MATERIA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TTULO DEL PROYECTO: PROGRAMA MOTIVADOR: YO PERTENEZCO A TI COMO TU A MI

ALUMNA: ANA YELY TAPIA VENTURA

7 CUATRIMESTRE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ASESORA LAE. ALICIA VENTURA SUAREZ

ACAPULCO DE JUREZ, GRO; 29 DE NOVIEMBRE DEL 2011

NDICE

INTRODUCCIN ................................................................................................................ 3

SITUACIN PROBLEMTICA ....................................................................................... 4

OBJETIVO ........................................................................................................................... 6

JUSTIFICACIN................................................................................................................. 6

MARCO TERICO ............................................................................................................. 7

INTRODUCCIN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................................... 7 TEORA Y ADMINISTRACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL........................ 15 INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................................... 23 RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE .................................................................. 27 PODER, POLTICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................. 34 INVESTIGACIN SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................... 37 EL FUTURO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................................................ 43 HISTORIA GRUPO IBEROSTAR HOTELS AND RESORTS .................................................. 47

PROPUESTA ...................................................................................................................... 51

CONCLUSIN ................................................................................................................... 64

BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 66

INTRODUCCIN
Es un proyecto integrador con base en el Desarrollo Organizacional, para poder abordar la situacin problemtica que se supone presenta la empresa Hotel Tucn & Quetzal del Grupo Iberostar Hotels and Resorts. Se plantea un objetivo el cual se ver justificado por motivos personales, institucionales y acadmicos. As como tambin, se toma en cuenta los temas que conforman el DO y la historia de la empresa para poder situarnos en un marco real. Al final se presenta una solucin basada desde una perspectiva terica, la cual consiste en una programa motivacional, con el que se pretende lograr cumplir satisfactoriamente con el fin propuesto.

SITUACIN PROBLEMTICA
Hay podemos encontrar en cualquier sitio establecimientos hosteleros de todo tipo y la competencia del mercado es tan fuerte, que ha repercutido en que las tarifas se hayan ido abaratando en beneficio de los usuarios. Se trata de un sector que da trabajo a una gran parte de la poblacin. La historia del GRUPO IBEROSTAR se remonta a ms de 120 aos y tiene un germen comn con las empresas de calzado Camper y Lotusse. Las tres atesoran una herencia basada en unos slidos valores de responsabilidad, compromiso y calidad. Hotel Iberostar Tucn & Quetzal fundado en los aos 90 se localiza en el caribe mexicano, en el fraccionamiento Playacar ubicado en la Ciudad de Playa del Carmen, Quintana Roo, cuenta con una plantilla laboral mxima de 750 trabajadores y en temporada de baja ocupacin de 430 trabajadores como mnimo. Se toma en cuenta que la demanda del servicio prestado perjudica en la estabilidad de las personas laborando dentro de la organizacin, pero se considera que en los ltimos tres aos la rotacin de personal es muy constante y fuera de lo habitual en comparacin con aos anteriores. Las bajas se han dado por diferentes razones, por inasistencia, impuntualidad, renuncia voluntaria, pero el motivo que ms destaca es el no realizar el trabajo en tiempo y forma, dejando a un lado las responsabilidades del rea de labor, perjudicando a las actividades relacionadas con el departamento en que se encuentren laborando. A simple vista se puede deducir que las personas han perdido el sentido de cun importante es la labor que realizan, no solo como beneficio para la organizacin sino para
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ellos mismos, no se esfuerzan por dar ms de lo necesario y en mayor parte de las ocasiones se quedan abajo del mnimo requerido. Por las actitudes recientes de los colaboradores es de considerar principalmente que se deban a falta de motivacin por parte de la empresa y por parte de ellos mismos. Por lo cual se deben tomar medidas necesarias para solucionar este problema, ya que el Desarrollo Organizacin de la empresa no se puede lograr sin la disposicin y compromiso de los colaboradores, y para esto la empresa debe mostrarse primero disponible y comprometida con ellos. Probablemente un plan motivador puede ser el comienzo para comenzar a unir lazos nuevamente entre los mismos empleados y ellos a su vez con la organizacin.

OBJETIVO
Proponer programa motivacional para recuperar el sentido de pertenencia a la empresa que han perdido los colaboradores y, a su vez motivar nuevas aspiraciones personales y laborales.

JUSTIFICACIN
El propsito de esta investigacin es poner en un marco real toda teora vista dentro del aula de clases sobre la materia Desarrollo Organizacional, para comprender claramente la importancia e influencia que tiene dentro de las organizaciones. Con un gran beneficio personal el cual es estar mejor preparado para el mundo laboral al culminar los estudios universitarios, capaz de crear proyectos integradores y un desarrollo integral entre la teora y la aplicacin. Sin dejar a un lado los beneficios empresariales e institucionales, ya que la empresa obtendr una clara idea del problema por el cual est pasando y una propuesta de solucin que con su visto bueno puede implementar. Esto aportando tambin reconocimiento a la institucin educacional, ya que deja en claro que se preocupa que los licenciados que ah se forjen sean personas con criterio real.

MARCO TERICO

INTRODUCCIN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Campo del Desarrollo Organizacional Tomando como base al escritor Manuel Alfonso Garzn Castillo en su obra literaria El Desarrollo Organizacional y el Cambio Planeado, menciona que el Desarrollo Organizacional (DO) es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organizacin. El enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema. La orientacin es en la accin en alcanzar los resultados deseados- como una consecuencia de actividades planeadas. El objetivo son los procesos humanos y sociales, el lado humano de las organizaciones. El escenario son las organizaciones reales en el mundo real. Perspectiva general del campo del desarrollo organizacional El desarrollo organizacional es una estrategia singular para mejorar la organizacin, que surgi a finales de los aos cincuenta y principios de los sesenta. Originalmente basado en los descubrimientos de la dinmica de grupos y en la teora y prctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que se enfrenta el lado humano de las organizaciones. (Garzon Castillo, 2005)
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El cambio planificado implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y un conocimiento valido acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma de cambiarla. El conocimiento valido se deriva de las ciencias del comportamiento como la psicologa, psicologa social, sociologa, antropologa, teora de sistemas, comportamiento

organizacional, teora de la organizacin y prctica de la administracin. Al reunir todo esto, el desarrollo organizacional ofrece una prescripcin para mejorar el ajuste entre el individuo y la organizacin, entre sta y su ambiente, y entre los componentes de la organizacin, como la estrategia, la estructura y los procesos. La prescripcin se pone en prctica mediante intervenciones y actividades que abordan condiciones problemticas especficas. El desarrollo organizacional trata de toda gama de problema de las personas en las organizaciones. Algunos ejemplos seran los siguientes: un clima organizacional insatisfactorio, baja productividad, mala calidad, conflictos interpersonales, conflictos intergrupo, metas poco claras (ya sea la estrategia corporativa o las metas de la unidad), estilos de liderazgo inadecuado, desempeo deficiente del equipo, estructura inadecuada de la organizacin, tareas mal diseadas, atencin insuficiente a las demandas del ambiente, malas relaciones con los clientes, diferentes partes de la organizacin trabajan con propsitos contrarios, y otras cosas por el estilo. En sntesis, en donde los individuos, los equipos y las organizaciones no estn realizando todo su potencial, el desarrollo organizacional puede mejorar la situacin. (Garzon Castillo, 2005)

Definiciones del Desarrollo Organizacional Richard Guzar Montfar define en su libro que el DO es un esfuerzo 1) planificado 2) de toda la organizacin, y 3) controlado desde el nivel ms alto para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante 5) intervenciones planificadas en los "procesos" de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y autoanalticos. (Schmuck y Miles, 1971) El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda

desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la

estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin, y 3) desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas la investigacin y la teora. El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta de la investigacin y la teora. Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo organizacional. Describen a grandes rasgos la naturaleza y los mtodos del DO. No existe una definicin establecida del DO, ni ningn acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cules son las prcticas que se deberan incluir y cules las que se
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debera excluir. Pero stas no son limitaciones, debido al hecho de que el campo an est evolucionando y a que hay un ncleo central de comprensin acerca del campo, como lo demuestran las definiciones. (Guzar Montfar, 2008) Historia Continuando con Guzar la historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de muchos cientficos estudiosos de la conducta, muchos de ellos muy conocidas en grandes empresas de las organizaciones del cliente. Incluso si conociramos los nombres de todos los contribuyentes de mayor importancia, que por supuesto no conocemos, no podamos hacerle justicia a la riqueza de esta historia en un breve ensayo. Nuestro enfoque ser en gran parte de los primeros orgenes de DO, adems de algunas discusiones de las tendencias actuales y del grado de su aplicacin. Las actividades sistemticas del desarrollo organizacional tienen una historia reciente y, para usar la analoga de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro races importantes. Una de las races del tronco se descompone de las innovaciones en la aplicacin de sensibilizacin en las organizaciones complejas. Una segunda raz importante es la de la investigacin de las encuestas y la metodologa de la retroalimentacin. Ambas races estn entrelazadas con una tercera, en el surtimiento de la investigacin - accin. Paralela a estas races y hasta cierto punto, unidas a ellas, hay una cuarta raz -el surtimiento de los enfoques sociotcnicos y socioanalticos de tavistock. Como veremos, los principales actores en estas races interactan entre si y estn bajo las experiencias y los conceptos de muchas disciplinas. (Guzar Montfar, 2008)

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LOS GRUPOS "T" Guzar tambin hace mencin sobre lo que despus se llamara el grupo "T" empez a surgir a travz de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaa en el ao de 1946. Los facilitadores eran Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit. Los tres ltimos, junto con otras responsabilidades, hacan las veces de lderes de los "grupos de aprendizaje". Cada grupo, adems de los miembros y de un lder, contaba con un observador que tomaba nota de las interacciones del grupo. Al final de cada da, observadores se reunan con el personal y reportaban lo que haban visto. Durante la segunda o tercera seccin vespertina, tres mujeres que eran miembro del taller preguntaron si podan asistir a la seccin en la que los facultados discutan sus observaciones y las alentaron a que lo hicieran. Una de las mujeres estuvo en desacuerdo con el observador en cuanto al significado reportado de su conducta durante las secciones diurnas, y a ello sigui Ana animada discusin. Despus, las tres mujeres pidieron regresar a la siguiente seccin de anlisis y, debido a la animacin y la riqueza de las, discusiones, Lewin y su personal aceptaron entusiasmados. Para la siguiente noche, alrededor de la mitad de los 50 o 60 miembros asistieron a la seccin de retroalimentacin. En estas secciones pronto se convirtieron en las experiencias de aprendizaje ms significativas de la conferencia. De este tipo de experiencias surgi el laboratorio nacional de entrenamientos en el desarrollo de grupos, que fue organizado por Benne, Bradford y Lippit (Lewin falleci a principios de 1947).

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En cierto sentido, la invencin del grupo "T" surgi de una conciencia que haba ido en aumento durante una dcada o ms, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los lderes de grupos ha concentrare en los procesos de grupo y liderazgo. Esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educacin de adultos y en la terapia de grupo. (Guzar Montfar, 2008) ROBERT TANNENBAUM Hasta donde sabemos este seor dirigi algunas de las primeras secciones de lo que ahora se llamara "formacin de equipos" en los aos 1952 y 1953 en la estacin de pruebas de pertrechos en militares de la marina de USA. en China Lake, California. Segn Tannenbaum, se empleaba el trmino "grupos estructurados en forma vertical" con los grupos que trataban temas personales (como sociometra departamental, relaciones interpersonales comunicacin y autoanlisis), y temas de la organizacin (como lmites de tiempo, obligaciones y responsabilidades, polticas y procedimientos, y en forma muy extensa con las relaciones intergrupo). Estas secciones, que estimularon la publicacin de un artculo de tannenbaum, Kellejian y Weschler en Personnel en el ao de 1954, se llevaron a cabo "estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organizacin". Los mismos autores describieron la dinmica ms personalmente orientada de esas secciones en un artculo publicado en Harvard Bussines Review en el ao 1955. CHRIS ARGYRIS Chris Argyris, en aquel entonces catedrtico de la Universidad de Yale (ms adelante de Harvard), en el ao de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formacin de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel.

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Dos de los primeros clientes de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el ao de 1962, Interpersonal Competence and Organizacional Effectivenness. (Guzar Montfar, 2008)

DOUGLAS MCGREGOR Douglas Mcgregor, como profesor consultor que trabajaba con Unin Carbide, a comienzo del ao 1957, fue tambin uno de los primeros cientficos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y hablar en forma sistemtica acerca de la aplicacin de las habilidades de grupo "T" en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlas a cabo. Las ideas de Mcgregor fueron una fuerza dominante en este grupo de consultora. Mcgregor, J. Paul Jones, y Birnye Mason establecieron un grupo de consultora interna que en gran parte usaba los conocimientos delas ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de lnea y sus subordinados a aprehender la forma de ser ms eficientes en grupo. HERBERT SHEPARD Durante el ao 1957 gracias a las presentaciones de D. Mcgregor se uni al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OL. Como investigador asociado. Shepard uso un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard tambin se involucr en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case institute of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.
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Durante 1958 y 1959 inicio tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales gasolineras de ESSO. (Guzar Montfar, 2008) HERBERT SHEPARD Y ROBERT BLAKE En Baton Rouge, Ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio". Al principio se hizo un esfuerzo para combinar el mtodo del caso con el mtodo de laboratorio, pero los diseos muy pronto hicieron hincapi en los grupos "T", los ejercicios de organizacin y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un nfasis en las relaciones intergrupo , as como interpersonales. En Baton Rouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no estaban disponibles los recursos de seguimiento necesarios para llevar acabo el desarrollo organizacional. RICHARD BECKHARD Este seor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente del personal y del RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organizacin llamada hoy en da "la calidad de vida en el trabajo", o DO. Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitacin y desarrollo organizaciones del NTL. Junto con Mcgregor, Likert, Argyris, Blake, Bradford y J. Gibb. Fueron los fundadores de los

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fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio). (Guzar Montfar, 2008)

TEORA Y ADMINISTRACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Fundamentos del DO Thomas G. Cummings y Christopher G. Worley mencionan en el libro Desarrollo Organizacional y Cambio que los programas de DO son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo. Un lder se enfrenta a una situacin indeseable y trata de cambiarla. El lder establece contacto con un profesional del DO, y juntos exploran si el desarrollo organizacional es pertinente para la tarea que tienen entre manos. Si la respuesta es s, reclutan a otros en la organizacin para que les ayuden a disear y poner en prctica el programa del cambio. Una caracterstica importante del DO es difundir la participacin y el inters: incluir en el acto a tantas personas como sea posible. Despus se desarrolla un plan o una estrategia general del juego, que incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la intencin de lograr un resultado que haga que la organizacin avance hacia las metas deseadas. Este es el modelo general, pero en la prctica, los programas de DO no son tan lineales y directos. (Cummings & Worley, 2007)

Modelos y Teoras Del Cambio Planificado Cummings & Worley consideran que el DO es un cambio planificado en el

contexto de una organizacin. El desarrollo de modelos del cambio planificado facilit el

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desarrollo del DO. Los modelos y las teoras representan, en palabras o en imgenes, las caractersticas importantes de algunos fenmenos, describen esas caractersticas como variables, y especifican las relaciones entre las variables. Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio, que han tenido una gran influencia desde 1940. La primera idea afirma que lo qu est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas. El statu Quo es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. Por ejemplo, se puede pensar en el nivel de produccin de una planta de fabricacin como un punto de equilibrio resultante en un campo de fuerzas, en donde algunas fuerzas empujan hacia niveles ms elevados de produccin y algunas fuerzas empujan haca niveles ms bajos de produccin. El nivel de produccin tiende a permanecer bastante constante porque el cambio de fuerzas se mantiene bastante constante. De la misma manera se puede pensar en el nivel de equilibrio resultante. A pesar de que el clima organizacional en ocasiones puede mejorar o empeorar un poco, por lo general oscila alrededor de algn punto de equilibrio que es el resultante en un campo de fuerzas en donde algunas de ellas empujan ms hacia un clima mejor y otras empujan hacia un clima deteriorado. Con otra tcnica llamada anlisis del campo de fuerzas, es posible identificar las principales fuerzas que constituyen el campo y despus desarrollar planes de accin para mover el punto de equilibrio en una direccin o en otra. Este concepto de que el statu quo es el resultado de un campo de fuerzas es muy poderoso para pensar en la dinmica de las situaciones de cambio. (Cummings & Worley, 2007) La segunda idea de Lewin era un modelo del proceso de cambio mismo. Sugiri que el cambio es un proceso de tres etapas:
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1. 2. 3.

Descongelar Moverla Recongelar

El modelo de tres etapas de Lewin es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de Cambio. Edgar Schein tom esta excelente idea y la mejor, especificando los mecanismos psicolgicos involucrados en el cambio. Etapa 1 Descongelar; crear la motivacin y una disposicin favorable para el cambio mediante a. b. c. La desconfirmacin o falta de confirmacin La creacin de culpa o ansiedad La provisin de una seguridad psicolgica

Etapa 2 Cambio mediante la restructuracin cognoscitiva: ayuda al cliente a ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una forma diferente, basndose en un nuevo punto de vista. a. b. La identificacin con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc. Una exploracin del ambiente para encontrar nueva informacin pertinente.

Etapa 3 Volver a congelar: ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista a. b. La personalidad total y el concepto del yo Las relaciones significativas.

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Teora De Los Sistemas Retomando a Garzn Castillo una segunda base del DO es la teora de los sistemas, que considera las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. La teora de sistemas es uno de los instrumentos conceptuales ms poderosos que hay disponibles para la comprensin de la dinmica y del cambio de las organizaciones. Fagen define al sistema como "un conjunto de objetos reunidos con

relaciones entre los objetos y entre sus atributos". Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y despus se trata de comprender la naturaleza de su interaccin colectiva." Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente. La frontera delinea al sistema, lo que est dentro de la frontera es el sistema y lo que esta fuera es el ambiente. Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables, en el sentido de que permiten el intercambio de informacin, de recursos y de energa entre el sistema y el ambiente. El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema. Los sistemas abiertos tienen propsitos y metas, que son las razones de su existencia. (Garzon Castillo, 2005)

Participacin y Delegacin de Autoridad Siguiendo con Garzn la creciente participacin y delegacin de autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo. Se encontr que esta dinmica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organizacin, reduca los niveles de tensin y, en general, haca que las persona s se sintieran mejor acerca de si mismas y de sus mundos.

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La participacin es el poderoso elixir, es buena para las personas y mejora de forma dramtica el desempeo del individuo y de la organizacin. Las intervenciones del DO estn diseadas, deliberadamente para incrementar el inters y la participacin de los lderes y los miembros de la organizacin. Las intervenciones son bsicamente mtodos para incrementar la participacin. Todo este campo trata de la delegacin de la autoridad. Un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegacin de autoridad es: preparacin, crear un maana, visin y cambio. Entendiendo como visin como una perspectiva coherente y creble del futuro deseado. (Garzon Castillo, 2005)

Estructuras Paralelas De Aprendizaje Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar, y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional. Dale Zand introdujo este concepto con el nombre de organizacin colateral en el ao de 1974 y lo defini como: "una organizacin complementaria que coexiste con la acostumbrada organizacin formal" el propsito de esta organizacin colateral es abordar los problemas "mal estructurados" que la organizacin formal es incapaz de resolver. En esencia las estructuras paralelas son un vehculo para aprender cmo cambiar el sistema, y despus guiar el proceso de cambio.

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Bushe y Shani describen la idea como sigue: "Ofrecemos el trmino de estructura paralela de aprendizaje como una clasificacin genrica que abarca las intervenciones en donde: (a) se crea una estructura (es decir, una divisin especfica y una coordinacin del trabajo que (b) opera paralela (es decir, en tndem o lado a lado) a la jerarqua y estructura formales y (c) tiene el propsito de incrementar el aprendizaje de una organizacin (es decir la creacin y/o la puesta en prctica de nuevos pensamientos y conductas de los empleados. (Garzon Castillo, 2005)

Estrategia Normativa Reductiva Del Cambio El desarrollo organizacional implica un cambio, y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de la organizacin por igual. Primero estn las estrategias empricas-racionales, que se basan en la suposicin de que las personas son racionales, de que seguirn su propio inters racional y que cambiarn siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas-reeducativas, basadas en las suposiciones de que las normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre a travs de un proceso de reeducacin en el cual se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas. El tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposicin de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen ms poder. Los miembros del sistema cliente definen cuales son los cambios y las mejoras que quieren hacer en vez de que lo haga el practicante del DO, el

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practicante interviene en una forma de colaboracin con los clientes y juntos definen los problemas y buscan las soluciones. Se descubre cualquier cosa que obstaculice la

resolucin efectiva del problema y se examina en pblico, es decir, se hace que salgan a la superficie las dudas, las ansiedades y los sentimientos negativos para "trabajar en ellos a fondo". (Marchant R., 2006)

Administracin del Proceso del DO Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstico, accin y administracin del programa. El componente del diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de inters. El componente de la accin consiste en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades

diseadas para asegurar el xito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. (Cummings & Worley, 2007) Investigacin Accin: proceso y enfoque La investigacin-accin es el proceso de recopilar en forma sistemtica datos de la investigacin acerca de un sistema actual en relacin con algn objetivo, meta o necesidad de ese sistema, de alimentar de nuevo esos datos al sistema, de emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema, basndose tanto en los

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datos como en las hiptesis, y de evaluar los resultados de las acciones, recopilando datos adicionales. La investigacin-accin tambin se puede describir como un enfoque a la resolucin de problemas, surgiendo as su utilidad como modelo, gua o paradigma, si se emplea de esta manera, la investigacin-accin se podra definir como sigue: la investigacin-accin es la aplicacin del mtodo cientfico de indagacin de los hechos y experimentacin, a los problemas prcticos que requieren soluciones de accin y que implican la colaboracin y la cooperacin de cientficos, practicantes y legos. Los resultados deseados del enfoque de la investigacin-accin son soluciones a los problemas inmediatos y una contribucin al conocimiento y la teora cientficos. Shepard pone de relieve las relaciones entre las metas (objetivos), la planificacin y la accin en su diagrama un punto que creemos que es una caracterstica muy importante de la investigacin-accin. Y tanto l como French hacen hincapi en que la investigacin-accin esta inextricablemente vinculada a la accin, es una investigacin con un propsito, a saber, guiar las acciones presentes y futuras. La investigacin accin tiene las siguientes caractersticas: la naturaleza normativa del modelo, la importancia y la posicin central de las metas y los objetivos, y los diferentes requerimientos del rol del consultor y agente de cambio respecto a los clientes. (Cummings & Worley, 2007) Los elementos significativos de un diseo para la investigacin-accin son: La identificacin de un problema acerca de la cual un individuo o un grupo estn lo bastante preocupados como para querer emprender alguna accin. La seleccin de un problema especfico y la formulacin de una hiptesis o prediccin que implica la meta y el procedimiento para llegar a ella. Esta meta especfica se debe considerar en relacin con la
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situacin total. El registro cuidadoso de las acciones emprendidas y de la acumulacin de evidencia, con el fin de determinar el grado hasta el cual se ha alcanzado esa meta. La inferencia de esa evidencia de generalizaciones en lo concerniente a la relacin entre las acciones y la meta deseada. La contina repeticin de las pruebas de estas generalizaciones en situaciones de accin.

INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Intervenciones de equipo Un grupo de trabajo se compone de determinado nmero de personas que por lo general se reportan a un superior comn y tienen una interaccin cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeo de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organizacin. Lickert y McGregor identificaron algunas caractersticas de los grupos (equipos) efectivos que funcionan bien. El ambiente tiende a ser relajado, cmodo e informal. El grupo ha comprendido bien la tarea y todos sus miembros la han aceptado Los miembros se escuchan unos otros, tienen lugar numerosas discusiones relacionadas con la tarea, en la cual participa la mayora de los miembros. Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y mtodos, no de personalidades y personas. El grupo est consciente de su propia operacin. Las decisiones por lo comn se basan en un consenso, no en el voto de la mayora Cuando se decide emprender una accin, se hacen asignaciones claras y los miembros las aceptan. (Cole & Butterfield, 2005)

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Intervenciones Conciliatorias Inter-Grupo Y De Terceras Partes Inter-grupo: El enfoque de este grupo de intervenciones del DO para la formacin de equipos est en el mejoramiento de las relaciones inter-grupo. Las metas de estas actividades son incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin de reducir la cantidad de competencia disfuncional, y de reconsiderar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de accin que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos. Terceras partes: Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar (frenar) el conflicto o de resolverlo. Esta tcnica de intervencin est relacionada hasta cierto punto con las relaciones inter-grupo que descubrimos previamente, pero en las situaciones de conflicto que involucran a dos personas, hay muchos aspectos nicos. Una caracterstica bsica de la intervencin de terceras partes es la confrontacin. La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto. Walton enumera los ingredientes de una confrontacin productiva. Una motivacin positiva mutua Un equilibrio en el poder de la posicin de los dos jefes Una sincronizacin de su confrontacin Un ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo Unas condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo Seales comunicativas confiables. Una tensin ptima en la situacin. (Cole & Butterfield, 2005)

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Intervenciones Globales La razn de invitar a reunirse a todos los actores clave de un sistema complejo es congruente con la teora de sistemas y es una extensin de la hiptesis que es la base de la formacin de equipos. Si usted rene a todas las personas con interdependencias decisivas para que trabajen en aspectos de inters mutuo, pueden suceder cosas muy buenas, en este caso el sistema se conceptualiza como una organizacin total, o como varias organizaciones en interaccin. "Reunir a todo el sistema en una habitacin" tiene una historia larga y venerable, incluyendo el arte y la ciencia de planificar, organizar juntas numerosas.

Intervenciones Estructurales Casi todas las intervenciones estructurales buscan un perfeccionamiento conjunto de los sistemas social y tcnico de las organizaciones. Las aplicaciones se califican con toda propiedad como DO, hasta el grado en que esto ltimo es cierto, se utiliza el modelo de investigacin-accin participante, y hay otras caractersticas congruentes con la forma en la cual se ha descrito el DO. SISTEMAS SOCIO - TCNICOS (SST) La teora SST tal como lo describen Cummings y Worley, la teora de los STT tiene dos premisas bsicas. Una de ellas es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y tcnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente". (Cole & Butterfield, 2005)

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De tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una proteccin de las perturbaciones externas. Los proyectos sociotcnicos, tienden a ofrecer la formacin de grupos de trabajo autnomos (los trminos autodirigido, o autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia.) para su puesta en prctica. El primer problema es que debe hacer con los supervisores de primera lnea, que ya no son necesarios como tales. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como coordinadores o entrenadores. Otro problema es que los gerentes (o coordinadores) que ahora estn en un nivel ms arriba de los equipos, con toda probabilidad supervisarn las actividades de varios equipos y sus roles cambiarn para hacer hincapi en la planificacin, el aceleramiento y la coordinacin. REDISEO DEL TRABAJO Hackman y Oldham recomiendan que las organizaciones analicen los trabajos utilizando cinco caractersticas clave de trabajo y que despus rediseen los trabajos para incrementar al mximo la motivacin de los trabajadores. Las cinco caractersticas Equipos Autodirigidos: Problemas

esenciales son variedad del trabajo. Las cinco caractersticas esenciales son variedad del trabajo, identidad de la tarea, importancia, autonoma, y retroalimentacin del trabajo. Las deficiencias en cualquiera de estos aspectos pueden conducir a un desempeo menor que el deseado, y a un sentido de fracaso. Otro factor moderador es la intensidad de la necesidad de una persona de aprender y desarrollarse. Si esta necesidad es de un nivel bajo, la presencia de las caractersticas esenciales del trabajo. Tienen menos probabilidades de conducir a una motivacin y una satisfaccin mayores en el trabajo. (Cole & Butterfield, 2005)
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CRCULOS DE CALIDAD Es una forma de resolucin de problemas y establecimiento de metas en grupo centrado primordialmente en mantener y mejorar la calidad de producto. Consisten en grupos de 7 a 10 empleados de unidad quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y toros problemas. Las recomendaciones se emiten para una coordinacin o comit directivo, las juntas por lo general son una vez a la semana con duracin de una hora dentro del horario de la compaa. (Cole & Butterfield, 2005)

RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE

La Naturaleza de la Experiencia del Consultor Creemos que es posible y deseable que el consultor de DO sea un experto en el sentido de ser competente para presentar una gama de opciones abiertas para el cliente. Pero cualquier extensin de la confianza en el modo de consultora tradicional, es decir, dando consejos, tender a negar la efectividad del consultor del DO. El consultor del DO necesita resistirse a la tentacin de representar el rol de un experto en el contenido, y deber aclarar su rol con el cliente cuando esto se convierta en un problema. Sin embargo creemos que el consultor de DO debera estar preparado para describir en un bosquejo amplio cmo se podra ver la organizacin si pudiera llegar muy lejos con un esfuerzo de DO.
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El hecho de asumir el rol de experto y defensor o "la adquisicin del rol de un experto" o del "modelo de mdico-paciente" con frecuencia se origina en un deseo dominante de complacer al cliente. El consultor desea mantener la relacin por una

variedad de razones - profesionales, financieras, de amor propio, - y naturalmente quiere que lo perciban como un individuo competente. Por consiguiente se encuentra atrapado en la preparacin de reportes, o en proporcionar considerables consejos, que si son algo ms que mnimos, reducirn su efectividad. Mientras ms vastos sean los conocimientos del consultor de DO acerca de la administracin y la organizacin, ms efectivo podr ser. Pero hay una diferencia entre ser esencialmente un facilitador - educador y ser esencialmente alguien que ofrece consejos. (Cole & Butterfield, 2005)

Diagnostico e Intervenciones Apropiadas El consultor debe hacer lo que es capaz de hacer pero la intervencin debe ser apropiada para el diagnstico. Esto requiere un estudio a fondo de los datos, por ejemplo los temas de entrevistas. Por supuesto, mientras ms amplia sea la gama de intervenciones con las cuales est familiarizado el consultor, ms numerosas sern las opciones que pueden considerar. Mientras ms experiencia y conocimientos tenga el consultor, es

probable que sufrir menos con la seleccin o el diseo de intervenciones apropiadas. La profundidad de una intervencin se puede evaluar utilizando los conceptos de accesibilidad e individualidad. Por accesibilidad, Harrison se refiere al grado hasta el cual los datos son ms o menos pblicos, y a la facilidad con la que se pueden aprender las

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habilidades de la intervencin.

Por individualidad se refiere a la cercana con las

percepciones del yo de la persona, y al grado hasta el cual los efectos de una intervencin son sobre el individuo, en contraste con la organizacin. Estamos suponiendo que mientras ms nos acercamos en este continuo sentido del yo, mas tienen que ver los procesos inherentes con las emociones, los valores y los aspectos ocultos, y en consecuencia ms poderosos son para hacer un bien o un mal. Se requiere un diagnstico muy cuidadoso para determinar si estas intervenciones son apropiadas y pertinentes. (Cole & Butterfield, 2005)

El Consultor Como Un Modelo Otro aspecto importante es si los agentes de cambio estn dispuestos a practicar lo que predican, y si son capaces de hacerlo. Por ejemplo, en el rea de los sentimientos, el consultor puede estar abogando por un sistema ms abierto, ene1 cual los sentimientos se consideran legtimos y su expresin importante para una resolucin efectiva de los problemas, y al mismo tiempo est reprimiendo sus propios sentimientos acerca de lo que est sucediendo en el sistema cliente. En particular, esto puede ser un problema frecuente para el practicante menos experimentado, y por lo comn tiene un impacto en los sentimientos de competencia de esa persona: Si tan slo yo hubiera dicho... Mientras ms aprendemos a estar en contacto con nuestros propios sentimientos, ms espontneos podemos ser ms numerosas sern las opciones abiertas para las intervenciones. (Esta es u de las razones por las cuales recomendamos una amplia experiencia con grupos-para los consultores de DO.) (Cole & Butterfield, 2005)

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Sin embargo, el sistema cliente no es el campo apropiado para trabajar en cualquier problema que pueda estar experimentando actualmente el consultor. Por otra parte, el hecho de ser emocionalmente reserva tiende a reducir al mnimo las posibilidades de ayudar al cliente. Como otro ejemplo del modelado de la conducta, el consultor de DO necesita enviar mensajes claros es decir, es necesario que las palabras y los sentimientos aparentes del consultor sean congruentes. El consultor tambin necesita verificar los significados, sugerir mtodos opcionales para resolver los problemas, alentar y apoyar, proporcionar una retroalimentacin en formas constructivas y aceptar la retroinformacin, ayudar a formular los problemas, y proporcionar un espritu de indagacin. No estamos sugiriendo que el consultor de DO sea un dechado de virtudes; ms bien, estamos sugiriendo que para incrementar al mximo su propia efectividad, es necesario que practique y desarrollo continuamente las conductas efectivas que quiere infundir en el sistema cliente. (Cole & Butterfield, 2005)

La Investigacin Accin y el Proceso del DO Un aspecto relacionado es si el proceso mismo del DO se ver sujeto a la investigacin-accin actual que est experimentando el sistema cliente. Por supuesto, el aspecto de la congruencia es muy importante, pero podran estar en juego la viabilidad del esfuerzo del DO y la efectividad de los consultores. A menos de que haya lazos de retroalimentacin en relacin con varias intervenciones y etapas en el proceso de DO, los agentes de cambio y la organizacin no aprendern la forma de lograr que las futuras intervenciones de DO sean ms efectivas.
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Los lazos de retroalimentacin no necesariamente tienen que ser complicados, Un simple cuestionario, o una serie de entrevistas, pueden ser muy tiles. Como una ilustracin, recordamos una ocasin que fuimos a comer con las personas clave que estuvieron involucradas en la resolucin de un problema en un taller, y cuando hicimos algunas preguntas acerca de cmo estaban las cosas all en la empresa, descubrimos que haban surgido ciertos problemas centrados alrededor de quienes recibieron una invitacin para asistir al taller y quines no. Esta retroalimentacin, como mnimo, nos ha hecho prestarle todava ms atencin al trabajo previo, y a ayudar a los participantes en un taller a planificar la forma de compartir de una manera efectiva lo que ha ocurrido con todos aquellos que no asistieron. (Marchant R., 2006)

Normas ticas en el DO Gran parte de este captulo y. de hecho, gran parte de lo que ha precedido en otros anteriores, se puede considerar en trminos de aspectos ticos en la prctica del DO, es decir, en trminos de un mejoramiento en comparacin con lo que sera una violacin de los valores bsicos, y/o en trminos de ayudar y no de perjudicar a las personas. Louis White y Kevin Wooten ven cinco categoras de dilemas ticos en la prctica del desarrollo organizacional, que se derivan de las acciones va sea del consultor, del cliente o de ambos. Los tipos de dilemas ticos que ellos ven son: 1) Exposicin falsa y connivencia; 2) Mal empleo de los datos; 3) manipulacin coercin; 4) conflictos de valores y metas; y 5) ineptitud tcnica.

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Nosotros nos basaremos en sus categoras y las modificaremos para sugerir lo que vemos como algunas de las reas ms serias de potenciales violaciones ticas en la prctica del DO. Algunas de es las reas aplican no solo a la consultora del DO, sino tambin a la consultora administrativa en general. Los ejemplos son nuestros y slo son hipotticos. (Marchant R., 2006)

Implicaciones del DO para el Cliente Un esfuerzo de DO tiene ciertas implicaciones Fundamentales para el director ejecutivo y para los gerentes en el nivel ms alto de una organizacin, y creemos que es necesario compartir y comprender estas implicaciones desde el principio. Llegamos a las siguientes conclusiones cuando nos preguntamos, qu est ganando la alfa gerencia al participar en un esfuerzo de DO y apoyarlo? Bsicamente, las intervenciones del DO, tal y como las hemos descrito, son un esfuerzo consciente de parte de la alta gerencia. 1. Para ampliar la base de datos para la toma de decisiones gerenciales. En particular, la experiencia, las percepciones y los sentimientos de los miembros de los equipos en toda la organizacin se consideran en una forma ms extensa que en tiempos pasados. 2. Para hacer ms extensos los procesos de influencia. EI proceso del DO tiende promover un proceso de mutua influencia; gerentes y subordinados por igual tiende a influir en formas que no han experimentado previamente.

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3. Para aprovechar los puntos fuertes del sistema informal y para lograr que el sistema formal y el informal sean ms congruentes. Gran parte de la informacin que los individuos o el sistema informal han reprimido en su interior (por ejemplo, apreciaciones, frustracin agravios, agravios, opiniones acerca de cmo hacer las cosas de una manera ms efectiva, temores) empiezan a salir a la superficie y se empiezan a abordar, las energas gastadas en reprimir los problemas ahora se pueden volver a canalizar haca un esfuerzo de cooperacin. (Marchant R., 2006) 4. Para ser ms responsiva. La gerencia ahora debe responder a los datos que h estado sumergidos, y debe empezar a avanzar en direccin a la efectividad personal, del equipo y de la organizacin, sugerida por los datos. 5. Para legitimar al conflicto como un rea de administracin en colaboracin. En vez de emplear modos de resolucin del conflicto de ganar perder, allanar, o replegarse, el modo se convierte gradualmente en uno de enfrentarse a la base fundamental del conflicto Y trabajar en el problema hasta llegar a una resolucin exitosa. 6. Para examinar su propio estilo de liderazgo y sus formas de dirigir. No creemos que un esfuerzo de DO pueda ser viable durante mucho tiempo si el equipo de la alta gerencia (el director ejecutivo ms el equipo subordinado, o el equipo de nivel ms alto de su unidad esencialmente autnoma no participan en una forma activa en dicho esfuerzo inevitablemente, el equipo a un nivel ms alto es un poderoso factor determinante de cultura de la organizacin. El DO no es un juego televisado que se transmite para que vea la alta gerencia; los miembros deja alta gerencia son los jugadores clave. 7. Para legitimar y fomentar la administracin en colaboracin del equipo, intraequipos, y de las culturas. Esta es en gran parte la esencia del DO. (Marchant R., 2006)
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Creemos que estos aspectos describen en gran parte las implicaciones fundamentales para la alta gerencia, y que el consultor de DO necesita ser muy claro acerca de ellos desde el principio, y que tambin debe ayudar a que e1 grupo de la alta gerencia sea muy claro acerca de ellos a medida que se desarrolla el proceso.

PODER, POLTICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Poltica Organizacional: Definicin y Anlisis Nosotros consideramos la poltica como un subconjunto del poder y la tratamos como un poder informal, de naturaleza ilegtima. Y la autoridad como un subconjunto del poder, pero en este sentido, de un poder formal, el poder investido en el puesto, la capacidad de lograr que se hagan las cosas en virtud de la posicin que se ocupa. (Cummings & Worley, 2007) Los conceptos de poder y poltica son muy similares. Ambos se relacionan con el hecho de obtener lo que uno quiere o efectuar algo. Ambos se relacionan con la persecucin de los propios intereses y con vencer la resistencia de los dems. La poltica organizacional es un poder en accin en las organizaciones (O); es emprender ciertas actividades para obtener lo que uno quiere en un escenario organizacional. Al igual que el poder, tiene dos caras, y no es ni buena ni mala per se: La cara negativa. Se caracteriza por una bsqueda extrema de los propios intereses; necesidades no socializadas de dominar a los dems; tendencia a considerar la
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mayor parte de las situaciones en trminos de ganancia o prdida ms que en trminos de ganancia; empleo predominante de las tcticas de lucha. La cara positiva. Se caracteriza por la bsqueda equilibrada del propio inters y del inters en el bienestar de los dems; considerar las situaciones en trminos de ganar y ganar tanto como sea posible; emprender una RP abierta y despus avanzar a la accin y la influencia en los dems; relativa ausencia de tcticas de lucha; necesidad socializada de guiar, iniciar e influir en los dems. La poltica organizacional tiende a asociarse con los procesos de toma de decisiones, asignacin de recursos y resolucin de conflictos en las O. Las O a menudo exhiben patrones modales en la forma que operan sus procesos de toma de decisiones, de asignacin de recursos y de resolucin de conflictos. Los patrones identificados incluyen los modelos burocrticos, racionales y polticos. Burocrtico. Las decisiones se toman sobre la base de reglas,

procedimientos, tradiciones y precedentes histricos. Racional. Las decisiones se toman sobre la base de una resolucin de

problemas racional. Poltico. Las decisiones se toman sobre la base del propio inters

percibido mediante coaliciones que compiten por el dominio, la influencia o el control de recursos. (Cummings & Worley, 2007) Casi todas las O exhiben estos modos predominante. aunque algunas muestran un modo

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El Papel del Poder y la Poltica en la Prctica del DO En este apartado de se trata de integrar en el DO los conceptos de poder y poltica explicados en los apartados anteriores y de hacer algunas recomendaciones al practicante de DO para hacer frente a las realidades polticas que se encuentran en las organizaciones. LA NATURALEZA DEL DO EN RELACIN CON EL PODER Y LA POLTICA El DO se basa en la creencia de que incrementar la RP en colaboracin incrementara tanto la efectividad de la O como el bienestar individual. Tambin incrementara la cara positiva del poder y disminuira la negativa. Propuso que la colaboracin, la cooperacin y la poltica, se puede deducir de varias fuentes: su estrategia de cambio, sus intervenciones, sus valores y el papel que desempea el practicante del DO. Poder: Los programas del DO No ponen en prctica estrategias de poder-coercitiva sino estrategias de cambio: normativa-reeducativas: se enfoca en las normas, la cultura, los procesos y actitudes prevalecientes, as como en los sistemas de creencias. El cambio ocurre al modificarse la matriz de normas y creencias mediante la educacin y reeducacin. empricas-racionales: busca los hechos y la informacin intentando encontrar formas mejores de hacer las cosas. El cambio ocurre al descubrir esas formas mejores y despus adoptarlas. (Cummings & Worley, 2007) Poder coercitiva: se enfoca en la adquisicin y utilizacin del poder, as como en el desarrollo de mtodos para imponerlo. El cambio ocurre cuando las

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personas que tiene ms poder imponen sus preferencias a las personas que tienen menos poder y exigen sumisin. Los practicantes del DO aconsejan las dos primeras y se opone a la tercera por lo que las intervenciones estn dirigidas a ponerlas en prctica. Poltica: Se hace hincapi en la RP y la colaboracin y se resta importancia al poder y la poltica. Las intervenciones estn dirigidas a la RP, colaboracin, cooperacin,... y disminuye la confianza en las caras negativas del poder y la poltica. No niegan la realidad del poder ni su abolicin, sino que incrementan su cara positiva. (Cummings & Worley, 2007)

INVESTIGACIN SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Evaluacin de los Efectos del DO: aspectos y problemas El desarrollo organizacional es una prescripcin para un proceso de cambio planificado en las organizaciones, que incluye conceptos, tcnicas e intervenciones. Los resultados deseados del desarrollo organizacional son lograr que la organizacin, sus miembros y sus grupos de trabajo sean ms efectivos, al mismo tiempo que hacer que la organizacin sea un lugar mejor para satisfacer las necesidades humanas. El proceso del DO se vale de varias tcnicas para producir un mejoramiento o un cambio en varios grupos que son su objetivo (individuos, grupos y la organizacin total). Surgen dos preguntas: el DO en realidad produce o causa los efectos deseados? y observados los efectos deseados en
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una organizacin que ha iniciado un programa del DO se pueden atribuir esos efectos a dicho programa? En la terminologa de la investigacin, el programa de DO se podra llamar variable independiente (VI), tratamiento o causa. Se supone que causa una variacin en la variable dependiente (VD) o efecto. La VI se manipula (estado presente o ausente) y causa cambios en la VD (creciente efectividad) En la mayor parte de los casos, en realidad no se sabe qu es lo que causa los efectos de una intervencin de DO; slo se sabe que algo, dentro de las actividades generales, caus ciertos cambios. Se refiere a la intervencin o el programa del DO como un tratamiento que contiene algunas VIs que tienen un impacto sobre las VDs de inters. A continuacin se sealan y explican los siguientes problemas a los que se enfrenta la investigacin de DO: las definiciones de los conceptos, la validez interna y externa de la investigacin, la falta de teora, la medicin del cambio de actitud y la investigacin del DO como ciencia normal. (Guzar Montfar, 2008)

Problemas con las Definiciones y los Conceptos Uno de los primeros problemas en la investigacin del desarrollo organizacional es que ni X ni Y son trminos precisos. Hay variaciones interminables de DO. La falta de precisin en las definiciones ha demorado el desarrollo de la investigacin sobre el proceso del DO.

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La efectividad mejorada se puede referir a una mayor eficiencia, mayor productividad, mayores utilidades,..., es un trmino impreciso que se refiere a muchos resultados diferentes. El medio principal para superar el problema de la imprecisin en las definiciones es ser ms especficos en la definicin tanto de X como de Y. Esto se hace dando definiciones operacionales a los trminos. Una definicin operacional es una exposicin de las operaciones o actividades especficas comprendidas tanto en la puesta en prctica del tratamiento, como en la medicin de los efectos o resultados. (Guzar Montfar, 2008)

Problemas con la Validez Interna Un segundo problema sobre la investigacin del DO es demostrar que la X de inters, ciertas actividades del DO, caus de hecho la variacin en Y, y no cualquier otra X conocida o desconocida. Este problema se llama validez interna. Cuando las condiciones no permiten verdaderos diseos experimentales, sugieren algunas formas de diseos cuasi-experimentales de tal manera que sea posible descontar en forma sistemtica las explicaciones rivales para los cambios en las VDs. Uno de los mejores mtodos para incrementar la validez interna, es tener grupos de comparacin o control que no reciben ningn tratamiento, pero que se miden sobre las VDs. Si ocurren cambios en los grupos experimentales que reciben el tratamiento, pero no en los grupos de control, esto es una evidencia de que el tratamiento caus los efectos observados. Es necesario que existan mediciones previas al tratamiento y posteriores al mismo, con el fin de registrar cualquier cambio. Las medidas posteriores al tratamiento slo tienen un valor

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limitado, puesto que nunca se puede saber si el tratamiento produjo los resultados observados o si los resultados habran estado all sin el tratamiento. Los diseos de series de tiempo ofrecen un compromiso entre los grupos que son de control y los que no lo son. En un diseo de series de tiempo, se toman medidas mltiples del grupo experimental a lo largo del tiempo. Si tras las mediciones ocurren ciertos cambios esto ofrece cierto apoyo para la hiptesis de que el tratamiento caus los cambios. La asignacin de unidades al azar (individuos, grupos u organizaciones), para grupos experimentales y de control, es una forma de controlar las explicaciones rivales de por qu ocurri el cambio y de controlar las variables ajenas, aunque a veces es difcil de conseguir porque las O se autoerigen y puede que no estn dispuestas a utilizar un grupos control sin tratamiento. (Marchant R., 2006)

Problemas con la validez externa La validez externa plantea la pregunta de la generalizacin. Lo que funciona en un escenario puede no funcionar en otro. Es probable que haya ciertas tcnicas o tratamientos especficos para una situacin mientras que otros sean ms universales. (Garzon Castillo, 2005)

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Problemas con la falta de teora La investigacin del DO no es una investigacin guiada por la teora. Kerlinger define la teora como un conjunto de estructuras (conceptos), definiciones y proposiciones interrelacionados que presentan un punto de vista sistemtico de los fenmenos, especificando las relaciones entre las variables, con el propsito de explicar y predecir los fenmenos. Sin una T del DO, las relaciones entre las variables y las variables en s mismas, son desconocidas. Los investigadores del desarrollo organizacional se ven obligados a recurrir a una estrategia de medicin de los efectos de los tratamientos globales (no de las variables independientes), en una mezcla confusa de variables dependientes, las cosas que probablemente deberan resultar afectadas por la intervencin. La investigacin guiada por la teora es ms eficiente, ms precisa y definitiva. Con la teora, los investigadores saben lo que deben buscar y en dnde lo deben hacer en sus esfuerzos de investigacin. La investigacin confirma o no la teora; si la teora no se confirma, se modifica y, entonces, lo indicado es seguir nuevos caminos para una investigacin adicional. El primer paso importante en el desarrollo de la teora dentro del DO es la identificacin y especificacin de las variables independientes y dependientes que explican los fenmenos. Se estn haciendo progresos significativos en el desarrollo de la T, en la identificacin y en la especificacin de las VDs y VIs pertinentes. (Cummings & Worley, 2007) White y Mitchell proponen un sistema de clasificacin basado en la teora de las facetas para las variables independientes y dependientes que se encuentran en las intervenciones del DO. Estos autores identifican tres dimensiones o facetas fundamentales de las intervenciones del DO y de los efectos de las intervenciones del mismo:
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1.

Objetivo, o receptor del cambio. Consta de tres elementos: el

individuo, el subgrupo y la organizacin total. 2. rea de contenido del cambio. Consta de cuatro elementos:

conceptual, conductual, procesal y estructural. 3. Contexto del cambio o relaciones que se supone que van a cambiar.

Consta de cinco elementos: intrapersonal, interpersonal, intergrupal, intergrupal y organizacional.

Problemas con la Medicin del Cambio de Actitud Para medir el cambio de actitudes, se suelen distribuir cuestionarios de actitudes previo y posterior a la intervencin. Pueden ocurrir tres clases diferentes de cambio entre las medidas previas y las posteriores: Cambios alfa. Es un cambio real o verdadero; la actitud de usted es

ms positiva o ms negativa despus de la intervencin y los cuestionarios reflejan esto con toda precisin. Cambio beta. Es el cambio basado en la re-calibracin de la escala;

usted ve los intervalos de la escala de manera diferente despus de la intervencin. Cambio gamma. Es el cambio basado en una re-conceptualizacin o

redefinicin del concepto que se est midiendo; usted ahora ve al concepto mismo de manera totalmente diferente.
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El investigador debe hacer una planificacin cuidadosa para identificar estos cambios. (Cole & Butterfield, 2005)

Problemas con la Ciencia Normal Se seala hacia donde se deben orientar los estudios futuros de la investigacin de DO para lograr un nivel superior de maduracin. Hay cada vez mayor nmero de tericos e investigadores que rechazan la ciencia normal con sus requerimientos a favor de una investigacin-accin menos rigurosa pero ms productiva (no grupos de control, seleccin al azar,...) Se apuesta por una vuelta a la I-A, pero con estructuras de tiempo mucho ms prolongadas (estudios longitudinales) para que se puedan captar los cambios y con la inclusin de abundantes descripciones de las dinmicas del contexto y del sistema. (Cole & Butterfield, 2005)

EL FUTURO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Ambiente Cambiante El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez ms turbulento dentro de esta era de competitividad comercial mundial, nacional y regional. Pero la paradoja es que esa competencia es parte de una mezcla rpidamente cambiante de competitividad e

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interdependencias. El nuevo paradigma proclama que las organizaciones ms innovadoras y exitosas sern las que deriven su fuerza y vitalidad de actores de equipo adaptables y dedicados a todos los niveles y todas las especialidades, no de la omnisciencia de la jerarqua. El DO ser un actor importante que ayudar a las organizaciones a cambiar a este nuevo paradigma y a mantenerlo, as como inventar paradigmas todava ms efectivos en el futuro. El futuro del DO es brillante pero solo si el campo sigue evolucionando.

(Cummings & Worley, 2007)

PUNTOS FUERTES FUNDAMENTALES DEL DO En el DO, los procesos comprenden: una cuidadosa sintonizacin con las

percepciones y los sentimientos de las personas, la creacin de condiciones relativamente seguras para hacer que emerjan estos datos, hacer participar a las personas en el diagnstico de los puntos fuertes y dbiles de sus organizaciones, as como en el establecimiento de planes de accin para el mejoramiento, El DO es altamente compatible con las estructuras y los procesos gubernamentales democrticos que estn muy bien establecidos en muchas partes del mundo y que estn surgiendo en muchas otras. El tercero es que la prctica del DO se ha estado expandiendo durante las dos o tres ltimas dcadas para crear una mezcla de atencin a los procesos orientados a las personas y de atencin al diseo del sistema humano-tcnico. El cuarto es que casi en todas partes existe una imperiosa necesidad de ayuda para reunir a las personas apropiadas con el fin de que hablen en forma constructiva acerca de aspectos organizacionales importantes y que desarrollen procesos para lograr que las cosas mejoren (Cummings & Worley, 2007)

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Futuro del DO LIDERAZGO Y VALORES Para que el DO florezca, es importante que la alta gerencia, y los consultores del DO asignen un valor elevado al desempeo individual del equipo y de la organizacin, as como los valores orientados a las personas. CONOCIMIENTO ACERCA DEL DO Es probable que los grupos de la alta gerencia utilicen el DO hasta que estn conscientes del proceso involucrado y lo comprenden. Aun cuando el grado de este

conocimiento sin duda est muy difundido, sospechamos que gran parte de l se encuentra restringido por la falta de una intuicin experimental de lo que es el proceso. Nuestra impresin es que las noticias con frecuencia son engaosas sobre el campo del DO. Aun cuando no todos los artculos o las noticias acerca de una participacin exitosa de los empleados, o de un programa de mejoramiento de participacin, pueden entrar detalles acerca de los orgenes de ese esfuerzo particular, nuestra "lista de deseos" incluye ms informes acerca de los principales componentes de los programas de mejoramiento y de la forma en que empezaron. (Marchant R., 2006) ENTRENAMIENTO EN DO En el futuro habr necesidad de una mayor disponibilidad de entrenamiento d grupos T como una intervencin de entrenamiento, no como una intervencin organizacional, en particular para los aspirantes a practicantes del DO y para los gerentes. Y no debemos pasar por alto la utilidad del entrenamiento en grupos T para cualquiera o todos los miembros de la organizacin, incluyendo a los supervisores de primera lnea.
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NATURALEZA INTERDISCIPLINARIA DEL DO El futuro del DO est relacionado con otras disciplinas. El DO ha sido un campo altamente interdisciplinario y eclctico. Se ha desarrollado a partir de la teora, la

investigacin y la prctica en psicologa social, educacin para adultos, desarrollo comunitario, teora de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropologa, filosofa, consejo, psiquiatra, administracin general, trabajo social, administracin de recursos humanos, administracin de conferencias de asistencia numerosa y otros campos. (Marchant R., 2006) DIFUSIN DE LA TCNICA Las tcnicas y los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la sociedad, por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelanda, Latinoamrica y en muchos otros lugares. En gran parte, esto es un desarrollo positivo, porque demuestra que cada vez se perciben ms los procesos del DO como algo de gran valor. Tambin es un cumplido para los profesionales de ese campo, incluyendo a entrenadores, investigadores y autores del DO. Hay cuando menos dos problemas que tal vez estn acechando en las mrgenes de esta amplia difusin de la tcnica. Uno es que las tcnicas quiz estn utilizando sin una comprensin suficiente de sus bases tericas de investigacin y/o histricas. Las consecuencias pueden ser una mala aplicacin y por ello un cinismo y una resistencia innecesarios de parte de los clientes. Otro problema es la posibilidad de una difusin gradual del campo del DO a otras

especialidades, con la resultante prdida de su integracin de valores, teora, investigacin, historia y prctica.

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PRCTICA INTEGRANTE Es deseable que los practicantes del DO estn tan bien informados como sea posible acerca de tales intervenciones estructurales e integraciones. Al mismo tiempo, creemos que resulta esencial que los expertos en los aspectos tecnolgicos de estos campos se encuentran bien informados acerca del DO. Un arreglo ideal podra ser que los Ya est

profesionales del DO se unan a esos expertos en equipos de consultora.

sucediendo, aunque no se sabe hasta qu grado. Es obvio que esto requiere que dichos equipos le presten una atencin considerable a la formacin de sus propios equipos de trabajo de equipo. (Marchant R., 2006)

HISTORIA GRUPO IBEROSTAR HOTELS AND RESORTS

Desde la prehistoria, el hombre ha tenido necesidad de desplazarse con fines comerciales y de intercambio, por lo que ha necesitado alojarse en diversos lugares del mundo, en este tiempo, se intercambiaba el hospedaje por mercancas. Siglos despus, en los caminos fueron surgiendo una serie de posadas en las que el viajero poda alojarse con sus caballos y comer a cambio de dinero. Estos establecimientos se caracterizaban por las malas condiciones sanitarias que ofrecan, ya que solan alojar a los huspedes en los establos junto con el ganado. A la vez, se les ofreca servicio de comidas.

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En un principio, los viajes estaban destinados slo a comerciantes y a las clases ms adineradas, que empiezan a salir de vacaciones fuera de sus ciudades y exigen unos establecimientos de acorde a sus posibilidades. Y para que todo esto fuera posible, era necesario el surgimiento de una serie de establecimientos donde los viajeros puedan comer y permanecer ah por una o ms noches, es el nacimiento de la hostelera propiamente dicha. La evolucin ha sido tan espectacular que actualmente casi todas las personas que viven en pases desarrollados tienen acceso a viajar y alojarse en establecimientos dignos, lo que ha dado lugar a la creacin de una de las industrias ms poderosas del mundo: el turismo que est ntimamente relacionado con la hostelera. (IBEROSTAR) La historia del GRUPO IBEROSTAR se remonta a ms de 120 aos y tiene un germen comn con las empresas de calzado Camper y Lotusse. Las tres atesoran una herencia basada en unos slidos valores de responsabilidad, compromiso y calidad. En 1877 Antonio Flux, artesano zapatero, zarp rumbo a Inglaterra para estudiar la produccin industrial del calzado. A su regreso en Mallorca, y con una de las primeras mquinas que existan para el cosido de zapatos bajo el brazo, reuni a un grupo de artesanos de la comarca de Inca, Mallorca, y fund la primera industria de calzado de Baleares. Todo un smbolo de modernidad. Este espritu innovador y emprendedor se ha ido transmitiendo a generaciones futuras, con principios tales como: amor a la profesin, honradez, austeridad, y oficio de calidad. A partir de ese momento, las fbricas de calzado se multiplicaron en la isla y fue la familia Flux la primera en emplear una marca comercial para sus zapatos: Lotusse. Unos aos despus, Lorenzo Flux Figuerola se hizo cargo a los 21 aos de la fbrica de su
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padre, y continu con la expansin internacional que D. Antonio haba ido desarrollando anteriormente. En 1956, Lorenzo Flux Figuerola compr una pequea agencia de viajes con 6 oficinas y 40 empleados, llamada Viajes Iberia, e inici su desarrollo. Como consecuencia de la situacin econmica que viva el pas, D. Lorenzo siempre vio reflejada en el turismo la mxima que intent inculcar a sus hijos desde su infancia: Tenis que ser internacionales. Aos despus, Miguel Flux tom las riendas de esta agencia de viajes. Y as fue como, con esfuerzo y con esa ilusin por comenzar un sueo y el indudable espritu emprendedor de la familia, Miguel Flux entr de lleno en el negocio turstico. (IBEROSTAR) Aprovechando la gran evolucin turstica vivida en Espaa durante los aos 70 y 80, la agencia de viajes centr su actividad en el turismo receptivo, representando a los mayores tour operadores europeos en Espaa. Miguel Flux cre en 1973 el tour operador Iberojet con el fin de ofrecer viajes combinados a destinos espaoles y extranjeros. Y, 6 aos ms tarde, inici la actividad internacional de la empresa con la apertura de las agencias receptivas Iberotravel, en Londres y Manchester, y Visit US, con sucursales en Miami y Orlando, destinadas a atender a los clientes de Iberojet

Desarrollo de la Actividad Empresarial En 1986, ya con una cartera de empresas reconocidas y de prestigio, Miguel Flux decidi ampliar la oferta turstica del Grupo y entrar en el sector hotelero para poder ofrecer
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tambin este servicio a sus clientes, con la apertura de los primeros hoteles IBEROSTAR Hotels & Resorts en Mallorca y en las Islas Canarias. Una vez que el negocio hotelero estuvo consolidado en los principales destinos vacacionales espaoles, la empresa sigui con su proceso de expansin y abri su primer establecimiento en el Caribe, concretamente en 1993 en Repblica Dominicana. El hotel IBEROSTAR Bvaro Resort, de 5 estrellas, en primera lnea de la playa de Punta Cana, fue el primero de muchos otros, ya que el crecimiento de IBEROSTAR Hotels & Resorts desde entonces ha sido vertiginoso. En paralelo, el tour operador Iberojet inici tambin su desarrollo internacional y se posicion en la mayora de los pases latinoamericanos con el objetivo de ofrecer viajes combinados a Europa y otros destinos. (IBEROSTAR) Esta historia de xito ha sido posible por los siguientes factores: la constante reinversin de los beneficios en la renovacin y construccin de nuevos hoteles; por la capacidad de la empresa en ganarse la confianza de los clientes a travs de su filosofa y valores; y tambin, gracias a la profesionalidad y dedicacin de su equipo humano, comprometido con el objetivo de ofrecer siempre el mejor servicio. En 1998, y en lnea con el ambicioso plan de expansin de la compaa, naci Iberworld, compaa area especializada en vuelos chrter con bases en Palma de Mallorca, Madrid y Tenerife. Y, poco despus, Iberojet Cruceros, compaa compuesta por dos modernos barcos de cruceros y dirigida esencialmente a este segmento de mercado en Espaa. (IBEROSTAR)

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Fomentar el espritu de trabajo en equipo con base en ganar/ganar mediante actividades recreativas y cambios administrativos programados en tiempo y forma para una fcil aplicacin.

La propuesta que se presenta para la solucin del problema que se est sucintando en el Hotel Tucn & Quetzal del grupo Iberostar, traer como beneficio a la empresa que los colaboradores se sientan

pertenecientes a ella, y como consecuencia de esto ser que el trabajo que se realice ah sea de total calidad, ocasionando un posicionamiento mayor dentro del mercado.

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De acuerdo con Manuel Alfonzo Garzn las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar (frenar) el conflicto o de resolverlo. Esta tcnica de intervencin consiste en que la tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de Walton enumera los ingredientes de una confrontacin

conflicto.

productiva: Una motivacin positiva mutua, Un equilibrio en el poder de la posicin de los dos jefes, Una sincronizacin de su confrontacin, Un

ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo y Unas condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo Seales comunicativas confiables. Tambin menciona que los cambios de actitud se pueden dar en tres diferentes formas, alfa, beta y gamas, por lo cual la propuesta se basa en un cambio de actitud beta que consiste en un cambio basado en la recalibracin de la escala; usted ve los intervalos de la escala de manera diferente despus de la intervencin.

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Toda empresa tiene objetivos, una misin y visin, realiza planes estratgicos, siempre en busca de conseguir una gran ambicin reflejada cuantitativamente en signo de pesos, la gran idea que toda organizacin persigue siempre es cuanto debo producir y vender para poder seguir dentro de esta competencia que existe en un mundo tan globalizado. Con toda esta ambicin monetaria las empresas se olvidan de como es el que consiguen todas sus metas propuestas, ese gran factor que influye y es ms grande que toda cantidad con imaginables ceros a la izquierda, ese gran factor que es el humano, es este el que mueve toda la organizacin, y del cual depende que las metas se logren o se queden en un simple sueo. Cuando se pierde de vista que el xito de una empresa se debe a que una o ms personas invierten dedicacin y esfuerzos, se deja de

procurar el recurso humano sin considerar que es el gran pilar dentro de toda organizacin, por lo tanto las personas van perdiendo la ilusin y el sentido de pertenecer a una empresa que depende de ellos y ellos a la vez de esta. Las personas necesitan sentirse importantes y valiosas, a la vez tambin sentirse pertenecientes a aun lugar en donde se puedan identificar y sus metas tambin sean tomadas en cuanta, la motivacin

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debe ser la base para lograr que este pilar quede slido y no se pueda derrumbar ante cualquier tempestad.

Por lo anterior mencionado se presenta el programa motivador: Yo pertenezco a ti, como t a m, en el cual se comprende actividades agrupadas en fases, que se realizaran en tiempos determinados, y solo para el personal fijo, ya que se toma en cuenta la rotacin de personal a causa de bajas y altas de temporadas. El programa estar a cargo de la Ing. Nelly Herrera Daz jefa del rea de capacitacin que forma parte del departamento de Recursos Humanos. Las 3 primeras fases se realizaran cada da mircoles de la semana, el motivo de esta razn es el permitirles llevar a la prctica lo aprendido en cada fase, la fase 4 por su objetivo ser de manera permanente despus de haber sido aplicado el programa, el departamento de capacitacin incluir en los cursos de induccin los objetivos de cada fase, esto es para concientizar a los nuevos integrantes de la empresa. El hotel cuenta con una plantilla base de 190 colaboradores, por eso motivo se dividirn en 3 grupos y cada uno tendr un horario especfico para iniciar: 10:00hrs, 14:00hrs y 17:00hrs respectivamente.

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En esta etapa se presentar la vital importancia de tener en tiempo y forma el trabajo a cargo, para lograr que se asimile que el trabajo de otra persona depende del suyo. Como a su vez crear una idea de que la suma de todos los trabajos individuales en realidad es trabajo en equipo.

imgenes de los colaboradores realizando su trabajo

Segundas Diapositivas

Primeras Diapositivas

Imgenes de interaccin con otras personas fuera de su rea de trabajo, quienes dependen directamente primero de lo que el realice.

Se proyectara en forma clara y con sonido adecuado, para que se capte bien el contenido de este

Video motivador: Asamblea en la carpinteria

Despus de realizar la presentacin de imgenes y video, se realizar una dinmica sencilla en donde se fortalezca la idea de trabajo individual y en equipo.

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DINAMICA: TELFONO DESCOMPUESTO

Formarn una fila en forma de espiral tratando de abarcar toda la rea del saln.

Se le dir una frase a la persona que este al principio de la fila.

Se repetir el mensaje solo una vez en voz baja hasta llegar a la ultima persona.

La ultima persona dir en voz alta el mensaje que recibi.

El objetivo de la dinmica es demostrar que tanto puede cambiar el objetivo de algo si no se realiza con cuidado y esfuerzo. Se podr repetir la actividad hasta un mximo de 5 veces. Se culminar este curso dndoles a conocer el objetivo del mismo mencionado al principio de esta fase.

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En esta seccin se reconocer el buen trabajo realizado durante la semana siguiente al curso de iniciacin, mediante encuestas y comentarios de huspedes acerca de la buena atencin que recibieron y cuan agradable fue su estancia.

El departamento de ventas proporcionara la informacin de las encuestas realizadas en la semana.

Los resultados y comentarios positivos se proyectaran en diapositivas para darlos a conocer

Enfatizando que todo es producto de la calidad con que realizan su trabajo

Se reconocera el esfuerzo individual y por equipo con la entrega de Diplomas

Poyeccion video motivacional: Gung- ho

Los comentarios positivos se colocaran en el comedor de empleados.

Se cerrar la platica con un aplauso grupal

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Posicionar en la mente del colaborador que el esfuerzo en conjunto ayuda a la empresa a mantenerse en el mercado, y por lo tanto mayor cantidad de personas querrn disfrutar de los servicios del hotel esperando que las personas regresen y se conviertan en clientes frecuentes. Esto a su vez significa que ellos tendrn su empleo seguro por lo que no tendrn que padecer una baja y tener que buscar un trabajo nuevo donde probablemente no cuenten con una estabilidad. Departamento de ventas
Realizara un pronostico de ocupacion a un ao y dos aos. La primera proyeccion se ara sin tomar en cuenta las encuentas de las ultimas 3 semanas el segundo pronostico incluira el resultado de las encuentas de las ultimas 3 semanas, en dode se toma en cuenta si el cliente regresaria y si es asi en cuanto tiempo lo aria.

Compartiendo Informacion
Se presentara la informacion en una proyeccion en diapositivas. En primera parte se mostrara el porcentaje de ocupacion antes de las mejoras en su actitud. Para despues mostrar el porcentaje de ocupacion despues de su mejora laboral.

Plantilla Necesaria
Se mostra el indicide de platilla necesaria para cada porcentage de ocupacion

Beneficios
Se indicara que con su buen trabajo las personas regresaran y por lo tanto ellos tendran trabajo seguro. Ademas de que el prestigio del hotel es la forma de reconcer la calidad en el servicio que ahi se tiene.

Para Culminar
Se proyectara el video 4 habito de la gente alta mente eficente de Stephen R. Covey

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Fortalecer

el

programa

de

prcticas

internas,

donde

los

colaboradores se sientan apoyados a explotar sus actitudes y aptitudes para lograr impulsar sus metas personales.

En el area de cada departamento

Comedor de empleados

Colocados en puntos estrategicos

Folletos en tamallo poster Promocion Interna Apartir de la clausura del programa

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Programacin de Actividades Programa Motivador: Yo pertenezco a ti como Tu a mi Responsable: Ing. Nelly Herrera Daz Dirigido a: Plantilla Base Hotel Iberostar Tucn & Quetzal Actividad Fase 1: * Palabras de bienvenida *Proyeccin de Diapositivas trabajo individual y en Equipo * Video Motivacional * Dinmica *Cierre de Curso Fase 2: *Bienvenida * Palabras de Felicitaciones * Entrega de Diplomas Expositor Sr. Jess Bosque (Gerente general) Ing. Nelly Herrera ( Jefa del area de Capacitacin) Lic. Fabiola Mndez (Coordinadora de evaluacin) Ing. Nelly Herrera Ing. Nelly Herrera Sr. Jess Bosques Sr. Jess Bosques y los sub gerentes Sra. Wendy Ortega y Sr. Andrs Sosa Lic. Fabiola Mndez * Video Motivacional *Cierre del evento Fase 3: * Palabras de bienvenida * Proyeccin de informe de pronsticos de ocupacin * Informe de Plantilla necesaria * Explicacin de beneficio mutuo *Video Motivacional * Clausura del Programa Ing. Nelly Herrera Ing. Nelly Herrera Lic. Marta Bez ( Gerente Ventas Mxico) Sra. Lourdes Canche (Coordinadora RH) 35 min 10 min 5min 20 min 10 min 20 min 10 min 5 min 15 min 45 min Lugar: Hotel Quetzal, Saln Oaxaca Fecha: Diciembre 2011 Duracin 10 min 20 min

*Receso

10 min

15 min

15 min Lic. Fabiola Mndez Sr. Jess Bosques 10 min 15 min

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Las evoluciones estarn a cargo de la Lic. Fabiola Mndez coordinadora del centro nacional de evaluacin (CENEVAL) sern iguales para todas las fases del programa, estas constaran de tres mtodos, los cuales son:

Preguntas abiertas al finalizar cada fase, pretendiendo lograr una participacin ms cercana y sincera de los colaboradores, las interrogantes sern: Qu piensas y cmo te sientes despus de todo lo dicho en este curso? Crees que habr algn cambio en ti a partir de hoy?

Recopilacin de informacin de las encuestas realizadas en la semana a los huspedes evaluando el desempeo de los colaboradores, esta informacin ser comparada con hasta 5 semanas anteriores al inicio del programa, para comprobar si hay cambios perceptibles ante los clientes.

Cada jefe de departamento evaluara del 1 al 10 las siguientes actitudes de los colaboradores de su rea: Puntualidad Cooperacin

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Responsabilidad Confiabilidad

Esto ser para comprobar si se logran cambios intangibles que estn cumpliendo con el objetivo del programa.

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CONCLUSIN
A pesar del que DO no cuenta con una definicin concreta a medida que pasa el tiempo su valor dentro de las organizaciones aumenta, ya que se presenta de modo intangible formando parte esencial del desarrollo interno y externo de la misma. Ya que el DO se conforma de varios aspectos como es la comunicacin, el poder y autoridad, consultora, motivacin, entre otros ms, hace que la tarea mantener el equilibrio entre todos sea difcil, y a todo esto sumado la rutina en el trabajo que va convirtiendo los problemas en acciones normales, se deja a un lado las acciones de resolucin de problemas. El problema ms recurrente que provoca la rutina dentro de las empresas suele ser la falta de motivacin hacia sus colaboradores, quienes poco a poco van perdiendo el sentido de su trabajo, tomando actitudes negativas como la falta de responsabilidad, impuntualidad, poca cooperacin y lo ms extremo en estos casos la baja definitiva. La motivacin no solo debe ser dada en valor monetario, tambin debe ser mediante reconocimientos a las labores realizadas por cada colaborador, desarrollando una idea de beneficio mutuo el cual el DO define en el trmino Ganar & Ganar, el cual debe de ser el objetivo permanente dentro de la mente de los colaboradores como tambin de los ejecutivos que mueven los hilos de la organizacin. Es por lo que recurrir a intervenciones de terceras personas es necesario, quienes ven la situacin desde afuera, apreciando con claridad las fallas que ocasionan que la empresa se estanque y no presente un crecimiento organizacional optimo requerido para seguir en competencia dentro del mercado.

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Por lo anterior mencionado se realiz este proyecto integrador, para dar solucin a un problema real de motivacin dentro del Hotel Tucn & Quetzal, en el cual con bases tericas se desarroll una propuesta que ser de gran ayuda para motivar a los colaboradores y recuperar el sentido de pertenencia dentro de la organizacin. En lo personal realizar este proyecto, me deja un agradable sabor de boca, ya que la experiencia adquirida es reconfortante, y deja a un lado las dificultades padecidas que resolv mediante el mtodo de prueba y error. Un aprendizaje que me servir para toda la vida.

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BIBLIOGRAFA

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