Sunteți pe pagina 1din 105

1

Universitatea de $tiin(e Agricole si Medicina Veterinara


"Ion Ionescu de la Brad"
Facultatea de Horticultur
Catedra de $tiin(e Economice yi Umaniste
Management
(Curs ID)
Sef. lucr. dr. George Ungureanu
2
CUPRINS
Capitolul 1
Management concept, definitii.4
Etimologia termenului de management..4
1.2. Continutul stiintific al managementul......7
Capitolul 2
Firma (ntreprinderea, ferma) si managementul)..10
2.1 Definirea notiunii de firm(ntreprindere, ferm)10
2.2. Rolul firmei (ntreprinderii, fermei) n cadrul economiei.13
2.3. Tipologia.14
Capitolul 3
Firma si mediul su extern.22
3.1 Mediul extern al firmei.22
3.1.1 Mediul direct..22
3.1.2 Mediul general...24
3.1.2.1.Mediul natural.24
3.1.2.2.Mediul economic.24
3.1.2.3.Mediul tehnologic...26
3.1.2.4.Mediul social...27
3.1.2.5.Mediul politic legal..28
Capitolul 4
Atributele de management
4.1. Definirea si continutul atributelor manageriale.30
4.2. Atributul de prevedere-planificare..31
4.3. Atributul de organizare...33
4.4. Atributul de motivare-antrenare..38
4.5. Atributul de coordonare..40
4.6. Atributul de control.42
Capitolul V
Decizia si procesul decizional
5.1 Decizia - esenta activittii de conducere..47
5.2. - Elementele procesului decizional..49
5.3 Etapele si fazele si fazele procesului decizional..52
5.3.1.Luarea deciziilor ori rezolvarea problemelor?...................................................52
5.3.2.Pasii n luarea deciziilor ....53
5.4 Tipologia deciziilor...56
5.5 Principiile adoptrii deciziilor...60
5.6. Fundamentarea economic a deciziilor....62
5.6.1.Adoptarea deciziilor n conditii de certitudine...62
5.6.2.Adoptarea deciziilor n conditii de risc..63
5.6.3.Adoptarea deciziilor n conditii de incertitudine...64
5.8. Rezolvarea matricelor decizionale cu punct de echilibru66
3
5.9. Cerinte asupra deciziilor .69
Capitolul 6
Gestiunea financiar a firmei.71
6.1. Analiza financiar a firmei. Definire. Importanta. Continut.......71
6.2. Nevoile de finantare a firmei...............................................................................73
6.3. Nevoile de finantare pe termen scurt ale firmei....................................................74
6.4. Nevoile de finantare pe termen mediu si lung ale firmei..76
6.5. Metode de formare a fondurilor firmelor ....78
6.6. Capitalurile firmei.....81
6.7.Procesul investitional.............................................................................................84
Capitolul 7
Planul de afaceri
7.1. Conceptul si sfera de cuprindere a afacerilor din agricultur..89
7.2. Evaluarea mrimii afacerilor din agricultur..90
7.3. Factorii motivationali ai ntreprinztorului
din agricultur...92
7.5. Procesul de creare a unei afaceri96
Bibliografie104
4
CAPITOLUL 1
MANAGEMENT CONCEPT,
DEFINITII
1.1 ETIMOLOGIA TERMENULUI DE
MANAGEMENT
Managementul, ca stiint a conducerii, a nceput s prind contur n secolul
XX-lea, dezvoltndu-se si perfectionndu-se ndeosebi n partea a doua a secolului
XX.
Aparitia managementului ca stiint a conducerii a fost legat de o serie de
fenomene cum ar fi:
Cresterea rolului specialistilor n conducerea activittilor
economice;
Concentrarea si specializarea productiei;
Progresul tehnic si stiintific;
Extinderea cooperrii si specializrii productiei, att pe plan
national ct si international.
Managementul s-a dezvoltat si perfectionat cu referire direct la economie, dar
treptat s-a impus n toate activittile umane: politic, stiint, nvtmnt,
cultur,protectia mediului, etc.
Managementul este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se
deosebesc substantial ntre ele.
Spre exemplu, Reece si O'Grady, definesc managementul ca fiind "procesul de
coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare n vederea
realizrii scopurilor organizatiei". Iar Longeneker si Pringle l desemneaz ca fiind
"procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice n vederea
ndeplinirii scopului primar al colectivittii - obtinerea de produse si servicii dorite de
un anumit segment al societtii".
Altii trateaz managementul si ca o stiint. Spre exemplu, Larousse defineste
managementul ca "stiinta tehnicilor de conducere si gestiune a organizatiilor".
5
Desi la noi n tar termenul a ajuns prin intermediul limbii engleze, totusi
originea sa se afl n limba latin, n care manus nsemna strunirea cailor, cu ajutorul
hturilor. De aici deriv cuvntul italian maneggio care nsemn prelucrare manual.
n limba englez a ptruns sub forma verbului "to manage". Dictionarele engleze
ofer o multitudine de sensuri acestui verb, dintre care mentionm: a tine un cal n
fru, a duce la bun sfrsit, a face fat, a se descurca, a rezolva, a conduce, a stpni, a
administra. De aici au aprut si substantivele manager si management.
Cu toate c termeni ca management si manager au dobndit o utilizare
mondial, totusi unele tri prefer s utilizeze sinonime proprii. Spre exemplu, Franta
utilizeaz termeni gestion sau administration. n Germania, pe lng Betriebsfhrung
si Betriebswirtschaft ncepe s se foloseasc tot mai mult si termenul de management.
Termenul management provine din latinescul maneo care nseamn a rmne
de unde a ajuns la termenul francez maison (cas) si la menaj. Apoi de la substantivul
latin manus (mn) s-a format n italian maneggio (prelucrare manual). Din
francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, n englez, forma verbului to
manage, cu diverse ntelesuri printre care si acelea de a administra, a conduce.
Englezii au format apoi corespunztor substantivele manager si management
n Romnia s-au purtat discutii pe tema acceptrii sau respingerii termenului
de management. Pentru utilizarea lui au pledat tehnicistii si economistii, sustinnd c
termenul are un continut intraductibil ntr-un singur sau ntr-un numr mic de cuvinte.
mpotriva utilizrii lui au pledat lingvistii, obiectnd n privinta scrierii si pronuntrii
diferite a cuvntului. Poate si din motive politice si ideologice nainte de 1990 s-a
impus termenul de organizare si conducere. Dup 1990 a nceput s se foloseasc tot
mai mult notiunea de management, care a fost integrat ca atare si n limba romn.
Se impune ns evitarea utilizrii excesive si n contexte nepotrivite a temenului, ceea
ce ar putea duce la schimbarea semnificatiei sau chiar la golirea lui de continut.
Adesea are utilizri nepotrivite dac nu chiar caraghioase. Spre exemplu, o lucrare
din domeniul biologiei animale, publicat n volumul unei sesiuni de comunicri
stiintifice, purta titlul: Monitorizarea si elaborarea unei decizii de management la
insecte duntoare: cazul speciei Mamestra brassicae L. (Lepidoptera: Noctuidae).
Potrivit unor preri se apreciaz c impunerea managementului n activitatea
economic se datoreaz publicrii n 1941 a lucrrii The managerial
revolution(Revolutia managerial) elaborat de americanul
6
J. Burnham. ntre alte merite ale acestuia sunt subliniate: impunerea si
definirea notiunilor de management si de manager, sublinierea rolului esential al
managerului, a faptului c orice societate, care vrea s prospere din punct de vedere
economic, are nevoie de manageri etc.
Managementul - cu ncrctura sa de semnificatii, cu rolul si atributele sale
- este unanim acceptat, manifestndu-se ca un element dinamizator al progresului
n diferite domenii.
ntr-o acceptiune generala, managementul se constituie ca un important factor
de productie, ntruct prin management se asigura transmitanta eficienta a imput-
urilor n output-uri. De asemenea, managementul ca factor de productie este singurul
care duce la contracararea efectelor negative din cadrul colectivittilor sau a
organizatiilor.
Lucrarea de fat abordeaz concepte si principii economice generale aplicabile
n domeniul horticol si agricol, cu particularittile productiei agrare, politici
financiare si credite adecvate acestui domeniu.
Procesul de conducere stiintific trebuie s nceap cu determinarea corect a
obiectivelor. De regul, se opereaz att cu obiective strategice, adic cele mai
importante si a cror realizate se face pe termen mediu si lung, ct si cu cele tactice n
asa fel nct s satisfac primele obiective.
O atentie deosebit trebuie acordat obiectivelor pe termen lung, care are un
caracter strategic si care ofer durabilitatea actiunilor initiate, fie afaceri economice
sau alte activitti.
Organizarea este functia managementului prin care se determin repartizarea si
implementarea activittilor pe locuri de munc si activitti, ntr-o structur care s
corespund mai bine obiectivelor propuse si scopurilor urmrite.
Organizarea este functia cel mai mult asociat managementului n practica
managerial.
Managementul va rmne totdeauna si o art, ntruct experient, talentul
perspicacitatea, curajul, caracterul conductorilor constituie, n permanent, factori
importanti n ndeplinirea sarcinilor.
7
1.2. CONTINUTUL $TIINTIFIC AL
MANAGEMENTUL
Ca proces de orientare a oamenilor n cadrul unui efort organizat,
managementul este considerat ca o form a muncii intelectuale, cu o functie specific
n societate, bazat pe un fond de cunostinte n continu crestere si dezvoltare.
Managementul se caracterizeaz printr-o trstura constant, cu obiective identice :
de a comanda, orienta, controla si coordona activitatea pentru realizarea unor scopuri
si obiective. Deci managementul trebuie considerat o munc cu anumite trsturi
specifice, fr a neglija faptul c munca de conducere este prin excelent o activitate
social, care a aprut cu mult nainte de stiinta managerial.
Managementul ca activitate economic distinct contribuie la sporirea
eficientei economice a societtilor comerciale si regiilor autonome, prin urmtoarele
modalitti :
1)- Managementul la nivelul societtilor comerciale potenteaz munca de
executie la nivelul fiecrui loc de munc. Aceast actiune se reflect prin sporirea
productivittii muncii. Prin urmare, o bun conducere a firmei reuseste s asigure
conditii tehnice, umane, informationale si financiare necesare ca productivitatea s fie
ridicat, rezultat al unui grad sporit de folosire a timpului de munc si de structura
corespunztoare acestuia .
2)-Managementul contribuie la sporirea eficientei si prin amplificarea
functionalittii globale a firmei, generat de rationalizarea ansamblului conexiunii
decizionale, informationale si organizationale. Eficienta rezult din modul de
mbinare a resurselor materiale, financiare si informationale la nivel de firm.
3)- Managementul contribuie la cresterea eficientei si prin integrarea la un
nivel superior a activittilor firmei n cadrul pietei si economiei nationale, pe baza de
criterii economice, ceea ce are ca urmare economisirea absolut si relativ de munca
vie si materializat.
4)- n sfera managerial are loc abordarea contextual a eficientei, bazat pe
conceperea firmei ca un sistem deschis, integrat, pe multiple planuri si interese, n
cadrul economiei nationale si internationale .
n conditiile dezvoltrii si modernizrii unei economii de piat,
managementul, din punct de vedere practic si teoretic, se afl n plin proces de
8
afirmare si statornicire. Managementul, ca disciplin stiintific independent, are un
domeniu unitar, deoarece ea se realizeaz pe baza unor teorii, principii,norme,
metode si tehnici ce se reunesc n stiinta managerial. n definirea conducerii trebuie
avut n vedere tripla semnificatie a acestei notiunii :
-managementul ca activitate are un anumit fel de munc;
-cadrele ce desfsoar aceasta activitate au un sistem de lucru;
-managementul ca stiint pe baza cruia se desfsoar ntreaga activitate de
conducere.
Ca activitate, ca un fel de munc specific, managementul poate fi
definit ca actiune de dirijare a grupului, de alegere a cii, sau organizarea si realizarea
actiunilor ndreptate ctre ndeplinirea anumitor obiective. Literatura de specialitate
arat ca procesul conducerii poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul crora
se determina, se clasifica si se realizeaz scopurile si sarcinile unui anumit grup.
Se consider ca a conduce nseamn : a decide, a organiza, a prevedea, a
controla. n realitate, managementul nu nseamn numai una sau alta din activittile
mentionate, ci toate la un loc asamblate si chiar amplificate. Pentru studierea
conducerii nu trebuie pornit de la anumite definitii, ci este necesar a observa ce se
ntmpl cnd se desfsoar n realitate procesul conducerii, pornind de la functiile
manageriale, care fac ca ntreaga activitate de munc n comun a oamenilor s se
situeze la un nalt nivel productiv si eficient impus n cadrul pietei.
Ca stiinta, managementul presupune stabilirea unor principii, metode si
tehnici de lucru cu caracter general a cror utilizare trebuie s asigure folosirea
optim a potentialului uman, material si financiar din sistemul economic, al
economiei de piat.
Arta managementului reprezint tocmai transpunerea acestor principii,
metode si tehnici de lucru printr-un stil de conducere adaptat la conditiile concrete n
care functioneaz sistemul de conducere. Arta, ca tip specific de munc intelectual
care se desfsoar la mai multe nivele de conducere, rezult dintr-un talent, alturi de
aplicarea unor cunostinte si ncercri de a realiza un scop prin eforturi delibertive.
Dar, pentru ca o art s ajung, stiint ea trebuie, ca arie de preocupri, s se
delimiteze de alte preocupri prin metode si legi proprii. Managementul are la baza
cercetri sistematice, cu legi si principii proprii de larga valabilitate, cu metode
specifice riguroase, cu instrumente de investigatie si de lucru caracteristice ei .
9
n concluzie managementul este, pe de o parte, stiinta,deoarece are legi
generale ce asigura realizarea de obiective, iar pe de alt parte art, deoarece un
conductor care si-a nsusit stiinta de a conduce, principiile si legile ei este capabil s
aplice conducerea, n functie de talentul si aptitudinile personale si de particularittile
procesului de productie.
Managementul este o functie specific, ce se deosebeste de munca de
supraveghere profesional sau tehnic. ntregul proces al muncii de conducere se
formeaz ca rezultat al dinamicii si mobilizrii agentilor economici.
Procesele de executie se caracterizeaz prin faptul c forta de munc
actioneaz direct sau indirect asupra obiectelor muncii.
Procesul de management se diferentiaz fat de procesul de executie prin
faptul c o parte din fort de munca actioneaz asupra celeilalte prti, a majorittii
resurselor umane n vederea realizrii unei eficiente ct mai ridicate, avnd un
caracter multilateral. Procesul de management n ntreprinderi const n ansamblul
fazelor, a proceselor prin care se determin obiectivele acestora si ale subsistemelor
ncorporate, resurse si procese de munc necesare realizrii lor si executantii acestora,
prin care se integreaz si controleaz munca personalului lsnd un complex de
metode si tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a ratiunilor ce au determinat
nfiintarea respectivelor firme. n cadrul procesului de management se delimiteaz
mai multe componente principale crora le corespund functiile sau atributele
conducerii previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control. Acestea
alctuiesc continutul procesului tipic de management, care se exercit n toate
sistemele social-economice, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor.
10
CAPITOLUL 2
FIRMA (NTREPRINDEREA, FERMA) $I
MANAGEMENTUL
2.1 DEFINIREA NOTIUNII DE
FIRM(NTREPRINDERE, FERM)
n sens economic o firm, ca agent economic, indiferent de dimensiune, forma
de proprietate si organizare produce bunuri si servicii destinate vnzrii de piata,
scopul fiind obtinerea profitului.
Firma este veriga organizatorica unde se desvrseste fuziunea ntre factorii de
productie cu scopul obtinerii de bunuri economice n structura, cantitatea si calitatea
impuse de cererea de pe piata si obtinerea unui profit.
Firma- o entitate cu propriul su domeniu strategic care cuprinde aspectele
economice si tehnice care influenteaz dimensiunea ofertei de produse, gradul de
penetrare al pietei, nivelul de know-how, competentele detinute, necesare sau
acumulate de-a lungul activittii.
Firma (ntreprinderea, ferma) este entitatea care cuprinde structura uman cu
aspectele socio-psihologice, cu o cultur proprie reprezentat de valori, credinte,
asteptri, simboluri, cu structur proprie care se refer la aspectele tangibile ale
firmei, la politicile sale si la sistemele formale de conducere si control, la structura
ierarhic.
Dup Gary Johns organizatiile sunt inventii sociale destinate realizrii unor
scopuri comune prin efort de grup.
FIRMA (ntreprinderea, ferma) reprezint un colectiv de oameni ntr-o
structur proprie de organizare care lucreaz mpreun pentru realizarea unor
obiective comune n scopul obtinerii unui produs destinat unui client.
Companie- aceast denumire vine din limba francez compagne", cuvnt
format din com" care nseamn mpreun si panis" care nseamn pine.
Cu alte cuvinte compagne" nseamn a lucra mpreun si a mprti pinea
care rezult din efortul combinat al oamenilor.
11
n decursul timpului managementul a evoluat, devenind n mna unui
ntreprinztor sau a unui manager un instrument de o important particular, care a
favorizat, n mod decisiv, obtinerea unor rezultate superioare si orientarea
ntreprinderilor spre prosperitate, ale cror efecte favorabile sunt resimtite de toti
componentii unittii.
Realizarea obiectivelor organizatiei impune efectuarea unui ansamblu de
procese de munc. Aceste procese de munc se clasific n:
- procese de executie;
- procese de management.
Procesele de executie sunt ansamblul actiunilor prin care forta de munc
actioneaz asupra capitalului n vederea obtinerii de produse, servicii sau desfsurarea
de actiuni cu caracter functional (aprovizionare, vnzare, contabilitate, personal, etc.)
Procesul de management reprezint ansamblul integrat al actiunilor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si controlreglare, exercitate
de sistemul conductor n vederea stabilirii si realizrii obiectivelor organizatiei.
Managementul firmei reprezint o component a stiintei managementului, de
fapt cea mai dezvoltat, cunoscut si important (peste 50% din literatura mondial
de management este consacrat firmei).
Explicatiile acestui lucru:
- firma este agentul economic de baz al fiecrei economii,
principalul generator de valoare si valoarea de ntrebuintare n cadrul creia si
desfsoar activitatea majoritatea populatiei ocupate n fiecare tar, indiferent
de nivelul su de dezvoltare;
- n al doilea rnd, primele cristalizri ale managementului au
avut ca obiect firma, firma, care n continuare a fost un teren fertil pentru
inovrile pe planul teoriei si practicii manageriale, cu contributia direct si
nemijlocit a unui mare numr de persoane.
Momentul esential al procesului de management l reprezint decizia
managerial, moment ce se regseste n toate functiile managementului.
Exercitndu-si functii sale, managementul pune n miscare o serie de activitti
specifice, grupate dup omogenitatea lor n functiunile organizatiei (cercetare-
dezvoltare, productie, comercial, financiar-contabil, personal). De retinut c toate
functiile managementului se regsesc n fiecare din functiunile organizatiei (de pild,
12
functiunea de cercetare-dezvoltare implic previziune, organizare a departamentului
de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucreaz aici si
control al activittii lor).
Cel care a identificat si analizat pentru prima dat procesele de management a
fost Henri Fayol. El a definit 5 functii principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea si controlul.
Sfera de activitti specifice proceselor de munc se circumscrie sistemului de
productie si cuprinde un ansamblu unitar format din forta de munc, obiecte ale
muncii si mijloace de munc, completat cu o serie de cunostinte, informatii si metode
de lucru, a cror interactiune este dirijat spre atingerea unui obiectiv predeterminat.
n virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercit functiile
managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilittilor specifice
functiei pe care o ocup.
Ca trsturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialistilor admit:
- multipla profesionalizare, ceea ce implic, pe lng cunostintele solicitate
de profesiunea de baz, si cunostinte, calitti si aptitudini (specifice managementului)
complementare, multidisciplinare;
- caracterul accentuat creator al activittilor desfsurate, managerul fiind
confruntat n aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite.
Caracteristicile esentiale ale economiei contemporane sunt considerate
centralizarea si concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea
informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Productia a devenit att de complex
nct nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialisti nu mai sunt n stare
s conduc eficient firma. Se contureaz astfel treptat teoria universalittii
managementului printre adeptii creia se afl si Peter Drucker, care afirm c exist o
materie universal valabil a conducerii, c exist metode si instrumente
manageriale, concepte si principii si chiar un limbaj comun pentru management.
13
2.2. ROLUL FIRMEI (NTREPRINDERII, FERMEI)
N CADRUL ECONOMIEI
Firma are un rol hotrtor n dezvoltarea economica a oricrei tri, n
determinarea potentialului acesteia, de costurile cu care se obtin bunuri si servicii, de
calitatea acestora si de capacitatea firmei de a le comercializa profitabil depind n
realitate puterea economica si nivelul de trai al unei tari.
Concret, rolul firmei n circuitul economic al unei tri este exercitat prin
ndeplinirea celor doua functii ale acesteia
- de creare de valori adugate;
- de participare la distribuirea veniturilor.
n postura de creatoare a valorii adugate firma se gseste n relatii cu alte
ntreprinderi cu care face schimb de produse si servicii. Valoarea adugat pe care o
creeaz o firm se msoar prin diferenta ntre valoarea bunurilor pe care le vinde si
si valoarea celor pe care ar trebui sa le cumpere pentru a putea produce.
Valoarea adugat creata de firm este distribuita de acestea pe destinatii bine
precizate:
- furnizorii de bunuri si servicii;
- personalul;
- proprietarul;
- statul;
- sumele ramase la dispozitia firmei.
Suma valorii adugate realizate de ansamblul ntreprinderilor constituie
bogtia natural sau produsul intern brut. Se poate spune c firma, crend valoare
adugat si redistribuind sub diferite forme ctre alti agenti constituie un rol esential
n activitatea unei tari.
Trebuie precizat c aceasta functie de natura economica trebuie atribuita
firmei.
Din ce n ce mai frecvent, datorita importantei sale n cadrul societtii actuale,
firmei i sunt atribuite si alte misiuni de natura sociala, umana sau culturala.
14
2.3. TIPOLOGIA
Pentru a se adapta la problemele pe care trebuie sa le rezolve si pentru a atinge
obiectivele pe care si le-au fixat, ntreprinderile iau forme diverse.
1. Dup natura activittii firmei. Natura activittii permite sa se fac o
distinctie foarte generala ntre urmtoarele tipuri de ntreprinderi:
- ntreprinderi agricole,
- ntreprinderi industriale,
- ntreprinderi de servicii.
2. dup forma juridica se pot face distinctii ntre sectorul privat.
Caracteristicile esentiale ale unei ntreprinderi private se refer la urmtoarele
aspecte:
- initiativa constituirii si functionarii apartine integral ntreprinztorului;
- posedarea unui capital minim este obligatorie;
- independenta deplin n ceea ce priveste directionarea;
- o ultima caracteristic este asumarea integrala a riscurilor ei sociale implicate
de operatiunile firmei.
ntreprinderile private se mpart dup numrul posesorilor de capital n:
- ntreprinderi individuale
- ntreprinderi de grup.
Firma individual este aceea n care personalitatea juridica a unei ntreprinderi
se confrunta cu aceea a ntreprinztorului.
Din punct de vedere al patrimoniului, apartine unui singure persoane.
Avantajele si dezavantajele pot fi privite att sub aspect juridic ct si social.
Sub aspect juridic si economic, avantajele se refer la afacerea sa si are o mare
autonomie si libertate n munca sa. Ca inconveniente pot fi mentionate:
responsabilitatea ntreprinztorului care este nelimitat, n situatii de deces a
proprietarului sau decedarea ntreprinztorului apar consecinte fiscale mai greu de
realizat.
Textele aferente schimbrii de proprietar sunt mai ridicate n cazul gestionarii
de prti. n mod frecvent n aceste ntreprinderi se duce lipsa de capital, sunt limitate
n dezvoltarea lor.
15
Grupul de firme are ca trstura definitorie dreptul de posesiune asupra
patrimoniului sau a cel putin doua persoane. Formele pe care le mbrc:
- ntreprinderi private,
- ntreprinderi societare.
A. Ferma familial se caracterizeaz prin aceea c patrimoniul se afla n
coproprietatea membrilor unei familii, de obicei ntreprinderile familiale sunt de mici
dimensiuni iar membrii familiei sunt nu numai proprietarii si, ct si lucrtorii
efectivi n cadrul acesteia.
ntreprinderea societar este caracterizat prin mprtirea ntre mai multe
persoane a capitalului, a administrrii patrimoniului si a conducerii.
B. Asocierea de familii este o form asociativ de organizare economic si
juridic a activittii lucrative, pentru exploatarea terenurilor agricole, constituit prin
ntelegerea a dou sau a mai multor familii. Aceast ntelegere poate mbrca forma
verbal sau scris, avnd caracter consensual, cei n cauz stabilindu-si singuri
obiectul activittii si conditiile n care nteleg s-si desfsoare activitatea.
ntelegerea este prin continut un contract sinalagmatic, deoarece prtile se
oblig reciproc una fat de cealalt, fiecare din ele avnd concomitent att calitatea de
debitor, ct si pe cea de creditor. Dac una din prti nu respect obligatiile stabilite
prin ntelegere, cealalt parte (care si-a ndeplinit aceste obligatii), poate cere
despgubiri, avnd totodat dreptul s ias din asociere.
C. Societatea civil agricol este tot o form asociativ simpl, care
functioneaz pe baza unui contract de societate civil, ndeplinind aceleasi functii
economice si juridice ca si asocierea de familii. Ca urmare, ambele forme de asociere
vor avea trsturi comune. Totusi, deoarece ele sunt ntemeiate prin reglementri
diferite, ntre ele vor exista anumite deosebiri. O prim deosebire const n gradul
diferit de reglementare. n timp ce reglementarea asocierii de familii este sumar,
lsat la latitudinea prtilor, contractul de societate este reglementat de prevederile
Codului civil, n ce priveste constituirea, functionarea, dizolvarea si lichidarea
societtii, drepturile, obligatiile si rspunderile asociatilor. Desi n prima variant,
ntelegerea este mai comod de realizat si asocierea are o organizare de simplitate
maxim, organizarea mai laborioas a societtii civile confer organismului economic
o protectie mai bun fat de riscul ruinrii sau dizolvrii si chiar o eficient
16
economic mai ridicat. O alt deosebire o constituie faptul c n timp ce, n primul
caz, ntelegerea se ncheie ntre familii, n cazul societtii civile agricole, contractul
de societate se ncheie ntre persoane fizice, de aici decurgnd consecinte diferite
privind rspunderea si cauzele de dizolvare a structurii respective.
D ntreprinderi agricole de tip societar
ntreprinderile agricole societare se pot constitui n urmtoarele forme:
1. Societ(i agricole cu personalitate juridic, organizate
potrivit reglementrilor Legii nr. 36/1991.
2. Societ(i comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr.
31/1990;
Caracteristicile de baz ale ntreprinderilor cu specific agricol sunt urmtoarele
:
au dimensiuni diferite, mijlocii sau mari cu organizare intern
specific profilului;
posed o denumire si un sediu propriu;
utilizeaz fort de munc salariat cu o larg diviziune a
muncii, asigurnd si protectie social, conform legislatiei n vigoare;
si procur cea mai mare parte a factorilor de productie de pe
piat;
gestioneaz de regul un patrimoniu propriu;
este organizat n scop de afaceri, avnd ca obiectiv principal
obtinerea unui profit ct mai mare;
realizeaz produse omogene si n partizi mari, cu anumite
standarde de calitate;
ntocmesc anual buget de venituri si cheltuieli, bilant propriu si
cont de profit si pierderi;
desfsoar activitti cu respectarea legislatiei privind protectia
si conservarea mediului ambiant;
au, de regul, un grad mare de dispersie a procesului de
productie;
17
gradul de stpnire a factorilor de mediu influenteaz direct
rezultatele de productie;
activittile de productie au un grad mare de diversitate n timp
si ca repartizare pe teritoriu
La baza constituirii si functionrii societtilor comerciale, ct si a societtilor
agricole cu personalitate juridic, stau contractul de societate si statutul societtii.
Exist n cadrul celor dou tipuri de ntreprinderi asemnri, dar si particularitti
specifice, care le individualizeaz.
A. Societti agricole cu personalitate juridic. n cadrul societtilor agricole cu
personalitate juridic exist o serie de prevederi privind conditiile speciale de
admisibilitate, dintre care cea mai important este aceea de a fi proprietar de teren
agricol.
O alt particularitate, se refer la faptul c, spre deosebire de societtile
comerciale, societtile agricole trebuie s aib un numr minim de asociati si anume
10. Scopul acestei prevederi este, printre altele, acela de a asigura concentrarea unei
suprafete de teren si a unui capital minim necesar unei exploatatii agricole eficiente.
Una din obligatiile asociatilor, n cadrul societtilor agricole este aceea de a
presta, n societate o activitate personal. Aceasta reprezint un alt element de
diferentiere. De asemenea, faptul c fiecare asociat are dreptul la un singur vot,
indiferent de valoarea prtilor sociale, creeaz pentru aceste societti conditii speciale
de dezvoltare, n concordant cu mediul social si economic n care-si desfsoar
activitatea.
O alt trstur esential a societtilor agricole o reprezint variabilitatea
capitalului social, spre deosebire de societtile comerciale, care se caracterizeaz prin
intangibilitatea si fixitatea capitalului si orice atingere a acestuia produce o
modificare cu caracter juridic. Variabilitatea capitalului n cazul societtilor agricole
se produce prin modificarea numrului de asociati care au o mai mare libertate de a se
asocia sau de a se retrage dect au asociatii societtilor comerciale.
Societatea agricol nu are caracter comercial, supunndu-se astfel regulilor
codului civil si nu celui comercial. Este o societate de tip cooperativ, scopul ei fiind
18
de a favoriza, printr-o actiune comun, anumite interese sociale si economice ale
membrilor si.
n sfrsit, o ultim trstur a societtilor agricole, care le deosebesc de
societtile comerciale este aceea c aria lor de activitate este delimitat teritorial.
B. Societtile comerciale reprezint ntreprinderi economice de sine-stttoare,
cu statut de personalitate juridic, n care una sau mai mult persoane fizice sau
juridice convin n calitate de asociati sau actionari, s formeze pe baza unui
contract de societate si prin intermediul contributiilor proprii, sub forma aportului n
natur, numerar ori munc un fond social, cu scopul declarat al desfsurrii uneia
sau mai multor activitti economice licite, avnd ca obiectiv si rezultat final
obtinerea de profit .
Societtile comerciale se clasific dup anumite criterii:
I. dup natura sau forma de proprietate a capitalului investit:
1. societti comerciale private individuale sau de grup, de
tip cooperativ;
2. societti comerciale private cu capital de stat;
3. societti comerciale private cu capital mixt.
II. dup locul de nregistrare yi/sau dup (ara de provenien(
a investitorului/capitalului:
1. societti comerciale autohtone (romne);
2. societti comerciale strine;
3. societti comerciale mixte.
III. dup forma de constituire yi de func(ionare:
1. societti comerciale de persoane care includ: societatea
n participare sau asociere simpl, societatea n nume colectiv si
societatea n comandit simpl;
2. societti comerciale de capitaluri, din care fac parte
societtile pe actiuni;
19
3. societti comerciale combinate (mixte) si anume,
societatea n comandit pe actiuni si societatea cu rspundere limitat.
IV. dup gradul de rspundere al asocia(ilor:
1. societti comerciale cu rspundere nelimitat (n nume
colectiv);
2. societti cu rspundere limitat (societatea pe actiuni si
societatea cu rspundere limitat);
3. societti comerciale cu rspundere mixt (n comandit
simpl si n comandit pe actiuni).
V. dup posibilit(ile de asociere:
1. companie (societate comercial);
2. corporatie;
3. cartel;
4. holding (trust);
5. concern;
6. consortiu.
Legea nr. 31/1990 a stabilit urmtoarele forme de organizare a societtilor
comerciale pe teritoriul Romniei:
a) societatea n nume colectiv (S.N.C.);
b) societatea n comandit simpl (S.C.S.);
c) societatea n comandit pe ac(iuni (S.C.A.);
d) societatea pe ac(iuni (S.A.);
e) societatea cu rspundere limitat (S.R.L.).
Celor 5 tipuri de societti le sunt caracteristice att trsturi comune, ct si
unele deosebiri. Dintre trsturile comune, cele mai importante sunt:
obligativitatea fiecrui membru asociat de a participa la
constituirea capitalului social al firmei prin contributii personale sub
form de aport n numerar si/sau n natur;
toate societtile se nfiinteaz pe baz de contract de societate;
aportul asociatiilor la capitalul social al firmei nu este purttor
de dobnzi;
20
dreptul de ncasare, de ctre asociati a unor cote-prti sub
forma dividendelor din profiturile realizate, cote ce se stabilesc direct
proportional cu contributia fiecruia;
responsabilittile majore ce revin factorilor de conducere si
care constau n respectarea strict a legittii activittii firmei, raportarea
corect si la timp a situatiei financiare, ndeplinirea obligatiilor derivate
din contractul de societate si din statut, etc.
n ce priveste trsturile specifice ale fiecrui tip de societate comercial, se
vor prezenta succint, principalele aspecte caracteristice ale acestora.
E. Dup diversitatea dimensiunilor teritoriale yi a capacit(ilor de
produc(ie se deosebesc:
1. Exploata(ii agricole mici (gospodriile trnesti de subzistent, exploatatii
agricole familiale).
2. Exploata(ii agricole mijlocii (exploatatii familiale, exploatatii de productie
asociative simple).
3. Exploata(ii agricole de dimensiuni mari (societti comerciale cu profil
agricol).
F. Dup caracteristicile for(ei de munc, structurile
organizatorice agricole pot utiliza:
fort de munc din cadrul familiei;
fort de munc salariat;
fort de munc ocupat cu timp complet;
fort de munc ocupat cu timp partial.
Exploatatiilor agricole le sunt caracteristice forte de munc din cadrul familiei,
cu un grad de ocupare complet sau partial, iar pentru ntreprinderile agricole forta
de munc salariat. n unele perioade ale anului se apeleaz si la forta de munc
sezonier.
G. Dup factorii de produc(ie predomina(i yi tehnologiile practicate pot
exista:
21
structuri organizatorice care au ca principal mijloc de productie
pmntul;
structuri organizatorice care au ca principal mijloc de productie
animalele (psrile);
structuri organizatorice cu profil mixt;
precum si:
structuri organizatorice cu tehnologii traditionale;
structuri organizatorice cu tehnologii intensive.
H. Dup modul de realizare a integrrii:
structuri organizatorice agricole integrate orizontal (asociatii
sau societti cu profil agricol);
structuri organizatorice integrate vertical (integrate pe baz de
contract cu ntreprinderi ale industriei alimentare);
structuri organizatorice complexe de tip agroindustrial
(integrate orizontal si vertical).
n cazul ultimului tip (agroindustrial), lantul de realizare a unui produs agricol
este complet: crearea unor factori de productie productie agricol prelucrare
depozitare comercializare.
22
CAPITOLUL 3
FIRMA $I MEDIUL SU EXTERN
3.1 MEDIUL EXTERN AL FIRMEI
ntreprinderile, privite ca sisteme deschise, nu functioneaz n vid ci vin n
interactiune cu lumea exterioar, cu mediul lor extern, dac doresc s supravietuiasc si
s-si sporeasc eficienta.
Mediul extern joac un rol fundamental n dinamica o firmei, influentnd
forma si natura acesteia. Cum se explic aceasta? Mai nti prin faptul c toate input-
urile folosite de organizatii provin din mediu (materii prime, energie, forta de munc,
utilaje etc.), apoi output-ul organizatiei apare pe o anumit piat care este si ea o parte
a mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrrilor n
iesiri sunt constrnse sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementri legale
sau administrative).
Orice firma este un sistem deschis care interactioneaz n permanenta cu
mediul extern. Aceasta interactiune vizeaz att clientii si furnizorii, cat si multe alte
elemente. Unele elemente au actiune directa asupra firmei agricole, cum ar fi mediul
direct sau mediul de lucru, iar altele au actiune indirecta, cum ar fi mediul general al
firmei agricole.
3.1.1 MEDIUL DIRECT
Factorii mediului ambiant exercita o gama variata de influente asupra firmei
agricole prin intermediul unui complex de factori, a cror cunoastere faciliteaz
ntelegerea mecanismului de functionare a sistemului n ansamblul sau.
Fig 1. ilustreaz principalele categorii de factori de mediu care au o influenta
majora asupra firmei agricole sau a managementului acesteia.
Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei agricole,
n timp ce altele actioneaz indirect, manifestndu-si influenta prin intermediul
primelor.
23
Elementele cu actiune directa asupra firmei agricole formeaz mediul sau
mediul de lucru, iar cele cu actiune indirect formeaz mediul general al firmei
agricole.
Fig. 1. Mediul extern al firmei
Elementele tipice mediului direct includ clientii, furnizorii si concurentii. La
acestea se mai adaug si alte elemente specifice cum ar fi: institutii guvernamentale,
sindicate etc.
Clientii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile firmei agricole.
Pentru a supravietui, orice firma trebuie s caute s satisfac n permanenta nevoile
clientilor, iar evolutia acestor nevoi trebuie urmrit n mod continuu.
A doua componenta importanta a mediului direct al firmei sunt concurenti.
Cunoasterea acestora si impactul lor asupra pietei este vitala pentru firma.
Furnizorii includ sursele de materii prime si materiale, sursele de energie,
sursele de fonduri (institutiile financiare, bncile), piata fortei de munca etc.
Institutiile guvernamentale actioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra
firmei agricole, regsindu-se n practica economic, social, politica stiintei, politica
nvtmntului, politica externa, cu influente n ceea ce priveste deciziile de realizare
a obiectivelor si resursele necesare acestora.
MEDIUL GENERAL
Mediul natural
Mediul economic
Mediul tehnologic
Mediul social
Mediul politic
MEDIUL DE LUCRU
Clienti
Furnizori
Concurenti
Institutii guvernamentale
Firma
24
3.1.2 MEDIUL GENERAL
Componentele principale ale mediului general n care opereaz o firm sunt:
mediul natural, mediul economic, mediul tehnologic, mediul social si mediul politic.
3.1.2.1.MEDIUL NATURAL
Mediul natural este influentat de factorii naturali (ecologici) din care fac parte,
printre altii, resursele naturale, apa, solul,clima, vegetatia si fauna.
In conditiile actuale, cnd criza de materii prime si resurse energetice mbrca
noi dimensiuni, interdependentele dintre factorii ecologici si unittile economice se
multiplica si diversifica reclamnd un efort deosebit pentru cunoasterea si
valorificarea lor de ctre managementul microeconomic.
"Resursele nu numai c nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene
economice si sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale
si integrate intr-un sistem mpreun cu alte subsisteme, ca populatia, investitia de
capital, poluarea, productia de alimente, calitatea vietii, toate fiind privite n evolutia
lor pe termen lung si n interconditionarea lor reciproca".
In pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor conditii favorabile
dezvoltrii economice, exploatatii agricolele si, ndeosebi, managementul acestora au
un rol important. Dar, n derularea unui asemenea demers este necesara implicarea si
a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant (despre care s-a vorbit succint n
acest paragraf).
3.1.2.2.MEDIUL ECONOMIC
Priveste economia n ansamblul ei si poate fi caracterizat printr-o serie de
indicatori cum ar fi: rata de crestere a P.I.B., rata inflatiei, rata dobnzilor, ratele de
schimb a monedelor etc. Astfel, o rata mare de crestere a P.I.B. duce la expansiunea
consumului si, prin aceasta la diminuarea concurentei. O rata sczuta a dobnzii poate
determina cresterea cererii de produse etc., mai ales atunci cnd acestea sunt
achizitionate cu fonduri de mprumut. Mediul macroeconomic are un puternic impact
asupra managementului firmei agricole cat si al firmei agricole n ansamblul ei.
Factorii economici - ce determina mediul economic n care se desfsoar
activitatea firmei - influenteaz decisiv att constituirea, cat si functionarea si
25
dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n abordarea unor asemenea stadii specifice
vietii firmei l reprezint studiul pietei, care furnizeaz informatii relevante referitoare
la nivelul si structura cererii, nivelul concurenta etc. Pe aceasta baza, conducerea
firmei agricole fundamenteaz deciziile de aprovizionare, productie si vnzare, alturi
de alte elemente ale strategiilor si politicilor generale ce-i sunt specifice.
Firma trebuie s produc si s ofere pietei ceea ce se cere, contribuind decisiv
satisfacerea trebuintelor oamenilor, ale societtii. Aceasta noua optica are baza faptul
c piata rmne principala legtura dintre productie si consum, principala modalitate
prin care se verifica concordanta dintre nivelul si structura productiei si cele ale
cererii sociale, finalizndu-se, practic, actiunea legii cererii si ofertei, a legii valorii.
Practic, cointeresarea materiala "vzut" fie si numai prin salarizare si profit,
se manifesta ca important factor economic; n msura n care unittile sunt
beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie s se ncadreze n niste limite
cantitative controlate de institutiile bancare si s respecte anumite modalitti de
repartizare a beneficiului. n acest din urma caz intervin interese dintre cele mai
diferite, a cror satisfacere este dependenta de mrimea profitului brut nregistrat intr-
un interval de timp; ne referim la actionari, la salariatii unei exploatatii agricole, la
manageri, la stat s.a.m.d., fiecare din acestia fiind nemijlocit interesati, n
amplificarea cotei prti din profit. "Actionarul consider c scopul unei exploatatii
agricole este acela de a produce profit cat mai mare din care se poate incasa dividende
corespunztoare; salariatii firmei agricole considera c firma trebuie s le asigure
salarii bune si posibilitti de perfectionare a calificrii; n afara de salarii si onorarii,
conductorii (managerii) vad n unitatea la care sunt angajati si un teren de realizare a
personalittii lor, de exprimare profesionala concreta; clientii unei firme asteapt de
la ea produse de calitate, care s fie ameliorate continuu pentru a corespunde nevoilor
lor tot mai exigente; o regiune, un oras considera c exploatatii agricolele trebuie s
procure locuri de munca stabile pentru concetteni si s protejeze mediul ambiant;in
sfrsit, statul vede n fiecare firm o sursa de noi locuri de munca, motor al
expansiunii economice, un exportator eficient, si, pe baza acestora, sursa importanta
si continua de venituri".
Alturi de cointeresare sau chiar n contextul acesteia o pozitie la fel de
importanta o detin preturile si tarifele, creditele, taxele si dobnzile, impozitele,
fiecare din acestea, tratat sistemic, influentnd nemijlocit derularea eficient a
26
activittilor firmei. Utilizarea lor poart amprenta actului de proprietate si, implicit,
tipului de agent economic - si nregistreaz progrese semnificative n etapa actuala, de
tranzitie spre economia de piata. Pe fondul descentralizrii manageriale si al
privatizrii asistam la liberalizarea utilizrii acestor prghii si la transformarea lor n
veritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficacittii de ansamblu a
zonelor. Asa cum s-a mai precizat, influentele multiple ale acestei categorii factori de
mediu se manifesta nu numai asupra componentelor procesuale structurale ale firmei
agricole, ci si asupra managementului sau. Practic, ntreg procesul de management si
fiecare functie n parte - de la previziune stabilirea strategiilor si politicilor
microeconomice) la control-evaluare - "afectate" de "interventia" acestor factori
extrem de dinamici si de mare complexitate. Rolul managerilor este acela de a le
valorifica impactul la decizii si actiuni pertinente, generatoare de eficienta, tinnd
cont de specificitatea manifestrii lor n societtile comerciale si regiile autonome.
Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei agricole
au influenta considerabila asupra acesteia. Din categoria factorilor de management
care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influenteaz direct sau indirect
unitatea economica - fac parte, printre altii: mecanismul de planificare
macroeconomica, sistemul de organizare a economiei nationale, calittile de
coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma
respectiva, mecanismele motivationale, calitatea studiilor, metodelor si tehnicilor
manageriale.
3.1.2.3.MEDIUL TEHNOLOGIC
Cuprinde cunostintele, experienta si creativitatea tehnic, precum si grupurile
de oameni asociate cu acestea. Schimbrile tehnologice mult mai frecvente n
ultimele doua decenii, pot modifica n mod semnificativ cererea sau serviciile unei
unitti de productie sau al unei ramuri. Dezvoltrile tehnologice ale concurentilor
unei exploatatii agricole, pot face produsele sau serviciile acestora demodate sau prea
scumpe.
Dezvoltarea tehnologica poate reduce costurile pe toate treptele procesului de
productie, de la o mai bun utilizare a materiilor prime pn la conservarea energiei.
27
Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic si tehnologic, factorii din
mediul tehnologic si pune amprenta, n principal, pe gradul de nzestrare tehnica si
pe ritmul modernizrii produselor si tehnologiilor.
Actiunea acestor factori trebuie corelata cu cea a factorilor economici - n
special cu prghiile economico-financiare si de management, sistemul de organizare a
economiei, sistemul de planificare, asigurndu-se, astfel, o potentare a competitivittii
firmei agricole respective.
Cele mai sensibile mutatii n domeniul tehnologic sunt exploatatii agricole
care opereaz n domeniul tehnicii de vrf cum ar fi industria electronica a
telecomunicatiilor si computerelor.
3.1.2.4.MEDIUL SOCIAL
Include factori care se refer la cultura generala, valori, atitudini si
caracteristici demografice ale clientilor si angajatilor unei unitti.
Asupra unittilor de productie, efectele componentelor sociale ale mediului se
manifesta prin angajati componentelor sociale ale mediului se manifesta prin angajati,
clienti si grupuri sociale care pot inspira diferite reglementari administrative. Asa de
exemplu, multe reglementari administrative. Asa de exemplu, multe reglementari cu
privire la securitatea produselor care sunt impuse de organizatiile de protectie ale
consumatorilor.
La fel restrictiile cu privire la poluarea mediului ambiant si la cresterea
costurilor de prevenire a polurii.
Fortele sociale dinamice pot influenta n mod semnificativ cererea pentru
anumite produse si pot astfel modifica deciziile strategice la nivel de firma.
De asemenea, schimbri semnificative sunt n structura fortei de munca mai
ales prin cresterea numrului de persoane n vrsta si a gradului de feminizare.
3.1.2.5.MEDIUL POLITIC - LEGAL
Orientarea politica a unei tari are o mare influenta asupra deciziilor strategice.
De exemplu, Partidul Republican din S.U.A. a fost mult timp considerat drept
sustintor al oamenilor de afaceri. n domeniul reglementarii, majoritatea exploatatii
agricole sunt influentate de un numr tot mai mare de legi care influenteaz modul n
28
care se opereaz n urmtoarele domenii: angajarea si concedierea personalului,
compensatiilor, durata zilei de lucru, a sptmnii de munca, conditiile locului de
munca, practicile de publicitate, stabilirea preturilor produselor, achizitiile etc.
Unele reglementari pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin tarife
vamale de exemplu) iar altele pot limita accesul la pietele de desfacere.
Fortele politice actioneaz asupra organizatiei prin intermediul agentiilor
guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociatiilor comerciale etc.,
existente n afara granitelor ei.
Pentru a anticipa actiunea unor astfel de forte sau pentru a le rspunde,
managerii trebuie s apeleze la strategii politice. Cele mai importante strategii
politice sunt:
Negocierea se adopt cnd exist dezacord ntre organizatie si unele forte
politice cu privire la anumite interese, revendicri, servicii etc.
Cooptarea organizatia atrage, formal, reprezentanti ai fortelor politice n
procesul decizional propriu n scopul creri unei imagini favorabile, extinderea unei
retele sau obtinerea unui tratament corect (sau chiar preferential) etc.
Astfel, persoane aflate n afara organizatiei sunt atrase n Consiliul de
Administratie propriu, n scopul de a mentine stabilitatea firmei, de a-i asigura
cresterea etc.
Lobby-ul. Organizatiile a cror supravietuire si crestere depind de deciziile
agentiilor guvernamentale, ncearc s influenteze aceste agentii, prin persuasiune si
ofert de informatii.
Cea mai des ntlnit form de lobby este cea practicat prin intermediul unor
asociatii purttoare ale interesului unui grup de organizatori si indivizi. n SUA exist
peste 4000 de organizatii nationale de lobby, reprezentate permanent la Washington
D.C. Cele mai mari organizatii de lobby din SUA sunt Camera National de Comert
si Asociatia National a Productorilor.
Coalitia cnd dou sau mai multe organizatii doresc ca, mpreun, s-si
sporeasc influenta asupra mediului. Se foloseste frecvent pentru: opozitia la o
anumit lege, numirea unei persoane ca manager al unei agentii guvernamentale,
producerea unui bun (serviciu), constituirea unor facilitti care depsesc posibilitatea
unei sigure firme (o uzin electric, de exemplu) etc.
29
Reprezentarea strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate de
diferitii lor reprezentanti. De exemplu, dac n consiliul directorilor unei firme sunt
membrii din interiorul organizatiei, se consider c acestia nu reprezint dect
interesele managerilor acelei organizatii si nu pe cele ale actionarilor ei. De aceea, se
angajeaz o persoan n calitate de presedinte al consiliului director si la separarea
clar a acestuia de managementul operational.
Specializarea organizational presupune ncercarea de a imprima angajatilor
anumite atitudini si relatii n munc n interiorul si n afara organizatiei. De exemplu,
organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite s mentin cultura si
valorile firmei (initiativa si libertatea n realizarea sarcinilor etc.)
30
CAPITOLUL 4
ATRIBUTELE DE MANAGEMENT
4.1. DEFINIREA $I CONTINUTUL
ATRIBUTELOR MANAGERIALE
Atributele (functiile) managementului se definesc ca eforturi de gndire si
actiune rational, specifice activittii de management, care declanseaz un ciclu logic
de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregtire, programare si organizare a
mijloacelor existente, de cunoastere si influentare a oamenilor. Scopul acestor
atribute l constituie realizarea unittii de actiune n vederea realizrii proceselor de
productie n concordant cu obiectivele urmrite.
Nu exist astzi unanimitate n ce priveste delimitarea si numrul atributelor
managementului. De altfel, nssi notiunea de atribut al managementului este mai
putin utilizat, n favoarea notiunii de functiuni ale managementului. Opinm
pentru prima denumire, considernd c aceasta defineste mai bine continutul
activittii de management si nu creeaz confuzii n utilizarea termenului.
Cunoasterea si ntelegerea atributelor managementului constituie o premis
major pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a
managementului, pentru nsusirea si utilizarea eficient a sistemelor, metodelor si
tehnicilor care-i sunt proprii.
Realizarea unor stri de echilibru dinamic a economiei se poate obtine prin
exercitarea functiei de previziune-planificare, avnd componente, ca: diagnoza,
planuri, programe care, prin metodele si tehnicile folosite, fundamenteaz stiintific
ansamblul eforturilor si actiunilor de dimensionare a viitorului firmei. Efortul de
gndire si actiune a conducerii n domeniul organizrii manifest si el noi valente.
Actiunile de organizare fiind o consecinta a impulsurilor rezultate ca urmare a
exercitrii functiei de previziune-planificare, se disting n primul rnd, prin latura
dinamic a structurilor functionale si de productie. Eforturile specifice functiei de
organizare sunt concentrate att ntr-o actiune unitar de folosire eficient a resurselor
31
si mijloacelor materiale si umane disponibile, ct si de creare a unor structuri
organizatorice adecvate, care s constituie un mecanism permanent al conducerii.
Elementele de comand ale functiei clasice si pierd din important n
societatea noastr, fiind tot mai mult nlocuite printr-un ansamblu de eforturi
individuale si colective de argumentare si motivare, care au menirea s conving, s
antreneze oamenii la realizarea obiectivelor stabilite.
O problem important a conducerii ntreprinderilor, care sunt din ce n ce mai
complexe si cu o mai mare dispersare n teritoriu o constituie armonizarea tuturor
activittilor, lucru care se realizeaz cu ajutorul functiei de coordonare. n ansamblul
nsusirii activittilor de conducere se ncadreaz organic procesul de control, care este
strns legat de stabilirea obiectivelor, de elaborarea si transpunerea n practic a
deciziilor, de realizarea sarcinilor de plan. Totodat, controlul are menirea s
dezvluie noi rezerve ale progresului economic si social, s determine folosirea
eficient a potentialului material si uman existent n firm.
Atributele manageriale nu pot fi concepute si exercitate independent una de
alta, ci trebuie s fie legate ntre ele prin modul de desfsurare a muncii de conducere.
Astfel, o activitate este corect dirijat dac se respect succesiunea: fixarea
obiectivelor (prevederea), definirea metodelor si mijloacelor de realizare a lor
(organizarea); dispozitia si antrenarea executantilor (comanda, decizia), armonizarea
si sincronizarea activittilor necesare (coordonarea), evaluarea rezultatelor n raport
cu obiectivele (controlul).
4.2. ATRIBUTUL DE PREVEDERE-PLANIFICARE
Previziunea reprezint atributul cel mai important al managementului, prin exercitarea
cruia se permite prefigurarea dezvoltrii viitoare a exploatatiilor agricole, precum si
resursele si mijloacele necesare realizrii acesteia. Previziunea presupune detectarea cu
anticipatie a problemelor cu care se confrunt exploatatiile, cu scopul de a pregti solutii si de
a face posibil corectarea actiunilor pe msura realizrii lor.
Previziunea precede celelalte atribute, ntruct toate actiunile manageriale n cadrul
activittilor privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda, controlul si evaluarea
sunt desfsurate n vederea realizrii obiectivelor stabilite n cadrul procesului de previziune.
Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrant a mentalittii
managerilor, care trebuie s prevad n permanent modul de desfsurare a unei actiuni.
32
Prevederea se materializeaz n prognoz, prin intermediul creia se pot
prefigura conditiile n care va evalua sistemul firm ntr-un anumit interval de timp,
modul de comportare si de functionare al sistemului.
n agricultur activitatea de productie se desfsoar sub actiunea factorilor
naturali cu caracter aleator, nct elaborarea prognozelor ct mai veridice presupune
cunoasterea aprofundat a modului de manifestare a acestor factori, ct si a
posibilittilor de prentmpinare a efectelor lor negative.
Prevederea trebuie s devin o parte integrant a mentalittii conductorilor,
care trebuie s priveasc mereu nainte, s prevad modul de desfsurare a unei
actiuni.
Managementul trebuie s orienteze permanent activitatea firmei pentru a o
situa pe coordonatele dezvoltrii n perspectiv. Pentru aceasta, trebuie anticipate
modalittile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate si experienta acumulat
privind tehnica si tehnologia aplicat, alturi de conditiile economico-organizatorice.
Ca atare, exercitarea functiei de prevedere, include parcurgerea urmtoarelor
etape principale:
- stabilirea perspectivei, respectiv a directiei n care trebuie dirijat actiunea,
urmrind identificarea tuturor informatiilor considerate utile, pe baza crora se pot
formula solutii posibile.
- precizarea obiectivelor, care conditioneaz ntregul mod de organizare a
realizrii sarcinilor, considerate ca obiective generale fiind necesar a se realiza la
nivelul fiecrei trepte ierarhice.
- eliberarea strategiilor, cuprinznd ansamblul deciziilor ce asigur
ndeplinirea acestor obiective.
- stabilirea programelor pentru fiecare sector de productie, fiind considerat ca
parte integrant din programul general.
- stabilirea mijloacelor financiare, permitnd folosirea ct mai economic si
rational a acestora, att la nivelul unittii ct si a subunittilor organizatorice.
- evaluarea hotrrilor adoptate, o etap ce contureaz att sistemele de
intensivitate ale plantatiilor (soiurile ce se vor planta, tehnologiile utilizate, etc), ct si
destinatia de valorificare a productiilor.
33
n acest fel, agentul economic este obligat s fac previziuni asupra dezvoltrii
de perspectiv a unittii urmnd s se determine pe aceasta baz principalele strategii
previzionale.
Prognozele reprezint o parte integrant a procesului fundamentrii generale a
planurilor. Prin plan se stabilesc obiectivele finale si intermediare ale dezvoltrii
sistemului, probleme ce trebuie solutionate, stingerea obiectivelor, modalitti de
solutionare, resursele necesare, sursele de procurare si modul lor de alocare. Prin
planuri de perspectiv se stabilesc obiectivele majore ale dezvoltrii privind ramurile
de productie (profilul, specializarea firmei), organizarea unor sectoare de productie.
Planificarea anual precizeaz obiectivele intermediare pentru atingerea celor
de perspectiv: modul de alocare al resurselor, tehnologiile, costurile necesare,
rezultatele de productie si financiare.
Planul trebuie s constituie un tot unitar, s cuprind multiplele si
diversele activitti ce au loc n ntreprinderi, mbinate n mod armonios. Conducerea
firmei trebuie s stabileasc o proportie echilibrat ntre ramuri, s coordoneze,
judicios planurile pe vertical ntre sectiunile de plan, ct si pe orizontal ntre
planurile subunittilor de productie, a sectoarelor si pe ansamblul firmei. Planurile
trebuie s fie bine fundamentate din punct de vedere tehnico-economic si s aib un
caracter ct mai realist.
n exercitarea functiei de prevedere-planificare managerii trebuie s cunoasc
temeinic activittile ce se desfsoar n firm, n subdiviziunile organizatorice, s aib
un orizont larg, capacitate de sintez si sesizare a aspectelor noi generate de
dinamismul pietei.
4.3 ATRIBUTUL DE ORGANIZARE
Organizarea reprezint acel atribut al managementului cu continut complex, prin care
se precizeaz: cadrul corespunztor de desfsurare a activittilor, grupate pe posturi, formatii
de munc, compartimente; delimitarea proceselor de munc si stabilirea structurii acestora;
precizarea necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea si armonizarea lor
pe criterii economice.
Un rol important al atributului de organizare l constituie organizarea locurilor de
munc, precizarea modalittilor de respectare a fluxului de productie, pe fundalul efecturii
34
lucrrilor prin respectarea strict a cerintelor fitotehnice, concomitent cu utilizarea ct mai
deplin a capacittii de lucru a agregatelor si instalatiilor.
Prin organizarea sistemului se selectioneaz, se stabilesc prtile sale
componente (sistemul conductor, decizional si sistemul condus, operational), se
realizeaz anumite proportii si legturi ntre ele, modul lor de actiune, n scopul
functionrii sistemului, a realizrii scopului.
n baza functiei de organizare a managementului se asigur stabilirea structurii
sistemului conductor, a sistemului condus, precum si a sistemului informational,
care s permit legturile directe si inverse ntre elementele celor dou sisteme. n
exercitarea acestei functii activittile conducerii sunt ndreptate, de asemenea spre
asigurarea functionalittii sistemului condus si conductor, rational sau chiar optim
a procesului de productie si managerial.
n procesul de productie intervin factori tehnici, materiali si umani, ridicndu-
se problema asigurrii judicioase a necesarului de resurse, a combinrilor n proportii
optime, a organizrii locului de munc, a stabilirii modalittilor de desfsurare a
procesului de productie.
Organizarea, ca functie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de
organizare a proceselor de munc, stabilirea rational a parcului de masini si
tractoare, utilizarea lor eficient, asigurarea cu fort de munc adecvat si organizarea
stiintific a muncii, n scopul sporirii productivittii muncii.
La nivelurile superioare conducerea trebuie s asigure rezolvarea problemelor
generale, ample, care privesc ntreaga activitate a firmei, (sectii, sectoare), probleme
concrete de detaliu.
Pornind de la conceptia sistemic asupra exploatatiei agricole, organizarea asigur
cadrul structural corespunztor de desfsurare a activittilor sistemului si a subsistemelor
componente. Prin activitatea de organizare a sistemului, se stabilesc prtile sale componente,
se identific legturile dintre ele si modul lor de actiune. Aceste subsisteme se clasific astfel:
subsistemul decizional (conductor);
subsistemul operational (condus);
subsistemul informational (de legtur).
Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de management
cuprinde:
a) postul;
b) functiile;
35
c) numrul de subordonati directi ai managerilor;
d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);
e) nivelurile ierarhice;
f) relatiile organizatorice;
g) activittile;
h) atributiile.
mbinarea acestor elemente determin trei tipuri de baz ale unei structuri de
management:
1. ierarhic (liniar);
2. functional;
3. ierarhic-functional (mixt).
Primele dou tipuri prezint un interes istoric, n timp ce structura ierarhic-functional
este prezentat la majoritatea covrsitoare a unittilor productive sau cu caracter economic,
existente n lume.
Caracteristica de baz a structurii ierarhic-functional este aceea c hotrrile se iau n
colectiv, iar transmiterea se face dup sistemul liniar. Ea asociaz managerii cu autoritate
ierarhic cu cei ce au autoritate functional, determinnd o retea dens de legturi ce se
formeaz n procesul de management.
Legturile din cadrul structurii de management, dup caracterul lor, se clasific n:
legturi de autoritate si legturi de cooperare. La rndul lor, legturile de autoritate pot fi:
legturi de autoritate ierarhic si legturi de autoritate functional.
Acest tip de structur cuprinde toate elementele componente enumerate mai sus.
a) Postul constituie cea mai simpl subdiviziune n structura organizatoric de
management. El se caracterizeaz prin:
atributii totalitatea sarcinilor necesare realizrii obiectivelor;
autoritate dreptul pe care l are titularul postului pentru realizarea obiectivelor;
responsabilitate obligatia ndeplinirii obiectivelor, a efecturii atributiilor ce i
revin.
De multe ori termenii post, functie, serviciu sunt folositi unul n locul celuilalt
(corespondentul n limba englez este job). Totusi ei se diferentiaz prin semnificatie si
continut. Astfel, dac o ferm are trei tractoristi, putem spune c pentru functia de tractorist
exist trei posturi.
Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea si evaluarea acestuia (10).
Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atributiilor ce i
revin, al responsabilittii nivelului de pregtire necesar ocupantului su si al conditiilor de
36
ocupare. Analiza postului reprezint un proces de cutare a informatiilor despre postul
respectiv, referitoare la atributii, responsabilitti, conditii de lucru, cerintele de
comportament, legturile cu alte posturi, performantele asteptate etc. Toate aceste informatii
ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile si a le
pune n relatii cu alte posturi din cadrul exploatatiei.
Analiza postului se efectueaz n trei etape:
identificarea postului;
descrierea atributiilor;
evidentierea cerintelor postului.
Exist mai multe metode de analiz a postului care se diferentiaz n functie de
metodele de obtinere a informatiilor, fiecare prezentnd o serie de avantaje si dezavantaje
(tab. 1.1).
b) Functia reprezint totalitatea atributiilor omogene din punct de vedere a naturii si
complexittii acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se defineste prin precizarea
elementelor ce conditioneaz ndeplinirea ei: rolul, sarcinile, responsabilittile, autoritatea si
legturile pe care le determin.
c) Numrul de subordonati directi ai managerilor variaz n functie de complexitatea
postului. Acest numr este n raport de invers proportionalitate cu numrul nivelurilor
ierarhice.
d) Compartimentele numite si subdiviziuni organizatorice, reprezint componente
organizatorice formate dintr-un numr de persoane, subordonate unei autoritti unice, care
execut permanent activitti precis determinate.
e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozitiile succesive pe care diferiti manageri
le au fat de autoritatea superioar de conducere. Nivelurile ierarhice, n cadrul sistemului
informational, ndeplinesc un dublu rol n transmiterea informatiilor: de relee si de ecrane.
Reducerea numrului lor reprezint o conditie pentru asigurarea unei mai bune circulatii a
informatiei, pentru apropierea activittii de management de nivelurile de executie.
f) Relatiile organizatorice reprezint acele contacte ce se stabilesc ntre diferitele
functii de management si subdiviziunile organizatorice, n procesul desfsurrii activittilor
din cadrul structurilor de productie. Dup natura lor, relatiile organizatorice se clasific astfel:
relatii de autoritate (ierarhice, functionale);
relatii de cooperare;
relatii de control.
37
g) Activittile constituie ansambluri de atributii coerente si interdepen-dente, grupate
pe baza rolului pe care-l joac n ansamblul structurilor de pro-ductie, rol care poate fi de
natur tehnic, economic, administrativ, pentru a cror efectuare sunt necesare cunostinte
n domenii determinate de specialitate.
h) Atributiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizrii unei prti dntr-o
activitate care incub o anumit responsabilitate privind ndeplinirea lor n termen si la un
nivel calitativ superior si care reclam componente adecvate.
Atributia se caracterizeaz prin trei elemente distincte:
competenta constituie latura de fond a atributiei si reprezint capacitatea unei
persoane de a ndeplini corespunztor o anumit sarcin;
responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atributiei si reprezint
obligatia de a ndeplini anumite sarcini pe care le presupune atributia respectiv;
autoritatea constituie latura formal a atributiei si const n dreptul de a da
dispozitii, de a face s se actioneze potrivit unor decizii luate de persoana
investit n acest sens, creia i s-a acordat aceast competent.
n exercitarea atributului de organizare este necesar s se respecte urmtoarele
principii:
I. principiul conducerii colective care se concretizeaz prin crearea unor organisme
colective de conducere executive (consilii de administratie, comitet director) sau
consultative (adunarea general a asociatilor), n vederea lurii unor decizii cu
caracter major;
II. principiul legturilor ierarhice sau al unittii de conducere, care presupune ca
fiecare subordonat s aib un singur sef, evitndu-se astfel diluarea
responsabilittii;
III. principiul numrului nivelurilor ierarhice si a numrului de subordonati, care
impune stabilirea unui numr optim de niveluri ierarhice, fiecare nivel avnd un
numr bine stabilit de subordonati, n functie de natura si frecventa deciziilor si de
dispersia teritorial a productiei;
IV. principiul flexibilittii prin care se realizeaz adaptarea structurii de conducere la
modificrile economice si organizatorice care apar;
V. principiul economiei de informatii prin care volumul de informatii care circul de
la un nivel ierarhic la altul s se reduc la strictul necesar, iar circulatia acestora
s aib un caracter operativ;
38
VI. principiul diviziunii rationale, prin care structura organizatoric s asigure o
grupare a activittilor, astfel nct s permit o usurare a activittii manageriale;
VII. principiul eficientei structurilor ogranizatorice, prin care structura adoptat s fie
eficient din punct de vedere economic;
VIII. principiul individualittii functiilor si al interdependentei minime, care stabileste
pentru fiecare manager sau subordonat, att sarcinile ct si domeniile de
activitate.
4.4 ATRIBUTUL DE MOTIVARE-ANTRENARE
Aceast functie reuneste activittile conducerii ndreptate spre transmiterea si
transformarea deciziilor n actiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor ce
revin executantilor, a termenelor si modalittilor concrete pentru realizarea lor.
Comanda constituie dreptul managerului de a da dispozitii obligatorii
subordonatilor si, n virtutea autorittii cu care este investit. Aceasta se realizeaz
printr-un proces permanent de comunicatie, care urmreste atractia la munc a
lucrtorilor (realizarea dispozitiilor este strns legat de ntelegerea de ctre oamenii
muncii a calittii lor de productori, proprietari si beneficiari, direct interesati n
dezvoltarea firmei, realizarea si depsirea sarcinilor de productie si de beneficii).
Modul de realizare a acestei functii este corelat direct cu capacitatea conductorilor
de a antrena, de a activiza si stimula lucrtorii, concomitent cu satisfacerea
aspiratiilor personale. Aceasta implic precizarea a ceea ce are de fcut fiecare
subordonat si urmrirea modului n care sarcinile plasate corespund capacittii
oamenilor. Conducerea trebuie sa cunoasc colaboratorii, pentru a valorifica
experienta si priceperea fiecrui om al muncii.
Atributul de comand exprim un raport de relatii interpersonale ntre
conductor si subordonati.
Dreptul de a comanda implic si autoritate personala a conductorilor, care
deriv n competenta, experienta si valoarea lor moral. Comanda se realizeaz printr-
un proces de comunicatii ntre conductor si subordonati, n scopul atingerii anumitor
obiective.
De modul cum se repartizeaz atributiile si responsabilittile, cum se folosesc
stimulentele materiale si morale depinde crearea unui climat de antrenare a
39
salariatului la procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implic si aportul gndirii
fiecrui salariat, initiativa si receptivitatea acestuia la elemente noi.
La baza antrenrii lucrtorilor st deci motivatia, prin care se actioneaz si se
stimuleaz participarea la munc, la identificarea intereselor lor cu cele ale firmei,
managerul trebuie s motiveze de ce adopt o anumit hotrre.
Datorit faptului c sunt cunoscute mai multe feluri de nevoi, satisfacerea lor
va motiva n mod diferit participarea oamenilor n procesul muncii. Definirea
nevoilor oamenilor muncii, cresterea inflatiei satisfacerii lor asupra rezultatelor
firmei, precum si utilizarea unor metode adecvate de antrenare a personalului la
realizarea obiectivelor constituie, de fapt, esenta antrenrii.
O prim ncercare de clasificare a nevoilor a fost fcut de MASLOW, care
mparte multimea acestora n cinci grupe ierarhizate. Nevoile se prezint sub forma
unei piramide, ncepnd de la baza piramidei spre vrf, astfel:
- nevoi fiziologice, nevoia de securitate, nevoia de integrare ntr-un grup
social, nevoia de stim si responsabilitate, nevoia de realizare profesional.
Pe msur ce se urc de la baza piramidei spre vrf nevoile devin mai
deosebite, iar n momentul n care una din acestea a fost satisfcut apare necesitatea
satisfacerii nevoii imediat urmtoare.
Particularittile productiei din orice ramur si a fortei de munc implic unele
trsturi specifice functiei de comand. Nivelul mai redus de calificare al lucrtorilor
din unele ramuri ale economiei nationale, necesit acordarea unei atentii deosebite la
formularea unor decizii si dispozitii clare, complete si motivarea dispozitiilor, nct
subordonatii s fie constienti de importanta muncii lor n cadrul firmei, s se mentin
disciplina si s ntreasc rspunderea.
n exercitarea corespunztoare acestei functii exist mai multe cerinte:
- prezenta unui sistem de comunicatie eficace, care s asigure rapiditatea n
transmiterea sarcinilor si n cunoasterea reactiei subalternilor;
- ntelegerea importantei motivrii n transmiterea deciziilor, aceasta
reprezentnd mecanismul stimulativ si aplicativ de influentare a salariatilor, n
contrast cu constrngerea care provoac atitudini de opozitie;
- utilizarea mecanismului de delegare a autorittii, ca mijloc eficient pentru
ridicarea calittii muncii si care asigur apropierea conducerii de nivelul executiei;
40
- alegerea, pregtirea, perfectionarea profesional, precum si promovarea
personalului muncitor.
4.5 ATRIBUTUL DE COORDONARE
Necesitatea coordonrii sistemului firma deriv din diversitatea activittilor
ce se desfsoar, din interactiunea elementelor componente, din necesitatea integrrii
obiectivelor partiale n obiective de ansamblu ale firmei.
Coordonarea ca atribut al managementului const n asigurarea armonizrii si
sincronizrii eforturilor individuale si colective si orientarea acestora n scopul atingerii
nivelurilor fixate.
n exploatatiile agricole, care nglobeaz ramuri diverse si n care activitatea se
desfsoar, uneori, n compartimente paralele, dispersate teritorial cu activitti ce variaz n
timp si spatiu, coordonarea apare ca o necesitate, avnd un caracter complex si necesitnd un
efort sustinut din partea structurilor manageriale. Acest atribut aduce calm, ncredere,
sigurant, precizie, fermitate n actiunile desfsurate.
Eforturile managerului n ndeplinirea acestei functiuni trebuie s fie consacrate punerii
de acord a modalittilor individuale de abordare a problemelor si de desfsurare a actiunilor.
ndeplinirea corespunztoare a acestei functiuni este conditionat de existenta n cadrul
exploatatiei a unor:
comunicatii verticale ntre diferite niveluri ierarhice subordonate, precum si ntre
manageri si executanti;
comunicatii orizontale, ntre manageri sau executanti situati la aceleasi niveluri;
comunicatii oblice, ntre persoane care se situeaz pe diferite niveluri si opereaz
n diferite activitti.
Asigurarea unor comunicatii eficace depinde de un complex de factori ce reflect att
calitatea managementului, ct si nivelul de calificare si de receptivitate al executantilor.
Prin coordonare, trebuie mbinate eforturile tuturor n combinatia cea mai eficient,
ncurajndu-se n acelasi timp gndirea independent si initiativa. Se urmreste solutionarea
conflictelor ce pot s apar ntre lucrtori n cadrul activittii si asigurarea echilibrului intern
al exploatatiei.
Coordonarea include patru activitti distincte:
a) ordonarea activittilor;
b) sincronizarea activittilor;
41
c) armonizarea activittilor;
d) reglarea activittilor.
a) Ordonarea activittilor presupune dispunerea activittilor ntr-o schem logic,
menit s dea sistemului coerent, functionalitate si eficient. Ea se concretizeaz n cadrul
proceselor tehnologice, n identificarea activittilor specifice, n stabilirea succesiunii de
desfsurare a acestora n timp, pentru ca ele s se desfsoare cu eficienta maxim.
b) Sincronizarea activittilor reprezint acel proces prin care se regleaz, n timp si
spatiu, actiunile diferitelor elemente ale subdiviziunilor organizatorice, n vederea realizrii
obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant trebuie s cunoasc precis ce are de
Icut, n ce termen si n ce ritm, pentru a nu stnjeni activitatea celorlalti. Ea presupune un
ansamblu de msuri tehnologice si organizatorice, care s asigure o ritmicitate normal n
desfsurarea proceselor de productie.
c) Armonizarea activittilor vizeaz ansamblul sistemului, concretizndu-se n
activitti prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu ale exploatatiei
agricole.
Armonizarea mbrac dou forme :
bilateral, care se realizeaz ntre manager si subordonat, asigurnd
prentmpinarea filtrajului si distorsiunii. Dezavantajul principal const n
consumul mare de timp pentru ambele prti;
multilateral, care implic un proces de comunicare concomitent ntre manager
si mai multi subordonati. Este folosit pe scar larg mai ales n cadrul unor
sedinte de armonizare. n conditiile n care aplicarea managementului de tip
participativ creste ca pondere datorit eficientei sale, armonizarea multilateral
devine tot mai important.
d) Reglarea activittilor presupune corectarea abaterilor care influenteaz starea de
echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.
4.6. ATRIBUTUL DE CONTROL
A controla nseamn a compara rezultatele cu obiectivele, a msura diferentele
ntre acestea, a verifica n ce msur structurile si metodele de antrenare a oamenilor
favorizeaz realizarea obiectivelor. Dar n conditiile societtii noastre, cu referire la
tranzitia spre o economie de piat, controlul constituie n acelasi timp o necesitate
stringent ct si o parte integrant a unei conduceri eficiente, stiintifice, care cere o
evident strict si un control riguros.
42
Atributul este caracterizat prin: actiunile conducerii de confruntare a
rezultatelor obtinute n diferite etape cu prevederile initiale, a modului n care aceste
rezultate concord cu obiectivele stabilite, att din punct de vedere cantitativ ct si
calitativ; sesizarea, depistarea si comensurarea eventualelor abateri, a factorilor si
cauzelor care le-au determinat, stabilirea msurilor colective pentru remedierea
deficientelor constatate.
n baza acestei functii, conducerea poate verifica eficacitatea
modalittilor si instrumentelor de aplicare a deciziilor, s constate la timp sau
previzional succesele tehnico-productive si economico-financiare.
Dreptul de control apartine organelor colective de conducere ct si fiecarui
cadru de conducere, acestuia revenindu-i, n virtutea autorittii cu care este investit,
dreptul de a controla activitatea compartimentelor si a persoanelor n subordine.
Realizarea atributului de control presupune ndeplinirea urmtoarelor cerinte:
- alegerea judicioas a locurilor supuse controlului si efectuarea acestuia direct
la locul de actiune. Conductorii situati la baza piramidei ierarhice din unitate (sefii
subdiviziunilor organizatorice) au posibilitatea s efectueze controlul direct si s
influenteze nemijlocit rezultatele activittii de executie. Conductorii de la nivelurile
superioare trebuie s se orienteze asupra problemelor si punctelor cheie.
Efectuarea controlului direct la locul aplicrii deciziei permite
adoptarea unor msuri operative de reglare imediat a abaterilor de normele stabilite:
- obiectivul principal al controlului trebuie s-l constituie problemele de fond
ale activittii, nu aspecte considerate formale;
- organizarea unui sistem informational care s permit vehicularea rapid a
informatiilor (introducerea mijloacelor electronice). Fluxul informational al
controlului trebuie s se integreze n fluxul informational corespunztor structurii
organizatorice si ambele s foloseasc aceleasi canale de comunicatii;
- adoptarea continu a controlului la schimbrile care au loc n cadrul
procesului de productie;
- asigurarea retroactiunii controlului, managerul unittii sau subunittii,
regleaz actiunea viitoare n functie de informatiile obtinute n legtur cu actiunile n
curs de desfsurare si cele terminate. La fiecare nivel de conducere sistemul
informational trebuie s asigure existenta unor conexiuni inverse, pe baza crora
43
conductorul trebuie s poat verifica n permanent dac subordonatii au nteles
deciziile si modul cum le execut;
- promovarea pe scar larg a formelor moderne de control (autocontrol,
tablou de bord). Conductorii trebuie s elaboreze si s utilizeze formele de control
care sa le asigure o informare rapid, precis si util. Modalittile de concepere si
efectuare a controlului trebuie adaptate permanent la schimbrile care au loc n cadrul
sistemului.
Trsturile de baz ale controlului sunt:
controlul are un caracter preventiv, accentul n aceast activitate trebuie s fie
pus pe prentmpinarea posibilittii aparitiei si manifestrii unor abateri si nu
numai pe constatarea si sanctionarea lor;
controlul are un caracter constructiv, fiind ndreptat spre precizarea msurilor
concrete si operative n vederea nlturrii abaterilor;
controlul trebuie s fie general, permanent, complet si aprofundat si s se
realizeze n toate domeniile de activitate;
controlul trebuie s se execute de organe competente si n drept;
controlul trebuie realizat cu tact si msur, s nu fie excesiv si rigid sau s se
execute cu asprime;
controlul trebuie sa fie eficient, avnd rolul de a sesiza si nltura cauzele
abaterilor, n scopul realizrii sarcinilor stabilite prin obiectivele activittii ce
se desfsoar n toate domeniile. Eficienta controlului depinde de mijloacele
de depistare a tendintelor si posibilittilor de reglare a procesului de productie
si de operativitatea reactiei de reglare.
Aprecierea functionalittii sistemului se realizeaz comparnd iesirile efective
att sub aspectul lor fizic, sortimental, ct si valoric al ncadrrii n prevederile si
termenele stabilite. Aceast apreciere se poate realiza numai prin activitatea de
control, pe baza creia trebuie s se initieze msurile corective n vederea mentinerii
sau reducerii sistemului n starea de functionare programat.
n efectuarea controlului se parcurg mai multe etape:
Fixarea normelor, a conditiilor si criteriilor pe baza crora se apreciaz
sarcinile fiecrui executant.
Compararea rezultatelor obtinute cu normele fixate.
44
Adoptarea msurilor de corectie, n vederea realizrii obiectivelor
stabilite.
Pentru efectuarea controlului este necesar existenta unor obiective precizate
n plan, a unui mijloc de comensurare a rezultatelor obtinute si de comparatie a
acestora cu criteriile predeterminate, precum si a unui sistem de corectare pe parcurs
a desfsurrii activittilor, n scopul realizrii finalittii scontate.
n functie de continut si obiective, controlul poate fi: tehnic, economic,
financiar.
Controlul tehnic priveste urmrirea si verificarea utilizrii eficiente a
resurselor, a tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice si a calittii lucrrilor
executate n procesul de productie. Rezultatele finale ale unittilor agricole reflect,
n mare msur, efectuarea atent si la momentele critice ale controlului.
Controlul economic pune accentul pe folosirea eficient a mijloacelor fixe si
circulante n cadrul procesului de productie. Obiectivele principale ale acestei forme
de control se concretizeaz n verificarea ndeplinirii planului la toti indicatorii, al
modului de aplicare al gestiunii economice. n unittile economice utilizarea
resurselor nu are caracter uniform n cursul anului impunndu-se necesitatea
organizrii unui control economic selectiv, sistematic.
Controlul financiar, strns legat de controlul economic, vizeaz gospodria
rational a fondurilor materiale si bnesti, prevenirea si depistarea abaterilor de la
disciplina financiar, aprarea integrittii patrimoniului unittii, folosirea eficient a
creditelor etc. Exercitarea controlului financiar este reglementat prin dispozitii
legale, potrivit crora managementul unittilor economice poart ntreaga rspundere
pentru organizarea si exercitarea controlului n interiorul unittilor, ceea ce le asigur
cunoasterea si urmrirea permanent a gospodririlor fondurilor ncredintate.
Ponderea formelor mentionate n cadrul activittii de control, ca atribut al
conducerii, este diferit, n functie de nivelul ierarhic si de domeniul de activitate.
Directorul execut toate formele de control, fr a efectua un control total si
permanent, care se exercit de sefii compartimentelor specializate. Controlul tehnic
trebuie s-i permit directorului formarea unei imagini clare si concludente asupra
problemelor esentiale ale firmei. La nivelele ierarhice imediat inferioare predomin
forma de control caracteristic activittii compartimentului.
45
Dup momentul efecturii sale, controlul poate fi preventiv, ierarhic operativ-
curent si postoperativ.
Controlul preventiv prevede efectuarea operatiilor cuprinse n sfera sa si
vizeaz prevenirea consecintelor negative posibile ale unei decizii, nclcarea
dispozitiilor legale.
Controlul ierarhic operativ-curent are loc concomitent cu desfsurarea
activittilor, fiind efectuat de ctre conductori asupra activittii compartimentelor de
care rspund. Conductorul la toate nivelurile ierarhice trebuie s exercite un control
direct asupra activittii din compartimentele subordonate, dar si un control inopinat
asupra locurilor de gestionare a valorilor materiale si bnesti.
Eficienta controlului operativ-curent este asigurat numai dac este efectuat
sistematic si se finalizeaz prin corectarea pe loc a abaterilor constatate. Un control
sistematic din partea conductorului determin subalternii s-si urmreasc
permanent propria activitate, s introduc corectivele necesare, s se autocontroleze.
Autocontrolul ca form superioar de control, reprezint urmrirea de ctre
lucrtori a propriilor activitti, introducnd corectivele necesare.
Autocontrolul are un rol deosebit de important, deoarece n baza acestuia
fiecare subaltern si cunoaste, si apreciaz critic activitatea proprie si poate interveni
imediat cu corecturi, evitnd astfel perturbarea proceselor ulterioare.
Controlul postoperativ vizeaz verificarea activittii desfsurate deja,
asigurnd informatiile utile pentru conducerea unor activitti similare n viitor, dar nu
permite o interventie corectiv direct.
Realizarea unui control general, permanent si aprofundat, la toate nivelurile
necesit existenta unui sistem de control care cuprinde un ansamblu organizat de
elemente si anume: obiectivele controlului, competentele, procedeele si informatiile
necesare.
Modalittile de realizare a controlului sunt:
controlul direct, la locul de desfsurare al actiunii, mijloc deosebit de
eficient care nu trebuie ns s restrng initiative personale a subalternilor
executanti;
ntrevederea conductorului cu unul sau mai multi subordonati, care
asigur schimbul deschis de opinii si permite transmiterea operativ a
deciziilor de corectie;
46
rapoartele de control, prin care se asigur informatii despre sarcinile
ndeplinite sau n curs de ndeplinire, situatia real fat de prevederile
planului. Rapoartele bine ntocmite permit o informare operativ a
conductorilor, adoptarea unor decizii n legtur cu activittile n curs de
desfsurare, fundamentarea elementelor anticipative.
Comanda reprezint acel atribut al managementului care reuneste activitti
manageriale, menite s transmit si s transforme deciziile n actiuni, prin precizarea
sarcinilor ce revin executantilor si a modalittilor concrete pentru realizarea lor.
Prin comand, managerul si exercit dreptul de a da dispozitii obligatorii
subordonatilor n virtutea autorittii ierarhice cu care este investit. Dreptul de a comanda
implic si autoritatea profesional a managerilor, care deriv din competenta, experienta si
valoarea lor moral. Comanda se realizeaz printr-un proces de comunicatie ntre manager si
subordonat, n scopul atingerii anumitor obiective. Comanda se concretizeaz prin formularea
de ordine. Ordinele pot mbrca forma scris sau verbal, fiecare dintre acestea prezentnd
avantaje si dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se refer la faptul c nu poate
fi contestat sau interpretat si vizeaz dispozitii cu implicatii majore privind actiunile
subordonatilor. Ordinele verbale au avantajul c sunt operative si permit odat cu
transmiterea lor si prezentarea unor explicatii suplimentare.
47
CAPITOLUL V
DECIZIA SI PROCESUL DECIZIONAL
5.1 DECIZIA - ESENTA ACTIVITTII DE
CONDUCERE
Element esential al procesului de conducere, decizia reprezint actul de
trecere de la gndire la actiune. Prin aceasta se urmreste gsirea celor mai rationale
ci de actiune viitoare menite s asigure eficienta maxim a actiunilor conducerii.
Procesul sporirii continue a eficientei actiunilor conducerii impune ca orice decizie
adoptat s aib o temeinic fundamentare stiintific. Caracteristic deciziei este faptul
c ea reprezint expresia unui act rational, coerent formulat, pe baza interpretrii unor
informatii ce se prelucreaz n scopul alegerii unei alternative menit s conduc la
realizarea obiectivelor prestabilite.
Decizia reprezint un proces dinamic, rational n care, pe baza unor informatii
corespunztoare se alege o linie de actiune, dintre un numr oarecare de posibilitti
(alternative), n scopul influentrii activittii executantilor si de a se obtine un anumit
rezultat.
Din definitia deciziei pot fi retinute cel putin urmtoarele elemente: este
privit ca un proces de alegere rational; reprezint actul final n stabilirea directiei de
actiune a realizrii unui obiectiv; actiunea poart denumirea de decizie numai n
msura n care corespunde unei situatii de alegere; dirijeaz activitatea subordonatilor
etc. n conditiile n care actiunea unui conductor este impus de evenimente fr a
avea posibilitatea de a opta o alt alternativ, nu este vorba de o decizie.
Act esential al activittii manageriale, decizia constituie produsul cel mai
reprezentativ si totodat, instrumentul cel mai eficace al acestuia. Luarea
deciziilor este o parte a muncii la nivelurile superioare si medii de conducere.
Proiectarea corect a unei afaceri este o premis esential pentru succesul
acesteia. Important este modul n care managerul abordeaz afacerea, felul n care
ntelege s o conduc, principiile si valorile pe care le alege si care se reflect n
practic. Experienta arat c viziunea pe termen scurt este o optiune nseltoare: de
48
multe ori succesul imediat poate nsela, poate exista tentatia de a obtine beneficiu
maxim n cel mai scurt timp posibil. O astfel de afacere nu are ns sanse de succes pe
termen lung. n continuare, vom prezenta recomandri privind conducerea unei
afaceri, etap cu etap
Luarea deciziilor are mai multe fatete. Poate s ne intereseze prezentul ori
viitorul; poate s ne intereseze banalittile ori ceea ce este semnificativ si optiunile
valabile pot fi putine ori multe, cuantificabile sau necuantificabile. Oricare ar fi
circumstantele, toate deciziile trebuie s se bazeze pe realitti, si trebuie luate la timp
pe baza informatiilor venite n prealabil.
Este vital a avea obiective clare, de a testa planuri care reflecta aceste
obiective, si de a ncerca s ne asiguram ca lucrurile care se vor ntmpla au fost
planificate. Deciziile fac lucruri certe n cai certe, evenimentele ulterioare care apar
sunt deja cunoscute ca vor aprea, dar prin decizii s-au luat deja masuri de a nu afecta
activitatea productiva. Cteva scrieri de management spun ca tipurile de decizii sunt
foarte importante, caracteriznd rolul managerului si ca managementul este esential n
activitatea de luare a deciziilor. Decizia este esenta actului de conducere deoarece
fiecare functie a acestuia se concretizeaz n numeroase decizii. Decizia este o
judecat. Este o alegere ntre alternative. Rareori este o alegere ntre corect si gresit .
n cel mai bun caz este o alegere ntre aproape corect si probabil gresit dar mult
mai des o alegere ntre doua cursuri de actiune a cror corectitudine nu poate fi
demonstrata. Decizia eficienta nu decurge dintr-un consens asupra faptelor, asa cum
proclama att de multe texte despre elaborarea deciziei, ci se naste din ciocnirea
opiniilor divergente si din considerarea la modul serios a alternativelor de discutie.
obtinerea faptelor mai nti este imposibila . Nu exista fapte dac nu exista un criteriu
de relevanta, iar evenimentele n sine nu sunt fapte. Conductorul eficient stie de
asemenea ca oamenii nu ncep prin cutarea faptelor, ei ncep cu o prere.
Multitudinea problemelor cu care se confrunta exploatatii agricolele agricole,
le pune n situatia de a rspunde la o serie de ntrebri cum ar fi : cnd ? cu ce forte ?
n ce conditii ?cum ? se pot realiza obiectivele acestora. Avnd n vedere ca pentru
fiecare problema care se cere a fi rezolvata exista mai multe solutii, fermierul este pus
permanent n situatia de a o alege pe cea mai avantajoasa pentru firma. Prin
intermediul deciziei se aleg liniile de actiune dintr-un nr. de posibilitti de ordin
economic, tehnic, organizatoric, ecologic n scopul realizrii obiectivelor. n
49
exploatatii agricolele agricole, cu ajutorul deciziilor se actioneaz n urmtoarele
directii: stabilirea profitului, alegerea partenerilor, gradul de integrare, asocierea cu
diversi ntreprinztori, asigurarea si repartizarea resurselor proprii si atrase, angajarea
si garantarea creditelor, recrutarea si angajarea fortei de munca, stabilirea propriei
structuri organizatorice, etc. Avnd n vedere aceste aspecte se poate spune ca
activitatea de management, n esenta ei, este o nlntuire de decizii si ca prin
intermediul deciziei fermierul si poate ndeplini misiunea sa. Procesul de
management fiind un proces relational dintre manageri si ntreg personalul firmei
agricole, rezulta ca si procesul de decizie apare ca un proces social uman n care
intervine decidentul si personalul executant. Activitatea acestor factori se desfsoar
intr-un cadru bine delimitat din punct de vedere administrativ, economic, tehnic, etc
5.2. - ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL
Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate
stiintific necesit cunoasterea elementelor ce trebuie avute n vedere la elaborarea
acestora.
Decidentul reprezint persoana care, n virtutea functiei pe care o ocup, are
dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unittii economice cu putere
decizional.
n procesul de luare a deciziei se presupune c decidentul este nemultumit de
o situatie existent sau de perspectiva unei situatii viitoare si posed dorinta, prin
autoritatea pe care o are, de a initia msuri s modifice aceast situatie. Pentru a
urmri realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie s dispun de mijloacele
necesare prin care s poat influenta starea lucrrilor pe care doreste s o realizeze.
Totodat, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dntr-o unitate
economic depinde, n mare msur, de pregtire profesional, experienta n
activitatea de conducere, intuitie etc. Un rol deosebit de important n cresterea
capacittii decizionale a cadrelor de conducere din unittile economice l au diferitele
forme de colaborare ale acestora cu specialisti n probleme de conducere, cum ar fi
consultatii, cooptarea acestor specialisti n diferite organe de conducere ale unittii
etc., precum si frecventarea unor forme de specializare.
50
Complexitatea fenomenelor si proceselor economice din unittile economice a
determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu si perspectiv
s se realizeze de ctre organele de conducere colectiv ale acestora.
Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezint cadrul
n care actioneaz decidentul. Acesta are o influent deosebit n asigurarea cresterii
eficientei procesului decizional. n acest sens pot fi amintite urmtoarele:
perfectionarea relatiilor de productie; mbunttirea continu a sistemului de
planificare, perfectionarea formelor de organizare;cresterea nivelului de pregtire
general si de specialitate a lucrrilor din unittile economice; cresterea nivelului
tehnic al unittilor ca urmare a investitiilor alocate; introducerea unor metode
moderne de programare si urmrire a productiei prin prelucrarea automat a datelor;
aplicarea n practic rezultatelor cercetrii etc.
Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident, prin adoptarea deciziilor:
folosirea integral a capacittilor de productie, sporirea randamentului unitate de
capacitate de productie, cresterea productivittii muncii, reducerea costurilor de
productie, rationalizarea consumurilor specifice, cresterea rentabilittii fiecrui
produs etc. realizrii obiectivelor propuse.
Multimea alternativelor, reprezint variantele posibile de adoptat n vederea
Particularittile tehnice si economice ale economiei si pun amprent asupra
procesului decizional si amplific elementele necesare de luat n considerare. Tot n
acest context se nscrie si importanta tehnologiilor si a conditiilor de productie care,
pe lng faptul c mresc numrul de variante, au implicatii directe asupra
rezultatelor economice finale ale firmei.
Multimea criteriilor posibile de luat n considerare necesare n aprecierea
variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natur economic, tehnic social etc.,
fiecrui criteriu i corespunde unul sau mai multi indicatori. Unele au un caracter
obligatoriu, la care trebuie s rspund fiecare variant luat n considerare, iar altele
au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizeaz diferentierea
variantelor si aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, n
primul rnd, variante de structur la nivelul firmei si, n al doilea rnd, repartizarea
acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de structur, att la nivelul
firmei, ct si pe subunitti organizatorice ce satisfac criteriul urmrit se compar ntre
ele, recurgndu-se la unele criterii relative de natur economic, tehnic etc.
51
Multimea consecintelor alternativelor. Fiecrei alternative i corespund
anumite consecinte, concretizate la nivelul indicatorilor luati n considerare la
aprecierea acestora. Alegerea variantei optime nseamn alegerea alternativei creia i
corespund consecintele cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit.
De aici necesitatea cunoasterii cerintelor pentru ca decizia s asigure
realizarea obiectivelor stabilite:
s fie fundamentat stiintific, ceea ce presupune ca aceasta s fie
adoptat n conformitate cu conditiile concret-istorice ale perioadei la
care se refer, cu tendintele dezvoltrii economico-sociale;
s fie luat de organul de conducere care are dreptul legal s ia decizia
respectiv;
s asigure maximul de eficient, care depinde de competenta
profesional a decidentului si de modul cum aceasta este utilizat;
s fie strict coordonat, adic s fie corelat cu deciziile luate anterior
care se refer la aceiasi problem sau acelasi domeniu;
s fie precis, s nu dea nastere la interpretri diferite;
s fie luat operativ, s pun imediat n valoare posibilittile umane,
materiale, financiare ale sistemului de conducere, s prentmpine si s
rezolve, la timp contradictiile care apar n desfsurarea proceselor
economice;
s se caracterizeze prin claritate, simplitate, s fie concis, s aibe
succesiune logic.
52
5.3 ETAPELE $I FAZELE $I FAZELE
PROCESULUI DECIZIONAL
5.3.1.LUAREA DECIZIILOR ORI REZOLVAREA
PROBLEMELOR?
nainte de a descrie pasii n procesul de luare a deciziilor, trebuie s se fac o
distinctie ntre cei doi termeni. Desi ambii termeni sunt frecvent utilizati n activitatea
de management, sunt niste diferente considerabile si confuzii n literatura n ceea ce
priveste semnificatia fiecrui termen. Luarea deciziilor este o parte din marele proces
de rezolvare a problemelor. Procesul de luare a deciziilor este focalizat n jurul
problemelor centrale, alegnd n functie de acestea din urma cursul sau alternativele
de actiune.
Rezolvarea problemelor este un proces larg care include, identificarea
problemelor existente, interpretarea si diagnoza acestor probleme si mai trziu
implementarea solutiei n fig. 3 se ilustreaz pasii implicati n ntreg procesul de
rezolvare a problemelor si schitarea, mai ales, a celor care sunt proprii lurii
deciziilor.
Figura 3: Pasii n procesul de luare a deciziilo
Luarea
deciziilor
Identificarea
problemelor
Stabilirea
obiectivelor
Observarea
Monitorizarea
Implementarea
Alegerea
Evaluarea
optiunilor
ntelegerea
problemelor
Determinarea
optiunilor
Ciclul
rezolv.
53
5.3.2.PASII N LUAREA DECIZIILOR
1. Observarea
In aceasta faza se stabileste sistemul de probleme decizionale, evaluarea,
selectarea si alegerea din setul de variante admisibile a celei mai eficiente.
Procesul de luare a deciziilor ncepe cu informarea managerului despre orice
problema pentru care se caut solutii. Cutarea informatiilor implica timp, efort si
poate bani, dar valoarea acestora n procesul de luare a deciziilor este cu mult mai
mare dect costurile ce le implica pentru obtinerea lor. Cu toate progresele rapide ale
tehnicii de calcul, volumul informatiilor utilizate n procesul de evaluare si selectare a
liniei de actiune optima este nc redus, ntruct deciziile se impun a se lua intr-un
timp scurt , iar costul de informare creste odat cu volumul informatiilor.
Pe de alta parte,chiar informatiile disponibile nu sunt ntotdeauna suficient
valorificate, ceea ce a determinat pe unii cercettori s constate discrepanta ce s-a
creat ntre procesul alegerii si cel al producerii informatiilor. Volumul informatiilor
trebuie s fie suficient de mare pentru a se evita adoptarea deciziilor n conditii de
incertitudine. Informatiile necesare procesului de adoptare a deciziilor pot avea o
multitudine de surse, n functie de domeniul care face obiectul deciziilor si de nivelul
ierarhic al managerilor care le adopta. Sursele de informatii se constituie astfel din
evidente tehnico-operative, bilanturi si alte evidente contabile, din informrile pe care
personalul nsrcinat trebuie s le fac fata de sefii ierarhici,etc.
2. Identificarea problemelor
In aceasta faza se clarifica natura, continutul, limitele si conditiile n care a
aprut problema si care sunt legturile acesteia cu mediul extern. Acest proces de
recunoastere a adevratei probleme trebuie s cuprind : sesizarea problemei, ca o
discrepanta ntre situatia dorita si cea existenta, identificarea , localizarea si descrierea
abaterilor dintre situatia dorita si cea existenta, stabilirea cauzelor problemelor.
Eventual, dup reflectri, sau deoarece acumulrile au fost evidente,
managerul este suficient de convins ca este nevoie de interventia sa (de ex. recolta din
anul n curs este mai sczut dect cea asteptat, sau randamentul de conversie a
furajelor, la pui broiler este mai mic dect se astepta). Formularea precisa a problemei
54
elimina eventualele interpretri nedorite si n functie de acestea de a lua masuri care
nu pot fi justificate. Acestea pot aprea destul de clar, dar managerul doreste s
cheltuie din timpul pretios ptr. a constata rspunsurile bune, problemele gresite, cu
efortul vast si resursele pe care acestea le implica. Acest procedeu este denumit
diagnostic sintomatic, ca si descrierea jargonului, strngnd informatii, managerul
se ntoarce ptr. a identifica problemele reale.
3. Stabilirea obiectivelor
In timpul acestei faze este necesar s se ia n considerare ceea ce spera s
ndeplineasc deciziile, ori ce principii trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor si
de ce resurse este nevoie. Frecvent deciziile au o directie diferita n ceea ce priveste
obiectivele fixate, si n acest caz importanta relativa si fiecare nevoie este tratata
diferit.
Conducerea productiei agricole impune necesitatea abordrii si solutionrii
unor diversitti de probleme decizionale cum ar fi deciziile privind stabilirea
profitului, crearea de noi capacitti de productie, reproiectarea managementului, etc.
Obiectivul fundamental al procesului decizional l constituie utilizarea
eficienta a resurselor tehnice, financiare, si umane n vederea obtinerii rezultatelor
scontate.
4. n(elegerea problemelor
Este foarte important pentru un manager de a ntelege problemele n
profunzimea lor. O diagnoza gresita, formulata cu probleme gresite, va afecta serios
restul procesului de luare a deciziilor. Multe probleme, oricum, sunt vzute diferit
dup oameni diferiti, dar ntelegerea problemelor vizeaz evidentierea tuturor
cerintelor legate de solutionarea ei, formulare adecvata si completa a acesteia.
5. Determinarea op(iunilor
Paralel cu informatiile obtinute printr-o documentare riguroasa, decidentul
face apel la propunerile si solutiile pe care le pot da salariatii. n aceasta faza fiecare
optiune este analizata n detaliu. De fapt n practica pot s fie dificultti n separarea
acestei faze si evaluarea altor faze .
6. Evaluarea op(iunilor
55
Prelucrarea datelor colectate, care urmreste s stabileasc exactitatea
acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul n care se coreleaz
diversele date, etc. Pentru o evaluare corecta se va folosi modelul matematic.
7. Alegerea variantelor optime
Toate problemele dup ce au fost identificate si judecate a fi semnificative,
grija considerabil este de a da curs alternativei cele mai valoroase. n aceasta faza
este bine s se nregistreze toate alternativele, urmate apoi de discutii si consultri
pentru cele posibile a fi bune. Complexitatea procesului de luare a deciziilor n
exploatatii agricolele agricole este strns legat de faptul ca n fiecare etapa de
dezvoltare, situatia economica a acesteia reprezint o sinteza a unei multitudini de
factori interni si externi care creeaz posibilitatea stabilirii unor numeroase
alternative, si ca urmare si rezultatele obtinute vor fi diferite.
In stabilirea sistemului de probleme decizionale evaluarea, selectarea si
alegerea din ansamblu de variante a celor mai eficiente impune necesitatea utilizrii
unor metode si procedee matematice si tehnici decizionale moderne de lucru care
ofer posibilitatea unei analize tehnico-economice bazate pe: luarea n considerare a
tuturor posibilittilor tehnologice, corelarea obiectivelor cu resursele existente,
stabilirea priorittilor n satisfacerea diferitelor nevoi, etc.
8. Implementarea
Aceasta etapa consta n transpunerea unei solutii intr-un set de politici
concrete de management. Implementarea va depinde de ndemnarea si abilitatea
managerului. n implementarea deciziilor este necesar s existe flexibilitate si
ntelegere a urmtoarelor caracteristici ale acesteia: importanta, frecventa, iminenta,
revocabilitatea, variante folosite. Procesul decizional, pentru a deveni cat mai
eficient, se recomanda a fi declansat cat mai aproape de momentul aparitiei problemei
ce trebuie rezolvata. Orice amnare duce la scderea efectului de la un anumit punct,
eficienta va ncepe s scad brusc, ceea ce face ca orice decizie luata cu ntrziere s
fie pusa sub semn de ntrebare.
Importanta deciziei este msurata prin rezultatele obtinute si mai ales profit iar
acesta depinde de modul de punere n practica a deciziilor.
In faza de implementare a deciziilor se specifica ce trebuie fcut, cnd, unde si
cine este responsabilul fiecare actiuni. Pe parcurs pot s apar probleme noi care nu
56
au fost luate n consideratie anterior si decizia necesita solutii noi. Atunci cnd
deciziile nu au devenit operationale prin luarea la cunostinta de ctre cei care trebuie
s le ndeplineasc, este necesar ca ele s fie detaliate sau repetate.
O decizie poate fi considerata operational atunci cnd diferitele activitti ale
firmei agricole se desfsoar conform solutiei preconizate si ncep s fie obtinute
rezultatele preconizate prin decizie.
In cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de actiuni cu termene
de executare si responsabilitti multiple poate fi folosit un grafic de implementare a
deciziilor, care cuprinde, n principal urmtoarele elemente: luarea n considerare a
situatiei la care se aplica actiunea, etapele actiunii n desfsurarea lor logica,
responsabila pentru fiecare actiune, data cnd ncepe si cnd se termina fiecare
actiune, problemele prioritare, actiunile preventive ce trebuie luate pentru a
prentmpina cauzele posibile, informatiile de control care s evidentieze dac
actiunile prevzute
5.4 Tipologia deciziilor
n activitatea de adoptare a deciziilor, sistematizarea acestora n functie de
anumite criterii sau elemente, prezint o important deosebit, pentru c n functie de
msura deciziilor se stabilesc: volumul si structura informatiilor; sistemul de
indicatori pentru evaluarea consecintelor fiecrei alternative; metodologie de
prelucrare a informatiilor etc.
Cele mai importante criterii si elemente ce se iau n considerare la gruparea
deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura
problemelor ce urmeaz a fi rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea
cunoasterii aparitiei anumitor evenimente, numrul decidentilor.
1). Din punct de vedere al sferei de cuprindere yi a perioadei de referin(,
deciziile se grupeaz n: strategice, tactice si curente.
Deciziile strategice se refer la activitatea de ansamblu a intreprinderii si
privesc directiile n care aceasta trebuie s se dezvolte ntr-o perioad dat.
Aceast grup de decizii trebuie s fie cuprinztoare n sensul de a prevedea
actiunile ce se vor desfsura ntr-o anumit perioad. Dat fiind faptul c privesc
activitatea de viitor a firmei cu toate implicatiile sale, la elaborarea deciziilor
57
strategice trebuie s se acorde un plus de atentie, att n ceea ce priveste volumul si
structura informatiilor folosite la elaborarea variantelor, ct si la evaluarea
consecintelor acestora. Aceast grup de decizii, n general, angajeaz un volum mare
de resurse cu efecte pe o perioad ndelungat, de aceea, orice eroare ce poate
interveni va conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Deciziile strategice din unittile economice, n general, se materializeaz n
planuri sau prognoze pe termen lung sau mediu.
Deciziile tactice se refer la o perioad de cel mult un an. Aceast grup de
decizii au menirea de a transpune n practic strategia adoptat de agentul economic,
se integreaz n planul anual, si lunar. Avnd n vedere efectele acestor decizii asupra
activittii de ansamblu, este necesar ca elaborarea lor s se nfptuiasc n
exclusivitate de organele de conducere colectiv. Cu toate c aceast grup de decizii
cuprind un numr mai restrns de activitti, de modul cum sunt fundamentele depinde
n mare msur realizarea obiectivelor din perioada de referint.
Deciziile curente rezolv problemele zilnice ce apar n activitatea unittilor
economice. Asemenea decizii se adopt de ctre persoanele investite cu acest drept
sau de ctre organele de conducere colectiv aflate la nivelurile ierarhice inferioare.
Deciziile pot fi grupate si n functie de nivelul ierarhic la care se afl
decidentul. Dup acest criteriu, deciziile se grupeaz n: decizii adoptate de esalonul
superior, de cel mediu si de cel inferior. Esalonul superior al conducerii adopt decizii
strategice si tactice; esalonul mediu adopt decizii tactice si curente; esalonul inferior
adopt, de regul, decizii curente.
2). O alt grupare a deciziilor se poate realiza n func(ie de natura
problemelor ce urmeaz a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu caracter
economic, tehnic, organizatoric si social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din
firm, cum ar fi: folosirea fortei de munc si asigurarea cresterii productivittii
muncii, rationalizarea cheltuielilor, nivelul costurilor de productie, sporirea calittii
productiei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilittii etc.
Deciziile tehnice privesc msurile cu privire la introducerea unor tehnologii
moderne de productie, introducerea de noi linii tehnologice etc.
58
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea
fortei de munc, repartizarea mijloacelor de munc pe subdiviziuni organizatorice,
organizarea propriu-zis a conducerii etc.
Deciziile cu caracter social includ n sfera lor problemele referitoare la:
recrutarea fortei de munc, acordarea de locuinte si ajutoare bnesti etc.
3). Gruparea deciziilor se poate realiza yi n func(ie de specificul activit(ii la
care se refer. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operationale, de conceptie si
prospective.
Deciziile operationale privesc activitatea concret de realizare a obiectivelor
programate, au o frecvent mare, se refer, de regul, la o perioad mai mic de un an
si sunt adoptate la toate nivelurile ierarhice ale conducerii.
Deciziile de conceptie si deciziile prospective cuprind activitatea de orientare
a dezvoltrii unittii economice.
4). n func(ie de frecven(a adoptrii, deciziile pot fi: decizii unice si decizii
repetitive.
Deciziile unice cuprind activitti ce apar n mod accidental. Elaborarea si
adoptarea acestor decizii ridic o serie de dificultti n fata decidentilor referitoare la
suportul informational, experienta dobndit n astfel de situatii, evaluarea
consecintelor etc.
Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecvent aproape ciclic. Avnd o
frecvent ritmic, aceasta presupune si o anumit repetare a fenomenelor, fie pe
acelasi plan si la acelasi interval fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai
mare. Totusi, prin adoptarea acestor decizii se poate dobndi o anumit experient,
ntruct informatiile sunt, de regul, mai complete ridicnd mai putine probleme cu
privire la evaluarea consecintelor.
5). n func(ie de numrul persoanelor care particip la elaborarea
deciziilor se disting: decizii individuale si decizii adoptate n conditii de grup.
Deciziile individuale decurg din deciziile de grup si asigur operativitatea
sporit a activittii de conducere.
Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv si se refer la rezultatul
unor opinii a membrelor colectivului; au un caracter complex, determinnd, de
regul, o suit de decizii individuale, ndreptate spre punerea lor n aplicare, putnd fi
obtinut prin anchete individuale sau discutii colective.
59
6). n func(ie de cunoayterea apari(iei diferitelor evenimente n realizarea
obiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate n conditii de certitudine, n
conditii de risc si n conditii de incertitudine.
7). La nivelul unit(ii economice mai putem ntlni si alte tipuri de decizii.
Decizia normativ, care stabileste un mod de a proceda, introducnd anumite
reguli si impunnd unele restrictii. Asemenea decizii normative au o durat de
mentinere nelimitat, care dup criteriul superiorittii pot fi ordonate ierarhic n
ordinea urmtoare: hotrri si ordine guvernamentale, regulamente, standarde etc. la
nivel de stat (national); ordine, instructiuni, normative globale si specifice etc., la
nivel de departament; regulamente, instructiuni, normative si norme interne, caiete de
sarcini etc., la nivelul unittilor economice.
Deciziile n situatii de urgent se refer la situatiile n care decedentul nu este
de gsit n timp util, decizia fiind luat de un decident care nu are o competent
decizional sau nu este n sfera de activitate implicat. La nivelul unittii economice
sunt semnalate si astfel de decizii considerate decizii tactice n care orict de
prevztor ar fi decidentul nu va putea s prentmpine unele desfsurri practic
imprevizibile, starea devenind de urgent.
Deciziile interpretative si de interpretare sunt legate de ndeplinirea, aplicarea
n practic a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este vorba de stabilirea
cadrului de reglementri care permite persoanelor ce au competente referitoare la
deciziile curente, de rutin, s ia decizii aplicative. n aceste cazuri este necesar o
anumit form de rationament, ntruct n functie de regulile stabilite n urma
actiunilor prin transpunerea n practic a deciziei pot rezulta consecinte diferite.
Deciziile de conducere pot fi grupate si din alte puncte de vedere, motiv
pentru care una si aceeasi decizie poate fi ncadrat n grupe diferite, n functie de
criteriul considerat.
O decizie luat la un moment dat trebuie s fie corelat cu deciziile initiale
care privesc aceeasi problem. n acelasi timp, deciziile initiale pot genera noi decizii
interpretative (pentru corectia sau accelerarea schimbrilor), adic reactii de lant,
pentru a mentine orientarea procesului de productie pe linia obiectivelor stabilite.
Cunoasterea si precizarea urgentelor, a ordinii de prioritate n adoptarea deciziilor
referitoare la multitudinea de probleme cu care se confrunt firesc un conductor ntr-
60
un moment al activittii sale reprezint forme concrete prin care se respect acest
principiu, constituind o modelare a fluxului decizional.
5.5 PRINCIPIILE ADOPTRII DECIZIILOR
Principiile adoptrii deciziilor, redate n literatura de specialitate se refer la
criteriile esentiale care fundamenteaz solutiile alese si garanteaz utilitatea si
consecintele favorabile ale alternativelor.
Principiul definirii corecte a problemelor sau a situatiilor decizionale, din care
rezid obligatia decidentilor de a evalua ct mai exact caracteristicile situatiilor sau a
problemelor ce impun adoptarea unei decizii. Definirea incorect a situatiei poate
duce la adoptarea unor decizii inadecvate, nefundamentate, iar remedierea reclam, n
primul rnd, redefinirea situatiei, care devine tot mai dificil.
Principiul asigurrii informationale subliniaz rolul important al cunoasterii
exacte, sub aspectul volumului, structurii acuittii si oportunittii datelor necesare n
alctuirea alternativelor de solutie. n acest sens, trebuie s se tin seama de factorii
decizionali, de completarea informatiei cu elementele esentiale la problema aprut si
de relatiile de piat.
Principiul dependentei multifactoriale a deciziilor indic complexitatea
momentului adoptrii deciziilor, cunoscnd ca deciziile,sub aspectul gradului de
fundamentare, sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei n cauz si de
calitatea profesional-moral a decidentilor. Acesti factori pot fi influentati sau
evaluati sub aspectul probabilittii de aparitie, fiind necesare alctuirea unor diferite
alternative de solutie.
Principiul alctuirii alternativelor de solutie, care s asigure echilibrarea
optimului global cu cel local, au al baz o descriere ct mai complet a cmpului
decizional, n functie de evenimentele care ar putea surveni. Pentru fiecare alternativ
n parte se determin consecintele previzibile. n continuare, procesul selectrii
alternativelor este conditionat de natura si specificul problemelor, gama metodelor
folosite n aceast alegere variind de la intuitia si experienta personal a decidentului,
pn la logica calculatoarelor.
Principiul concordantei necesittilor de piat cu posibilittile reale privind
cererea, pe baza cruia se constituie alternative de solutie care trebuie s corespund
61
specificului conditiilor date, n acord cu natura problemei si metodelor economico-
matematice utilizate.
Principiul ncadrrii n fluxul decizional subliniaz permanenta si dependenta
deciziilor care se adopta n diferitele momente ale ciclurilor de productie. Ca atare,
fiecare problem reclam stabilirea unei solutii adecvate, concretizat prin adoptarea
si implementarea unor decizii, care s fie strict coordonat cu toti factorii deciziei, s
nu fie contradictorie,s fie precis si s nu se dea nastere la interpretri diferite.
Principiul echilibrrii autorittii ierarhice cu autoritatea profesional-moral a
decidentilor are n vedere garantarea fundamentrii deciziilor sub aspectul
persoanelor investite cu autoritatea final a alegerii celor mai rationale alternative de
solutie constituit. Ca atare, decizia trebuie s fie luat de acel organ sau de acea
persoan care are dreptul legal si mputernicirea s ia decizia respectiv. Este necesar
s existe o ordine desvrsit privind persoana sau organul care ia decizia,trebuind s
se asigure conditiile si rspunderea pentru deciziile luate. Se va asigura, n acest sens,
o concordant just ntre dreptul legal de a lua o decizie si competenta profesional.
Principiul adoptrii deciziilor n timp util preconizeaz obligatia respectrii
intervalului de timp disponibil, reprezentnd un criteriu cheie n evaluarea gradului de
fundamentare a deciziilor. n cazul adoptrii deciziilor la nivelul unittii economice
exist situatii n care conductorul se poate afla n fata unei dileme : ia decizii cu
informatiile de care dispune n acel moment, evalund riscul unei decizii care ar putea
fi incomplet sau chiar neoportun, datorit informatiilor insuficiente, sau asteapt
cooptarea unui volum mai mare de informatii, evalund riscul de a nu lua o decizie
care este necesar n timp scurt.
Principiul clarittii deciziilor reliefeaz necesitatea exprimrii concise si
precise, pentru a permite att ntelegerea fr echivoc a solutiei adoptate, ct si
implementarea acesteia, fr a solicita explicatii suplimentare. Ca atare, decizia
trebuie s se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o form precis si concis,
prin succesiune logic. Unitatea dintre continutul fundamental stiintific si forma
precis si clar constituie o cerint obligatorie pe care trebuie s o ndeplineasc orice
decizie managerial.
62
5.6. FUNDAMENTAREA ECONOMIC A
DECIZIILOR
Utilizarea n procesul decizional a unor metode si tehnici specifice va asigura
o eficient sporit a activittii manageriale si deci, a activittii de ansamblu a
agentului economic. Aplicarea unei metode sau a alteia n procesul decizional
depinde de gradul de determinare a situatiilor anticipate, de complexul de conditii
care determin ca pentru o anumit alternativ de realizare a unui obiectiv s se
produc anumite consecinte. n functie de gradul de determinare a situatiilor
anticipate, deciziile pot fi adoptate n conditii de: certiudine, risc si incertitudine.
5.6.1.ADOPTAREA DECIZIILOR N CONDITII DE
CERTITUDINE
Adoptarea deciziilor n conditii de certitudine presupune: pstrarea unui flux
informational n limite considerate normale, elementele implicate n procesul
decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evolutia lor poate fi anticipat cu
precizie, etc. n acest caz,decidentul este sigur c situatia va evolua, astfel nct odata
declasat actiunea ea va coincide ntrutotul cu un anumit model informational pe care
el si l-a nsusit inaintea nceperii actiunii. Aceasta nseamn c evenimentului
anticipat i se atribuie probabilitatea 1 de aparitie, adic are loc o apritie cert sau
probabilitatea 0, n cazul n care aparitia evenimentului este imposibil. n acest
context se poate aprecia c decidentul este sigur de evolutia evenimentelor, nct
decizia adoptat va asigura rezultatele prestabilite. n consecint, fiecrei strategii i
coincide un anumit rezultat, dificultatea const numai n alegerea criteriului de
elaborare a solutiei.
Pentru a se stabili domeniul n care se caut solutia optim este necesar s se
stabileasc un sistem de restrictii rational care va influenta derularea modelului si
care, n final, va fi varianta de decizie. Prin alctuirea unei multimi de programe
pentru optimizarea fenomenelor economice, conducerea are posibilitatea s aleag o
variant de program optimizat pe baza unui singur criteriu. Spre exemplu, n
optimizarea unei probleme decizionale avnd ca baz optimizarea productiei nete se
va opta pentru alternativa care va satisface aceast conditie. n realitate, notiunea de
63
optim este influentat de gradul de echilibrare a actiunilor contrare din cadrul
sistemului (unitatea economic) decizia ce se adopt trebuie s tin seama de mai
multe criterii, care apoi pot fi ierarhizate ca important, luandu-se n considerare
solutia care satisface criteriul cel mai important.
5.6.2.ADOPTAREA DECIZIILOR N CONDITII DE
RISC
Adoptarea deciziilor n conditii de risc are loc atunci cnd despre
probabilitatea de aparitie a unei stri a naturii se cunoaste cel mult faptul c este
superioar lui 0 si inferioar lui 1. cu privire la atitudinea decidentului fat de risc
exist o mare varietate individual, la extreme plasndu-se deciziile excesiv de
prudente si deciziile excesiv de riscante.
Situatia de risc este atunci cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o
probabilitate a realizrii apreciabil, existnd ns o mare nesigurant n ceea ce
priveste modalittile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabil dintre variabile
sunt incontrolabile si chiar evolutia unora dintre variabile este dificil de anticipat.
Aceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele: cunoasterea imperfect a factorilor
si consecintelor decizionale, existenta mai multor consecinte posibile, posibilitatea de
a asocia o probabilitate fiecrei consecinte. De asemenea, adoptarea deciziilor n
conditii de risc presupune cunoasterea matricei rezultatelor posibile a fi obtinute ca
urmare a incidentei diferitelor linii de actiune cu strile naturii si a probabilittilor de
aparitie a strilor naturii.
Decidentii care adopta decizii excesiv de prudente se caracterizeaz prin
tendinta de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca
fiind foarte sigure sau de a inltura n totalitate intiativa. La polul opus se afl
decidentii care adopt decizii excesiv de riscante. Acestia se caracterizeaz nu att
prin acceptarea unor riscuri mari, desi n final se ajunge la aceleasi consecinte, ct
mai ales prin neluarea n considerare a probabilittilor de aparitie a diferitelor stri ale
naturii, supraestimarea propriilor nsusiri, posibilitti, cunostinte, etc.
Indiferent de pozitia pe care o adopt decidentul fat de cele dou situatii
extreme, n practica din unittile economice au consecinte negative. Este necesar ca
n orice problema decizional s se analizeze cu mult rspundere consecintele
64
fiecrei alternative, cutndu-se cile cele mai rationale de rezolvare, stimulnd n
acelasi timp initiativele conductorilor aflati la nivelurile inferioare ale piramidei
ierarhice n adoptarea deciziilor curente.
Elementele necesare a fi determinate n cazul acestei categorii de decizii sunt,
n principal, valoarea sperat (speranta matematic) si mrimea riscului. Utilizarea
calculului probabilittilor permite determinarea alternativei optime care maximizeaz
functia economic stabilit de decident.
5.6.3.ADOPTAREA DECIZIILOR N CONDITII DE
INCERTITUDINE
n unittile economice, un numr mare de decizii sunt adoptate n conditii de
incertitudine.
Situatia de incertitudine este atunci cnd probabilitatea realizrii obiectivului
este mare, dar asupra manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase.
Asemenea situatii implic un numr mare de variabile, cu putine exceptii
controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativ a evolutiei
lor.
Adoptarea deciziilor n conditii de incertitudine este specific n primul rnd,
managementului de nivel superior, chemat s fundamenteze decizii foarte complexe,
cu implicatii multiple si profunde asupra tuturor sau majorittii activittilor firmei.
Alegerea deciziilor n conditii de incertitudine poate fi realizat cu ajutorul mai
multor modalitti cunoscute sub denumirea de reguli sau tehnici. Dup cum rezult
din prezentarea succint a acestor tehnici de optimizare a deciziilor n conditii de
incertitudine, caracterul lor euristic genereaz obtinerea unor variante optime diferite
( literatura de specialitate ncadreaz termenului euristic acele metode de studiu si
cercetare bazate pe fapte noi, respectiv procedee metodologice adecvate si pentru
situatiile decizionale n conditii de incertitudine ). Utilizarea uneia sau alteia din
aceste tehnici trebuie s aib n vedere: obisnuinta decidentului de a opera cu o
anumit tehnic si psihologia managerului; situatia economico-financiar a firmei
respective.
65
Dac probabilitatile de realizare a strilor naturii nu se cunosc, procesul de
decizie are loc n conditii de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de
orientare n alegerea variantei optime speranta matematic.
Pentru rezolvarea unui astfel de model este necesar parcurgerea a dou etape:
examinarea matricei dac are sau nu punct de echlibru (sa);
alegerea criteriului de rezolvare a matricei decizionale.
O important deosebit pentru decident ete faptul, dac matricea decizional
are sau nu punct de echlibru. Existenta acestui punct presupune satisfacerea
urmtoarei relatii:
Max (min R
ij
) = min (max R
ij
)
n teoria jocurilor se precizez c orice element care este n acelasi timp cel
mai mic de pe rndul su si cel mai mare de pe coloana sa constituie un punct de
echilibru
n jocurile contra naturii, unde singurul adversar inteligent este decidentul,
care actioneaz n determinarea punctului de echilibru, va proceda diferentiat n
functie de semnificatia rezultatelor cuprinse n matrice, existnd doua posibilitti:
a) dac rezultatele reprezint elemente ce urmeaz a fi maximizate se
procedeaz n felul urmtor:
se determin valorile minime pe fiecare linie, dintre acestea se alege
valoarea cea mai mare (elementul maxim dintre minime)
se determin valorile maxime pe fiecare coloan, dintre acestea se
alege valoarea cea mai mic (elementul minim dintre maxime). Dac
cele dou elemente coincid inseamn c matricea are punct de
echilibru;
b) dac rezultatele reprezint elemente ce urmeaz a fi minimizate, se
procedeaz asemntor:
se stabilesc valorile maxime pe fiecare linie si dintre ele se alege
valoarea cea mai mic (elementul minimax);
se stabileste valoarea cea mai mare pe fiecare coloan si dintre ele se
alege cea mai mare valoare (elementul maximin).
Dac elementul minimax coincide cu maximin, nseamn c si de aceast dat
matricea are punct de echilibru.
66
Orice matrice decizional pentru care este satisfacut relatia minimax =
maximin poate fi solutionat prin strategii pure, ntelegnd prin aceasta un anumit
mod de comportament al decidentului.
Strategia pur nseamn alegerea unei linii sau unei coloane din matrice.
Linia, respectiv coloana care trece prin punctul de echilibru, formeaz o pereche de
strategii pure, optime.
5.8. REZOLVAREA MATRICELOR DECIZIONALE
CU PUNCT DE ECHILIBRU
Pentru solutionarea unor astfel de situatii, literatura de specialitate recomand,
n special, urmtoarele criterii sau reguli:
1. Regula prudentei (criteriul Wald-pesimist). Conform acestei
reguli,decidentul trebuie s analizeze rezultatele posibile ale fiecrei alternative n
parte, optnd pentru rezultatele cele mai nefavorabile.
n activitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi interesat n
determinarea situatiei celei mai nefavorabile n care poate s-l pun natura (acestea
pot fi, dup caz, chiar conjuncturile pietei). Acest aspect al problemei trebuie avut n
vedere cu precdere la adoptarea deciziilor strategice ce au efecte pe o perioad mai
mare si care au efecte propagate asupra altor unitti. Rezultatele cele mai nefavorabile
sunt valorile minime, n cazul n care matricea cuprinde elemente ce urmeaz a fi
maximizate si valorile cele mai mari, cnd matricea decizional cuprinde elemente ce
urmeaz a fi minimizate.
Criticile aduse n literatura de specialitate acestui criteriu se refer n special la
faptul c nu este just s se astepte de la natura numai conditiile cele mai nefavorabile.
2. Citeriul optimist. Spre deosebire de criteriul Wald, decidentul porneste de la
ideea c natura este binefctoare, adic n perioada de referint vor aprea acele stri
ale naturii care influenteaz favorabil desfsurarea evenimentelor.
Dac decidentul este perfect optimist, el procedeaz n felul urmtor:
pentru fiecare alternativ noteaz rezultatul cel mai bun;
alege alternativa ce asigur avantajul maxim, satisfcnd relatia:
A
opt
= max (max.R
ij
).
67
Acest criteriu nu poate fi generalizat, ntr-o anumit msur el poate fi aplicat
pentru fundamentarea unor decizii tactice si curente are implicatii deosebite n
activitatea economic a firmei. Se recomand ca decidentul s actioneze rational,
asigurnd cresterea initiativei celor ce asigur transpunerea n practic a deciziei.
3. Criteriul extremelor. Leonid Hurwicz a propus un criteriu n care intervine
un coeficient de optimism-pesimism permitnd s se tin seama de valorile cele mai
mari si cele mai mici ale rezultatelor fiecrei alternative. Coeficientul este cuprins
ntre 0 si 1, valoarea corespunznd unui pesimism absolut, iar valoarea 1 unui
optimism absolut.
Decidentul si fixeaz o probabilitate de aparitie a celor dou valori extreme,
care exprim coeficientul su de optimism-pesimism.
Cu ajutorul celor dou probabilitti se calculeaz mrimea hi, a crei valoare
indic alternativa optim.
n metodologia de calcul se parcurg urmtoarele etape:
se adopt un anumit coeficient de optimism , respectiv de pesimism 1
;
pentru fiecare alternativ se ia rezultatul cel mai mic (minR
ij
) si cel mai
mare (maxR
ij
) si se calculeaz marimea hi cea mai mic hi! =
(maxR
ij
) + (1 )minR
ij
; sau mrimea hi cea mai mare minR
ij
+ (1
)maxR
ij
. Alegerea alternativei optime este n functie de continutul
matricei rezultatelor alternativa optim este indicat de valoarea
minim sau maxim a lui hi.
Acest criteriu combin cea mai bun si cea mai dezavantajos solutie, n
proportiile fixate prin gradul de optimism, respectiv pesimism, al decidentului.
4. Regula regretelor (criteriul Savage). Conform acestei reguli, strategia n
cadrul unui climat de incertitudine trebuie aleas avnd n vedere diferenta ntre
valoarea rezultatului maxim ce s-ar putea obtine ntr-o anumit stare a naturii si
valoarea celorlalte rezultate; decizia luat n acest caz trebuie s reduc la minimum
regretele posibile. Autorul consider regretul ca o pierdere nregistrat de pe urma
posibilittii nefructificate si propune luarea deciziei n urma aplicrii criteriului
pesimist. n aceast matrice, elementul (r
ij
) se obtine fcnd diferenta dintre fiecare
68
element al matricei din valoarea elementului de utilitate optim (maxR
ij
) pe coloana
respectiv, adic pentru fiecare stare a naturii.
Metodologic se procedeaz n felul urmtor:
la baza matricei decizionale initiale se alctuieste o nou linie, format
prin alegerea valorii maxime corespunztoare fiecrei coloane;
se scade valoarea maxim din ultimul rnd din fiecare element n parte
al coloanei date (conform relatiei r
ij
= R
ij
max R
ij
) si se obtine o
matrice ale crei elemente au valori negative sau zero;
se analizeaz alternativele din matricea negativ si se stabileste solutia
optim.
Solutia optim corespunde alternativei care contine cele mai multe elemente
egale cu zero si /sau valorile n cifre absolute mai apropiate de zero.
5. Regula echilibrului (criteriul Bayes Laplace). Acest criteriu se bazeaz pe
ideea c dac probabilittile diferitelor stri ale naturii sunt necunoscute, ele pot fi
egale. Ca urmare, pentru alegerea alternativei optime se calculeaz speranta
matematic.
Critica ce se aduce acestui criteriu se refer la faptul c nu analizeaz suficient
rezultatele diferitelor alternative si a posibilittilor de aparitie a unei anumite stri a
naturii, ci se opereaz cu rezultate medii. Dac, de pild, speranta matematic este
aceeasi pentru dou alternative, potrivit acestui criteriu se poate adopta una sau alta,
ceea ce nu corespunde dac se examineaz direct rezultatele.
Cu toate aceste limite, regula echilibrului are meritul de a asigura transpunerea
examinrii unei probleme din conditii de incertitudine n conditii de risc.
5.9. CERINTE ASUPRA DECIZIILOR
Pentru ca deciziile de management s fie eficiente, conducerea unittilor
trebuie s aib n vedere ca deciziile s rspund la o serie de cerinte. Cele mai
importante sunt urmtoarele:
1)Decizia trebuie s fie fundamentata stiintific, respectiv trebuie luata n
concordanta cu cerintele legilor economice obiective. Managerii sau decidentii
trebuie s fie buni cunosctori ai teoriei economice generale, ca si teoriei si practicii
stiintifice. Sarcina conductorului este aceea de a fi eficient. , pesupunnd existenta
69
unor temeinice cunostinte de specialitate, mbinarea cu cunostinte din domeniul
stiintei conducerii, nlturarea subiectivismului, improvizatiei, rutinei si ntmplrii.
Inteligenta, imaginatia si cunostintele sunt resurse esentiale, dar numai eficienta le
transforma n rezultate. Prin ele insele, acestea stabilesc doar limite a ceea ce se poate
atinge.
Elaborarea unor decizii corecte nu este posibila dect n conditiile n care
decidentul dispune de suficiente informatii cu privire la problemele sau fenomenul n
studiu.
2)Decizia trebuie luata de acel organism sau acea persoana de conducere care
are drepturi legale si atributii n acest sens. Fiecare lucrtor intelectual poate fi un
factor de decizie dac prin pozitia si cunostintele lui, este rspunztor de o contributie
care afecteaz material capacitatea firmei agricole de a activa si de a obtine rezultate.
El trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru contributia sa. Prin cunostintele lui, el
poate fi considerat ca fiind mai bine dotat dect oricare altul pentru luarea deciziei
corecte . El poate fi suprasolicitat, poate fi retrogradat sau concediat, dar att timp ct
detine functia, toate scopurile si standardele sunt atributiile lui. Calitatea de factor de
decizie a operatorului nu depinde de faptul ca el conduce oamenii sau nu. ntr-o firma
specialistul n prospectarea pietei poate avea un personal de doua sute de oameni, n
timp ce omologul sau de la cel mai apropiat concurent este sigur, avnd doar un
secretar. Aceasta nu nseamn ca trebuie s fie mare diferenta n contributia asteptat
de la cei doi. Binenteles ca cei doua sute de oameni pot munci mai mult dect unul
singur, dar asta nu nseamn si ca ei produc si contribuie mai mult. Folosirea unui
numr mare de oameni la prospectarea pietei poate mbogti rezultatele cu acea
crestere de perspicacitate, imaginatie si calitate care da firmei agricole potentialul de
evolutie rapida si succes. Munca intelectuala nu se defineste prin cantitate si nici prin
cost , ci prin rezultatele sale.
3)Decizia trebuie s fie precisa, s nu permit interpretri diferite, si ca atare
s nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor n ansamblul
deciziilor adoptate trebuie s se efectueze att pe orizontala cat si pe verticala. Pe
orizontala cu deciziile luate de organele de conducere de la acelasi nivel, iar pe
verticala corelarea cu decizii luate la nivelurile superioare. Sunt situatii cnd
decidentul uita s coreleze deciziile luate de el cu lantul de decizii luate anterior, sau
70
cu alte decizii luate n acelasi timp, pe alte probleme, ceea ce duce la confuzii si
actiuni contadictorii care au efecte deosebit de negative asupra activittii desfsurate.
4)Decizia trebuie luata la timp. Factorii de decizie eficienti stiu ca timpul este
factorul care impune limite oricrei activitti. Luarea deciziilor n momentul oportun
duce la punerea n valoare a tuturor posibilittilor economice ale unittii, a initiativele
oamenilor, a rezolvrii la timp a problemelor ce intervin.
5)Formularea deciziilor trebuie s se fac n mod corespunztor. Aceasta
cerinta rezulta din faptul ca deciziile se adreseaz diferitelor categorii socio-
profesionale, si nu trebuie s creeze confuzii, interpretri eronate, etc.
n functie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonat n
trei faze:
1. faza predecizional:
2. faza decizional:
3. faza postdecizional:
71
CAPITOLUL 6
GESTIUNEA FINANCIAR A FIRMEI
6.1. ANALIZA FINANCIAR A FIRMEI.
DEFINIRE. IMPORTANTA. CONTINUT
Analiza financiar are ca obiect evaluarea politicii financiare a firmei ntr-o
perioada trecut si facilitarea lurii n cadrul acesteia a unor decizii viitoare,
Ea investigheaz doua domenii importante:
echilibrul financiar,
rentabilitatea.
Analiza atent a contului de rezultate este indispensabil pentru efectuarea
analizei financiare.
Astfel, analiza financiar se sprijin pe documentele firmei dar utilizeaz si
alte surse de informare.
Pe lng un studiu strict al conturilor si bilantului, analiza financiar
urmreste specificul activittii firmei, calitatea echipei de conducere, motivarea
personalului, performantele si tehnologia aplicat.
Rezultatele acestei analize pot fi utilizate fie n interiorul firmei si serveste
conducerii acesteia, fie n exteriorul firmei, atunci cnd este solicitata de ctre
partenerii acestuia.
Echilibrul financiar al firmei se apreciaz n cea mai mare parte utiliznd
datele din bilantul firmei care, spre deosebire de bilantul contabil opereaz cu o
concentrare a anumitor conturi.
Prezentarea conturilor de activ si pasiv se face dup criteriul omogenittii.
Criteriile de baza utilizate n elaborarea bilantului financiar sunt:
lichiditatea,
exigibilitate.
In ceea ce priveste activul bilantului este necesar ca toate elementele nscrise
la acest capitol sa reprezinte o valoare reala a activului, procedndu-se la eliminarea
nonvalorilor.
72
In cazul activelor se cuprind imobilizrile necorporale, imobilizrile
corporale, imobilizrile financiare, stocurile, creantele de exploatare valorile
mobiliare de plasament si disponibilittile, primele pentru rambursarea obligatiunilor,
regularizrile.
In ceea ce priveste pasivul bilantului, analiza financiar se efectueaz asupra
unui bilant la care s-a realizat repartizarea veniturilor.
In pasiv intra: capitalurile proprii, datoriile pe termen mediu si lung,
provizioanele pentru riscuri si accidente.
Analiza financiar trebuie sa aprecieze daca gradul lichidittii activelor firmei
este suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia sa fac fata n orice moment
angajamentelor pe care si le-a asumat, respectiv pentru a-i asigura solvabilitatea.
Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de lichiditate a
activelor cu gradului de exigibilitate a elementelor pasivului.
Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente: fondul de
rulment si indicatorii de structura.
Fondul de rulment reprezinta marja de securitate ce masoara echilibrul
financiar si se poate aprecia fie ca diferenta ntre capitalurile permanente si activul
imobilizat, fie ca diferenta ntre activul circulant si datoriile pe termen scurt. Fondul
de rulment poate avea valori pozitive sau negative.
In ceea ce priveste situatia trezoreriei, aceasta reprezinta diferenta ntre nivelul
totalurilor valorilor din casa si a nivelului contributiilor bancare curente si a soldurilor
creditoare ale bancii.
Situatia trezoreriei mai poate fi determinat si ca o diferenta ntre fondul de
rulment si nevoia de fond de rulment.
Dificulttile trezoreriei survin frecvent n cazul n care trezoreria nregistreaz
o crestere a activitatii marindu-si vnzarile si sporind nevoia de fond de rulment.
Atragerea unor resurse de lung durata ntr-o asemenea situatie nu se poate
realiza imediat.
Cresterea fondului de rulment devine o restrictie pentru dezvoltarea firme,
pentru ca o finantare la nivel inalt si pe termen lung urmeaza unei dezvoltari a firmei.
Utilizarea fondului de rulment a fost si este contestat. Multe firme folosesc
din ce n ce mai mult un credit pe termen scurt ce se reinnoieste continuu si capata
caracter permanent.
73
In aceasta situatie fondul de rulment devine o marja de securitate inutila, iar n
perioadele dificile de activitate ale firmei sau ale bancii un asemenea credit poate sa
nu mai fie reinnoit crendu-se disfunctionalitti firmei.
6.2. NEVOILE DE FINANTARE A FIRMEI
Intre momentele n care firma angajeaza cheltuieli de exploatatie si cel n care
ncaseaz pretul produselor vndute se scurge un interval de timp mai scurt sau mai
lung.
In aceast perioad firma trebuie s cumpere materiale, servicii, s plateasc
salarii, s regleze diferite cheltuieli referitoare la fabricatie, la stocare si la distributia
produselor, deci trebuie s avanseze fondurile pe care le va recupera la sfrsitul
perioadei.
Nevoile de finantare care rezult din activitatea normala a firmei se identifica
cu activele circulante, cu creantele asupra clientilor, precum si cu incasarea minimala
care corespund exploatatiei curente.
Salariile si celelalte cheltuieli sunt incluse n valorile de exploatatie ca si
produsele vndute clientilor.
Nevoile de finantare aparute din ciclul de exploatatie sunt acoperite din
resursele ciclului de exploatatie, respectiv din creditul furnizorilor. Se poate
concluziona c nevoile de finantare ale ciclului de exploatatie sunt constituite din
fondul de rulment net, la care se adauga creditul furnizorilor.
Activitatea unei firme este rareori uniforma.
In cursul unei perioade de timp nevoile de finantare sunt realocate, fondul de
rulment net poate acoperi o parte a nevoilor suplimentare aparute din aceste fluctuatii
dar nu poate acoperi totalitatea nevoilor n perioadele de varf deoarece imobilizarea
capitalurilor ar fi prea costisitoare.
In majoritatea dar nu poate acoperi totalitatea nevoilor n perioadele de vrf
deoarece imobilizarea capitalurilor ar fi prea costisitoare.
In majoritatea cazurilor firma apeleaz la credite bancare pe termen scurt
pentru a face fat fluctuatiilor activitatilor lor de unde rezult ca egalitatea nevoilor de
finantare rezultate din cliclul de exploatatie sunt egale cu fondul de rulment + creditul
furnizori + credite bancare pe termen scurt.
74
Firma are nevoie sa finanteze modernizarea echipamentelor si tehnologiilor
sale, precum si inventiile pe care le impune strategia sa de dezvoltare.
Reinnoirea si modernizarea echipamentelor reprezinta o necesitate care
rezult din uzura suferita de acestea ca urmare a utilizarii lor. Deci este nevoile de
finantare este determinata de reinnoirea echipamentului sunt superioare valorii de
amortismente anuale dar aparitia unor noi nevoi fac necesare resurse noi.
Nevoile aparute din cresterea firmei antreneaza achizitionarea de bunuri si
echipamente noi ce se adauga la cele aflate n functiune. De aceea, daca firma dorette
sa dezvolte noi activitati trebuie sa aiba n vedere investitii noi.
Investitiile de finantat nu au toate un caracter material si astfel se deosebesc
achizitionarea de active corporale, necorporale, participatiile la activitatea altor firme,
precum si imprumuturile acordate sau creantele de finantat pentru societatile
comerciale.
Acoperirea nevoilor de finantare a activelor fixe se face cu prioritate din
resurse permanente. Astfel se deosebesc resursele proprii si alte resurse.
Resursele proprii se refera n primul rand la autofinantarea ce reprezinta
partea resurselor adusa de exploatatia firmei si capitalurile aduse de catre proprietarul
firmei.
In categoria altor resurse intra:
resursele imprumutate pe termen mediu si lung prin emisiunea fde
obligatiuni sau prin intermediul stabilimentelor financiare de credit,
resursele aparute din cesionarea imobilizarilor sau din incasarile
creantelor pe termen mediu si lung.
6.3. NEVOILE DE FINANTARE PE TERMEN
SCURT ALE FIRMEI
Nevoile de finantare apare atat pe linia de exploatare respectiv de productie
cat si pe linia unor operatiuni ce nu sunt specifice exploatarii.
Pentru finantarea nevoilor pe termen scurt firma are la dispozitie mai multe
modalitati:
1- mobilizarea creantelor clientilor
In general cea mai mare parte a vanzarilor ntre firme se face pe credit.
75
Furnizorul cere clientului sa-si recunoasca datoriile cu ajutorul efectelor de
comert ce pot servi pentru mobilizarea creantelor prin intermediul sistemului bancar.
2- cambia este un inscris prin care tragatorul da ordin unuia din debitorii sai sa
plateasca la o anumita scadenta o suma determinata unei anumite persoane.
3- biletul la ordin este un inscris prin care emitentul se obliga sa plateasca
unei persoane numita beneficiar sau la ordinul acesteia o suma de bani la o data
scadenta si reprezinta un angajament direct subscris de debitor.
4- scontul comercial este o operatiune bancara care consta n cumprarea de
ctre o banca comerciala a unor efecte de comert de la beneficiarii lor nainte ca
acestea s ajung la scadenta.
5- factoring-ul este un sistem prin care o firm isi vinde creantele comerciale
sub forma de factori unui stabiliment financiar care se obliga cu acoperirea lor contra
unui comision proportional cu valoarea factorilor.
6- creditul furnizor.
Firma si poate finanta cumprrile de bunuri si servicii prin facilittile de
plata pe care i le acorda furnizorii si.
Creditele bancare pe termen scurt constituie o alta modalitate de finantare a
nevoilor firmei pe termen scurt si are doua forme:
creditele prin casa situatie n care banca autorizeaz firma sa preleve
din fondul sau sume superioare fata de disponibil;
linia de credit este modalitatea prin care firmei i se acorda sub forma
de credit o anumita sum pentru o perioada dat n limitele creia
putnd face plti.
6.4. NEVOILE DE FINANTARE PE TERMEN
MEDIU $I LUNG ALE FIRMEI
Pentru a-si spori activitatea firma are nevoie de investitii. Finantarea cresterii
firmei face necesar existenta resurselor permanente iar n acest scop se poate recurge
fie la capitaluri proprii, fie la ndatorarea firmei.
ndatorarea firmei poate avea loc prin recurgerea la bnci, stabilimente
financiare specializate sau la mprumutul obligatar.
76
Bncile acord credite pe termen mijlociu pentru cumprarea de active fixe,
stabilimentele financiare acorda mprumuturi pe termen mediu si lung firmelor care
nu se pot adresa pietei financiare.
In practica exista mai multe tipuri de mprumut obligatar:
mprumutul obligatar de tip clasic care pot fi considerate din punct de
vedere al conditiilor financiare de emisiune al rambursrii, al venitului
obligatiunii si al plasamentului;
mprumutul obligatar de tip nou care au aprut n tarile occidentale
pentru a-i proteja pe cei care economisesc mpotriva eroziunii
monetare.
In practica exista mai multe tipuri de obligatiuni:
indexate,
participative,
convertibile,
cu indice variabil.
Creditul Baill (lizing)
Este o forma de finantare care se dezvolta tot mai mult. Creditul Baill are la
baza un contract pe o durat stabilita n functie de durata de utilizare normala a
echipamentelor respective.
Factorii care condi(ioneaz alegerea mijloacelor de finan(are a firmei
Se refera la urmtoarele aspecte:
Nevoile de finantare, adic mijloacele ce urmeaz sa fie utilizate sunt n
functie de:
Nevoile de finantare ale firmei.
Forma juridica a firmei.
Mrimea firmei.
Structura financiar.
Costul finantrii.
Principalele reguli ale finantrii activittii firmei sunt:
capitaluri permanente trebuie sa acopere cel putin activele fixe;
77
fondul de rulment net trebuie sa acopere nivelul de finantare ale
ciclului de exploatatie completnd creditul furnizor si creditele
bancare pe termen scurt;
capitalurile proprii trebuie sa acopere riscurile la firme pentru
finantarea imobilizrilor deoarece acestea au durate de recuperare
diferite si finantarea se face diferit;
imobilizrile nelegate de o fabricatie precisa si care au o durata lunga
de functionare sunt finantate din mprumuturi pe termen lung;
imobilizrile legate de o fabricatie precisa se finanteaz din credite pe
termen mijlociu.
Finantarea exploatatiei se poate efectua:
diminund nevoile de fond de rulment sau mrind creditul furnizor;
solicitnd creditul bancar pe termen scurt;
sporind fondul de rulment.
Cresterea interna sau externa a firmei poate avea loc prin utilizarea resurselor
interne, a beneficiilor realizate si nedistribuite.
Autofinantarea presupune prioritatea actiunilor de economisire ntr-o firm.
Pentru realizarea autofinantrii se utilizeaz urmtoarele tehnici:
retinerea sau pstrarea beneficiilor;
politica de beneficiu care sa permit autofinantarea;
utilizarea disponibilittilor;
utilizarea unor resurse provizorii.
Autofinantarea este preferabil pentru firme. Poate fi impusa de restrictii
financiare si n cazul unor investitii riscante fata de care partenerii externi pot fi
reticenti.
In perioadele de crestere a preturilor firma foloseste autofinantarea mpotriva
deprecierii monedei dar poate conduce la un suprastocaj care depsesc nevoile si
posibilittile firmei si pot deveni periculoase n perioadele de recesiune.
In perioada de stabilitate a preturilor autofinantarea aduce firmei o mai mare
stabilitate pe piata financiar. Aceasta reprezint un avantaj pentru
78
6.5. METODE DE FORMARE A FONDURILOR
FIRMELOR
Metoda aportului in bani si in natur const n angajarea de ctre proprietarii
individuali, actionari sau asociati, a unor capitaluri in bani lichizi sau in bunuri, n
scopul crerii sau dezvoltrii firmei.
Metoda autofinantrii se caracterizeaz prin retinerea de ctre ntreprinderia
unei prti din rezultatele ce se degaj din activitatea lor. Aplicarea pe o scar mai
larg a acestei metode depinde de capacitatea firmei de a produce profit ct mai mare.
Autofinantarea are anumite avantaje ca:
- cresterea cointeresrii firmei n obtinerea de rezultate financiare superioare;
- constituie un mijloc sigur de acoperire financiar a necesittilor;
- apr libertatea de actiuni ale firmei, asigurnd independenta sau autonomia
de gestionare.
Metoda creditrii este metoda prin care se formeaz fonduri imprumutate.
Aceste fonduri au caracter restituibil si sunt purttoare de dobnzi. Creditorii sunt
foarte diversi: bnci, organisme financiare specializate, populatie sau ntreprinderi.
Creditorii impun uneori conditii de utilizare a resurselor mprumutate si putnd
efectua un control asupra activittii economice si financiare a debitorilor pentru asi
asigura restituirea sumelor mprumutate.
Metoda finantrii bugetare este utilizat mai rar si mai ales n cazul firmelor
de stat. Aceasta metod se utilizeaz la nfiintarea firmelor de stat, cnd sunt dotate
de ctre stat cu active fixe si circulante dar si pe parcursul desfsurrii activittii.
Interventia statului n economie prin alocatii sau subventii trebuie s urmreasc
stimularea productiei n perioade de criz, mpiedicarea cresterii preturilor,
mentinerea puterii de cumprare a monedei in cazuri de inflatie.
Structura si politica financiar a firmei reflect compozitia capitalurilor
acesteia. Capitalurile firmei pot fi propri provenind din autonfiintare si aportul
asociatiilor, proprietarilor sau actionarilor si mprumutate care sunt credite pe termen
scurt, mediu si lung. Unii economisti prefer mprumuturile pe termen scurt pentru c
ofer mai mult suplete iar altii prefer finantarea din capitaluri permanente deoarece
este mai putin costisitoare. Agentii economici si organismele care acord credite
79
calculeaz anumite rate care permit s se examineze compozitia sau repartitia
capitalelor. Ratele sunt:
rata de ndatorare la termen;
rata de autonomie financiar:
rata total de ndatorare.
Politica financiara reprezint o competent a politicii generale a firmei avnd
o nsemntate mare asupra cointeresrii, repartizrii si folosirii fondurilor n scopul
realizrii programelor economice. Scopul intreprinderi este de a obtine profit, al carui
nivel depinde de cresterea capitalului financiar. Costul capitalului se refer la
cheltuieli de procurare si folosire a tuturor mijloacelor de finantare. Costul capitalului
poate s scad printr-o folosire judicioas a mprumuturilor. ntreprinderea trebuie s
se strduiasc s asigure scderea costului capitalului si s nu investeasc dect
pentru o rentabilitate superioar acestui cost.
Gestiunea financiar poate fi definit ca un ansamblu de decizii si activitti
care concur la reglarea si ajustarea fluxurilor financiare si a fondurilor, la
gospodrirea resurselor financiare ale firmei. Gestiunea financiar are ca scop
asigurarea n mod regulat a firmei cu fondurile necesare echipamentului si exploatrii
curente dar si de a controla buna utilizare a fondurilor si rentabilittii operatiunilor
pentru care sunt afectate. Gestiunea financiar are scopuri multiple subordonate
supravietuirii, obtinerii de profit si cresterii economice a firmei.
Scopurile gestiunii se pot controla cu ajutorul mai multor indicatori: nivelul
fondului de rulment n comparatie cu necesarul, coeficientul de ndatorare,
rentabilitatea economic, ratele de crestere a activelor si cifrei de afaceri, capacitatea
de autonfiintare si volumul lichidittilor.
Functia financiara a firmei are un rol operational, un rol functional si un rol
politic
Rolul operational implic luarea unor decizii de colectare a capitalurilor, fr
de care intreprinderea nu se poate constitui si functiona. Domeniul operational
cuprinde ncasarea creantelor asupra clientilor si plata furnizorilor, gestionarea
trezoreriei si negocierea creditelor bancare, relatiile cu organismele financiare si
realizarea operatiilor de mprumut.
80
Rolul functional const n participarea la tratarea si difuzarea informatiilor
necesare gestiunii firmei.
Rolul politic const n integrarea constrngerilor externe, sociale, economice,
financiare si politice care apas asupra firmei si de care depinde cresterea si
autonomia acesteia.
Activitatea firmei poate fi redat prin urmtoarele trei functii:
- functia de productie;
- functia de comercializare;
- functia financiar.
Activittile financiare mai importante sunt: elaborarea si executarea bugetului
de venituri si cheltuieli, efectuarea de studii si analize privind formarea, alocarea si
utilizarea capitalurilor, stabilirea de preturi si tarife, luarea de msuri pentru
asigurarea lichidittii, solvabilittii, echilibrului financiar si evitarea riscurilor.
Sistemul informational financiar al firmei cuprinde totalitatea informatiilor
care reflect, repartizarea si utilizarea fondurilor bnesti. Pentru obtinerea de
informatii de calitate este necesar existenta unor indicatori care s reflecte
fenomenele, procesele, si activitatea economic si financiar a firmei.
Indicatorii principali sunt:
capitalul economic, capitalul social, capitalurile mprumutate si capitalul
permanent;
profitul, repartizarea lui pe destinatii;
valoarea adugat;
costurile de productie;
impozitul pe profit, fondul de salarii.
6.6. CAPITALURILE FIRMEI
Capitalurile proprii se formeaz din contributii externe care cuprin aportul
proprietarilor si contributii interne care se degaj din capacitatea de autofinantare a
firmei.
Contributiile externe - aceste contributii provin n proportia cea mai mare de
la proprietari. Orice intreprindere, individual sau sociatate, nu poate fi nfiintat dac
nu dispune initial de un capital minim. Fiecare asociat va primii un numr de actiuni
81
care reprezint dreptul su asupra capitalului firmei. Actionarul primeste un divident,
dup ce din beneficii sau efectuat scderile pentru plata impozitului si constituirea de
rezerve. Societtile mari sunt cotate la burs. Detintorul de actiuni care doreste s-si
recapete fondurile depuse nu poate s ceara firmei banii inapoi dar se poate adresa
bursei, unde n urma unei negocieri si va primii napoi banii. Actiunile pot fi actiuni
comune si actiuni preferate. Actiunile mai pot fi la purttor si nominative. Statul
poate acorda societtilor n anumite situatii prime sau subventii nerambursabile.
Contributiile interne - se formeaz din resurse ce se degaj din propria
activitate pe care o desfsoara firma. Pentru desfsurarea activittii firma face o serie
de cheltuieli, obtinnd concomitent si niste ncasri din vnzarea produselor,
executarea de lucrri si prestarea de servicii. Diferenta dintre ncasri si cheltuieli se
duce la:
- plata impozitului pe profit
- plata pe dividente;
- plata participrilor la beneficii;
- formarea fondului de amortizare, fondului de rezerv.
n evolutia societtilor apar mai multe nevoi suplimentare. n acest caz firma
poate solicita de la actionarii si noi contributii ceea ce d nastere la o majorare de
capital. Majorrile de capital prin aporturi noi n numerar pot fi realizate prin aport
suplimentar de la actionarii vechi si emiterea de noi actiuni. Majorarea de capital prin
ncorporarea rezervelor este operatiune fr fluxuri financiare, care nu aduc resurse
financiare noi. n momentul nfiintrii societtii capitalului social este egal cu
produsul dintre numrul de actiuni si valoarea nominal a acestora. Dup nfiintare
activitatea firmei genereaz beneficii din care o parte se pune n rezerv.
Capitaluri mprumutate pot fi grupate n capitaluri mprumutate pe termen
scurt, mediu si lung.
Capitalurile mprumutate pe termen lung reprezint mprumuturile care
depsesc 5 ani si sunt destinate s acopere elementele durabile ale patrimoniului.
Aceste mprumuturi se pot mprti n mprumuturi obligatare, mprumuturi de la
organismele publice specializate, mprumuturi de la stat, mprumuturi de la bnci.
mprumuturile obligatare - nevoile de capital pe termen lung ale unei societti
comerciale se pot satisface prin calea emisiuni de actiuni si a emiterii de obligatiuni.
Emisiunea de obligatiuni asigur fonduri mprumutate, generng n acelasi timp
82
cheltuieli pentru plata dobnzilor si restituirea mprumuturilor. Obligatiunea se
caracterizeaz prin valoarea ei nominal, o rat a dobnzii si pretul de rambursare.
Ramburasarea se face prin tragerea la sort. Obligatiunile sunt titluri care pot fi cotate
la burs. Obligatiunile nu confer detintorului nici o putere de decizie n
ntreprindere. Obligatiunile pot fi: simple sau clasice, indexate, participante si
obligatiuni convertibile n actiuni, euro-obligatiunile.
mprumuturile de la organismele publice specializate - aceste institutii intervin
direct pe piata financiar permitnd firmelor s obtin indirect si pe termen lung
capitaluri de mprumutat.
mprumuturile de la stat - asemenea mprumuturi reprezint interventii
financiare ale statului determinate de dificulttile pe care le au firmele de a-si procura
capitaluri de pe piata financiar.
mprumuturi de la bnci - bncile pot intervenii n acordarea de mprumuturi
pe termen lung.
Capitalurile mprumutate pe termen mediu - firmele sunt interesate s
coreleze termenul de rambursare a mprumuturilor cu durata amortizrii unor
elemente de imobilizri. Unele elemente de active fixe ca utilaje, masini-unelte, si
pierd din ce n ce mai repede valoarea astfel c trebuie s fie nlocuite.Amortizarea
este necesara sa fie accelerat. Creditele pe termen mediu au rolul de a acoperi
nevoile financiare determinate de procurarea unor elemente de imobilizri si se
acord pe o durat de 5 ani.
Capitalurile mprumutate pe termen scurt se acord pe o durat de pna la un
an si au rolul de a permite firmei s-si finanteze operatiunile de exploatare.
Piata capitalurilor - o intreprindere care doreste s-si procure resurse din afara
se adreseaz pietei capitalurilor. Aceast piat permite confruntarea ofertei cu cererea
de moned si cuprinde piata financiar si piata monetar. Piata financiar cuprinde
piata primara si piata secundar. Pe piata primar se emit obligatiuni si actiuni iar
piata secundar se refer la bursa de valori.
Piata financiar este o piata a capitalurilor acordate pe termen lung. Piata
financiar are rolul de a-i pune n legtur pe detintorii de disponibilitti cu agentii
economici care au nevoie de o finantare pe termen lung. Aceast piat cuprinde
bncile si institutiile financiare specializate, bursele de valori mobiliare, companiile
de asigurri, notariile. Bursa cuprinde piata n numerar si piata la termen.
83
Piata monetar este o piat a capitalurilor ce acorda mprumuturi pe termen
scurt. Cea mai mare parte a acestei piete este reprezentat de ctre bnci si institutii
financiare. Piata monetara este alctuit din din cei care acord credite pe termen
scurt si din ntreprinderi n cutare de finantare pe perioade reduse.
Costul capitalelor
Conceptul privind costul capitalelor - pentru ca o ntreprindere s-si atrag
sursele de capital, trebuie sa cheltuiasc anumite sume. Capitalul social provine in
unele tri din emiterea de actiuni comune si actiuni preferate. Dreptul de a utiliza
banii altora adic cu imprumut se obtine cu un anume pret, care este stabilit n functie
de fortele ce actioneaz pe piat.
Pretul capitalului mprumutat variaz n raport cu cererea si oferta de capital.
Sumele ce se pltesc pentru mprumuturi variaz foarte mult. Asemenea variatii de
cheltuieli sunt determinate de riscurile si cheltuielile de administrare a resurselor
bnesti. Pentru estimarea cheltuielilor pe care le implic mprumuturile este necesar
s se fac previziuni pe baz de date statistice dntr-o perioad precedent
ndelungat.
6.7.PROCESUL INVESTITIONAL
Notiunea de investitii cuprinde totalitatea cheltuielilor sau alocrilor de
fonduri de la care se asteapt niste venituri viitoare. Investitiile reprezint cheltuieli
ce se efctueaz pentru obtinerea de active fixe, adic pentru construirea,
reconstruirea, lrgirea, modernizarea si achizitionarea de active fizice de natura
masinilor, utilajelor, instalatiilor, cldirilor, mijloacelor de transport si a altor
instrumente de munc. Se asimileaz investitiilor si cheltuielilor referitoare la
lucrrile de proiectare, exploatri geologice, pregtirea personalului necesar
obiectivelor n constructie. Prin procesul de investitii moneda se transform n active
fixe.
Clasificarea investitiilor:
dpdv al locului investitiile pot fi: interne si externe;
dpdv al naturii activittii pot fi: productive si neproductive;
dpdv al influentei asupra patrimoniului: investitii de mentinere si investitii
de expansiune;
84
dpdv al obiectivelor urmrite: investitii strategice, umane, sociale, de interes
public, reducerea polurii;
dpdv al scopului urmrit: investitii de productie, investitii de modernizare;
dpdv al structurii: lucrri de constructii, achizitii de utilaje si instrumente de
munc, lucrri geologice;
dpdv al metodei de executare: n antrepriz, n regie;
dpdv al surselor de finantare: investitii finantate din fonduri propri si
investitii finantate din fonduri mprumutate.
Eficienta se reflect n raportul rezultatelor sau efectelor obtinute din
exploatare si eforturile sau cheltuielile de investitii. Investitiile au efecte materiale,
valorice si sociale.
Indicatorii de apreciare a eficientei investitiilor trebuie s permit:
- compararea cu alte proiecte din ramura respectiv;
- compararea mai multor variante de proiect pentru aceeasi investitie;
Indicatorii care exprim eficienta investitiilor si care se folosesc pe plan
mondial sunt cei care se bazeaz pe calcule de actualizare.
Acesti indicatori sunt:
1. Raportul dintre veniturile actualizate si costurile actualizate;
2. Beneficiile actualizate, calculate ca diferent ntre veniturile actualizate si
cheltuielile actualizate;
3.Valoarea actuala net;
4. Rata intern de rentabilitate;
5. Cursul de revenire net actualizat;
6. Durata recuperrii, calculat ca raport ntre cheltuielile de investitii si
venitul mediu anual.
Lucrrile de investitii trebuie s aiba la baz o documentatie amnuntit.
Aceast documentatie trebuie sa contin: studiul tehnico-economic, proiectul si
devizele. n studiul tehnico-economic se cuprin informatii economice, tehnice si
financiare cu caracter general, prin care se justific necesitatea si oportunitatea
investitiilor. Prin documentatia de proiect se stabilesc indicatorii tehnico-economici si
se solutioneaz diferite probleme tehnice.n cadrul documentatiei de deviz se
stabileste volumul cheltuielilor pentru realizarea investitiilor.
85
Bugetul de finantare al investi(iilor - n realizarea unui proiect de investitii
un rol important are rezolvarea unor probleme ca: asigurarea resurselor financiare,
alegerea izvoarelor de finantare n conditiile asigurrii unui cost ct mai redus al
capitalurilor ce se vor folosi pentru realizarea investitiilor, recuperarea fondurilor
investite si reducerea duratei acestei recuperri, rambursarea creditelor si plata
dobnzii la termen.
Izvoarele concrete de finantare a investitiilor n RA si SC cu capital de stat
sunt:
surse proprii care alctuiesc fondul de dezvoltare;
surse mprumutate, care apar sub forma creditelor bancare;
surse care provin de la bugetul statului.
n cadrul surselor propri, se includ: profitul, fondul de amortizare, sume din
lichidare si vnzarea activelor fixe.
Creditul bancar pe termen lung si mediu - asemenea credite se stabilesc prin
contracte ncheiate de ctre banc cu agentii economici si privesc durata de pn la 5
ani pentru creditele pe termen mediu si peste 5 ani pentru creditele pe termen lung. La
baza acestor credite stau urmtoarele principii: ncheierea unui contract intre agentii
economici si banca; acordarea creditului pe baz de garantii indiferent de termenul de
rambursare si valoare; plata unei dobnzi; acordarea creditului se face numai dup
analiza situatiei patrimoniale si a rezultatelor financiare; pentru acordarea creditelor
agentii economici vor depune la banc o anumit documentatie. Documentatia va
cuprinde toate datele necesare caracterizrii situatiei patrimoniului si a rezultatelor
financiare. Banca efectueaz o analiza amanuntit a activittii economico-financiare
pe baza datelor din bilant, urmrind solvabilitatea, lichiditatea, rentabilitatea care
arata capacitatea agentului economic de a realiza profit. La acordarea creditelor
agentii economici trebuie s prezinte bancii garanti asiguratorii, care s acopere
valoarea creditelor cerute. Garantiile pe care banca le ia in considerare sunt gajul
asupra unor bunuri, garantii bancare emise de bnci sau institutii financiare, depozite
n lei sau n valut existente n cont la banc, bunuri achizitionate prin credite, ipoteca
unor bunuri imobiliare. Dupa aprobarea credituluide catre banc se va ncheia
contractul de credite care treguie respectat de ambele prti.
Decizia de investitii cade n sarcina conducerii superioare a ntreprinderii.
86
Deciziile de investitii si de finantare sunt legate ntre ele. Decizia de finantare
poate const n hotrrea detintorului de capital din afara ntreprinderii, care doreste
sau nu s accepte schimbarea monedei pe o creant asupra ntreprinderii. Pentru a
face posibile comparatiile trebuie sa eliminam influenta timpului, aducnd toate
operatiile la data realizrii investitiilor. Asta nseamn a actualiza valorile n functie
de data lor de realizare, astfel c se obtine o valoare actuala.
Criterii n luarea deciziei de investitii
- metoda ratei medii de rentabilitate;
- metoda timpului de recuperare;
- metoda valorii catuale nete;
- metoda ratei interne de rentabilitate.
Metoda ratei medii de rentabilitate se poate stabilii pe baza beneficului mediu
anual si a valorii medii anuale a investitiilor prin formula
Rr= beneficul mediu anual / investitiile medii anuale X 100
Metoda timpului de recuperare permite urmrirea n timp a obtinerii
lichidittilor a recuperrii sumelor investite. Metoda const n a msura intervalul de
timp necesar recuperrii cheltuielilor angajate.
Metoda valorii actuale nete const n calcularea pentru fiecare proiect a valorii
actuale nete. Valoarea actual net este diferenta dintre venitul net total actualizat si
suma cheltuielilor initiale pentru investitii. Veniturile actualizate, se obtin prin
nmultirea veniturilor neactualizate cu coeficientul de actualizare.
Metoda ratei interne de rentabilitate poate fi definit ca acea roata de
actualizare la care valoarea actualizat a costurilor este egal cu valoarea actualizat a
veniturilor si la care beneficiile actualizate sunt egale cu zero.
Desfsurarea activittii unei ntreprinderi reclam existenta unor instrumente
sau unelte de munc, parte integrata a aparatului de productie si a patrimoniului
cunoscute sub denumirea de active fixe, mijloace, capitaluri si imobilizri. Activele
fixe sunt masinile, uneltele, utilajele, instalatiile, mijloacele de transport, cldiri, si
formeaz baza tehnica a ntreprinderii.
nlocuirea activelor fixe, mentinerea n stare de functionare si expansiunea lor
reclama acumularea sistematic de resurse financiare. nlocuirea si expansiunea
activelor fixe au loc prin investitii. Sunt considerate active fixe acele instrumente care
ndeplinesc conditiile:
87
- au o durat de serviciu de peste un an;
- au o valoare de inventar de cel putin x lei.
Necesarul de active fixe depinde de volumul activittii. Mrimea activelor
fixe are incident asupra rentabilittii generale, deoarece acestea sunt purttoare de
cheltuieli de amortizare, ntretinere, chirii. Activele fixe se uzeaz fizic si moral.
Uzura fizic reprezint baza material pierderii valorii activelor fixe, fiind
determinat de ntrebuintare, actiunea unor factori naturali si de scurgere a timpului.
Uzura moral are loc atunci cnd activele fixe se demodeaz, se nvechesc din
punct de vedere tehnologic si apoar altele mai perfectionate.n asemenea conditii se
poate renunta la unele active fixe si cumpra altele noi cu caracteristici tehnico-
functionale superioare.
Uzura fizic si cea moral reprezinta cadrul obiectiv al fondului de
amortizare.
Amortizarea este o expresie bneasc a uzurii dar poate fi si o sum de bani ce
se detaseaz din activele fixe permitnd ntreprinderilor s:
- mentinerea constant a activelor fixe;
- rambursarea corect a creditelor.
Amortizarea ca element al costurilor se refer la o parte a cheltuielilor cu
munc trecut ce se va recupera odat cu celelalte cheltuieli cu ocazia vnzrii si
ncasrii produselor. Ponderea amortizrii n costuri variaz de la un sector de
activitate la altul si chiar de la o ntreprindere la alta.Regimul de amortizare trebuie sa
fac din amortizare o prghie financiar si trebuie sa rspund la urmtoarele cerinte:
stabilirea exact a cheltuielilor cu amortizarea n costurile de productie;
recuperarea valorii activelor fixe ntr-o perioad de timp corespunztoare;
respectarea unor principii de fiscalitate.
Amortizarea are un rol de a evidentia valoric deprecierea activelor fize si de a
permite repartizarea acesteia pe costuri. Amortizarea mai are rolul de a elibera resurse
de finantare pentru renoirea activelor fixe. Amortizarea apare ca o surs a
autofinantrii sau finantrii interne. Amortizarea trebuie s nceap din momentul
drii n functiune a activelor fixe si pn n cel al recuperrii integrale a valorii
acestora. Unele active fize pot fi scoase din functiune ca efect al uzurii fizice si
morale nainte de recuperarea normal a valorii.
88
CAPITOLUL 7
PLANUL DE AFACERI
7.1. CONCEPTUL $I SFERA DE CUPRINDERE
A AFACERILOR DIN AGRICULTUR
Prin afacere n cadrul sferei agriculturii, se ntelege ansamblul activittilor pe
care un ntreprinztor le desfsoar, avnd ca obiect obtinerea si valorificarea
produselor agricole, realizarea unor servicii cu specific agricol, precum si diferite alte
activitti tangente cu agricultura.
Planul de afaceri reprezint:
Imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri,
Este pasul cel mai important n lansarea, desfsurarea sau dezvoltarea
afacerii,
Reprezint o list de verificare care ia n considerare urmtorii factori
critici de succes,
definirea obiectivelor pe termen scurt si lung,
definirea ofertei adresate pietii,
anticiparea oportunittilor si pericolelor,
identificarea resurselor.
Scopul afacerilor n agricultur prezint o diversitate mare si are un caracter
complex. Este evident c principalul scop l constituie obtinerea unui anumit profit.
Dar exist si alte scopuri colaterale, care vizeaz, printre altele, valorificarea unor
resurse (suprafete de teren, spatii de productie sau de comercializare), ocuparea fortei
de munc proprii, etc.
Sfera de cuprindere are o palet variat:
obtinerea si valorificarea produselor agricole;
prelucrarea, n diferite grade, a produselor agricole;
desfsurarea unor activitti cu specific agroturistic;
asigurarea unor factori necesari realizrii activittilor n cadrul
ramurilor agricole prin producerea acestora sau intermedierea lor;
89
asigurarea unor activitti de service cu specific agricol
(activitti cu de mecanizare, de combatere a bolilor, duntorilor si
buruienilor, de mbunttiri funciare, etc.);
activitti de consultant;
prelucrarea si valorificarea unor produse secundare agricole
(piei, fulgi, dejectii, etc.) sau a unor resurse naturale existente n zona
agricol (rchit, alte resurse lemnoase, calcar, pietris, etc.).
7.2. EVALUAREA MRIMII AFACERILOR DIN
AGRICULTUR
Mrimea optim a unei afaceri din agricultur este aleatorie, datorit
variabilittii, n timp, a ansamblului de factori care concur la realizarea ei. Mrimea
afacerii variaz n timp si spatiu si periodic trebuie evaluat si reactualizat.
n mod concret ea presupune evaluarea necesarului optim de resurse materiale
si umane, att pentru ntreprinztorii particulari, interesati n demararea unei afaceri
noi, ct si pentru ntreprinztorii care au pornit o afacere si doresc s-si
redimensioneze obiectul propriei activitti.
nainte de a porni la evaluarea mrimii unei afaceri, orice ntreprinztor
trebuie s rspund la cteva ntrebri:
Este tipul corespunztor pentru afacerea pe care doreste
s o initieze?
Care sunt sansele de succes?
Care este domeniul concret al afacerii?
Dac afacerea o poate porni singur sau si ia asociati?
Care sunt strategiile de stabilire a preturilor si de
promovare a produselor sau serviciilor pe piat?
Cu ce probleme de management se va confrunta?
Dac este informat asupra legislatiei domeniului
viitoarei afaceri.
Metodologia de stabilire a mrimii optime a unei afaceri vizeaz parcurgerea
urmtoarelor etape.
90
1. Desfyurarea unor activit(i de marketing ce urmresc, n principal:
identificarea unor necesitti sociale, insuficient sau deloc
satisfcute, n vederea axrii activittii pe un anumit produs, serviciu, grup
de produse sau gam de servicii:
determinarea nivelului concurential (dac este cazul) prin
precizarea calittilor sortimentulului, si a performantelor produselor sau
serviciilor existente si a preturilor medii practicate pe piat;
evaluarea mrimii si a calittii cererii, determinarea
segmentelor de piat accesibile sau convenabile, etc.
2. Elaborarea sau achizi(ionarea documenta(iei tehnice yi a tehnologiei de
fabrica(ie pentru produsele sau serviciile propuse a se realiza. Aceast etap este
determinant pentru abordarea ulterioar a celorlalte aspecte metodologice si are n
vedere urmtoarele:
stabilirea complexittii activittii (tehnologiilor);
determinarea necesarului de mijloace de productie (suprafete
de teren, constructii, utilaje, instalatii, masini, etc.);
dimensionarea necesarului de personal si a gradului de
pregtire profesional a acestuia.
3. Aprecierea poten(ialului de produc(ie a terenurilor, animalelor de
produc(ie, a altor capacit(i productive.
4. Determinarea necesarului de capital ini(ial destinat asigurrii fondurilor
bnesti pentru achizitionarea mijloacelor de productie, a fondului initial de salarizare,
a materiilor prime si materialelor din primele cicluri de productie. Este vorba, n
ultimul caz, de stabilirea capitalului circulant necesar asigurrii continuittii
procesului de productie, pn n momentul comercializrii primelor produse si
servicii si deci, pn n momentul aparitiei primelor venituri.
5. Stabilirea structurii organizatorice de produc(ie si, dac este cazul, de
conducere.
6. Stabilirea surselor de finan(are yi de atragere a capitalurilor.
7. Efectuarea unor calcule estimative privind nivelul costurilor de productie
si a preturilor de valorificare a produselor si serviciilor, care s tin seama de toti
factorii directi si indirecti care i influenteaz.
91
8. Determinarea rentabilit(ii yi a eficien(ei activit(ii economice, etap ce
presupune utilizarea unor tehnici si indicatori economico-financiari specifici (prag de
rentabilitate, diagrama nivelurilor critice, atributele de productie).
Toate aceste calculatii se efectueaz pentru un modul de capacitate.
Dimensiunea acestuia poate fi multiplicat tinnd cont de nivelul cheltuielilor fixe si
variabile, de resursele proprii si de posibilittile de absorbtie, de ctre piat, a
produselor si serviciilor.
7.3. FACTORII MOTIVATIONALI AI
NTREPRINZTORULUI
DIN AGRICULTUR
Datorit variettii mari pe care o prezint sfera produselor si serviciilor,
agricultura, alturi de comert, constituie unul din sectoarele economice cele mai
favorabile pentru ntreprinztori n vederea initierii unei afaceri.
Motiva(iile ntreprinztorilor agricoli pentru realizarea unei afaceri sunt
multiple si au o natur diferit.
Factorii care le determin se pot grupa astfel:
I. Factori motiva(ionali direc(i
1. Realizarea unei siguran(e economice att personale, ct si a membrilor de
familie. Acest element motivational a devenit preponderent, dup anul 1991, ca efect
al Legii nr. 18/1991 care a anulat sistemul de repartitie a absolventilor institutiilor de
nvtmnt cu profil agricol.
2. Necesitatea realizrii profesionale determinat de sentimentul esential si
motivant de a se realiza n cadrul profesiei pentru care s-a pregtit, precum si de
existenta unor frustri generate de slujba anterioar.
3. Dorin(a de a avea o mare flexibilitate n via(a profesional, familial yi
personal.
4. Dorin(a de a conduce yi de a nu fi condus.
5. Dorin(a de a avea o pozi(ie mai nalt n societate.
II. Factorii motiva(ionali indirec(i
92
n afar de factorii motivationali direc(i, exist si alt categorie de factori-
indirecti, care determin ca o anumit persoan s devin ntreprinztor. Dintre
acestia, mai importanti sunt urmtorii:
a) Factorii situa(ionali. Actiunea lor este determinat de ruptura care poate
interveni n fortele dinamice (interne sau externe) care mentin o anumit persoan
ntr-un echilibru social acceptabil sau chiar confortabil. Efectul lor poate avea un
caracter negativ (iminenta concediere, reducerea drastic a cstigurilor, etc.) sau
pozitiv (ncurajarea unor persoane apropiate de a demara o afacere). Aceast ruptur
l determin pe individ s devin creator, ntreprinztor, n vederea gsirii unui nou
echilibru.
b) Factorii psihologici se manifest la persoanele care au predispozitie la
actiune, dat de anumite trsturi ale personalittii, care fac din nevoia de
independent, lucrul cel mai important pentru ei. S-a constatat c persoanele
introvertite (interiorizate, care-si doresc autonomia) sunt cele mai dispuse s devin
ntreprinztori.
c) Factorii sociologici. Actiunea acestor factori este evident la persoanele
care pot s se imagineze n postura unor ntreprinztori sau care se identific cu
persoane care deja au avut o reusit ntr-un proces de creatie sau ntr-o anumit
actiune. Experienta profesional sau reusita ntr-o afacere, respectiv ntr-o activitate
anterioar, poate s ntreasc ncrederea unei persoane n actul de crearea unei noi
afaceri.
Se poate aprecia c cele trei categorii de factori indirecti pot permite
transformarea unui individ n ntreprinztor potential. Dar, pentru ca procesul s fie
complet, este necesar ca persoana respectiv s dispun si de resursele necesare.
d) Factorii economici se concretizeaz n disponibilitatea resurselor
(suprafete de teren, fort de munc, capacitti construite de productie, mijloace
tehnice, resurse financiare). Aceast categorie de factori conditioneaz existenta
efectiv a unei potentiale afaceri.
93
8.4. TRSTURILE NTREPRINZTORULUI
Cercetrile au demonstrat c nu exist o descriere perfect a trsturilor tuturor
ntreprinztorilor eficace. Totusi, multi ntreprinztori de succes au trsturi similare,
datorit crora au obtinut realizri deosebite. Dintre acestea, trsturile generale cele
mai importante pot fi considerate urmtoarele (6):
1. Dorin(a de a-yi asuma o anumit responsabilitate. ntreprinztorii simt o
responsabilitate personal pentru afacerile n care sunt implicati. De regul, odat
angajati ntr-o actiune, din orgoliu sau din motive economice, rar o vor abandona.
Perspectiva unui esec i ngrijoreaz, prefernd s controleze, n permanent,
resursele de care dispun, selectnd pe acelea care duc la realizarea obiectivelor.
2. Preferin(a pentru un risc moderat. n ciuda unor opinii c ntreprinztorii
ar fi niste aventurieri, acestia rar si asum riscuri mari, prefernd s calculeze n
permanent, riscul unei actiuni. Ei si asum un risc moderat, suficient ns de ridicat
pentru a fi tentant, avnd ns sperante rezonabile de cstig. Atitudinea lor este de un
realism agresiv si cu toate c par ambitiosi n perceptia altora, analizndu-si
obiectivele, prin prisma perceptiilor proprii, le apreciaz oportunitatea si fezabilitatea.
3. ncrederea n succesul personal. Este o trstur pe care o au, de regul,
ntreprinztorii, ntruct se bazeaz pe experienta cptat anterior si care le este de
mare folos n luarea deciziilor. Aceasta le permite s-si croiasc propriul lor drum,
nefiind mpiedicati de obligatia de a aplica anumite sabloane sau modele. Adesea, ei
folosesc orice sans pentru a-si realiza obiectivele.
4. Alegerea momentului oportun. ntreprinztorii trebuie s analizeze cu
mult atentie toate situatiile noi care apar, n vederea alegerii momentului oportun
pentru afacerea lor. Dovedind realism, ei trebuie s anticipeze si s planifice atent
toate posibilittile menite s duc la realizarea scopului propus. n concretizarea unor
posibilitti noi, ei nu trebuie s fie coplesiti de aspectele negative ci, dimpotriv, s
caute s gseasc mijloacele si cile oportune cu ajutorul crora s depseasc
obstacolele.
5. Obiectivitatea. ntreprinztorii eficace dau dovad de realism, att n
privinta aprecierii propriilor lor persoane, ct si asupra rezultatelor pe care le asteapt.
94
n situatia n care au nevoie de asistent, apeleaz mai degrab la specialisti, dect la
rude sau prieteni, impunnd o atitudine concurential propriilor afaceri.
6. Dorin(a ob(inerii unor rezultate pe termen mediu sau scurt. Aceast
trstur trebuie s tin cont de particularittile pe care le prezint productia agricol,
mai ales la acele ramuri la care produsele agricole apar dup o perioad mai
ndelungat de timp (pomicultur, viticultur, unele ramuri zootehnice).
ntreprinztorii, de regul, depun un efort deosebit pentru realizarea obiectivelor n
termen ct mai scurt, pentru c nimic nu le d o mai mare satisfactie, dect succesul
n afaceri.
7. Putere ridicat de munc yi sntate bun. ntreprinztorii trebuie s aib
o putere mai mare de munc si sntate mai bun dect media nregistrat de celelalte
persoane. Programul lor de lucru este, n cele mai multe cazuri, mai mare de opt ore
pe zi, iar uneori, o mare perioad a anului. Tinnd cont de specificul activittii
agricole, ei lucreaz adesea sase sau sapte zile pe sptmn. Concediile de odihn le
iau n perioadele din an mai putin aglomerate, de regul iarna, sezonul cald fiind
ocupat cu activitatea productiv, sezon care este, de asemenea, foarte favorabil
valorificrii produselor si serviciilor pentru agricultur. Un asemenea efort nu-l pot
face dect persoanele deosebit de rezistente fizic, cu un potential energetic ridicat.
Orele trzii si munca din greu constituie mai degrab o regul dect o exceptie.
8. Abilitate organizatoric. ntreprinztorii realizeaz mereu combinatii ale
factorilor de productie pentru a-si realiza obiectivele. Acest proces are un caracter
obiectiv n conditiile n care factorii de productie din agricultur sunt foarte numerosi
si au un caracter aleatoriu. Rationalizarea proceselor de munc, crearea unui climat
favorabil n colectivele pe care le conduc trebuie s constituie o preocupare
permanent a ntreprinztorilor din agricultur.
9. Orientarea ac(iunilor spre viitor. Cu toate c preocuparea permanent a
ntreprinztorilor din agricultur o reprezint rezolvarea problemelor curente, o mare
parte a gndirii lor trebuie ndreptat spre viitor. Ei trebuie s-si planifice afacerile, n
modul n care ar dori s reuseasc si apoi trebuie s-si concentreze eforturile pentru a
si le realiza. n vederea definirii precise a obiectivelor ei trebuie s apeleze la propria
experient si intuitie, si s adopte un stil personal de conducere.
95
10. Atitudine echilibrat fa( de bani. Fat de bani, ntreprinztorii trebuie
s aib o atitudine de respect. Aceast atitudine nu trebuie s-i fac lacomi ci rationali
n modul de obtinere si de folosire a lor. Este gresit conceptia c motivatia cea mai
puternic a ntreprinztorilor este dorinta de a face ct mai multi bani. Totusi, banii
sunt foarte importanti, ntruct arat dac afacerea este eficient, justificnd sau nu
munca depus pentru obtinerea lor. De regul, realizarea personal poate fi forta
motivational primordial, banii constituind efectul acestei realizri.
11. Competen(a profesional. Foarte multe persoane doresc s devin
ntreprinztori, dar putini iau hotrrea s o fac. Una din cauzele principale o
constituie lipsa competentei profesionale. ntreprinztorii de succes trebuie s fie
competenti n domeniul lor de activitate. Aceast competent este dat de instruirea si
experienta anterioar. n unele cazuri sunt necesari multi ani de experient pentru a
deveni competent.
7.5. PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI
Pentru materializarea unei afaceri este necesar parcurgerea mai multor etape:
I. Gsirea ideii;
II. Elaborarea planului de afacere;
III. Demararea afacerii.
I. Gsirea ideii
n cele mai multe cazuri, orice idee nou care permite demararea unei afaceri,
are la baz o activitate cunoscut n care ntreprinztorul are o anumit competent.
Reusita afacerii va fi determinat de:
calittile ntreprinztorului;
resursele disponibile;
posibilittile de valorificare economic a produselor si
serviciilor rezultate din afacere.
Sunt situatii n care ideile provin de la alte persoane cu care ntreprinztorul
adesea se asociaz pentru realizarea afacerii.
II. Elaborarea planului de afacere
96
La baza oricrei afaceri, ce se doreste reusit, trebuie s stea un plan de
afacere corect elaborat. Acest lucru este determinat de faptul c orice afacere
constituie o investitie complex care implic fonduri financiare, resurse umane si
materiale, informatii, eforturi, timp si nu n cele din urm, riscuri (6). Din aceste
considerente este necesar s se elaboreze un plan de afacere care s stabileasc
urmtoarele:
scopul si obiectul de activitate al afacerii;
mijloacele materiale, umane si financiare;
metodele, procedurile si maniera de atingere a obiectivelor;
mediul ambiant natural, economic si social;
structurile organizatorice si de productie (dac este cazul) ale
afacerii.
n afara faptului c planul de afacere st la baza propriei organizri a acesteia,
el este necesar pentru obtinerea creditelor de la banc, precum si a fondurilor bnesti
solicitate de la alti potentiali investitori.
Prin intermediul planului de afacere, ntreprinztorul si asigur premisele
crerii sau mentinerii interesului creditorilor fat de afacere si, n final, de obtinere a
acordului acestora de a furniza fondurile financiare solicitate. De asemenea,
elaborarea corect a unui plan de afacere prezint si alte avantaje:
identificarea din timp a unor eventuale greseli, diminundu-se,
astfel, posibilitatea aparitiei unor disfunctionalitti, n momentul cnd
afacerea devine operational;
initierea n metodica procesului de planificare a unei afaceri,
proces ce reclam o viziune pe termen lung a derulrii activittii economice,
astfel nct s fie mentinut starea de sntate a acesteia, chiar si n
contextul modificrilor ce pot apare n mediul ambiant;
inocularea unui sentiment motivat, de ncredere n propriile
capacitti manageriale n ce priveste initierea si derularea eficient a afacerii;
dezvoltarea capabilittii de a fi convingtor n prezentarea
ideilor pe care se fundamenteaz afacerea.
Planul de afacere nu are o dimensiune standardizat, mrimea lui variind n
functie de natura afacerii. Totusi, n structura acestuia trebuie s se regseasc cteva
97
elemente esentiale fr de care planul de afacere nu este coerent si complet. Aceste
elemente contureaz si structura planului de afacere.
1. prezentarea firmei sau a firmei agricole pe care se grefeaz
afacerea;
2. expunerea sintetic a principalelor obiective ale afacerii;
3. piata la care se adreseaz produsele sau serviciile afacerii;
4. contributia (n experient, pregtire profesional) asigurat de
ctre ntreprinztor;
5. prezentarea calittilor ofertei (produse sau servicii);
6. planul operational al afacerii;
7. strategia de afacere;
8. specificarea necesarului de fonduri financiare, estimarea
modalittilor de obtinere a acestora, destinatia si modul de utilizare a lor,
precum si evaluarea profitului;
9. prezentarea principalelor documente si rapoarte economico-
financiare, att a celor trecute (dac este cazul), ct si a celor de perspectiv
(volumul si structura productiei si a serviciilor pe categorii de calitate,
cheltuielile si veniturile anticipate, bilantul contabil).
1. Prezentarea firmei (firmei agricole), care constituie suportul
organizatoric al afacerii
Aceast sectiune este necesar n special viitorilor creditori. Ea cuprinde (dac
s-a desfsurat o activitate anterioar), data nfiintrii si activittile desfsurate pn n
prezent, produsele si serviciile oferite, perspectivele de dezvoltare a afacerii, cu
argumente care s demonstreze sansele de succes. Este recomandabil ca datele s se
refere la o perioad trecut de cel putin 23 ani mpreun cu cel mai recent bilant.
De asemenea, se vor face referiri asupra ntreprinztorului sau a echipei
manageriale, n ce priveste la abilittile si experienta acestora. Sectiunea respectiv va
mai cuprinde si modul de organizare a firmei (firmei agricole), structura de productie,
mijloacele de productie existente, date privind forta de munc si potentialul acesteia.
2. Principalele obiective ale afacerii
Obiectivele principale ale afacerii se refer la:
scopul afacerii;
98
estimarea, esalonarea n timp a continutului activittii si a
efectelor economice ale acesteia;
valoarea (criteriul de referint) dup care se ghideaz ntreaga
afacere.
3. Pia(a la care se adreseaz produsele sau serviciile afacerii
Pentru a evalua sansele de valorificare a produselor (serviciilor) oferite sunt
necesare studii de marketing menite s stabileasc:
segmentul de piat vizat;
categoriile de consumatori si exigentele acestora;
gradul de accesibilitate a clientilor la produsele si serviciile
oferite;
nivelul concurentei;
maniera de abordare (penetrare) a pietei, etc.
4. Contribu(ia asigurat de ntreprinztor
Este recomandabil ca ntreprinztorul s asigure cea mai mare parte a
contributiei n realizarea afacerii. Ea se concretizeaz n:
portofoliul de idei originale menite s asigure succesul afacerii;
competenta profesional necesar realizrii afacerii;
proportia de participare cu capital propriu n totalul investitiei
necesar materializrii afacerii.
5. Prezentarea calit(ilor ofertei reprezentat de produse sau servicii
Planul de afacere trebuie s cuprind, n mod succint, informatii privind
atuurile ofertei. Aceste informatii se refer la urmtoarele aspecte:
descrierea produselor sau serviciilor rezultate n urma afacerii;
evidentierea calittilor ce confer superioritate sau
individualizeaz produsul ori serviciul oferit, fat de cele similare existente
pe piat;
modul de utilizare, care particularizeaz produsul (serviciul)
oferit fat de alte oferte.
Aceste aspecte trebuie s aib un caracter concis, simplu, atractiv si s evite
utilizarea unor termeni de specialitate care sunt mai greu ntelesi de ctre potentialii
clienti.
99
6. Planul opera(ional al afacerii
Aceast sectiune detaliaz, ntr-o structur logic, elementele concrete de
materializare a afacerii. El reprezint o mbinare a planificrii si programrii
activittilor si cuprinde urmtoarele:
structura organizatoric de productie, servicii si conducere;
tehnologiile utilizate;
echipamentele existente si cele care urmeaz a fi procurate;
sursele de aprovizionare cu materii si materiale;
modul de realizare a distributiei produselor (serviciilor) si de
promovare a vnzrilor;
asigurarea controlului afacerii;
necesarul de personal.
Este recomandabil ca planul operational s fie machetat pentru ca printr-o
vizualizare adecvat s fie mai usor de nteles si de urmrit.
7. Strategia de afacere
Elementele de strategie necesare oricrui plan de afacere se refer la (.....):
modalittile de abordare (contracarare) a concurentei (prin
politica de preturi, prin promovarea vnzrilor, prin amplasarea geografic a
afacerii, etc.);
necesitatea mentinerii sau extinderii n urmtorii ani a pietei;
oportunittile de amplificare sau diversificare a activittii n
concordant cu prognozele referitoare la necesittile financiare si la vnzri,
etc.
n legtur direct cu strategia adoptat, orice plan de afacere trebuie s
cuprind elemente ce caracterizeaz mediul economic, social yi politic n care se
opereaz.
Aceste elemente se refer la:
tendintele de ordin social, ce pot avea impact asupra mrimii
pietei de desfacere sau asupra optiunilor manifestate de clienti;
constrngerile sau oportunittile derivate de politica
guvernamental;
stadiul economiei si tendintele evolutiei acesteia;
100
deciziile politice ce pot modifica, prin presiunile exercitate,
cadrul de desfsurare a sectorului de activitate n care se nscrie afacerea.
8. Necesarul de fonduri financiare yi profitul estimat
Necesarul de fonduri financiare se concretizeaz prin rapoarte financiare
prin care ntreprinztorul identific toate cheltuielile ce pot apare pe parcursul lansrii
si dezvoltrii afacerii. Ele presupun:
anticiparea necesarului de capital fix si circulant, n functie de
prognozele ce vizeaz cifra de afaceri;
rata anual de recuperare a investitiei;
profitul estimat pe termen scurt si mediu;
valoarea ratelor anuale de rambursare a mprumuturilor
angajate;
rata asteptat de crestere anual a profitului.
9. Principalele documente yi rapoarte economico-financiare
Prin intermediul acestor documente si rapoarte, ntreprinztorul caut s-si
demonstreze lui si eventualilor creditori sau asociati oportunitatea afacerii pe care o
doreste initiat, precum si resursele de care dispune pentru a o dezvolta si finaliza cu
succes. Ele vor cuprinde, sub form sintetic, urmtoarele elemente:
devizele de cheltuieli necesare lansrii afacerii;
calculul costurilor operationale;
pretul estimat;
raportul de venituri si cheltuieli, menit s stabileasc masa
profitului si termenul de recuperare a investitiei;
bilantul contabil previzional.
Bilantul contabil previzional evidentiaz conditiile financiare de ansamblu ale
afacerii. El cuprinde dou prti distincte: activul si pasivul. Determinarea corect a
tuturor componentelor din cadrul activelor, att circulante ct si fixe si evaluarea
exact a mrimii probabile a acestora, constituie conditii esentiale n vederea
asigurrii succesului afacerii. Pasivul va reflecta, pe categorii, totalitatea surselor
utilizate la formarea activelor. Pe baza bilantului previzional, att ntreprinztorii ct
si creditorii vor putea estima:
101
posibilitatea si modurile de asigurare a fondurilor financiare;
maniera n care acestea au fost transformate n active;
necesarul de capital care mai trebuie atras n afacere;
cile de mbunttire si de dezvoltare a activittii.
III. Demararea afacerii
Pentru demararea oricrei afaceri este necesar parcurgerea anumitor etape.
Acestea prezint unele diferentieri n functie de tipul de afacere si forma
organizatoric pe care aceasta o mbrac:
1. Alegerea celei mai potrivite forme juridice n care poate fi lansat o
afacere
Aceste forme juridice sunt:
ntreprinztori particulari si asociatii familiale;
societti comerciale de diferite tipuri (societate n nume
colectiv; societate n comandit simpl; societate n comandit pe actiuni;
societate pe actiuni; societate cu rspundere limitat).
Pentru alegerea celei mai potrivite forme juridice ntreprinztorii trebuie s
manifeste mult discernmnt. Alegerea trebuie fcut n functie de:
natura activittii ce urmeaz a fi organizat;
anvergura acesteia;
numrul si puterea viitorilor parteneri de afacere;
gradul de implicare si de rspundere asumat de fiecare dintre
ei;
volumul disponibil si cel necesar privind capitalul social;
caracteristicile diferitelor forme juridice.
ntreprinztorii particulari si asocia(iile familiale constituie cea mai simpl
form de manifestare a initiativei particulare.
Aceste dou forme simple (artizanale) de desfsurare a activittii economice
prezint att avantaje ct si dezavantaje.
Dintre avantaje mentionm:
filiera de autorizare este mai scurt;
taxele de autorizare sunt mai putine si mai reduse;
102
modalittile de impozitare sunt diferite se percepe un impozit
pe venit, mai redus, n special pentru veniturile mici, dect impozitul pe
profit aplicat societtilor comerciale.
Dezavantajele constau n urmtoarele:
nu se poate folosi personal salariat;
exist posibilitti mai reduse de finantare/creditare;
aceste forme ofer posibilitti mai reduse de dezvoltare a
activittii.
Societ(ile comerciale sunt persoane juridice, distincte de persoana
proprietarilor lor (asociati sau actionari). Ele desfsoar activitti n nume propriu, au
conducere si sediu propriu si nu mai prezint dezavantajele celorlalte structuri
organizatorice.
a) Verificarea la Registrului Comertului a acceptabilittii numelui si a
emblemei alese sau eventuala rezolvare a unui nume.
b) Legalizarea la Notariat, a Statutului si a Contractului de societate.
c)Depunerea capitalului initial.
n situatia n care o parte din capitalul social va fi constituit prin aport n
natur, se va solicita evaluarea acestuia de ctre un expert autorizat, recomandat de
banc sau de Asociatia National a Expertilor Evaluatori din Romnia. Diferenta de
capital se va depune la banc, astfel nct s se completeze capitalul initial prevzut n
contractul de asociere.
d) Obtinerea Certificatului de cazier judiciar.
Aceste certificate vor fi ulterior necesare pentru obtinerea avizului consultativ
de la Camera de comert, nainte de depunerea actelor la tribunal, n vederea obtinerii
autorizatiei de functionare.
e) Depunerea documentatiei necesare la Tribunalul teritorial pentru obtinerea
Autorizatiei de functionare.
Documentele necesare n aceast etap sunt: cerere de autorizare; contractul de
societate; statutul societtii; certificatul de depunere a capitalului social; certificatul
de evaluare si actele de proprietate pentru aportul n natur (dac este cazul); avizul
103
consultativ al Camerei de comert; dovada de folosint pentru sediu (contract de
proprietate sau contract de nchiriere); dovada de plat a taxei de autorizare.
Dup verificarea documentelor se obtine n sedint public (exist si exceptii
pentru S.N.C.) autorizatia privind dreptul de functionare a societtii.
f) Publicarea documentelor autentificate n Monitorul Oficial
Aceste documente se refer la contractul de societate; sentinta definitiv (sau
ncheierea judectoreasc pentru S.N.C.) n copie legalizat si xerocopie; dovada
pltii taxei de publicare.
g) nmatricularea n Registrul Comertului
Pentru obtinerea certificatului de nmatriculare, dosarul trebuie s cuprind
toate documentele obtinute n etapele anterioare, la care se adaug taxa de
nmatriculare.
h) nregistrarea fiscal
nregistrarea fiscal se face la Directia Finantelor Publice, n urma creia se
obtine codul fiscal.
i) Deschiderea unui cont bancar
Aceast deschidere se face prin deblocarea capitalului social depus initial n
numerar, n baza prezentrii dovezii de nmatriculare, a Contractului de societate si a
Statutului societtii.
Etapa final presupune procurarea stampilelor, a formularelor financiar-
contabile si deschiderea registrelor contabile. Tot n aceast etap este necesar
obtinerea unor avize de functionare, dup caz, de la diferite structuri organizatorice
specializate (Directia sanitar-veterinar, Serviciul de pompieri etc.
104
Bibliografie
1. Bratu, I., 1991 Funciunile ntreprinderii. Rev. Tribuna economic, nr. 37
38.
2. Ctu, D., Jura, E., Davidescu, N., 1978 Organizarea i planificarea
ntreprinderilor agricole. Editura Didactic si Pedagogic, Bucuresti.
3. Ciurea, I.V., 1993 Management. Universitatea Agronomic si de Medicin
Veterinar Ion Ionescu de la Brad, Iasi.
4. Ciurea, I.V., Ungureanu, G., Brezuleanu, S., Con(iu, V., 1997 The
organization of the localities situated in the western side of Bacu district, in
agrotouristic system Contributi allo studio della transizione dellagricoltura
rumena verso il mercato: aspetti strutturali, economici ed estimativi, Editioni
Conquiste, Bologna, serie Ricerche e studi.
5. Cole, G.A., 1990 Management Theory and Practice, D.P. Publications Ltd.,
Aldine Place London.
6. Constantin, M., Mandache, R., Moga, T., Lazr, I., Goian, Maria, 1989
Conducerea, organizarea i planificarea activitii unitilor agricole. Editura
Didactic si Pedagogic, Bucuresti.
7. Crciun, S., 1991 Consultan n management. Rev. Tribuna economic nr.
23.
8. Davidovici, I., Stegroiu, D., Vincze, Maria, Scutaru, Cornelia, Hartia, S.,
1982 Modelarea proceselor decizionale n sistemul agricol de producie.
Editura Ceres, Bucuresti.
9. Fayol, H., 1964 Administration industrielle et gnrale, Dunod, Paris.
10. Farmer, R., 1984 Advance in International Comparative Management. I.A.I.
Press Greenwich, Connecticut, London.
11. Filip, C., 1992 Management. vol. 1. Universitatea Agronomic si de Medicin
Veterinar, Ion Ionescu de la Brad, Iasi.
12. Glc, Fl., Ha(egan, I., Timen, I., Vasilescu, N., Glc, Gr., Prvu, I., Drghici,
M., Alecu, I., Ropan, G., 1982 Organizarea, planificarea i conducerea
ntreprinderilor agricole i horticole. Editura Didactic si Pedagogic, Bucuresti.
13. Kubr, M., 1992 Management consulting. AMCOR, Bucuresti.
14. Luca, P.G., 1993 Management general, Editura Chemarea Iasi.
15. Luca, P.G., 1994 Elemente de management financiar. Editura Dosoftei, Iasi.
16. Macovei, Gh., 1983 Coordonate moderne n management. Editura Junimea,
Iasi.
17. Marian, Margareta, Merce, E., Merce, Elena, 1994 Introducerea n
managementul exploataiilor agricole. Editura Intel Credo, Deva.
18. Maslow, A., 1954 Motivation and Personality. Harper Row, New York.
19. Mathis, R.L., Nica, P.C., Russu, C., 1997 Managementul resurselor umane.
Editura Economic, Bucuresti.
20. Mc.Kenzie, A., 1969 Business Harvard Review nr. 11.
21. Merce, E., 1993 Management. Universitatea de {tiin]e Agricole si de Medicin
Veterinar, Cluj-Napoca.
22. Mescon, M.H., Albert, M., Kedouri, Fr., 1985 Management: Individual and
Organizational Effectiveness, New York.
105
23. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, Adriana, Coste, V., Ciobanu, I.,
1994 Managemnentul fermei. S.R.L. Condor, Chisinu.
24. Nicolescu, O., Burduy, E., Zorlentan, T., Cprrescu, Gh., Verboncu, I.,
Cochin, I., 1992 Management. Editura Didactic si Pedagogic, R.A.
Bucuresti.
25. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1996 Management. Editura Economic,
Bucuresti.
26. Oancea, Margareta, 1992 Managementul n unitile zootehnice.
Universitatea de {tiin]e Agricole N.Blcescu, Bucuresti.
27. Oancea, Margareta, 1995 Ergonomia n agricultur. Editura Ceres,
Bucuresti.
28. Oprea, N., Srghi, S., 1978 Tabloul de bord. Revista Economic supliment
nr. 26.
29. Otiman, P., Rusovici, Al., Vrejba, S., 1981 Funcia de planificare n
ntreprinderile agricole. Editura Ceres, Bucuresti.
30. Pan, D., Pan, D.D., 1995 Curs de management i marketing n industria
alimentar. Editura Universitaria Craiova.
31. Reece, B., OGrady, J., 1984 Business. Honghton Mifflin Company, Boston,
Dallas, Geneva, Palo Alto.
32. Rusu, C., Voicu, Maria, 1993 A.B.C.-ul Managementului. Editura
Gh.Asachi, Iasi.
33. Rusu, C. yi colab., 1993 Managementul afacerilor mici i mijlocii. Editura
Logos, Chisinu.
34. Russu, C., 1991 Management. Editura SITI, Bucuresti.
35. Slceanu, C., Crciun, I., 1994 Managementul strategic al ntreprinderii.
Institutul European Iasi.
36. Stoner, J.A.S., 1978 Managementul. Preatince Hall Inc., London.
37. Taylor, F.W., 1911 Principles of Scientific Management. Harper&Brothers,
New York.
38. Tnsescu, Rodica, 1995 Managementul n unitile agricole. S.C. R.T.C.
Paper Converting S.A., Bucuresti.
39. Timen, I., Vasilescu, N., Prvu, I., Alecu, N.I., Drghici, M., Ciurea, I., Merce,
Elena, 1988 Organizarea, planificarea i conducerea ntreprin-derilor
agricole i horticole, Institutul Agronomic N.Blcescu, Bucuresti.
40. Tofan, A., 1995 Organizarea unitilor agricole. Editura Eco Art, Iasi.
41. Vasilescu, N., 1982 Organizarea, planificarea i conducerea ntreprin-derilor
agricole. Institutul Agronomic Ion Ionescu de la Brad Iasi.
42. Vasilescu, N., Ioni(, Mariana, Man, E., Moisuc, N., Ciurea, I.V., Oancea,
Margareta, 1983 Organizarea i conducerea ntreprinderilor zootehnice.
Editura Didactic si Pedagogic, Bucuresti.