Sunteți pe pagina 1din 9

Metodologia Six Sigma

Abordarea Six Sigma Conceptul Six Sigma a fost iniiat n Statele Unite n anii 1980 la Motorola. La nceput acest demers a constat n aplicarea conceptelor de control statistic al procesului (SPC) i apoi a luat amploare integrnd toate aspectele controlului variabilitii. Pe msur ce s-a rspndit i n celelalte ntreprinderi (n special General Electric), Six Sigma s-a structurat asociind n plus demersului su elemente manageriale i strategice. Six Sigma este o metodologie (muli o definesc ca fiind o filosofie) de management bazat pe fapte, cu decizii luate prin utilizarea datelor prelucrate, i se suprapune peste sistemele existente n organizaie, ajutndu-le n realizarea obiectivelor. Six Sigma l nva pe fiecare s devin mai eficace i mai eficient, ajut organizaia s devin eficace i eficient, iar a fi eficace i eficient nseamn a avea clieni mulumii. Prin aceste nsuiri, Six Sigma devine o cale demonstrat de mari companii pentru asigurarea succesului afacerii. Spre deosebire de alte iniiative pentru calitate care se focalizeaz numai pe instrumente, Six Sigma se bazeaz pe implicarea activ a managementului. Rezultatele atinse de aceast metodologie nu au similitudini n alte iniiative pentru calitate. Scopul urmrit de Six Sigma const n creterea profitului unei organizaii prin eliminarea variabilitii, reducerea numrului defectelor i eliminarea pierderilor, care ndeprteaz consumatorul i duneaz organizaiei. Aceast metodologie presupune reducerea variaiei proceselor organizaiei, focalizarea ateniei asupra consumatorului i luarea deciziilor pe baz de date i fapte. Implementarea programului Six Sigma conduce la obinerea a trei rezultate principale: creterea satisfaciei consumatorului, reducerea numrului defectelor, mbuntirea ciclului de via al produselor/serviciilor, toate acestea n condiiile satisfacerii cerinelor consumatorului n continu schimbare, a cerinelor pieei i a celor impuse de progresul tehnologic, precum i obinerea de beneficii pentru toi angajaii, consumatorii i ali factori interesai. Cheia succesului n afaceri este s produci ceea ce se cere, mai repede, mai bine i mai eficient dect concurena. Abordarea Six Sigma are drept scop tocmai ndeplinirea acestor cerine. Six Sigma: are ca int perfeciunea (permite n anumite condiii apariia a doar 3,4 defecte/neconformiti la un milion de oportuniti/valori msurate pentru fiecare produs sau serviciu oferit); - se sprijin pe tehnicile statistice de reducere a defectelor i de msurare a calitii; - ncorporeaz principii i tehnici de baz folosite n economie, statistic i inginerie pentru mbuntirea performanei procesului, reducerea variaiei i meninerea calitii uniforme a produselor furnizate; - reprezint o metodologie riguroas i formalizat care utilizeaz date i analiz statistic pentru a msura i a mbuntii performanele operaionale ale unei organizaii prin eliminarea defectelor/neconformitilor din procese/servicii. -

n procesul Sigma trebuie evaluate dou elemente: performana procesului i cerinele clientului. Primul punct pe care trebuie s l avem n vedere ntr-un demers Six Sigma este satisfacia clientului. Pentru aceasta trebuie s ne interesm n legtur cu ceea ce dorete ntradevr clientul, nu cu ceea ce credem noi c dorete. n terminologia Six Sigma, cerinele i ateptrile consumatorilor sunt numite Critical To Quality (CTQs); acestea se refer la caracteristici-cheie msurabile ale produsului sau procesului care trebuie ntrunite n vederea satisfacerii cerinelor consumatorului (intern sau extern). A atinge nivelul de calitate satisfcnd cererea clienilor este obiectivul tuturor ntreprinderilor. Pentru cuantificarea modului de realizare a acestui obiectiv, se msoar nivelul de la care CTQ i atinge obiectivul, msurnd z-ul din proces. Acest z permite msurarea gradului de satisfacie al clienilor (cu ct z-ul este mai ridicat, cu att satisfacia este mai mare). Un demers 6 Sigma proiecteaz atingerea unui nivel al z care depsete 6, care corespunde la mai puin de 3,4 defecte la un milion de oportuniti. Indicatorul z este o msur matematic ce reflect numrul de deviaii standard ntre media procesului i limita acestuia, deci msoar distana ntre medie i limit n uniti de msur egale cu deviaia standard a procesului. Cu ct un proces este mai performant, deviaia standard va fi mai mic, n consecin distana ntre medie i limit msurat n deviaii standard mai mici va fi mai mare, deci va reflecta un proces mai capabil. Invers, dac procesul este puin performant, atunci variaia este mare, deci deviaia standard e mare, iar distana ntre medie i limita msurat n deviaii standard va fi mic. Performana procesului mai poate fi msurat n afar de z prin capabilitatea procesului (Cp). Indicele de capabilitate exprim abilitatea procesului de a ndeplini cerinele. Cp reprezint raportul ntre tolerana procesului i de 6 ori deviaia standard. Daca tolerana este egal cu diferena ntre limita superioar i limita inferioar, atunci indicele de capabilitate Cp reprezint raportul ntre toreran i de 6 ori sigma. Cu ct Cp e mai mare, cu att e mai bine, adic deviaia standard este mai mic, deci procesul este mai capabil. Dat fiind faptul c un proces nu este ntotdeauna centrat pe media cmpului de toleran, n practic se calculeaz 2 coeficieni de capabilitate Cp (unul fa de limita superioar i unul fa de limita inferioar). n cazul acesta coeficientul calculat fa de limita superioar va fi dat de diferena dintre limita superioar i media procesului, raportat la 3 sigma, iar coeficientul calculat fa de limita inferioar este dat de diferena dintre media procesului i limita inferioar raportat tot la 3 sigma. Pentru c procesul nu este centrat, capabilitatea procesului e dat de minimul dintre cele 2 valori Cp determinate anterior, n funcie de media real a procesului. Dac un proces este descentrat fa de medie, va exista ntotdeauna o diferen ntre Cp i Cpk. Singura dat cnd cele 2 valori sunt egale este numai n cazul procesului centrat pe media cmpului de toleran. Cpk d performana pe termen lung, iar Cp d o performan fa de limit. Vznd formulele se poate spune ca z este egal cu de trei ori Cpk. ntre z, Cpk i probabilitatea de defect este o relaie matematic clar dat de distribuia normal. Aadar, Six Sigma este bazat pe ideea de mbuntire a proceselor n cadrul organizaional, reprezint un plan de analiz i ameliorare a funciilor existente n companie. Six Sigma tinde ctre zero erori n realizarea unui proces, ctre diminuarea devierii de la cerinele iniiale ale realizrii unui proiect. Metodologia integreaz cea mai mare parte a tehnicilor

managementului calitii totale i altele noi, bazate pe mbuntirea performanei i a excelenei n afaceri, i reprezint o paradigm a ameliorrii proceselor ntr-o organizaie de la nceput pn la sfrit, a crei implementare depinde de cultura organizaiei i de calculul recuperrii acestei investiii. Dac aceste subprocese se pot msura i analiza, atunci cu siguran se pot i mbunti, perfeciona i rafina continuu. Six Sigma este frecvent interpretat ca fiind un tip de management al calitii, din aceeai familie cu ISO sau TQM, dar diferena major este c pentru 6 Sigma calitatea nu este un scop n sine, ci un mijloc de a obine un profit ridicat, o satisfacie a clienilor sporit, o consolidare a poziiei pe piaa specific. Six Sigma este mai mult dect un sistem al calitii, precum TQM sau ISO, avnd un caracter transdisciplinar. Un astfel de program integreaz elementele de cultur managerial i pe cele de tehnici specifice calitologiei, care sunt eseniale pentru aducerea performanelor de calitate ale unei organizaii la un nivel de excelen. Metodologia Six Sigma folosete cadrul oferit de ISO seria 9000 pentru a-i pune n practic scopul esenial: atingerea excelenei. Astfel aceast metodologie face apel la toate tipurile de standarde, dar i la proceduri nestandardizate, elaborate ad-hoc, n funcie de condiiile ce se impun n organizaia respectiv. ntre strategia Six Sigma i modelul de sistem de management al calitii furnizat de ISO 9000 exist o relaie de complementaritate, iar integrarea strategiei Six Sigma cu sistemul de management al calitii poate ajuta o organizaie s-i sporeasc beneficiile, concretizate n creterea profitului, reducerea costurilor, reducerea numrului defectelor, creterea satisfaciei consumatorilor i fidelizarea acestora. Familia de standarde ISO 9000 se bazeaz pe utilizarea mai multor principii ale la managementului calitii: - orientarea ctre client (Six Sigma indic modul de aliniere a obiectivelor organizaiei fa de cerinele consumatorilor prin msurarea performanelor obinute ca urmare a focalizrii ateniei asupra consumatorului); - leadership (managementul superior se implic n mod activ n realizarea proiectelor Six Sigma); - implicarea personalului (asigurarea trainingului pentru utilizarea tehnicilor de lucru i dezvoltarea muncii n echip); - orientarea pe proces (proiectul Six Sigma identific, analizeaz i evalueaz procesele organizaiei n vederea mbuntirii activitii); - abordarea sistemic a organizrii i conducerii (proiectele Six Sigma se bazeaz pe interaciunea dintre oameni i procese care sunt conectai ntr-un sistem interdependent ce asigur obinerea de performane ameliorate prin urmrirea unor obiective msurabile); - mbuntirea continu (organizaiile care adopt strategia Six Sigma contientizeaz c trebuie s mbunteasc n mod continuu calitatea proceselor lor, aceasta fiind principalul factor de succes n condiii de competitivitate crescut); - relaie mutual benefic ntre partenerii de cooperare economic; - proces decizional bazat pe date cantitative (echipele Six Sigma i focalizeaz atenia pe colectarea i analiza datelor, pe baza crora se formuleaz opinii i argumente care asigur o nelegere unitar i permit fundamentarea deciziilor).

Metodologia Six Sigma Exist dou direcii de atac n metodologia Six Sigma, abreviate n englez astfel: DMAIC i DMADV (ambele inspirate de Plan-Do-Check-Act al lui W. E. Deming), care apelez la diferite instrumente i tehnici ale managementului calitii pentru conducerea lor: 1) DMAIC reprezint o metodologie destinat mbuntirii procesului n contextul Six Sigma i are cinci faze: - Define: se definesc proiectul, procesul i cerinele beneficiarului; - Measure: se msoar performana curent a procesului; - Analyse: se analizeaz datele obinute, n vederea detectrii cauzelor perturbatoare ale procesului; - Improve: se implementeaz msurile necesare anihilrii cauzelor perturbatoare; - Control: se caut meninerea n timp a mbuntirilor obinute. 2) DMADV conine un set de aciuni destinate proiectrii unui proces, a unui produs sau a unui serviciu. Etapele DMADV sunt urmtoarele: - Define: definete proiectul; - Measure: msoar i determin cerinele clientului; - Analyse: analizeaz diversele variante de proiect pentru a alege pe cea care rspunde cel mai bine preteniilor clientului; - Design: proiecteaz procesele (activitile) n detaliu; - Verify: verific performanele proiectului. Exist diferene ntre cele dou metodologii. Astfel DMAIC trebuie utilizat atunci cnd exist un proces n desfurare sau un produs efectiv, dar nu sunt ndeplinite cerinele beneficiarului ori procesul sau produsul nu are performanele scontate. DMADV este folosit n cazul n care procesul sau produsul este n stadiul de idee ori dac procesul sau produsul exist, a fost optimizat i totui nu atinge performanele cerute. mbuntirea proceselor realizat prin intermediul proiectelor n derularea oricrei activiti apar probleme, mai ales n fazele de nceput. Recunoscute sau nu, documentate sau nu, problemele exist, genereaz perturbaii n derularea proceselor (variaii generate n special de cauze speciale) i au ca rezultate scderea eficacitii i a eficienei (ntrzieri, pierderi). Este necesar identificarea i recunoaterea problemelor, iar apoi trebuie acionat asupra lor. n activitile curente specifice unei organizaii totul este perfectibil. Chiar dac cauzele speciale sunt eliminate, rmn cauzele comune, inerente oricrui proces. Ct timp variaia dat de influena colectiv a acestor cauze comune nu scoate procesul din limitele planificate, nu sunt probleme, dar trebuie monitorizat situaia pentru a ti unde ne aflm. Campania Six Sigma este o iniiativ ce implic multiple echipe de proiect pentru mbuntirea proceselor, ce sunt conduse i organizate de sus n jos. O echip Six Sigma se concentreaz pe analiza procesului, gsirea cauzei rdcin a problemei, eliminarea variaiei,

stabilizarea i optimizarea proceselor, iar cteodat proiecteaz/creeaz un nou proces, pentru a obine un profit net ct mai mare. Necesitatea pentru derularea proiectelor de mbuntire continu este dat de: - Identificarea problemelor, adic sesizarea ct mai repede a ieirii unui proces din limitele de control stabilite sau nerealizarea obiectivelor (probleme nseamn i costuri foarte mari pentru atingerea standardului de calitate planificat, nerespectarea termenelor contractuale ori stagnarea/complacerea n situaia existent, cu alte cuvinte lipsa de mbuntire continu). - Analiza efectiv a proceselor specifice organizaiei i identificarea celor care au cele mai sczute performane, a celor care afecteaz performanele ntregii organizaii. Managementul trebuie s identifice procesele cheie n organizaie i s nceap s culeag date curente referitoare la eficacitatea i eficiena lor i n final s le calculeze performanele (valoarea curent Sigma sau indicii de capabilitate). Din aceste activiti vor fi identificate procese cu performane sczute, cu impact mare asupra obiectivelor afacerii, care trebuie s fac obiectul unor proiecte de mbuntire. - Analiza cerinelor clienilor sau a specificaiilor proceselor de fabricaie ce pot impune derularea proiectelor. Alte motive pentru lansarea proiectelor de mbuntire continu: introducerea unor tehnologii noi, schimbri ale clauzelor contractuale, etc. Nu trebuie uitate propunerile de mbuntire fcute de salariai; cele bune trebuie reinute i lansate ca proiecte. Corecta selectare a proiectelor e un factor major n reuita implementrii metodologiei Six Sigma; este un proces n sine ce trebuie controlat, adic planificat i monitorizat; propunerile rezultate din necesiti trebuie corect evaluate i trebuie stabilite prioritile, avnd n vedere avantajele n cazul reuitei (impactul asupra clienilor; impactul financiar raport ntre cheltuielile pentru derularea proiectului i beneficiile ce pot fi aduse prin derularea cu succes a proiectului; impactul asupra funcionrii organizaiei, asupra culturii organizaiei; impactul timpului necesar anse mai mari sunt date proiectelor cu durat mai mic, ce consum mai puine resurse, iar beneficiile rezultate se vor resimi mai repede; impactul asupra riscurilor un proiect cu perspective mai mari de reducere a riscurilor va avea prioritate; impactul legturilor cu alte proiecte prioritate au proiectele de ale cror realizri depinde derularea altor proiecte; impactul cerinelor clientului satisfacerea acestor cerine are prioritate; impactul costurilor neconformitilor specifice proceselor procesele de fabricaie la care controlul procesului este esenial ori inspeciile sunt dificile sau neconcludente vor avea prioritate i ans de reuit). Implicarea i rolul salariailor n utilizarea metodologiei Six Sigma n cadrul organizaiei Un principiu de baz n metodologia Six Sigma este implicarea pe scar extins a personalului organizaiei; aceasta acoper toate categoriile de personal conducerea executiv a organizaiei, specialitii n mbuntire continu, personal implicat n implementarea soluiilor sau cei care sunt influenai n activitatea lor de soluiile aplicate. Dup gradul de implicare, nivelul de cunotine i experien, de responsabiliti, de interesul pentru derularea cu succes al proiectului, personalul poate ocupa una din urmtoarele poziii: - coordonator general pentru dezvoltarea i implementarea metodologiei 6 Sigma, rspunde n faa conducerii organizaiei, gestioneaz resursele alocate n acest scop;

maestru (centura neagr maestru) - persoan cu cunotine ample n domeniu, care stpnete aspectele teoretice i are experien, asigur asisten conductorilor de proiecte/echipe, dezvolt manualul i procedurile pentru aplicarea metodologiei; conductor de proiect i echip (centura neagr sau dac are i alte rspunderi funcionale n cadrul organizaiei, centura verde) un salariat instruit n metodologia Six Sigma, care stpnete tehnicile sau instrumentele implicate n parcurgerea fluxului pentru mbuntire i tehnicile de lucru n echip pentru derularea proiectelor; administrator de proces sau caracteristic salariat nominalizat datorit funciei deinute sau prin decizie ca responsabil pentru un proces sau o caracteristic-cheie a unui produs, care urmrete performana procesului, identific problemele, iniiaz i susine proiecte de mbuntire; este beneficiarul direct al activitilor de mbuntire continu; sponsor persoana care susine un asemenea proiect, avnd interes n reuita proiectului i avnd la ndemn resursele i puterea decizional pentru a elimina blocajele n derularea proiectului. De multe ori acesta este chiar administratorul procesului care face obiectul proiectului; membru al unei echipe Six Sigma salariat, care datorit calitilor i cunotinelor sale este selectat s fac parte dintr-o echip; poate avea cunotine n domeniul metodologiei, dar nu este obligatoriu, fiind instruit dup includerea ntr-o echip; participant la mbuntirea continu salariat al organizaiei implicat n implementarea soluiilor rezultate din parcurgerea unor proiecte sau care sprijin o echip n culegerea datelor i verificarea rezultatelor proiectului.

Dezvoltarea i implementarea metodologiei este benefic pentru organizaie i salariai. Fiecare salariat implicat n activiti legate de metodologie are ansa de a nva lucruri noi, de a crete, de a-i schimba modul de lucru, modul de abordare a problemelor. Cei implicai devin mai valoroi, cu anse mai mari de reuit n organizaia n care activeaz sau n oricare alt organizaie. Tehnici i instrumente aplicabile n derularea proiectelor (Six Sigma Toolkit) Fluxul pentru mbuntire include 5 etape. n spatele acestor etape se afl o serie de tehnici sau instrumente folosite pentru derularea proiectelor. Tehnicile folosite n fiecare etap i n ansamblul proiectelor depind de tipul de proiect n derulare, de experiena i abilitile echipei. Selectarea tehnicilor i corecta lor aplicare depinde de corecta nelegere a lor i de experiena n utlizarea lor, n special a conductorilor de proiecte i de echipe. n continuare sunt prezentate pe scurt cteva dintre acestea, ce vor fi utilizate n studiul de caz din capitolul trei. Instrumente pentru analiza datelor i proceselor n primul rnd, pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate, se pot folosi mai multe tipuri de grafice: n coloane i n bare, liniar, circular, histograme, diagrama de corelaie, diagrama Pareto i diagrama de control. Acestea sunt folosite pentru analiza msurtorilor procesului analizat i ajut echipele DMAIC s defineasc problema mai bine i s analizeze cauzelele. Graficele n coloan i n bare se folosesc pentru compararea mrimii elementelor analizate, n scopul evidenierii diferenelor dintre ele, ori pentru a arta tendina n evoluia

elementelor analizate. Graficul liniar evideniaz variaia n timp a elementelor analizate (se poate analiza de exemplu variaia valorii caracteristiclor de calitate a produselor), iar graficele liniare sincrone arat variaia unor elemente corelate. Graficul circular arat ponderea diferitelor elemente n cadrul fenomenului analizat i este utilizat n analiza diferitelor categorii de defecte, evideniind ponderea factorilor care determin un anumit nivel al calitii produselor. Un instrumentul favorizat pentru analizarea datelor nentrerupte este reprezentat de histogram. Aceasta este un grafic cu linii verticale prin care se reprezint distribuia unor date i se utilizeaz n general pentru msurarea parametrilor de tendin medie, a parametrilor de dispersie i la vizualizarea distribuiei, permind a apreciere mai bun a dispersiei. Histogramele evideniaz elementele asupra crora trebuie intervenit pentru mbuntirea rezultatelor. Histogramele cu dispersie mare indic variaii mari, iar cele n care rezultatele sunt concentrate n jurul mediei indic variaii slabe, ceea ce face posibil stpnirea procesului care a generat rezultatele. Diagrama de corelaie arat grafic existena sau inexistena relaiilor poteniale dintre dou categorii de date. Pentru construcia diagramei se reprezint grafic cele dou categorii de date, una pe abscis i cealalt pe ordonat (de exemplu, date privind numrul reclamaiilor i numrul produselor remediate). Digrama apreciaz tipul de corelaie stabilit ntre cele dou categorii de date. Astfel corelaiile pot fi pozitive sau negative, avnd o intensitate (atracie) puternic sau slab, liniar sau neliniar. Corelaiile sunt pozitive dac valorile crescnde ale unei categorii de date corespund valorilor crescnde ale celeilalte categorii i negative n caz contrar. Intensitatea corelaiei este puternic dac punctele prezint un grad redus de mprtiere i slab cnd mprtierea este mare. Referitor la tipul de corelaie existent ntre puncte, acesta este liniar n cazul corelaiilor pozitive i neliniar atunci cnd pentru o parte dintre valorile cresctoare ale unei categorii corespund la nceput valori cresctoare, iar apoi pentru cealalt categorie de date valorile sunt descresctoare. Dac punctele prezint un grad mare de mprtiere, ntre cele dou categorii de date nu exist corelaii. Diagrama Pareto se folosete pentru date distincte i permite evidenierea grafic a celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra crora trebuie acionat cu prioritate. Diagrama este important pentru studiul problemelor legate de calitate i pentru stabilirea prioritilor ntr-un studiu de ameliorare a calitii i a productivitii, ntruct cea mai mare parte a costurilor noncalitii nregistrate ntr-o organizaie se datoreaz n general unui numr mic de cauze speciale. Analiza diagramei permite cunoaterea defectelor. Pentru a obine o eficien imediat se recomand ca eliminarea defectelor s nceap cu cele care au valoarea cea mai mare (se identific locurile de munc care le-au provocat i se vor face propuneri corespunztoare, dup specificul activitii). Prin compararea diagramelor realizate nainte i dup luarea unor msuri corective sau de mbuntire, se poate evidenia progresul nregistrat n rezolvarea problemelor. Graficul de control servete la analiza stabilitii procesului, la stabilirea momentului n care trebuie intervenit pantru a-l corecta, precum i la confirmarea mbuntirii acestuia. Diagramele de control se aplic tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum este cazul celor tehnologice i a majoritii proceselor administrative. Astfel se asigur conformitatea rezultatelor proceselor cu cerinele specificate. Se consider c un proces se afl n control din punct de vedere statistic dac singura surs de variaie o reprezint cauzele naturale, iar procesul trebuie supus controlului statistic, identificnd i eliminnd cauzele determinabile al variaiei. Exist mai multe tipuri de diagrame de control ce pot fi utlizate pentru reprezentarea caracteristicilor msurabile sau atributive ale proceselor (diagrama de control Xm-R pentru

medie i amplitudine; diagrama de control p pentru evidenierea ponderii produselor defecte, prin apelarea la controlul prin atribute; diagrame de tip c, utile pentru a monitoriza procese cu un numr potenial mare de erori ce pot aprea; diagrama de control np pentru evidenierea numrului de produse de calitate necorespunztoare, fr s se determine ponderea acestora). Diagrama de control conine urmtoarele elemente: mediile XXm i Rm, limitele de control Lcs i Lci, respectiv punctele corespunztoare mediei i amplitudinii determinate pentru fiecare subgrup de date. Cnd un punct iese de sub control, atunci una sau mai multe componente ale variaiei au avut un impact excesiv asupra procesului. Un proces produce un semnal statistic atunci cnd graficul de control prezint una dintre variaiile urmtoare: 1 punct deasupra limitei superioare de control (Lcs), 1 punct sub linia inferioar de control (Lci), 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii, 8 punct succesive sub linia mijlocie. Instrumente pentru generarea ideilor i organizarea informaiilor Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativ a etapelor unui proces, utilizat n investigarea posibilitilor de mbuntire a acestuia sau n cazul proiectrii unui nou proces. Prin examinarea corelaiilor dintre diferitele etape ale procesului indicate de aceast diagram, se pot evidenia sursele abaterilor. Diagrama procesului se construiete utiliznd diferite simboluri. Harta procesului reprezint o imagine a pailor cureni din procesul supus mbuntirii i include cinci categorii majore de lucru: identificarea furnizorilor procesului, intrrile pe care furnizorii le asigur, numele i coninutul procesului, rezultatul procesului i clienii procesului. Cunoscut i sub denumirea de diagrama SIPOC (acronim pentru Supplier, Input, Process, Output, Customer), aceasta este folosit pentru a evidenia activitile majore ori subprocesele dintr-un proces de afaceri, precum i cadrul procesului. Diagrama SIPOC ajut la definirea limitelor i elementelor critice ale unui proces. Exist patru etape pentru ntocmirea hrii unui proces. Prima etap este ceea ce echipa de proiect concepe n timpul fazei de Definire. Este harta complex a procesului deoarece echipa se concentreaz pe paii compleci ai procesului curent. A doua etap n ntocmirea hrii are loc n timpul fazei de Analizare. Aici, harta iniial a procesului complex este i mai detaliat. Acest al doilea tip de hart a procesului este denumit hart a sub-procesului. Al treilea tip de hart a procesului este creat n timpul fazei de mbuntire a DMAIC i reprezint o hart mbuntit, artnd ceea ce noul proces ar trebui s fie. n final, al patrulea tip de hart a procesului este harta ar putea s fie, generat de obicei n Proiectul pentru aplicaia Six Sigma. Quality Function Deployment (QFD) este un instrument folosit pentru identificarea i prioritizarea cerinelor clienilor, precum i pentru determinarea modalitilor de ndeplinire a acestor cerine. QFD-ul poate defini cerinele pentru un nou produs/proces, ori poate fi folosit pentru mbuntirea unui produs/proces deja existent; metoda face legtura ntre cerinele clienilor i cerinele de proces. Punctul de plecare l reprezint identificarea i evaluarea cerinelor clienilor, ce vor fi apoi transpuse n specificaii, pe baza crora se vor desfura activitile de realizare a produselor. Diagrama cauz-efect (Fishbone diagram) permite evidenierea i ierarhizarea cauzelor (reale i poteniale) care genereaz un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determin apariia unei situaii date, iar efectele sunt concretizate n evoluia nivelului parametrilor ce caracterizeaz procesul supus analizei i mbuntirii. Cauzele, care determin variaia caracteristicilor stabilite, sunt ordonate pe categorii i vizualizate grafic sub forma unui schelet

de pete. Diagrama se mai utilizeaz pentru investigarea rezultatelor ateptate ale unei aciuni, evidenierea rezultatelor dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen ori ca procedeu de nregistrare a ideilor. n practic, dac se constat existena unei cauze care influeneaz negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificat precis i apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminat. Pentru emiterea propunerilor se organizeaz adeseori o edin de brainstorming, n care diagrama cauz-efect servete ca suport vizual, stimulnd creativitatea participailor. Avantajele i limitele metodologiei Six Sigma Cteva dintre avantajele implementrii Six Sigma: creterea performanei organizaiei; asigurarea satisfaciei tuturor prilor interesate; meninerea organizaiei pe pia prin atenia acordat clienilor, prin satisfacerea nevoilor i cerinelor lor; creterea profitabilitii, deoarece sunt diminuate rebuturile, retuurile i n general costurile de non-calitate; abordarea calitii n sens larg, ce include n definirea produsului termenul i preul; asigur folosirea eficient a resurselor prin stabilirea prioritii activitilor, prin introducerea caracteristicilor i proceselor cheie. creterea productivitii, reducerea consumului de materii prime; se ating i se menin standarde msurabile ale calitii; reprezint o cale de a dezvolta viitorii lideri, de a construi munca n echip i de a dezvolta abilitile angajailor.

De-a lungul timpului, ns, s-au formulat i critici la adresa Six Sigma. Din punct de vedere al managementului principala observaie vizeaz faptul c Six Sigma este folositor la ce se propune a se face, deci amelioreaz procese i servicii existente, dar nu genereaz produse i servicii noi, deci nu este un factor de progres n sine, ci doar de perfecionare. Alte critici se refer la abordarea mult prea dificil a metodologiei, training-ul mult prea complex, consum de timp important, precum i costul ridicat n cazul multor afaceri.