Gestion Pymes

Curso a distancia CAC GESTIN DE PyMes
Unidad I
Unidad 1: Las PyMES Qu es una PyME? Clasificacin y principales caractersticas Las PyMEs, organizacin y estructura Las PyMES en Argentina Las PyMEs en el mundo La planificacin en las PyMEs Fines, culturas y polticas
Origen y evolucin de las Pymes
Si nos remontamos al nacimiento de este ncleo de empresas denominadas Pymes, encontramos dos formas de surgimiento de las mismas. Por un lado, aquellas que se originan como empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una organizacin y una estructura, donde existe una gestin empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado. Estas, en su mayora, se desarrollaron dentro del sector formal de la economa. Por otro lado, estn aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una gestin a lo que solo le preocup su supervivencia sin prestar demasiada atencin a temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversin que permite el crecimiento. En su evolucin este sector tuvo tres etapas perfectamente definidas. Las Pymes en general y las dedicadas al sector industrial en particular, comenzaron a adquirir importancia dentro de la economa argentina en los aos 50 y 60 durante la vigencia del modelo de sustitucin de importaciones, tan criticado como admirado por los distintos autores especializados. 1 Para el caso a que hacemos referencia el modelo exhibi gran dinamismo lo que les permiti, en un contexto de economa cerrada y mercado interno reducido realizar un "proceso de aprendizaje" con importantes logros aunque con algunas limitaciones en materia de equipamiento, organizacin, escala, capacitacin, informacin, etc.
Levy, Alberto, Problemtica de Pymes argentinas, s.d.
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Estas limitaciones antes comentadas fueron adquiriendo un aspecto lo suficientemente negativo como para afectar tanto la productividad como la calidad de estas empresas, alejndola de los niveles internacionales y provocando que las mismas durante los 70 , poca de inestabilidad macroeconmica, se preocuparan nicamente por su supervivencia que las sumi en una profunda crisis que continu en la dcada del 80 . Esta sera entonces, la segunda etapa en la historia de la evolucin de las Pymes. Por el contrario, los cambios que se vienen sucediendo desde 1999 en lo que a disponibilidad de financiamiento externo y estabilidad econmica interna se refiere, parecen indicar el comienzo de una nueva etapa para las Pymes, con algunos obstculos que an deben superarse. 2
Qu es una PyME?
Cuando se habla sobre las pymes, usualmente se hace referencia a un concepto muy vago. Una empresa es considerada pyme en algunos pases si tiene menos de 250 personas. En distintas naciones podr ser considerada una pyme la industria de aparatos del hogar con menos de 500 personas y una de acero con menos de 1000. Este es un criterio para definir las pymes en funcin del rubro y la cantidad de empleados de la empresa. Ahora bien, el uso de la facturacin como criterio trae problemas de actualizacin por inflacin o tipo de cambio en las comparaciones internacionales y tambin el tipo de empresas (ser, por ejemplo, igual el lmite para un negocio minorista que para uno mayorista). Entonces, el problema vara de acuerdo al sector de la economa que se considere y an dentro de cada sector al tipo de empresa considerada. Reflexin: Su empresa rene las caractersticas de una Pyme?
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Poco productiva? La afirmacin de que la pyme es poco productiva enfrenta tres problemas: No se indica si se est considerando la productividad laboral o algn otro tipo de ndice de productividad parcial. Lamentablemente la variacin de ndices de productividad total segn el tamao de empresas, no ha sido calculada. "Poco" es una referencia en el mbito de comparacin. Cul es el nivel de comparacin? Empresas de mayor tamao? Empresas similares en el mundo? Al ser la productividad slo un indicador de los resultados obtenidos, el que una empresa sea "poco productiva" es una conclusin terminante como para recomendar su extincin. Por ejemplo, una PyME que recin comienza su actividad y la misma est ligada a los requerimientos concretos de sus clientes, en principio sera poco productiva , y a medida que incremente su cartera, la produccin aumentara. Relacin tam ao-productividad Tanto el anlisis terico como estudios estadsticos realizados indica que existe una relacin entre tamao de empresa y productividad. Dado que mayores tamaos en la estructura significa mayor concentracin en los resultados, existe tambin una leve correlacin positiva entre concentracin y productividad. La relacin tamao-productividad debe analizarse por sector de la economa. En los sectores manufactureros y agropecuarios el fenmeno de economas de escala tiene mucha importancia. En algunos casos este tema define el tamao ptimo mnimo de una planta o empresa. Esto no quiere decir que no existan oportunidades para empresas pequeas. La aparicin de nuevas tecnologas, por un lado, y la bsqueda de una contemplacin entre resultados econmicos y sociales, por otro, est llevando a la industria en distintos pases, a disear plantas industriales de un tamao en muchos casos inferior al que hubiera adoptado una dcada atrs. Si esta tendencia se generaliza, a largo plazo esta conducta empresaria modificar la estructura industrial. Por otro lado, la tercerizacin de numerosas actividades tradicionalmente llevadas adelante por la empresa, conlleva tambin una disminucin del tamao de la empresa que terceriza. UNIDAD 1 3

La importancia de las Pymes en la economa se basa en que:3 Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralizacin de la mano de obra cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral. Tienen efectos socioeconmicos importantes ya que permiten la concentracin de la renta y la capacidad productiva desde un nmero reducido de empresas hacia uno mayor. Reducen las relaciones sociales a trminos personales ms estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orgenes son unidades familiares. Presentan mayor adaptabilidad tecnolgica y menor costo de infraestructura. Obtienen economa de escala a travs de la cooperacin interempresaria, sin tener que reunir la inversin en una sola firma. La importancia de las Pymes como unidades de produccin de bienes y servicios, en nuestro pas y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento. Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las Pymes poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y dems personal calificado. En la casi totalidad de las economas de mercado las empresas pequeas y medianas, incluidos los microemprendimientos, constituyen una parte sustancial de la economa. La im portancia de las pym es en el m bito m undial En la comunidad europea, las Pymes representan ms del 95% de las empresas de la comunidad y concentran ms de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y ms del 75% en el sector servicios. Es por eso que en las reuniones de los jefes de estado de la comunidad europea se subraya la necesidad de desarrollar el espritu de empresa y de rebajar las cargas que pesan sobre las Pymes. En Japn tambin cumplen un nivel muy importante en la actividad econmica, principalmente como subcontratistas, en la produccin de partes.
* Bekerman Marta Sirlin Pablo, Patrn de especializacin y poltica comercial en la Argentina de los 90, Eudeba, 1996
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En la Argentina representan un 60% del total de la mano de obra ocupada y contribuyen al producto bruto en aproximadamente un 30%. Si atendemos a nuestro nivel de eficiencia es interesante saber que las Pymes de Italia, con similar nivel de mano de obra ocupada contribuyen al PBI en casi un 50%.
Clasificacin y principales caractersticas

Las PyMEs son mucho ms vulnerables a las condiciones del mercado que las grandes empresas, pues no tienen la capacidad de resistencia que tienen estas ltimas imponiendo precios o cantidades, como ocurre en los mercados oligrquicos dominados por unas pocas grandes compaas. Pero esto, que, a primera vista, puede parecer una desventaja competitiva de las PyMEs frente a las grandes empresas, es al mismo tiempo uno de sus puntos fuertes, porque las obliga a ser ms dinmicas y flexibles para adaptarse a las condiciones cambiantes de los mercados. Esto les permite tener una estructura menos rgida que la de las grandes empresas, y un margen de maniobra y una capacidad de reaccin mayor. Llegado a este punto debemos sealar que entendemos a las PyMEs (Pequeas y Medianas Empresas) como pequeas empresas que tienen menos de 20 trabajadores, y medianas las que tienen entre 20 y 500 empleados aunque, como es natural, esta definicin es susceptible de variar en funcin de los distintos contextos econmicos e histricos. Por ello, no existe una definicin nica de la empresa en funcin de su dimensin, sino que se utilizan diversos criterios diferenciadores del tamao. Por lo tanto, no se pudo establecer una definicin precisa y categrica de lo que en realidad engloba el concepto de PyME. Con frecuencia, se utilizan otros criterios para definir la dimensin de la empresa en funcin de la plantilla de empleados; el volumen de ventas; el valor aadido, definido ste como la suma de gasto en personal, amortizaciones, gastos financieros, beneficios netos e impuestos. Asimismo, es necesario referirse al comportamiento exterior de las PyMEs. Al tener un tamao ms o menos reducido, tienen mayor dificultad para expandirse y poder llegar a mercados alejados de su punto de residencia. Por ello, la mayora de las PyMEs se concentran en mercados locales, regionales o, como mucho, nacionales. Sin embargo, en los ltimos aos existe una clara tendencia a la internacionalizacin de la actividad econmica de las Pequeas y Medianas Empresas que, mediante acuerdos con otras PyMEs alejadas de sus mercados de origen, UNIDAD 1 5

consiguen ampliar su alcance y su actividad a territorios y mercados exteriores a los que, de otra forma, no podran acceder. Ms all de las dificultades para definir una pymes, a continuacin mencionaremos brevemente las caractersticas ms sobresalientes de las PyMes que dan cuenta de lo dicho anteriormente: Alto nivel de centralizacin en la toma de decisiones: estructura piramidal, escasa delegacin de funciones y desarrollo del personal. Acentuacin de las relaciones prximas y personales. Esto desencadena un sistema informal de relaciones que puede obstaculizar el correcto funcionamiento de la empresa. Estructura patrimonial cerrada: esto dificulta discriminar entre el patrimonio formal de la empresa y el patrimonio del dueo/ empresario o su familia. Fuentes errticas de financiamiento: Las PyMEs tienen menos capacidad de acceso a los mercados de capitales que las grandes empresas. Alto grado de integracin vertical intraempresa, escasas formas colectivas de accin, bajos niveles de subcontratacin y excesiva autoproduccin. Mercados de horizonte restringido: en general estas empresas operan en mercados de dimensin subnacional. En cuanto a la produccin de las PyMEs, estas se caracterizan por ser tcnicamente diferenciables entre sus productos, de diversa calidad y precio, lo que da lugar a un funcionamiento bastante peculiar del mercado en el que operan, generando apreciaciones personales de los consumidores, con los cuales, en general tiene una relacin muy estrecha, directa y personalizada. Las pymes, como dijimos, tienen ciertas caractersticas en el campo administrativo, de las cuales podemos destacar las siguientes en el mbito nacional: Form as de propiedad: cuatro quintas partes (19.7 %) de las entidades tienen un solo dueo, hallazgo que otorga validez a la proposicin respecto al microempresario de ser alma y vida de su negocio. El 17.5 % de las unidades se hayan organizadas como sociedad, lo cual ofrece fuentes alternas de capital y una base gerencial de operacin ms amplia siempre y cuando se trate de socios adecuados y confiables que agilicen la toma de decisiones, al no dividir la autoridad.
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Localizacin: ms de la mitad (52.6 %) de los establecimientos de la pymes, dicen estar ubicadas fuera de la residencia de los microempresarios, lo cual es sorprendente, ya que esto conlleva a gastos que requieren un nivel de operaciones ms complejo y el 37.1 % se hallan ubicados en la residencia. Tendencia local: 26.2 % de los establecimientos de la pymes, son propietarios; 67.6 % son rentados; y el 8 % son de otro tipo. Mientras que en giro industrial se observa una tendencia substancial de unidades con local propio, en el sector comercio y servicios los porcentajes de alquiler son ms elevados. De modo similar, parece que las micro industrias con propietario nico, tienden a rentar y ser menos dueos del local donde operan. Fuerza de grupo: la unidad de las pymes est dada por la incorporacin a entidades ms grandes, las cmaras y asociaciones que con su antigedad, prestigio, poder de convocatoria y representatividad aumentan la fuerza de las demandas del sector, importantsima para su desarrollo. De acuerdo a los ltimos registros, el 54 % de las microempresas, el 92.4 % de las pequeas y el 96 % de las medianas estn afiliadas a una cmara o asociacin. De este universo, la distribucin revela que el 62.5 % de las micro, el 77 % de la pequea y el 74 % de la mediana, estn adheridas a una cmara de comercio, a pesar de que trminos prcticos la mayor parte del sector, no encuentra la utilidad de agruparse con otros empresarios. An cuando esta idea prevalece, las ventajas que los empresarios ms lcidos consideran de vital importancia, se ubican en el mbito propio del negocio. La com ercializacin: cuanto mayor es el tamao de la empresa, el factor de comercializacin a escala empieza a considerarse un elemento importante en la operatividad de la empresa. Este argumento se reafirma con el entendimiento de que las alianzas empresariales permiten la generacin de las grandes ventajas que implica la comercializacin estratgica colectiva, por un lado, y por el otro, el provocar el aumentos de las dimensiones del mercado, lo que permite al mismo tiempo abaratar costos de bienes o materias primas, as como el aprovechamiento de las experiencias y habilidades de negocios de otros empresarios, impactando adems en la utilizacin efectiva y eficiente de los sistemas de distribucin y transporte que minimizan costos de flete y trasporte en general, permitiendo la integracin de negocios a las redes de comercializacin y distribucin locales y regionales. El xito y la capacidad de supervivencia de las empresas pymes, son notables an cuando una serie de factores internos como la insuficiencia en la red de comunicaciones y de servicios, su limitada capacidad financiera, la baja calificacin de su mano de obra, la insuficiencia operativa o la carencia de informacin tcnica limiten su desarrollo. Con todo ello, las pymes siguen siendo fuente permanente de la generacin de empleo y de productos. Precisamente por su poca utilizacin en las economas de escala, los costos de la materia prima son el componente ms importante que se deduce de la rentabilidad del negocio. Para el caso de la micro, ese componente UNIDAD 1 7

representa el 45 % de su estructura de costos, 35 % para la pequea, y 36 % para la mediana. As mismo, la competencia y los costos de la mano de obra, son otros dos elementos que impactan en el precio de venta de los productos comercializados por este sector, siendo los costos fijos y administrativos, as como los precios oficiales, relativamente poco importantes en la determinacin del precio de venta y utilidades del negocio. Edad de las em presas: la supervivencia en el mercado de las empresas indica que para micro la turbulencia del medio ambiente limita su supervivencia en el mercado, pues el 72 % tienen un promedio menor a los 10 aos, la cifra es ms favorable para las pequeas al sealar 31.5 % y 19 % para las medianas. De ello se desprende que las micro son el negocio ms voltil del sector, que se traduce en una muerte prematura para un gran nmero de estas empresas. M arco Legal: iniciar operativamente un negocio pequeo en algunos pases, es relativamente fcil, no as su alta de trmites legales y fiscales. El conocimiento de leyes y reglamentos que norman el funcionamiento de los negocios, es conocido por un alto porcentaje de los pequeos empresarios, pero de acuerdo a encuestas, el 72 % de los empresarios tienen problemas de carcter legal para dar de alta su negocio, el 85% de los pequeos empresarios y el 76 % de los medianos; lo que significa que a mayor tamao de empresas, menores obstculos de tramitacin. Para la creacin y desarrollo de un sector moderno y pujante como la pyme, se exige la existencia de un marco normativo y legal que sea el principal factor que aliente la creacin de stas, en un ambiente de iniciativa y libertad de emprender. En este sentido, debe existir una legislacin que atienda y contemple la naturaleza y particularidades de estas empresas para hacer una clara diferenciacin con respecto a empresas de gran escala. En nuestro pas, existe un cmulo de leyes, cdigos, y reglamentos que repercuten en las actividades productivas, volvindolas ms costosas e inciertas. Entre ellas podemos mencionar: tramitacin de concesiones, permisos, dispensas de incumplimiento, etc. Por ello, la legalizacin de las pymes a alguna cmara o Asociacin industrial o de comercio es necesaria en nuestro pas si se quiere estar debidamente constituido o pertenecer a la economa formal, sino por el contrario, formar parte de la economa subterrnea o informal. Como texto de profundizacin de estos puntos, sugerimos la lectura del libro PyMEs, contra viento y marea , publicado por la revista Pymes, junto con la Fundacin Observatorio Pyme (FOP) y la Universit di Bologna en Buenos Aires.
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El papel de las pym es en la actualidad Actualmente se estn dando grandes cambios en el plano econmico internacional que han tenido una gran incidencia en la planta industrial a nivel mundial. Dichos cambios han modificado la concepcin tradicional que sostena que slo eran productivas las grandes empresas, ya que stas tienen la capacidad de obtener grandes volmenes de produccin, realizan cuantiosas inversiones en bienes de capital, y costosas estrategias de comercializacin, y reducen sus costos de la mano de obra. En cambio la pyme era considerada slo de manera secundaria, su papel nicamente era el de abastecer aquellos pequeos mercados en donde las grandes empresas no podan desarrollarse. Fue a partir de la dcada de los 70 que se genera un nuevo inters por los casos exitosos de algunos pases (como son Italia, Japn), en donde se haba logrado un gran desarrollo gracias a la flexibilidad en el proceso de trabajo de las pymes. El papel tradicional de esos establecimientos como productores de bienes con bajo contenido tecnolgico y alta utilizacin de mano de obra se ha modificado, como la evidencia el surgimiento de pequeas y medianas empresas innovadoras. No se trata de una tendencia generalizada, pero en algunos pases y ciertas ramas industriales operan pymes con capacidad para incorporar tecnologas productivas y de gestin avanzada, emplear trabajadores calificados y realizar innovaciones de distinto alcance en los productos o procesos fabriles. La importancia de las pymes radica en la posibilidad de produccin sin grandes costos y en el desarrollo de una gran capacidad de adaptacin a los mercados. La flexibilidad se inserta, como un medio por el cual se intenta superar la ruptura entre la realizacin de las mercancas y la produccin de estas, en cuyo proceso de produccin se genera una crisis en la forma de organizacin del trabajo. La flexibilidad que tiene la pyme se refiere no solamente a la no utilizacin de equipo muy complejo y los pequeos montos de capital que requiere su operacin, sino tambin a la facilidad con la que pueden adaptarse a una demanda cambiante y voltil, modificando el nivel de sus pedidos, las especificaciones del producto y las condiciones de entrega. En este sentido, las grandes corporaciones han hecho un uso extensivo de este tipo de empresas hasta integrarlas a sus cadenas productivas. Autores como Michael Aglieta desde una corriente, y desde otra Piore y Sabel hacen planteamientos importantes sobre la relevancia que para el momento actual tienen la PYME en el contexto de crisis internacional. UNIDAD 1 9

Piore y Sabel, plantean que la produccin flexible tiene una plena superioridad sobre la produccin en masa ya que puede adaptarse a los cambios, lo cual es un elemento muy importante en las estrategias de industrializacin de las economas de los pases subdesarrollados. Y en este sentido, por la facilidad con la que pueden adaptarse a las condiciones locales estas formas de produccin flexible pueden desarrollar con mayor facilidad las ventajas competitivas de cada pas. En otro orden, las pymes son importantes generadoras de puestos de trabajo, pues el nmero de estos por unidad de inversin es mayor. Al mismo tiempo, contribuyen a la distribucin regional del ingreso. Como presenta cierta tendencia a la especializacin, cuenta con las bases para actuar como proveedoras eficientes y competitivas de empresas grandes. As, la afiliacin subordinada y la contratacin son dos de las frmulas de trabajo ms valiosas, ahora que la globalizacin productiva y la intensa competencia por los mercados son rasgos importantes de la reorganizacin industrial y comercial en el mundo actual. El sistema de afiliacin subordinada es aquel proceso productivo en donde los pequeos subcontratistas cooperan con las compaas grandes en calidad de afiliados ms que de filiales. El sistema de subcontratacin es el proceso de produccin en donde una empresa centralista encarga a otra subcontratista la elaboracin de productos o componentes, originndose as una produccin en cadena en donde se da una descentralizacin de las distintas fases de fabricacin de un producto. Para ejemplificar este mtodo de produccin tenemos la subcontratacin en la fabricacin de zapatos en donde: una empresa corta la piel, otra horma el zapato, una mas corta la suela, y una ltima realiza el armado final, pero todas actan vinculadas por el mecanismo de subcontratacin. Las caractersticas descritas constituyen las potencialidades inherentes a las empresas de menor tamao, especialmente, ahora que se tiende a incorporar numerosos establecimientos al proceso de fabricacin o ensamble de un solo producto. Ejemplos ilustrativos son las industrias automovilsticas, de electrnica y electrodomsticos. A nivel internacional existen diferentes clasificaciones de la pyme dependiendo de las caractersticas de la industria del pas de que se trate y de su poltica econmica. En definitiva, a partir de lo expuesto podemos decir que las pymes no son un pasivo en la estrategia para impulsar el desarrollo de un pas, sino todo lo contrario, son un gran activo para el crecimiento econmico. Desde luego, su capacidad de
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respuesta depender de mucha de sus posibilidades de acceder a los recursos financieros, a la capacitacin, tecnologa, asesora y a mecanismos de asociacin empresarial. Ventajas y desventajas de las Pym es En este apartado, se muestran las ventajas y desventajas que normalmente presentan las Pymes, ya que es de vital importancia conocer las fuerzas y debilidades que muestran este tipo de empresas, que segn su tamao determinan algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como empresa. Para esto analicemos los siguientes cuadros que nos muestran de una manera global y simplificada las ventajas y desventajas puntuales de las pequeas empresas por un lado, y las medianas empresas, por el otro: Pequeas em presas
VENTAJAS Capacidad de generacin de empleos Asimilacin y adaptacin de tecnologa. Produccin local y de consumo bsico. Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones). Flexibilidad al tamao de mercado (aumento o disminucin de su oferta cuando se hace necesario). Fcil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas que se presentan (por la baja ocupacin de personal). La planeacin y organizacin no requiere de mucho capital. Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculacin entre las funciones administrativas y operativas. Producen y venden artculos a precios competitivos (ya que sus gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas). DESVENTAJAS Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno econmico como la inflacin y la devaluacin. Viven al da y no pueden soportar perodos largos de crisis en los cuales disminuyen las ventas. Son ms vulnerables a la fiscalizacin y control gubernamental, siempre se encuentran temerosos de las visitas de los inspectores. La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fcil acceso a las fuentes de financiamiento. Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas; es muy difcil que pasen al rango de medianas empresas. Mantienen una gran tensin poltica ya que los grandes empresarios tratan por todos los medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre competencia se limita o desaparece de plano. Su administracin no es especializada, es emprica y por lo general la llevan a cabo los propios dueos. Por la propia inexperiencia administrativa del dueo, ste dedica un nmero mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto.
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M edianas em presas VENTAJAS
Cuentan con buena organizacin, permitindoles ampliarse y adaptarse a las condiciones del mercado. Tienen una gran movilidad, permitindoles ampliar o disminuir el tamao de la planta, as como cambiar los procesos tcnicos necesarios. Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande. Absorben una porcin importante de la poblacin econmicamente activa, debido a su gran capacidad de generar empleos. Asimilan y adaptan nuevas tecnologas con relativa facilidad. Se establecen en diversas regiones del pas y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores. Cuentan con una buena administracin, aunque en muchos casos influenciada por la opinin personal de o los dueos del negocio.
DESVENTAJAS
Mantienen altos costos de operacin. No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las tcnicas de produccin. Sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se mantienen en el margen de operacin y con muchas posibilidades de abandonar el mercado. No contrataran personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios. La calidad de la produccin no siempre es la mejor, muchas veces es deficiente porque los controles de calidad son mnimos o no existen. No pueden absorber los gastos de capacitacin y actualizacin del personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado. Sus posibilidades de fusin y absorcin de empresas son reducidas o nulas. Algunos otros problemas como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atencin al pblico, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicacin, descontrol de inventarios, problemas de impuestos, y falta de financiamiento adecuado y oportuno.
Ejercicio: Tomando en cuenta las tablas precedentes, reflexione sobre su empresa sealando cules son, a su criterio, sus ventajas y desventajas.
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De lo siguiente podemos observar que, las ventajas de las pequeas empresas se caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe a razones de tipo econmico, como son la inflacin y devaluaciones; viven al da de sus ingresos, le temen al fisco, tiene una alarmante falta de recursos financieros, por lo tanto se les dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia. Todo esto resultado de una administracin emprica por parte del dueo, que afecta el rendimiento general de la empresa. Para el caso de las medianas empresas, podemos darnos cuenta que padecen los mismos problemas que las pequeas empresas, pero, a niveles ms complejos. En el caso de sus ventajas, estas son de mejor calidad administrativa, pero, sus desventajas, tambin son de tipo econmicas, como por ejemplo: altos costos de operacin, falta de reinversin en el equipo y maquinaria, no obtienen ganancias extraordinarias y por sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con personal especializado y tampoco con controles de calidad ptimos. Todo esto derivado de su problema de altos costos, debido a su tamao. Todo lo antes mencionado, tambin se aplica a las Pymes que se dedican a exportar, ya que, el hecho de que estas empresas exporten, no cambia su entorno general, slo cambia su entorno en los procesos productivos, ya que se exigen ciertas normas para la exportacin de mercancas, como lo es la calidad, pero, en cuestin de caractersticas generales, ventajas y desventajas, son aplicables a todo tipo de empresa.
Criterios econm icos de clasificacin em presarial. Se pueden establecer varios criterios de clasificacin de las empresas desde una perspectiva econmica. La mayor parte de estas tipologas se explican por s mismas. Vamos a comentar, no obstante, brevemente, algunos aspectos destacables de algunas de estas clasificaciones. La clasificacin en funcin del sector econm ico de actividad de la empresa se utiliza muy a menudo, pudiendo realizarse con diferentes niveles de desagregacin. La que vamos a presentar a continuacin es la ms agregada o general (tambin la ms utilizada, pues pese a su sencillez proporciona una informacin muy relevante). La clasificacin nacional de actividades econmicas (CNAE) presenta clasificaciones mas detalladas con distintos niveles de desagregacin para cada uno de los sectores comentados en la clasificacin. Atendiendo a la clasificacin en funcin del tam ao, comentar en primer lugar que ste se puede medir atendiendo a criterios muy diferentes (volumen de ventas, n de empleados, valor aadido, beneficios, cash-flow, etc.) y, en segundo lugar, que muchas veces se suele simplificar agrupando a las empresas en funcin de su tamao simplemente en PYMES, por una parte, y grandes empresas, por otra.
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Ejercicio: Clasifique a su empresa de acuerdo a los criterios sealados.
Criterios econm icos de clasificacin em presarial Criterio Clase de empresas
Sector econmico
Agropecuarias (sector primario, incluye pesqueras) Industriales (sector secundario, incluye minera y energa) De construccin (sector secundario) De servicios (sector terciario)
Tamao
Muy grande Grandes Medianas (PYMES) Pequeas (PYMES) Muy pequeas (PYMES)
Estructura social de Produccin

Artesanal De economa social (cooperativas) Capitalista
Sistema tcnico
Monoproducto Multiproducto De produccin en serie De produccin bajo pedido
Localizacin
Monoplanta Multiplanta
mbito de competencia
Monomercado Multimercado Nacionales Multinacionales En relacin a la estructura social de produccin, la empresa artesanal es heredera de las formas empresariales primitivas, caractersticas de las empresas comerciales individuales y de pequeas explotaciones agropecuarias y
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manufactureras (muchas veces con un trabajo manual realizado por un nmero reducido de trabajadores). Las de economa social se caracterizan bsicamente porque los medios de produccin pertenecen a los propios trabajadores, mientras que las empresas capitalistas (predominantes en la actualidad) suelen emplear tecnologas ms estandarizadas y van dirigidas a mercados ms amplios. Ejercicio: Clasifique a su empresa de acuerdo a los criterios sealados.
Criterios jurdicos de clasificacin em presarial. Igual que sucede con los criterios econmicos, tambin existen diferentes tipologas de empresas atendiendo a una perspectiva jurdica. Atendiendo a la titularidad de los medios de produccin, se puede hablar de empresas privadas o empresas pblicas. Asimismo, dentro de las empresas privadas, segn las caractersticas jurdicas de su propiedad, se puede distinguir entre empresas individuales y empresas societarias. Em presas individuales. La empresa individual representa el tipo de organizacin empresarial ms simple, cuyo propietario es una persona fsica o individual. Segn el Cdigo de Comercio se define a travs del concepto de comerciante o de empresario individual. En estas empresas es difcil diferenciar la propiedad de la empresa de su direccin, pues habitualmente recaen en la misma persona (que aporta tanto su trabajo como su capital para el funcionamiento de la empresa). En nuestros das se pueden distinguir entre empresas individuales artesanales y capitales, que se diferencian porque en estas ltimas existe un mayor grado de divisin del trabajo, siendo mayor el nmero de trabajadores. sta ltima es la empresa caracterstica de los comienzos de la industrializacin, en las que se empieza a distinguir la renta en funcin de su procedencia entre rentas de la tierra, salario, intereses del capital y beneficios del empresario.
Em presas societarias. Las empresas societarias se caracterizan porque varias personas son aportantes de capital o de trabajo segn un determinado contrato de asociacin, por el que se crea una personalidad jurdica nueva, distinta de la que pueden tener los socios. Las empresas societarias pueden ser, a su vez, de distintos tipos: Sociedades de personas (tambin englobadas bajo la denominacin de sociedad colectiva), constituidas por comerciantes o socios que aportan tanto UNIDAD 1 15

capital como trabajo (as como sus caractersticas personales: prestigio, crdito, etc.). Es, en definitiva, una extensin de las sociedades personales, en la que los socios responden solidaria, mancomunada e ilimitadamente de las deudas sociales (incluso con los bienes particulares de los socios, si llegara el caso), debiendo figurar en la razn social de la empresa al menos el nombre de alguno de los socios. stos participan en el beneficio en funcin del capital aportado y/o del trabajo realizado. Sociedades de capitales o capitalistas, en las que la responsabilidad de los socios se limita nicamente al capital aportado, sin involucrar su patrimonio personal. Es por ello que en la razn social ya no deben figurar el nombre o nombres de los socios, pudiendo utilizarse siglas o nombres figurados. Dentro de este tipo de sociedades puede distinguirse entre:
Sociedad annima (SA) : se trata de una forma jurdica pensada para que las empresas puedan alcanzar una mayor dimensin. Su capital se divide en partes alcuotas denominadas acciones, que son ttulos negociables y fcilmente transferibles, nominativos o al portador, sujetos a cotizacin en Bolsas de Valores (una vez que cumplan los requisitos exigidos), que representan una cuota de la propiedad del patrimonio social, dando derecho a participar en los beneficios (o a cobrar dividendos). Aunque lo habitual es que cada accin equivalga a un voto, esto puede variar en funcin de los estatutos de la sociedad o en los acuerdos alcanzados por la junta general de socios. Lo habitual es que los socios deleguen la administracin de la empresa en un consejo de administracin o en un administrador nico, por lo que propiedad y gestin suelen estar separadas. Sociedad de responsabilidad limitada (SRL) : est pensada para dar personalidad jurdica a empresas de tipo medio ya que, aunque los socios responden del capital aportado, se pretende restringir el nmero de socios y el capital social, pudiendo exigirse aportaciones mnimas para llegar a ser socio. Su capital se divide entre ttulos iguales, individuales, acumulables y transmisibles (normalmente entre los socios), denominados participaciones. La gestin de la sociedad puede llevarse a cabo tanto por los socios como por otras personas contratadas a tal efecto. Sociedades mixtas o intermedias (bsicamente referidas a las sociedades comanditarias o en comandita), que son sociedades colectivas en las que alguno de los socios slo aporta capital, escapando as de la responsabilidad ilimitada y quedando fuera de la administracin de la sociedad, con lo que slo participa en el reparto de beneficios. Tambin pueden existir sociedades comanditarias por acciones, en las que el capital comanditario se divide en acciones que se regulan igual que lo hacen en las S.A. Sociedades de economa social , entre las que destacan las cooperativas (que algunos autores engloban dentro de las sociedades mixtas, al ser sociedades de capital variable), las sociedades annimas laborales (SAL, se trata de una S.A. en la
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que la mayor parte del capital es propiedad de los trabajadores, como respuesta a empresas en crisis) y las sociedades agrarias de transformacin (SAT, antiguas cooperativas agrarias). Centrndonos en las cooperativas, al ser representativas del resto de las sociedades de economa social (con la salvedad de ser sociedades de capital variable), se trata de empresas alternativas frente a las sociedades capitalistas, que pretenden dar una respuesta ms social en trminos de creacin de empleo, de mayor participacin de los socios y de fomento del desarrollo econmico de la comunidad local o regional en la que desempee su actividad. Ejercicio: Clasifique a su empresa de acuerdo a los criterios sealados.
Las PyMEs, organizacin y estructura

Si bien la competencia es un factor condicionante del buen hacer y funciona como un mecanismo de seleccin natural en el ambiente empresarial, no deja de ser una amenaza desde el punto de vista individual, es decir, desde la ptica y la posicin del empresario. Sin embargo, a pesar de que por lo general los empresarios poseen la cualidad de percibir la dinmica del mercado y de la competencia, en muchas ocasiones les falta capacidad para establecer las limitaciones internas de la organizacin y las acciones a emprender de cara al futuro inmediato. La complejidad de la direccin, la tensin de la competencia, los problemas asociados con la baja rentabilidad o la poca liquidez, o incluso la euforia por buenos ndices de crecimiento y rentabilidad, no le permiten a los empresarios en las pequeas y medianas empresas dedicar tiempo a estudiar dnde estn las falencias de la organizacin, tal vez incluso impuestas por la no siempre perceptible influencia del entorno haca el interior del sistema. Entre estos aspectos poco perceptibles y de lento efecto al interior del sistema se encuentra la organizacin.
La organizacin em presarial Aunque mucho se ha escrito y teorizado respecto a la organizacin como funcin propia de la gestin e indispensable para la direccin, as como de su aspecto orgnico en cuanto a ordenamiento interno y definicin de cargos y funciones, aun contina siendo una debilidad en muchas empresas pequeas y medianas. En lo que respecta a la organizacin en cuanto a estructura, hay que considerar que de la misma manera en que es muy difcil que dos humanos sean UNIDAD 1 17

completamente iguales, lo mismo sucede en las empresas. Una empresa no necesariamente se parece a otra aunque estn enmarcadas en el mismo sector y empleen igual tecnologa de produccin e incluso similar estructura productiva. Siempre existirn factores diferenciadores, no solo en el orden tcnico-productivo, sino tambin en el orden social en cuanto a composicin de la fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivacin, ambiente laboral, nivel de calificacin del personal y de los dirigentes, relacin con los directivos, etc. De igual modo pueden existir diferencias de ndole cuantitativas, respecto a nmero de trabajadores, nivel de venta, utilidad, estructura de los activos, cuota de mercado, entre otros. Estas y otras diferencias determinan que a pesar de existir principios bsicos para definir la estructura de las empresas, as como estructuras tpicas, la estructura de direccin, de cargos, de funciones y por reas, departamentos, divisiones, gerencias, etc., estar en dependencia de las caractersticas, complejidad y condiciones de cada empresa. En toda empresa se da la existencia de una estructura funcional basado en las actividades que debe realizar para cumplir su objetivo y en base a la divisin del trabajo. Esta estructura funcional genera la existencia de diferentes subdivisiones entre las cuales existir determinada relacin, ya sea de cooperacin, apoyo o subordinacin. Estas subdivisiones debern tener definidas sus objetivos, tareas y funciones, as como la interrelacin con las restantes reas de la organizacin, incluyendo el sistema de obtencin y entrega de informacin. Visto de este modo todo hace suponer que el establecimiento de la estructura organizativa es un proceso expedito, cuando en la prctica son ms los problemas asociados con la estructura que lo que uno puede imaginar. En principio basta sealar que la estructura, las funciones y los procedimientos no pueden ser aplicados mecnicamente y mucho menos copiados. Cada empresa deber determinar el tipo de estructura que le resulta conveniente en relacin a su nivel de desarrollo, tipo de actividad, composicin interna, metas y objetivos. La estructura organizativa deber ser concebida a partir de un prisma dialctico, es decir, estar en dependencia de la evolucin que tenga la empresa en el tiempo. La adopcin de una estructura de modo esttico e inamovible, generar ms problemas de los que cualquier empresario puede realmente suponer. El crecimiento y evolucin de una empresa deber estar acompaada de los cambios necesarios en la estructura, cuestin esta que por lo general queda relegada a un segundo plano. La duplicidad de funciones, la doble y hasta triple subordinacin, la improvisacin en la asignacin de funciones, la asignacin de funciones diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los cargos sin el debido respaldo en cuanto a calificacin y remuneracin, existencia de jefes sin subordinados, jefes con exceso de subordinados, ausencia de una debida especializacin, son algunos de los problemas que se observan en la estructura organizativa de las medianas y pequeas empresas. Todo esto por lo general implica la existencia de problemas tales como:
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a) Demoras en la implementacin de medidas y cumplimiento de tareas. b) Existencia de errores en la interpretacin de las orientaciones, incluyendo las que caen en el terreno de nadie. c) Exceso de centralismo en la toma de decisiones. d) Insuficiente autoridad de los jefes intermedios. e) Falta de fluidez en los procesos y tareas. f) Deficiencias en el sistema de control interno.
g) Desequilibrio en las cargas de trabajo. h) Desmotivacin del personal. i) j) Insuficiente informacin a los trabajadores. Existencia de conflictos entre los dueos o directivos.
k) Falta de liderazgo. l) Mal ambiente interno.
Aunque ninguno de ellos tiene una influencia directa en las ventas, en los costos o en los niveles de utilidad, el hecho cierto es que de modo muy solapado se van generando dificultades en el funcionamiento del sistema. Esta influencia poco medible y nada cuantificable es lo que ocasiona que los empresarios presten poca atencin a este tipo de asunto, con lo cual la empresa crece con una estructura obsoleta y en la mayora de los casos se le van incluyendo de modo mecnico cargos, funciones e incluso eslabones o subdivisiones, sin establecer previamente si resulta lo ms conveniente y apropiado. A fin de cuentas, en el mediano plazo estos problemas trascienden y llegan a afectar el normal desempeo del sistema, lo cual de seguro se traducir en afectaciones al nivel de crecimiento y desarrollo, sin descontar que los clientes son capaces de percibir que algo no est funcionando bien. Muchas empresas carecen de un manual de funciones y procedimientos, y cuando disponen de l no son capaces de mantenerlo actualizado o se convierte en un documento ms, sin ser empleado adecuadamente en el proceso de gestin. Tampoco disponen de los requisitos exigidos por cargos en base a las funciones que se esperan de l, respecto a nivel de calificacin, especialidad, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos son aspectos considerados UNIDAD 1 19

burocrticos o de poca utilidad prctica, a pesar de que estn asociados al funcionamiento del sistema y al recurso ms importante del proceso productivo: el recurso humano. Todo empresario sabe que al vender ser necesario cobrar para poder mantener la operacin de la empresa. Sin embargo, por lo general no tiene bien definido cmo est estructurado el proceso de cobro, si funciona bien o mal, si el control es el adecuado. Desde el punto de vista organizativo, lo importante no es cobrar, sino cmo organizar el proceso de cobro, de manera tal que este fluya normalmente. El cobro se convierte en este caso en un resultado del proceso. De igual modo sucede con otros procesos vitales para la empresa, tales como ventas, pagos, compra, inventario, reclamaciones e incluso mantenimiento. Estos son procesos que en la dinmica de la empresa deben operar de manera coordinada y dirigida, pero de forma expedita. As, la planificacin de todos los procesos crticos para la empresa cobra fundamental importancia y deber ser una directriz (en lo posible) inamovible que marque el camino.
Los jefes en una estructura Una empresa no deber disponer de ms ni de menos cargos de los que realmente requiere en funcin de su nivel de desarrollo, complejidad y de la estrategia establecida. Sin embargo, el buscar ahorros por concepto de pago de remuneraciones al no incluir cargos necesarios, a fin de cuentas, tendr un efecto negativo mayor, el cual lamentablemente no es perceptible de inmediato. En paralelo al tema de la estructura tiene lugar otro fenmeno no menos importante, asociado en este caso al proceso de seleccin de los jefes. Por lo general en las empresas familiares que son las que en buena medida dan lugar a las pequeas y medianas empresas, el nmero de jefes es relativamente bajo, sin que esto ocasione mayores dificultades, por el contrario, puede resultar en principio muy beneficioso. Pero en la misma medida en que la empresa se consolide y vaya creciendo en nivel de venta, nmero de trabajadores, nmero de clientes y proveedores, entre otros, se har imprescindible la adopcin de una estructura organizativa y de direccin que responda a las nuevas condiciones. La realizacin de diversas actividades determinar la necesidad de dividir las tareas asignando responsables y ejecutores de las mismas. En este caso la presencia de un solo jefe, aun siendo este el dueo o propietario puede constituirse ms que en un beneficio en un perjuicio, llegando a limitar sus potencialidades. El concepto de que al incluir personal en la estructura de
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mando con responsabilidades y rango de jefes puede implicar prdida de poder y de control, es un modo estrecho de pensamiento. De igual manera, cuando se decida incluir personal directivo en la estructura de una empresa, deber no solo tenerse en cuenta el nivel de confiabilidad, sino tambin el nivel de preparacin, de calificacin y la aptitud. La buena voluntad es siempre importante, pero si no se sabe exactamente lo que se debe hacer o no se es capaz de hacer comprender lo que se debe hacer, todo quedar en las buenas intenciones, pero alejado de los buenos resultados. No siempre el mejor profesional es el mejor jefe, ni el ms confiable es el correcto. La seleccin de los jefes es un proceso complejo que rebasa la empata, la simpata o los resultados profesionales que acompaan a una persona. Los jefes constituyen el vnculo necesario entre el nivel superior de la empresa y los trabajadores y obreros. Sobre ellos recaer la responsabilidad de identificar a los trabajadores con las metas y objetivos de la organizacin, guindolos en funcin del cumplimiento de la estrategia definida. Un buen jefe, es aquel que se destaca en todos los aspectos: personal, profesional, humano. En definitiva, ser un elemento motivador para su colectivo de trabajo, capaz de imprimir sinergia al grupo. En muchas ocasiones es poco lo que se hace por mantener motivados a los trabajadores, a pesar de que siempre se ha dicho que el capital humano es el recurso ms importante que tiene una organizacin. Las empresas se ven obligadas a invertir recursos en mejorar su equipamiento si desean mantener la calidad, las ventas y la productividad, pero no actan de igual manera con relacin a la fuerza de trabajo. El aumento de los salarios, de las bonificaciones, los estmulos de cualquier tipo, estn por lo general en desventaja. Una fuente de ahorro lo constituyen los salarios y el nmero de trabajadores, a pesar de que la demanda est determinada en ltima instancia por el nivel adquisitivo de las personas. En este sentido la existencia de buenos dirigentes contribuye a evitar zonas de conflictos, siempre y cuando logre el equilibrio adecuado entre el nivel de exigencia y la motivacin, adems de canalizar los intereses y preocupaciones de su colectivo. Para ampliar este tema, sugerimos la lectura del documento ANEXO: La motivacin de equipos de trabajo .
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Las PyMES en Argentina

El universo pyme es vasto (abarca desde micro emprendimientos unipersonales hasta potentes empresas familiares) y heterogneo (comprenden todo tipo de actividades de produccin y servicios). Se caracteriza por una alta turbulencia , con continuos nacimientos y desapariciones de firmas, lo cual confiere, por otro lado, un alto grado de dinamismo a la economa en su conjunto. Evolucin de la pym e Argentina A continuacin brindaremos algunos datos estadsticos para entender la realidad pyme de nuestro pas: a) Ms del 90% de los establecimientos industriales ocupan menos de 100 personas. b) La pyme ocupaba el 50,8% de personal en 1974 y el 37,1% de las personas ocupadas por las empresas censadas por el Registro Industrial en 1979. c) Ms de un 25% de la produccin industrial es generado por la pyme. d) Sin lugar a dudas, la productividad laboral promedio de las empresas de ms de 100 personas es mayor que el de las empresas que ocupan entre 11 y 100 personas, y sustancialmente mayor de las que ocupan hasta 10 personas. e) La tendencia parece mostrar un lento crecimiento en el tiempo del promedio general de personas por establecimiento, produccin por establecimiento y produccin por persona ocupada. De todas formas, son estos valores promedios, los que ponen de manifiesto el escaso tamao de la industria argentina. Para reafirmar esto puede hacerse alguna comparacin internacional.
En Japn, el 97,7% de la industria manufacturera tena menos de 100 personas en 1966. En Francia, las empresas industriales que empleaban ms de 10 personas eran el 42% en 1906, 61% en 1936 y el 80% en 1966
La realidad actual La reciente experiencia argentina con relacin al financiamiento a las pymes revela una realidad no muy diferente a la de otros pases en desarrollo. Se trata de un universo heterogneo de empresas, donde la supervivencia y el potencial de
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crecimiento dependen fundamentalmente del acceso a fuentes de financiamiento permanentes y a costos razonables. Las reformas de los aos 90 reinsertaron a la Argentina al mundo, va una apertura importadora. Esta tuvo un efecto ambivalente. Por un lado las PyMEs renovaron su stock de capital con bienes importados, pero por otro no pudieron recuperar la inversin va exportaciones. Tampoco en el mercado interno por el ingreso de bienes importados relativamente baratos. Sin embargo, abandonada la convertibilidad, ese stock de capital es la base y sustento de la recuperacin que algunas ramas e actividad exhiben en los ltimos tiempos. Por otro lado, la normativa bancaria privilegi la estabilidad y rentabilidad de las entidades financieras, conforme a las recomendaciones de Basilea. Esto exacerb el racionamiento de crdito y forz a las PyMEs a buscar alternativas no bancarias, financiamiento en la economa informal, y a una mayor demanda de programas de asistencia del Estado. El Gobierno conform una Secretara de la Pequea y Mediana Empresa, pero el insuficiente financiamiento para este organismo impidi movilizar programas y lneas de crditos acorde a la demanda de asistencia financiera, especialmente despus de la devaluacin de la moneda de Brasil (principal socio comercial de Argentina, y destino final de la mayor parte de las ventas de las PyMEs exportadoras de Argentina). Luego de 1999, dicho organismo fue desjerarquizado, sus programas no han respondido a ningn plan estratgico, y la posterior inestabilidad poltica y econmica tambin agudiz los problemas financieros de las PyMEs. La situacin actual muestra un segmento de PyMEs con financiamiento propio y acceso al crdito por dedicarse a actividades reactivadas (fundamentalmente aquellas vinculadas con la exportacin, la sustitucin de importaciones, la construccin y algunos servicios vinculados a todas estas actividades, como el transporte automotor de cargas), y otro de microempresas y PyMEs orientadas al mercado interno con menor holgura financiera, en general. Por el lado de la normativa financiera, es necesario contar con una normativa especfica para entidades de microcrdito, algo ausente tanto de la realidad econmica como del debate poltico. Tambin urge que se acelere la reglamentacin de la normativa para cooperativas de crdito, cuya discusin parece haber ingresado en una suerte de impasse realmente inexplicable. A su vez, es necesario que la autoridad monetaria promueva un debate abierto sobre las adaptaciones a la normativa prudencial basada en los criterios de Basilea. La reciente experiencia de los aos 90 mostr la escasa prudencia de un sistema financiero que privilegi el financiamiento a gobiernos que finalmente cayeron en default. Sugerimos la lectura de la nota periodstica Preparan instrumentos para el financiamiento de las PyMES, publicada el 27/05/10 por el diario El Litoral. Un elemento crucial es el de contar con partidas presupuestarias para financiar crditos a PYMEs, o proveer financiamiento adicional, bajo la forma de premios a entidades que concedan una alta proporcin (por ejemplo del 75%) de sus prstamos a Pymes. UNIDAD 1 23

Esto podra asegurar cierta continuidad en el financiamiento a las PYMEs, aunque su viabilidad exige algunas reformas adicionales. Una de ellas es el de instrumentar un rgimen de calificacin de riesgo especfico al sector. Tambin debera inducirse una baja de comisiones bancarias, y un sistema de consejeros empresarios de mnimo costo para el fisco. El sistema debera ser instrumentado por consejeros empresarios con probada trayectoria profesional, empresaria y/o acadmica, quienes podran tambin estar a cargo de la instrumentacin del sistema de calificacin de riesgo PYME. Finalmente, se considera recomendable implementar iniciativas focalizadas en necesidades concretas de capacitacin, provisin de informacin de oportunidades de negocios, fomento de grupos productivos y de exportacin, y reduccin de tiempos y requisitos en los trmites para desarrollar actividades en la economa formal. La problemtica de este sector tiene que ver con la materia de incumbencia de varios ministerios, la autoridad monetaria y la interaccin con administraciones provinciales y municipales. Pero la misma exige una Secretara de Estado que cuente tambin con recursos presupuestarios que le permitan sostener programas coherentes, con continuidad, y financiables en el mediano y largo plazo. Las experiencias y trayectoria de SEBRAE (Brasil), de CORFO (Chile) y de la Small Business Administration (EEUU) son quiz tres de los casos que muestran con mayor claridad cul es el camino a seguir para comenzar a revertir el difcil escenario que hoy enfrentan no pocas PYMEs en la Repblica Argentina.
Contexto para el desarrollo de las Pym es El funcionamiento eficiente de las pymes est ntimamente ligado con un desarrollo sostenido en la regin en la que desempean la tarea y con un contexto que debe permitir y promocionar su desarrollo. As, el crecimiento de la demanda del mercado interno, la regulacin eficiente del Estado (y el debate sobre si es o no necesaria esta regulacin), la implementacin de planes integrales de desarrollo para las Pymes, el impulso al desarrollo de las Pymes de servicios, un acceso al crdito ms sencillo y accesible, la estructura y alcance del rgimen tributario y la incentivacin de la presencia en el Mercosur, son slo algunas de las variables que inciden sobre este contexto. Ejercicio: Analice, a travs de su experiencia, el valor y la pertinencia de las medidas sealadas para mejorar el desarrollo de las Pymes.
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Las PyMEs en el mundo

Aunque sean formas diferentes de fomento a las Pymes, el resultado esperado ser el mismo para cualquier pas que este interesado en fomentar el desarrollo de las Pymes. Y este resultado sera el que las Pymes representen para un pas un motor de desarrollo econmico. El apoyo a las pymes tiene como finalidad incrementar el empleo; el gobierno habitualmente destina recursos a la Secretara de Economa para capacitacin y desarrollar dichas organizaciones. Se van planteando nuevos mecanismos de crdito para facilitar la expansin de capital; que a su vez cuenta con el apoyo de organismos que facilitan tecnologa a empresas chicas, y adems las Cmaras de comercio hacen lo propio, amen de otros organismos existentes. Las pymes son el soporte de las grandes economas. Se plante el argumento que lo eran tambin en las economas en desarrollo porque dan el dinamismo y soporte al mercado interior, aunque no tanto la exportacin. Experiencia alem ana Alemania cuenta con caractersticas interesantes. All es donde se realiza ms comercio en Europa y es el mayor inversionista europeo en Mxico. En aqul pas se consideran empresas pequeas a las que albergan 500 empleados y facturan hasta medio milln de Marcos. Las empresas que cuentan con tales caractersticas, representan el 69% de la poblacin laboral y el 80% de los empresarios estn educados en esa rea empresarial. Otras caractersticas son la renegociacin de salarios cada 2 o 3 aos. El gobierno alemn brinda apoyo a la exportacin, a la innovacin tecnolgica punto esencial de la economa teutona-, capacitacin, y preparacin en general; tiene cooperacin con diversas oficinas en todo el mundo, provee de autonoma a sus estados federados; esta apoyado sobra una calidad educativa muy elevada. En este sentido, el gobierno germnico se encarga de vigilar, y fomentar la creacin de empresas, asegurar su desempeo y su continuidad. Adems apoya la cultura empresarial, tecnolgica, cientfica y de investigacin. Existe una organizacin que desarrolla tecnologa de punta, muy especializada. Ah acuden las empresas de todos tamaos a escoger lo que necesiten. Es como un supermercado de tecnologa. El banco de datos contiene informacin nacional y de la Unin Europea muy especfica y fidedigna. Se han mantenido como los mejores en el mercado de exportacin. En Alemania, las ganancias mnimas no son gravadas con impuestos,
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todos los trabajadores son asegurados, los no trabajadores tienen un mnimo de apoyo (nula pobreza) y no existe el sector informal. Segn la publicacin online La actualidad de Alemania :
Las pymes, ncleo y eje de la economa La economa alemana debe su perfil a los cerca de 3,6 millones de pequeas y medianas empresas, a los trabajadores autnomos y a los profesionales liberales. Alrededor del 99,7% de las empresas pertenece al segmento de las pymes. Se consideran tales las empresas con una facturacin anual inferior a 50 millones de euros y menos de 500 empleados. En torno al 70% de las y los trabajadores trabajan en empresas de este tipo. El desglose sectorial revela que el 48,9% de las pymes opera en el sector terciario, el 31,4% en la industria y alrededor del 19,7% en el comercio. La mayor parte de las pymes son dirigidas por sus propietarios, es decir, la mayora del capital est en manos de la direccin empresarial. Frecuentemente las empresas se heredan de generacin en generacin. El porcentaje de las empresas familiares ronda el 95%. Hoy da casi una de cada tres empresas es dirigida por una mujer. Solo en el ao 2006 empezaron a operar 471.200 nuevas pymes (frente a 430.700 liquidaciones). En 2007 se aprob una ley de fomento que simplifica la burocracia y potencia la maniobrabilidad de las pymes. Los puntos ms fuertes del sector son la agilidad con que pone en el mercado productos vendibles, su orientacin internacional, su alto grado de especializacin y la capacidad de cubrir con xito los nichos de mercado.
Francia En ste pas son consideradas pymes las empresas con 10 a 499 asalariados, con ventas hasta por 40 millones de euros o 48 millones de dlares. Las pequeas son de hasta 50 personas y ventas hasta de 10 millones de dlares. En Francia las secretaras evidentemente dan apoyo a las pymes con programas, preparacin, facilidades econmicas, estmulos fiscales y fomento a la empresa. El pas galo cuenta con ms de un milln de exportadores, que obtuvieron 300 millones de dlares el ao pasado en pequeas empresas. Los salarios en las empresas exportadoras son mayores que las dedicadas al mercado interno. Las secretaras implicadas en el comercio exterior tienen como prioridad diversificar los destinos de las exportaciones. Francia tiene una red de consejeras en 160 pases, que estudian las principales variables econmicas de los pases que en
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las que tienen sede. Cuentan con ms de 55 mil pginas en la red dedicadas al comercio exterior, adems generan ferias, exposiciones, eventos de alto nivel. El gobierno de Francia apoy con 7 mil millones de francos a 16 mil empresas. Implant planes de soporte en la bsqueda de mercados exteriores bajo un porcentaje de seguro. Tambin hubo patrocinio a pymes que fomentan la innovacin y desarrollo tecnolgico, debido a que consideran insuficientes la cantidad de PyMEs tecnolgicas con las que cuenta el pas. Lo invitamos a leer el artculo La insuficiencia de PyMEs tecnolgicas en Francia .
Japn El ao pasado el desempeo de las pymes no fue el ideal, y por ello se harn importantes reformas y modificaciones a las leyes. Es una muestra importante para asegurar que la poltica econmica toma en cuenta a los pequeos empresarios. Haciendo un recuento, las empresas japonesas experimentaron cinco periodos importantes. La primera se caracteriz por nueva organizacin financiera, asociaciones organizativas y de empresas como diagnstico. Con fuerte respaldo gubernamental, se crearon leyes para empresas nacientes y asociaciones. La segunda etapa fue de grandes crecimientos. Regres el nivel que exista antes de la segunda guerra mundial, y con ello se produjo el desarrollo importante de pymes, asociaciones gubernamentales como auxilio a las pequeas empresas, nuevas leyes y una exhaustiva creacin de cmaras de comercio en prcticamente todos los rincones del archipilago japons. La tercera poca fue de internacionalizacin y apertura. Las pymes fueron ms importantes que nunca. Las leyes que las reglamentaban se vieron condensadas en una sola. Con ello hubo una consolidacin de las polticas, leyes particulares dirigidas a sectores, flujo financiero a las cmaras, apoyo preferencial del gobierno, seguros. La cuarta etapa es la de estabilidad. Se origin bajo el marco de la crisis del petrleo. Las pymes giraron al sector de recursos humanos y servicios, e iniciaron las polticas para fomentar tecnologa e inversin para capacitar los recursos humanos, La ltima se conoce como etapa de transicin, donde hubo grandes crecimientos econmicos, se inmiscuye la globalizacin, la cada vez ms marcada apertura econmica de pymes y leyes de fomento a la comercializacin. UNIDAD 1 27

Actualmente el gobierno nipn ha tomado una nueva poltica econmica donde hay un reconocimiento importante de las pymes. El entorno global y la tecnologa han puesto la poltica econmica en otros rumbos, y esto arrastra desde luego a las micorempresas. La flexibilidad de stas son las que originan sus ventajas. El financiamiento de las pymes japonesas proviene principalmente de bancos. Aunque el gobierno tambin destina importantes cantidades para este tipo de empresas.
Espaa Su economa se sustenta en las pymes. El 95% de las empresas pertenecen a tal denominacin. Albergan el 69% de los empleados y 64% de las ventas. Las exportaciones espaolas provienen casi en su totalidad de la pequea industria.
Para analizar ms en profundidad la actualidad de las PyMEs espaolas, puede consultar la publicacin: Radiografa de la PyME espaola , del BAQUIA Knowledge Center.
La experiencia en Europa Se presenta la necesidad despus de la Segunda Guerra Mundial, de reconstruir toda Europa, ya que la guerra dej destruida ms de la mitad de la infraestructura fsica y econmica de la Unin Europea, y necesitaban levantar toda su estructura nuevamente y de una manera que fuera rpida, y la solucin para la reactivacin de la economa fueron el desarrollo de las Pymes. Las naciones de Europa Occidental enfrentaron altos niveles de desempleo desde la Segunda Guerra Mundial. Dichas naciones trabajaron alrededor del concepto de iniciativas locales en general, y especficamente en el desarrollo de las Pymes como una estrategia para crear empleos (Hull, 1998), y ahora estos pases le deben su desarrollo y crecimiento a las Pymes. En la actualidad, el potencial de la Unin Europea, se debe al fomento y apoyo que se les da a las Pymes, ya que se les considera un importante factor de creacin de empleo, cuestin que para el Estado Europeo es de vital importancia, para el fomento de su demanda efectiva, obteniendo altos niveles de crecimiento y bienestar social.
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La experiencia en los Estados Unidos Los Estados Unidos, para el fomento de sus Pymes, crearon el sistema de empresas incubadoras, que sigue siendo utilizado hasta la fecha, ya que los resultados obtenidos han sido muy favorables. Las incubadoras son para empresas que demandan modestos requerimientos de espacio. Por lo general, atraen a las firmas de servicios y manufactureras a pequeas y medianas escalas. Estas ofrecen fciles arreglos de arrendamiento para aminorar el temor de abrir y cerrar un negocio, o permiten una rpida expansin. Las incubadoras son una mezcla entre los nuevos y ya establecidos negocios, por lo que proporcionan un ingreso ms estable de la renta. Un creciente nmero de Estados y municipios promueven el proceso interempresarial por medio del establecimiento de incubadoras empresariales, las cuales apoyan las primeras etapas del desarrollo de nuevas sociedades.
Conclusiones Algo recalcado hasta el cansancio es que la base de una economa son las empresas medianas y pequeas. Las grandes economas as lo demuestran. Como no existen frmulas generales y estrictas sobre el desarrollo de las pymes lo que podemos hacer es rescatar lo mejor de cada modelo, copiarlo o adaptarlo. De Alemania se destaca la excesiva capacitacin, inversin en tecnologa, la apertura comercial relacionada a la industria. De Japn el amplio nmero de oficinas y asesoras asentadas en prcticamente cada prefectura. De Francia la facilidad para montar una empresa aunque sea de pocas personas. En este sentido, el papel de los gobiernos debe ser el de preparar a empresarios desde las universidades. Tambin es necesario que construya una verdadera banca de fomento industrial y empresarial, que cree ferias y competencias de innovacin empresarial, y sobre todo, que minimice al mximo posible los trmites e impuestos para las empresas recin constituidas.
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La planificacin en las PyMEs

Ms all que no existan modelos prefijados de planificacin en las pymes, a continuacin abordaremos y desarrollaremos un modelo que puede ser aplicado y llevado a cabo en las pequeas y medianas empresas. Planificar estratgicamente la actividad de una empresa es algo fundamental para poder mantener la competitividad en el mercado actual. Lo ideal es realizarla con la ayuda de expertos de las diferentes reas, para recopilar el mayor nmero posible de experiencias e ideas. Esto no implica grandes inversiones en tiempo y dinero. Desarrollar e implementar una metodologa acorde a las caractersticas del negocio, puede ser una cuestin de horas. Es importante no confundir planificacin estratgica con plan de negocio. El plan de negocios es el plan de empresa que se debe realizar al comienzo de la puesta en marcha del negocio, de una nueva rea de negocio, un nuevo producto. La planificacin estratgica, en cambio, se centra en el crecimiento, intentando prever el desarrollo de nuevos productos, negocios, servicios, para los que luego se har el oportuno plan de negocios. Planificar es prever y decidir hoy las acciones encaminadas a alcanzar unos objetivos que permitirn llegar a un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. Realizando una correcta planificacin, ser posible establecer la direccin a seguir por la empresa, examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles para poder tomar decisiones ms afortunadas para la empresa corriendo menos riesgos. Por ello decimos que la planificacin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la empresa, definiendo claramente los objetivos a largo plazo, identificando metas, desarrollando estrategias y localizando recursos para alcanzar dichos objetivos. Es un proceso en el que todos los miembros de la empresa pueden estar invitados a participar y que si bien no va a resolver todas las posibles incertidumbres, al menos permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia. Con los datos en la mano, se podr tener la conviccin de que el futuro deseado es posible, permitiendo que todos estn involucrados en los procesos de cambio y compartiendo intereses comunes, lo que resultar ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. La planificacin estratgica se basa en desarrollar estrategias a seguir en nuestro negocio durante un determinado periodo de tiempo. Puede ser diseada tanto para el negocio como un todo, como para un rea especfica, como por ejemplo, planificar la estrategia de marketing. Reflexin: Cul es el valor que se le asigna a la planificacin en su Pyme?
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Proceso de planificacin Como se ha comentado con anterioridad, planificar estratgicamente consiste en un proceso por el cual definimos hacia dnde se quiere que camine el negocio. Para intentar prever ese futuro es necesario mantener una actitud abierta de constante aprendizaje, mantenindose alerta de los constantes cambios que se producen en nuestro entorno. De ah la conveniencia de implicar en el proceso a los diferentes expertos de cada rea de la empresa. Una vez que se conocen las diferentes posibilidades que ofrece el mercado, es el momento de decidir hacia cules de ellas dirigirse y cmo se enfrentarn a los diferentes escenarios, qu capacidades se tendrn que desarrollar tanto en el mbito empresarial como entre los empleados y qu mecanismos sern utilizados para mantenerse constantemente informados tanto de los cambios de la realidad como de las exigencias de los clientes e introducir dichos cambios en la estrategia. En definitiva, la planificacin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza del negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos. Planificacin por objetivos Alcanzar una serie de objetivos es el fundamento de la planificacin estratgica. Planificar por objetivos implica que tanto la direccin como los empleados tienen una idea clara de las metas a alcanzar y de las prioridades establecidas. Para ello, previamente hemos de saber en que mbito estamos actuando y hasta dnde pretendemos llegar. Partiendo de los objetivos a largo plazo que pretendemos alcanzar, formularemos unos objetivos iniciales para nuestro negocio, por un plazo determinado de tiempo (generalmente, un ao), as como los objetivos que cada departamento y/o empleado debe cumplir en ese periodo de tiempo. Todos los miembros de la empresa identificarn objetivos comunes y distribuirn las responsabilidades en trminos de resultados esperados. De ese modo, se lograrn objetivos comunes, cohesionando los esfuerzos de todos que contribuirn al xito de nuestra empresa. Se trata de un sistema muy dinmico que integra las necesidades de la empresa de alcanzar determinados objetivos con la necesidad del gerente y los empleados de contribuir al desarrollo de la empresa. Para que este sistema funcione todos los miembros deben estar motivados e incentivados y en continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
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Cm o hacerlo? Realizar una planificacin estratgica consiste, bsicamente, en contestar una serie de preguntas: Hasta donde quiero llegar con mi negocio? Qu opciones tengo para llegar all? Qu recursos necesito? Qu objetivos quiero alcanzar? Para qu? Qu actividades tengo que realizar para alcanzar estos objetivos y cuantos recursos necesitar? Cunto tiempo tardar en hacerlo? Quin/es sern los responsables de hacerlo? Dispongo de suficiente personal?El personal est suficientemente calificado o deber capacitarlo? Al igual que se hizo al realizar el plan de negocio, para realizar la planificacin podemos resumir nuestro trabajo en tres preguntas: Dnde estamos? Dnde queremos ir? Cmo podemos llegar a donde queremos ir?
Para responder a estas preguntas, se deber realizar un anlisis en profundidad o diagnstico estratgico. Una herramienta interesante para llevar a cabo este anlisis es el anlisis FODA. Una vez realizado el anlisis y contestadas las preguntas, llegar el momento de tomar decisiones y establecer la planificacin de las acciones que se van a realizar en cada componente del proceso productivo y los recursos econmicos y humanos que sern necesarios para llevar a cabo los objetivos. En este punto, es fundamental no olvidar preparar mecanismos de comunicacin. Desarrollar canales para una buena comunicacin repercutir sobre la percepcin que el entorno tiene de la empresa. La principal ventaja de un buen plan de comunicacin interna es que se podr influir en los empleados para que quieran aportar lo mejor de si mismos al logro de los objetivos comunes, por lo tanto es necesario establecer canales para que la direccin pueda saber qu opinan los empleados, que expectativas tienen y planificar junto a ellos las actuaciones a desarrollar para que los empleados puedan conocer qu se espera de ellos y que objetivos persigue la empresa. Partiendo de que lo que no se mide, no se puede controlar, estableceremos una serie de indicadores que nos permitan medir, de forma objetiva y adaptada a nuestras necesidades, el grado de cumplimiento de nuestros objetivos estratgicos. Para garantizar que la planificacin estratgica de la empresa funciona correctamente, es imprescindible plantear objetivos realistas y alcanzables e incluir en
UNIDAD 1
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la planificacin perodos de revisin del plan, para detectar posible desviaciones y redirigir estrategias. El plan estratgico de la compaa coordinar los planes de marketing, RRHH, produccin, financiero de los que se nutrir para decidir las estrategias a desarrollar.
Anlisis FODA
El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades y Debilidades, Amenazas) es un recurso imprescindible que nos facilitar la identificacin de la estrategia adecuada para nuestro negocio o unidad de negocio. Consiste en analizar en un grfico los puntos dbiles y fuertes de nuestra empresa con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno con el propsito de poder establecer una estrategia adecuada de equilibrio entre las capacidades internas y la competitividad externa. La situacin del mercado, la situacin de la empresa y de sus miembros afecta el desarrollo de nuestro proyecto. Dado que el objetivo final de la planificacin estratgica es encontrar la posicin en la que nuestro negocio puede moverse y defenderse mejor de la competencia, es importante pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir nuestros puntos fuertes y dbiles. El anlisis FODA nos ayuda a tener una visin general de nuestra situacin. Siempre tendremos que concentrarnos en potenciar nuestros puntos fuertes para contrarrestar nuestras debilidades y en medir las oportunidades del entorno para poder rentabilizarlas, esquivando las amenazas. Es imprescindible realizar un anlisis FODA peridicamente que nos ayude a evaluar nuestra actuacin en el mercado, valindonos de l como un instrumento para proponer posibles nuevas lneas estratgicas.
Ejercicio: Realice un Anlisis FODA de su empresa.
Anlisis externo o Qu oportunidades y/o amenazas nos ofrece el mercado y nuestro entorno? Realizar este anlisis resulta imprescindible para poder identificar los factores que pueden favorecer o dificultar el buen desarrollo de nuestro negocio. Conociendo nuestro entorno, podremos rentabilizar las diferentes oportunidades que nos brinde el mercado y tendremos ms posibilidades y recursos de evitar todo aquello que amenace nuestro negocio. UNIDAD 1 33

Algunas preguntas que se deben responder son:
Las previsiones son de crecimiento econmico (oportunidad) o por el contrario, nuestro sector se encuentra en recesin (amenaza)? La normativa actual apoya nuestro negocio (subvenciones, ayudas a la creacin de empleo, etc.) o por el contrario, nos consta que estn en trmites nuevas leyes que generarn gastos a la empresa (inversiones en medioambiente, en seguridad e higiene, etc.) Las tendencias del mercado evolucionan favorablemente respecto a nuestro producto/ servicio (oportunidad)? Ello probablemente provocar un aumento de la competencia (posible amenaza) Ejercicio: Realice un Anlisis externo de su empresa.
Anlisis interno o Qu fortalezas y debilidades posee nuestro negocio? Identificando estos aspectos, podremos entender y reconocer que estamos haciendo bien y que estamos haciendo mal, y por lo tanto tendremos que corregir, potenciando nuestros puntos fuertes. Podemos considerar fortalezas aspectos como fidelidad de nuestros clientes, servicios o productos rentables e innovadores, precios competitivos, buena distribucin, equipo cohesionado y profesional, etc. Interpretaremos como debilidades la falta de recursos financieros, personal poco calificado, dificultad para atraer nuevos clientes, inexperiencia comercial, precios excesivamente altos respecto a la competencia. Ejercicio: Realice un Anlisis interno de su empresa.
UNIDAD 1
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Fines, culturas y polticas

El rol de las pymes en el presente ante escenarios econmicos en donde la comercializacin es muy dinmica, que puede dar paso a grandes oportunidades como amenazas, hace muy necesario que la gerencia que estn encargadas de la direccin de estas empresas, tengan bien desarrolladas la cultura organizacional requerida para garantizar un comportamiento organizacional ptimo, que permita enfrentar los retos y los cambios. En el actual contexto se puede decir que nos toca afrontar un escenario en donde se manifiesta muchas turbulencias que generan riesgo, incertidumbre, que han afectado seriamente a muchas pymes. Algunas ya han cerrado, otras en crisis y otras afrontando hasta donde pueden los efectos que han dado paso esta situacin, producto de la inestabilidad poltica, incidencia del gobierno con sus medidas, leyes, tributacin de programas econmicos, as como la misma competitividad. Muchas pymes han fracasado porque no contaron con una gerencia proactiva, avalada en los conocimientos administrativos modernos, una ausencia de integracin de sus recursos econmicos, tecnolgicos, financieros, una slida y autntica cultura organizacional, propia de los tiempos modernos, como prevencin de los riesgos y cambios. En definitiva, las Pymes requieren desarrollar su propia cultura organizacional, ms en un escenario que obliga a ello a fin de garantizar su supervivencia, participacin, permanencia y conquista de mercados. Cuando una organizacin consigue consolidar sus patrones culturales, asume una vida propia, independiente de sus componentes. Se ha escrito que el trmino cultura organizacional tiene como finalidad describir una situacin que se produce. Es un hecho concreto y positivo. Las culturas que dan caractersticas particulares a una organizacin, como todo, no son ni buenas ni malas. Simplemente son como son. Algunos autores, luego de estudiar grandes empresas privadas exitosas, han concluido que ellas tienen algunas caractersticas comunes. Eso es lgico y evidente. Pero es apresurado afirmar que se conocen las caractersticas culturales que han hecho exitosas a ciertas empresas. La cultura cumple numerosas funciones en cualquier organizacin. Una de esas funciones es que transmite un sentido de cohesin a los miembros. A mayor xito de la organizacin, mayor ser la cohesin y el anhelo por ingresar y permanecer en ella. Hay un dicho que dice que "todos quieren ser parte de las organizaciones importantes y exitosas". La cultura organizacional modela, gua, determina el comportamiento de los componentes del grupo organizado. Esto es poco aparente en organizaciones pequeas, como puede ser el caso de una pyme, pero cada una de ellas desarrolla una cultura propia, particular y diferenciada, la cual se afianza con el transcurso del tiempo.
UNIDAD 1
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La cultura de una organizacin es la consecuencia de las costumbres, tradiciones, procedimientos y sistemas con los cuales opera y funciona. En el caso de una pyme, es el emprendedor que la crea, quien es el que imprime carcter, desde que inicia actividades, a la organizacin. El creador de una pyme tiene ideas claras de lo que quiere, y seleccionar a las personas que le acompaarn en su aventura, a quienes cree que comulgarn con sus ideas. Definitivamente, la consolidacin de una cultura organizacional, crea una aceptacin y entendimiento de los integrantes sobre los elementos importantes y sobre los comportamientos que debe seguirse como grupo. Dentro de las culturas se dan subculturas, esto es, unidades organizacionales de menor tamao que desarrollan una cultura propia dentro de otra, las cuales llegan a tener enorme influencia en las empresas. Esto lo vemos con frecuencia en los departamentos de venta, donde se identifican muy bien algunos elementos comunes a los integrantes del grupo cultural, como los rituales, smbolos, historias y lenguaje. En definitiva, las pymes deben reestructurarse, hacer una revisin en donde estn sus debilidades en cuanto recursos, haciendo hincapi en los recursos humanos, a fin de dar paso a que se genere una integracin de equipos de trabajo comprometidos, responsables en el logro de una cultura organizacional autntica y bajo la direccin de un liderazgo gerencial con mayor responsabilidad y flexibilidad para enfrentar los retos y la gestin adecuada de una cultura que garantice resultados. Reflexin: Cul es el nivel de desarrollo en su empresa de la cultura organizacional requerida para garantizar un comportamiento organizacional ptimo, que permita enfrentar los retos y los cambios?
UNIDAD 1
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A lo largo de esta Unidad, hemos iniciado el estudio de las PYMES, las distintas formas de clasificarlas, su organizacin y estructura, y las distintas realidades que atraviesa el sector en el mundo. En relacin al tratamiento de estos temas, podrn encontrar los siguientes Anexos, que profundizarn y complementarn con distintas visiones y conceptos lo visto hasta ahora: Anexo: El desafo PyME. Anexo: PYMES y cultura organizacional. Anexo: Gua para la primera exportacin. Las PYMES y el desarrollo local. Anexo: El desafo de tener PYMES responsables.
En la siguiente Unidad, veremos los principales lineamientos de la Administracin, marco legal, contabilidad y finanzas de la PYME.
UNIDAD 1
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