter uma margem to pequena em relao esperada pela Fatdica; Relativamente Fiao, que obtm um retorno maior que o esperado pela Fatdica, (8%), no oferece maiores problemas, s sendo til um maior grau de relacionamento no caso de se conseguir uma diminuio nos custos, principalmente de mo-de-obra, que bem superior ao da Fatdica; As entidades participantes do elo Tecelagem, que apresentaram resultado negativo, seriam as que a Fatdica deveria ter um maior grau de relacionamento, inclusive desenvolvendo parceria, principalmente por ser o fornecedor da matria-prima para seus produtos. A sugesto que o fornecedor tradicional passe a ser auxiliado pela Fatdica, em melhoria da tecnologia, por exemplo, para que possa modificar o padro da largura do tecido, e assim, ficar evidenciada uma operao ganha-ganha entre o fornecedor e a Fatdica. O elo composto pelo varejo, que bem atendido pela Fatdica, tanto pela diferenciao na entrega, como pela qualidade que oferece em seus produtos, teria condies de ter seus custos aumentados sem perder muito em retorno sobre ativos, tendo em vista ter encontrado um ndice de 18%, trs vezes mais do que espera, e no mais entregaria os produtos, baixando o preo, de $ 10,00 para $ 9,50 por unidade do produto, ganhando no giro dos produtos e no custo da entrega. Da anlise das Demonstraes de Resultados da cadeia de valores do principal concorrente da Fatdica, a Cia. Lolopaca, pode-se verificar: seu retorno sobre o ativo maior que o conseguido pela Fatdica, principalmente por no ter perda no padro do tecido, que de fabricao prpria; consegue ser melhor que a Fatdica em relao ao valor que cria para o cliente (varejo), adquirindo assim uma vantagem competitiva. pode conseguir aumentar sua fatia de mercado, principalmente se utilizar melhor seu determinante de custos, diferenciao pela entrega, ganhando em giro. 7. MODELO DE RELATRIO Considerando o sistema de informaes da cadeia de valor, apresenta-se a seguir uma proposta de modelo de relatrio para anlise da cadeia de valor, que permita verificar o posicionamento estratgico da empresa em relao aos seus concorrente, devendo ser elaborado um para o concorrente e outro, com a mesma estrutura, para a empresa. As informaes necessrias tomada de decises devero estar dispostas de modo a permitir ao gestor uma viso ampla e diversificada sobre a cadeia de valor na qual a empresa opera, bem como do seu principal concorrente, contemplando a seguinte estrutura: Objetivo do relatrio - Disponibilizar dados descritivos/qualitativos e quantitativos (monetrios e no monetrios) sobre anlise da cadeia de valor. Caractersticas do Relatrio O relatrio apresenta como principais caractersticas: Aglutinao de diversas informaes em um nico instrumento; Detalhamento de dados segmentados; Fornecimento de dados para avaliao da cadeia de valores. Utilizao de informaes contbeis de todas as entidades participantes da cadeia de valor, bem como dos principais concorrentes.

Acesso aos dados

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O relatrio destinado a todas as reas responsveis por tomada de decises da empresa, com periodicidade de emisso de acordo com a necessidade do gestor, disponibilizado atravs de sistema informatizado.

Utilizao do Relatrio Constitui-se em instrumento para auxiliar tomada de deciso referente a: - Acompanhamento e reestruturao da cadeia de valor; - Identificao da posio estratgica da empresa; - Melhoria do perfil negocial a partir da anlise dos resultados das entidades da cadeia de valor e dos concorrentes; - Desenvolvimento de aes que favoream aquisio e manuteno da vantagem competitiva; - Orientao da ao do gestor para o alcance dos planos estratgicos e oramentrios da empresa, visando promover a congruncia das metas da empresa com o cenrio mercadolgico; - Comparao da posio do concorrente e da empresa em relao ao segmento no qual encontra-se inserida; Limitaes Principais limitaes no uso do relatrio: - Mutaes nas variveis ambientais; - Atualizao do Banco de Dados de Concorrentes, em detrimento da dificuldade na coleta dos dados. - Reestruturao na cadeia de valores das entidades participantes e dos concorrentes. O modelo de relatrio de anlise da cadeia de valor (Anexo I) contempla algumas das principais variveis que devero ser utilizadas na anlise da cadeia de valores das entidades e dos concorrentes permitindo aos decisores a incluso de outras variveis que possam auxili-los na tomada de deciso. 7. CONCLUSO O que se observa neste estudo que a contabilidade gerencial tradicional utiliza o valor agregado como nica ferramenta de deciso, desprezando a anlise da cadeia de valor sob o enfoque amplo e dos determinantes de custos na busca da obteno e manuteno da vantagem competitiva. Algumas decises estratgicas tornam-se ineficientes porque as empresas buscam uma mudana paulatina nos processos, quando a sua necessidade de uma reestruturao na cadeia de valor atravs de um diagnstico prvio dos determinantes de custos da cadeia da empresa e dos seus principais concorrentes, fornecedores, clientes e consumidores. A anlise do estudo de caso apresentou a relevncia dos diversos tipos de informao (qualitativa, quantitativa monetria e no monetria) evidenciando a importncia do modelo institucional e das demonstraes contbeis na anlise da cadeia de valor para tomada de decises estratgicas. A anlise da cadeia de valor tornou-se um item de gesto estratgica to relevante que as empresas esto implementando o uso da norma S A (Social Accountability) 8000, criada em 1997 pelo The Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA) que visa assegurar a inexistncia de trabalho infantil e forado ou de discriminao na cadeia produtiva de um determinado produto. Algumas empresas brasileiras identificaram que a obteno da certificao traz muita projeo nos negcios e, apesar da complexidade da anlise das cadeias de valor, atualmente trata-se para essas empresas de uma meta irreversvel. Dentre as empresa que esto adotando esta anlise para determinar o diferencial na responsabilidade social como sustentabilidade competitiva, pode-se citar: Avon, Bahia Sul Celulose, De Nadai e a empresa de consultoria CESG; ressaltando-se que as duas ltimas j obtiveram a certificao S A 8000. BIBLIOGRAFIA GAZETA MERCANTIL. Gesto privilegia responsabilidade social. So Paulo : Gazeta Mercantil. Latino-americana, Negcios, Estratgia. P 8. 17 a 23/07/2000. IUDCIBUS, Srgio de. Anlise de balanos. So Paulo : Atlas, 1998.

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LEVY, Michael & WEITZ, Barton A..Administrao de varejo.Traduo por Erika Suzuki. So Paulo: Atlas, 2000. MONTGOMERY, Cynthia & PORTER, Michel E.(org.). Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Traduo por Bazn Tecnologia e Lingstica. Rio de Janeiro : Campus, 1998. PORTER, Michel E. Vantagem competitiva. Traduo por Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro : Campus, 1990. ____________. Estratgia competitiva: Tcnica para anlise de indstria e da concorrncia. Traduo por Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro : Campus, 1991. ROCHA, Wellington. Contribuio ao estudo de um modelo conceitual de sistema de informao de gesto estratgica. So Paulo, 1999. 148p. Tese de Doutoramento em Cincias Contbeis, Universidade de So Paulo. SHANK, John. O joio e o trigo. H bons e maus custos. Saber distingui-los o que faz um negcio prosperar. So Paulo : Abril, Revista Exame, edio 710, ano 34, n 6, 22/03/2000. WARD, Keith. Strategic management accounting. Oxford: Butterworth-Heinemann Ltd, 1993.

ANEXO I - RELATRIO DE ANLISE DA CADEIA DE VALOR ASPECTOS BSICOS DA ESTRATGIA COMPETITIVA EMPRESA:........................................................................................................................ Modelo Institu cional Caracterstica do relacionamento na cadeia Mercados Alvo Marketing Vendas Distribuio Fabricao Mo-de-obra Compras Pesquisa e Desenvolvimento Finanas e Controle Linha de Produtos

CONTEXTO DE FORMULAO DA ESTRATGIA COMPETITIVA EMPRESA:....................................................................................................................

FATORES INTERNOS EMPRESA: PONTOS FORTES PONTOS FRACOS VALORES PESSOAIS DOS PRINCIPAIS GESTORES

FATORES EXTERNOS INDSTRIA: OPORTUNIDADES AMEAAS EXPECTATIVAS MAIS AMPLAS DA SOCIEDADE

CADEIA DE VALOR ATRIBUIO DE CUSTOS E ATIVOS

EMPRESA: ..................................................................

ESTGIO 1

INSUMOS BSICOS $ / Kg MOD $ /Kg

MOD $ / Kg

OH $ I$

PRODUO Kg

PV $ /Kg

ATIVOS $

ANLISE DA CADEIA DE VALOR

ESTGIO 2

OH $ I$

PRODUO Kg

PV $ /Kg

ATIVOS $

ESTGIO 3

MOD $ Kg

OH $ I$

PRODUO Kg

PV $ /Kg

ATIVOS $

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ANEXO I - CONTINUAO
DETERMINANTES DE CUSTOS EMPRESA:................................................................................................................... FONTE DE IDENTIFICAO EVENTO REESTRUTURAO DECISO FONTES DETERMINANTES DE CUSTOS CUSTOS ESTRUTURAIS ESCALA ESCOPO EXPERINCIA TECNOLOGIA COMPLEXIDADE CUSTOS DE EXECUO ENVOLVIMENTO DA FORA DE TRABALHO GESTO DA QUALIDADE TOTAL UTILIZAO DA CAPACIDADE EFICINCIA DO LAY OUT DAS INSTALAES CONFIGURAO DO PRODUTO EXPLORAO DE LIGAES COM OS FORNECEDORES E/OU CLIENTES PARA A CADEIA DE VALOR DA EMPRESA

ANLISE DE LUCRO E RETORNO SOBRE O ATIVO DEMONSTRAO DE RESULTADO CADEIA DE VALOR EMPRESA: ...................................... Estgio 1 CONTAS Receita (-) Ins. Bsicos (-) MOD (-) O Head (-) Insumos (-) Perda Corte (-) Perda Padro (=) Lucro ATIVO Retorno sobre o ativo (%) Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4 Estgio n

ANLISE DE LUCRO E RETORNO SOBRE O ATIVO