Indicatorii care stau la baza modelului Balanced Scorecard pot fi delimitai ntr-o prim etap n indicatori timpurii i indicatori

trzii. Indicatorii timpurii se folosesc la nceputul sau ntr-o faz incipient a unui proces. Ei msoar acele procese, care, n ziua de azi, trebuie s stabileasc cu certitudine profitul sau cashflow-ul pe care ntreprinderea i va avea peste 5 ani. Indicatorul timpuriu semnalizeaz n ce msur au fost cercetate dorinele i ateptrile clientului i de asemenea, ct de cunoscute i erau acestuia modalitile de realizare a produsului sau prestrile dorite nainte de semnarea contractului. Astfel se poate afla direcia care trebuie urmat de serviciile organizaiei corespunztoare nevoilor clientului, iar aceasta permite consolidarea poziiei pe pia. Indicatorii trzii se calculeaz la sfritul unui proces i indic ntr-oabordare retrospectiv msura n care procesul a fost mai bine sau mai puin bine condus. Exemple de astfel de indicatori sunt: cifra de afaceri, Cashflow-ul, profitul, ciclul de producie, Return on Investment, satisfacia personalului. n a doua etap a analizei BSC indicatorii sunt delimitai n funcie de prioritile conducerii ntreprinderii n patru categorii corespunztoare celor patru dimensiuni ale modelului clasic: perspectiva clientului, perspectiva proceselor din ntreprindere, perspectiva angajatului i perspectiva financiar. De exemplu, Deutsche Bahn AG i-a numit propriul BSC Bahn Strategie-Card, denumire care descrie de fapt posibilitile de exploatare ale BSC, i anume ca instrument de implementare a strategiei. Cele patru perspective ale modelului clasic al BSC-ului sunt prezentate n continuare. 1. Perspectiva financiar Ce rezultat financiar poate fi prezentat acionarilor n condiiile n care strategia este implementat cu succes? Perspectiva financiar este cea mai important perspectiv a BSC. n perspectiva financiar se regsete principiul Shareholder Value, adic: luarea n considerare att a solicitrilor investitorilor, ct i ale proprietarilor. O particularitate a abordrii BSC este luarea n considerare att a datelor actuale, ct i a celor viitoare, pentru identificarea timpurie a problemelor. Aceasta descrie obiectivele pe termen lung ale firmei n ceea ce privete profitabilitatea, creterea cifrei de afaceri, creterea productivitii, reducerea costurilor, .a.m.d. Obiectivele celorlalte perspective se regsesc n cele din urm n perspectiva financiar. Indicatorii corespunztori perspectivei financiare sunt o msur a

succesului ntreprinderii. Pentru Balanced Scorecard trebuie alei numai acei indicatori care ofer o nsemntate strategic. Indicatorii financiari se refer n mod special la: lichiditate, rentabilitate, stabilitate dar pot fi completai de venituri, rentabilitatea capitalului, rentabilitatea cifrei de afaceri, Cashflow, creterea cifrei de afaceri, procentul noilor produse la cifra de afaceri, impozitul raportat la fiecare or de producie. 2. Perspectiva clienilor Ce ateptri i pot crea clienii dac strategia este implementat cu succes? n centrul perspectivei clienilor se afl mplinirea dorinelor i a ateptrilor clienilor. Printre factorii care influeneaz major succesele viitoare ale ntreprinderii se numr satisfacia clientilor, loializarea clienilor i cucerirea de noi clieni. Chiar i indicatorii luai n calcul n perspectiva clienilor sunt legai prin conexiuni de tip cauz-efect. n cazul dimensiunii imagine i reputaie un rol important l joac factori imateriali ca numele mrcii. Aceti factori au o importan deosebit pentru atractivitatea ntreprinderii n ochii clienilor. Fundamente ale schimbrii organizaionale Cea de-a treia categorie a relaiei cu clienii cuprinde livrarea, timpul de reacie i de livrare, experiena de cumprare a clientului, precum i calitatea de a fi gsii rapid i uor. n contextul intensificrii competiiei dintre organizaii valorile imateriale (imagine, satisfacia clienilor, loialitatea clienilor) au devenit eseniale pentru toate ntreprinderile. Indicatori pentru perspectiva clientului trebuie s reflecte punctul de vedere al clientului asupra ntreprinderii. Se pune ntrebarea la ce ar folosi serviciile de calitate superioar i procesele de producie att de complicate, dac acestea nu ar fi cerute de client. Indicatorii trebuie astfel alei, nct s descrie ct mai bine factorul cantitativ. Fiind stabilit exact ce i cnd, trebuie msurat sau calculat. Trebuie alei indicatorii cei mai potrivii pentru ntreprindere, iar de cele mai multe ori sunt suficieni doi pn la patru indicatori. Exemple de indicatori trzii pentru aceast perspectiv sunt: satisfacia clientului, fidelitatea clientului, atragerea de noi clieni, segmentul de pia, iar de indicatori timpurii sunt: caracteristicile produsului i ale service-ului, relaiile cu clienii, imaginea etc. Indicatorii mai sus menionai pot fi completai de o serie de ali indicatori: procentul recomandrilor fcute de client, numrul opiniilor pozitive ale clienilor, procentul de pia al clienilor, procentul clienilor noi, creterea numrului de noi clieni, noi clieni ctigai repartizai pe

grupele de interes, procentul de livrri la termen, cantitatea livrrilor totale, cota returnrilor, cota reparailor, oferta de service, disponibilitatea de service, nelegerea indicaiilor de folosire, politeea angajailor, timpul de ateptare la casa, timpul de ateptare la ncheierea contractului, frecvena menionrii numelui ntreprinderii n pres, la radio i televiziune, numrul de articole aprute n pres, numrul de vizitatori la trgurile de specialitate, numrul de sponsorizri. Instrumente ale managementului schimbrii 3. Perspectiva proceselor n aceast privin ntrebarea se formuleaz astfel: Ce procese trebuiesc mbuntite pentru a mulumi clienii? Procesele dintr-o ntreprindere se consider c ncep cu obinerea unei comenzi i se sfresc odat cu livrarea produsului, respectiv prestarea unui serviciu supunndu-se prevederilor strategiei. Indicatori corespunztori proceselor din ntreprindere descriu calitatea proceselor principale din ntreprindere. Design-ul unui Scorecard necesit identificarea acelor procese critice care influeneaz permanent mulumirea clienilor i obiectivele financiare ale organizaiei. ntr-o ntreprindere pot fi delimitate urmtoarele procese: identificarea i transpunerea dorinelor clientului (procesul de inovare), procesul de producie (de la cumprarea resurselor pn la desfacere), activiti legate de relaia cu clienii (cnd pe lng produse se ofer i activiti de service), comunicarea intern i extern (procese de informare si comunicare). Indicatorii corespunztori acestei dimensiuni pot fi urmtorii: timpul de dezvoltare a produsului, procentul produselor fabricate n ultimul an, ciclul de producie, costurile de producie, costurile cu materile prime, costurile de realizare a machetei, numrul noilor dorine ale clientului, gradul de mplinire a dorinelor clientului, rata de succes a proiectului, rata de valorificare a ideilor, perioada de timp de la gsirea ideii i pn la livrarea primului produs, relaia dintre timpul de prelucrare i durata unui ciclu de producie, procentul clienilor beneficiari de service, timpul de reacie la ntrebri i plngeri, gradul de rspndire a raportului periodic n interiorul firmei, numrul indicatorilor inclui n raport, numrul nivelurilor ierarhice la fiecare 100 de angajai, numrul zilelor pe care un angajat le petrece lucrnd n alte domenii, gradul de rspndire extern a raportului periodic al firmei. Fundamente ale schimbrii organizaionale 4. Perspectiva angajailor

Ultima dintre cele patru perspective se subordoneaz ntrebrii: Unde trebuie mbuntite Know-How-ul angajailor i infrastructura firmei pentru implementarea cu succes a strategiei? Astfel, se analizeaz msura n care angajaii sunt motivai pentru a sprijini schimbarea. Indicatori corespunztori perspectivei angajailor ofer o imagine referitoare la aptitudinile i potenialul angajailor i asupra utilizrii tehnologiei informaionale. Acetia au n general o semnificaie pe termen lung i tocmai de aceea sunt foarte importani. Exemplu de indicatori trzii corespunztori perspective angajailor sunt urmtorii: gradul de satisfacie al angajailor fidelitatea angajailor, productivitatea angajailor, iar de indicatori timpurii sunt: pregtirea angajailor, propunerile de mbuntire din partea angajailor, stabilirea i mplinirea obiectivelor cu ajutorul angajailor, eficiena lucrului n echip, infrastructura informal (fluxurile informaionale i de comunicare). Ali indicatori care pot fi avui n vedere pentru aceast dimensiune sunt urmtorii: numrul mediu de mbolnviri, disponibilitatea pentru ore suplimentare nepltite, rata de fluctuaie, fidelitatea medie fa de ntreprindere calculat n ani, cota de candidai la posturile oferite n ultimii 5 ani, procentul de angajai care sunt i acionari, creterea cifrei de afaceri pe angajat, impozitul pe salariu, creterea impozitului, cunoaterea limbilor strine la departamentul de vnzri, gradul de rezolvarea a reclamaiilor, numrul propunerilor de mbuntire. De fapt nu exist o perspectiv universal general valabil. De exemplu Deutsche Bank stabilete, n raportul de activitate din anul 1998, perspectivele drept un concept format din acionari, clieni, angajai i societate.