b12 I EL COMERCIO mircoles 30 de noviembre del 2011

EL COMERCIO mircoles 30 de noviembre del 2011

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almargen
Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe

DaviD J. Bryce, Jeffrey H. Dyer y Nile W. HatcH

Colaboradores Harvard business review

LAS OFERTAS GRATUITAS ESTN TRASCENDIENDO RPIDAMENTE LOS MERCADOS ONLINE PARA LLEGAR A LOS PRODUCTOS FSICOS. EN ESTE ARTCULO, ExPLORAMOS CMO EvALUAR SI LA INTRODUCCIN EN SU MERCADO DE UN PRODUCTO O SERvICIO GRATUITO ES UNA AMENAzA y CMO SUPERAR EL DESAFO DEL CENTRO DE UTILIDADES
y optan por el entrante a tasas altas. Qu tasas indican peligro? Si la base de usuarios de la oferta gratuita crece 40% o ms por ao o si la tasa de desercin de sus clientes es de 5% o ms al ao (lo que significa que perder a 25% de sus clientes en cinco aos), hay serios problemas en el horizonte. Cuando las dos tasas mencionadas ms arriba son altas, el entrante amenaza al modelo de negocios. La mayora de las firmas establecidas no solo debe responder con una oferta gratuita, sino cambiar su modelo de negocios para sobrevivir. Y necesitan hacerlo pronto, en dos o tres aos. Muchos peridicos que compiten con rivales online que ofrecen avisos clasificados o contenidos editoriales gratuitos estn en este cuadrante. Seguirn deteriorndose velozmente, si no repiensan su modelo de negocios de un modo radical.
tiEmPo Para actuar

Para hacerle frente a los servicios gratuitos ofrecidos por Gmail, Yahoo tuvo que comprar galpones llenos de servidores para ofrecer ms almacenamiento. Esta inversin no le habra generado ingresos adicionales.
rEutErs

A competir contra lo gratuito

U
n competidor ingresa a su mercado y ofrece un producto muy parecido al suyo, pero con una diferencia clave: es gratis. Lo ignora con la esperanza de que sus clientes no deserten o de que el producto gratis no dure? O introduce rpidamente un producto gratuito en un intento por anular la amenaza? Estas son las preguntas que enfrentan cada vez ms empresas. Los modelos de negocios gratuitos popularizados por empresas como Google, Adobe y Mozilla estn avanzando hacia los mercados en el mundo fsico, como el farmacutico, el automotor y el de aerolneas. Est claro que a los ejecutivos les cuesta encontrar una respuesta. Es frecuente que las empresas que debieron actuar no lo hayan hecho con la rapidez debida o no hayan dado un paso. Sorprendentemente, entre ellas, se encuentran las que identificaron la amenaza real de un nuevo entrante y tenan las armas necesarias para ganar una batalla frontal: una base de clientes establecida, productos superiores, una slida reputacin y abundantes
competeNcia. los diarios gratuitos y en internet son un factor nuevo en el mercado de las comunicaciones.

CMO hACER FRENTE A qUIEN qUIERE ELIMINARTE

Si su base de usuarios es vital para su flujo de ingresos, usted debe ofrecer pronto un producto gratuito comparable o superior al de su nuevo competidor. Si puede, debera tratar de aplastar a ese competidor o, al menos, impedir que se vuelva lo suficientemente poderoso como para convertirse en una amenaza seria.
cEntros dE utilidadEs

Yahoo! la empresa de internet tuvo que invertir para enfrentar al e-mail de google.

no se admiten productos gratis

Otra herramienta que socava la capacidad de ofrecer productos gratis es el sistema de contabilidad de costos, el cual es excelente para promediar los costos de una amplia gama de productos y, luego, asignar los gastos generales, pero no para identificar el costo real del ltimo producto o servicio vendido. La distincin entre el costo variable y el costo real es importante, porque el ltimo casi siempre es ms bajo que el primero, a veces por gran margen. Piense en lo que le cuesta a una aerolnea volar con un asiento vaco en un avin lleno o casi lleno: casi nada. Una vez que una operacin est en marcha e incurre en grandes costos, la generacin de productos o servicios adicionales agrega muy poco a los costos totales. Los lderes de las empresas pueden usar esta idea cuando consideren enfoques alternativos de fijacin de precios, como las ofertas gratuitas. Si se apartaran del sistema de contabilidad de costos, podran encontrar una flexibilidad que tenan sin saberlo.

algunos competidores nuevos se autodestruyen, porque no logran que los clientes que no pagan se conviertan en clientes que pagan rpidamente

y utilidades saludables. Pero, si la respuesta es tan obvia, por qu los ejecutivos cometieron este error? La razn est en la omnipresente estructura y mentalidad del centro de utilidades.
ceNtros De uNiDaDes

recursos financieros. Por qu no vimos a esas empresas usando sus formidables activos para repeler a sus competidores que atacan con productos gratuitos? La respuesta es tan obvia que usted probablemente ya la haya adivinado: los ejecutivos fueron reticentes a abandonar un modelo de negocios existente que generaba ingresos

La seriedad de la amenaza planteada por el nuevo entrante depende de tres factores: la capacidad del nuevo competidor para cubrir pronto sus costos, la tasa de crecimiento de los usuarios de la oferta gratuita y la rapidez con que desertan sus clientes que pagan. Algunos competidores nuevos se autodestruyen, porque no logran que los clientes que no pagan se conviertan en clientes que pagan

con la rapidez suficiente para cubrir los costos o porque no pueden encontrar a un tercero que pague por acceder a sus usuarios. Entonces, es crucial determinar si la oferta gratuita de su competidor genera ingresos de alguna manera. Por cierto, algunas empresas pueden tener suficiente financiamiento que les permita esperar un ao o ms antes de empezar a generar utilidades con su base de usuarios. Pero este escenario puede ser beneficioso para el actor establecido, pues le da tiempo para evaluar el potencial del modelo y decidir si lanza o no su propio producto gratuito. Hemos aprendido que, por lo general, un entrante s encontrar la forma de convertir a los usuarios en clientes generadores de ingresos, si su base de usuarios crece rpido o si los clientes que pagan desertan

ilustracin: claudia gastaldo

Por suerte, para las empresas establecidas, la mayora de las amenazas cae en alguno de los otros cuadrantes, lo que significa que, tal vez, haya ms tiempo para responder. Cuando los usuarios de las empresas entrantes se multiplican rpido, pero los clientes de los establecidos desertan con lentitud, el entrante representa una amenaza de efecto retardado. Esto significa que el producto o servicio gratuito atrae a clientes de otros competidores establecidos o a usuarios completamente nuevos. En esos casos, su oferta puede coexistir con la gratuita durante al menos algunos aos; especialmente, si la suya apunta a los segmentos premium. El truco para los actores establecidos que enfrentan amenazas de efecto retardado est en determinar exactamente cundo responder con

una versin gratuita de una oferta existente o con un nuevo producto gratuito que atraiga a nuevos usuarios. Responder ms temprano que tarde permite que se logre repeler al entrante y, tal vez, sin daar demasiado las ventas existentes. Sin embargo, tan pronto los usuarios del entrante se cuenten por millones, el establecido debe responder. Cuando la tasa de desercin de sus clientes que pagan es alta y la tasa de crecimiento de los usuarios de los entrantes es baja, la amenaza es inmediata, porque sus ingresos se estn erosionando rpido. Incluso, si la oferta gratuita no logra muchos seguidores, es un problema para usted y exige una pronta respuesta. Tambin sugie-

El truco para los actores establecidos est en determinar exactamente cundo responder con una versin gratuita de una oferta existente

re que usted sobreatiende a sus clientes, con lo que invita a una disrupcin. Debe encontrar pronto una forma de lanzar una oferta gratuita. Finalmente, cuando ambas tasas son bajas, la amenaza es menor. En estos casos, el incumbente debera seguir monitoreando la situacin.
un Producto Gratis?

Si usted determin que las

ofertas gratuitas son una amenaza para su negocio y ha pensado en el momento adecuado para responder, el siguiente paso es decidir cmo hacerlo. La mayora puede contraatacar con xito liberando su arsenal de armas, las que suelen incluir una gran base de usuarios o clientes que han invertido en aprender a usar el producto, un avanzado know how tcnico, un gran valor de marca, importantes recursos financieros, conocimiento del mercado, y acceso a importantes canales de distribucin y comercializacin. Se pueden usar esos activos para lanzar un mejor producto gratuito, y emplear ciertas estrategias probadas de ventas y fijacin de precios a fin de generar ingresos y utilidades.

Son dos los obstculos que impiden que los ejecutivos de empresas establecidas den el salto a las estrategias gratuitas. El primero es la creencia muy arraigada de que los productos deben generar por s mismos un nivel respetable de ingresos y utilidades. El segundo es la estructura del centro de utilidades y el sistema de contabilidad que este utiliza, en el cual ambos reflejan y refuerzan dicha creencia. En los entornos competitivos estables, los centros de utilidades son de gran ayuda: sealan la responsabilidad por el estado de resultados hacia abajo en la jerarqua, usualmente en lo que refiere al producto; colocan los flujos de ingresos y costos en manos de un individuo, lo que permite identificar claramente a un responsable por las cifras; y ofrecen una ruta de ascenso para los que quieran supervisar unidades con presupuestos ms grandes. Pero tienen un lado oscuro: imposibilitan que la organizacin considere separadamente los ingresos y los costos de un producto, una perspectiva que es esencial para concebir e implementar una estrategia de productos gratuitos. Para corregir este problema, la responsabilidad por las utilidades debe ser colocada ms arriba, en un grupo de gestin que supervise los flujos de ingresos y costos provenientes de fuentes mucho ms variadas frente a cmo lo hacen los centros de utilidades.