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DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN
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DOCTORAD O EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

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ESTRATGICA GRISELDA GMEZ DE LA TORRE ABRIL 2011

NDICE

Introduccin

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Desarrollo

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Conclusiones Bibliografa

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El ejercicio profesional de los responsables de la gestin educativa implica el despliegue de capacidades bsicas relacionadas con la abstraccin, el pensamiento sistmico, la experimentacin y la capacidad de trabajar en equipo (Juan Carlos Tedesco, 1995).

Introduccin El anlisis de las implicaciones psicopedaggicas de una prctica administrativa directiva en el nivel preescolar, intervienen una serie de factores y perspectivas desde las cuales es necesario puntualizar las posturas, necesario en el conocimiento de las implicaciones que permean esta prctica educativa. En la actualidad existen diversas posturas o modelos desde los cuales concebir la administracin y cultura organizacional en las prcticas directivas de educacin. Ciertamente, el fenmeno cultural se halla en el centro de lo que se investiga y discute actualmente en la antropologa, la sociologa y los estudios comunicacionales, tambin ocupa a historiadores del arte y la literatura, que trascienden el estilo habitual de las humanidades y utilizando las herramientas de las ciencias sociales redefinen los objetos de sus disciplinas. La cultura tambin es revalorada por la administracin cuando sta se reconstruye, al reconocer la necesidad de entender a la organizacin escolar desde un punto de vista integral, esto es, atender la mayor complejidad del fenmeno organizacional educativo apoyndose, para su comprensin, en los avances de disciplinas como las antes citadas. El presente trabajo tiene como finalidad hacer una recuperacin de la trascendencia de la administracin escolar en el anlisis de las organizaciones, como la nueva visin que del trmino cultura organizacional deber tener el administrador del nuevo milenio, as como de las posturas administrativas que permean en la prctica directiva.

La Utopa Ella est en el horizonte, dice Fernado Birri. Me acerco dos pasos, ella se aleja dos pasos. Camino diez pasos y el horizonte se corre diez pasos ms all. Por mucho que yo camine, nunca la alcanzar Para qu sirve la utopa? Para eso sirve, para caminar. Eduardo Galeano

Desarrollo Mi prctica educativa como directora de Jardn de Nios la contextualizo en las aportaciones que al respecto explican las diversas teoras de la administracin directiva. Actualmente las recomendaciones que hace la OCDE a las escuelas pblicas en el documento Mejorar las escuelas: estrategias para la accin en Mxico tiene como objetivo ayudar a las autoridades educativas en Mxico, y a las de otros pases miembros de la OCDE, a fortalecer sus sistemas educativos. El informe se enfoca en las polticas pblicas para optimizar la enseanza, el liderazgo y la gestin escolar en las escuelas, con el fin de mejorar los resultados de los nios en educacin bsica. Una de las recomendaciones propone lo siguiente: Redefinir y apoyar un liderazgo y una gestin escolar de excelencia; consolidar el papel de los directores escolares fijando estndares claros: proporcionando formacin, seleccin y contratacin profesionales, facilitando una autonoma escolar con estructuras de apoyo, y garantizando la participacin social. El documento resume las acciones que deben de enfocarse para el mejoramiento de la escuela en Mxico, as propone: Mejorar la eficacia escolar: liderazgo, gestin y participacin social. Junto con la enseanza, la calidad en el liderazgo escolar es fundamental en el aumento del desempeo de los estudiantes. Pero el liderazgo instruccional no es una caracterstica sobresaliente de las escuelas mexicanas. Los directores no tienen la formacin, el desarrollo y los incentivos apropiados para enfocarse en mejorar la calidad de la instruccin y los resultados de las escuelas, ni para consolidar los vnculos de las escuelas con la comunidad. Las siguientes seis recomendaciones para consolidar mejores escuelas proponen una estrategia para que las escuelas en Mxico cuenten con los ambientes de enseanza y aprendizaje adecuados para los estudiantes y los docentes (pg.6) Las recomendaciones se centran en la construccin de una profesin de liderazgo, en este sentido al referirse de liderazgo eficaz, lo considera como:
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9. Definir un liderazgo escolar eficaz: Al igual que con los docentes, Mxico necesita definir estndares claros de liderazgo y gestin para sealar a la profesin, y a la sociedad en general: el conocimiento esencial, las habilidades y los valores asociados a los directores de escuelas eficientes 10. Profesionalizar la formacin y el nombramiento de directores: Las habilidades que requiere un director son distintas a las habilidades que requiere un docente, por lo que el sistema necesita preparar a los lderes usando estndares como punto de partida. El desarrollo del liderazgo debe ser considerado como un continuum. Esto implica alentar la formacin inicial de liderazgo, organizar programas de induccin, y garantizar la formacin en servicio para satisfacer las necesidades del contexto. El hecho de tener un marco de estndares de liderazgo har posible usar la evaluacin de directores para diagnosticar las habilidades clave que puede necesitar un director y encontrar las opciones convenientes para adquirirlas. La asignacin de puestos de directores de escuela debe, en la medida de lo posible, realizarse a partir de una lista de candidatos que comprueben, en base a los estndares, estar calificados para el cargo. 11. Construir capacidad de liderazgo instruccional en las escuelas y entre ellas: Las escuelas mexicanas trabajan generalmente como unidades independientes, y por lo tanto muchas tienen capacidades limitadas para, entre otras tareas de gestin, acceder a los esquemas de desarrollo profesional de alta calidad basados en las necesidades de la escuela. Las escuelas en donde existen buenas prcticas y de alta calidad deben compartirlas con las escuelas que tienen una capacidad limitada para su propia mejora. De lo contrario, las escuelas continuarn haciendo nicamente lo que saben hacer y tendrn oportunidades muy limitadas para mejorar.

Pasar de la administracin a la gestin educativa estratgica, implica revisar los componentes centrales de esta visin, tales como: liderazgo pedaggico, aprendizaje organizacional y pensamiento sistmico y estratgico.

Lo importante es que lo distintivo del quehacer del nuevo directivo - administrador no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin. A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holstico que promueve la relacin armnica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad, permite la revisin profunda de la estructura social existente y la creacin de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboracin conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, econmico y cultural altamente dominador y depredador del hbitat.
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Desde esta visin holstica se valoran las relaciones existentes en funcin del todo, y es precisamente la dinmica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, el mundo se ve como una telaraa de acontecimientos relacionados entre s, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988). Es as como surge un inters significativo por repensar las teoras y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelacin del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holstico, favorecido por el proceso de globalizacin econmica, el profundo cambio tecnolgico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996). A partir de esta nueva visin se empiezan a cuestionar la operacin y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parmetros de la gestin funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vnculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. De tal manera, la concepcin actual de la organizacin y su administracin se aleja cada vez ms de los principios y prcticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgnicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovacin y aprendizaje autnomo. En coincidencia con otras disciplinas cercanas a las ciencias sociales la lingstica, la semitica, los estudios comunicacionales muchos antroplogos y socilogos definen a la cultura como el mbito de produccin, circulacin y consumo de significaciones (Ibid). Algunos socilogos entienden por cultura: los procesos de produccin y transmisin de sentidos que construyen el mundo simblico de los individuos y la sociedad (Brunner, Barrios y Cataln, 1989). Esta definicin sociosemitica de la cultura permite aproximar, hasta cierto punto, el trabajo de varias disciplinas y establecer una plataforma comn para estudiar problemas que hasta hace poco oponan a los investigadores La cultura designa, en la actual perspectiva, la dimensin simblica presente en todas las prcticas de todos los hombres, lo cual, a la vez que afirma su participacin en lo econmico y social, crea tambin la posibilidad analtica de distinguirla. El hablar de cultura como el mbito de produccin, circulacin y consumo de significados, nos permitir referir el clima organizacional, los estilos de liderazgo y los significados implcitos en las decisiones emanadas de los mismos. Se reconoce que del enfoque antropolgico ha derivado el concepto actual de cultura organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un constructo
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que describa el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un patrn de significados transmitido histricamente, agrupados en smbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas simblicas por medio de las cuales se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida. Gestin y liderazgo son dos nociones integradoras del universo de los procesos de direccin de los mbitos organizativos. La gestin se relaciona ms directamente con las estrategias, la eficacia y los objetivos de cada proyecto, en tanto que el liderazgo se vincula con los valores, los propsitos, la pasin y la imaginacin, necesarios para poner en circulacin los procesos de animacin y movilizacin de los actores del sistema . Se vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilizacin y convocatoria a trabajar en colaboracin con otros, en el logro de los fines y los valores generalmente sepultados en el frrago de las rutinas cotidianas. Desde el papel de lder, el gestor convoca a promover la comunicacin y el sentido de los objetivos que se pretenden lograr en el futuro inmediato, en el mediano y en el largo plazo. As, el liderazgo se relaciona con motivar e inspirar esa transformacin y hacer interactuar las acciones personales y las de los equipos. El cambio organizacional se relaciona con: el trabajo en equipo, la capacidad de colaboracin, la reflexin entre los miembros sobre qu hacer, qu resulta y qu se aprende de ello, el estmulo de los comportamientos innovadores y la cultura organizacional que genera y sustenta. La visin cognoscitiva Esta visin considera a la cultura como un sistema nico para percibir y organizar una serie de conocimientos y creencias compartidos, por lo que podemos decir que la cultura se genera por la mente humana a travs de medios de un nmero finito de reglas de una lgica inconsciente (Rossi y O'Higgings, 1980). Algunos autores proponen que la cultura de una organizacin sea representada como un contrato maestro que incluya la imagen que la organizacin tiene de s misma, as como las reglas que constituyen y regulan sus creencias y acciones. (Harris y Cronen, 979). Al aplicar esta visin al estudio de las organizaciones, stas se observan como redes de significados subjetivos o marcos de referencia compartidos La visin estructural y psicodinmica La visin estructural y psicodinmica considera a la cultura como una expresin de los procesos psicolgicos inconscientes. Desde esta perspectiva, las formas y prcticas organizacionales son el reflejo de procesos inconscientes. De esta manera, el analista organizacional guiado por la perspectiva estructuralista o psicodinmica, necesitar
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penetrar el nivel superficial de la apariencia y experimentar el descubrimiento de los orgenes objetivos de las disposiciones sociales. Porque no podemos distraernos slo con la creencia de que toda la cultura es fruto del material inconsciente (Smircich, 1983). Los tericos de la organizacin que han investigado sobre esta perspectiva y han contribuido al desarrollo y transformacin de la misma, comparten un inters comn: reconstruir la investigacin de las ciencias sociales, de tal manera que involucre una visin ms compleja y profunda de la naturaleza humana y que integre los procesos inconscientes con procesos conscientes ms obvios (White y Mc Swain, 1983). Por tanto es bsica la creencia de que existe una estructura profunda construida con base en las capacidades de orden de la mente, y de que es en ellas donde radica la unidad psquica de la humanidad (Turner, 1983). An cuando hay diferentes formas de comprender la naturaleza de la cultura entre los diversos tericos, si la empleamos como una metfora bsica y no como una variable, consideraremos a la organizacin como una forma particular de la expresin humana y no simplemente como un instrumento o mecanismo similar a una mquina.
El trmino que mejor contribuye a reconceptualizar y reconstruir las prcticas de la gestin educativa es el de pilotear, propuesto por Jean Pierre Obin (1984). Conducir, guiar y orientar un barco -por ejemplo- es pilotear una operacin complejsima que requiere de competencias, saberes y de experiencia sobre el medio, las prcticas y los procedimientos. Es tambin orientar y conducir la nave a buen puerto. Pilotear, como afirma Michel Garant (1997:62) consiste en guiar a la organizacin de manera tal que pueda desempear eficazmente su misin atendiendo los objetivos que le dan poder y que a su vez la encuadran socialmente.

Por lo tanto considero que una revisin a fondo acerca de contextualizar los trminos tales como: liderazgo instruccional, cultura organizacional, administracin, direccin escolar, nos permitirn reconocer sus implicaciones y contextualizar las propuestas de investigacin de las que me he propuesto estudiar: 1. El desempeo del liderazgo instruccional del directivo de educacin preescolar, como base para el logro de la cultura escolar hacia la mejora contnua que contribuya al desempeo de una escuela con calidad 2. El directivo de educacin preescolar, frente a los retos de la direccin estratgica

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La combinacin de pasin y reflexin evoca imgenes de cosas incompletas, de preguntas sin contestar, de deseos no cumplidos. Reflexionar significa preocuparse y prestar atencin aun dentro de un torbellino de acontecimientos. Significa darse cuenta de que hay hechos y acontecimientos que por slo el hecho de existir exigen que pensemos en ellos. Maxime Greene

Conclusiones De tal manera, la concepcin actual de la organizacin y su administracin se aleja cada vez ms de los principios y prcticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgnicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovacin y aprendizaje autogestivo. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, ser ms compleja pues deber administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratgica, utilizar la nueva tecnologa, mejorar los flujos de informacin, responder a fuentes mltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor ms que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociacin de recursos vitales y sensibilidad humana. La preparacin de investigadores y administradores en funcin de este conjunto de conocimientos para el desarrollo de competencias bsicas como directivo en educacin preescolar, es una necesidad, ya que representa un desafo, pues se trata de una inmensa tarea acadmica respecto al conocimiento de teoras actuales en el campo de la administracin, teniendo en cuenta la importancia y la complejidad del tema. Una necesidad, pues compete a los directivos de educacin bsica considerados como los administradores de la educacin una tarea central en la organizacin y la gestin de las escuelas e instituciones educativas eficaces y eficientes.

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Bibliografa 2010. Acuerdo de cooperacin Mxico-OCDE para mejorar la calidad de la educacin de las escuelas mexicanas. Mejorar las escuelas: Estrategias para la accin en Mxico Establecimiento de un marco para la evaluacin e incentivos para docentes: Consideraciones para Mxico Desafos de la Educacin, mdulo1. IIPE Buenos Aires. Ministerio de Educacin de la Nacin. El cambio en las organizaciones, Herv, Srieyx. La educacin o la utopa necesaria, Jacques, Delors. Liderazgo, mdulo 3. IIPE Buenos Aires. Ministerio de Educacin de la Nacin. 1997. CHIAVENATO, IDALBERTO. Administracin de Recursos Humanos. Tr. Germn A. Villamizar. Mc Graw Hill. Segunda Edicin. SEP. Antologa de Gestin Escolar, carrera magisterial.

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