Avaliao 360 Graus: A Melhor Intervenes de Recursos Humanos, Ser?

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(*) Publicado na Revista Gesto Plus / RH em Sntese Setembro/Outubro 1999

Renilda Ouro de Almeida

Voc responsvel pelo desenvolvimento de sua equipe? Ento voc responder de forma positiva a todas essas questes: vejamos: Voc delega sem abdicar da sua responsabilidade pelos processos, resultados e principalmente relacionamentos com e entre a sua equipe? Voc est certo de que bastante claro ao comunicar objetivos e expectativas de resultados? Voc conhece um a um os membros da sua equipe a ponto de poder exercer o coaching e ajud-los no seu processo de crescimento? Voc tem certeza quanto ao comprometimento ou do que necessrio para que isso possa ocorrer? Que competncias esto presentes na sua equipe e quais no esto? Que habilidades, que nvel de esforos, que grau de criatividade est presente? Voc pode fazer colocaes sobre comportamentos sem sentir receios ou ser alvo de crticas? Voc garante o exerccio dos valores da sua empresa atuando de forma a manter a sua imagem e identidade em todas as aes, para dentro e para fora? O compromisso na construo de novas vises sobre desempenho essencial no modelo de gesto das empresas que vem pessoas como o seu principal diferencial. Vincular essas vises a mudanas necessrias melhoria da performance empresarial requer ampliar as possibilidades de intervir no meio organizacional, de forma a criar oportunidades para todos, e buscar a sinergia necessria ao sucesso. Se avaliaes de performance individual, no modelo mais tradicional gerenteempregado, um a um, no so capazes de mover a organizao na direo do crescimento coletivo, o que h de novo no vis recursos humanos capaz de romper preconceitos e promover mudanas atravs do conhecimento necessrio do ambiente onde as decises e aes ocorrem? Reconhecido como um processo que expande a avaliao de performance individual do antigo modelo um-a-um a um modelo multi-fontes, pois uma das caractersticas a quantidade de envolvidos no processo (20 a 20 o modelo mais efetivo e aplicado), a Avaliao 360 graus um processo de feedback que pode, se responsavelmente aplicado, e dentro dos limites a que est

sujeito, motivar para a criao de um ambiente favorvel aos relacionamentos, troca de experincias, ao atingimento de resultados e principalmente ao desenvolvimento organizacional. Efetividade na comunicao, comprometimento com resultados, valorizao das relaes humanas, disposio para aprender, uso de habilidades, exerccio de competncias que agregam valor, relacionamento com clientes, conhecimento dos desejos dos clientes e sua satisfao, motivao para atingir objetivos, abertura a crticas, postura de facilitao para buscar solues, etc. Questes como estas costumam compor os questionrios utilizados para o levantamento das impresses que fazem parte do Kit avaliao 360 graus. Parece completo: o pulo do gato ? No bem assim... A Avaliao 360 graus um processo no qual um indivduo avaliado por seu superior, pelos pares, por si prprio (auto avaliao), e algumas vezes at por clientes. Aps o desenho da pesquisa, que feito baseado nos valores e cultura da organizao, ela ser aplicada tanto ao avaliado quanto a outras 20 pessoas da equipe selecionada (para cada avaliado), e deve ser respondida dentro de critrios de muita honestidade e respeito. Aps a anlise pelo profissional responsvel pela compilao de dados, inicia-se a sesso de feedback, onde cada participante tomar conhecimento da sua avaliao, que consiste na auto-avaliao, vis--vis o resultado apurado nos 20 questionrios, e num relatrio individual, que demonstra os gaps existentes entre a sua autopercepo e a percepo externa. Vale ressaltar que os questionrios so confidenciais, o que pode permitir respostas mais precisas, haja vista que a relao gerente-empregado estar completamente protegida (reminiscncias de certas culturas organizacionais). Os tpicos so estruturados para juntar informaes que so relevantes para aquela organizao, e s aquela, como estilo de trabalho, habilidades de liderana, comunicao, estilo de aprendizado organizacional, frequncia de oportunidades, utilizao e potencializao de competncias, etc. H ainda a oportunidade de adicionar comentrios sobre outras questes especficas. Fazer a coisa certa estar sempre relacionado ao processo de tomada de decises ou estaria tambm relacionado identificao das reas e pessoas que necessitam desenvolver ou aplicar melhor suas potencialidades? Ou a algo maior do que isso? Quando se integra o processo de avaliao de performance individual, nos moldes de 360 graus, ser que se garante a efetividade organizacional e o conhecimento de tudo aquilo que condiciona e influencia o desempenho de indivduos e equipes? O grande impacto da avaliao 360 graus nas empresas parece ser exatamente em funo do vcuo deixado por outros mtodos, mais pobres do que ele; isso tem-lhe proporcionado exagerado valor, tanto atribudo sua estrutura, quanto qualidade, aplicao e resultados. Na mesma medida em que algo pode ser produtivo, pode ser negativo se a equipe responsvel pela avaliao (desenho da pesquisa, feedback, relatrios, coaching, etc...) no for especialista em negcios ao mesmo tempo em que especialista em comportamento humano, no assunto em questo.

Poucas intervenes de RH oferecem tanto suporte evidente, desde o volume de informaes envolvidas, at certa complexidade pertinente ao processo. Isso ajuda a criar a iluso da sua efetividade, portanto, cabem aqui algumas consideraes: Aumentar ou ampliar competncias e habilidades empresariais pode no estar relacionado diretamente melhoria da performance individual, isso se a premissa vigente a de que os maiores ganhos desse tipo de interveno devero ser da empresa, e no do indivduo, at porque o investimento tem que valer: o ROI (retorno sobre investimentos) ter que ser positivo. Muitas variveis significativas influenciam na performance individual, e elas no so isoladas no processo da Avaliao 360 graus. Exemplos: recursos, indicadores, sistemas de trabalho vigentes, qualidade intrnseca do management na empresa, tipos de conhecimentos vigentes, se tcitos ou explcitos, a cultura organizacional e clima de satisfao interna, nvel de programas e benefcios oferecidos, grau de explicitao dos negcios e seus processos, custos invisveis presentes nos processos, etc. Mudanas geradas pela Avaliao 360 graus, pelo que dispe a literatura e pessoas j sujeitas a elas, parecem se dar quando ocorrem comentrios crticos, a partir de avaliaes tidas como negativas em quesitos. Esses feedback fazem o indivduo se sentir em desconforto e por vezes, se o ambiente for seguro, ele motivado a mudar. o distrbio que os psiclogos chamam de dissonncia cognitiva. Mas o ganho maior desse tipo de avaliao no somente criar dissonncia, mas o prprio desejo de mudar, e a sinalizao de o que mudar. preciso ento que a empresa complete o processo, para sempre: invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso no for feito, mais um programa que migra da conta de investimentos para despesas. Questes ambguas ou irrelevantes presentes no questionrio podem gerar insegurana no indivduo e ele no acionar a chave para mudar, no estar motivado para tal, sequer entender que mudanas so requeridas e que processo esse! No surpresa ento que os melhores questionrios so quase sempre desenhados por parceiros que conhecem o negcio em profundidade, gerentes com reconhecida notoriedade na arte de liderar e por dezenas de especialistas em avaliao de desempenho; , portanto, necessrio garantir a qualidade no processo de desenho do questionrio e seu alinhamento com a natureza e negcio da empresa, pois quanto maior for a diferena entre as questes abordadas e a realidade da empresa, menos relevante ser a anlise que resultar da avaliao. Apesar dos condicionantes e limitaes, a experincia d a entender que os empregados tomam com seriedade o processo e isso pode vir a criar um ambiente de crticas positivas e aberto a mudanas. A equipe pode tambm decidir focalizar suas foras e fraquezas, e construir um processo que venha a potencializ-las e minimiz-las, respectivamente. recomendvel ainda estar ciente dos tipos de inteligncias e dos papis preponderantes presentes nos membros da equipe, pois isso ajuda no reconhecimento do seu verdadeiro

potencial, para alm da medida da performance do alinhamento de valores empresariais aos individuais, outra caracterizao para a Avaliao 360 graus, desde que todo o seu suporte definido a partir dos valores que predominam na organizao. Tirar proveito de um processo com este fundamental, j que, correndo todos os riscos, a empresa admite a sua escolha. Trabalhar de forma consistente e dirigir a organizao para um novo patamar de desempenho torna-se imperativo. Para tal preciso recriar as bases onde as aes da organizao esto estabelecidas, e definir planos de desenvolvimento organizacional, muito mais do que planos individuais. Dessa forma pode-se orientar o grupo e a empresa, atravs dele, para: 1. Determinar objetivos baseados no aprendizado que foi extrado desse processo, tanto no nvel pessoal como no organizacional. Um deles poderia ser a manuteno de comportamentos positivos que esto considerados nos relatrios de feedback, no nvel pessoal a na sua projeo no organizacional, a partir de workshops internos feitos pelo grupo. 2. Colocar energia no processo de como caminhar para estgio melhor do que o atual, descrevendo metas e aes em termos especficos, tanto pessoal como, num trabalho de prospeco, para a organizao. 3. Identificar, para cada objetivo especfico, os passos que devem ser dados em direo a suportar todo o esforo de desenvolvimento pessoal e organizacional. Isto inclui treinamentos necessrios, esquemas de autodesenvolvimento, leituras, coaching, prtica de novas atitudes e solicitao sistemtica de novos feedbacks. Para a organizao isso pode ser medido em termos de expectativas e benefcios percebidos. 4. Identificar marcos que podem mostrar que tanto a pessoa quanto a empresa esto em progresso, utilizando indicadores de sucesso e ganhos de curto prazo. Esses marcosajudaro a consolidar e institucionalizar o processo de aprendizagem organizacional. Aprender a lidar cada vez mais com a complexidade existente nas organizaes de hoje requer mais do que um simples exerccio de avaliao, que tem sido visto como uma panacia, por seus adeptos. Tampouco pode-se negar a efetividade que o prprio movimento, por si s e como outro qualquer, gera no ambiente organizacional. Porm, nada do que foi dito aqui significa que existe alguma outra frmula para ser seguida, a no ser a que Marilyn Ferguson resumiu em A Conspirao Aquariana: Plato disse um dia que a raa humana no se libertaria de seus males at que os filsofos se tornassem reis ou os reis se tornassem filsofos. Talvez exista outra opo, medida em que um nmero cada vez maior de pessoas vem assumindo a liderana de suas vidas. Elas se tornam o seu prprio poder central. Como diz o provrbio: Existe um rei em todos ns. Fale com ele e ele aparecer.