A.S.E.

Facultatea de Comer

Eseu:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

-

Managementul performanei Evaluarea performanelor

Srbu Amalia Elena Stelea Cristina Maria uic Cristina Mihaela Anul I Seria C, grupa 312

Bucureti 2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

-

Managementul performanei Evaluarea performanelor

Definirea conceptului de management de resurse umane

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest fel, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunea managerial ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricrei organizaii presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Orice sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de organizaie, calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine n cadrul unei organizaii att managerilor superiori, ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoarea pentru succesul organizaional. Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitile de personale reprezint limitele care determin cine i ce face n diferite activiti ale managementului resurselor umane. Responsabilitile complete n acest domeniu se stabilesc de fiecare ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii. Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul resurselor umane s li se acorde o maxim importan, iar eful acestui departament s fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de managementului resurselor umane se stabilete de ctre managerul general n aceaai manier n care sunt definite i celelalte activiti importante ale organizaiilor.
3

Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane. Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitii domeniului condus. Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de organizarea unor programe de instruire a agenilor n acest domeniu. Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt: - recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; - elaborarea programului de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar destinate s
stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate;

- integrarea rapid a noilor angajai, elaborarea programului de carier pentru toi managerii organizaiei. Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii preciznd clar relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii de resurse umane, astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie. Sunt abordate problemele importante i de mare actualitate din domeniul managementului i gestiunii personalului din cadrul agenilor economici printre care: - funcia de personal i unele elemente de psihologia i sociologia personalului; - funcia strategic a resurselor umane; - proiectarea i analiza funciei; - recrutarea i selecia personalului; - motivaia pentru munc a personalului; - comunicarea interpersonal i participarea personalului la ndeplinirea misiunii i obiectivele organizaiei; - orientarea, pregtirea i dezvoltarea profesional a personalului; - evaluarea i analiza performanelor personalului; - salarizarea i sistemul de recompense i stimulente; - drepturile i obligaiile personalului, disciplina muncii. Cunoaterea problemelor multiple i complexe privind folosirea deplin i eficien a resurselor umane, este deosebit de important pentru specialitii cu pregtire superioar din profilul economic. Succesul n orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin
4

asigurarea i selecia personalului n concordan cu cerinele i condiiile existente n fiecare organizaie economic. Informaiile privind managementul resurselor umane pot fi utile specialitilor i managerilor din organizaii, dar n mod distinct celor care se ocup cu activitatea de resurse umane (personal). Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure folosind cele mai adecvate metode. Conducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului, este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice; un pronunat caracter creativ; activiti de consultan i activiti operaionale. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei:

Resursele umane reprezint organizaia.

Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.

Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.

Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu resursele umane din organizaii, dar, datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea resurselor umane, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint unele dintre cele mai evidente investiii. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde la realizarea obiectivelor organizaionale.

n trecutul recent al manageme ntului resu rselor umane autohtone, managementul performanei nu exista ca i concept, fiind asimilat evalurilor de performane. La rndul su acestea constau n aprecierea gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat. n accepiunea modern evaluarea performanelor a devenit o parte component a unui sistem extrem de complex, numit managementul performanei.

Ce este managementul performanei i ce foloase aduce el? Managementul performanei reprezint suma interveniilor strategice care influeneaz pe termen lung activitatea organizaiei, ducnd la mbuntirea rezultatelor economice. Vorbim n fapt de un ansamblu de aciuni gndite special pentru a mbunti rezultatele angajailor, departamentelor i ale ntregii companii. Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanelor reprezint o analiz periodic retrospectiv a rezultatelor obinute ca urmare a derulrii strategiilor propuse. Pe lng evaluare, managementul performanei mai cuprinde (ntr-o schem simplist): definirea rolurilor fiecrui departament/ individ, stabilirea indicilor de performan (ce anume definete performana), a standardelor de performan (care este nivelul optim care indic performana), comunicarea rolurilor, indicilor i standardelor i, nu n ultimul rnd, asigurarea unui mediu propice reuitei. Dificultile care planeaz asupra acestor demersuri rezid n nsi dificultatea de a defini conceptul de performan. Este performana un comportament care duce la rezultate bune sau reprezint chiar rezultatele, efectele acestor comportamente? Rspunsul este dual, un management eficient al performanelor avnd la baz att indici comportamentali, ct i rezultatele ateptate, asumate i obinute. La capitolul foloase, dei pare un pleonasm, pricipalul beneficiu adus de un sistem eficient de management al performanei este reprezentat chiar de performane. Factorii care influeneaz managementul performanei n general se consider c lipsa de performane ale unei companii se datoreaz exclusiv angajailor acesteia. Exist ns o serie de factori interni i externi care pot perturba realizrile unei organizaii, precum: mediul organizaional (exist companii relaxate i companii paranoice, al caror mediu blocheaz iniiativa individual i, implicit, reuita), stilul de management practicat (cel dictatorial genereaz mai puine realizri dect cel emocratic), mediul social-economic n care activeaz compania (cnd contextul economic este propice, evident c este mai uor s fii performant), concurena direct i indirect (ct este de numeroas, de agresiv, care este poziionarea acesteia). De aceea, managementul performanei trebuie s constituie o preocupare permanent a ntregii echipe manageriale i nu doar a departamentului de resurse umane i trebuie s aib ntotdeauna n vedere contextul general, nu doar elemente punctuale. Ce nu este managementul performanei ?
6

Dei sun redundant, precizm nc o dat c managementul performanelor nu este sinonim cu evaluarea performanelor. ntre cele dou concepte exist o relaie de incluziune, primul incluzndu-l total pe cel de-al doilea. Managementul performanei nu este un demers orientat spre trecut, spre analiz, ci unul ndreptat spre viitor, spre dezvoltare. Managementul performanei nu este un proces constatator, ci unul transformator. Nu este suficient s constai c nu ai performat n trecut ca pe viitor s obii rezultate mai bune. Este nevoie de intervenii manageriale de schimbri pentru a putea realiza acest lucru. Managementul performanei nu este o form de coerciie sau control. Scopul su este de a optimiza rezultate, nu de a penaliza indivizi sau departamente. Managementul performanei nu este un instrument care s duc la mrirea salariilor sau a pachetelor de beneficii. Scopul su este acela de a mbunti activitatea angajailor pe termen lung, nu de a-i motiva pe termen scurt. Aceast forma de management nu este un mod de a scpa de angajaii neproductivi. Dei este posibil ca acetia s devin victime n cazul n care performanele lor rmn n mod constant sub nivelul dezirabil, managementul performanei nu-i propune s asaneze organizaia, ci s-i sporeasc productivitatea. Calitatea managerului i performana angajailor Orict de mult ne-ar placea s credem ca atunci cnd e vorba de munca putem s funcionm doar in virtutea contiinciozitii, performanta organizational are puine sanse s fie la nivelele dorite dac nu este susinuta de un proces eficient de stabilire, urmrire i atingere a obiectivelor. Secretul st, ca intotdeauna cnd este vorba de interaciunea dintre procese abstracte i oameni, in gsirea msurii corecte i anticiprii inspirate a mpotrivirilor i eecurilor care e posibil s apar pe parcurs. Rolul managerului n stabilirea obiectivelor celor pe care i coordoneaz nu este niciodata subliniat suficient. Nu este ns vorba de o impunere artificiala, ci de o conlucrare in scopul definirii obiectivelor i acceptrii lor ca prioritare de ambele pri. n principiu, putem vorbi despre capacitatea managerului de a le oferi angajailor suficienta libertate dar si susinerea necesar pentru a-i atinge obiectivele individuale anterior racordate la cele organizaionale. Este vorba de acel echilibru dificil de atins ntre control, implicare i libertate i asta pentru c e puin probabil ca un manager racordat la ultimele realitai ale teoriilor motivaionale s ignore rolul autonomiei, alturi de maiestrie i sens n atingerea nivelelor maxime de motivaie i, implicit, de performana. Iata, insa, si alte clarificari suplimentare ideii de autonomie de sustinere care, credem noi, pot aseza un proces de management al performantelor pe baze sanatoase. In toate este vorba, de fapt, despre abilitatea i calitatea managerului (aviz celor angrenai n procese de recrutare pentru poziii de management):
7

1. Nevoia de racordare a obiectivelor individuale la obiective organizaionale trebuie citit n conotaiile sale legate de sens. Conform studiilor, angajaii sunt mai motivai atunci cnd neleg care este impactul efortului lor la nivel macro. Un angajat care nu-i inelege rolul (i evident importana) n atingerea succesului organizaional este aproape sigur programat s se desprind mai devreme sau mai trziu de organizaie. 2. Dictonul conform cruia obiectivele trebuie s poata fi atinse dar in acelai timp s fie suficient de provocatoare pentru a-i scoate pe angajai din zona de confort mai are o citire interesant. Cantitatea perceput de provocare din obiective este i ea un aspect care trebuie setat prin acord mutual i nu prin impunere (care risc s dea nastere la rezistena i, evident, la lipsa de performana). Exist o linie periculos de fina de demarcaie ntre un obiectiv realist-ambiios dar care poate fi atins i unul provocator-utopic (in percepia celui care trebuie s il realizeze). 3. Succesul se planific. Definirea orizontului nu e suficient i acesta e momentul propice n care autonomia poate fi lasat s se manifeste. Angajatului trebuie s i se ofere libertatea de a-i construi drumul pe care s mearg. n acest proces, rolul managerului seamn cu cel al unui catalizator: de a scoate la iveala aspecte mai putin vizibile i de a-l ajuta pe angajat s devin mai contient de ele (de la interaciunea cu alii i modul n care munca sa depinde de a celorlali, la riscurile pe care trebuie s i le asume mergnd pe o anumit cale etc.) Orice abordare sistematic a evaluarii performanei va incepe cu completarea unui formular adecvat. Aceast etap pregatitoare va fi urmat de un interviu, n care managerul i angajatul supus evaluarii discut posibilitaile de imbunttire a performanei. Interviul se finalizeaz printr-o decizie de aciune concret, pe care urmeaz s-o execute angajatul fie de unul singur, fie impreun cu managerul su. n general, aceast actiune se materializeaz sub forma unui plan de imbunataire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarial, de exemplu.

Factorii care influeneaza evaluarea performanelor sunt:

 Istoria i cultura organizaiei: evaluarea este dependent de istoria firmei i sistemul su

de valori
Mrimea firmei i domeniul de activitate

Orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performana care sunt n concordan cu misiunile, obiectivele i strategiile organizaionale

Practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Modul de angajare

are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori. Exist dou mari categorii de evaluare:

Evaluare neconvenional sau informal - este evaluarea continu a performanei unui angajat, facut de managerul sau in cursul actrivitii obisnuite. Acest tip de evaluare este ad hoc, bazndu-se in aceeai msura pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute; este un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su.

Evaluarea convenional sau formal - este mult mai raionala i ordonat dect cea neconvenional. Mai departe ne vom referi la evaluarea convenional atunci cnd m voi referi la evaluarea performanei, adic numai la evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat. Indicatorii pentru imbuntirea performanei trebuie utilizai n cadrul precizat de

valorile companiei i cu respect faa de angajai i echipele de lucru. 1. Managerul se intalnete cu angajatul imediat dup evenimentul identificat. ntlnirea are loc doar ntre cei doi. 2. Managerul explic angajatului motivul ntlnirii i face un rezumat al situaiei. El se va concentra asupra situaiei i nu asupra persoanei. El va prezenta faptele observabile care indic o performan sczut sau un comportament neadecvat. Discuia se va centra pe diferena dintre ceea ce a fcut angajatul i ceea ce ar fi trebuit s fac. 3. Managerul descrie apoi reacia lui la situaia respectiv: de ce merit discutat diferena de performana i care sunt consecinele pentru companie dac situaia nu este corectat. 4. Managerul i angajatul analizeaz posibilele motive pentru variaia de performan i revizuiesc fia de post. 5. Managerul afl apoi punctul de vedere al angajatului privind situaia respectiv. 6. Managerul i angajatul stabilesc de comun acord i agreeaz un plan pentru imbuntirea performanei. Planul trebuie s contin pai specifici i termene de realizare. De asemenea trebuie s detalieze consecinele realizrii planului.
9

7. Managerul stabilete momente specifice de monitorizare a progresului angajatului n implementarea planului. 8. Managerul redacteaz apoi planul i l nmaneaza angajatului. De ce este necesar evaluarea? Exist mai multe motive: -pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui angajat; -pentru a afla care sunt punctele tari i punctele slabe ale unui angajat; -pentru a permite angajailor s-i mbunteasca performana; -pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angajailor n funcie de contribuia adus de ei la indeplinirea obiectivelor organizaiei; -pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual; -pentru a le afla necesitaile de instruire i perfectionare profesionale; -pentru a afla care este potentialul de performan; -pentru a obtine informaiile necesare n planificarea succesiunii etc.

10