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1 UniEVANGLICA CENTRO UNIVERSITRIO DE ANPOLIS CURSO DE ADMINISTRAO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO ll

Alessandra Quintino Laila DAnglly Mariana Gonalves Munik Marques

Anpolis, 2011.

Alessandra Quintino Laila DAnglly Mariana Gonalves Munik Marques

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO ll

Trabalho apresentado ao Curso de Administrao da UniEvanglica- Centro Universitrio, para avaliao parcial da disciplina Teoria Geral de Administrao sob orientao do Prof. Murilo Sergio Vieira Silva

Anpolis, 2011.

SUMRIO
INTRODUO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 OBJETIVOS DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 JUSTIFICATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1 RESUMOS CAPITULOS DO LIVRO DE TGA ll . . . . . . . . . . . 8 1.1 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1.1 tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1.1 tica Nos Negcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1.1.1 Padres ticos Empresariais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1.1.2 Reduo do Comportamento Antitico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1.2 Cdigos de tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1.3 Tomada De Deciso tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1.3.1 Responsabilidade Social Da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ESTUDO DE CASO Capitulo 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 ADMINISTRAO NO AMBIENTE NATURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 Negcios e Ambiente: Pontos de Vista Conflitantes . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1.1 Mentalidade Ganha-Ganha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1.2 Viso Discordante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1.3 Equilbrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2 Por Que Administrar com o Ambiente em Mente? . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2.1 Obedincia s Leis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2.2 Eficcia em Custos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2.3 Vantagem Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2.4 Opinio Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2.5 Pensamento a Longo Prazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2.5.1 Argumentos Econmicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2.5.2 Crescimento Sustentvel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3 Movimento Ambientalista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3.1 Conservao e Ambientalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3.1.1 Cincia e Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3.1.2 Economia e Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3.1.3 Avaliao Qualitativa na Anlise de Custo/Benefcio . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3.1.4 Perspectivas Internacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.4 O que os Administradores Podem Fazer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.4.1 Pensamento Sistmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.4.2 Anlise de Ciclo de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ESTUDO DE CASO Capitulo 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 ADMINISTRAO INTERNACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Competio na Economia Global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1.1 Consequencias na Economia Global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2 Estratgia para Atuao Global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2.1 Presses para Integrao Global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 1.3.2.2 Presses para Resposta Local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2.3 Escolhas de uma Estratgia para Atuao Global . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.3 Estratgia de Internacionalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.3.1 Habilidades do Administrador Global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.3.2 Entendendo as Questes Culturais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ESTUDO DE CASO Capitulo 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 NOVOS EMPREENDIMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1 Empreendedores Independentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1.4.1.1 POR QUE AS PESSOAS SE TORNAM EMPREENDEORES INDEPENTES? 1.4.1.1.1 Condies Economicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1.2 Por qual negcio comear? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1.3 O que Necessrio Para Ser Bem Sucedido? . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1.4 Planejamento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1.5 Recursos Crticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1.6 Vantagem Competitiva e Estratgia de Negcios. . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1.7 Perigos da Capacidade Empreendedora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2 Spin Offs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.3 Empreendimento Interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.3.1 Estruturao Da Capacidade Empreendedora Interna . . . . . . . . . . . . . . . .

ESTUDO DE CASO Capitulo 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 RESUMO DO LIVRO REIVENTANDO VOC . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 A VIDA REVISITADA E REIVENTADA. . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 O futuro agora nos surpreende. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Viagem No Tempo E Realidades Relativas E Potenciais. . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Olhando Para O Espelho Profundo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 A era do fazejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5 Nadando Em Nmeros, Escalando Em Grficos. . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.6 Decidir Com Segurana Mesmo Em Ambientes Mutantes. . . . . . . . . . . . . . 2.1.7 No Boteco: Percebendo A Alegria De Perceber . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.8 Sobrevivendo, Apesar Das Hostilidades . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.9 Bifurcao Do Destino . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.10 Uma Biografia Reinventada . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 GLOBALIZAO - NAS TRILHAS DE MARCO POLO . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Negcios Com Bobos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Dilemas Em Escalas Planetrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Nova Denominao Para Um Problema Antigo . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 A Queda Do Outro Muro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.5 Propores E Comparaes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.6 Indivduos Globalizados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.7 Fator Humano Na Competio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.8 Rumo A Uma Cultura Global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.9 Frmulas Para Um Acordo Possvel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 EDUCAO APRENDENDO A APRENDER . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 O pais que est se ensinando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

INTRODUO

Esse trabalho foi divido em duas partes, mas ambas relacionadas a contedos vistos em sala de aula. Num primeiro momento esto os resumos dos captulos do livro utilizado em sala. E ao final de cada resumo um caso relacionado ao captulo. Num segundo momento esto os resumos dos captulos do livro Reinventando Voc de Carlos Alberto Jlio. Esse trabalho ser complementando com uma apresentao em sala de aula.

OBJETIVOS DO TRABALHO
Na primeira parte: explicar atravs de um pequeno resumo sobre os captulos 6,7,8 e nove do livro Administrao Construindo Vantagem Competitiva do autor Celso A. Rimoli. E mostrar atravs de casos a aplicao contextualizada de cada captulo. Na segunda parte falar sobre o livro Reinventando Voc de Carlos Alberto Jlio.Abordar atravs de resumo sobre a vida do autor e suas experincias.

JUSTIFICATIVA
Trabalho feito para correlacionar o contedo dado em sala de aula. E proporcionar uma viso mas globalizada a respeito da Administrao uma vez que tivemos que buscar casos reais onde a administrao aplicada.

2 2.8

RESUMOS CAPITULOS DO LIVRO DE TGA ll


TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL tica

2.8.1

o sistema de regras que governa a ordenao de valores, onde todos devem ter, incluindo regras- que todos devem ter, normas- devemos seguir normas ,condutas- devemos ter uma conduta na vida pessoal e profissional e a sociedade- fazendo assim com que toda a sociedade tenha uma boa tica

2.8.1.1 tica Nos Negcios

O tomador de decises de uma empresa deve ter tica na hora da realizao de negcios como suas transaes, na hora comercial, comprar e vender,na hora de lidar com outras empresas e claro a empresa e as pessoas.
2.8.1.1.1 Padres ticos Empresariais

Como as pessoas possuem regras de ticas diferenciadas uma das outras as empresas devem ser claras em relao ao qual padro tico ela deseja do funcionrio.
2.8.1.1.2 Reduo do Comportamento Antitico

Quando a empresa possui um funcionrio sem tica alguma, quem sofre a conseqncia somente a empresa, pois eles falharam na liderana tica. Ento assim as empresas esto tendo uma exigncia maior em relao tica das pessoas em relao ao mercado de trabalho verificando se ele tem uma famlia estruturada e como essa pessoa se porta diante da sociedade.

2.8.1.2 Cdigos de tica

As empresas devem seguir um cdigo de tica para administr-la bem a sua empresa e assim, ter uma boa viso na sociedade, outras empresas e garantir seu desenvolvimento.

2.8.1.3 Tomada De Deciso tica

Cada empresa deve ter sua poltica empresarial tica para cada tomada de deciso fazendo assim com que ela ganhe sempre.
2.8.1.3.1 Responsabilidade Social Da Empresa

A empresa deve mostrar que tem uma responsabilidade social para assim ento o mercado lhe oferecer ajuda de vrias formas.

ESTUDO DE CASO Capitulo 6

10 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL Um gestor temperamental... Autor: Sonia Jordo (simulao)

Imagine que uma empresa contrate um novo gestor na rea comercial com a expectativa de que as vendas aumentem. No incio do trabalho, at parece que isso vai acontecer, mas, com o passar do tempo, os resultados alcanados ficam cada dia mais distantes das metas. Mesmo o gestor sendo um profissional com um excelente currculo, comprometido, trabalhador e responsvel, infelizmente, tudo isso no suficiente: preciso atingir as metas. Mas por que ser que o gestor, ainda que bem qualificado, no conseguiu atingir as metas? Ele no sabe. E quando demitido tem uma sensao terrvel, mas mesmo assim tenta no se sentir um fracassado. Acredita que bons profissionais no ficam desempregados e consciente de seu valor e de seu potencial. Por isso, prepara-se para procurar um novo emprego. Atualiza seu currculo, envia para diversas empresas e o cadastra em alguns sites. Quando chamado para alguma entrevista busca conhecer a empresa para se sentir mais preparado. Pensa que no ter conseguido bons resultados no motivo para desanimar. Porm, est consciente que se no der certo dessa vez, sua carreira correr srios riscos. Consegue uma vaga na rea comercial e, aps alguns meses, aumenta as vendas significativamente. Procura defender os interesses da Empresa onde trabalha, para que tenha lucratividade, mas tambm consegue defender os interesses dos clientes junto a Empresa. muito bom negociador e tem a empatia como ponto forte de suas caractersticas. Depois de um tempo na empresa, recebe uma reclamao de seu principal cliente. Verifica o que aconteceu e descobre que a reclamao procede: o setor de produo cometeu um erro. Resolve ir at a produo para informar o que havia ocorrido e preparar o pessoal para que corrijam o problema. Chama algumas pessoas da equipe de produo para discutirem a melhor soluo e, medida que explica o que aconteceu, aumenta seu nervosismo. No consegue entender como cometeram aquele erro, e justamente com seu principal cliente. Sem conseguir dominar seus sentimentos, quando menos se espera grita com o funcionrio que ele acredita ter cometido o erro. Depois de dizer tudo que acha ser importante, acalma-se um pouco e volta para suas atividades. Quando explode, o gestor temperamental acredita que est com a razo e no percebe que sua forma de falar magoa as pessoas. Em alguns casos, ele briga com pessoas que so pea-chave na Empresa, funcionrios daqueles que so difceis encontrar outro com tamanha competncia. Um daqueles que preciso fazer de tudo para no perd-lo.

11 O pior da atitude do gestor que, quando o funcionrio comete algum erro, ele chama a ateno do profissional na frente de seus colegas e de uma forma que nem lhe permite se justificar. A, por medo de errar e ser chamado ateno novamente, o profissional deixa tambm de tomar novas atitudes, tentar inovar. Isso porque sabe que se cometer qualquer erro, acabar vendo uma exploso do gestor e se recebe uma repreenso sente-se arrasado. A alta direo toma conhecimento do acontecido e como acreditam que possvel conseguir resultados positivos sem impor nada, mostra ao gestor que ele no est agindo de acordo com os valores da organizao. Avisam que mesmo vendendo muito, isso no suficiente para o gestor permanecer na empresa. Resolvem, ento, lhe dar uma ltima oportunidade. O gestor pensa: o que fazer? Sem resultados demitido. Com resultados tambm corre o risco de ser demitido mais uma vez... Ao analisar bem o problema descobre que atualmente a liderana na base do comando e controle no obtm o mesmo resultado de h alguns anos atrs.

2.9

ADMINISTRAO NO AMBIENTE NATURAL Os administradores que atuam no mundo atual enfrentam um incentivo novo e

urgente: criar uma relao entre a atividade de negcios e o ambiente natural que termine com os danos ambientais e neutralize os efeitos de prticas passadas. Administrar eficazmente tendo em mente o ambiente requer a ateno eficcia e s metas de longo prazo. A administrao ambiental deve considerar uma fuso de questes tcnicas, ticas, sociais e competitivas.

2.9.1

Negcios e Ambiente: Pontos de Vista Conflitantes

2.9.1.1 Mentalidade Ganha-Ganha A rea de negcios costumava encarar as questes ambientais como uma situao em que se perde sempre. Felizmente, as coisas mudaram.

12 preciso evidenciar questes verdes. Ser verde potencialmente um catalisador de inovaes, de novas oportunidades de mercado e de criao de riquezas. Acredita-se que essa uma situao ganha-ganha verdadeira; pode ser realizadas aes que beneficiem tanto os negcios como o ambiente.

2.9.1.2 Viso Discordante

Os crticos do ambientalismo no sustentam a viso de que gastar dinheiro com problemas ambientais prov um timo retorno para a empresa, dizem que a crena de que todos se tornaro vencedores ingnua. O que incomoda o custo financeiro de obedecer s regulamentaes ambientais. 2.9.1.3 Equilbrio

As empresas do tipo ganha-ganha sobrevivero, mas isso no significa que todas as idias do tipo ganha-ganha sero bem-sucedidas. Assim, necessria uma anlise rigorosa. Ou seja, a melhoria contnua de seu desempenho ambiental, mas investindo apenas em projetos que alcancem objetivos financeiros.

2.9.2

Por Que Administrar com o Ambiente em Mente?

2.9.2.1 Obedincia s Leis As regulamentaes e responsabilidades ambientais fornecem grandes incentivos econmicos se obedecer s diretrizes ambientais. preciso incorpor-las aos seus planos de negcios podendo assim se tornar mais criativas.

2.9.2.2 Eficcia em Custos Estratgias ambientalmente conscientes podem ser eficazes em termos de custos. Em curto prazo, esto realizando economias de custos com reciclagem e outras abordagens.

13 As estratgias ambientalmente conscientes oferecem vantagens de custos em longo prazo. Na utilizao reduzida de energia; custos baixos de lidar e remover resduos; taxas de seguros mais baixas; e taxas de retorno mais altas.

2.9.2.3 Vantagem Competitiva Empresas obtm vantagem competitiva ao canalizarem seus interesses ambientais nas oportunidades de empreendimento. Com os novos grupos de capital de risco, a tecnologia ambiental est se tornando um grande setor da indstria. As empresas que falharem ao inovarem nessa rea estaro em desvantagem competitiva. A proteo ambiental no apenas uma necessidade universal; tambm um grande setor de exportao. Um lder ambiental poder estabelecer padres para futuras regulamentaes que ele estar preparando para atender enquanto seus concorrentes no.

2.9.2.4 Opinio Pblica A maioria da populao americana acredita que os negcios devem ser limpos. As pesquisas mostram que consumidores americanos levam em conta o meio ambiente quando fazem compras. As pessoas priorizam a proteo ambiental, mesmo correndo riscos de desacelerar o crescimento econmico. Assim, as empresas devem adotar alternativas ambientalmente adequadas em seus produtos e condutas. 2.9.2.5 Pensamento em Longo Prazo 2.9.2.5.1 Argumentos Econmicos A ateno as questes ambientais aumenta a viabilidade da empresa em longo prazo, pois a meta a criao de riqueza em longo prazo pra investidores pacientes e srios da empresa. 2.9.2.5.2 Crescimento Sustentvel

14 Hoje, muitas empresas esto indo alm do que a lei exige, sendo verdadeiramente ambientalistas em suas filosofias e prticas. O alvo delas alcanar em conjunto os objetivos de crescimento econmico e de qualidade ambiental em longo prazo, esforando-se por obter crescimento sustentvel.

2.9.3

Movimento Ambientalista

2.9.3.1 Conservao e Ambientalismo O movimento de conservao antropocntrico, tecnologicamente otimista e interessado principalmente na utilizao eficiente dos recursos. O movimento ambientalista tem apresentado dilemas para a administrao de negcios. Uma vez que os efeitos negativos no planejados das atividades econmicas humanas no ambiente so sempre maiores que os benefcios. Os seres humanos no esto acima da natureza, mas fazem parte dela. A natureza sagrada e de ser conservada. 2.9.3.1.1 Cincia e Ambiente O livro, de Rachel Carson, ajudou a iniciar o moderno movimento ambiental por alertar o pblico sobre os perigos do uso irrestrito de pesticidas. Reuniu s descobertas da toxicologia, da ecologia e da epidemiologia em argumentos cientficos, morais e polticos, ela conectou polticas e valores ambientais com o conhecimento cientfico. O livro, de Barry Commoner, continuou nesta vertente. Segundo ele os sintomas de problemas ambientais esto no mbito biolgico, mas suas fontes residem nas organizaes polticas e econmicas.

2.9.3.1.2 Economia e Ambiente Os economistas promovem o crescimento por muitas razes, mas apresentam dficit por suas noes de eficincia e sua nfase no crescimento econmico. Os ambientalistas argumentam que eles no consideram os efeitos colaterais no planejados da eficincia. 2.9.3.1.3 Avaliao Qualitativa na Anlise de Custo/Benefcio

15 Abordagens formais e quantitativas para comparao de custos e benefcios no eliminam a necessidade de julgamentos qualitativos. O sentido de justia no pode ser esquecido quando se realizam anlises de custo/benefcio. As anlises de custo/benefcio giram em torno de questes tcnicas em que a sensibilidade para questes ticas tambm necessria.

2.9.3.1.4 Perspectivas Internacionais Os setores industriais que poluem ou fabricam produtos poluentes tero de ajustar-se nova realidade, e as empresas que vendem produtos nessa parte do mundo devem levar em conta a crescente conscincia dos consumidores sobre a proteo ambiental. Os fabricantes podem mesmo ser legalmente obrigados a receber de volta produtos e embalagens de consumidores aps o uso, para reciclagem ou remoo. 2.9.4 O que os Administradores Podem Fazer

2.9.4.1 Pensamento Sistmico As consideraes ambientais tm relao com os insumos, processos e resultados. Os insumos incluem matrias-primas e energia. As presses ambientais esto causando o aumento de preos de algumas matrias-primas. Isso aumenta muito os custos de produo, assim, incentivando as empresas a mudar para fontes de combustveis mais eficientes. As empresas esto considerando novos processos ou mtodos de produo que iro reduzir a poluio das guas, do ar, sonora, por vibrao e visual. Os produtos finais tm impacto ambiental, seja dos produtos em si mesmos seja dos resduos e subprodutos de processos. O pensamento sistmico revela que as questes ambientais permeiam a empresa e por isso deveriam ser abordadas de modo abrangente e integrativo. 2.9.4.2 Anlise de Ciclo de Vida A anlise de ciclo de vida (ACV) o processo de analisar todos os insumos e resultados que determinam o impacto ambiental total da produo e utilizao de um produto. Ela quantifica a utilizao total dos recursos e das emisses no ar, gua e terra.

16 Uma exigncia fundamental para um ambientalismo eficaz o comprometimento da alta administrao. Aes especficas podem incluir auditoria ambiental em que uma empresa externa checa os perigos ambientais, esboa (ou revisa) a poltica ambiental da organizao e a comunica, tornando-a altamente visvel por toda a organizao. Tambm essencial tornar os empregados responsveis por quaisquer de suas aes que tenham impacto ambiental.

ESTUDO DE CASO Capitulo 7


ADMINISTRAO NO AMBIENTE NATURAL Este estudo de caso revela um exemplo positivo da administrao ambiental.Nela exposto o sucesso da empresa Natura Cosmticos S/A, e o seu modelo de sustentabilidade. A Natura uma empresa que atua no mercado de cosmticos, vendendo produtos inovadores essencialmente produzidos com elementos naturais tipicamente encontrados na flora brasileira. A empresa relaciona sua atividade de negcios que a produo e comercializao de seus produtos (cremes, perfumes, xampus,sabonetes,...), ao ambiente natural preocupando com sua conservao atravs da reduo dos impactos ambientais negativos, utilizando ferramentas cientficas, como a Analise Preliminar de riscos (APR), a Analise SWOT o modelo de sustentabilidade Triple Botton Line (TBL), e inovadoras, como suas "instalaes verdes", construdas levando em considerao prticas ambientalmente corretas que abrigam um moderno centro integrado de pesquisa, produo e logstica.Ela tambm apresenta programas como o de manuteno de uma grande rea de reflorestamento da qual boa parte de seus insumos so retirados. A empresa utiliza em seu plano de ao a Matriz para Anlise Qualitativa de Riscos dos Perigos Identificados, pela qual so priorizados impactos considerados crticos o que revela que ela porta de anlise do ciclo de vida (ACV) e uma empresa que trabalha com administradores que possuem pensamento sistmico e administram com o ambiente em mente. A prova de que a Natura uma empresa inovadora quando se fala em questes verdes, sua crescente participao no mercado de cosmticos brasileiros. Nos ltimos 4 anos ela se tornou lder no seu ramo, investindo fortemente no desenvolvimento de "tecnologias

17 verdes" e no fortalecimento de sua marca atravs de polticas socialmente responsveis. Desse modo pode-se admitir que sua equipe administradora possua uma mentalidade ganha-ganha e busca verdadeiramente sustentabilidade em longo prazo, desta forma conseguindo uma vantagem competitiva frente seus concorrentes.

2.10 ADMINISTRAO INTERNACIONAL 2.10.1 Competio na Economia Global medida que o novo milnio se aproxima a economia global torna-se mais integrada do que antes, o impacto imenso, mais a economia procura empresas que vendam e insistam em mercados que estavam parados, esperando que a competio cresa de acordo com o comercio e que as melhores superaro disso tudo. Para um administrador crescer em um mundo to brutal necessrio se aproximar cada vez mais no aumento de sua competitividade nas empresas. No importa se so empresas grandes ou pequenas, eles vem seu mercado no mundo todo, alm disso procuram ampliar onde suas condies de custos e habilidades sejam favorveis. 2.10.1.1 Conseqncias na Economia Global
O crescimento do comercio mundial aumentou mais do que na produo. Isso significa que mais empresas despertaro na fabricao, no marketing e nos servios de projeto em todo o mundo. Por fim, o mundo est sendo atacado pelo comercio estrangeiro devido seu crescimento, seu investimento e suas exportaes.

18 2.10.2 Estratgia para Atuao Global 2.10.2.1 Presses para Integrao Global As necessidades que os consumidores buscam so semelhantes em diferentes pases. Os produtos que atendem as essas exigncias procuram adaptaes em mercados nacionais, sendo facilitada, que no caso de mercados industriais. Essas presses do as empresas os esforos para a integrao globalmente na sua fabricao, dando importncia nos setores de preos a principal arma competitiva. 2.10.2.2 Presses para Resposta Local As empresas procuram se adaptar a diferentes necessidades e locais. Cada vez mais as presses surgem devidas os gostos e preferncias de seus consumidores, sendo diferenciado dos demais pases.

2.10.2.3 Escolhas de uma Estratgia para Atuao Global Surge uma existncia de quatro abordagens que so elas: modelo internacional, modelo multinacional, modelo global e modelo transacional. O modelo de organizao internacional tem por funo o auxilio das empresas em explorar suas competncias que fazem com que as empresas se expandem no mercado externo. O modelo de organizao multinacional pode-se adaptar pelos seus produtos e estratgias, conforme pelas preferncias de seus consumidores. Porm, uma grande desvantagem que os custos de fabricao so altos e com duplicao de esforos. O modelo de organizao global a permisso de uma empresa para comercializar um produto com padres no mercado global e na limitao da fabricao desse produto onde seus custos e habilidades fornecem facilidades. O modelo de organizao transacional procuram tendncias para serem centralizadas no pas de origem. Porm na obteno de economias de custo, as empresas tem o direito de instalar suas fbricas para produo de escala global.

19 2.10.3 Estratgia de Internacionalizao Os administradores tem por meio de decidir suas melhores formas de entrar no mercado estrangeiro, que so: Exportao, Licenciamento, Franquias, Joint Ventures e Subsidirias Prprias no Exterior. Na exportao, as empresas inicias com expanso global como exportadora e depois mudam suas estratgias para servir no mercado exterior. O licenciamento internacional quando um licenciado de outro pas compra os seus direitos de fabricao do produto da empresa em seu prprio pas por uma taxa negociada. Ento, investindo seu capital para manter as operaes estrangeiras funcionando. Sua vantagem que a empresa no precisa se preocupar com custos e principalmente com os riscos na abertura de um mercado estrangeiro. As franquias so semelhantes ao licenciamento, porque ela utilizada principalmente por empresas de servios. Joint Ventures estabelecer que a empresa entre em um novo mercado beneficiando-as com competitividade e na diviso de custos e riscos de desenvolvimento. As subsidiarias prprias no exterior, uma empresa independente, sendo o mtodo mais caro de se servir no mercado estrangeiro.

2.10.3.1 Habilidades do Administrador Global Pesquisas mostram que faltam administradores americanos com preparao para conduzir os negcios globais, dando uma porcentagem de fracassos dos pases de origem. 2.10.3.2 Entendendo as Questes Culturais Em maioria das pessoas, elas no tem ateno maneira que a cultura influencia seu comportamento dirio. Nessa circunstancia as pessoas acaba tendo um choque cultural, colocando assim suas empresas em desvantagem global.

ESTUDO DE CASO Capitulo 8

20 ADMINISTRAO INTERNACIONAL
NGELA HIRATA FALA DO SUCESSO INTERNACIONAL DA MARCA HAVAIANAS

Mostrar ao mundo que o Brasil tem produtos de qualidade e potencial para competir fora de suas fronteiras com as etiquetas made in France, made in Japan, made in USA. Este era o desafio da administradora de empresas ngela Hirata quando assumiu em 2001 a diretoria de comrcio exterior da So Paulo Alpargatas, dona da marca Havaianas. Na poca, a exportao das tradicionais sandlias de borracha representava 1,5% do faturamento total da empresa. Em quatro anos, este valor subiu para 10%, alcanando 200 mil pontos de venda em quase 60 pases. frente da equipe responsvel pelo desenvolvimento de novos mercados, a executiva transformou a marca popular em grife mundialmente conhecida. A trajetria de sucesso da Havaianas em territrio internacional ser contada por ngela Hirata em palestra na 51 Conveno Nacional do Comrcio Lojista, no prximo dia 29 de setembro, s 8h30, em Florianpolis. A consultora da Alpargatas ser ouvida por mais de 5 mil varejistas de todo o pas, reunidos no que promete ser o maior evento de varejo da Amrica Latina.

2.11 NOVOS EMPREENDIMENTOS

Independente do tamanho da empresa, muitas oportunidades esto disponveis para aqueles que desenvolverem a capacidade empreendedora. Empreendedores so geradores de novas idias, e transformam empreendimentos. No entanto a capacidade empreendedora s vezes mal interpretada por exemplo: o mito que se nasce empreendedor. O que na realidade a feitura do empreendedor se d com o acumulo de habilidades, Know How, experincias e uma boa dose de auto desenvolvimento. H trs tipos de criao de novos empreendimentos: Capacidade empreendedora Independente, Spin Offs empresariais e Capacidade Interna.

21 2.11.1 Empreendedores Independentes Ocorre quando uma pessoa cria uma nova organizao por si mesma, sem beneficio ou apoio empresarial.

2.11.1.1 POR QUE AS PESSOAS SE TORNAM EMPREENDEORES INDEPENTES? Os empreendedores individuais surgem por causa do desafio, do lucro e da satisfao que eles esperam encontrar. So pessoas que querem uma qualidade de vida melhor e se sentem satisfeitas em ver algo que construram crescer e alcanar sucesso. So atravs de oportunidades limitadas que inspiram as pessoas a se tornarem empreendedoras independentes. Os motivos para o surgimento de uma empresa so vrios, entre eles esto demisso, ou quando o individuo no v a possibilidade de crescimento dentro da empresa, quando esto frustrados, entre outros.

2.11.1.1.1 Condies Economicas Dinheiro importante em toda e qualquer organizao e a forma como ele administrado crucial para a sua sobrevivncia. De acordo com os ciclos econmicos se sabe se as condies do favorveis ou no as modificaes. preciso ter uma viso e talento para sobreviver no ambiente hostil da economia onde os mesmos fatores que tem efeitos positivos, podem levar empresa a falncia. O empreendedor Independente precisa estar atento a economia para ter sucesso nos negcios.

22 2.11.1.2 Por qual negcio comear? Tecnologia e Marketing so reas particularmente boas para gerar novas empresas, no entanto a viabilidade de uma idia vem das capacidades e desejos do Empreendedor Independente e das oportunidades de qualidade. A capacitao ter competncia tcnica contatos, tempo e comprometimento para alcanar o sucesso e para isso h a necessidade de amor pela sua idia e desejo para entrar em ao, sem se queixar dos riscos. Um Empreendedor percebe uma boa oportunidade em tudo. Fica atento ao que acontece ao seu redor ao se comunicar com consumidor, pessoas de negcio, em como aperfeioar um produto ou necessidade correntes. Eventos e tendncias so criadores de idias, uma mudana no estilo de vida e dos gastos, pode ser um pontap para se criar tendncias e vesturios, etc. Ou seja, bom estar preparado e fisgar as melhores oportunidade que o mercado apresentar.

2.11.1.3 O que Necessrio Para Ser Bem Sucedido? V-se as seguintes caractersticas em empreendedores bem sucedidos: comprometimento e determinao, liderana (so iniciadores e formadores de equipes), obsessivos por oportunidades, tolerncia ao eixo, ambigidade e incertezas, criatividade, autoconfiana, habilidade de adaptar-se, e so motivados por excelncia. Caso algum no esteja dentro desse padro, sugere-se que siga os passos para ser mais decidido e um lder melhor.

2.11.1.4 Planejamento: Assim que se encontra uma oportunidade de negocio, o empreendedor precisa refrear o entusiasmo, analisar e planejar a idia de forma a aprimor-la para que outras pessoas possam comprar. O primeiro passo analisar as oportunidades, que descrever o produto ou servio em que se vai trabalhar, avaliar as oportunidades e especificar a atividades.

23 Porm essa anlise focaliza a oportunidade no todo o empreendimento. com uma plano de negcio que o empreendedor vai descrever todos os elementos envolvidos no inicio do novo empreendimento.

2.11.1.5 Recursos Crticos Em pequenos negcio existem recursos financeiros e no financeiros. Empreendimentos mal sucedidos culpa os recursos financeiros por sua falncia porm nem sempre essa falncia vem da falta de recursos financeiros, mas da falta de sabedoria para administr-los, ou fazem aplicaes de forma errada oi a forma de controle e inadequada. preciso registro acurados para que o empreendedor identifique onde aplicar ou reduzir as aplicaes. Os Recursos Financeiros tambm so cruciais para o sucesso de um novo negcio. Saber administrar o tempo e as pessoas, planejar e permitir o crescimento. Uma boa equipe de alta administrao tambm mostra grandes resultados no empreendimento.

2.11.1.6 Vantagem Competitiva e Estratgia de Negcios. Empreendedores Individuais so guiados pela busca de vantagem competitiva no s para sobrevivncia como para prosperar. importante utilizar estratgias de diferenciao, ter habilidade para fazer coisas diferentes dos concorrentes. A estratgia de nicho uma boa abordagem usada pelos empreendedores. fazer algo mais especifico, inovar-me um determinado segmento de mercado limitado.

2.11.1.7 Perigos da Capacidade Empreendedora So muitos perigos de se encalhar na prpria idia, e descobrir que no se gosta do negcio empreendido. Precisa lembra-se que a sobrevivncia difcil. A m administrao est entre os principais motivos de falncia de muitas empresas. A falncia pode vir acompanhada por perigos como a mortalidade que quando o empreendedor morre e no planeja sua sucesso familiar ou caso o empreendedor no tenha

24 aberto oportunidades de crescimento dentro da empresa. E tem tambm se d antes mesmo do empreendedor morrer, por causa do desejo de controlar tudo pessoalmente sem preparar e delegar pessoas que possam substitu-lo, causando assim, muitas vezes, um desperdcio de talento dentro da empresa e sendo levada a falncia.

2.11.2 Spin Offs Spin Offs so negcios fundados por pessoas inovadoras que saem da empresa onde trabalhavam para iniciar empresas que produzem a mesma coisa a anterior. Ocorre quando um funcionrio empreendedor tem uma idia de um novo produto e pedem demisso para iniciar seu prprio negocio. Normalmente ocorre em setores econmicos novos, mas tambm pode acontecer em setores mais maduros. A reestruturao de um setor tambm traz o surgimento de Spin Offs.

2.11.3 Empreendimento Interno So empreendimentos que nascem dentro da prpria empresa. Corporaes atuas se atentam a encontrar novas e lucrativas idias dentro de suas empresas.

2.11.3.1 Estruturao Da Capacidade Empreendedora Interna H duas abordagem utilizadas para estimular a capacidade empreendedora interna: so Skunkworks e Bootleggin. Os Skunkworks so equipes criadas dentro da empresa para produzir um novo produto. Bootleggin refere-se aos esforos informais para criar novos produtos e processos. Organizaes que estimula a capacidade empreendedora interna deve tolerar e mesmo encorajar ao Bootleggin.

ESTUDO DE CASO Capitulo 8

25 NOVOS EMPREENDIMENTOS
No processo de spin-off, a empresa-me distribui pro - rata a maior parte das aes da nova Subsidiria para os mesmos acionistas da prpria empresa-me. Aps a concluso da Transao, os acionistas possuem aes das duas empresas. Como exemplo de spin-off, a Motorola completou a separao de sua UEN em Semicondutores em 2004, que passou a denominar-se Freescale. Antes da separao, a diviso de semicondutores atuava principalmente como um fornecedor interno para outras divises de negcios. Com autonomia e responsabilidades, alm do acompanhamento direto dos acionistas, a empresa ampliou e diversificou sua base de clientes. As medidas de consolidao de unidades produtivas,reduo da fora de trabalho, venda de ativos e otimizao de produo aproveitaram as oportunidades de gerao de valor potencial de investimentos que do menos retorno que o custo de capital, ou que no so geridos otimamente. O efeito observado na margem bruta e no EBITDA foram de forte crescimento no trinio 2004 a 2006. J independente, a Freescale modificou a estratgia de remunerao, enfocando em bnus sobre vendas e reduzindo posteriormente despesas funcionais. Alm disso, descontinuou linhas de produtos deficitrias e concentrou seus esforos em uma carteira de produtos menor, no entanto mais rentvel. O aumento na expectativa de crescimento do resultado operacional, e a posterior confirmao desse crescimento, tambm so indicadores da gesto que permitiu gerar valor adicional ao acionista. A modificao na estratgia de remunerao tambm vincula os incentivos gerenciais de melhoria de desempenho ao desempenho da empresa em gerao de caixa e conseqentemente de valor para o acionista.

26

27 3 3.1 3.1.1 RESUMO DO LIVRO REIVENTANDO VOC

A VIDA REVISITADA E REIVENTADA O futuro agora nos surpreende

Houve um dia em que, na minha casa, parei, e refleti sobre minha vida quando era um menino, um adolescente, um jovem profissional e um executivo esforado. Podendome dizer que era assustador, por no saber se futuramente irei existir. Logo, mudei-me para Boston (EUA) por motivos de minha profisso, mas em seguida voltei para casa devido a alguns contra tempos de minha sade. Na mudana de planos busquei por minha felicidade, com o interesse de ganhar mais dinheiro e buscar novos desafios. Decidi deixar a direo de uma empresa para atuar no cargo de gerente geral, sem ao menos pensar em intervalos ou frias. Mas, havia algo diferente em mim, decidi ento procurar pelo meu primo, que medico, me examinado me deixou preocupado por no estar nada bem. Ao saber disso, fiquei abalado ao ponto de surgir uma crise renal. A preocupao me consumia por pensar no futuro de minha famlia, por fim, acabei sendo internado.

3.1.2

Viagem No Tempo E Realidades Relativas E Potenciais Precisamos desconfiar de ns mesmos, pois o tempo e o espao no so

absolutos, mas relativos. Ao nos examinar fazemos anlise e modificaes, que so mudanas provocadas dando o impedimento que saibamos tudo, com isso no conseguimos saber o que acontece no mesmo tempo, posio ou velocidade.

3.1.3

Olhando Para O Espelho Profundo Se olhar no pode resumir em uma obsesso. Num mundo de

transformaes perguntamos a nos mesmos se estamos certos ou vivendo do modo certo e at mesmo pensamos porque existimos. A postura do empregados est mudando devido as suas exigncias, eles eram cultivados pela sua obedincia. Hoje, tem que ser bom no que faz, sempre mostrando seus talento e habilidades. Aqueles bem capacitados se qualificam rapidamente.

28 3.1.4 A era do fazejamento As mudanas no mercado diversificou bastante devido as disputas. Para isso exige-se de um indivduo a competitividade na empresa garantindo a sua sobrevivncia. O importante de tudo isso saber usar e reconhecer suas oportunidades em ocasies corretas que iro lhe beneficiar pela sua auto avaliao de seu conhecimento.

3.1.5

Nadando Em Nmeros, Escalando Em Grficos As informaes so constitudas por dados da inteligncia. Administrar sua

carreira uma forma de inteligncia, porm temos que estar firmes quando vem a apario de oportunidades e ameaas. O conhecimento uma ferramenta que do informaes sendo a principal, para aperfeioar e transformar-se num ser melhor. Portanto, tem que saber conhecer para aprofundar melhor no assunto e mesmo assim, no to simples, ter o acompanhamento do mundo ao seu redor necessita de informatizao.

3.1.6

Decidir Com Segurana Mesmo Em Ambientes Mutantes Num termo de capacitao os profissionais devem ter um conceito de julgar

corretamente. A vontade pela qualidade precisa da viso critica e da realidade. As empresas no treinam mais seus funcionrios, sempre v o futuro de forma que estejam adaptados a essas transformaes.

3.1.7

No Boteco: Percebendo A Alegria De Perceber Tudo depende de ns e de ocasies que estamos. As percepes so adquiridas

pelo fato de definir estratgias de ao. Assim estudar um modo de agir que por final o que foi planejado deu certo, na identificao de suas perspectivas juntamente com a arma de usar sua estratgia.

3.1.8

Sobrevivendo, Apesar Das Hostilidades Benefcios que as empresas trazem para os funcionrios so coisas do passado, no

entanto, h imensas vantagens a serem desfrutadas pelos novos trabalhadores que esto surgindo. Os que nunca se prepararam, por no terem capacidades de aprender sofrero

29 grandes perdas. Na verdade a incluso social veio lentamente a partir da admisso no mundo do trabalho qualificado.

3.1.9

Bifurcao Do Destino Na busca de solues um mtodo que nos fortalece diante de um obstculo. Um

ser humano se sustenta por si mesmo e adquire seus prprios princpios. Em nova globalizao que surge, o homem tem se virar para manter-se inteiro e vivo nessa disputa.

3.1.10 Uma Biografia Reinventada Naquela agonia de enfrentar hospitais, poderia eu ter mais chances de um bom tratamento. Por fim, vi a luz de uma vida nova, eu teria a chance de cura, chegando ao trmino de tanta angstia. No meu auto exame de conscincia, pude notar que a importncia de si viver todos os dias como se existisse o nico. No tive pressa de decidir o meu caminho profissional, mas, por fim, decidi algo que iria fazer bem para mim e para os outros. Acreditando na melhoria do mundo, sendo ento, eu mesmo.

3.2 3.2.1

GLOBALIZAO - NAS TRILHAS DE MARCO POLO Negcios Com Bobos H pases hoje mais pobres, em termos absolutos do que h 20 anos.A razo maior

desse fracasso que a onda globalizante no integrou esses pases, no conseguiu habilit-los como produtores de bens comercializveis em larga escala. No tiveram como produzir moeda de troca e se isolaram em sistemas primitivos de subsistncia. Assim projetos cooperativos devem ser urgentemente estabelecidos para capacitar os pases africanos e inclu-los na nova ordem econmica mundial. Os governos dos pases desenvolvidos, especialmente o norte- americano precisa cooperar de maneira mais ativa para administrar a globalizao. Na ultima dcada com o crescimento dos imprios econmicos da era digital, menos dependentes da explorao de recursos naturais, acabou minguando ainda mais o fluxo de investimentos no continente. Ou seja, os africanos tm sido excludos do processo de globalizao.

30

3.2.2

Dilemas Em Escalas Planetrias Os partidrios do processo globalizante so neoliberais, defensores de um

capitalismo selvagem autorizando os poderosos a devorar os recursos das naes menos habilitadas a competir nos mercados internacionais. Os oponentes pertencem a grupos diversos e esto preocupados em defender a soberania dos pases mais pobres e eliminar a desigualdade no planeta. A globalizao avanou a tal ponto que dificilmente ser detida, mas necessrio acabar com o maniquesmo que ope supostos paladinos da justia social e supostos viles interessados em vampirizar os mais fracos. A meta corrigir os rumos da globalizao e impedir que se torne um sistema de recolonizaro do planeta. A reorganizao dos padres trabalhistas e das polticas salariais devera ter em vista a necessidade de se preservar o poder de compra e fortalecer os mercados globais.

3.2.3

Nova Denominao Para Um Problema Antigo A globalizao j teve outros nomes. No coisa nova e se repete de acordo com

mecanismos prprios de expanso econmica, associados a processos de renovao tecnolgica. Isso j havia ocorrido antes, muitas vezes, mas nunca com tal dinmica, j fizeram coisa parecida, entre os sculos XIII e XVI, mas o ritmo era processado lentamente. Esse panorama comeou a se transformar no sculo XIX, com a difuso do conhecimento tecnolgico e a reduo das distancias, mas comeou a perder impulso em razo do primeiro conflito mundial, com a imposio de leis protecionistas e proibies ao movimento de capitais, reduzindo o volume do comrcio global.

3.2.4

A Queda Do Outro Muro Um dos motivos desse processo de mundializao foi a liberalizao, com a

reduo de obstculos ao comercio exterior ocasionada pelo avano tecnolgico que aproximou economias e facilitou a integrao de mercado. A recente globalizao se da pela linha ultra-rpida das fibras ticas e dos satlites. O avano das comunicaes reativou interesses e rompeu as barreiras espao-tempo. Existe ainda outro fator importante nesse fenmeno: a informatizao. Ficou mais fcil e mais barato armazenar dados e, alem disso, as

31 empresas se tornaram extremamente mais rpidas na interpretao e instrumentalizao dessas informaes. Contudo, o processo no est concludo e assume novos contornos a cada dia. Neg-lo simplesmente no parece uma atitude inteligente e os poucos pases ainda resistentes experimentam graves problemas. O processo de integrao no tem sido fcil, h herana de corrupo onde uma serie de grupos mafiosos dominam importantes setores da economia. Assim, no se pode cogitar que o mundo j seja uma organizada aldeia econmica.

3.2.5

Propores E Comparaes A globalizao no fenmeno indito e nem recente. Mas bom perceber que a

atual onda de integrao mais rpida e mais capilarizada. O avano tecnolgico oferece outra importante ferramenta para negcios em escala global. Permite que preos sejam comparados rapidamente em vrios mercados. Nessa fluidez de atividades, o Estado nacional v-se enfraquecido, restrito a uma intil geografia, sem comando sobre a movimentao de capitais. preciso cativar o capital estrangeiro com isenes de impostos e outras facilidades mesmo dentro de um mesmo pas.

3.2.6

Indivduos Globalizados preciso ser um generalista, um profissional com habilidades multidisciplinares,

que sabe muito sobre muita coisa e tem, portanto, conhecimento. Desconhecer essa dimenso de competio da novidade equivale a ter custos mais altos que a concorrncia e perder rapidamente os mercados consumidores.

3.2.7

Fator Humano Na Competio A necessidade de competio entre as empresas tem alterado fundamentalmente

as relaes entre empregados e empregadores. A tendncia de desregulamentao nas leis trabalhistas. Tudo o que hoje assegurado nas legislaes tende a ser negociado por grupos de presso, entre sindicatos de trabalhadores e empresas. Os pases mais competitivos so aqueles de economias abertas, com sistemas trabalhistas flexveis. tem exportado novidades, conforto e segurana. Enfim, o que se deve buscar o ponto de contato entre produtividade-competitividade e processos de incluso social, certamente dependentes de uma integrao civilizada.

32

3.2.8

Rumo A Uma Cultura Global preciso acreditar na necessidade de se democratizar o processo de crescimento

econmico, o que seria aprofundar a globalizao, as instituies internacionais que financiam o desenvolvimento precisam olhar com mais ateno para os programas de educao dos jovens e para os projetos de criao de novos empregos. Programas de sade devem ser imediatamente criados para atender s populaes dos pases pobres, especialmente na frica. Programas de capacitao e incentivo produo devem ser desenvolvidos, e seria desejvel que os pases industrializados assinassem e respeitassem os acordos internacionais de proteo ao meio ambiente. Afinal, justamente nos pases castigados pela degradao ambiental e pela pobreza que prosperam os movimentos radicais. Do outro lado, existe um mercado mundial que regra a maior parte das relaes entre pases. O capitalismo historicamente responsvel direto pelo aumento da produtividade, do conforto e da expectativa de vida. E a competio estimula a criatividade e a melhoria da qualidade de produtos e servios.

3.2.9

Frmulas Para Um Acordo Possvel Interesses empresariais e sociais so diferentes, mas no incompatveis. A busca

do lucro no exclui a solidariedade e o desejo de cooperar. Talvez a chave para um futuro mais harmonioso seja a eliminao do fundamentalismo em ambas as frentes de batalha. necessrio um novo tipo de regulamentao global, pois o capitalismo timo para produzir riqueza, mas no garante liberdade, democracia e respeito lei. Vivemos em um grande organismo global. Seguindo a Teoria do Caos, qualquer pequeno ato pode ter enormes repercusses no corpo do planeta e na escala infinita do destino. O processo de globalizao deve ser o ponto sensvel, a oportunidade, para reconhecermos a diferena como caminho de aprendizado e a variedade como convite comunho.

33 3.3 EDUCAO APRENDENDO A APRENDER

2.3.1 O pais que est se ensinando Com a experincia de 28 anos na educao o autor percebe que algo novo se passa na educao do pas. Vivemos um momento onde 98% das crianas ento na escola e h o surgimento de novos centros de ensino. H educao primordial para a carreira. Para o autor que se baseia em Ford que diz a nica segurana que um homem pode ter na vida sua reserva de conhecimento, todas as reas profissionais h a possibilidade de crescer o aprendizado que traz a possibilidade de produzir mais e melhor em qualquer rea. Hoje muda o termo chefe para lder, e as pessoas procuram nesse lder algum que possa gui-las, cativ-las e gerar valor para suas funcionalidades. O desafio prepara o cidado para o mundo globalizado. 3.3.1 Origens, Caminhos, e Impasses Aps varias mudanas na forma de educar, hoje o desfio dos educadores e saber aproximar diversos mundos que convivem juntos. No entanto, de acordo com o autor a educao formal tem sido lenta para acompanh-la a metamorfose das novas sociedades. O estudo esta descontextualizado e isso fruta o estudante. Reinventar a escola e os sistema de ensino e crucial para reinventar o profissional do futuro. 3.3.2 Educao Na Ponta Da Linha Enquanto antes se estudava at os 22,23 anos de idade, hoje se nutra necessrio uma busca constante de aprendizagem e reciclagem e isso vai at o fim da vida. Hoje o computador traz o ensino a distncia para quem no tem tempo e no pode estar fisicamente em uma sala de aula. Com o rompimento dos limites fsicos o autor percebe uma democracia no processo educacional. Segundo Peter Drucker o e-learnig mostra-se uma forma de convenincia e vantagens de acesso ao estudante. Abre um leque de opes para consulta e enriquece a reflexo sobre os estudos.

34

3.4

RENASCENDO COM A PRIMAVERA At mesmo grandes corporaes passaram por altos e baixos. Passam por fazes

radicais de mudana e adaptaes ao mercado. Um pequeno descuido significa o desaparecimento empresa, caso no se submeta a transformaes em seu modelo de gesto. 3.4.1 Voc No Compasso da Mudana O autor mostra na curva de Gauss, a semelhana das organizaes com as estaes. Ao nascer a empresa mostra toda sua energia representando assim a primavera, seu foco o produto. Com uma boa administrao comea a crescer, seu momento de euforia e plenitude focando em manter a qualidade da produo esse o vero. No outono a empresa amadurece e comea a focar em fidelizar o cliente manter na empresa. E enfim ento inverno e a empresa comea a descer a ladeira, o foco a politicagem onde as equipes no acreditam mas na empresa. E da mesma forma acontece com a carreira profissional e para no entrar no inverno e preciso se reciclar constantemente, se reinventar. 3.4.2 No caos, Em Busca da Nova Florada A diferena entre a natureza e as empresas que para as empresas e carreiras quase inexistente uma garantia de um recomeo. Para Tom Peters no meio desse ciclo da empresa e da carreira h um perodo que ele chama de caos que quando a empresa tem a chance de reverter a situao. nesse momento que a iniciativa e correo podem alterar a ordem dos acontecimentos no futuro. 3.4.3 Obsolescncia, o Vrus Mortal O perodo do caos caracterizado pelo risco. Duas enfermidades podem matar a empresa segundo o autor: a ineficincia e a obsolescncia. A ineficincia um processo lento, onde uma empresa pode levar at 50 anos para falir. A obsolescncia rpida e mortal. Num dia a empresa vende um produto e no outro se inventa um melhor e revolucionrio. Vemos a obsolescncia tambm na gesto da empresa. Enfim a qualidade de gesto que garante a longevidade de uma organizao. Com a correo de problemas a empresa tende a ter uma nova primavera.

35 3.4.4 Menos Jogo de Bocha e Domino de Praa Antes a gesto de mudana se dava ocasionalmente por causa rigidez e dos perodos delimitados de durao do ciclo profissional. Enquanto antes a expectativa de vida era de 66 anos agora passou a 68,6. O 3 grandes desafios gerados so: recapacitar esse jovens senhores, o segundo e garantir sade, no basta viver mais e sim viver bem.E terceiro criar um bom sistema previdencirio. 3.4.5 O Universo dos Valores Invisveis Nesse momento, segundo o autor, a aquisio continuada de conhecimento gerais tanto para bebs como para vovs se faz necessria como garantia de empregabilidade. E importante que esses saber renovar e reinventar acontea dentro da empresa. Cabe ao lder lidar com diferente tipos de pessoas, e saber lidar com essas equipes. A pluralidade na empresa ajuda a compreender esse mercado cada vez mais plural Procurar as melhores combinaes no caos da possibilidades.

3.5 3.5.1

CRIANDO UMA ESTRATGIA PARA SUA CARREIRA Uma ponte a ser atravessada O mercado de Trabalho hoje em dia est a procura de pessoas atualizadas, ou

seja, que saiba fazer uma definio estratgica e depois realizar essas estratgias e operaes com sucesso, sendo assim como atravessar uma ponte. 3.5.2 Trunfos e venerabilidades O profissional necessita ter um triunfo garantido a si mesmo, como estar bem capacitados, pois o mercado exige competncias.E tambm a vulnerabilidade deve ser utilizada para o seu prprio em, assim sendo, fazendo parte das mudanas. 3.5.3 Os especialistas e a mudana permanente Segundo os especialistas se voc no se adequar com a realidade sair perdendo oportunidades de uma boa carreira profissional.E a mudana no meio de trabalho permanente; que hoje em dia o que conta a capacidade de se adaptar as novas situaes.

36 3.5.4 Canivete suo Neste caso no devemos nos acomodar com a nossa vida profissional, pois sempre tem algum de olho em suas limitaes e competncias, devemos manter um posicionamento padro dentro da empresa como bom profissional e no se passar pelo baba ovo do chefe. 3.5.5 No se iluda com conspiraes csmicas Devemos ser competente na implementao de estratgias para no se atrapalhar na hora de ser uma pessoa com ideia brilhante mais pssima na hora de aceitar a mesma. 3.5.6 A roda da historia O planejamento de estratgias tem toda uma histria que deve ser construdo diaa-dia , reconhecendo assim a mudana.

3.6 3.6.1

MULHERIZAO MARCAS DE BATOM NA TRILHA DO FUTURO Instruo Mudando Concepes A mulher se preocupa mais com sua instruo profissional, mudando assim a

concepo do mundo, pois elas se dedicam mais aos estudos. 3.6.2 O Preconceito Pela Exaltao Desde tempos atrs at o mundo de hoje a mulher sofre muito preconceito por sua entrada no mercado de trabalho, ocorrendo assim o fato de revolta dentre os homens. 3.6.3 Excelncia Comprovada No Campo De Trabalho Com as mulheres no mercado de trabalho a cada dia vem sendo comprovado a excelncia e eficcia da mesma nesse meio, participando at mesmo de altos cargos em empresas e principalmente na poltica de alguns pases. 3.6.4 Vida Profissional X Vida Privada A mulher deve tomar cuidado com sua vida profissional e privada, para as duas no se misturarem e assim ento gerar conflitos, pois acontece diariamente de levarem para casa conflitos que foi gerados dentro da empresa, causando assim um desconforto nos familiares e amigos.

37

3.7 3.7.1

AO SOCIAL CARREIRA NA SOLIDARIEDADE Dedicao E Altrusmo As pessoas hoje em dia se encontram fazendo participaes com voluntrias com

mais dedicao, e por vontade prpria. 3.7.2 Qualificao Para Eliminar Desigualdades O mercado de trabalho se encontra cada vez mais com profisses especializadas que tem muito para ajudar a incluso social. 3.7.3 Responsabilidade Da Sociedade Civil As pessoas voluntarias em ONGs, comunidades carentes tem responsabilidades e capacidade para implementar programas que ajudam a sociedade carente. 3.7.4 Inventrios Da Ao Social Existem dois planos interno externos. Interno: a empresa se dedica como o seu funcionrio pensando na sua sade, remunerao, educao, em gesto de pessoas. Externo: A empresa se preocupa com seus produtos, se ela bem vista na sociedade, se preocupa com o meio ambiente dentre outras.

38

CONCLUSO
Com esse trabalho ns pudemos contextualizar nossa profisso e atravs de alguns exemplos reais ns entendemos situaes que acontece ao nosso redor e que pode ser aplicado na nossa rea de trabalho. O livro reinventando Voc um livro enriquecedor que, com o exemplo de vida do autor ns faz pensar duas vezes sobre as nossas prprias estratgias e planos para rea profissional e para a vida.

39

REFERNCIAS

JULIO, Carlos Alberto. Reinventando Voc. Rio de Janeiro: J. Elsevier, 2009. RIMOLI, Celso A. Administrao Construindo Vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.

Sites: Acesso em: 20 de Novembro de 2011 s 00:49 http://www.natura.net/port/universo/pman/introducao.asp Acesso em: 22 de Novembro de 2011 s 23:54 http://www.eticaempresarial.com.br/site/pg.asp? pagina=detalhe_artigo&codigo=381&tit_pagina=ESTUDO%20DE %20CASO&nomeart=s&nomecat=n Acesso em: 23 de Novembro de 2011 s 2:00 http://www.natura.net/port/universo/pman/introducao.asp Acesso em: 24 de Novembro de 2011 s 00:55 http://www.cdlcaxias.com.br/noticias/noticias.asp?idNoticia=1080