A XVI-a sesiune de comunicri tiin ifice a Facult ii de Management Financiar-Contabil Constanta

Educa ie i cercetare n spa iul comun european al nv mntului superior

COMITET TIIN IFIC

1. Prof. univ. dr. Ion Lungu 2. Prof. univ. dr. Dumitru Gheorghe 3. Prof. univ. dr. Elena Ruse 4. Prof. univ. dr. Liana Elefterie 5. Prof. univ. dr. Izabella Gilda Grama 6. Conf. univ. dr. Claudiu Chiru 7. Conf. univ. dr. Georgeta Achimescu 8. Conf. univ. dr. Drago Mihai Ipate 9. Conf. univ. dr. Paula Cornelia Mitran 10. Lector univ. dr. Octav Neguri 11. Lector univ. dr. Iuliana Prvu

COMITET ORGANIZATORIC 1. 2. 3. 4. 5. 6. Conf. univ. dr. Georgeta Achimescu Lector univ. dr. Iuliana Prvu Lector univ. dr. Laura Patache Lector univ. dr. Silviu Bratu Asist. univ. drd. Claudia Guni Asist. univ. drd. Mihaela Turof

CUPRINS
SESIUNE IN PLEN Unitate in diversitate - Prof. univ. dr. Ion Lungu

pg. 4

PARTEA 1 Masteranzi
1. Managementul si controlul informational al costurilor - Coordonator Prof. univ. dr. Elena Ruse; Masterand C.E.A. Budu Paula 2. Analiza performan ei ntreprinderii n baza fluxurilor de trezorerie - Coordonator Prof. univ. dr. Elena Ruse; Masterand C.E.A Magdalena Cristina Bucinan 3. Smart cardul - Coordonator Conf. univ. dr. Claudiu Chiru; Masterand CCEA Mozen Curpedin

pg. 12 pg. 13

pg. 23 pg. 32

PARTEA a 2-a Studenti

pg. 42 1. Modificrile elementelor bilan ului contabil, premisa a mecanismului nregistrrilor n contabilitate - Coordonator Prof. univ. dr. Dumitru Gheorghe; Student Anul I Finan e Bnci Giubega Mihaela pg. 43 2. Elaborarea strategiei de management al cunotin elor n cadrul organiza iilor - Coordonator Conf.univ.dr. Drago Ipate; Studenti Anul I Management Spiridon Elena; Pi (Postole) Mariana pg. 56 3. Managementul sistemului de productie in cultura plantelor - Coordonator Conf.univ.dr. Drago Ipate; Student Anul I Management Ogreanu ( Marinciu ) Maria pg. 65 4. Analiza capacitatii de cazare pe litoralul romanesc in anul 2007 - Coordonator Lector univ. drd. Gabriela Neacu; Studenti anul I Management Rucsanda Adina; iripan Nicoleta; Bic Andra pg. 80 5. Agen i software - Coordonator Conf. univ. dr. Claudiu Chiru; Student Anul I CIG Harpad Georgeta pg. 89 6. Politica de pre ntre teorie i practic - Coordonator Lect. univ. dr. Laura Patache; Student anul I Management Andrei Guri pg. 98 7. Influen a atitudinii absolven ilor fa de munc asupra carierei profesionale a acestora - Coordonator Lector univ.dr. Iuliana Prvu; Studenti Anul I Management Belical Simona Georgeta; Col ea Petru a pg. 107 8. Realizarea practica a recrutarii si selectiei de personal Coordonator Asis. univ. drd. Mihaela Turof; Studenti Anul II Management Mihaela Iutu; Adriana Gafar pg. 116 9. Cadrul general si etape ale analizei relatiilor de munca in compania cfr Coordonator : Asis. univ. drd. Dneci-Ptru Daniel; Studenti anul III FB Oloeriu Laura; Macovescu Claudia pg. 122 10. Evaluarea afacerilor: de la principiu la disciplina Coordonator : Asis. univ. drd. Dneci-Ptru Daniel; Studenti Mocanu Razvan; Panait Georgiana pg. 131

SESIUNE IN PLEN
UNITATE IN DIVERSITATE Ion Lungu Prof. univ. dr. Universitatea Spiru Haret Constanta
Globalizarea este o no iune intrat de curnd n uz i cei mai mul i nu-i desluesc nc n elesul. Drept ar fi s se recunoasc e greu, desigur c nici specialitii in domeniu nu sunt suficient de explici i nici vorb de unanimitate n aprecieri apropo de. i totui fenomenul e dezln uit, devine vizibil o realitate cu consecin e altfel cum? deloc de neglijat. Isteria nclzirii globale ca s folosim un exemplu i are rdcinile n secolul al XIX lea. n 1824, fizicianul francez Joseph Fourier a folosit analogia efectului de ser pentru a arta cum atmosfera poate influen a temperaturile pe Pmnt. Prima sugestie cum c activit ile umane contribuie la schimbrile climatice i apar ine chimistului suedez Svante Arrhenius, care n 1896 ajunge la concluzia c emisiile de dioxid de carbon din epoca industrial, rezultate n urma arderii crbunelui, vor crea un efect de ser. Ar fi nedrept s nu se re in n acest sens i numele fizicianului irlandez John Tyndall, care n anul 1859 (deci tot in secolul al XIX lea) identific vaporii de ap i dioxidul de carbon ca fiind factori ce fixeaz cldura. Secolul XIX rmne un secol constatativ i declarativ. Pe msur ce vremea trece, cercetrile tiin ifice se intensific: n anul 1938 inginerul britanic Guy Callendar sugereaz pentru prima dat, c arderea combustibililor fosili este responsabil pentru nclzirea climei la nivel global, iar 20 de ani mai trziu, n 1958, Charles Keeling n urma msurtorilor efectuate stabilete Curba Keeling, care relev creterea nivelului de dioxid de carbon n atmosfer. n plus, secolului XX i revine meritul de a fi impus concep ia nclzirii globale, care a dus la semnarea de protocoale de recunoatere a schimbrilor climatice i s-au nfiin at institu ii interna ionale care s studieze fenomenul. n anul 1965 Grupul consultativ al SUA avertizeaz c efectul de ser este cu adevrat ngrijortor: n 1977, prima Conferin Mondial pentru Clim pune presiune asupra guvernelor pentru a anticipa i a preveni schimbrile climatice provocate de activit ile omeneti; n 1987

se semneaz Protocolul de la Montreal care restric ioneaz substan ele chimice ce distrug stratul de ozon; n 1988 Na iunile Unite nfiin eaz Grupul Interguvernamental pentru Schimbri Climatice (IPCC) pentru a analiza efectele nclzirii globale, care n primul su raport (1990), stabilete c activitatea uman contribuie la efectul de ser i declar c n urmtorii o sut de ani, temperatura medie global va crete cu 0,5 grade Celsius. Urmeaz, n 1992, Seminarul pentru Pmnt, organizat de Na iunile Unite la Rio de Janeiro, care reuete crearea Conven iei Cadru pentru Schimbri Climatice cu scopul de a convinge rile s-i reduc emisiunile pn la nivelul nregistrat n 1990; Protocolul de la Kyoto semnat n 1997, prevede ca rile semnatare s-i reduc emisiile de dioxid de carbon cu 5% ntre anii 2008-2012. n acest sens liderii lumii au negociat ani de zile strategii, politici, fr a ajunge la un rezultat mul umitor. Statele srace i sus in n continuare nevinov ia cu privire la provocarea nclzirii globale i spun c responsabile pentru toat poluarea sunt rile bogate, cele care s-au ridicat ani la rnd tocmai printr-o industrie nociv. Prin urmare ele s plteasc. Ciudat logic! De altfel cunoscut n istorie: pgubi ii pltesc daunele laolalt cu beneficiarii. Colonialismul a apus, dar spiritul lui rzbate. Ce mai vre i? V-am civilizat, v-am adus n rndul lumii, v-am globalizat! Ca urmare a nen elegerilor, n anul 2001, SUA retracteaz procedurile Protocolului de la Kyoto, se nte esc mai apoi divergen ele dintre Europa i SUA, n 2005 intr n for Protocolul de la Kyoto; n 2007 IPCC i fostul vicepreedinte american Al Gore mpart Premiul Nobel pentru Pace, pentru eforturile de contientizare cu privire la pericolele nclzirii globale. O conferin de un fel deosebit urmeaz s aib loc pe 7 decembrie din acest an la Copenhaga, al crui tratat urmeaz s nlocuiasc Protocolul de la Kyoto, i s stabileasc ct poluare poate emite fiecare stat n parte i ct de verde ar trebui s fie lumea de dup 2012. Dac n 2001 preedintele George W. Bush scotea Statele Unite ale Americii din protocolul de la Kyoto, n decembrie 2009 este consemnat o schimbare de politic a SUA, care prin actualul preedinte Obama, propune o diminuare cu 17% a emisiunilor pn n 2020, cu 30% pn n 2025 i cu 42% pn n 2030, astfel nct n anul 2050, reducerea total a emisiunilor s ajung la 83%. Specialitii din domeniu fac observa ia c Preedin ia american nu a precizat ct reprezint aceste reduceri fa de anul 1990, an de referin ales de cea mai mare parte a rilor participante la negocierile de la Copenhaga. Exist de asemenea ndoieli n ce privete adoptarea legii respective de ctre Congresul american.

Desigur aceasta este una dintre problemele grave ale lumii contemporane, dar cnd oamenii de tiin avertizeaz ca ghea a arctica se topete ntr-un ritm record, c urii polari sunt n pericol de dispari ie pe fondul pierderii habitatului de ghea pentru a folosi exemple dintre cele mai plauzibile ea se impune a fi rezolvat, indiferent de stavilele i nen elegerile ivite. S-ar putea pune ntrebarea: i ce legtur are aceast relatare cu globalizarea? Recunoscut sau nu globalizarea e una. Dac ea se manifest mai nti n natur i apoi n spa iul social, sau concomitent, esen a ei rmne aceeai. Ne apropiem din ce n ce mai mult spre a fi to i ca unu, fr a fi identici. Dup Marile Descoperiri Geografice, strdania de trecere a tuturor la economia de pia nu a nsemnat oare un soi de globalizare? Dar cretinarea pgnilorde peste mri poate fi considerat altfel? Globalizarea presupune unire, dar nu n cuget i sim iri. Dup ce Uniunea European s-a ntrit i s-a tot extins, globalizarea a devenit un laitmotiv al existen ei sale. Unitate n diversitate, apropierea celor din urm de cei dinti, sunt deziderate majore ale tuturor. De ce i cum? Acestea sunt ntrebrile la care se caut rspunsuri. Pe mine, John, cet ean englez, care i aa o duc bine, m intereseaz mai pu in globalizarea, de pe urma creia nu ntrevd un mare folos. Romnul ns, torturat de lipsuri, aspir spre globalizare, vede n ea un mijloc de a deveni egalul bogatului, celui mai nv at, mai civilizatului. Dar n vltoarea acestui proces, nu e vorba nici de unul, nici de altul, ei nu sunt dect acel ceva folosit n proces, care particip la ob inerea foloaselor, dar care beneficiaz de o ctime din ele, abia dup ce acestea, ghiftuite, se ndur, ca s nu dea n foc. Lumea e crmuit de cei puternici, nu de cei mul i! Puternicii sunt boga ii! Vechile imperii au dinuit atta vreme ct au dispus de bog ie. n principal. Bog ia face posibil, dar nu crmuiete. Dup moartea lui Alexandru Macedon, imperiul s-a destrmat. La fel imperiul roman i toate cte au mai fost. n vremea de atunci no iunea globalizare nu fusese scornit, dar noi, cei de azi, desluim n faptele de-atunci, forma incipient a nzuin elor de azi. Globalizare. Dar nu prin foc i sabie, nu prin cuceriri armate. Sau, mai bine zis, nu n principal prin cuceriri armate. Lumea modern este subjugat de atotputernicia banului! Cnd banii au devenit capital, rosturile lumii s-au schimbat. Capitalul crete, ptrunde, devine a tot stpnitor, jecmnete i transform chiar i mentalitatea omului. C i mai sunt adep ii vie ii monahale, c i respect astzi nsemnul cr ilor sfinte de a nu-i ntina existen a, folosind banii? Zeul ban nu numai ca nu mai este anatemizat, este fetiizat. El este n vremea noastr fermentul globalizrii, aa cum drojdia de bere dospete pinea.

ncercri i reuite de a aduna lumea laolalt au fost destule. Acest rol i l-au asumat de-a lungul vremii, militari destoinici, prela i evlavioi, iar mai nou oameni cu stare ntreprinztori, inexisten i altcndva, fiindc n-aveau mijloace. Strngerea laolalt nu putea s dureze. i lipsea liantul. Samavolnicia adun temporar, nici vorb de globalizare. Gnduri mre e, voitori de bine, au existat ntotdeauna. Dei nu ne este la ndemn organizarea i elurile ei, Masoneria se pare c a avut i de ce n-ar mai avea? un el benefic, lsnd organizarea lumii aa cum e, dar militnd pentru nl area ei spiritual. Nu de aceeai considera ie se bucur rapacitatea Mafiei. Globalizare? Nici vorb. Cel pu in n sensul n elegerii de acum. Altceva st la baza unirii lumii contemporane. Pia a. Chiar dac globalizarea nu va fi o reuit deplin, va fi cu mult mai mult dect ce s-a reuit pn acum. Observm o oarecare sfiiciune n a considera Interna ionalele comuniste o ncercare de unire. Au euat? De ce? Se uneau proletarii de pretutindeni, mpotriva cui? Prostia e istoric. Lumea e ntr-adevr mpr it n boga i i sraci. Dar pot tri oare unii fr al ii? S-a crezut c da. S-a dovedit c nu. i mai departe, ce e de fcut? S se uneasc, s convie uiasc. i lupta de clas? Nu m ncumet s-i spun prostie, dar se pare c-ar fi. Aa se gndea atunci Acum altul e elul:Unirea. Mai mare: Globalizarea. Deosebirea e mare, am spune chiar foarte mare, dar e totui ceva care le unete: Unirea. Cine cu cine? Sracii cu boga ii? E oare bine zis unire? Poate nu, dar s ne suportm unii pe al ii e obligatoriu. Da, fiindc lumea, sracii, boga ii, s-au schimbat ntre timp, unii mai mult, al ii mai pu in, dar s-au schimbat de nerecunoscut. Seamn oare sracul din secolul trecut cu cel de-acum? Cu ceilal i, din trecutul i mai trecut, nici vorb. Frigider, main de splat, televizor i cte i mai cte, degeaba, ceilal i au mult mai multe. Legea progresului e i a nedrept ii? Se pare c da, fiindc nu suntem to i ca unul. Nu din vrere, din nscare. nseamn c ce este, e predestinare? Se pare c-ar fi, cnd e vorba de predestinarea natural, dar pe ce-a social n-o accept. De aici revolta. Revolu ia e mai complicat. Urmeaz. Nu e suficient lupta de sindicat. Dominant e lupta politic. Mult mai profund i.mai ales dreapt, fiindc alt solu ie nu-i. Cum po i schimba lumea, dac n-o sfrmi? Nu-i sigur c va fi mai bun, dar, sigur, va fi alta. (vezi Revolu ia francez, Revolu ia din octombrie 1917, sau Revolu ia din 1989 din Romnia). Nu numai omul i societatea are metehne, numai c ale ei sunt mai mari! i cine s la ndrepte dac nu revolta i n final revolu ia? 7

Procedeele nu sunt noi i nici nlocuite, dar lumea contemporan cunoate i alte procedee ale unirii, ale globalizrii. Acum se vorbete cu tot mai mult insisten despre spiritul de la Davos, devenit un simbol al legturilor care unesc lumea, un summit al summit-urilor. nfiin at n anul 1971 Forumul Economic Mondial, cu sediul n localitatea elve iana Davos, i propunea ini ial s-i adune pe liderii domeniului afacerilor din Europa pentru o discu ie pe marginea viitorului economic destul de nesigur al continentului. Acesta este doar nceputul. ntlniri ale celor mai avu i, ale celor mai sus pui oameni ai lumii se in lan . Ele sunt prilej de a stabili legturi, de a cultiva rela ii, de a schimba i a mprti opinii. Cele mai celebre astfel de ocazii sunt prilejuite de conferin a Boao de pe insula Hainan, ntrunirile sud-americane Ta i i Fii, ale lui Carlos Slim, summit-rile 950, Conferin a pentru Politica de Securitate de la Munchen, Clubul de la Madrid, Conferin a Fortune Braistorm i cea de la Bohemian Grave, cele mai importante, dar nu singurele, n eforturile mai marilor de a stpni lumea i de a o remodela. Fiindc de-acum nu mai e vorba doar de Europa, ci de ntreg Mapamondul. La nivel global, chiar i principiul lui Pareto, conform cruia n cazul multor fenomene, 20% din cauze determin 80% din consecin e, sufer, cnd e vorba de avere, modificri deloc de neglijat. Un studiu realizat de Universitatea Na iunilor Unite (UNU WIDER) n anul 2006, arat c 10% din adul ii afla i n vrful piramidei de in 85% din averea lumii, n vreme ce popula ia situat n partea de jos a ierarhiei abia stpnete un procent. Concluzie demn de re inut. A mai cunoscut lumea n evolu ia ei o asemenea situa ie? Admi nd c da, vremurile moderne fac din bog ie un mijloc de a-i tot crete limitele, cu ct mai mult cu att mai bine, nu pe seama srcirii celor mul i, cum greit s-a sus inut, ci mpreun cu cei mul i, spre binele tuturor. Cerin a stringent investi ii, flagel greu de suportat omajul. Foamea de investi ii, obida omajului constituie un altfel de fenomen pe care l resimte ntreaga lume i e datorat ac iunii oamenilor, n general, a conducerii lor, a celor puternici n special. Devine tot mai evident c nu numai fenomenele aa zis naturale devin globale cum ar fi spre exemplu nclzirea ci i altele, al cror caracter social este indubitabil. Prin natura sa omul este o fiin credincioas. Dar i organizarea credin ei a cunoscut o evolu ie care frizeaz globalizarea. Din cele aproape patru mii de religii, dou, Cretinismul i Islamul se impun ca mai cuprinztoare, cuprinznd fiecare un miliard enoriai, iar mpreun o treime din popula ia globului. n ce privete for a armat, poate fi considerat la rndul ei edificatoare: Statele Unite i alia ii si din NATO aproape 12% din popula ia globului cheltuiesc peste 80% din fondurile

globale destinate scopurilor militare; SUA i Rusia 10% din popula ia mondial controleaz peste 90% din arsenalul armelor nucleare. Politica alt domeniu nu mai pu in sensibil n rela iile interna ionale i face tot mai sim it domina ia, prin proprietate i drepturi de vot n institu iile financiare interna ionale, fie prin dreptul de veto n Consiliul de Securitate al ONU1. Orict de econom se dovedete a fi spa iul i timpul pentru relatarea i aprofundarea i a altor aspecte privind globalizarea, putem accepta totui concluzia c ea constituie o realitate cotidiana, care se deruleaz i fr un suport teoretic precis conturat. Exist n aceast privin un aspect demn de semnalat: unitate n diversitate. Lumea e una, dar este mpr it n peste 200 state na ionale, exist aproximativ patruzeci i trei religii, se vorbesc un numr impresionant de limbi dar cultura, obiceiurile i cte alte entit i de necomensurat! i mai departe? Globalizarea nu presupune i oarecare uniformizare? n perioada de acum este mai comod s pui ntrebri dect s le dai rspunsuri. Statele, cu na ionalismul lor de alt data, sunt n tot mai mare msur mpr ii, monarhii i mai multe feluri de republici nlocuite de state - administra ie, dependente de o politic stabilit undeva mai sus. Frontierele na ionale au devenit anacronice, stnjenitoare, desuete. Ele nu mai hotrnicesc destine, ci deosebiri de tot felul. ntruct migra ia a cunoscut o amploare nemaintlnit, este necesar ca emigran ii s nve e, pentru a se putea n elege i limba btinailor, dar limba de la mama nu pierde curnd. Genera iile care vin, nscute pe alte meleaguri, o pot uita i ea devine doar amintire. Acest proces de amestec i dispari ie a unor limbi pare suficient de ndelungat. n plus, el este complicat i de folosirea unor limbi de circula ie interna ional engleza, franceza, spaniola, germana care se vor impune ca o necesitate. Altfel dialogul este exclus. Nu po i fi om de lume, fr s cunoti mcar o limb de circula ie. Apoi, literatura scris ntr-o anumit limb are savoarea ei. Traducerea i reduce din farmec. Somnoroase psrele, tradus n oricare alt limb e greu de n eles. Ar mai fi o observa ie demn de luat n seam i n ce privete alfabetul. Peste tot n lume sunt folosite cifrele arabe 1,2,3,4,dar n fiecare limb, sunt citite altfel. Aa este i scrierea chinez. Aceeai hieroglif este citit diferit, dar n eleas la fel n toate regiunile arii. O mai fi mult pn atunci? Calea e lung, dar nu imposibil!

Vezi n acest sens lucrarea mult mai edificatoare Superclass

Dar obiceiurile, dar tradi iile? S nu tai porcul de Crciun, s nu faci uic dect att i cte i mai cte. Or fi avnd msurile recomandate rostul lor dar dac nu in seama de rosturile de pe la no, nu-i au rostul. Ar mai fi de remarcat maimu reala. Americanii au un sfnt Valentin (ziua ndrgosti ilor) pe care l serbeaz n felul lor. i privete. Dar l-am preluat i noi, dei avem o srbtoare neaoe, veche de cnd hul Dragobete. Sau: sosesc din Anglia meteri s ne arate cum se potcovesc caii. Mai mare rsul! De parc noi n-am avea iganii notri. Mai rar meteri ca ei! Astzi mi-a fost dat s mai aud o nzbtie. Scrie n ziar ca U.E. a adoptat un document prin care interzice o serie de reguli la nmormntri, printre care i interzicerea bocitoarelor. Numi venea s cred. Am recitit pasajul. E adevrat. Personal, nu agreez acest strvechi obicei al bocitului la mor al bocitului la mor i i cu att mai pu in bocitoarele, dezagreabile pentru prefctoria lor. Ea constituie ns o realitate n anumite zone, ndeosebi n mediul rural. O ncercare de civilizare cu de-a sila a acestei categorii a popula iei ar fi, evident, o mare greeal. Aa au procedat comunitii, ncercnd s despart poporul de religie, considerat de ideologul lor, Marx. S-a creat n aceast privin o mare confuzie: una este credin a i ea nu poate fi suprimat i cu totul altceva organizarea ei, a crei juste e este discutabil. Lumea a n eles c nu mai are voie s se nchine i restric ia a devenit una dintre cele mai grave cauze ale comunismului. Am mai re inut ceva; transportul defunctului trebuie s se fac n maini speciale, omologate, n nici un caz n cru e. La care badea Stan din Cucuie ii din Deal exclam: acareturile astea cost, pe mine o s m ngropa i p degeaba. Suntem nu numai noi, dar i noi mahalaua Europei n-am mai fi!, iar oamenii din margini se tie sunt mrgini i. Pn cnd vom ajunge s n elegem c asemenea msuri frizeaz bunul sim , bunele maniere, civiliza ia, mai e. Pn atunci, fir-ar i n-ar mai fi, U.E. cu normele i regulile ei cu tot! Multe-s doamne i toate anapoda! Sunt doar aspecte, dar relevante, credem, pentru procesul ndelung i complex de unificare i globalizare. n aceast privin religia e fr egal. Dac n toate celelalte privin e omul urmrete un scop, credin a e mai presus de el, e acolo sus. Sunt, desigur i excep ii, dar rare. Tony Blair, fostul prim ministru al Angliei, a trecut la catolicism, dup o discu ie cu papa. De luat aminte: nu oricine. De ce? Interesul. Spera s ajung primul preedinte al Uniunii Europene i rile catolice nu-l voiau. Nu l-au vrut nici dup, dar de data aceasta pentru lipsa de caracter.

10

Credin a rmne nu o stavil ci o permanen a globalizrii, pe care n-o asimileaz, fr s-i schimbe substan ial nici cuprinsul. Pn departe mai e, dar pn atunci, ghe arii de la poli ncep s se topeasc, urii albi sunt pe cale de dispari ie, iar oamenii gndesc, trebluiesc i uneori o i brodesc. i singuri, dar mai mult laolalt!

11

PARTEA 1

MASTERANZI

12

MANAGEMENTUL SI CONTROLUL INFORMATIONAL AL COSTURILOR Budu Paula - Masterand C.E.A. e-mail: budupaula@yahoo.com Coordonator : Elena Ruse - Prof. univ. dr. e-mail: iatan _e@yahoo.com Universitatea Spiru Haret Constanta
Abstract: The cost is "so much that it costs the entrepreneur who produce those goods and capital expenditure is measured by constant and variable capital". The principle underlying the method of applying variable costs refers to the fact that a company has fixed operating costs, whether or not the activity takes place profductie.Thouse that use variable cost method argue that these costs are directly related to the product and not should be included in the unit cost of production are fixed acestuia.Prizes rather a function of time as output productiv.Thouse upponing method that has said that no variable costs fixed costs of operating the production process could not place. Therefore, they constitute part of the cost position.

1.Costurile cadru conceptual Concep iile referitoare la cost, au evoluat de-a lungul timpului. Gh. Popescu apreciaz c Adam Smith punea semnul egalit ii ntre valoare i costul produc iei, incluznd profitul i renta ntre elementele costului1 Costul era identificat cu pre ul natural (real) al bunului. Acest pre natural corespunde n realitate n accep iunea sa, costului de produc ie.2 Marfa este n acest caz vndut exact cu ct valoreaz sau cu ct l-a costat n realitate pe acela care o aduce pe pia .3 Dup opinia sa, pre ul real al fiecrui bun, ceea ce l cost realmente pe persona care are nevoie s-l achizi ioneze este echivalentul grijii i al preten iei care i-au trebuit pentru a-l achizi iona4 D. Popescu consider c A. Smith este izbit de perpetua mobilitate a pre urilor la mrfuri. Acestuia i se pare imposibil ca aceste fluctua ii perpetue pre ul pie ei - s reflecte valoarea adevrat a mrfii, care nu ar putea s varieze att de uor dintr-un moment sau altul sau dintr-un loc n altul prin concuren a i tocmeala schimbitilor. Astfel, sub mobilitatea pre urilor pie ei trebuie gsit pre ul real, natural al mrfii respective.5 Este practic vorba de a descoperi ceva stabil, constant, sub nveliul oscila iei pre urilor. Cea dinti ipotez pe care o emite A. Smith astfel este c valoarea adevrat pre ul real al unei mrfuri este determinat de munca depus pentru producerea eiA. Smith, elaboreaz teoria avantajului

13

absolut n comer ul interna ional. Acesta sus inea faptul c fiecare na iune urmeaz s se specializeze n produc ia i exportul bunurilor pentru care are cei mai abunden i factori de produc ie naturali sau dobndi i i pe care le ob ine cu costurile de produc ie cele mai mici6 n lucrarea Istoria gndirii economice din antichitate pn la sfritul secolului al XX-leaD. Popescu afirm c J. B. Say este cel care recunoate deschis rolul hotrtor al costurilor de produc ie n formarea valorii mrfurilor Elementele obiective fundamentale n func ie de care are loc formarea valorii sunt: utilitatea i cheltuielile de produc ie. n concep ia lui J. B. Say, cheltuielile de produc ie limiteaz ntinderea cererii. Cererea care cost prea mult se oprete. Costul este acea parte care l cost pe ntreprinztor producerea bunului respectiv i care se msoar prin cheltuieli cu capitalul constant, i cu capitalul variabil Analiza neoclasic a costurilor face distinc ie ntre costuri fixe i costurile variabile Tot atunci se introduce i no iune de cost marginal. I. Moga lrgete oarecum orizontul de definire a costurilor de produc ie ca sistem, prin raportarea lor la un interval de timp i spa iu. Costurile de produc ie spune acesta constituie un sistem de raporturi i legturi n produc ia de bunuri i de circula ie a mrfurilor care au loc ntre agen ii economici, ntr-un anumit interval i spa iu dat Din cele prezentate pn acum dar i din ceea ce se ntlnete n literatura de specialitate, referitor la conceptul de cost de produc ie, se pot desprinde unele concluzii i anume: costul de produc ie este abordat de pe dou mari pozi ii: cea a practicianului i cea a teoreticianului; - n viziunea teoreticianului, costul de produc ie este privit n general, ca o expresie monetar a consumului de resurse necesare ob inerii de bunuri i servicii destinate vnzrii pe pia , fr a avea n vedere faptul c pentru cuantificarea acestuia este necesar aplicarea unei anumite metodologii; - n viziunea practicianului, dimpotriv, costul de produc ie nu trebuie abordat la modul general, ca pe un consum n expresie bneasc a factorilor de produc ie, ci ca pe un mod de grupare sau regrupare a cheltuielilor de produc ie. Din acest punct de vedere, costul este determinat (calculat) pe baza unei munci laborioase i foarte riguroase; - costul este considerat drept categorie economic; - costul este un indicator de exprimare a eficien ei economice; - costul constituie rezultatul raporturilor i legturilor dintre subiec ii economici; - este precedat de fluxul monetar de intrare a factorilor de produc ie n sistemul ntreprinderii; - definirea costurilor are la baz principiul integralit ii, n sensul c acestea trebuie s cuprind totalitatea consumurilor generate de un proces economic. 14

O defini ie sugestiv a costurilor trebuie s surprind urmtoarele aspecte: n primul rnd, faptul c acestea reprezint o categorie economic; n al doilea rnd, c acestea reprezint expresia bneasc a consumului de factori de produc ie; n al treilea rnd faptul c consumul de astfel de factori este ndreptat spre un scop bine determinat: producerea i vnzarea de bunuri materiale respectiv prestrile de servicii i executarea de lucrri; n ultimul rnd, cuantumurile acestora reprezint din punct de vedere metodologic, rezultatul gruprii sau regruprii dup anumite criterii a cheltuielilor care le compun. innd seama de cele spuse mai sus, considerm c putem defini costul de produc ie astfel: o categorie economic ce reprezint expresia bneasc a consumului de factori de

produc ie necesar producerii i vnzrii de bunuri materiale respectiv prestrii de servicii i/sau executrii de lucrri, i al crui cuantum - din punct de vedere metodologic - este determinat ca urmare a unui anumit mod de grupare i regrupare a cheltuielilor care stau la baza formrii acestor costuri, n func ie de anumite criterii. Scopul final al calculatiei costurilor il constituie alocarea si imputarea tuturor costurilor, identificate si recunoscute pe o perioada de gestiune, pe purtatori de costuri. In orice intreprindere, un sistem informational contabil ( SIC) presupune existenta unui volum de informatii si tehnici / proceduri adecvate de identificare, prelucrare si analiza a acestora, unui flux de documente, de mijloace materiale si banesti in cadrul unei structuri organizatorice.

Instrumentul care asigura functionarea SIC poate fi un program informatic integrat adaptat la cerintele si obiectivele informationale ale personalului operativ, functional si strategic. Calculatia costurilor, ca parte integranta a sistemului informational contabil, reprezinta in mod esential si restrictiv un ansamblu de tehnici de tratare a informatiilor utile diagnosticarii gestiunii. Implementarea unui sistem informatic integrat de contabilitate de gestiune necesita parcurgerea unor etape ( in functie de domeniul si dimensiunea activitatii acestea pot fi parcurse in totalitate sau partial)

2.Managementul costurilor prin metoda Direct-costing (metoda costurilor variabile) Aparitia unei metode de calculatie care sa asigure determinarea rapida a costurilor de productie, precum si stabilirea unor indicatori cu spectru larg al informatiei, necesare fundamentarii deciziilor eficienteiunei intreprinderi a condus catre metoda Direct-Costing sau 15

metoda costurilor variabile, metoda aparuta pentru prima data in USA in anul 1934, metoda aplicata de Jonathan Harris si G.Charter Harrison. Metoda direct costing face parte din categoria metodelor de calcula ie de tip par ial, cunoscute i sub denumirea de metode limitative. La baza acestei metode st principiul separrii cheltuielilor variabile de cele fixe, n func ie de evolu ia cheltuielilor n raport cu varia ia volumului produc iei. Cheltuielile variabile includ, pe lng cheltuielile directe, cum ar fi materiile prime i manopera direct, i o parte din cheltuielile indirect. Metoda direct-costing stabilete o legtur liniar ntre costuri, volumul produc iei, desfacere i profit, fiind foarte util n analiza activit ii economico-financiare a firmei. Prin metoda direct-costing se determin costuri par iale, deoarece n costul produselor se includ doar cheltuielile variabile, cheltuielile fixe fiind considerate cheltuieli ale perioadei care trec direct asupra rezultatului financiar al perioadei. Cheltuielile fixe se programeaz i se urmresc global sau n raport cu un numr redus de locuri de ocazionare a cheltuielilor i nu se mai repartizeaz pe purttori de costuri. Se elimin astfel posibilitatea denaturrii costurilor de produc ie, determinat de includerea n acestea a cheltuielilor fixe, prin repartizare dup criterii conven ionale . Prin metoda direct-costing se urmrete, n primul rnd, calcularea i analiza rentabilit ii totale a firmei. Pentru fiecare produs n parte se calculeaz numai contribu ia brut la profit, pentru a se cunoate n ce msur au fost acoperite cheltuielile variabile ocazionate de fabricarea i desfacerea produsului i ce contribu ie aduce n continuare la acoperirea cheltuielilor fixe pentru a ob ine profit. Schema calcula iei folosite de metoda direct-costing este : (CA Chv) = Cb Chf = P/Pd. Att cifra de afaceri ct i cheltuielile variabile i contribu ia brut la profit vor fi eviden iate pe purttori de costuri. Cu ajutorul metodei direct-costing se pot analiza corela iile dintre cheltuielile fixe i variabile, produc ie, desfacere i profit. Toate aceste corela ii se pot exprima cu ajutorul unor indicatori, i anume : punctul de echilibru, punctul activit ii optime, factorul de acoperire, coeficientul de siguran dinamic i intervalul de siguran , coeficientul de volatilitate sau levierul operational. Dintre indicatorii specifici ai metodei de calcul Direct-costing in tipul de analiza al eficientei am abordat pragul de rentabilitate. Cunoaterea pragului de rentabilitate trebuie s fie preocuparea tuturor conductorilor impunndu-se nu numai determinarea acestuia ci i analiza pragului de rentabilitate. 16

Analiza pragului de rentabilitate este necesar: n activitatea curent ca metod de prevedere a profilului la modificarea nivelului de activitate, respectiv a produc iei; n studierea consecin elor creterii vnzrilor sau cifrei de afaceri (CA); n studiul programelor de modernizare sau retehnologizare a produc iei. Determinarea pragului de rentabilitate se poate face: pentru ntreaga activitate a unit ii, firmei care produce i comercializeaz mai multe produse agroindustriale; pentru un singur produs. Determinarea pragului de rentabilitate la nivelul unit ii Acest punct critic se realizeaz cnd cifra de afaceri este egal cu cheltuielile totale: CA = CT Cheltuielile totale (CT) se compun din cheltuielile fixe (CF) i cheltuielile variabile (CV). Deci CA = CF + CV Cu ct CA este mai mare cu att riscul de exploatare este mai redus i reyult c unitatea se adapteaz repede la modificrile mediului ambiant prin cantitatea produc iei ob inute. Diferen a dintre pragul de rentabilitate i cifra de afaceri este numit flexibilitate absolut sau marj de siguran (MS) i indic n ce msur poate oscila volumul activit ii, fr ca aceast oscila ie s implice riscul nregistrrii unor pierderi. Cu ct cifra de afaceri (CA) se situeaz mai departe de pragul de rentabilitate, unitatea are stabilitate financiar mai mare. Din studiile statistice s-a dedus c unit ile economice se pot gsi n urmtoarele situa ii: instabil cnd CA se situeaz cu pn la 10% peste pragul de rentabilitate (MS<10%); cu risc de a se apropia de condi iile falimentului relativ stabil cnd CA se situeaz sub 20% peste pragul de rentabilitate (MS<20%); confortabil cnd CA depete cu peste 20% pragul de rentabilitate (MS>20%).

Aceast metod permite prevederea profilului la modificarea nivelului de activitate. Marja de siguran (MS) reprezint un element analizat cu aten ie de bnci n cazul unui eventual credit i n fundamentarea unor decizii juste privind dezvoltarea n perspectiv a unit ii. Determinarea pragului de rentabilitatecnd produc ia este exprimat n unit i fizice Nr. crt. 1. Produc ie curent kg/ha Q 5000 Indicatori UM Simbol Valoare

17

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Costul variabil unitar Pre ul de vnzare Venituri (CA) Costuri variabile totale Costuri fixe totale Profit brut al volumului

lei/kg lei/kg lei lei lei de lei

cv P V=QxP CV=Qxcv CF P=V-(CF+CV)

900 1200 6.000.000 4.500.000 1.200.000 300.000

activitate 8. Prag de rentabilitate kg/ha QE=CF/P-CV 4.000

Pragul de rentabilitate trebuie reactualizat pe msura modificrii mrimilor luate n calcul (Cv, p, CF). Rezult c profitul poate fi crescut prin manevrarea variabilelor cost i pre n urmtoarea manier: reducerea costurilor fixe (cu utilaje, combustibilul, salariile TESA), prin ac iuni cum sunt ntre inerea preventiv a utilajelor, utilizarea unor utilaje cu consum specific mai redus, fundamentarea necesarului de personal TESA i a salariilor etc.; reducerea costului variabil (materiale, salarii directe) prin diminuarea consumurilor specifice de materii prime i materiale, achizi ionarea materialelor la pre uri mai mici, ra ionalizarea i organizarea judicioas a proceselor de munc; creterea pre ului este posibil prin creterea calit ii i competitivit ii produsului. Din cele artate rezult c pragul de rentabilitate reprezint cantitatea de produse sau cifra de afaceri dincolo de care unitatea ob ine profit. Determinarea acesteia este o tehnic de conducere. Principalele avantaje pe care le ofer metoda de analiz a rentabilit ii pe baza punctului critic sunt: permite stabilirea dimensiunii la care produc ia devine rentabil; indic volumul produc iei necesar pentru a ob ine un anumit profit; pune n eviden corela iile dintre dinamica produc iei, respectiv a veniturilor i dinamica costurilor grupate pe costuri variabile i fixe; permite determinarea gradului de utilizare a capacit ii de produc ie n corela ie cu un anumit profit dorit. Pentru dimensionarea optima a capacitatii de productie n faza de proiectare trebuie sa se tina seama de cheltuielile care se fac pe o unitate de produs.

18

Obtinerea beneficiului (beneficiul pe unitatea de produs = pozitiv) se poate realiza doar cnd capacitatea de productie depaseste o anumita limita pragul de rentabilitate al produsului. Dar marimea capacitatii de productie trebuie raportata si la capacitatea maximala de absorbtie a productiei precum si cheltuielile realizate cu aprovizionarea resurselor necesare productie. Atunci cand volumul productiei va creste, costul fix va ramane constant, costul fix mediu se va micsora, costul variabil creste, iar costul total mediu se va micsora. CTM = CT/Q = CF/Q + CV/Q = CFM + CVM Iar ca instrument eficient in luarea deciziilor trebuie calculate si costul marginal care reprezinta marimea raportului de cost necesar producerii unei unitati suplimentare de bunuri economice.Mai poarta denumirea de cost additional sau cost al cresterii. Costul marginal este echivalentul valoric al consumurilor de resurse generate de fabricarea unei unitati de produs fabricat in vederea realizarii nivelului de productie dat.El se determina ca o diferenta dintre cheltuielile de exploatare necesare productiei si suma cheltuielilor necesare aceleiasi productii majorate sau diminuate cu o unitate. Cm = = Costul marginal poate fi considerat instrumental detrminarii limitei optime de gestiune (optimul costurilor sau al tarifelor). Optimul economic reprezentandnivelul productiei care asigur cea mai mare eficien economic, care corespunde cel mai bine intereselor economice urmrite. O intreprindere poate accepta o comanda suplimentara daca costul marginal este inferior pretului de vanzare si deci inferior venitului marginal afferent comenzii respective. Relatia de echilibru trebuie privita din doua unghiuri: echilibru pe termen scurt cu relatia pretul vanzarilor/cost marginal; echilibru pe termen lung, cu relatia prt de vanzare/cost mediu unitar.

Contabilitatea de gestiune evolueaza in permanenta, pentru a raspunde nevoilor in continua schimbare ale managementului.Concurenta international puternica a generat noi filozofii de actiune, iar aceste conceptii au dat noi directii activitatii contabililor de gestiune.Calitatea nu mai este considerate un dar, iar cheltuielile legate de rebuturile definitive si cele recuperabile nu mai sunt incluse in costul de productie. Noile metode de operare operare in timp realsi managementul calitatii totale, determina companiile sa-si restructureze procesele de peoductie sis a aplice noi abordari pentru repartizarea cheltuielilor si calculatia costurilor. Contabilii de gestiune furnizeaza managerilor trei tipuri de imformatii: date privind costurile de productie pentru stabilirea preturilor si evaluarea stocurilor; 19

analize ale costurilor pentru planificarea operational si control; analize special pentru fundamentarea procesului decisional.

Managerii trebuie sa selecteze proiecte dintr-o serie de investitii alternative, optand pentru acele variante, care au potentialul de a majora valoarea companiei si atingerea optimului economic. Rationalmentul care sta la baza aplicarii metodei costurilor variabile se refera la faptul ca o companie are cheltuieli fixe de exploatare, indiferent daca desfasoara sau nu activitate de profductie.Sustinatorii metodei costurilor variabile argumenteaza ca aceste costuri nu sunt in relatie directa cu produsul si nu ar trebui incluse in costul unitar al acestuia.Cheltuielile fixe de productie sunt mai curand o functie de timp de cat de output productiv.Opozantii metodei costurilor variabile afirma ca fara cheltuielile fixe de productie procesul de exploatare nu s-ar putea desfasura .Prin urmare ele constituie parte integranta a costurilor de pozitie . Oricare ar fi pozitia adoptata sunt doua conculuzii : In primul rand nici Serviciul Fiscal ,nici profesia contabililor publici nu accepta aplicarea metodei costurilor variabile pentru scopuri de raportare externa.Ele o resping deoarece,chetuielile fixe nu sunt incluse in stocuri si costul bunurilor vandute.(metoda nu poate fi utilizata pentru calculul impozitul pe profit sau pentru raportarea rezultatelor operatiunilor si a situatilor financiare catre actionari si alte personae din mediul extern). In al doilea rand metoda costurilor variabile este utila pentru decizii de management intern.Utilizarea sa pt management depaseste cu mult costurile legate de convertirea ulterioara a informatiilor in metoda costurilor totale in scopuri de raportare externa. Contabilitatea de gestiune evolueaza in permanenta, pentru a raspunde nevoilor in continua schimbare ale managementului.Concurenta international puternica a generat noi filozofii de actiune, iar aceste conceptii au dat noi directii activitatii contabililor de gestiune.Calitatea nu mai este considerate un dar, iar cheltuielile legate de rebuturile definitive si cele recuperabile nu mai sunt incluse in costul de productie. Noile metode de operare operare in timp realsi managementul calitatii totale, determina companiile sa-si restructureze procesele de peoductie sis a aplice noi abordari pentru repartizarea cheltuielilor si calculatia costurilor. Contabilii de gestiune furnizeaza managerilor trei tipuri de imformatii: date privind costurile de productie pentru stabilirea preturilor si evaluarea stocurilor; analize ale costurilor pentru planificarea operational si control; analize special pentru fundamentarea procesului decisional. Managerii trebuie sa selecteze proiecte dintr-o serie de investitii alternative, optand pentru acele variante, care au potentialul de a majora valoarea companiei si atingerea optimului economic. 20

Rationalmentul care sta la baza aplicarii metodei costurilor variabile se refera la faptul ca o companie are cheltuieli fixe de exploatare, indiferent daca desfasoara sau nu activitate de profductie.Sustinatorii metodei costurilor variabile argumenteaza ca aceste costuri nu sunt in relatie directa cu produsul si nu ar trebui incluse in costul unitar al acestuia.Cheltuielile fixe de productie sunt mai curand o functie de timp de cat de output productiv.Opozantii metodei costurilor variabile afirma ca fara cheltuielile fixe de productie procesul de exploatare nu s-ar putea desfasura .Prin urmare ele constituie parte integranta a costurilor de pozitie . Oricare ar fi pozitia adoptata sunt doua conculuzii : In primul rand nici Serviciul Fiscal ,nici profesia contabililor publici nu accepta aplicarea metodei costurilor variabile pentru scopuri de raportare externa.Ele o resping deoarece,chetuielile fixe nu sunt incluse in stocuri si costul bunurilor vandute.(metoda nu poate fi utilizata pentru calculul impozitul pe profit sau pentru raportarea rezultatelor operatiunilor si a situatilor financiare catre actionari si alte personae din mediul extern). In al doilea rand metoda costurilor variabile este utila pentru decizii de management intern.Utilizarea sa pt management depaseste cu mult costurile legate de convertirea ulterioara a informatiilor in metoda costurilor totale in scopuri de raportare externa.

BIBLIOGRAFIE 1.Belverd E.Needles, Jr., Henry R.Anderson, Jams C. Caldwell-Principiile de baza ale contabilitatii , Editura ARC 2001 2.Calin O. 2001, Contabilitatea de gestiune, Editura Tribuna Economic, Bucureti. 3.Ciucur, D., Gavril, I., Popescu, C., (1999), Economie. Manual Universitar, Ed. Economic, Bucureti, pag. 176[4] 5.Elena Ruse- Contabilitate de gestiune aplicatii-Editura Muntenia, Ccnstanta 2007 6.Klein L., 2005, Costurile calitatii (II). O abordare a modelului Pierdere pentru societate, Kitekintes, Perspective, Bekescsaba, IX(10), 7-18. 7.Popescu, Gh., (2002), Evolu ia gndirii economice, edi ia a-II-a, Ed. George Bari iu, ClujNapoca, pag. 226[1][2] 8.Popescu. D., (1999), Istoria gndirii economice din antichitate pn la sfritul secolului al XX-lea, Ed. Continent,Sibiu, pag. 55-56[5][6] 9.Sabou F.2005, Costurile. Evidentierea lor in contabilitatea de gestiune, Editura Risoprint, Cluj Napoca. 21

10.Smith, A., (1962), Avu ia na iunilor, vol. I, Ed. Academiei, Bucureti, pag. 68[3] 11.Stefan Mihu- Managementul financiar contabil al intreprinderii- Editura Europolis 2005 12.xxx Colec ia Contabilitatea, expertiza si auditul afacerilor, Editura CECCAR, colec ia 2006.

22

ANALIZA PERFORMAN EI NTREPRINDERII N BAZA FLUXURILOR DE TREZORERIE Magdalena Cristina Bucinan - Masterand CEA 4 semestre Coordonator: Elena Ruse Prof. univ. dr. e-mail: iatan _e@yahoo.com Universitatea Spiru Haret Constan a
Abstract: In order to insure a proper and continuous activity of an enterprise, in the conditions of competition increasing on the markets, it should be achieved two conditions: profitability; financial equilibrium. In order to make a diagnosis of the statement of cash flows is necessary to present the financing table and the statement of cash flows. The financing table details the cash flows, generated by an enterprise, on three types of activities: operational, investment and financing. In this respect, I presented the modality of calculation of cash flows by indirect method and in the end, the main advantages and limits of using the statement of cash flows and financing table. Keywords: the statement of cash flow; the financing table; functional/differential balance sheet; financial stability diagnosis; financial equilibrium.

Fluxurile de trezorerie reprezint intrrile sau ieirile de numerar i echivalente de numerar[8], adic intrrile sau ieirile de disponibilit i bneti i depozite la vedere (numerar), respectiv investi iile financiare pe termen scurt, extrem de lichide, care sunt uor convertibile n sume cunoscute de numerar i care sunt supuse unui risc nesemnificativ de schimbare a valorii. Situa ia fluxurilor de trezorerie ofer un tablou complet i detaliat al tuturor intrrilor i ieirilor de fonduri, al tuturor provenien elor i utilizrilor de disponibilit i i prezint inciden a asupra trezoreriei a activit ilor de exploatare, investi ii i financiare, precum i creterea sau diminuarea net a trezoreriei, deci con ine informa ii care privesc micarea, varia ia de lichidit i a entit ii. Componentele situa iei fluxurilor de trezorerie, conform standardului interna ional IAS 7, sunt fluxurile de trezorerie clasificate pe activit i de: exploatare; investi ii; finan are. 23

Analiza situa iei fluxurilor de trezorerie permite: corelarea profitului/pierderii cu numerarul; separarea activit ilor care implic numerar de cele ce nu implic numerar; evaluarea capacit ii unei entit i de a degaja lichidit i, evaluarea solvabilit ii; determinarea necesit ilor de lichidit i; determinarea scaden elor i a riscului ncasrilor viitoare. [8] Informa iile oferite de aceast situa ie permit stabilirea capacit ii unei entit i de a genera numerar i echivalente de numerar. De asemenea mresc gradul de comparabilitate al raportrii rezultatelor din exploatare ntre diferite entit i cu acelai profil, deoarece sunt eliminate efectele utilizrii unor tratamente contabile diferite pentru aceleai tranzac ii i evenimente. Istoricul fluxurilor de trezorerie permite examinarea rela iilor dintre profitabilitatea i fluxul net de trezorerie al unei entit i i stau la baza previziunii fluxurilor viitoare de trezorerie. n Romnia, situa ia fluxurilor de trezorerie este considerat o component a situa iilor financiare anuale, conform O.M.F.P. 1752/2005R cu modificrile i completrile ulterioare. Fluxurile de numerar din activitatea de exploatare pot fi calculate i prezentate conform IAS 7 folosind, fie: metoda direct, conform creia informa iile furnizate se refer la ncasri i pl i n

mrimile lor brute; metoda indirect, conform creia rezultatul net este corectat cu influen a tranzac iilor cu

caracter nemonetar, cu elemente de venituri i cheltuieli asociate fluxurilor de numerar care vizeaz activit ile de investi ii sau de finan are, de influen a varia iilor elementelor necesarului fondului de rulment asupra trezoreriei (cu elemente negeneratoare de intrri i ieiri de resurse). Fluxurile de trezorerie ob inute prin metoda direct furnizeaz informa ii utile n prognozarea fluxurilor de numerar viitoare, care nu sunt disponibile prin metoda indirect. Mod de calcul fluxuri de trezorerie: Formul de calcul Metoda direct a) FNE = VEI CEP NFRE Metoda indirect a) FNE = RNC VC VIF + CC +CIF NFRE RNC = rezultat net contabil; VC = venituri calculate; VEI = venituri din activitatea de VIF = venituri din activitatea de investi ii i exploatare de ncasat; finan are; CEP = cheltuieli din activitatea CC = cheltuieli calculate; de exploatare de plat; CIF = cheltuieli din activitatea de investi ii i finan are NFRE = varia ia nevoii fondului de rulment din activitatea de exploatare 24

Flux numerar din activitatea de exploatare (FNE)

b)FNE = IE PE IE = ncasri din activitatea de exploatare; PE = pl i din activitatea de exploatare a) FNI = VII CIP NFRI VII = venituri din activitatea de investi ii de ncasat; CIP = cheltuieli din activitatea de investi ii de plat; NFRI = varia ia nevoii fondului de rulment din activitatea de investi ii b) FNI = II PI II = ncasri din activitatea de investi ii; PI = pl i din activitatea de investi ii

b) FNE = RNC + F UF F = fonduri (resurse); UF = utilizare fonduri (resurse)

* din activitatea de investi ii (FNI)

se calculeaz n mod similar ca la metoda direct

Flux numerar * din activitatea de finan are (FNF)

Formul de calcul a) FNF = VFI CFP NFR VFI = venituri din activitatea de finan are de ncasat; CFP = cheltuieli din activitatea de finan are de plat; NFRF = varia ia nevoii fondului se calculeaz n mod similar ca la metoda de rulment din activitatea de direct finan are b) FNF = IF PF IF = ncasri din activitatea de finan are; PF = pl i din activitatea de finan are FN = RNC + F UF FN = FNE + FNI + FNF RNC = rezultat net contabil; F = fonduri (resurse); UF = utilizare fonduri (resurse).

* din cele 3 activit i

Studiul a fost efectuat pe o societate comercial cu specific de activitate fabricare i comercializare produse uleioase. Calculul fluxului de trezorerie Pentru determinarea fluxului de trezorerie este nevoie de: - bilan ul diferen ial ncheiat la 31.12.2009

25

(lei) Denumire indicatori Activ Imobilizri necorporale Imobilizri corporale Imobilizri financiare Active imobilizate total Stocuri Crean e Casa i conturi la bnci Active circulante total Cheltuieli nregistrate n avans Total activ Pasiv Capital subscris vrsat Rezerve din reevaluare Rezerve legale Alte rezerve Total rezerve Denumire indicatori Rezultatul reportat Rezultatul exerci iului Repartizarea profitului Capitaluri proprii Datorii ce trebuie pltite ntr-o perioad de pn la un an Datorii ce trebuie pltite ntr-o perioada mai mare de un an Provizioane pentru riscuri i cheltuieli Total pasiv Fluxul de trezorerie prin metoda indirect Varia ia elementelor bilan iere de la un exerci iu la altul i analiza acestora sunt prezentate n urmtorul tabel: Diferen Explica ii Imobilizri necorporale Imobilizri corporale Imobilizri financiare Total active imobilizate Stocuri Crean e Disponibilit i bneti Cheltuieli n avans Total active circulante Total activ 2008 58.011 35.470.937 1.300 35.530.248 8.003.677 41.668.316 1.006.984 7.905 50.686.882 86.217.130 2009 (+) (-) Flux de trezorerie utilizare fonduri fond 18.133 1.237.350 300 Sold la: 31.12.2008 31.12.2009 58.011 35.470.937 1.300 35.530.248 8.003.677 41.668.316 1.006.984 50.678.977 7.905 86.217.130 67.957.470 5.041.138 476.929 2.363.268 7.881.335 39.878 36.708.287 1.000 36.749.165 6.784.953 26.602.655 17.890.665 51.278.273 20.578 88.048.016 67.957.470 6.144.596 772.510 2.363.268 9.280.374

Sold la: 31.12.2008 31.12.2009 -1.548.546 -456.701 1.516.491 3.215.200 128.547 295.581 75.678.203 79.700.762 10.208.239 7.787.802 33.959 267.754 296.729 291.698 86.217.130 88.048.016

39.878 18.133 36.708.287 1.237.350 1.000 300 36.749.165 6.784.953 1.218.724 1.218.724 26.602.655 15.065.661 15.065.661 17.890.665 16.883.681 20.578 12.673 51.298.851 88.048.016 1.830.886 26

12.673

Capital social 0 67.957.470 67.957.470 subscris i vrsat Rezerve din 1.103.458 5.041.138 6.144.596 1.103.458 reevaluare Rezerve legale 476.929 772.510 295.581 295.581 Alte rezerve 2.363.268 2.363.268 0 Total rezerve 7.881.335 9.280.374 1.399.039 Rezultatul reportat (1.548.546) (456.701) 1.091.845 1.091.845 Rezultatul curent 1.516.491 3.215.200 1.698.709 Repartizarea 128.547 295.581 167.034 profitului Total capital propriu 75.678.203 79.700.762 4.022.559 Datorii ce trebuie pltite ntr-o perioada 10.208.239 7.787.802 2.420.437 de pn la un an Datorii ce trebuie 33.959 267.754 233.795 233.795 pltite ntr-o perioada mai mare de un an Total datorii 10.242.198 8.055.556 2.420.437 Provizioane 296.729 291.698 5.031 19.027.497 Total pasiv 86.217.130 88.048.016 1.830.886 FN = RNC + F UF = 3.215.200 + 19.027.497 5.359.016 = 16.883.681 Pentru determinarea tabloului de finan are este nevoie de: - bilan ul func ional ncheiat la 31.12.2009: (lei) Activ = Utilizri (valoare brut) Func ia de investi ii Utilizri stabile A. Active imobilizate I. Imobilizri necorporale II. Imobilizri corporale III. Imobilizri financiare Func ia de exploatare B1. Active circulante de exploatare I. Stocuri - total II. Crean e comerciale B2. Active circulante n afara exploatrii C. Cheltuieli n avans Func ia de trezorerie

1.516.491 167.034

2.420.437

5.031 5.359.016

Exerci iul financiar 2008 2009 35.530.248 36.749.165 35.530.248 36.749.165 35.530.248 36.749.165 58.011 39.878 35.470.937 36.708.287 1.300 1.000 49.671.993 33.387.608 49.009.001 32.855.438 8.003.677 6.784.953 41.005.324 26.070.485 662.992 532.170 7.905 20.578 1.006.984 17.890.665

Pasiv = Resurse

Activ circulant financiar 1.006.984 17.890.665 Total utilizri 86.217.130 88.048.016

Func ia de finan are Resurse stabile (1+2+3) 1. Capitaluri proprii - Capital - Rezerve - total - Rezultatul reportat - Deprecieri (amortizri 1.387.944 2.919.619 i provizioane) 2. Provizioane 296.729 291.698 3. Datorii financiare stabile (peste 1 an) 33.959 267.754 Func ia de exploatare 10.208.239 7.787.802 I. Datorii de exploatare 9.420.590 6.637.152 II. Datorii n afara exploatrii 787.649 1.150.650 III. Credite bancare curente 0 0 D. Venituri 0 0 nregistrate n avans Total resurse 86.217.130 88.048.016

Exerci iul financiar 2008 2009 76.008.891 80.260.214 76.008.891 80.260.214 75.678.203 79.700.762 67.957.470 67.957.470 7.881.335 9.280.374 -1.548.546 -456.701

27

Tabloul de Finan are, numit i Tablou al Utilizrilor i Resurselor, este utilizat n special n cazul marilor ntreprinderi occidentale i permite s se analizeze modificrile structurii patrimoniale a ntreprinderii n cursul unei perioade, prezentnd situa ia resurselor noi i a utilizrilor acestora. Constituie principalul instrument al analizei dinamice privind echilibrul financiar n termeni de flux, conform opticii func ionale a bilan ului, fiind mai bine adaptat gestiunii previzionale comparativ cu bilan ul financiar lichiditate-exigibilitate.[4] Acest tablou pune n eviden varia ia fondului de rulment ( FR), care rezult din compara ia post cu post a dou bilan uri func ionale succesive, explicnd varia ia patrimoniului n cursul exerci iului. Elaborarea Tabloului Utilizrilor i Resurselor impune o distinc ie clar ntre fluxurile patrimoniale, financiare i fluxurile monetare care se exprim prin ncasri i pl i, avnd ca scop eviden ierea fluxurilor financiare ale utilizrilor i resurselor caracteristice activit ii ntreprinderii n cursul exerci iului.[4] Tabloul de Finan are clasic, centrat pe varia ia fondului de rulment, explic direct modificrile structurale ale patrimoniului ntreprinderii prin varia ia disponibilit ilor i trateaz trezoreria ca o variabil rezidual ntre fondul de rulment i necesarul de fond de rulment, fiind mai pu in utilizat de ntreprinderi. Mai uzual este o variant a Tabloului de Finan are clasic, care situeaz trezoreria pe un loc central, respectiv Tabloul Utilizri - Resurse, care se bazeaz pe echilibrul financiar determinat cu ajutorul unor bilan uri func ionale succesive i care eviden iaz fluxul de trezorerie net ( TN) ca diferen : TN = FRNG NFRT, n care: FRNG = Varia ia Fondului de Rulment Net Global; NFRT = Varia ia Necesarului de Fond de Rulment Total.[4] Varia ia FRNG este prezentat n prima parte a Tabloului n func ie de varia ia elementelor din partea superioar a bilan ului: FRNG = Resurse stabile Utilizri stabile brute, n care: Resurse stabile = Cretere capitaluri stabile + Reducere active imobilizate brute; Utilizri stabile = Cretere active imobilizate brute + Reducere capitaluri stabile.[4] Varia ia NFRT este prezentat n partea a doua a tabloului i se determin pe baza elementelor din partea inferioar a bilan ului, separat pe tipuri de activit i: exploatare( NFRE) i nafara exploatrii( NFRAE): NFRT = Utilizri (ciclice i neciclice) Resurse(ciclice i neciclice), 28

n care: Utilizri = Cretere active + Reducere pasive (datorii pe termen scurt); Resurse = Cretere pasive (datorii pe termen scurt) + Reducere active.[4] Fiind legat de opera iunile financiare pe termen scurt eviden iate n partea inferioar a bilan ului func ional, varia ia Trezoreriei Nete poate fi determinat i prin diferen a: TN = UT (Utilizri pentru trezorerie) RT (Resurse pentru trezorerie), n care: UT = Cretere disponibilit i + Reducere credite trezorerie; RT = Reducere disponibilit i + Cretere credite trezorerie.[4] Tabloul de finan are Utilizri - Resurse permite s se analizeze politica de investi ii i de finan are a ntreprinderii i s se verifice dac principiile echilibrului financiar au fost respectate n perioada trecut. De exemplu, pe baza datelor din bilan ul func ional se elaboreaz Tabloul de Finan are prezentat mai jos. lei Resurse lei I. Varia ia fondului de rulment net global: FRNG = Resurse stabile Utilizri stabile 1. Cretere de active imobilizate brute 1.218.917 1. Cretere de resurse stabile 4.251.323 FRNG = 4.251.323 1.218.917 = 3.032.406 II. Varia ia necesarului de fond de rulment total: NFRT = Utilizri totale Resurse totale 1. Cretere de active circulante totale 0 1. Reducere de active circulante 16.271.712 2. Reducere de pasive 2.420.437 2. Cretere de pasive 0 NFRT = 2.420.437 16.271.712 = 13.851.275 II.1. Varia ia necesarului de fond de rulment de exploatare: NFRE = Utilizri de exploatare Resurse din exploatare 1. Cretere de active de exploatare 0 1. Reducere de active de exploatare 16.140.890 2. Reducere de datorii de exploatare 2.783.438 2. Cretere de datorii de exploatare 0 NFRE = 2.783.438 16.140.890 = 13.357.452 II.2. Varia ia necesarului de fond de rulment n afara exploatrii: NFRAE = Utilizri n afara exploatrii Resurse n afara exploatrii 1. Cretere de active circulante totale 0 1. Reducere de active circulante 130.822 2. Cretere de datorii n afara 2. Reducere de datorii n afara exploatrii 0 363.001 exploatrii NFRAE = 130.822 363.001 = 493.823 III. Varia ia trezoreriei nete: TN = FRNG NFRT = TN1 TN0 TN = 3.032.406 (13.851.275) = 16.883.681 TN = 17.890.665 1.006.984 = 16.883.681 Varia ia trezoreriei nete reprezint ceea ce n mod curent se exprim prin termenul anglo-saxon cash flow (flux de numerar), care permite eviden ierea fondurilor ob inute de 29 Utilizri

ntreprindere n ultimul exerci iu financiar pe tipuri de activit i (exploatare, investi ii, finan are), a modului n care au fost utilizate i msura n care s-a apelat la alte surse dect cele din exploatare.[4] Analiza echilibrului financiar prin prisma fluxurilor de numerar servete la estimarea necesit ilor viitoare de numerar pe baza situa iei trecute, cunoaterea acestora fiind util att ac ionarilor, interesa i n existen a unui numerar suficient pentru plata dividendelor, ct i

creditorilor, interesa i n recuperarea mprumuturilor acordate. n egal msur, cunoaterea fluxurilor viitoare de numerar intereseaz pe poten ialii investitori, metoda cash flow-ului actualizat fiind una din metodele de evaluare a ntreprinderii.[4] Ansamblul fluxurilor financiare completeaz diagnosticul ntreprinderii printr-o abordare mai dinamic i mai global, dei acestea nu apar explicit nici n bilan , nici n contul de rezultat. Din acest motiv, analitii financiari construiesc tablouri de finan are i tablouri financiare ale perioadei. n analiza financiar, tabloul de finan are, convergent cu situa ia fluxurilor de trezorerie, reprezint un document de baz mai ales atunci cnd este stabilit pe mai mul i ani (minim cinci), fiind un instrument de gestiune, previziune i control, care explic opera iunile care au contribuit la modificarea patrimoniului, investi iile realizate sau dezinvestirea, mijloacele de finan are interne i externe utilizate. Tabloul de finan are constituie o sintez a politicii financiare a ntreprinderii care st la baza elaborrii planului de investi ii i de finan are, care regrupeaz previziunile financiare i exprim strategia acesteia. Pe baza acestuia se pot face analize economice, se poate determina rentabilitatea economic i rentabilitatea financiar a unei ntreprinderi. Situa ia fluxurilor de trezorerie prezint: - avantaje: explic varia ia trezoreriei prin intermediul creia se realizeaz opera iunile de ncasri i pl i, depind, astfel, concep ia tradi ional privind trecerea de la un bilan la altul; permite o abordare a ncasrilor i pl ilor grupate pe activit ile care le genereaz, facilitnd, n acest fel, realizarea de prognoze pentru perioada urmtoare; se poate stabili mai uor partea din necesarul de finan are a investi iilor ce trebuie acoperit prin apelarea la mprumuturi, deoarece se face delimitarea fluxurilor generate de activitatea de exploatare de cele ale activit ilor de investi ii i finan are; depete limitele contabilit ii de angajamente, deoarece determinarea trezoreriei se face pornind de la ncasrile i pl ile efective. Astfel, se ofer o imagine realist asupra acestui indicator, comparativ cu imaginea ob inut n cazul utilizrii fondului de rulment i a necesarului de fond de rulment. 30

- limite: datorit unor ambiguit i ce planeaz cu privire la ncadrarea unor elemente de ncasri i pl i pe activit i.

BIBLIOGRAFIE:

1.

C. Ionescu

Contabilitate. Baze i proceduri, Editura Funda ia Romnia de Mine, Bucureti, 2008 Contabilitatea aprofundat a societ ilor comerciale, Editura Funda ia Romnia de Mine, Bucureti, 2009

2.

L. Ionescu, L.D. Ilincu , F. Georgescu M. Ristea, A. Morariu, C. G. Dumitru S. Petrescu

3.

Contabilitate 2005

aprofundat, Editura Universitaria, Craiova,

4.

Analiz i diagnostic financiar-contabil, Editura CECCAR, Bucureti, 2008 Legea contabilit ii nr. 82 / 1991 cu modificrile i completrile ulterioare O.M.F.P. nr. 1752 / 2005 pentru aprobarea Reglementrilor contabile conforme cu directivele europene O.M.F.P. nr. 3055 / 2009 pentru aprobarea Reglementrilor contabile conforme cu directivele europene IAS nr. 7 - Situa ia fluxurilor de trezorerie

5.

xxx

6.

xxx

7.

xxx

8.

xxx

31

SMART CARDUL Mozen Curpedin Masterand CCEA e-mail: Mehmetgafar@yahoo.com Coordonator : Claudiu Chiru - Conf. univ. dr. e-mail: claudiu_chiru@yahoo.com Universitatea Spiru Haret Constanta
Abstract: This paper introduces smart card technology and evaluates the main applications of the smart cards. The advantages are outlined and in the end it is presented the structure of such a device. Keywords: smart card, security, electronic commerce

Introducere Arii de aplica ie Primele carduri cu chip au fost simple carduri telefonice prepltite implementate in Europa la jumtatea anilor 80 care foloseau carduri cu memorie. Astzi, ariile de aplica ie in expansiune cele mai importante pentru smartcard-uri pe baza de microprocesoare sunt: domeniul financiar, comunica iile, programele guvernamentale, securitatea informa iei, securizarea accesului, transporturi, retail si loyalty, programe de ngrijire medical i identificarea studen ilor n cadrul universit ilor. Aceste domenii se intersecteaz, smartcard-ul putnd translata aplica ii de la o arie la alta (de exemplu, combin securizarea informatiei cu securizarea accesului, sau domeniul financiar cu retail/loyalty). Iata cateva dintre aceste industrii si aplicatiile caracteristice:
Industrie Aplicatie

Contabilitate Aeroporturi Asociatii, organizatii Dealeri de automobile Baruri, cluburi de noapte Spalatorii auto Cluburi

Carti de vizita, date de identificare client, promotii, card calendaristic Card de acces a angajatului, legitimatii electronice de securitate Card de identificare, card pentru discount la POS, card calendaristic Card VIN ID, dealer loyalty, discounturi, card de garantii Card VIP, acces preferential, card de membru Card cu nr. de frecventari, card de spalari auto preplatite Card de membru 32

Calculatoare Curatatorii Cursuri de golf

Card de garantie, asistenta client, acces la Internet, discounturi Card discount, card client cu nr. de frecventari Card de membru, carti verzi preplatite, identificatoare saci de crose, etc Discounturi, card client cu nr. de frecventari, card de acces, card ID ale angajatilor Card client, card calendaristic Card identificare, coduri de bare Carti de vizita, card telefonic, card calendaristic Identificare, acces preferential Discounturi promotionale, card de membru, loyalty, card clienti preferati Card client, incasare cecuri, card de discount si loyalty Controlul accesului, legitimatii cu numele persoanei Card de client, discount, programe loyalty Card telefonic, card client

Hoteluri Investitii Biblioteci Imobiliare Servicii de inchiriere Restaurante Vanzare cu amanuntul Securitate Centre shopping Agentii de turism

Importanta smartcard-urilor

Regula simpla utila organizatiilor care considera problema adoptarii tehnologiei smartcard-urilor in operatiunile lor mentioneaza:
DACA

O evidenta portabila a uneia sau mai multor aplicatii este necesara sau dorita Inregistrarile/evidentele sunt supuse reactualizarii in timp Inregistrarile vor fi strans legate de sisteme automate Securitatea si confidentialitatea evidentelor sunt probleme importante

ATUNCI

Smart card-ul poate fi solutia automatizata fezabila pentru eficientizarea si securizarea procesarii si transferului de date.

33

Avantajele oferite de smartcard-uri Avantajele cheie ale tehnologiei smartcard includ: Capacitatea microprocesorului integrat si volumul de date pentru o procesare offline sigura garantata. Compatibil cu standardele internationale, constituind surse de distributie pentru diversi vanzatori. la preturi competitive. Functionare certificata in aplicatiile profesionale. Rezistenta si durata de viata prelungite (garantia vanzatorului pentru 10 000 citiri/scrieri pana la defectiune). Sistemele de operare ale chip-ului ce suporta aplicatii multiple si stocare sigura independenta de date pe un singur card.

Trasaturi si caracteristici tehnice Tabelul de mai jos cuprinde cateva trasaturi si caracteristici tehnice ale smartcard-urilor.

Cost

Costurile tipice variaza intre 2$ pana la 10$. Costurile per card cresc odata cu prezenta chip-urilor care ofera capacitate sporita si caracteristici mai complexe; costul per card scade in cazul unei volum mai mare de carduri comandat.

Fiabilitate

Vanzatorii garanteaza 10 000 cicluri de citiri/scrieri. Cardurile care pretind a fi compatibile cu standardele specificate de ISO trebuie sa indeplineasca seturi de teste (rezistenta la socuri, indoiri, zgarieturi, rezistenta la greutati, temperaturi oscilatorii, umiditate, electricitate statica, atacuri chimice, supunere la raze ultraviolete si raze X si campuri magnetice).

Corectarea erorilor

Sistemele curente de operare ale chip-ului (COS) efectueaza propriile lor verificari de detectare a erorilor. Sistemul terminal de operare trebuie sa verifice statusul de 2 biti al codurilor returnat de COS (dupa cum e precizat in codul

34

ISO, partea a 4-a si comenzile specifice) dupa comanda data de terminal catre card. Terminalul efectueaza ulterior orice actiune corectiva necesara.

Capacitate de stocare

EEPROM: 8K 128K bit. (Nota: in terminologia smartcard, 1K inseamna o mie de biti, si nu o mie de carcatere pe 8-biti. O mie de biti vor stoca in mod normal 128 caractere, echivalentul aproximativ al unei fraze intr-un text. Oricum, in conditiile actualelor tehnici moderne de compresie a datelor, volumul de date stocate pe un smart card poate fi considerabil sporit dincolo de aceasta translatare de date de baza).

Accesibilitate

Smartcard-urile sunt user-friendly pentru a interfata usor cu aplicatia dorita; pot fi manevrate usor, asemenea

binecunoscutului card bancar cu banda magnetica.

Puncte slabe

Susceptibil de deteriorarea chip-ului datorita socurilor, insa mai greu de distrus sau afectat decat card-ul cu banda magnetica.

Siguranta

Smartcard-urile sunt extrem de sigure. Informatiile stocate pe chip sunt dificil de duplicat sau sters, spre deosebire de card-ul cu banda magnetica ce permite duplicarea datelor. Microprocesorul chip si co-procesorul suporta standardele DES, 3-DES, RSA sau ECC pentru criptare, autentificare si semnatura digitala pentru acceptare.

Rata de citire initiala

ISO 7816 limiteaza card-urile de contact la 9600 baud rata de transmisie; unele sisteme de operare ale chip-ului permit modificarea ratei de baud dupa alimentarea chipului; o aplicatie bine conceputa poate uneori efectua o tranzactie de card in 1 sau 2 secunde.

Viteza de recunoastere

Smartcard-urile sunt rapide. Viteza este limitata doar de

35

actualele standarde de viteza ISO privind intrarile/iesirile.

Caracteristici card-urilor

proprii

Acestea includ sistemul de operare al chip-ului si kiturile de dezvoltare sistem. Versiunile mai vechi de carduri pot utiliza un microcontroler

Putere de procesare

de 8 biti avand frecventa de ceas de pana la 16 MHz cu sau fara co-procesor pentru criptare de mare viteza. Tendinta actuala este de a customiza controlerele cu procesor RISC de 32 biti care ruleaza de la 25 pana la 32 MHz.

Sursa de putere

Cel mai adesea 5 volti DC sursa de putere.

Necesitatea

de

Pentru majoritatea operatiunilor host-based sunt necesare doar un dispozitiv in care sa se introduca acel card (mai exact un terminal de scriere/citire a cardului) cu un ceas asincron, o interfata seriala si o sursa de tensiune de 5 volti. Pentru comenzile de volum scazut, costul pe unit al unui asemenea terminal se situeaza intre 100$ si 250$, costul devenind considerabil mai mic in cazul unor comenzi mari. Majoritatea dipozitivelor pentru card-uri sunt portabile, alimentate de la baterii si au conectori pentru cuplarea la echipamente de calcul.

echipamente adiionale

Bariere in acceptarea smartcard-urilor In prezent obstacolele care apar in acceptarea tehnologiei smartcard se refera la urmatoarele probleme: Costul relativ mai ridicat al smartcard-urilor in comparatie cu cele cu banda magnetica. (Totusi, diferenta de costuri dintre cele doua tehnologii se atenueaza simtitor daca se ia in considerare durata de viata si capacitatile lor si aici vorbim de capacitatea de a suporta aplicatii multiple, ceea ce poate permite impartirea costurilor intre providerii de aplicatie). Lipsa unor standarde care sa asigure interoperabilitatea printre diverse programe de smartcard. 36

Chestiuni legale si probleme de politica, cum ar fi cele legate de confidentialitate si probleme private, sau legi privind protectia consumatorului.

Cerinta tot mai acuta de performante complexe ale sistemelor de card-uri au stimulat interesul in domeniul smartcard-urilor, ca o alternativa la card-urile cu banda magnetica, sau ca urmare a cresterii utilizarii card-urilor cu banda magnetica sub forma de card hibrid. Un card hibrid suporta mai multe tehnologii, cum ar fi de exemplu un smartcard micro-module si banda magnetica. Domenii de aplicatie Mai jos sunt prezentate exemple de aplicatii ale smartcard-urilor: Domeniul financiar Valiza electronica care inlocuieste monedele in actiuni simple de cumparare la masinile automate sau in tranzactiile foarte mari Conturi de debit sau credit, care copiaza datele curente existente pe card-ul cu banda magnetica, dar intr-un mediu mult mai sigur. Efectuare de plati in siguranta pe Internet, ca parte a comertului electronic (ecommerce).
Aplicatii in comunicatii

Desfasurarea in conditii de securitate a convorbirilor telefonice si identificarea apelantului (in scopul achitarii facturilor), pe orice sistem global pentru comunicatii de telefonie mobila (GSM).

Activare la inscrierea pe programele Pay-TV.

Programe guvernamentale

Transfer electronic de indemnizatii folosind smartcard-uri, in sustinerea programelor/aplicatiilor pentru tichete de masa.

Securitatea informatiei

Card-uri de acces ale angajatilor cu parole protejate si posibil coordonatele personale, pentru protejarea accesului la sistemele computerului.

37

Accesul fizic

Card-uri de acces ale angajatilor cu ID protejat si posibil coordonatele personale, pentru protejarea accesului fizic la unele facilitati.

Transporturi

Permise de conducere Sisteme de colectare a taxelor de tranzit Sisteme electronice de colectare a taxelor rutiere

Retail si Loyalty

Inregistrarea platilor/achitarea datoriilor catre consumator pe smartcard loyalty customizat pe profilul consumatorului

Card medical

Card medical de client pentru asigurari de sanatate si informatii medicale in situatii de urgenta.

Identificarea studentilor in cadrul universitatilor

Card multifunctional cu ID-ul studentului (card de campus) care contine o varietate de aplicatii, gen valiza electronica (pentru utilizarea masinilor automate ce ofera produse sau pentru masinile de spalat), card pentru biblioteca si card pentru servirea mesei.

Structura smartcard-ul Factorii care au condus la cresterea interesului in smartcard-uri cuprind costul in scadere al acestora, precum si temerile tot mai numeroase privind vulnerabilitatea card-urilor cu banda magnetica ce nu pot oferi protectia necesara in contracararea fraudelor si spargerea sistemelor de securitate. Aceasta problema a securitatii a propulsat tehnologia smartcard pe un loc fruntas in tranzactiile derulate in afaceri. Defini ia smartcard-ului? Termenul smartcard desemneaza intr-o acceptiune mai larga orice card care are capacitatea de a relationa informatii cu o anumita aplicatie, gen banda magnetica, card-uri optice,card-uri cu memorie sau cu microprocesor. Cel mai indicat ar fi sa numim smartcard cardul cu memorie si cu microprocesor. 38

Un card cu banda magnetica este prevazut cu o portiune asemanatoare unei benzi de material magnetic aplicata pe suprafata acestuia. Este tehnologia standard folosita pentru card-urile bancare.

Card-urile optice sunt card-uri de marimea celor bancare, din plastic, care utilizeaza o forma de laser pentru scrierea/citirea card-ului.

Card-urile cu memorie pot stoca o varietate de date, inclusiv financiare, personale si informatii specializate; nu pot insa procesa informatia.

Smartcard-ul cu microprocesor e asemanator card-urilor standard din plastic, insa sunt echipate cu un circuit integrat continut. Ele pot stoca informatii, procesa informatiile stocate si efectua calcule complexe. Aceste carduri pot semana fie cu card-urile de contact care necesita un cititor de card, fie cu cele fara contact care utilizeaza semnale de frecventa radio in operatiile lor.

Smartcard-ul cu microprocesor Desi nu este mai mare decat o carte de credit, smartcard-ul cu microprocesor contine un microchip de marimea unei monede care poate procesa si stoca mii de biti de date electronice. Spre deosebire de echipamentele pasive (card-uri de memorie sau card-uri cu banda magnetica) care pot doar sa stocheze informatii, smartcard-ul este activ si poate procesa date ca reactie la o situatie anume. Aceasta capacitate de a inregistra si modifica informatia in maniera proprie remanenta, cu memorie protejata fizic, face din acest tip de smartcard un tool foarte puternic si extrem de practic. Smartcard-urile sunt mici si portabile; ele pot interactiona cu computerele sau alte sisteme automate, iar datele pe care le contin pot fi reactualizate instantaneu. Micromodulul Smartcard-urile sunt device-uri de marimea unei carti de credit, facute adesea din plastic flexibil (PVC) cu un micromodul integrat care contine memoria si microprocesorul intr-un singur chip. Micromodulul are 8 paduri metalice la suprafata, fiecare conceput dupa standardele internationale VCC (power supply voltage), RST (folosit la resetarea microprocesorului smartcard-ului), CLK (semnal de ceas), GND (masa), VPP (programare sau write voltage), si I/O (intrare/iesire seriala de date). Doua pad-uri sunt rezervate pentru o utilizare ulterioara (RFU reserved for future use). Doar I/O si contactele GND sunt obligatorii pe un card pentru a le face compatibile cu standardele internationale; toate celelate sunt optionale. Cand un smartcard este inserat intr-un Card Acceptance Device sau CAD (de exemplu un terminal POS point-of-sale), pad-urile metalice vin in contact cu pinii metalici corespunzatori 39

CAD-ului, permitandu-i card-ului sa comunice cu CAD. Smartcard-urile sunt intotdeauna resetate cand sunt inserate in CAD. Aceasta actiune face ca smartcard-ul sa raspunda prin trimiterea unui mesaj ATR ("Answer-to-Reset") care informeaza CAD-ul asupra regulilor care faciliteaza comunicarea cu card-ul si procesarea tranzactiei. Componentele micromodulului Structura fizica si durata de viata Aceasta sectiune va prezenta structura fizica a smartcard-ului, analizandu-i pe rand componentele. Vom discuta si despre etapele din ciclul de viata a smartcard-ului, cercetand modul in care microcontrolerul gestioneaza si transfera datele in siguranta de la producatorul de card la furnizorul de aplicatie, si apoi catre purtatorul de card. In final, vom arata cum datele sau informatia stocate pe card pot fi protejate. Structura fizica Structura fizica a unui smartcard este mentionata de International Standards Organisation (ISO) 7810, 7816/1 si 7816/2. La baza, este conceput din 3 elemente. Unul din ele este card-ul de plastic care poate avea urmatoarele dimensiuni: 85.60mm x 53.98mm x 0.80mm. Un circuit imprimat si un chip circuit integrat sunt introduse pe card. Figura 1 prezinta structura fizica a smartcard-ului.

Figure 1: Structura fizica a smartcard-ului (Sursa: Philips DX smart card reference manual, 1995) Circuitul imprimat este compatibil cu standardul ISO 7816/3 care ofera 5 puncte de conectare pentru putere si date. Este ermetic fixat in nisa pusa la dispozitie de card si este ars chiar pe chipul circuit, umplut cu material conductor si sigilat cu contacte proeminente/cu prag. Circuitul imprimat protejeaza chip-ul circuit de uzura mecanica si il fereste de electricitatea statica. Comunicarea cu chip-ul se face prin contactele aflate pe circuitul imprimat.

40

Capacitatile smartcard-ului sunt definite de insusi chip-ul cu circuit integrat. In mod normal, un chip cu circuit integrat e format dintr-un microprocesor, memorie read only (ROM), RAM nonstatic (nonstatic random access memory) si o memorie read-only programabila care poate fi stearsa electronic (EEPROM - electrically erasable programmable read only memory) care isi mentine starea cand sursa de putere e intrerupta. Chip-urile circuit actuale sunt concepute din silicon rigid si usor deteriorabil. Astfel, pentru a evita ruperea card-ului atunci la indoire, chip-ul este conceput sa aiba doar cativa milimetri marime. Viteza interfetei fizice ce permite schimbul de date intre chip-ul cu circuit integrat si CAD (card acceptor device) este limitata la 9600 biti pe secunda. Linia de comunicare este o linie de transmisie seriala bidirectionala compatibila cu standardul ISO 7816/3. Toate schimburile de date sunt controlate de unitatea centrala de procesare a chip-ului circuit integrat. Comenzile cardului si datele de intrare sunt trimise catre chip-ul care raspunde cu informatii de stare si cu date la primirea comenzilor si datelor. Informatia e trimisa in modul half duplex, ceea ce inseamna ca transmisia datelor se face numai intr-o directie o singura data. Acest protocol impreuna cu restrictia de rata de biti previn atacurile asupra datelor aflate pe card. In general, cerintele referitoare la marimea, grosimea si indoirea smartcard-ului sunt concepute cu scopul protejarii card-ului impotriva atacurilor fizice. Acest lucru limiteaza totusi memoria si resursele de procesare ce pot fi plasate pe card. Astfel, smartcard-ul trebuie sa cuprinda intotdeauna si alte periferice. De exemplu, poate fi necesar un alt echipament, intrari si iesiri suplimentare, informatii despre ora si data, putere etc. Aceste limitari pot distruge securitatea smartcard-ului in unele situatii, deoarece elementele externe sunt nesigure si precare.

BIBLIOGRAFIE 1. Card Europe UK (1996). Smart Card Technology Background Paper, Internet WWW page at URL: <http://www.gold.net/users/ct96/rep1.htm> (21 Mar. 1997) 2. Krueger J. & Schloss R. (1997). Facing the Smart Card Security Issue, Internet WWW page at URL: <http://www.smartcrd.com/info/more/security.htm> (24 Mar. 1997) 3. Schumberger Limited (1996). Advantages, Smart Cards: Inherent advantages, Internet WWW page at URL: <http://www.slb.com/et/inherent_advantage.html> (24 Mar. 1997)

41

PARTEA a 2-a

STUDEN I

42

MODIFICRILE ELEMENTELOR BILAN ULUI CONTABIL, PREMISA A MECANISMULUI NREGISTRRILOR N CONTABILITATE Giubega Mihaela Student Anul I Finan e Bnci Coordonator: Dumitru Gheorghe Prof. univ. dr. e-mail: dumitru.gheorghe@spiruharet.ro Universitatea Spiru Haret Constanta

Abstract: Aceast lucrare se adreseaz, n exclusivitate, studen ilor din anul I al facult ilor cu profil economic, care ncep s se familiarizeze cu metoda, obiectul de studiu i procedeele metodei contabilit ii i nu n ultimul rnd, cu terminologia specific i mecanismul nregistrrilor n contabilitate. Condi ia de baz pentru efectuarea nregistrrilor n contabilitate, prin parcurgerea etapelor analizei contabile, o reprezint asimilarea modificrilor elementelor bilan iere, generate de tranzac ii i alte opera iuni economico-financiare din activitatea entit ilor economice. Keywords: bilan contabil, activ, pasiv, utilizri, resurse.

1. Bilan ul contabil, procedeu de baz al metodei contabilit ii privind pozi ia financiar a entit ilor economice Potrivit Reglementrilor contabile conforme cu Directiva a IV-a a Comunit ilor Economice Europene (CEE), Bilan ul este documentul contabil de sintez prin care se prezint elementele de activ, datorii i capital propriu ale entit ii la sfritul exerci iului financiar, precum i n celelalte situa ii prevzute de lege. La apari ia sa, ca necesitate a contabilit ii practice, bilan ul a fost considerat documentul de sintez care a permis cunoaterea, la un moment dat, a patrimoniului unui comerciant. Pe msura dezvoltrii activit ilor economice i apari ia marilor societ i pe ac iuni, ncepe procesul de separare a managementului de proprietarii ntreprinderilor, fapt ce a condus la necesitatea ca managerii s informeze asupra modului cum i-au desfurat activitatea i au gestionat patrimoniul. Astfel, a nceput s se analizeze periodic patrimoniul cu ajutorul bilan ului contabil, care devine principalul instrument de gestiune. Odat cu transformarea contabilit ii n disciplin tiin ific aplicativ, bilan ul contabil s-a impus ca un tablou sintetic, prin care se realizeaz principiul dublei reprezentri a patrimoniului, respectiv: 43

- patrimoniul sub aspect concret, material, al destina iei i utilit ii bunurilor, pentru care se folosete no iunea de active patrimoniale; - patrimoniul sub aspectul abstract al modului de dobndire sau provenien , pentru care se utilizeaz no iunea de pasive patrimoniale. Dubla reprezentare a patrimoniului a fost generat de faptul c eviden a acestuia nu se limiteaz doar la forma concret material a bunurilor de inute de ntreprindere, ci trebuie s reflecte i rela iile de drepturi i obliga ii n care au fost dobndite aceste bunuri, deci regimul juridic al acestora. ntr-o form simplificat, bilan ul se poate reprezenta ca o balan cu dou bra e orizontale, n care: - bra ul stng se numete ACTIV i cuprinde realitatea patrimonial sub forma bunurilor economice concrete; - bra ul drept se numete PASIV i cuprinde sursele de provenien a bunurilor, sub forma drepturilor (capitalul propriu) i obliga iilor (creditorii). Denumirile de ACTIV i PASIV au la baz caracteristicile bunurilor i surselor de provenien ale acestora, astfel: - no iunea de Activ este rezultatul faptului c bunurile particip nemijlocit la procesele economice i deci au un rol activ, fiind supuse permanent modificrilor i transformrilor determinate de circuitul economic, ca urmare a opera iunilor de aprovizionare, produc ie i desfacere; - no iunea de Pasiv provine de la faptul c, spre deosebire de bunurile economice, sursele lor de provenien nu particip nemijlocit n cadrul proceselor economice, deci au un rol pasiv i se modific ca efect al micrii i transformrii bunurilor. Deoarece dubla reprezentare realizeaz o privire sub dublu aspect al aceluiai patrimoniu, se poate deduce egalitatea bilan ier fundamental i cea de tip economic, astfel:
ACTIV = PASIV i UTILIZRI = RESURSE

Din cele prezentate, rezult c activul reprezint forma material a patrimoniului, iar pasivul forma abstract a patrimoniului. Elementele de activ se ordoneaz n bilan dup natur, destina ie i lichiditate, iar elementele de pasiv, dup natur, provenien i exigibilitate. n conformitate cu schemele prevzute n articolele 9 i 10 ale Directivei a IV-a a CEE, n contabilitatea practic se utilizeaz dou forme ale bilan ului i anume:

44

a. Schema orizontal de bilan , cunoscut i sub denumirea de bilan cont, se prezint sub forma unui tablou cu dou pr i, n care activele sunt nscrise n ordinea invers a lichidit ii, iar pasivele, n ordinea invers a exigibilit ii. Aceast form de prezentare a bilan ului pune n eviden egalitatea dintre activul i pasivul bilan ului, respectiv dintre utilizri i resurse. Schema orizontal de bilan a constituit op iunea sistemului contabil romnesc, n prima etap a reformei sale din perioada 1994 2000. b. Schema vertical de bilan , care se prezint sub form de list, ordoneaz structurile patrimoniale n active, datorii i capitaluri, pentru a pune n eviden situa ia net sau capitalul propriu, conform rela iei: C = A D, n care: C - capitalul propriu/ situa ia net; A - active; D - datorii fa de ter i n schema de bilan vertical sunt prezentate mai nti elementele de activ cu cel mai mic grad de lichiditate (active imobilizate), iar la sfrit activele cu lichiditate maxim (casa i conturi la bnci). Elementele de pasiv sunt structurate n ordinea cresctoare a exigibilit ii lor, prezentndu-se mai nti pasivele cu termenul cel mai mic de exigibilitate (datorii ce trebuie pltite ntr-o perioad mai mic de un an), iar la sfrit, pasivele cu termenul cel mai mare de exigibilitate (capital i rezerve). ncepnd cu situa iile financiare ale anului 2000, n ara noastr s-a adoptat bilan ul list, n baza Reglementrilor contabile armonizate cu Directiva a IV-a a CEE i cu Standardele Interna ionale de Contabilitate, aprobate prin Ordinul ministrului finan elor publice nr.94/2001. Bunurile economice utilizate de ntreprindere ca i resursele lor, sunt de o mare diversitate, ceea ce impune sistematizarea i generalizarea lor prin bilan ul contabil, pentru a se da o imagine de ansamblu asupra pozi iei sale financiare. Astfel, grupele E i F din schema
vertical de bilan

reprezint indicatori economico-financiari, utiliza i n analizele de tip

solvabilitate-lichiditate i implicit, n fundamentarea deciziilor manageriale, astfel: Grupa E Active circulante nete/ datorii curente nete, reprezint de fapt indicatorul fond de rulment, calculat ca diferen ntre activele circulante i datoriile pe termen scurt (pltibile ntr-o perioad de un an), influen ate cu activele i pasivele de regularizare (cheltuieli i venituri n avans). Fondul de rulment este indicatorul prin intermediul cruia se apreciaz echilibrul financiar, capacitatea de plat i modalit ile de finan are a investi iilor necorporale, corporale i financiare, fiind un indicator al solvabilit ii ntreprinderii. Grupa F Total active minus datorii curente, exprim capitalurile permanente, a cror optimizare reprezint o problem de prim importan pentru manageri, deoarece 45

excedentul sau insuficien a resurselor pe termen lung influen eaz solvabilitatea, lichiditatea i rentabilitatea ntreprinderii. Faptul c n bilan sunt prevzute pozi ii distincte pentru informa iile referitoare la: - datoriile pe termen scurt (grupa D); - datoriile pe termen lung (grupa G); - imobilizrile financiare (grupa A, capitolul III); - investi iile pe termen scurt (grupa B, capitolul III), acestea permit efectuarea analizelor de tip exigibilitate- lichiditate, pentru completarea imaginii cu privire la pozi ia financiar a ntreprinderii, oferit i de al i indicatori sintetiza i n bilan . De altfel, adoptarea bilan ului vertical, conform schemei prevzut de articolul 10 din Directiva a IV-a a CEE i: - armonizarea reglementrilor contabile romneti, ncepnd cu anul 2000, cu Cadrul general de ntocmire i prezentare a situa iilor financiare, elaborat de Comitetul pentru Standarde Interna ionale de Contabilitate (IASC); - conformitatea reglementrilor contabile romneti cu directivele europene, ncepnd cu anul 2006, au urmrit, aa cum vom vedea din paragraful urmtor, redefinirea, caracterizarea i prezentarea n bilan a informa iilor referitoare la elementele care permit evaluarea pozi iei financiare a ntreprinderii, respectiv: activele, datoriile i capitalurile proprii. 2. Modificrile bilan ului contabil prin prisma ecua iei dublei reprezentri a patrimoniului Tranzac iile, evenimentele i opera iunile economice din activitatea ntreprinderii produc modificri n volumul i structura elementelor patrimoniale i astfel, se influen eaz mrimea posturilor din bilan , corespunztoare elementelor respective. Aceste modificri se prezint fie sub form de creteri, fie sub form de micorri, dar se men ine n permanen egalitatea bilan ier, fundamental, potrivit creia: ACTIV
= PASIV

Opera iunile economico-financiare, generate de activitatea unei entit i, sunt de o mare diversitate, dar analiznd efectul lor asupra elementelor bilan iere, grupate dup natur, destina ie i provenien , se pot ncadra n unul din urmtoarele patru tipuri de modificri: - Opera iuni economico-financiare care genereaz modificri n structura activelor; - Opera iuni economico-financiare care genereaz modificri n structura pasivelor;

46

- Opera iuni economico-financiare care genereaz modificri n volumul activelor i pasivelor, n sensul creterii; - Opera iuni economico-financiare care genereaz modificri n volumul activelor i pasivelor, n sensul micorrii; Pentru exemplificarea tipurilor de modificri privind activul i pasivul bilan ier, se pornete de la un bilan ini ial simplificat (redat n tabelul de mai jos), cu un numr redus de posturi, asupra cruia se opereaz influen a unor opera iuni economico-financiare simple, care s determine cele patru tipuri de modificri, cu ntocmirea dup fiecare opera ie a unui nou bilan , pornind de la bilan ul precedent, astfel:
BILAN INI IAL

(form simplificat)
- lei ACTIV
POSTURI SOLDURI INI IALE POSTURI

PASIV
SOLDURI INI IALE

Imobilizri corporale Materii prime Debitori Conturi la bnci Casa

TOTAL ACTIV

25.000 2.000 600 1.500 20

29.120

Capital Prime de capital Rezerve Furnizori Creditori

TOTAL PASIV

21.000 800 3.500 2.900 920

29.120

Din datele acestui bilan ini ial rezult c totalul activului este egal cu totalul pasivului (29.120 = 29.120), respectndu-se astfel ecua ia dublei reprezentri a patrimoniului ( A = P ). 1. Opera iuni economico-financiare care genereaz modificri n structura activelor aceste tipuri de opera iuni duc la creterea unui element patrimonial de activ cu o anumit sum, concomitent cu micorarea unui alt element de activ cu aceeai sum, fr ca totalul activului bilan ier s se modifice. Exemplul I: Se ncaseaz prin casieria entit ii suma de 100 lei de la un salariat, reprezentnd o crean , rezultat dintr-o imputa ie pentru pagubele produse. Opera iunea economic duce la o cretere a numerarului din casierie cu suma de 100 lei, concomitent cu o micorare a crean elor asupra debitorilor cu aceeai sum. Totalul activului bilan ier rmne nemodificat. Grafic, acest tip de opera ie se prezint astfel: 47

ACTIV
BANI

PASIV

+ 100 - 100

CREAN E

- structur

Modificrile din structura activului, generate de opera iunea de la exemplul I, se reflect n bilan , astfel:
BILAN

ntocmit dup efectuarea opera iei de la exemplul I - lei ACTIV

POSTURI SOLDURI INI IALE MODIFICRI SOLDURI FINALE POSTURI SOLDURI INI IALE MODIFICRI

PASIV
SOLDURI FINALE

Mijloace fixe Materii prime Debitori Conturi la bnci Casa

TOTAL ACTIV

25.000

25.000

Capital Prime de capital Rezerve Furnizori Creditori

TOTAL PASIV

21.000

2.000

2.000

800

600

-100

500

3.500

1.500

1.500

2.900

20 29.120

+100 0

120 29.120

920 29.120

Concluzii ce se desprind dup ntocmirea bilan ului: - modificrile n patrimoniu s-au reflectat numai n activul bilan ului, pasivul a rmas nemodificat; - n activ a avut loc o micorare la postul de bilan Debitori cu suma de 100 lei, concomitent cu o cretere la postul de bilan Casa cu aceeai sum; - totalul bilan ului a rmas nemodificat fa de bilan ul ini ial;

48

- notnd cu A - activul, cu P - pasivul, cu x - modificrile determinate de influen a opera iei I, se constat c egalitatea bilan ier se men ine, aa cum rezult din urmtoarea ecua ie de echilibru: A + x - x = P, respectiv: 29.120 + 100 - 100 = 29.120, deci: 29.120 = 29.120 2. Opera iuni economico-financiare care genereaz modificri n structura pasivelor aceste tipuri de opera iuni duc la o cretere a unui element patrimonial de pasiv cu o anumit sum, concomitent cu micorarea unui alt element patrimonial de pasiv cu aceeai sum, totalul pasivului bilan ier rmnnd neschimbat. Exemplul II: Adunarea general a ac ionarilor hotrte transferarea la rezerve a primelor de capital, n sum de 600 lei. Opera iunea economic duce la o micorare a primelor de capital cu suma de 600 lei, concomitent cu creterea rezervelor cu aceeai sum. Totalul pasivului bilan ier rmne nemodificat. Grafic, acest tip de opera ie se prezint astfel: ACTIV 600 + 600 PRIME

PASIV
REZERVE

- structur Modificrile din structura pasivului, produse de opera iunea de la exemplul II, se reflect n bilan astfel:
BILAN

ntocmit dup efectuarea opera iei de la exemplul II

ACTIV
POSTURI SOLDURI INI IALE MODIFICRI

- lei SOLDURI FINALE POSTURI SOLDURI INI IALE MODIFICRI

PASIV
SOLDURI FINALE

Mijloace fixe Materii prime Debitori

25.000

Capital Prime de capital Rezerve

21.000

21.000

2.000

800

-600 +600

200

500

3.500

4.100

49

Conturi la bnci Casa

TOTAL ACTIV

1.500

Furnizori Creditori
TOTAL PASIV

2.900

2.900

120 29.120

920 29.120 0

920 29.120

Concluzii ce se desprind dup ntocmirea bilan ului: - modificrile n patrimoniu s-au reflectat numai n pasivul bilan ului, activul a rmas nemodificat; - n pasiv a avut loc o micorare a postului de bilan Prime de capital cu suma de 600 lei, concomitent cu o cretere la postul de bilan Rezerve cu aceeai sum; - totalul bilan ului a rmas nemodificat fa de bilan ul precedent; - egalitatea bilan ier se men ine i dup modificrile(x) determinate de influen a opera iei II, potrivit ecua iei: A = P + x - x, respectiv: 29.120 = 29.120 + 600 - 600, deci: 29.120 = 29.120 3. Opera iuni economico-financiare care genereaz modificri n volumul activelor i pasivelor n sensul creterii aceste tipuri de opera iuni duc la creterea unui element

patrimonial de activ cu o anumit sum, concomitent cu o cretere a unui element patrimonial de pasiv cu aceeai sum. Totalul bilan ului crete cu aceeai sum. Exemplul III: Entitatea se aprovizioneaz de la un furnizor cu materii prime, n sum de 800 lei, care vor fi achitate ulterior. Opera iunea economic duce la creterea stocului de materii prime cu 800 lei,

concomitent cu o cretere a datoriei fa de furnizor cu aceeai sum. Totalul bilan ului crete cu suma de 800 lei. Grafic, opera iunea se prezint n felul urmtor:
STOCURI FURNIZORI

ACTIV + 800

PASIV + 800

- volum

50

Modificrile n volumul bilan ului, produse de opera iunea de la exemplul III, se reflect astfel: BILAN ntocmit dup efectuarea opera iei de la exemplul III - lei ACTIV
POSTURI SOLDURI INI IALE MODIFICRI SOLDURI FINALE POSTURI SOLDURI INI IALE MODIFICRI

PASIV
SOLDURI FINALE

Mijloace fixe Materii prime Debitori Conturi la bnci Casa

TOTAL ACTIV

25.000

25.000

Capital Prime de

21.000

21.000

2.000

+800

2.800

capital Rezerve Furnizori Creditori

TOTAL PASIV

200

200

500

500

4.100

4.100

1.500

1.500

2.900

+800

3.700

120 29.120 +800

120 29.920

920 29.120 +800

920 29.920

Concluzii ce se desprind dup ntocmirea bilan ului: - modificrile n patrimoniu s-au reflectat att n activul, ct i n pasivul bilan ului; - n activ a avut loc o cretere la postul de bilan Materii prime cu suma de 800 lei, iar n pasiv o cretere la postul de bilan Furnizori cu aceeai sum; - totalul bilan ului crete cu 800 lei fa de bilan ul precedent; - egalitatea bilan ier se men ine i dup modificrile (x) determinate de influen a opera iei III, potrivit ecua iei: A + x = P + x, respectiv: 29.120 + 800 = 29.120 + 800,deci: 29.920 = 29.920 4. Opera iuni economico-financiare care genereaz modificri n volumul activelor i pasivelor n sensul micorrii aceste tipuri de opera iuni duc la micorarea unui element patrimonial de activ, concomitent cu o micorare a unui alt element patrimonial de pasiv cu aceeai sum. Totalul bilan ului se micoreaz cu aceeai sum. Exemplul IV: Se achit o datorie fa de un furnizor din contul de disponibil de la banc, n sum de 900 lei.

51

Opera iunea economic duce la o micorare a disponibilit ilor bneti de la banc cu suma de 900 lei, concomitent cu o scdere a datoriilor fa de furnizori cu aceeai sum. Totalul bilan ului se micoreaz cu aceeai sum. Grafic, opera iunea se prezint n felul urmtor: ACTIV PASIV

900 -

900 -

V BANI V FURNIZORI

- volum

Modificrile n volumul bilan ului, produse de opera iunea de la exemplul IV, se reflect astfel: BILAN ntocmit dup efectuarea opera iei de la exemplul IV
ACTIV
POSTURI SOLDURI INI IALE MODIFICRI

- lei SOLDURI FINALE POSTURI SOLDURI INI IALE MODIFICRI

PASIV
SOLDURI FINALE

Mijloace fixe Materii prime Debitori Conturi la bnci Casa

TOTAL ACTIV

25.000

25.000

Capital Prime de

21.000

21.000

2.800

2.800

capital Rezerve Furnizori Creditori

TOTAL PASIV

200

200

500

500

4.100

4.100

1.500

-900

600

3.700

-900

2.800

120 29.920 -900

120 29.020

920 29.920 -900

920 29.020

52

Concluzii ce se desprind dup ntocmirea bilan ului: - modificrile n patrimoniu s-au reflectat att n activul, ct i n pasivul bilan ului; - n activ a avut loc o micorare a postului de bilan Conturi la bnci cu suma de 900 lei, iar n pasiv o micorare la postul de bilan Furnizori cu aceeai sum; - totalul bilan ului se micoreaz cu suma de 900 lei fa de bilan ul precedent; - egalitatea bilan ier se men ine i dup modificrile (x) determinate de influen a opera iei IV, potrivit ecua iei: A - x = P - x, respectiv: 29.920 - 900 = 29.920 - 900, deci: 29.020 = 29.020. Din cele prezentate mai sus, se desprind dou tipuri de modificri ale bilan ului contabil, respectiv:

modificri de structur determinate de influen a opera iunilor economico-financiare care produc modificri numai n structura activului i pasivului, fr s influen eze totalul bilan ului; modificri de volum determinate de influen a opera iunilor economico-financiare care produc modificri att n structura activului i pasivului, ct i n totalul (volumul) bilan ului. Rezult c, indiferent de modificrile produse asupra activului i pasivului entit ii, egalitatea bilan ier se men ine permanent deoarece, n cazul fiecrei opera iuni economice s-a produs concomitent i cu aceeai sum o dubl modificare i anume: de sens contrar, atunci cnd au fost influen ate elemente din aceeai parte a bilan ului i s-au anulat; de acelai sens, n cazul n care au fost influen ate elemente din ambele pr i ale bilan ului i s-au adunat, respectiv sczut din totalul bilan ului. Exemplificarea tipurilor de modificri s-a fcut cu ajutorul unor opera iuni economice simple, n care au fost implicate dou elemente patrimoniale. n activitatea curent a entit ilor economice au loc tranzac ii, evenimente i alte opera iuni economice cu un con inut complex, care determin modificarea concomitent i cu aceeai sum a mai mult de dou posturi din bilan . ns, indiferent de complexitatea opera iunilor economice, acestea se pot descompune n mai multe opera iuni simple, iar modificrile pe care le produc n activul i pasivul bilan ului, se vor ncadra n unul din cele patru tipuri de opera iuni economice prezentate.

53

3. Modificrile bilan iere prin prisma ecua iei nete a patrimoniului Cele patru tipuri de modificri, analizate prin prisma ecua iei generale a bilan ului ACTIV = PASIV, nu scot n eviden opera iunile care determin creteri i micorri n situa ia net a patrimoniului. Pentru a rspunde acestei necesit i, opera iunile care modific elementele patrimoniale din structurile bilan ului, direct legate de evaluarea pozi iei financiare a ntreprinderii (active, capitaluri proprii i datorii), sunt analizate prin intermediul ecua iei bilan iere de forma: A=C+D n care: A - activul patrimonial; C - capitalurile proprii; D - datoriile. Avnd n vedere posibilitatea creterii i micorrii celor trei categorii patrimoniale, matematic se nregistreaz nou tipuri de modificri ale bilan ului (32 = 9), astfel:

MODIFICRI BILAN IERE PRIN PRISMA EGALIT ILOR: ACTIV = PASIV ACTIV = CAPITAL + DATORII

NR. I.

TIP MODIFICARE A + x x = P

NR. 1. 2.

TIP MODIFICARE A+xx=C+D A = (C + x x) + D A = C + (D + x x) A = (C + x) + (D x) A = (C x) + (D + x) A + x = (C + x) + D A + x = C + (D + x) A x = (C x) + D A x = C + (D x)

II.

3.

A=P+x-x

4. 5.

III.

6.

A+x=P+x Ax=Px

7. 8. 9.

IV.

4. Mecanismul nregistrrii n contabilitate a opera iunilor economico-financiare n vederea nregistrrii corecte a opera iunilor economice n conturi, trebuie mai nti supuse unui proces de analiz contabil, care const n cercetarea fiecrei opera iuni economice pe baza documentelor justificative i descompunerea ei n elemente componente, n vederea deducerii conturilor care se debiteaz i a conturilor care se crediteaz. Deci, analiza contabil are ca rezultat stabilirea conturilor ce sunt influen ate de opera iunile economice i modul de influen are. Practic, analiza contabil presupune parcurgerea urmtoarelor cinci etape succesive: 54

a. Determinarea naturii opera iunii economice ceea ce presupune citirea cu aten ie a documentului justificativ, pentru a n elege con inutul opera iunii economice care a avut loc i la ce se refer, aa cum ar fi: o intrare de materii prime; un consum de materiale; o ncasare de numerar; o livrare de produse finite etc. b. Determinarea modificrii elementelor bilan iere n aceast etap se stabilete n care din cele patru tipuri de modificri bilan iere (cnd se folosete egalitatea dublei reprezentri a patrimoniului) sau nou tipuri de modificri ale bilan ului (atunci cnd se folosete ecua ia structurilor ce reflect pozi ia financiar) se ncadreaz influen a opera iunii economice, dup ce, n prealabil, s-au dedus concret aspectele referitoare la ce element patrimonial se modific, n ce sens (cretere sau micorare) i cu ce sum. c. Stabilirea conturilor corespondente dup ce s-au stabilit elementele patrimoniale care se modific, n aceast etap se deduc conturile utilizate pentru nregistrarea fiecruia dintre ele. Stabilirea conturilor corespondente presupune ca persoanele care lucreaz n contabilitate s cunoasc conturile utilizate pentru toate elementele patrimoniale, inclusiv conturile de cheltuieli i venituri. d. Aplicarea regulilor de func ionare a conturilor n aceast etap se aplic cele dou reguli generale de func ionare a conturilor, pentru a se stabili pr ile conturilor corespondente (debit sau credit), n care urmeaz s se nregistreze opera iunea economic analizat. e. ntocmirea formulei contabile la finele analizei contabile, coresponden a conturilor se redacteaz ntr-un anumit fel, care se numete formul contabil.

Bibliografie:

1. Caraiani C., Olimid L. - Bazele contabilit ii, Editura ASE, Bucureti, 2002 2. Feleag N., Malciu L., Bunea t. - Bazele contabilit ii, Editura Economic, 2002 3. Gheorghe D. - Contabilitate baze i proceduri, Editura ExPonto ,2006

55

ELABORAREA STRATEGIEI DE MANAGEMENT AL CUNOTIN ELOR N CADRUL ORGANIZA IILOR Spiridon Elena - Student Anul I Management Pi (Postole) Mariana - Student Anul I Management Coordonator: Drago Ipate - Conf.univ.dr. e-mail: dragos.ipate@spiruharet.ro Universitatea Spiru Haret Constanta
Abstract. In this paper we survey a number of different knowledge management strategies and a range of driving forces for knowledge management activities. We then attempt to produce a simple classification tool that will allow us to link the drivers to the KM strategies using a number of published articles. Keywords: knowledge management, strategies, intellectual capital, knowledge

Introducere Managementul cunotin elor este subiectul multor articole prezentate n literatura de specialitate publicat n ultimul deceniu. Organiza iilor li se spune c nu vor supravie ui n actuala societate a cunoaterii dac nu i elaboreaz strategii viabile pentru gestionarea cunotin elor pe care le posed. Termenul de management al cunotin elor se aplic unui numr mare de activit i menite s gestioneze, s creeze sau s mbunt easc nivelul cunotin elor din cadrul organiza iilor. De aceea nu se poate vorbi nc despre un consens referitor la ceea ce nseamn managementul cunotin elor. Asupra unui singur fapt toat lumea este de acord i anume c organiza ii i situa ii diferite necesit strategii de management al cunotin elor specifice. Literatura de specialitate ofer o gam larg de teorii referitoare la managementul cunotin elor, i este destul de dificil a o alege pe cea mai potrivit ntr-o situa ie anume. De aceea sunt nevoie anumite tehnici care se constituie, ele nsele, ntr-o form de cunoatere. n lucrarea de fa prezentm o sintez a clasificrilor pe care diferi i autori le fac strategiilor de management al cunotin elor i a metodelor de selec ie a celei mai potrivite dintre ele, pentru anumite situa ii. Defini ia managementului cunotin elor la care vom face referire este: Managementul Cunotin elor cuprinde identificarea i localizarea valorilor intelectuale ntr-o anumit 56

organiza ie, generarea de cunotin e noi cu scopul reliefrii avantajelor competitive, accesarea integral a informa iei corporative, diseminarea de practici pozitive i accesul la tehnologii de codificare i utilizare a informa iei.

Modele de strategii de management al cunotin elor 1. Modele bazate pe caracteristicile cunotin elor Pentru cei mai mul i dintre practicienii managementului cunotin elor, unul dintre cele mai utilizate modele de strategii manageriale este cel care combin, pe de o parte accesibilitatea cunotin elor (ex: unde sunt cunotin ele stocate? n ce form?), iar pe de alt parte modalitatea de transformare a cunotin elor (ex: fluxul cunotin elor de la un loc la altul i de la o persoan la alta). Aceast perspectiv st la baza analizei pe care Nonaka i Takeuki au realizat-o n cadrul modelului spiralei cunotin elor, precum i a modelului Spa iului Informa ional (I Space) elaborat de ctre Boisot. n aceste modele inovarea i nv area rezult n urma fluxului i transformrii cunotin elor.

Matricea Nonaka & Takeuki Este unul dintre cele mai utilizate modele de strategii manageriale care explic maniera n care cunotin ele sunt create i dezvoltate n cadrul organiza iei. Acesta se bazeaz pe clasificarea cunotin elor potrivi creia cunotin ele pot fi: fie explicite sau tacite, fie individuale sau colective. Corespunztor acestora, Nonaka i Takeuki propun o clasificare a proceselor de transformare i transmitere a cunotin elor, respectiv: socializarea cunotin ele tacite se transmit tot sub tot forma cunotin elor tacite. Este

vorba despre situa iile n care o persoan sau mai multe nva n mod direct de la altele ca urmare a observrii i a imitrii modului de ac iune al celorlal i; externalizarea cunotin ele tacite se transmit i se transform n cunotin e explicite.

Este vorba despre articularea cunotin elor tacite sub forma unor concepte explicite; combinarea transmiterea cunotin elor explicite tot sub form de cunotin e explicite

prin intermediul diferitelor forme de transmitere a cunotin elor; internalizarea transmiterea i transformarea cunotin elor din explicite n tacite prin

procesul de nv are prin practic i prin verbalizarea i documentarea experien elor. Modelul de strategie managerial a lui Nonaka i Takeuki prin care este descris modul de creare a cunotin elor n cadrul organiza iei, poate fi asemnat cu o spiral n care cunotin ele sunt amplificate pe msur ce trec prin cele patru moduri de conversie. De asemenea, aceste 57

cunotin e se cristalizeaz n cadrul organiza iei pe msur ce trec de la nivel individual la nivel de grup, apoi la nivel organiza ional i chiar la nivel inter-organiza ional.

Modelul I-Space a lui Boisot Boisot propune un model de dezvoltare a cunotin elor similar cu cel al lui Nonaka i Takeuki. ns, modelul lui Boisot introduce o extra dimensiune (abstractizarea referindu-se la faptul c, n anumite situa ii, cunotin ele pot fi generalizate). Introducerea acestei dimensiuni determin mbunt irea modelului anterior prezentat prin faptul c permite ca fluxul i transformarea cunotin elor s fie analizate mai detaliat. n schema lui Boisot, activele cunotin e pot fi localizate ntr-un spa iu tri-dimensional definit prin axele: necodificat codificat; concret abstract; clar difuz.

n cadrul acestor axe, modelul propune un Ciclu de nv are social ce poate avea loc n cadrul organiza iei i presupune parcurgerea a ase faze: 1. scanarea cunoaterea intuitiv se ob ine din obseravrea unor date difuze, general valabile; 2. rezolvarea problemelor problemele sunt rezolvate pe baza cunotin elor ob inute intuitiv, altfel spus, cunoaterea devine codificat; 3. abstractizarea cunotin ele codificate sunt generalizate pentru a fi folosite ntr-o gam larg de situa ii (cunotin ele devin abstracte); 4. diseminarea cunotin ele sunt transmise unor grupuri de oameni ntr-o form codificat i abstractizat ; 5. absorb ia cunotin ele codificate sunt aplicate n diferite situa ii determinnd nv area (cunoaterea este absorbit, ceea ce presupune existen a unui proces de nv are i astfel ele devin necodificate sau tacite); 6. impactul cunotin ele abstracte sunt ncorporate n practici concrete, de ex: reguli, proceduri, obinuin e (cunotin ele devin concrete). Prin modelul su, Boisot sus ine faptul c ansamblul cunotin elor abstracte, codificate, nediseminate din cadrul unei organiza ii nu sunt capabile s aduc acesteia un plus de valoare. Din acest motiv, strategia de management al cunotin elor adoptat, trebuie s urmreasc aducerea cunotin elor ntr-o form mai pu in abstractizat, mai pu in codificat astfel nct

58

acestea s poat fi diseminate n cadrul organiza iei, fapt ce va determina un plus de valoare la nivelul organiza iei.

Ceea ce este comun modelelor prezentate este faptul c ambele eviden iaz c procesele prin care se dezvolt activele de cunotin e n cadrul organiza iilor sunt ntr-o permanent evolu ie, pe msur ce organiza iile se adapteaz la mediul n care i desfoar activitatea.

2. Modele bazate pe caracteristicile afacerilor Modelul lui Karl Wiig i APQC Karl Wiig i APQC (American Productivity and Quality Center), au identificat ase tipuri de strategii de management al cunotin elor care pot fi aplicate diferit n func ie de natura organiza iilor i de punctele forte ale acestora. 1. Strategia de management al cunotin elor ca o strategie de afaceri este o abordare strategic a managementului cunotin elor proprie organiza iilor n care cunoaterea reprezint produsul final (ex: firmele de consultan ) 2. Strategia de management a capitalului intelectual presupune focalizarea aten iei asupra activelor de cunotin e deja existente n organiza ie pentru o mai bun exploatare i pentru creterea calit ii acestora. 3. Strategia creterii responsabilit ii personale n ceea ce privete activele de cunotin e ncurajeaz sus ine angaja ii pentru a-i dezvolta aptitudinile i cunotin ele i pentru a le mprti i celorlal i. 4. Strategia crerii de noi cunotin e accentueaz rolul inovrii i crerii de noi cunotin e prin procesul de cercetare inovare. Este adoptat de liderii de pia care determin direc ia de evolu ie a sectorului n cadrul cruia ac ioneaz. 5. Strategia transferului de cunotin e folosete transferul de cunotin e i cele mai bune practice pentru a mbunt i calitatea opera ional i pentru a determina creterea eficien ei 6. Strategia concentrrii pe cunotn ele clien ilor Are ca scop n elegerea ateptrilor consumatorilor pentru a le furniza exact ceea ce doresc.

Modelul McKinsey Compania McKinsey a identificat cinci tipuri de strategii de management al cunotin elor pe care le adopt marile corpora ii:

59

1. Dezvoltarea i transferul celor mai bune practici asemntor strategiei transferului de cunotin e prezentat anterior, aceasta se concentreaz pe identificarea celor mai bune practici n cadrul unei organiza ii i diseminarea acestora n ntreaga companie. 2. Crearea de noi industrii aceast abordare se refer la faptul c n cadrul unei organiza ii pot exista cunotin e ce pot fi exploatate ntr-un nou mod pentru a acoperi cerin e nesatisfcute ale pie ei. 3. Modelarea strategiei corpora iei n jurul cunotine elor 4. ncurajarea i comercializarea inovrii aceast stratgie const n ntrirea pozi iei competi ionale prin creterea investi iilor n inovarea tehnologic. 5. Crearea unui standard prin renun area la dreptul de proprietate intelectual pentru a n elege mai bine acest tip de strategie, literatura de specialitate citeaz exemplul companiei Netscape, care ca rspuns rapid la scderea cotei sale pe pia a browser-elor internet, a luat msura de a face public, fr niciun cost din partea utilizatorilor codul sursei pe care o utiliza. Drept urmare, browser-ul su a devenit un standard aplicat pe scar larg i disponibil adaptrii la noi tipuri de utilizare, iar compania a ctigat indirect, pe baza produselor complementare furnizate.

3. Modele dezvoltate n func ie de elementul care aduce valoare companiei Modelul lui Michael Treacy i Fred Wiersema

Acest model pleac de la ipoteza potrivit creia, orice mare companie exceleaz ntr-una sau alta dintre urmtoarele arii de interes: rela ia cu clien ii; calitatea produselor; sistemele opera ionale. n cazuri excep ionale excelen a poate fi atins n dou dintre aceste domenii i niciodat n toate cele trei. Drept urmare, n func ie de direc ia n care exceleaz organiza iile i vor focaliza eforturile de management al cunotin elor. Drept urmare, unele organiza ii se vor concentra asupra clien ilor lor (urmrind creterea satisfac iei acestora i buna n elegere a nevoilor i preferin elor acestora), altele se vor concentra asupra produselor lor (dezvoltnd constant noi idei i promovndu-le rapid pe pia ), iar altele asupra proceselor interne din cadrul organiza iei (diseminnd cele mai bune practici ntre unit ile de produc ie, reducnd costurile i mbunt ind eficien a). Organiza iile orientate spre clien i depun eforturi pentru a oferi bunuri i servicii ct mai apropiate de cerin ele consumatorilor. De aceea ele vor s tie ct mai mult posibil despre clien ii. Pentru aceasta ele vor investi n sisteme de colectare a informa iilor despre clien ii lor, ca

60

de exemplu: sisteme de management al rela iilor cu clien ii, data-mining, business intelligence etc. Organiza iile care doresc s ob in excelen a n organizarea proceselor lor interne, vor investi n sisteme care le vor ajuta s minimizeze costurile, s elimine etapele de produc ie redundante, s optimizeze procesul de afaceri etc. Organiza iile din aceast categorie vor investi n sisteme precum: transferul celor mai bune practici, TQM, BPR, Process Improvement etc. Organiza iile care au ca principal obiectiv ob inerea unor produse sau servicii de calitate superioar au nevoie s i deruleze activitatea ntr-un mediu intens creativ care s le permit lansarea pe pia de produse noi ntr-un ritm accelerat. Aceste companii se vor orienta spre acele strategii de management al cunotin elor care sus in colaborarea, discu iile n cadrul unor comunit i dezvoltate n jurul unor interese comune etc.

4. Modele care urmresc dezvoltarea unei legturi ntre cunotin ele companiei i rezultatele finale Strategia cunotin elor a lui Zack

Michael Zack ofer o alt abordare a strategiilor privind managementul cunotin elor. El propune un model care ajut organiza iile s realizeza o conexiune explicit ntre situa ia lor competitiv i strategia de management al cunotin elor. Cunotin ele sunt clasificate n func ie de avantajul competitiv pe care sunt capabile s-l determine, astfel: cunotin e fundamentale sunt acelea pe care trebuie s le posede to i cei care activeaz

pe o anumit pia . Ele nu dtermin un avantaj comeptitiv, sunt doar necesare pentru a desfura activitatea ntr-un anumit sector; cunotin e avansate - ofer un oarecare avantaj competitiv. Sunt acele cunotin e care

diferen iaz o organiza ie de competitorii si, prin faptul c respectiva organiza ie cunoate mai mult sau aplic maim ult dect concuren a. cunotin e inovative sunt cele care fac o companie s devin lider de pia . Ele permit

unei organiza ii s schimbe modul n care un anumit sector func ioneaz i astfel s se diferen ieze evident fa de concuren . Modelul lui Zack folosete analiza SWOT pentru a identifica punctele strategice slabe n abordarea cunotin elor unei organiza ii. Aceasta permite organiza iei s identifice care sunt cunotin ele ce pot fi exploatate i ce tipuri de cunotin e trebuie dezvoltate pentru a-i mbunt i pozi ia competi ional. Pozi ia organiza iei este analizat pe baza a dou dimensiuni:

61

Explorare vs. Exploatare Aceasta reprezint msura n care o organiza ie are nevoie s-i mbunt easc cunotin ele dintr-un anumit domeniu vs. oportunitatea de a utiliza cunotin e existente dar neutilizate. Cunoatere intern vs. cunoatere extern Se refer la msura n care cunotin ele se afl n afara sau n interiorul organiza iei. Unele organiza ii sunt mai orientate spre exterior bazndu-se pe cunotin e oferite de literature de specialitate, firme de consultan , universit i etc., altele orientate spre interior, construind cunotin e greu de imitat de ctre concuren .

n func ie de combina iile dintre aceste dou dimensiuni, Zack arat c organiza iile care aleg s exploateze cunotin ele interne folosesc o strategie conservatoare de management al cunotin elor, n timp ce acele organiza ii inovative care exploreaz cunotin ele externe folosesc o strategie agresiv de management al cunotin elor.

Concluzii Analiznd toate tipurile de strategii de management al cunotin elor prezentate anterior, Derek Binney a elaborat o abordare sintetic a acestora, sus innd c orice strategie de management al cunotin elor trebuie s includ ase tipuri de activit i: 1. ncorporarea cunotin elor n cadrul sistemelor i proceselor tehnologice; 2. Analizarea cunotin elor provenite din surse externe, n primul rnd a acelora provenite de la consumatori; 3. Gestionarea activelor de cunotin e (adesea rezultate ca produse secundare n urma derulrii activit ii de baz a companiei) astfel nct acestea s poat fi utilizate n diferite moduri; 4. Elaborarea sistemului celor mai bune practici i diseminarea acestuia n cadrul organiza iei; 5. Dezvoltarea competen elor personalului; 6. Crearea unui mediu de munc prin care s fie sus inut i promovat inovarea i crearea de noi cunotin e. Pentru fiecare dintre aceste activit i, Binney a elaborat o list de exemple prin care pot fi puse n practic.

62

ncorporarea cunotin elor n cadrul sistemelor i proceselor tehnologice Aplica ii Help Desk Aplica ii service-ul clien ilor privind acordat

Analizarea cunotin elor

Gestionarea activelor de cunotin e

Dezvoltarea celor mai bune practici

Dezvoltarea competen elor personalului

Mediu de munc inovativ

Sisteme Mining Sisteme Business Inteligence

Data

Ob inerea drepturilor proprietate intelectual

de

Total Quality Management Benchmarking Managementul calt ii Metodologii Instrumente de modelare a proceselor

Training-uri

Crearea comunit i de interese

de

Sisteme expert Tehnologii cognitive Sisteme de Management al Rela iilor cu Clien ii

Instrumente de managementul datelor Motoare cutare Harta cunotin elor Instrumente de evaluare a cunotin elor de

Forumuri Echipe virtuale Echipe multidisciplinare

Videoconferin e

De asemenea, literatura de specialitate prezint o serie de factori de care o organiza ie trebuie s in cont atunci cnd i alege strategia de management al cunotin elor. Aceti factori sunt prezenta i sub forma unui chestionar privind Strategia de Management al Cunotin elor: Care sunt obiectivele pe care le urmrete prin implementarea managementului cunotin elor? Ce aplica ii sunt necesare? Cele mai multe cunotin e, n cadrul organiza iei provin din: cele mai bune practice dezvoltate n interiorul organiza iei, din exteriorul companiei, ca urmare a ncurajrii inovrii i creativit ii personalului? Care sunt tehnologiile de care ave i nevoie? Care sunt tehnologiile pentru car exist personal instruit s le foloseasc? Personalul se bazeaz, n rezolvarea problemelor, pe cunotin e tacite sau explicite? Planifica i s analiza i cunotin ele existente sau v baza i pe crearea de noi cunotin e? Cine sunt deciden ii cheie n cadrul organiza iei? Cine sunt furnizorii,utilizatorii i beneficiarii cunoaterii? Care sunt activele intangibile cheie n cadrul organiza iei? 63

Care sunt regulile privind cultura organiza ional? stilul de munc, structurile de autoritate, stilurile i re elele de comunicare etc.

Cunotin ele utilizate sunt, de regul, simbolice, numerice, conceptuale? Cunotin ele sunt disponibile? De ct timp au nevoie oamenii din organiza ie pentru rezolvarea problemelor? BIBLIOGRAFIE

1. Binney, D., (2001), The knowledge management spectrum - understanding the KM landscape Journal of Knowledge Management, vol. 5, no.1, pp. 33-42 2. Beckman, T. J., (1999), The Current State of Knowledge Management, Edited by Jay Liebowitz, Knowledge Management Handbook, CRC Press 3. Boisot , M. H., (1998), Knowledge Assets: Securing Competitive Advantage in the Information Economy, Oxford University Press 4. Day, J. D. i Wendler, J. C., (1998), Best Practice and Beyond: Knowledge Strategies, McKinsey Quarterly, no. 1, pp. 19-25 5. Nickols, F., (2000), The Knowledge in Knowledge Management, Edited by James W. Cortada Edited by and John A. Woods, The Knowledge Management Yearbook 20002001, Butterworth-Heinemann, pp. 12-21 6. Treacy, M. i Wiersema, F. (1993), Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review, January-February 7. Wiig, K. M., (1997), Knowledge Management: Where Did It Come From and Where Will It Go?, Expert Systems with Applications, vol. 13, no. 1, pp. 1-14 8. Zack, M. H., (1999), Developing a Knowledge Strategy, California Management Review, vol. 41,no. 3, pp.125-145

64

MANAGEMENTUL SISTEMULUI DE PRODUCTIE IN CULTURA PLANTELOR Ogreanu ( Marinciu ) Maria Student Anul I Management Coordonator: Drago Ipate - Conf.univ.dr. e-mail: dragos.ipate@spiruharet.ro Universitatea Spiru Haret Constanta

Abstrac:. This paper is part of a team research regarding the agriculture production systems. Our approach aims to offer solutions for enhancing efficiency by organizing the activity based on the most appropriate system in a specific situation. The case study we present regards crop production. Keywords: production system, agriculture, crop production

Conceptul de sistem de productie Sistemul de productie este reprezentat prin maniera ncare ntreprinzatorul / managerul combina produsele, factorii si diversele masuri de natura tehnica si economica

aflate la ndemna sa, astfel nct sa se practice o structura optima a culturilor si sa se obtina rezultatele economice dorite. n definitie este subnteles faptul ca produsele obtinute de la diferitele culturi, factorii de productie si modul de gestionare a lor se afla n relatii strnse, ceea ce corespunde conceptului de sistem, n general. In exploatatiile agricole se utilizeaza factori de productie variati n vederea obtinerii unor iesiri (n principal, produse agricole), iar pentru ntreprinzator profitul. n acelasi scop, este necesara aplicarea de masuri de natura tehnica, organizatorica si economica. Toate aceste elemente (factori, produse, component e ale tehnologiei, ale unor politici agrare etc.) actioneaza n mod interconditionat, chiar se combina. Lund n considerare acest lucru se poate trece la asamblarea lor astfel nct factorii de productie sa fie alocati si combinati la nivel optim, iar produsele sa se obtina n conditii de eficienta economica convenabila. Se ajunge, n acest fel, la sistemul de productie care corespunde, unor abordari economice, fata de cele tehnice care opereaza cu sistemul de cultura a plantelor . Avnd un sistem de cultura a plantelor, ntrebarile care se pun, si care ne conduc spre aspectele economice, sunt de felul: ce sistem de productie vom adopta ? Ce si ct vom cultiva ? Ce factori de productie se vor utiliza, n ce cantitate si ce cheltuieli vor genera? Care vor fi costurile unitare ale fiecarui produs si rezultatele finale ? Componentele sale vor fi alese si 65

realizate,deci, n strnsa legatura cu cheltuielile si cu efectele pe care le genereaza, urmarindu-se asigurarea unui impact favorabil al practicat. Se observa ca sistemul de productie n cultura plantelor are o serie de componente (subsisteme) care, prin influenta lor separata si, mai cu seama, intercorelata acestuia. (Schema 1) determina natura fiecaruia asupra eficacitatii sistemului de productie

Elementele de la punctele ((b)-(f) sunt considerate, nunele lucrari (1), n calitate de componente ale tehnologiei. La rndul sau, aceasta din urma este privita ca al doilea subsistem al sistemului de productie n cultu ra plantelor, alaturi de structura optima a culturilor. Indiferent de punctul de vedere pentru care se opteaza, remarcam faptul ca ele pot fi tratate ca sisteme de sine statatoare, deoarece contin elemente structurale ntre care exista relatii strnse. Astfel, de exemplu,subsistemul de fertilizare devine sistemul de fertilizare a solului. Functionarea optima a sistemului de productie n cultura plantelor presupune asigurarea si manifestarea n acelasi mod a fiecaruia dintre subsistemele sale. Subsistemele avnd un rol bine determinat n mentinerea echilibrului sistemului, orice dereglare n comportamentul lor sau al unuia dintre ele are repercusiuni asupra parametrilor la care acesta trebuie sa functioneze si, 66

implicit, n ceea ce priveste rezultatele de productie si economice care se vor obtine, fiind vorba, de fapt, de finalitatea alegerii, organizarii si a practicarii sale.

Dirijarea sistemului potrivit scopului urmarit, lucru ce poate fi regasit sub forma unei ct mai bune corelatii ntre venituri si cheltuieli, presupune asigurarea factorilor de productie

artificiali si corectarea, pe aceasta baza, a celor naturali, nlaturndu-se eventualele sale abateri de la parametrii prestabiliti (de exemplu: un anumit nivel al productiei, calitate ridicata a produselor etc.). Daca avem n vedere specificul productiei vegetale, imposibilitatea controlarii unor factori de productie, eforturile financiare mari pentru ameliorarea influentei altora, avem masura dificultatilor de a mentine sistemul, pe ntreaga durata a ciclului de productie, n limite firesti, pentru a se obtine rezultatele scontate. Acest lucru depinde att de aportul fiecarei exploatatii, dar, n situatia n care nu exista capital suficient, acesta este redus, ct si de conditiile de ansamblu create pentru agricultura: irigatii, ameliorari funciare, realizarea si a altor elemente de dezvoltare durabila a acestei ramuri, producerea si oferirea unor factori de productie la preturi avantajoase, ndrumarea tehnica etc. Modalitatile de actiune pentru a asigura functionarea corespunzatoare a sistemului, prezentate mai sus, solicita, desigur, alocari de capital. Sunt, nsa, masuri de interventie pentru care efortul banesc este redus, ori inexistent, efectele lor fiind semnificative. Astfel, alegerea culturilor si a soiurilor, efectuarea la timp si de calitate a lucrarilor, supravegherea atenta a evolutiei diferitelor sale componente si a sistemului, n ansamblu, asigurarea densitatii optime a plantelor la hectar, aplicarea unor factori n momentul cnd se resimte prezenta lor, nu solicita cheltuieli, dar au influenta pozitiva asupra nivelului iesirilor din sistemul de productie.

Asemenea masuri tin, aproape n totalitate, de priceperea, aptitudinile, abandonarea reticentelor fata de nou, de creativitatea si inventivitatea celor care gestioneaza exploatatiile agricole. n ultima instanta, masurile mentionate, fie ca presupun eforturi financiare, fie ca nu, se regasesc n calitatea managementului exercitat.

Factorii care influenteaza alegerea sistemului de productie n cultura plantelor Decizia de alegere a unui sistem de productie este influentata de o multitudine de factori de natura diferita. Sistemul poate sa apara, n aceste conditii, ca o rezultanta a influentei complexe si, uneori, contradictorii a diferitilor factori. Marea varietate a factorilor de care depinde alegerea sistemului de productie n cultura plantelor este determinata si de faptul ca productia vegetala se amplaseaza n diferite zone sau microzone natural-economice caracterizate, desigur, prin conditii specifice. Acestora li

67

se adauga cererea pietei, pregatirea fortei de munca, componentele politicii agrare, priceperea ntreprinzatorului / managerului n gestionarea unui produs sau a altuia si alti factori. Pentru ca sistemul sa raspunda cerintelor diferitilor factori este necesar ca acestia sa fie cunoscuti, recurgndu -se la metode de studiu adecvate domeniului din care ei fac parte. O prezentare sintetica a factorilor de influenta conduce la urmatoarea grupare a lor n: a) factori naturali; b) factori economici si organizatorici; c) factori sociali. Factorii naturali sunt reprezentati, n principal, de sol si de clima. Solul, prin gradul sau de favorabilitate pentru diferite ramuri vegetale si culturi, contribuie la alegerea structurii culturilor care este, asa dupa cum s-a aratat, subsistemul de baza al sistemului de productie din cultura plantelor. Clima are o actiune similara prin precipitatiilor. Factorii naturali variaza n spatiu si n timp. Primul aspect are influenta n ceea ce priveste alegerea sistemului, iar cel de al doilea vizeaza functionarea lui n limite admisibile si, n general, ridica problema mentinerii echilibrului acestuia, realizarea ultimului aspect necesita, cnd intervin actiuni perturbatoare, alocari de diferiti factori cu efecte contracaratoare, adica intermediul temperaturii si al

efectuarea de investitii sau de cheltuieli suplimentare, ceea ce va influenta costurile la care se vor obtine produsele si, n final, rezultatele financiare Sistemul de productie pentru care se opteaza trebuie sa asigure, prin structura

culturilor, dar si a altor componente ale sale, punerea n valoare a factorilor naturali, urmarinduse sporirea productiei diferitelor culturi, potrivit necesitatilor prin corectarea influentei lor negative sa se evite manifestate fata de acesteia, iar

variatiile mari ale acesteia de la un an la

altul, n caz contrar oferta putndu-se ndeparta mult fata de cerere. n ceea ce priveste factorii economici, este de remarcat influenta preturilor produselor si ale factorilor de productie potential utilizabili, a politicii agrare, a prghiilor financiare si, n special, a pietei. n ceea ce priveste piata, sistemul ales trebuie sa tina seama de evolutia cererii fata de un produs sau altul, fiind posibila renuntarea la unele dintre ele si recurgerea la

introducerea altora, putndu-se merge, unde specificul culturilor permite acest lucru, pna la dezagregarea sa si adoptarea altuia care corespunde noilor conditii aparute. Avnd n vedere subsistemul structura optima a culturilor, sistemul de productie are legatura strnsa cu profilul si cu specializarea exploatatiilor respective, acestea fiind apreciate ca elemente de ordin organizatoric. Influenta profilului si a specializarii se regaseste n ceea ce priveste tocmai alegerea unei structuri optime a culturilor. Or, profilul si specializarea au la baza un demers logic, pornind de la fi practicate. diferite conditii, acestea influentnd, inclusiv, culturile care vor

68

Factorii

sociali

mbraca

forma

traditiei,

experientei

sau

nclinatiei

ntreprinzatorului, acestia fiind priviti n contextual influentei celorlalti factori. Se porneste de la ideea ca experienta se dobndeste, iar nclinatiile ntreprinzatorului resimt influenta cererii fata de diferite produse. Raspunsurile oferite exigentelor diferitilor factori se constituie ntr-o baza pentru rezultatele obtinute n urma alegerii si a practicarii unui productie. anumit premisa de sistem de

Tipuri de sisteme de productie Sub influenta factorilor de influenta amintiti si a modului n care se asigura si combina elementele sistemului de productie n cultura plantelor, acesta poate fi diferite tipuri, criteriile fiind sintetizate astfel: a) Dupa nivelul de alocare a factorilor de productie si, n general, a investitiilor se deosebesc: a1 Sistemul intensiv (n unele situatii chiar superintensiv) care se bazeaza pe concentrarea factorilor si, deci, de capital, pe unitatea de suprafata cultivata. Consecinta regasit sub

imediata a practicarii unui sistem intensiv este problema alocarii optime a factorilor de productie, astfel nct sa se obtina profitul cel mai mare. Alaturi de capital n cazul unor ramuri

(legumicultura, pomicultura, viticultura) este vorba si de un consum mare de munca, necesitnd o forta de munca numeroasa. Acestui sistem , bazat pe investitii substantiale, regasite n cheltuieli de productie la hectar, ele nregistrnd un nivel ridicat, pe utilizarea substantelor chimice, pentru fertilizarea si combaterea bolilor si a daunatorilor, si a altor mari consumuri intermediare, i se contrapune, mai mult n teorie, dar si, ntr-o anumita masura, si n practica, sistemul care recurge la o agricultura ecologica . Un sistem de productie din care rezulta produse ecologice se caracterizeza prin limitarea sau, chiar, renuntarea la utilizarea substantelor chimice, elementele nutritive fiind asigurate prin mijloace conventionale . Fertilizarea se face cu ngrasaminte organice sub forma gunoiului de grajd, a compostului, a ngrasamintelor verzi etc. n legatura cu acest sistem exista discutii referitoare la viabilitatea sa pe suprafete mari. Mai mult, productiile la hectar fiind mai mici dect n cazul sistemului intensiv, apare problema nivelului preturilor la care se vnd produsele ecologice. a2 Sistemul semiintensiv caracterizat printr-o alocare semnificativa de capital, fara a se atinge nivelul existent n cazul celui intensiv. Practicarea lui reprezinta o etapa intermediara n trecerea spre o agricultura intensiva, eforturile investitionale fiind n crestere. 69

a3 Sistemul extensiv caruia i este specific faptul ca productia totala

obtinuta este,

n primul rnd, efectul suprafetei cultivate. Capitalul investit este redus, iar productia la hectar este relativ mica . Intervine si un consum ridicat de munca ameliorarea muncii este insesizabila. b) Dupa numarul de culturi se diferentiaza: b1 Sistemul bazat pe monocultura, care se organizeaza n domeniul unor ramuri(viticultura, pomicultura) ce prezinta anumite caracteristici: durata mare de exploatare a plantatiilor, folosirea eficienta a unor categorii de teren improprii altor culturi etc. Prin mbinarea speciilor si a soiurilor se asigura o prelungire a perioadei de folosire a fortei de munca. n cazul existentei unor alocari de factori si, n general, al aplicarii unor tehnologii moderne se obtin productii ridicate, monocultura n cazul ramurilor amintite nu are nimic comun cu cea, eventual, ntlnita, n situatia, de exemplu, a cerealelor. B2 Sistemul bazat pe policultura, acesta fiind mai raspndit dect precedentul, manuala. Investitiile fiind reduse,

ntlnindu-se n special, n cultura mare si n legumicultura. Este cerut de conditii diferite, rol preponderent avnd organizarea asolamentului si a rotatiei culturilor, dar intervin si alti factori care influenteaza diversificarea structurii acestora, ca parte a sistemului de productie n cultura plantelor. Adoptarea unui asemenea system tine si de atitudinea fata de asolament si, n mod

implicit, de masura n care se asigura, pe cale artificiala sporirea cantitatii de substante fertilizante din sol n care se (administrarea de ngrasaminte chimice si, mai ales, naturale). n cazul

opteaza pentru mai multe culturi este necesar sa se realizeze, potrivit unor cerinte

variate, o proportionare optima a lor (structura optima a culturilor) C. Dupa modul de asigurare si de actionare a unor factori de productie pot fi identificate: C1. Sisteme de productie practicate n cmp deschis, ele fiind supuse influentei directe a unor factori naturali de productie (precipitatii, temperatura etc.). Sunt cele mai raspndite. Pot fi ntlnite si n varianta irigata, apa asigurndu -se, deci, pe cale artificiala. Este necesara corectarea, prin masuri adecvate, a influentei negative a unor factori naturali (seceta, fertilitate naturala scazuta, aciditate ridicata a solului etc.). C2. Sisteme de productie dezvoltate n mediul artificial, adica prin asigurarea

factorilor de productie si dirijarea lor sub un control riguros . Este cazul sistemelor de productie practicate n serele de tip industrial. Este cunoscut rolul lor n ceea ce priveste asigurarea legumelor n extrasezon, apar, nsa, factori limitativi ai dezvoltarii cum ar fi: consumul de energie si asigurarea avantajului competitiv n raport cu legumele importate din alte tari.

70

Subsistemul,, Structura optima a culturilor,, Structura culturilor, n calitate de subsistem baza al sistemului de productie n cultura plantelor, este redata prin felul acestora si prin ponderea fiecaruia n suprafata cultivata. Ca si sistemul n ansamblul sau , structura culturilor , care are un rol foarte important n modul de manifestare a acestuia si n ceea ce priveste rezultatele pe care le genereaza, este influentata de factori naturali, economici, tehnici si tehnologici etc. Tinnd seama de acest rol este necesar sa se aleaga si sa se proportioneze optim diferitele culturi care intra n structura si, implicit, n sistemul de productie. O structura optima a culturilor trebuie sa satisfaca n relatie de simultaneitate mai multe cerinte: sa ofere produse care, sub aspect cantitativ si calitativ, sa raspunda cererii, sa puna n valoare si sa protejeze conditiile naturale si alti factori de

productie, sa permita organizarea asolamentului si a rotatiei si sa asigure un profit maxim posibil pentru ntreprinzator. Ca urmare, optiunea pentru o structura sau alta a culturilor este un proces complex, care se cere a fi fundamentat lund n considerare cunostinte att din domeniul tehnic, ct si din cel economic si metode adecvate. n alegerea unei structuri optime a culturilor se porneste de la conditiile de sol si clima care caracterizeaza unitatea agricola, urmarindu-se pe de o parte, punerea lor n valoare, iar pe de alta parte satisfacerea cerintelor plantelor fata de acesti factori, ceea ce influenteaza nivelul productiei obtinute. Se apreciaza, pe buna dreptate, ca aceste conditii se manifesta ca restrictii majore, care limiteaza de o maniera aproape definitiva alegerea structurii. Cu rol restrictiv intervine si piata produselor respective. Conditiilor naturale si pietei li se adauga cu o anumita influenta: suprafata detinuta, capitalul, resursele de forta de m unca etc. Concluzii mai mult sau mai putin utile pentru a alege noua structura se desprind din analiza rezultatelor generate de ceea ce s-a cultivat n perioada precedenta. Utilitatea lor se regaseste n masura n care se vor mentine conditiile c are le-au generat, cum ar fi, de exemplu, nivelul preturilor factorilor de productie si al celor de vnzare ale produselor. Structura optima a culturilor urmeaza sa asigure, asa dupa cum s-a aratat, un profit maxim pentru ntreprinzator. Acest lucru presupune stabilirea profitului fiecare cultura, care va intra n structura, proces relativ dificil, mai cu seama datorita, s-ar putea spune, imposibilitatii cunoasterii preturilor de vnzare ale produselor, care vor opera n perioada pentru care se alege structura. n demersul de optimizare a structurii culturilor va trebui sa se raspunda, deci, la ntrebari de felul: Ce sa se cultive ? Ct din fiecare cultura ? Cu ce cheltuieli si ce profit se va obtine ? Tinnd seama de aceste ntrebari si de faptul ca exista mai multe posibilitati de combinare a culturilor, fundamentarea deciziei referitoare la noua structura a culturilor posibil de obtinut de la

71

presupune recurgerea la diferite metode, cum ar fi: metoda variantelor, metoda planning si metoda programarii liniare . Metoda variantelor consta n elaborarea (construirea ) mai multor variante de structura prin modificarea ponderei detinute de diferitele culturi si/sau prin excluderea unora dintre ele si introducerea altora. Aceste modificari se fac pe baza unor rationamente, lund permanent n considerare criteriul de optimizat si diferitele cerinte de ordin natural, tehnic, tehnologic etc. Pentru fiecare varianta se calculeaza rezultatele de productie si economice pe care le genereaza, atentia fiind ndreptata spre profitul posibil de obtinut si se urmareste ncadrarea n resursele utilizabile . Se alege varianta cea mai convenabila. Metoda planning este mai riguroasa dect precedenta si are ca premisa inventarierea

culturilor posibile de practicat, evidentiindu-se profitul scontat, si a factorilor de productie disponibili care pot sa devina, la un moment dat, limitativi. Metoda, asa cum este ea prezentata n literatura de specialitate, asigura ierarhizarea culturilor n functie de eficienta lor economica (profitul pe unitatea tehnica de productie, adica

hectarul) acordnd prioritate n structura acelora dintre ele care asigura profitul cel mai mare si se cauta, apoi, sporirea acestuia prin substituiri ntre culturi. Totodata, metoda are cteva idei de baza: ponderea pe care o poate lua o cultura este limitata de factorul cel mai rar sau de restrictia cea mai severa; n structura trebuie introdusa cu prioritate cultura care valorifica cel mai bine factorul cel mai limitativ; cnd cultura cea mai importanta a fost crescuta pna la dimensiunea maxima permisa prin restrictii, trebuie sa se procedeze la fel pentru cea de interes imediat urmator; cnd un factor se epuizeaza, el devine, la rndul sau, limitative si determina o noua ordine de clasament a culturilor . Metoda programarii liniare permite, prin utilizarea unui model matematic corespunzator, obtinerea, din multitudinea de solutii posibile, a celei optime. Functia obiectiv a modelului o va constitui maximizarea profitului, iar variabilele vor reprezenta diferitele culturi posibile de practicat n conditiile existente si potrivit diferitelor cerinte amintite mai nainte. Alaturi de structura culturilor trebuie sa se abordeze si structura soiurilor, cu referire speciala la alegerea acestora si a hibrizilor. Diferentierea pe teritorii, uneori chiar la nivelul exploatatiei, a conditiilor de sol si clima reclama alegerea soiurilor care se preteaza la modul lor de manifestare. Din acest punct de vedere, mai cu seama n cazul exploatatiilor familiale, procesul de ndrumare poate actiona , cel putin, pe doua directii: 72

utilizarea, n aceste exploatatii, a samintei de calitate, obtinuta si atestata potrivit prevederilor legale n vigoare;

alegerea celor mai potrivite soiuri pentru conditiile naturale n care se desfasoara activitatea

Optiunile exploatatiilor, n sensul celor de mai sus, conduc spre obtinerea unor productii mult mai mari dect atunci cnd se foloseste samnta din productie proprie destinata consumului. Este adevarat ca apare problema resurselor financiare necesare achizitionarii samntei, dar, pe ansamblu, se poate aprecia ca influenta, prin intermediul productiei obtinute, asupr rezultatelor, este pozitiva. Acelasi consum de munca se materializeaza ntr-o productie mai mare, ceea ce

conduce la costuri unitare mai mici si profit mai mare. Aspectelor privitoare la practicarea unei structuri optime a culturilor li se asociaza si cele care se refera la asigurarea densitatii optime a plantelor la hectar pornind de la recomandarile stiintifice. Din respectarea acestei cerinte decurg o serie de avantaje pentru producatori, cum ar fi: se pun mai bine n valoare posibilitatile naturale ale exploatatiei si diversi factori de productie administrati prin tehnologie; productia la hectar, principala si secundara, va fi mai mare; se creeaza premise pentru a obtine produsele la un cost unitar mai mic dect n situatia n care densitatea este sub cea considerata optima pentru conditiile ecologice date, explicatia putnd fi gasita n modul n care se comporta diferitele cheltuieli n raport cu numarul de plante la hectar. Unele cheltuieli au caracter (relativ) fix, indiferent de numarul de plante, cum ar fi cele pentru: arat, pregatirea patului germinativ, prasilele mecanice etc. Aceste cheltuieli, oricum se fac, fie ca numarul de plante este mai mic (productie scazuta ), fie ca este mai mare (productie ridicata). Alte cheltuieli sporesc, nsa, pe masura ce avem mai multe plante la unitatea de suprafata (cheltuieli cu ngrasamintele, cu recoltatul etc.).

Subsistemul de fertilizare a solului Subsistemul de fertilizare reprezinta un ansamblu de elemente referitoare la alocarea diverselor resurse care contribuie la mbunatatirea fertilitatii acestuia (ngrasaminte chimice, naturale, amendamente), ca si la mijloacele tehnice si metodele utilizate n acest scop. Este recunoscut rolul pe care l au ngrasamintele chimice, alaturi de alti factori (irigatii, soiuri, hibrizi, combaterea bolilor si a daunatorilor etc.) n ceea ce priveste sporirea randamentelor la hectar la fiecare cultura. Se apreciaza ca numai ngrasamintele aduc un spor de productie de 30%-50%. Este necesar, ca urmare, sa se realizeze si sa se mareasca aceasta 73

contributie, printr-o alocare rationala a lor att din punct de vedere cantitativ (dozele administrate), ct si al modalitatilor de aplicare. n plus, trebuie avut n vedere, n permanenta,

ca pentru obtinerea si aplicarea ngrasamintelor se nregistreaza consumuri nsemnate de energie si, n final, cheltuieli ridicate (preturile ngrasamintelor au crescut, aproape, continuu). Acestui

ultim aspect i se asociaza, n mod implicit, ponderea la care pot sa ajunga ngrasamintele n structura cheltuielilor de productie care caracterizeaza un sistem de productie intensiv. Efectele lor trebuie sa se concretizeze n sporirea de productie, care sa permita recuperarea cheltuielilor suplimentare efectuate, corelate cu profitul ce se poate obtine. Numai sporul de productie nregistrat la o cultura sau alta nu este suficient deoarece nu se arata cheltuielile suplimentare care l-au generat. Exista o variatie a sistemului de fertilizare n spatiu, datorita faptului ca exploatatiile agricole detin terenuri cu fertilitate naturala diferita, iar conditiile de clima si structura culturilor cunosc o diferentiere zonala. Variatiei n spatiu a sistemului de fertilizare i se asociaza cea n

timp, determinata de schimbarea nivelului de fertilitate economica a solului, de aparitia unor noi sortimente de ngrasaminte sau de reconsiderarea structurii culturilor sub influenta cererii manifestate pe piata produselor agricole. Aceste aspecte impugn cercetarea continua a

conditiilor n care se aplica sistemul de fertilizare. Se fac studii agrochimice si pedologice pentru a se cunoaste continutul solului n substante fertilizate. Raportnd cerintele plantelor la aceste disponibilitati oferite de sol se trece, apoi, la solutionarea problemelor referitoare la administrarea ngrasamintelor chimice (alocare, combinare, interrelatia cu alte componente ale sistemului de productie practicat etc.). Fiind vorba, n ultima instanta de alocarea unui factor de productie intereseaza, desigur, nivelul optim de realizare a acestui proces, ceea ce presupune recurgerea la functiunile de productie de cost si de profit . Prin luarea n considerare a pretului produsului si al urmareste obtinerea celui mai mare

ngrasamintelor (trecndu-se la functiile economice) se

profit, acesta fiind obiectivul oricarui ntreprinzator sau manager. Dozele de ngrasaminte aplicate sunt privite si prin prisma eficientei energetice. Recurgerea la ngrasaminte chimice presupune consum ridicat de energie pentru producerea lor, dar si pentru a le administra diverselor culturi. Se iau n considerare, n acest sens, consumul de energie (ngrasamintele transformndu-se n energie) care se compara cu energia rezultata n urma obtinerii sporului de productie. Aprecierea eficientei energetice a aplicarii ngrasamintelor chimice se poate face utiliznd o serie de indicatori, cum sunt : sporul de energie la hectar (SE /ha), bilantul energetic la hectar (BE/ha) si randamentul energetic (RE).

74

Sporul de energie la hectar se obtine prin transformarea sporului de productie (SP/ha) n energie cu ajutorul unor echivalenti energetici (EE), care pot fi exprimati n: Kwh, calorii etc. Deci: SE/ha = SP/ha.Acest indicator reflecta eficienta energetica mult mai bine n corelatie cu consumul de energie care l genereaza, ceea ce conduce la ceilalti doi indicatori amintiti mai sus. Bilantul energetic (BE/ha ) se determina ca diferenta ntre productia de energie la hectar (PE/ha), de fapt sporul de energie, ca urmare a aplicarii ngrasamintelor chimice, si consumul de energie (CE/ha) pe care aceasta l presupune: BE/ha = PE/ha CE/ha Randamentul energetic (RE) este un raport ntre productia de energie la hectar (PE/ha) si consumul de energie (CE/ha), astfel: RE =CE/ha: PE/ha Criteriului economic si celui energetic care opereaza in aplicarea ngrasamintelor chimice i se adauga, din ce n ce mai mult, cel ecologic. Rezultatele economice nu pot si nu trebuie privite separat de efectele nedorite n ceea ce priveste poluarea solului, a apelor de suprafata sau a celor freatice prin administrarea ngrasamintelor chimice. Este necesara aplicarea lor tinnd seama de recomandarile specialistilor (cantitate, moment etc.), ca si asigurarea ndrumarii gospodariilor individuale. Utilizarea ngrasamintelor n mod eficient depinde si de modul n care se realizeaza celelalte componente ale sistemului tehnologic: irigatii, lucrarile solului, soiurile utilizate sau densitatea plantelor (absorbtia de catre plante a ntregii cantitati de ngrasaminte administrate). Consecinte pozitive pentru eficienta utilizarii ngrasamintelor au si alte elemente, cum ar fi: epoca de aplicare, modul de administrare, masinile utilizate, conditiile de mediu din

momentul administrarii, repartizarea lor, cnd sunt n cantitati insuficiente spre acele culturi care dau sporul cel mai mare de productie etc. Criteriul ecologic, dar si rolul deosebit pe care l au n fertilizarea solului impun o reconsiderare a atitudinii fata de ngrasamintele naturale. Efectelor fertilizante ale substantelor organice li se adauga caracterul lor antipoluant, ceea ce nu este de neglijat, daca avem n vedere preocuparile tot mai intense pentru ca omul sa traiasca si sa actioneze ntr-un mediu sanatos si sa consume produse ecologice.

Subsistemul de irigare a culturilor Obtinerea unor sporuri de productie si, mai cu seama, mentinerea la un nivel ridicat a randamentului la hectar (avnd n vedere influenta pozitiva cumulata a celorlalti productie), presupun , recurgerea la irigarea culturilor componente ale factori de

sistemului de productie.

Se apreciaza ca n absenta apei, potentialul productiv al pamntului se reduce la mai mult de jumatate .

75

Subsistemul de irigare cuprinde apa, ca factor de productie, si ansamblul de mijloace tehnice si de metode cu care se efectueaza irigarea culturilor. Aplicarea subsistemului de irigare necesita eforturi, initiale, de investitii si cheltuieli de distribuire a apei ridicate. Consecinta fireasca a unei asemenea stari de lucruri este ca fiecare unitate, care iriga diverse culturi, trebuie sa asigure rationalitatea acestui proces pentru a mari efectele economice obtinute. Fiind vorba, si n cazul acestui subsistem, tot de alocarea unui factor de productie

apare aceeasi problema a nivelului pna la care se poate merge cu acest proces. Si apa este un factor costisitor, marimea cheltuielilor pentru asigurarea ei depinznd de tipul constructiv al

subsistemului ,de metoda de irigare si de diferenta de nivel dintre sursa de apa si terenul pe care se aplica irigatiile. Daca ceea ce se obtine (sporul de productie) nu se coreleaza cu cheltuielile suplimentare efectuate, creste costul marginal si cel total pe unitatea de produs, ceea ce scade profitabilitatea produselor obtinute n conditii de irigare.

Doza optima economica n cazul factorului apa se obtine cu ajutorul unei functii monofactoriale care, de regula, este de tip parabola, existnd un punct (cel de maxim tehnic) dincolo de care administrarea apei nu numai ca nu permite obtinerea de spor de productie, ci duce chiar la diminuarea acesteia. Pentru aflarea dozei optime economice intervin, dupa cum se stie functia de cost si cea de profit. n ceea ce priveste amplificarea rezultatelor prin utilizarea irigatiilor, un rol important revine structurii culturilor ce se practica pe terenurile irigate. Realizarea unui asemenea obiectiv (cresterea rezultatelor de productie si economice) presupune ca n structura sa prepondereze acele culturi care asigura sporul de productie si de profit cel mai mare. Este cunoscut, de altfel, faptul ca reactia culturilor la irigare este diferita. n aplicarea irigatiilor, avnd n vedere consumul de energie pe care l presupune , sunt necesare modalitati de actiune pentru rationalizarea acestora. Obtinerea efectelor dorite n urma aplicarii irigatiilor este conditionata de tehnologia de productie aplicata culturilor, de masura n care sunt asigurati si ceilalti factori de productie. n interactiune cu apa acestia se pot potenta reciproc. Fenomenul este ilustrat prin asocierea apei cu aplicarea ngrasamintelor chimice, efectele fiind mai mari, cnd se asigura combinarea lor, dect atunci cnd se utilizeaza separat. Culturile irigate carora li se aplica ngrasaminte chimice au un bilant energetic de doua ori mai mare dect n situatia de neirigare. Mai mult, irigatiile aplicate singure, dau un spor de productie si de energie mai redus dect acelasi mod de administrare a ngrasamintelor. Combinarea optima a acestor doi factori se poate realiza, stabilindu-se cu ce doza de ngrasaminte si, respectiv, de apa se realizeaza, n conditiile date, inclusiv cele de preturi, profitul 76

maxim sau cel mai ridicat nivel al productiei . Solutia sistemului reprezinta, de fapt, dozele din fiecare factor (irigatii, ingrasaminte ) care genereaza profitul maxim. Prin nlocuirea lor n functia de productie obtinem nivelul productiei si profitul.

Subsistemul de lucrari ale solului si de ntretinere a culturilor Practicarea diferitelor culturi solicita efectuarea unor lucrari de baza ale solului (aratura, pat germinativ etc.) menite sa creeze starea de confort necesara plantelor , astfel nct ele sa poata valorifica potentialul productiv al solului si, n acelasi timp, sa creasca si sa se

dezvolte. Sunt lucrari costisitoare (se apreciaza ca le revine 50% din consumul de energie necesar pentru aplicarea unei tehnologii). Aportul lor la obtinerea productiei si la eficienta acesteia va fi mai mare daca se vor respecta recomandarile stiintifice privind: adncimea, alternanta acesteia de la un an la altul, mijloacelor de efectuare etc. Concomitent se urmareste si economisirea de energie. Legatura lor cu nivelul productiei obtinute este recunoscuta, dar din punct de vedere economic trebuie sa se compare permanent eforturile, inclusiv cele suplimentare, de exemplu, cnd creste adncimea araturii, cu efectele (sporul de productie), ceea ce poate constitui o modalitate de rationalizare a cheltuielilor de productie.

n calitate de componente ale tehnologiei aceste lucrari alcatuiesc ceea ce este cunoscut sub denumirea de sistem de reglare al acesteia . Desi necesare, lucrarile solului nu sunt, totusi, suficiente pentru a obtine recolta. n timpul ciclului de vegetatie plantele sunt expuse unor riscuri legate de atacul diversilor daunatori, carora li se adauga prezenta buruienilor. Este necesar sa se intervina cu lucrari de ntretinere care sa favorizeze dezvoltarea fireasca a plantelor si sa se obtina recolta, ca scop initial al activitatii exploatatiei agricole. Aceste lucrari au un impact puternic asupra nivelului productiei la hectar si a calitatii acesteia. Cei ce nu le executa sau le efectueaza necorespunzator si asuma riscuri foarte mari, care merg pna la compromiterea totala a productiei . Lucrarile de ntretinere sunt numeroase, varietatea lor fiind determinata de specificul culturilor si de situatiile care apar (atacuri de boli si daunatori, grad ridicat de mburuienare etc.). Ca orice lucrari si cele de ntretinere, alaturi de efectele asupra productiei, genereaza si cheltuieli. De aceea, sunt necesare decizii privitoare la numarul, felul si modul de executare. Intereseaza, de asemenea , substantele si mijloacele utilizate , ca si dozele aplicate, cu consecinte directe asupra efectelor obtinute, dar si n ceea ce priveste cheltuielile. Lucrurile presupun, ca urmare, o mbinare a aspectelor tehnice cu cele economice, alegndu-se varianta 77 aparitia unor boli si

tehnologica cea mai convenabila din punct de vedere economic si ecologic (a se vedea efectul poluant al substantelor chimice utilizate). De altfel, unele lucrari, cum ar fi, de exemplu, combaterea buruienilor se pot executa manual, manual si/sau mecanic, si pe cale chimica. Aceste modalitati genereaza consumuri de energie, de munca manuala si, n general, cheltuieli diferite. Urmeaza sa se compare ntre ele, prin prisma elementelor amintite. Combaterea chimica este mai usor de realizat, fara a presupune forta de munca numeroasa, dar nu trebuie scapat din vedere efectul sau poluant asupra a apei etc. Comparnd prin prisma consumurilor energetice si al efectului antipoluant combaterea manuala sau/si mecanica apare mai avantajosa. Intervin, nsa, probleme legate de asigurarea fortei de munca, de conditiile dificile, cnd este vorba de lucrari manuale, n care aceasta lucreaza, de eforturile fizice pe care trebuie sa le depuna. Combaterea integrata (prin metode chimice, biologice si agrotehnice) apare, deci, ca foarte utila. n acest sens, exista preocupari stiintifice pentru extinderea combaterii biologice a unor daunatori, recurgndu-se la dusmani naturali ai acestora. O asemenea modalitate ar reduce, n totalitate efectele, poluante generate de utilizarea substantelor chimice. Aceste lucrari, indiferent de modul n care se executa formeaza sistemul de prevenire a abaterilor, probabilitatea de aparitie a acestora fiind destul de ridicata n cazul plantelor . Din punct de vedere al luptei mpotriva bolilor si a daunatorilor exploatatia agricola se afla n fata unei optiuni dificile. Utilizarea substantelor chimice pentru a se putea obtine produsele, asumndu-si riscul unei eventuale poluari (mai cu seama daca ele nu sunt administrate sub un control riguros), sau sa renunte la aceste substante, ceea ce va avea consecintele cunoscute pentru productie. Activitatea practica arata predominanta primei variante, dar riscul ecologic este de luat n seama. Ar fi necesar un echilibru ntre ceea ce se obtine din punct de vedere economic si ceea ce se ntmpla cu aspectele de poluare a mediului, a produselor etc., sau, altfel spus, avem de a face cu un alt domeniu n care trebuie sa se tina seama att de criteriul economic, ct si de cel ecologic. produselor, a solului,

Subsistemul lucrarilor de recoltare si de transport al produselor agricole vegetale Acesta cuprinde metodele, tehnicile, operatiile si mijloacele tehnice cu ajutorul carora se nfaptuiesc recoltarea, si, respectiv, transportul produselor agricole vegetale. Prin amplasarea sa n tehnologia culturii, recoltarea marcheaza ncheierea procesului de productie desfasurat

pentru obtinerea produselor. Se culeg roadele din punctul de vedere al productiei, ace

78

constituind, mai departe, premisa obtinerii celor economice, generate de eforturile depuse de-a lungul lantului tehnologic, format din nenumarate verigi (lucrari).

Recoltarea si transportul, daca sunt efectuate corespunzator (momentul ales, metodele si mijloacele utilizate, inclusiv cele pentru transportul produselor), pot sa contribuie la mentinerea cantitatii si calitatii productiei rezultate n urma aplicarii lucrarilor anterioare sau, dimpotriva, sa diminueze efectele previzibile prin prisma unuia sau a ambelor aspecte mentionate mai nainte. Structura exploatatiilor si, de aici, tehnologia practicata si pun amprenta asupra modalitatilor de recoltare, tinnd seama de specificul produselor, de nivelul nzestrarii tehnice etc. Oricum, aceste modalitati au consecinte economice n ceea ce priveste nivelul cheltuielilor pe care le genereaza, calitatea produselor si, prin aceasta, nivelul preturilor de vnzare obtinute. Ulterior recoltarii, produsele sunt sau ar trebui sa fie injectate pe diferite filiere. Partial, astfel de procese au loc, mai cu seama din partea societatilor comerciale agricole, al societatilor agricole etc. Gospodariile familiale recurg, adesea, la stocarea produselor, n cazul cerealelor, pentru nevoi proprii, sau le desfac direct pe piata, daca avem n vedere legumele, fructele etc.

Concluzii S-a recurs la o tratare separata a subsistemelor, ncercndu-se formularea de solutii pentru asigurarea lor optima. Este un lucru bun, dar nu suficient. De aceea, ele trebuie privite n interrelatie. Disproportia dintre subsisteme nu este dorita, consecintele fiind usor de dedus. Nivelurile optime ale subsistemelor (este vorba, n fiecare caz de un optim partial), trebuie sa conduca la un optim global, deci la obtinerea unui profit maxim cu cheltuieli minim posibile.

79

ANALIZA CAPACITATII DE CAZARE PE LITORALUL ROMANESC IN ANUL 2007 Rucsanda Adina - Student Anul I Management iripan Nicoleta - Student Anul I Management Bic Andra - Student Anul I Management Coordonator: Gabriela Neacu - Lector univ. drd. e-mail: gabrielle_neacsu@yahoo.com Universitatea Spiru Haret Constanta
Sta iune estival de renume interna ional, Mamaia se afl n extremitatea sud-estic a Romniei (Jude ul Constan a), pe fia de litoral aflat ntre Marea Neagr i Lacul Siutghiol, la 6-8m deasupra nivelului mrii, 5 km nord de Municipiul Constan a. Potrivit datelor oferite de Institutul Na ional de Statistic, Direc ia Jude ean de Statistic Constan a, n anul 2007, principalii indicatori ce caracterizeaz activitatea turistic din jude ul Constan a se prezint astfel: Capacitatea de cazare turistic i utilizarea acesteia n sta iunea Mamaia
Denumirea localit ii Numr de unit i Total jude , din care: Mamaia 93 23078 351496 322223 29273 4,04 3,99 4,59 986 Capacitate de cazare (locuri) 121721 926204 842945 83259 4,83 4,79 5,14 Total Turiti Romni Strini Total Sejur mediu Romni Strini

Sursa: Direc ia jude ean de statistic 2008

In anul 2007, n sta iunea Mamaia au fost nregistrate un numr de 93 de unit i de cazare , ceea ce reprezint un procent de 9,43% din totalul unit ilor de cazare nregistrate n cadrul jude ului Constan a; aceste unit i au n dotare un numr de 23.078 locuri, ceea ce reprezint 18,96% din totalul locurilor de cazare nregistrate n jude ul Constan a; avnd n vedere faptul c turismul pe litoral are caracter sezonier , putnd fi practicat doar un numr de 34 luni pe an , n cursul anului 2007, n sta iunea Mamaia au fost nregistra i un numr de 351.496 turiti , din care aproximativ 8% au fost turiti strini; dac comparm situa ia sosirilor n sta iunea Mamaia cu nivelul indicatorului nregistrat la nivelul jude ului Constan a, se remarc faptul c numrul total de turiti sosi i n Mamaia reprezint aproximativ 37,95% din numrul turitilor caza i n anul 2007 n jude ul Constan a, numrul de turiti romni reprezint un procent de 38,23% din total jude iar numrul de turiti strini caza i n aceeai perioad n sta iune reprezint un procent de 35,16% din total jude .

80

Aflat la 14 km sud de Constan a, Eforie Nord (cu o capacitate de aproximativ 16 000 de locuri de cazare) este o sta iune construit ntre anii 1901-1912, cu un farmec deosebit, dat de hotelurile i vilele construite pe marginea falezei, nconjurate de oaze de verdea . Sta iunea dispune de dou baze de tratament (una conectat la re eaua de hoteluri: Meduza, Delfinul i Steaua de Mare, i cealalt la Clinica de 120 de locuri a Institutului de Balneofizioterapie i Recuperare Medical, o unitate specializat a Universit ii de Medicin i Farmacie din Bucureti). Institutul Na ional de Statistic, Direc ia Jude ean de Statistic Constan a, n anul 2007, principalii indicatori ce caracterizeaz activitatea turistic n Eforie Nord, se prezint astfel: Capacitatea de cazare turistic i utilizarea acesteia n sta iunea Eforie nord
Denumirea localit ii Numr de unit i Capacitate de cazare (locuri) Total jude , din care: Eforie Nord 204 16327 122483 112540 9943 4,85 5,02 2,86 986 121721 926204 842945 83259 4,83 4,79 5,14 Total Turiti Romni Strini Total Sejur mediu Romni Strini

Sursa: Direc ia jude ean de statistic 2008

In anul 2007, n sta iunea Eforie Nord au fost nregistrate un numr de 204 de unit i de cazare , ceea ce reprezint un procent de 20,69% din totalul unit ilor de cazare nregistrate n cadrul jude ului Constan a; aceste unit i au n dotare un numr relativ mic de locuri de doar 16.327 locuri, ceea ce reprezint 13,41% din totalul locurilor de cazare nregistrate n jude ul Constan a; avnd n vedere faptul c turismul balnear poate fi practicat n Eforie Nord pe tot parcursul anului, indiferent de sezon , n cursul anului 2007, n sta iunea Eforie Nord au fost nregistra i un numr de doar 122.483 turiti , din care aproximativ 8% au fost turiti straini.

Construit la nceputul secolului XX, sta iunea Eforie Sud a purtat ini ial numele de poet al reginei Maria a Romniei Carmen Silva. Sta iunea, o adevarata oaz de verdea a, are o capacitate turistic de peste 11 000 locuri de cazare i este cunoscut i pentru centrul balnear Bile Reci situat pe malul lacului Techirghiol, unde se efectueaz tratamente n aer liber cu nmol sapropelic. Potrivit datelor oferite de Institutul Na ional de Statistic, Direc ia Jude ean de Statistic Constan a, n anul 2007, principalii indicatori ce caracterizeaz activitatea turistic n Eforie Sud, se prezint astfel:

81

Capacitatea de cazare i utilizarea acesteia n sta iunea Eforie sud

Denumirea localit ii Numr de Capacitate unit i de (locuri) Total jude , 986 121721 926204 842945 83259 4,83 4,79 5,14 Turiti Romni Strini Sejur mediu Total Romni Strini

cazare Total

din care: Eforie Sud 137 9641 27574 25651 1923 6,74 6,61 8,49

Sursa: Direc ia jude ean de statistic 2008

In anul 2007, n sta iunea Eforie Sud au fost nregistrate un numr de 137 de unit i de cazare , ceea ce reprezint un procent de doar 13,89% din totalul unit ilor de cazare nregistrate n cadrul jude ului Constan a; aceste unit i au n dotare un numr relativ mic de locuri de doar 9.641 locuri, ceea ce reprezint aproximativ 8% din totalul locurilor de cazare nregistrate n jude ul Constan a; avnd n vedere faptul c turismul balnear poate fi practicat i n Eforie Sud pe tot parcursul anului, indiferent de sezon , n cursul anului 2007, n sta iunea Eforie Sud au fost nregistra i un numr de doar 27.574 turiti , din care aproximativ 7% au fost turiti strini. Localitate istoric, situat n nord-vestul lacului de la care i provine numele, sta iunea balneoclimateric Techirghiol i-a srbtorit n 1999 centenarul n activitatea balneologic. Beneficiind mai mult de briza de lac dect de cea a mrii, sta iunea Techirghiol s-a dezvoltat ca urmare a propriet ilor curative ale apei lacului (bogat n cloruri de sodiu i magneziu, iodur de sodiu i cu un grad de mineralizare ridicat) i ale nmolului sapropelic. Tratamentele balneare sunt profilate pentru afec iuni reumatismale, ginecologice, dermatologice, precum i pentru unele boli asociate. Dispune de 1 370 de locuri de cazare, din care 1 040 de locuri n cadrul Sanatoriului Balnear i de Recuperare Medical. Potrivit datelor oferite de Institutul Na ional de Statistic, Direc ia Jude ean de Statistic Constan a, n anul 2007, principalii indicatori ce caracterizeaz activitatea turistic n Techirghiol, se prezint astfel:

Capacitatea de cazare i utilizarea acesteia n sta iunea Techirghiol

Denumirea localit ii Numr de unit i Capacitate de cazare (locuri) Total jude , din care: Techirghiol 36 1455 7539 7458 81 15,57 15,65 7,53 986 121721 926204 842945 83259 4,83 4,79 5,14 Total Turiti Romni Strini Total Sejur mediu Romni Strini

82

Sursa: Direc ia jude ean de statistic 2008

Techirghiol este considerat ca fiind o sta iune balnear , dei n ultimii ani, s-a manifestat i o tendin de realizare a turismului n scop religios n anumite perioade ale anului. Fiind o localitate foarte mic, de ine doar 36 de unit i de cazare, cu doar 1455 de locuri; n compara ie cu numrul redus de locuri , se poate nregistra o afluen a turitilor att romni ,ct i strini. Considerat sta iunea tineretului, Costineti a fost destinat turismului de tineret nc de la nceputurile sale, cnd, n 1949, a fost amenajat aici prima tabr de copii. Situat la 31 km sud de Constan a, sta iunea se ntinde de-a lungul uneia dintre cele mai lungi plaje de pe litoralul romnesc al Mrii Negre. Cu o capacitate de cazare de aproximativ 6.000 de locuri n vile, hoteluri, csu e, de piatr i de lemn,sta iunea Costineti este renumit i pentru turismul de agrement. Localitatea Costineti d posibilitatea celor care prefer turismul rural s se cazeze n pensiuni omologate pentru aceast form de turism. Potrivit datelor oferite de Institutul Na ional de Statistic, Direc ia Jude ean de Statistic Constan a, n anul 2007, principalii indicatori ce caracterizeaz activitatea turistic n Costineti, se prezint astfel: Capacitatea de cazare i utilizarea acesteia n sta iunea Costineti
Denumirea localit ii Numr de unit i Total jude , din care: Costineti 168 5895 21755 21476 279 3,96 3,94 5,20 986 Capacitate de cazare (locuri) 121721 926204 842945 83259 4,83 4,79 5,14 Total Turiti Romni Strini Total Sejur mediu Romni Strini

Sursa: Direc ia jude ean de statistic 2008

In anul 2007, n sta iunea Costineti au fost nregistrate un numr de 168 de unit i de cazare , ceea ce reprezint un procent de doar 17,04% din totalul unit ilor de cazare nregistrate n cadrul jude ului Constan a i un numr de doar 5895 locuri ceea ce reprezint aproximativ 5% din numrul disponibil de locuri de cazare. Avnd n vedere faptul c acest gen de turism are caracter sezonier , putnd fi practicat doar un numr de 3-4 luni pe an , n cursul anului 2007, n sta iunea Costineti au fost nregistra i un numr de 21.755 turiti , din care aproximativ 1% au fost turiti strini. In aceste condi ii, valoarea medie a sejurului att pentru turitii romni, ct i pentru cei strini se situeaz sub nivelul mediei nregistrate la nivelul jude ului Constan a. Aflate la o distan de 38 km de Constan a i 9 km de Mangalia, cele dou sta iuni -Neptun i Olimp - se numr printre sta iunile noi ale litoralului, ambele fiind construite dup 1972. 83

Aezat ntre Lacul Tatlageac i Pdurea Comorova, Olimp poate fi considerat sta iunea cu cel mai nalt confort hotelier de pe litoralul romnesc. Sta iunea are o capacitate de cazare de aproximativ 5.000 locuri. Sta iunea Neptun, cu o capacitate de cazare de aproximativ 11 500 locuri, aezat ntre lacul cu acelai nume i frumoasa Pdure Comorova, poate fi considerat o adevarat grdin a litoralului. Potrivit datelor oferite de Institutul Na ional de Statistic, Direc ia Jude ean de Statistic Constan a, n anul 2007, principalii indicatori ce caracterizeaz activitatea turistic n Neptun i Olimp, se prezint astfel: Capacitatea de cazare i utilizarea acesteia n sta iunea Neptun-Olimp Denumirea localit ii Numr de unit i Capacitate de cazare (locuri) Total jude , din care: Neptun Olimp 80 12 11866 4806 75239 13484 69083 12965 6156 519 6,02 6,02 5,58 6,01 10,93 6,27 986 121721 926204 842945 83259 4,83 4,79 5,14 Total Turiti Romni Strini Total Sejur mediu Romni Strini

Sursa: Direc ia jude ean de statistic In anul 2007, n sta iunea Neptun au fost nregistrate un numr de 80 de unit i de cazare iar n sta iunea Olimp un numr de 12 unit i de cazare, ceea ce reprezint un procent de doar 8,11% , respectiv 1,22% din totalul unit ilor de cazare nregistrate n cadrul jude ului Constan a i un numr de 11.866 locuri n Neptun , respectiv 4.806 locuri n Olimp ,ceea ce reprezint aproximativ 9,75% , respectiv 3,95% din numrul disponibil de locuri de cazare. In condi iile n care turismul poate fi practicat tot timpul anului, n anul 2007 au fost nregistra i 75.239 turiti, din care 8% reprezint turiti strini n Neptun i 13.484 turiti, din care 3,85% reprezint turiti strini n Olimp. Sta iunea Jupiter s-a dezvoltat n jurul lacului artificial Tismana, ntre pdurea Comorova i rmul mrii, fiind una din sta iunile noi ale litoralului romnesc. Situat la 40 km sud de Constan a, sta iunea dispune de aproximativ 7 500 de locuri de cazare, n hoteluri, vile, csu e i camping. In continuarea sta iunii Jupiter, pe o lungime de 1 km, se ntinde sta iunea Cap Aurora, cea mai mic dintre sta iunile litoralului romnesc, cu o capacitate de aproximativ 2 500 de locuri de cazare. Aceasta se distinge prin hotelurile cu nume de pietre pre ioase cu o arhitectur original, cu descreteri volumetrice pn la nivelul plajei. Venus este aezat ntre Cap Aurora i Saturn, n jurul unui lac artificial, sta iunea care poart numele zei ei frumuse ii, este un loc cochet i elegant, cu hoteluri construite ntr-un stil 84

arhitectural deosebit, majoritatea purtnd nume de fete: Brndua, Claudia, Lidia, Raluca, Dana. Avnd o capacitate de aproximativ 9 500 locuri de cazare, n hoteluri de vile, csu e, bungalow-uri i un camping . Nu lipsesc din sta iune terenurile de sport i discotecile. Cea mai sudic sta iune sezonier a litoralului, aflat la o distan de 43 km de Constan a, Saturn este aezat n jurul unui golf linitit, fiind profilat pe tratamentul afec iunilor aparatului locomotor, al afec iunilor ginecologice i a altor boli asociate, precum i pentru odihn. Sta iunea dispune de aproximativ 13 000 locuri de cazare In cadrul Hotelului Hora (3 stele) func ioneaz o baz modern de tratament, dotat cu instala ii de tratament i sli de gimnastic. Sta iunea Mangalia are dou baze de tratament moderne: un hotel la Mangalia (cu peste 500 locuri n camere de dou paturi), dotat cu instala ii de tratament proprii (patru bazine pentru kinetoterapie cu ap sulfuroas, o sec ie pentru electroterapie, dou sec ii pentru hidroterapie, o sec ie de pneumoterapie, sli de gimnastic medical i saloane pentru masaj, cabinete de geriatrie, laboratoare pentru analize i investiga ii, cabinete pentru acupunctur, bazine cu ap de mare nclzit etc.). i un sanatoriu balnear pentru recuperare. Acesta are numeroase sec ii, care prin dotarea excelent permite tratament zilnic pentru 500 persoane. Potrivit datelor oferite de Institutul Na ional de Statistic, Direc ia Jude ean de Statistic Constan a, n anul 2007, principalii indicatori ce caracterizeaz activitatea turistic n Jupiter, Cap Aurora, Venus, Saturn i Mangalia se prezint astfel: Capacitatea de cazare i utilizarea acesteia n sta iunea Mangalia Sud
Denumirea localit ii Numr de unit i Capacitate de cazare (locuri) Total jude , din care: Jupiter Cap Aurora Venus Saturn Mangalia 34 9 63 38 10 7516 2432 9367 12897 1369 50309 19146 44663 45761 19310 47416 18019 40801 44090 16955 2893 1127 3862 1671 2355 5,14 5,16 6,06 9,28 8,58 4,93 4,89 5,64 9,24 8,81 8,55 9,58 10,56 10,56 6,92 986 121721 926204 842945 83259 4,83 4,79 5,14 Total Turiti Romni Strini Total Sejur mediu Romni Strini

Sursa: Direc ia jude ean de statistic 2008

In anul 2007, n sta iunile Jupiter, Cap Aurora, Venus, Saturn i Mangalia se remarc o situa ie asemntoare celorlalte sta iuni aflate n sudul litoralului : un numr relativ mic de unit i de 85

cazare (cea mai mare pondere o ocup Venus, cu un numr de 63 de unit i de cazare aflate n func iune), un numr relativ mediu de locuri de cazare corelat cu numrul de unit i (singura excep ie o reprezint Saturn care prezint un numr de 12.897 locuri ce provin din cele 38 de unit i de cazare), un numr relativ constant att pentru turitii romni , ct i pentru cei strini, o valoare medie a sejurului a turitilor strini mult peste media jude ului dar i peste media sejurului mediu al turitilor romni n cadrul aceleai localit i. Concluzii In jude ul Constan a, sunt concentrate cca. 43% - 46%, din numrul total de locuri de cazare existente la nivel na ionale , iar media unit ilor de cazare calculat pentru perioada 20002008, a fost de 121413 locuri / an. Pe litoral sunt concentrate aproximativ 18 % - 22 %, din numrul total de locuri de cazare aflate n func iune la nivel na ionale , iar media unit ilor de cazare calculat pentru perioada 2000-2008, a fost de 11648 mii locuri / zile / an. In anul 2007, n sta iunea Mamaia au fost nregistrate un numr de 93 de unit i de cazare , ceea ce reprezint un procent de 9,43% din totalul unit ilor de cazare nregistrate n cadrul jude ului Constan a; aceste unit i au n dotare un numr de 23.078 locuri, ceea ce reprezint 18,96% din totalul locurilor de cazare nregistrate n jude ul Constan a; avnd n vedere faptul c turismul pe litoral are caracter sezonier , putnd fi practicat doar un numr de 3-4 luni pe an , n cursul anului 2007, n sta iunea Mamaia au fost nregistra i un numr de 351.496 turiti , din care aproximativ 8% au fost turiti strini; In anul 2007, n sta iunea Eforie Nord au fost nregistrate un numr de 204 de unit i de cazare , ceea ce reprezint un procent de 20,69% din totalul unit ilor de cazare nregistrate n cadrul jude ului Constan a; aceste unit i au n dotare un numr relativ mic de locuri de doar 16.327 locuri, ceea ce reprezint 13,41% din totalul locurilor de cazare nregistrate n jude ul Constan a; avnd n vedere faptul c turismul balnear poate fi practicat n Eforie Nord pe tot parcursul anului, indiferent de sezon , n cursul anului 2007, n sta iunea Eforie Nord au fost nregistra i un numr de doar 122.483 turiti , din care aproximativ 8% au fost turiti strini In anul 2007, n sta iunea Eforie Sud au fost nregistrate un numr de 137 de unit i de cazare , ceea ce reprezint un procent de doar 13,89% din totalul unit ilor de cazare nregistrate n cadrul jude ului Constan a; aceste unit i au n dotare un numr relativ mic de locuri de doar 9.641 locuri, ceea ce reprezint aproximativ 8% din totalul locurilor de cazare nregistrate n jude ul Constan a; avnd n vedere faptul c turismul balnear poate fi practicat i n Eforie Sud pe tot parcursul anului, indiferent de sezon , n cursul anului 2007, n sta iunea Eforie Sud au fost nregistra i un numr de doar 27.574 turiti , din care aproximativ 7% au fost turiti strini

86

Techirghiol este considerat ca fiind o sta iune balnear , dei n ultimii ani, s-a manifestat i o tendin de realizare a turismului n scop religios n anumite perioade ale anului. Fiind o localitate foarte mic, de ine doar 36 de unit i de cazare, cu doar 1455 de locuri; n compara ie cu numrul redus de locuri , se poate nregistra o afluen a turitilor att romni ,ct i strini; dei nereprezentativ ca volum n ansamblul jude ului, totui numrul mare de turiti comparativ cu numrul foare mic de locuri de cazare a contribuit la stabilirea unei valori medii a sejurului pentru toate categoriile de turiti (romni i strini) mult peste media sejurului la nivelul jude ului Constan a. In anul 2007, n sta iunea Costineti au fost nregistrate un numr de 168 de unit i de cazare , ceea ce reprezint un procent de doar 17,04% din totalul unit ilor de cazare nregistrate n cadrul jude ului Constan a i un numr de doar 5895 locuri ceea ce reprezint aproximativ 5% din numrul disponibil de locuri de cazare. Avnd n vedere faptul c acest gen de turism are caracter sezonier , putnd fi practicat doar un numr de 3-4 luni pe an , n cursul anului 2007, n sta iunea Costineti au fost nregistra i un numr de 21.755 turiti , din care aproximativ 1% au fost turiti strini. numrul total de turiti sosi i n Costineti reprezint aproximativ 37,95% din numrul turitilor caza i n anul 2007 n jude ul Constan a, numrul de turiti romni reprezint un procent de doar 2,34% din total jude iar numrul de turiti strini caza i n aceeai perioad n sta iune reprezint un procent de 0,33% din total jude . In anul 2007, n sta iunea Neptun au fost nregistrate un numr de 80 de unit i de cazare iar n sta iunea Olimp un numr de 12 unit i de cazare, ceea ce reprezint un procent de doar 8,11% , respectiv 1,22% din totalul unit ilor de cazare nregistrate n cadrul jude ului Constan a i un numr de 11.866 locuri n Neptun , respectiv 4.806 locuri n Olimp ,ceea ce reprezint aproximativ 9,75% , respectiv 3,95% din numrul disponibil de locuri de cazare. In condi iile n care turismul poate fi practicat tot timpul anului, n anul 2007 au fost nregistra i 75.239 turiti, din care 8% reprezint turiti strini n Neptun i 13.484 turiti, din care 3,85% reprezint turiti strini n Olimp. Dac vom compara aceste cifre cu situa ia existent la nivelul jude ului, se constat faptul c numrul total al turitilor sosi i n Neptun reprezint doar un procent de 8,12% din totalul turitilor sosi i pe litoral, iar numrul total al turitilor sosi i n Olimp reprezint un procent de 1,46% din totalul turitilor sosi i pe litoral n aceast perioad. In schimb, valoarea medie a sejurului a turitilor romni dar mai ales valoarea nregistrat pentru turitii strini sosi i n Neptun i Olimp au valori mult peste media jude ului, ceea ce atrage aten ia asupra preferin elor turitilor strini pentru cele dou sta iuni ale litoralului romnesc. In anul 2007, n sta iunile Jupiter, Cap Aurora, Venus, Saturn i Mangalia se remarc o situa ie asemntoare celorlalte sta iuni aflate n sudul litoralului : un numr relativ mic de 87

unit i de cazare (cea mai mare pondere o ocup Venus, cu un numr de 63 de unit i de cazare aflate n func iune), un numr relativ mediu de locuri de cazare corelat cu numrul de unit i (singura excep ie o reprezint Saturn care prezint un numr de 12.897 locuri ce provin din cele 38 de unit i de cazare), un numr relativ constant att pentru turitii romni , ct i pentru cei strini, o valoare medie a sejurului a turitilor strini mult peste media jude ului dar i peste media sejurului mediu al turitilor romni n cadrul aceleai localit i.

BIBLIOGRAFIE: 1. BOGHEAN, C., 2002 Economia turismului, Editura A.S.E., Bucureti, 2. DRGAN, M., 2003 - Litoralul romnesc al Mrii Negre, Editura ExPonto, Constan a 3. ERDELI, G., ISTRATE, I., 1993 Amenajri turistice, Editura Universit ii, Bucureti 4. IELENICZ, M., COMNESCU, L., 2006 Romnia: Poten ial turistic, Editura Universitar, Bucureti 5. Anuarul statistic 2008

88

AGEN I SOFTWARE Harpad Georgeta - Student Anul I CIG e-mail: Harpadgeorgeta@yahoo.com Coordonator : Claudiu Chiru - Conf. univ. dr. e-mail: Claudiu_chiru@yahoo.com Universitatea Spiru Haret Constanta
Abstract: This paper is presenting the software agent issue and also using this category of software in economy. The paper describes the main types of software agents, problems that can be solved by the software agents and finally we present some commercial software agent applications. Keywords: agent software, inteligenta artificiala, comert electronic

Introducere Inteligen a artificial distribuit este un subdomeniu al inteligen ei artificiale care are ca scop construirea sistemelor de agen i inteligen i ce pot lua decizii pentru a-i realiza scopurile fixate, ntr-o lume populat de al i agen i inteligen i (artificiali sau umani) care au, la rndul lor, propriile lor scopuri. Exist mai multe motive care justific distribuirea inteligen ei n sistemele artificiale. n anumite aplica ii cunostin ele i activit ile sunt distribuite spa ial, deci distribuirea controlului inteligent se impune natural. Un al doilea motiv este extinderea cooperrii om-main printr-o abordare mai natural bazat pe rezolvarea distribuit a problemelor. n al treilea rnd, un sistem poate fi att de complicat i poate con ine att de multe cunotin e nct este mai bine s fie mpr it n diverse entit i cooperative n scopul de a ob ine o eficien crescut: modularitate, flexibilitate i un timp de rspuns mai scurt.

Defini ie
Agentul este o component software care este capabil s se comporte astfel nct s-i ndeplineasc sarcina trasat de utilizatorul su. Tipologia agen ilor In continuare se va prezenta o clasificare a agen ilor n func ie de trsturile lor caracteristice. O prim clasificare este dup gradul de mobilitate. Se poate vorbi de agen i statici i agen i mobili. O a doua clasificare este dat de tipurile de ra ionament utilizate. Exist dou categorii: agen i deliberativi i agen i reactivi. Agen ii deliberativi au un model de ra ionament i se pot angaja n 89

activit i de planificare i negociere. Agen ii reactivi ac ioneaz pe baza comportamentului ntrebare rspuns.

Figura 1.2. Tipuri de agenti A treia clasificare este dat de tipul de comportament. Clasificarea se refer la caracteristici ale agen ilor n legtur cu: autonomia, capacitatea de nv are sau cooperare. Autonomia agen ilor se refer la modalitatea de a opera fr interven ia uman. Acetia ac ioneaz astfel nct s ndeplineasc sarcinile utilizatorului alegnd cele mai potrivite mijloace n contextul n care ac ioneaz. Cooperarea se refer la prezen a unor abilit i sociale, comunicare cu al i agen i i oameni. Inv area este o caracteristic a agen ilor care le permite acestora s acumuleze unele cunotin e noi sau unele noi modele de comportament. Utiliznd aceste trei tipuri de caracteristici se pot ob ine mai multe categorii de agen i. Impr irea agen ilor n categoriile prezentate mai sus nu este strict. Exist tipuri de agen i care nglobeaz trsturi ale altor tipuri dar acestea nu sunt fundamentale. De exemplu, un agent colaborativ cu capabilit i de cooperare i autonomie nu nseamn c nu este capabil s nve e. Agen i colaborativi Agen ii colaborativi au ca trsturi autonomia i cooperarea cu al i agen i. Ei au capacitatea de a nv a dar nu acesta este scopul lor. Pentru a putea coopera cu al i agen i, acetia trebuie s aib capacitatea de a negocia pentru a ajunge la n elegere pe un anumit subiect. Agen ii colaborativi sunt capabili s se comporte autonom i ra ional condi iona i de constrngeri de timp.

90

Agen i de interfa Agen ii de interfa au ca trsturi autonomia i nv area. Un exemplu concludent de agent de interfa este acela al unui asistent personal care colaboreaz cu utilizatorul n acelai mediu de lucru. Colaborarea cu al i agen i nu este o caracterstic a acestui agent. In mod obinuit un agent de interfa asigur asisten unui utilizator n lucrul cu o anumit aplica ie. Agentul monitorizeaz ac iunile utilizatorului i poate corecta sau sugera alte ac iuni pentru ndeplinirea obiectivelor. Cooperarea cu al i agen i se limiteaz la cererea de sfaturi i nu la negocieri cu al i agen i. Agentul de interfa utilizeaz tehnici de nv are pentru a simula ac iuni inteligente. Agen i mobili Agen ii mobili sunt programe software capabile s cltoreasc prin re ele (Internet), s interac ioneze cu servere Web sau alte calculatoare pentru a ob ine informa iile necesare utilizatorului de la care au primit sarcini. Informa iile vor fi prezentate la sosire ntr-o form accesibil utilizatorului. Pe lng mobilitate, agen ii software mai au ca trsturi autonomia i cooperarea. Sarcinile care pot fi ncredin ate unor agen i mobili merg de la rezervarea de locuri pentru o cltorie pn la ntre inerea unor re ele de comunica ie. In func ie de gradul de mobilitate, agen ii se pot clasifica n agen i mobili i agen i statici. Agen ii mobili sunt instrumente software eficiente care pot rezolva problemele utilizatorilor ntr-un timp mai scurt dect n abordarea clasic. Probleme care trebuie rezolvate pentru agen ii mobili
Transportul

Cum se deplaseaz agentul de la un calculator la altul?

Autentificare

Cum putem fi siguri c agentul care se prezint este cel care spune c este?
Secretul

Cum putem fi siguri c agentul nostru nu a fost deturnat sau nlocuit cu un altul? Cum se poate garanta c agentul nu a dezvluit datele cu caracter secret ale utilizatorului?
Plata

Cum se poate ti dac agentul software nu a pltit anumite servicii, neautorizate, n numele utilizatorului ?

91

Agen i reactivi Agen ii reactivi nu posed modele interne ale mediului n care evolueaz, n schimb ei ac ioneaz pe baza rspunsului la stimuli. Agen ii reactivi au o structur relativ simpl i pot interac iona cu al i agen i. Caracteristici Nu exist un plan anterior de ac iune i comportament a agen ilor. Un agent reactiv este vzut ca o colec ie de module ce opereaz autonom i este responsabil pentru diferite sarcini. Comunicarea ntre module este redus. Agen ii reactivi tind s reac ioneze la stimuli neprelucra i n contrast cu reprezentrile simbolice evoluate caracteristice altor agen i. Agen i hibrizi Agen ii hibrizi sunt o combina ie a tipurilor de agen i expuse mai sus. S-a constatat c pentru unele aplica ii este mai eficient un agent hibrid dect un agent orientat pentru satisfacerea unui anumit scop. De exemplu, considerm construirea unui agent pe baza pricipiilor de construc ie a agen ilor colaborativi. In acest caz, componenta reactiv aduce cu sine robuste e, adaptabilitate, timp de rspuns mic. Partea colaborativ se va ocupa de obiectivele pe termen lung. Agen i de informare Agen ii de informare au rolul de a gestiona, manipula i colecta informa ie din mai multe surse. Scopul pentru care au fost crea i aceti agen i este de a ameliora problema nevoii de informa ie. Ne gsim n acest moment n situa ia paradoxal c exist foarte mult informa ie ns nevoia de informa ie este acut. Agen ii de informare trebuie s fie capabili s tie unde s caute, cum s caute i cum s asocieze informa iile colectate. Agen ii de informa ie pot fi statici sau mobili. Ei pot fi cooperativi sau sociali i pot avea sau nu capacitate de nv are. Agen i Internet Agen ii Internet reprezint agen i software care ofer servicii Internet inteligente. Un agent Internet poate fi vzut ca un ghid al unui autocar aflat pe autostrad i care sugereaz oferului la fiecare intersec ie calea de urmat. Agen i ghizi Agentul ghid este o categorie de agen i inteligen i care pot asista utilizatorii Internet-ului. Agentul ghid este capabil s rspund unor ntrebri de genul:Unde caut n continuare?, Ce 92 Mult mai robuti i toleran i la erori dect alte sisteme agent.

mai pot citi de acest subiect?. Un exemplu de agent de acest tip este WebWatcher care sftuiete interactiv utilizatorii Web-ului asupra link-ului pe care trebuie s-l urmeze. Agen ii index Agen ii index efectueaz o cutare masiv i autonom de informa ie n Web reuind uneori s inspecteze pn la un 1 milion de documente dup care creaz un index de cuvinte gsite n titlurile i textul documentelor inspectate. Utlizatorul poate interoga apoi agentul despre documente care con in anumite cuvinte cheie. Dintre agen ii index se pot numra Lycos, WebCrawler, Infoseek, Agen ii FAQ Agen ii de tipul FAQ au rolul de a ghida utilizatorul pentru a gsi rspunsuri la ntrebri frecvente. Studiind ce fel de ntrebri pun utilizatorii, diverse organiza ii sau grupuri din Internet au creat fiiere care con in ntrebrile i rspunsurile la subiecte de interes particular. Agen ii FAQ se ocup de problema localizrii fiierelor FAQ i ofer chiar o interfa n limbaj natural pentru formularea ntrebrilor. Agen ii SoftBot Numele de SoftBot vine de la software robot. SoftBot-ul este un asistent al utilizatorului capabil de a n elege i executa comenzi i ac iuni complexe. SoftBot-ul poate monitoriza o serie de evenimente cum ar fi: activitatea utilizatorului, buletinele electronice de tiri, servere FTP i apoi poate comunica utilizatorului rezultatele. Pe lng filtrarea informa iei, SoftBot-ul poate ac iona asupra mediului n care lucreaz (compactarea datelor, protejarea fiierelor,). De asemenea, SoftBot-ul poate realiza automat compilarea fiierelor program, poate realiza conversia documentelor dintr-un format n altul. Medii de agen i mobili IBM Aglet WorkBench (AWB) Un mediu foarte cunoscut pentru agen ii mobili este IBM Aglet WorkBench (AWB). AWB este un mediu de agen i mobili creat de ctre o echip de cercettori de la IBM Japan Laboratories. Aceti agen i mobili poart numele de aglet i pot fi programa i n Java. Un aglet este un agent mobil, autonom, care interac ioneaz cu al i agen i. Aglet-ul poate executa un task la un moment dat pe un anumit calculator, dup care se poate opri, se deplaseaz pe un alt calculator i poate continua task-ul ntrerupt. Autonomia unui aglet se refer la faptul c acesta poate s decid singur ce task dorete s execute, unde s-l execute i cnd s-l execute. Interac iunea dintre agen i se realizeaz prin mesaje. Securitatea IBM WorkBench este proiectat pe 3 nivele. Primul

93

nivel de securitate este realizat de limbajul Java. Importurile de fragmente de cod sunt supuse unor verificri stricte. Pe al doilea nivel se gsete managerul de securitate al aglet-ului. Acesta permite utilizatorilor AWB s-i implementeze propriul mecanism de securitate. Al treilea i ultimul nivel de securitate este denumit Java Security API. Acesta este un cadru pentru proiectan ii de agen i mobili cu platforma dezvoltat de IBM. Prin acest cadru se ncorporeaz facilit i de semntur digital, criptare, autentificare. Arhitectura unui agent de cumprare a produselor Internet-ul i WWW-ul ncep s devin un canal important pentru comer ul retail dar i n tranzac ii de tip business to business. In prezent, cumprturile electronice nu sunt complet automate. In timp ce informa iile despre diferite produse sunt din ce n ce mai accesibile iar comenzile i pl ile se pot face electronic, omul trebuie s fie prezent n tot acest proces de cumprare. In acest context, tehnologia agen ilor software poate fi utilizat pentru a automatiza cteva dintre etapele procesului de cumprare care necesit mult timp prin agen i software personaliza i i autonomi. In literatur exist exemple numeroase de agen i software care asist utilizatorul n prelucrarea informa iei prin generarea, filtrarea, colectarea sau transformarea informa iei. Pe de alt parte, magazinele de pe Internet pun la dispozi ie servicii adaptate la nevoile i interesele clien ilor. Aceste servicii sunt oferite de agen ii de vnzare. De asemenea exist o preocupare printre productorii de software de a produce agen i de cumprare cu scopul de a servi consumatorul ct mai bine. Comer electronic bazat pe agen i software Motoarele de cutare tipice ob in prea multe link-uri ca rspuns la solicitrile utilizatorilor. Acest fapt limiteaz utilitatea acestor motoare de cutare i la un moment dat devine dificil s se diferen ieze datele utile de cele nerelevante. Unele solu ii de mbunt ire a acestei situa ii au venit din partea agen ilor software. Se presupune c n viitorul apropiat, comer ul electronic va deveni un comer bazat pe agen i software. Acest tip de comer electronic este definit ca un gen de comer n care fiecare participant are un agent care execut sarcinile trasate. Intr-un comer electronic bazat pe agen i software gsim agen i de cumprare, de vnzare, de intermediere i canale de comunicare ntre agen i. Un avantaj al efecturii cumprturilor pe Internet este acela c opera iunile de cumprare se fac la un pre mai sczut iar utilizatorul are la dispozi ie mai multe oferte la mai multe pre uri. Scopul utilizrii agen ilor este de a transforma procesul cumprrii ntr-un proces inteligent i de a oferi cumprtorului o ofert bogat la un pre atractiv. Utilizarea agen ilor software este de asemenea benefic pentru vnztori prin descreterea cheltuielilor legate de vnzare i n paralel prin creterea bazei de clien i. Un agent de cumprare colecteaz automat informa ii de la productori i produse. O parte din aceste 94

produse se poate ncadra n preferin ele consumatorului. Agentul poate negocia pre ul acestor produse i n final poate face comenzi i plti automat marfa. Pentru a capta comportamentul cumprtorului au fost utilizate mai multe modele, toate aceste modele incluznd o list cu 6 etape fundamentale ale procesului de cumprare: Identificarea nevoilor Identificarea produsului Identificarea comercian ilor poten iali Negociere Cumprare i livrare Service i evaluare

Aceste etape se suprapun deseori i nu se poate face o delimitare clar a acestora. Identificarea nevoilor este o etap n care consumatorul poate s-i defineasc o nou cerere care nu a putut fi formulat anterior din cauza lipsei informa iilor. Exist agen i care monitorizeaz fluxurile de date i care ac ioneaz n momentul n care anumite condi ii se ndeplinesc. Aceti agen i se utilizeaz pe pie ele de produse virtuale sau pe site-uri ale comercian ilor. Amazon.com ofer ca serviciu clien ilor si cu numele de Eyes care monitorizeaz catalogul cr ilor de vnzare i anun clientul cnd apar anumite evenimente. A doua etap se refer la ob inerea de informa ii pentru a determina ce trebuie cumprat. Cumprtorul decide ce cumpr printr-o evaluare a informa iilor ob inute. In aceast etap se utilizeaz diferite tehnici precum filtrare, tehnici bazate pe restric ii, tehnici bazate pe reguli sau tehnici de tip data-mining. Cu ajutorul acestor tehnici se pot determina unele abloane, cliee n comportamentul consumatorului. Etapa 3 combin rezultatele ob inute n etapa 2 cu informa ii specifice consumatorului pentru a putea determina de unde se pot achizi iona mrfurile. In aceast etap se poate face o evaluare a furnizorului bazat pe criteriile cumprtorului (pre , timp de livrare, ) Etapa 4 identific ce trebuie fcut pentru a ajunge la o n elegere ntre cumprtor i vnztor. Pe anumite pie e (automobile, art,) negocierea face parte din cumprare. Exist dou site-uri foarte populare, OnSale i Ebay care vnd mrfuri la mna a doua utiliznd protocoale de licita ie. In asemenea cazuri agen ii software pot asista clientul n negocierea termenilor tranzac iei. In literatura de specialitate se gsesc referiri despre astfel de agen i (AuctionBot i Kasbach). Al cincilea stadiu, cumprarea i livrarea poate semnala uneori sfritul procesului de negociere. Ultimul stadiu, service i evaluare este un stadiu postcumprare i implic service-ul 95

produsului i evaluarea gradului de satisfacere a clientului n legtur cu produsul. Intr-un mediu e-commerce, un agent software poate ajuta utilizatorul n toate aspectele de cumprare on-line: 1) Ofer asisten utilizatorului pentru ca acesta s poat decide ce produs cumpr (de exemplu prin afiarea unei liste cu produse de un anumit tip); 2) Gsete specifica ii despre produsele recomandate; 3) Face recomandri; 4) Compar pre urile pentru a gsi cea mai bun ofert; 5) Monitorizeaz liste de genul Whats new i alte resurse pentru a gsi noi surse de informare on-line; 6) Urmrete ofertele i discount-urile. Intr-un mediu e-commerce, agen ii trebuie s aib capacitatea de a nv a preferin ele consumatorului. In prezent, exist agen i capabili de a nv a preferin ele consumatorului. De exemplu, Firefly ajut utilizatorul s gseasc muzica preferat. Un fapt foarte important de remarcat n legtur cu agen ii software folosi i n aplica ii Internet, Intranet sau extranet este acela c aceti agen i localizeaz i filtreaz datele. Prin folosirea agen ilor, utilizatorul poate economisi timp deoarece deciziile n legtur cu ce este sau ce nu este relevant la va lua agentul. Arhitectura unui agent de cumprare Un agent de cumprare va servi interesele consumatorului prin n elegerea cererilor acestuia i prin recomandarea serviciilor/produselor. Alegerea ini ial a consumatorului poate fi modificat n lumina unor noi informa ii asupra unei pie e n permanent schimbare. Agentul de cumprare trebuie s devin capabil s monitorizeze condi iile de schimbare a pie ei i s informeze utilizatorul despre aceste lucruri. Cnd se proiecteaz un agent inteligent se pun de obicei urmtoarele ntrebri: 1) Pot n elege agen ii informa iile publicate pe Web? 2) In elege agentul suficiente lucruri pentru a fi util unui consumator? 3) Ce aspecte ale Web-ului faciliteaz aceast abilitate de n elegere? Aceste ntrebri se coreleaz cu caracteristicile unui agent de cumprare: abilitate, utilitate, operare n cadrul unor restric ii de mediu. Din pcate, Web-ul este mai pu in prielnic activit ii agen ilor dect ne-am putea nchipui. O solu ie este XML care a devenit din ce n ce mai utilizat. De asemenea, cercetrile se ndreapt spre dezvoltarea unei noi genera ii de Web, Web-ul semantic. 96

Agentul interac ioneaz cu utilizatorul prin intermediul interfe ei grafice. Agentul este capabil s n eleag descrierea produsului, s identifice anumite caracteristici ale produselor incluznd pre ul i garan ia. Agentul poate extrage informa ii de la furnizorii de produse on-line prin metode euristice de cutare sau de recunoaterea formelor. Agentul de cumprri poate primi propuneri de tranzac ii comerciale de la agen ii de vnzri. Fiecare propunere trebuie s specifice foarte clar pre ul produsului, garan ia, serviciile adi ionale. Agentul de cumprare evalueaz i face comanda n func ie de preferin ele consumatorului. Agentul de cumprare con ine dou componente principale: Modulul de cumprare Modulul de nv are

In faza de nv are, agentul ruleaz n modul off-line i creaz descrieri amnun ite pentru fiecare comerciant. In faza de cumprare, agentul utilizeaz descrierea furnizorului pentru a ajuta consumatorul s decid ce magazin ofer cel mai bun pre pentru un produs dat. Date fiind paginile Web ale mai multor magazine on-line, agentul de cumprare nva n mod autonom cum s fac cumprturi din aceste magazine. Dup faza de nv are, agentul este capabil s viziteze produsele oferite de furnizori. Agentul va utiliza cunotin ele pe care le posed despre diferite genuri de produse. Pornind de la o descriere incomplet a genului de produse i de la URL-ul paginilor furnizorului, scopul agentului este de a determina un procedeu care s acceseze site-ul furnizorului pentru un anumit produs i s ntoarc ca rezultat o mul ime de elemente de descriere a produsului. Concluzii Agen ii software sunt entit i de sine stttoare cu sarcini precise din partea utilizatorilor. Ei execut anumite activit i. Cel pu in n domeniul economic se contureaz o dezvoltare accentuat a acestui domeniu. Exist deja agen i software care caut cele mai bune oferte n cyberspa iu, negociaz pre uri sau efectueaz tranzac ii n numele utilizatorilor. Unii agen i sunt nzestra i cu inteligen simulnd deseori comportamentul uman. BIBLIOGRAFIE 1. Hyacinth S. Nwana- Software Agents: An Overview, Knowledge Engineering Review, Vol. 11, No 3, pp.1-40, Sept 1996., Cambridge University Press, 1996 2. Maria Gini, et al - Magma-An Agent Based Virtual Market for Electronic Commerce, University of Minesota, 1998 97

POLITICA DE PRE NTRE TEORIE I PRACTIC Andrei Guri - Student Anul I Management e-mail: zandr3y@yahoo.ca Coordonator: Laura Patache - Lect. univ.dr. e-mail: iacob_laura@yahoo.com Universitatea Spiru Haret Constanta

Abstract: Crucial to a good marketing strategy is a good pricing policy. A good manager must know that the price he charges for his products and services will have an important effect on: sales volume, profit levels and among other things, especially, his business image. Keywords: pricing policy, marketing strategy

1. Introducere Pre ul reprezint valoarea unui bun sau serviciu pe care o accept ambii participan ii la tranzac ie, att vnztorul, ct i cumprtorul. Valoarea ataat unui bun sau serviciu, pre ul su, se bazeaz att pe elemente tangibile (calitatea produsului, avantajele oferite), ct i pe elemente intangibile (factorul feel-good luat n calcul pentru produsele de lux). Pre ul unui produs este influen at i influen eaz la rndul su numeroase variabile de marketing pe parcursul planificrii activit ii de marketing. Factorii care afecteaz deciziile de pre au fost grupa i de Kotler n factori interni i externi ntreprinderii. (Kotler, 1997) Costul este unul din factorii principali n stabilirea pre urilor, preferat ca fundament chiar i pentru cererea estimat. La stabilirea pre urilor trebuie evaluate diferitele costuri luate n calcul, astfel: costurile pentru cercetare-dezvoltare (spre exemplu: n industria auto, crearea unui prototip poate fi evaluat la peste un milion de dolari); costurile cu salariile (sunt destul de importante, dar nu au o pondere att de nsemnat nct s influen eze hotrtor pre ul); costurile cu distribu ia; .a. Cu ct pre ul unui produs va fi mai mare, cu att consumatorii vor fi mai pu in dispui sl cumpere; cu ct pre ul va fi mai mic, cu att mai mare va fi cantitatea cerut din acel produs (legea cererii). Pe de alt parte cei mai mul i vnztori (ofertan i) sunt contien i de faptul c, de la un anumit punct, stimularea vnzrilor nu se poate realiza dect pe seama reducerilor de pre .

98

Fiecrei reduceri de pre (fiecrui nou pre ) i va corespunde, pe pia , o cantitate diferit de produse vndut. n general, cantitatea cerut pe pia (respectiv cantitatea pe care consumatorii ar fi dispui s o achizi ioneze) crete la fiecare reducere de pre . Dar gradul cu care cantitatea vndut dintr-un anumit produs se modific la fiecare reducere de pre , variaz de la un produs la altul. De exemplu, o reducere de o mie de lei la vnzarea unui ziar poate aduce o cretere serioas a vnzrilor, n timp ce aceeai reducere n pre ul de vnzare al unui autoturism nici nu poate fi sesizat.

Factorii de mediu care influen eaz pre ul unui produs ar putea fi grupa i dup cum urmeaz: factori economici: infla ia, recesiunea etc. (spre exemplu: n perioadele de criz cumprtorii se orienteaz doar spre bunurile de folosin curent i renun mai ales la bunurile de folosin ndelungat); factori politico-juridici: politica fiscal, reglementrile legale referitoare la stabilirea pre urilor i a reducerilor de pre ; factori tehnologici: modalit ile de plat, cile de distribu ie etc.; factori socio-culturali: valoarea atribuit, factorul feel-good, efectul Veblen (un efect de snobism, conform cruia un produs cu pre ridicat poate s certifice apartenen a la un anumit grup social).

2. Etapele 2007): I. II. III. IV.

elaborrii

unei

politici

de

pre

Pentru a elabora o politic de pre trebuie s parcurgem urmtoarele etape (Patsula,

S definim obiectivul de pre . S structurm con inutul pre ului lund n calcul toate costurile afacerii. S alegem o strategie de pre pe care s o aplicm pe pia . S corelm i s adaptm permanent politica de pre la modificrile aprute pe pia . Obiectivul de pre este scopul pe care ntreprinderea urmrete sa l ating prin strategia

sa de pre , obiectiv care trebuie s se armonizeze cu obiectivele globale ale ntreprinderii. De exemplu, dac obiectivul principal al ntreprinderii este s devin lider pe o anumit pia , strategia de pre i va desemna acele obiective necesare pentru realizarea obiectivului global. Obiectivele vizate de strategia de pre pot fi numeroase, dintre cele mai importante men ionm: maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv urmrit de o ntreprindere, dar ridic i unele probleme, cum ar fi faptul ca neglijeaz rezultatele financiare pe termen lung n favoarea celor curente; realizarea unui indice de randament al investi iilor - prin care se urmrete utilizarea ct 99

mai bun a capitalului; ob inerea unei anumite cote de pia . Multe din cele mai importante companii din lume consider acest obiectiv ca fiind primul pe lista lor de priorit i sau unul din cel mai importante. Uneori aceast strategie este riscant deoarece urmrind numai creterea cotei de pia se pot pierde din vedere numeroase alte oportunit i; stabilizarea pre urilor - se urmrete deoarece cele mai multe ntreprinderi nu agreeaz varia iile brute ale pre urilor. Varia iile pre urilor au efecte negative asupra tuturor competitorilor doar dac nu cumva curba cererii este foarte elastic iar pia a pentru produsul respectiv se poate modifica cu repeziciune, ceea ce este pu in probabil; descurajarea concuren ei - prin practicarea unor pre uri mici sau chiar foarte mici (predatory prices), obiectiv ce nu-i atinge ntotdeauna scopul deoarece i concuren ii au investit n uzine, echipamente, personal i deci nu au nici un interes s se retrag de pe pia . Pre ul fiind doar un element al mixului de marketing elaborarea unei strategii eficiente de pre trebuie s coreleze pre ul cu celelalte elemente ale mixului: Produsul / Serviciul. Pre ul unui produs sau serviciu se bazeaz pe calit ile i trsturile acestuia - cu ct acestea sunt mai bune, cu att pre ul stabilit este mai mare. De asemenea, pre ul unui produs determin i nivelul cererii pentru acest produs i al consumului acestuia; Distribu ia. Pre urile practicate sunt direct corelate cu modalit i le de distribuire a produselor. Astfel, daca bunurile de consum cu pre uri reduse sunt distribuite prin aproape toate re elele de desfacere posibile (magazin general, supermarket), bunurile durabile i cu pre uri ridicate, cum este i automobilul, presupun puncte de desfacere n locuri special amenajate (dealeri, saloane de prezentare) ceea ce nseamn i pre uri mai mari; Promovarea. Sunt numeroase cile prin care pre ul i activitatea promo ional interac ioneaz: pre urile mari pentru un nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv; publicitatea are un impact mai mare asupra vnzrilor la pre uri mici; promovarea agresiv i continu reduce sensibilitatea consumatorilor la pre .a. n afara acestor factori endogeni, la stabilirea pre urilor pentru un nou produs sau la modificarea pre urilor la produse existente, trebuie s se in seama i de reac ia concuren ilor la ac iunile ntreprinderii. n mod obinuit, n materie de pre , orice ntreprindere are urmtoarele variante strategice de rspuns: s pstreze pre ul la acelai nivel; s scad pu in pre ul; s scad pre ul la nivelul celui mai mic pre practicat pentru un produs similar; s adopte o strategie 100

ofensiv bazat pe cupoane, discount-uri, cantit i mai mari la acelai pre . Pre urile sunt partea cea mai transparent a activit ii unei ntreprinderi i de multe ori ele joac un rol vital n supravie uirea acesteia. Pre ul este unul din factorii cheie pe care consumatorul l ia n considerare la achizi ionarea unui bun i cel mai potrivit termen de compara ie cu concuren a. Pre ul bine fixat al unui produs impulsioneaz vnzarea, distruge concuren a i poate duce ntreprinderea la dominarea pie ei. Modul de stabilire a pre urilor variaz de la o ntreprindere la alta. Unele ntreprinderi urmeaz pur i simplu pre ul pie ei, deci iau n calcul doar influen a concuren ei n alegerea strategiei de pre , n timp ce alte ntreprinderi determin costul produsului respectiv i n func ie de acesta stabilesc pre ul. Un alt factor care este n general luat n considerare la stabilirea pre ului unui produs este cererea nregistrat pentru produsul respectiv. n cazul a dou produse identice, consumatorul l va alege pe cel mai ieftin. Cu ct pre ul impus de o ntreprindere este mai mare, cu att scad ansele ca produsul respectiv s fie ales de mai mul i consumatori. Astfel, la stabilirea nivelului pre urilor ntreprinderea se poate ghida dup costuri, dup cerere i dup concuren : orientarea dup costuri este cea mai elementar metod de calculare a pre ului i presupune ca pre ul s acopere integral costurile i s permit ob inerea unui profit; orientarea dup concuren - concuren a joac un rol important n stabilirea nivelului de pre i implic i un anumit nivel de risc. Dac ntreprinderea hotrte s ridice pre ul la un produs iar concuren a nu urmeaz aceast tendin , produsul poate fi scos astfel n afara pie ei. Pe de alt parte, dac se opteaz pentru o reducere de pre i concuren a se decide pentru o reducere i mai mare la produsele proprii, se poate ajunge la un adevrat rzboi al pre urilor care nu aduce profituri nici unei pr i; orientarea dup cerere - este mai pu in utilizat, intervenind de obicei cnd cererea devanseaz oferta i atunci pre ul este superior celui calculat n func ie de costuri. Binen eles, atunci cnd oferta este mai mare dect cererea, pre ul va fi diminuat corespunztor. Mai pot fi utilizate i alte metode de stabilire a pre urilor: metoda venitului care presupune stabilirea unui nivel anume al eficien ei investi iei care va fi asigurat prin pre ; metoda valorii percepute bazat pe ideea: un pre mai mare pentru o calitate superioar este adoptat de productorii care vd n modul de percepere a valorii de ctre cumprtori baza stabilirii pre urilor. Este utilizat de ntreprinderile care urmresc crearea unei anumite imagini produsului lor care va atrage cumprtori dispui s cheltuiasc sume mari de bani pentru procurarea acestora; metoda valorii practicat de productorii care folosesc un pre sczut pentru o oferta de nalt calitate. 101

Dup ce a fost stabilit locul pre ului n mixul de marketing, specialistul n marketing poate dezvolta o strategie de pre n func ie de obiectivele urmrite. Sunt numeroase variantele strategice de pre pe care o ntreprindere le poate utiliza, cele mai cunoscute fiind: strategia "pre ului lider" (leader price) - este n mod obinuit adoptat doar de marile ntreprinderi din industrie care au suficient putere pe pia pentru a putea stabili un pre ce va fi urmat de celelalte ntreprinderi din domeniu; strategia "pre ului urmritor" (follower price) - adoptat n special de micile ntreprinderi dar i de ntreprinderile mai mari dar care nu au suficient putere pe pia . Ra iunea utilizrii unei asemenea strategii este aceea c, urmrind pre ul liderului, ntreprinderea care adopt un pre de urmrire ob ine profituri bune dac vinde suficiente produse; strategia pre urilor reduse (predatory pricing) presupune reducerea pre urilor suficient de mult pentru a atrage clien i de la concuren ; strategia de "luare a caimacului" (skimming price) const n fixarea unui pre ct se poate de ridicat la lansarea unui produs. Este o strategie foarte utilizat pentru bunurile industriale i ntreprinderile care utilizeaz tehnologie de vrf (computere, autoturisme, televizoare color, video-recordere); strategia pre ului de penetrare (penetration pricing) - n opozi ie cu strategia anterioar const n cucerirea rapid a unei pr i de pia prin practicarea unui pre sczut. Alegerea unei strategii de pre se face i n func ie de etapa din ciclul de via n care se gsete produsul, de gradul de noutate al produsului etc. Astfel, pentru un produs nou se utilizeaz, de obicei, strategia de luare a caimacului sau strategia de penetrare. Strategia pre ului de penetrare este utilizat i pentru produsele de imitare, alturi de strategia pre ului de pia care presupune stabilirea unui pre inferior pre ului lider, un pre care urmrete tendin a general a pie ei i nu se diferen iaz de pre urile produselor concurente. (Munteanu i al ii, 1998) Pre ul unei linii de produse presupune stabilirea mai multor niveluri de pre pentru produsele respective, fiecare reprezentnd un nivel de calitate distinct. Strategia pre ului liniei de produse presupune stabilirea nivelurilor limit de pre (minim i maxim) i a nivelurilor intermediare ale pre urilor practicate n cadrul liniei respective. Pre urile nu reflect n mod fidel costurile produselor, fiind n concordan i cu imaginea destinat lor. n afara acestor strategii enun ate, specialistul n marketing va decide care va fi politica de pre pentru fiecare produs sau linie de produs, ntocmind o aa numit list de pre uri. Lista de pre uri cuprinde att pre urile de baz pentru produsele propuse, ct i reduceri de pre , n elegeri speciale, mprumuturi i vnzri n rate, diverse metode utilizate pentru a atrage ct mai mul i cumprtori. Fiecare din aceste op iuni legate de pre pot fi practicate n mai multe variante. De 102

exemplu, reducerile de pre se pot manifesta astfel: vnzarea unor cantit i mai mari la un pre mai mic; reduceri pentru anumite perioade de timp; reduceri pentru anumite zone; reduceri pentru plata imediat (cash). Bonifica iile reprezint o alt categorie de reduceri care cuprind: bonifica iile func ionale (acordate intermediarilor pentru efectuarea unor servicii suplimentare de natura depozitarii, transportului etc.) i bonifica iile trade-in (reducerea pre ului produsului nou dac la cumprare este predat produsul vechi). Pre ul final al unui produs poate con ine i elemente suplimentare, de cretere a pre ului de baz, generate de oferirea unor garan ii suplimentare sau a unor op iuni i servicii preferen iale.

3. Politica de pre la S.C. Allegro S.R.L. Societatea a fost nfiin at n anul 2005 n localitatea Constan a i i desfoar activitatea cu preponderen n sfera evenimentelor festive manifestnd o prezen activ i pe pia a evenimentelor oficiale. Pornind sub egida sloganului Fericirea se afla n detalii, firma s-a remarcat prin calitatea serviciilor prestate i produselor fabricate, nivelul calitativ ridicat pe care a n eles s-l practice n acest domeniu, relativ nou pentru ara noastr, organizarea de evenimente, a presupus eliminarea pachetele de servicii i acordarea unei aten ii sporite nevoilor reale ale clientului, pe care le-a raportat la tematica i loca ia evenimentului. Pe fondul asigurrii unor servicii de calitate managementul societ ii a creat n anul 2007 o alt societate, n aval, florria Flori cu Suflet. SC Allegro SRL presteaz activit i att de produc ie, ct i de comer i distribu ie, adresndu-se unei mase largi de consumatori. Vizeaz att organizarea de evenimente private (nun i, botezuri, petreceri cu tematic etc.) ct i evenimente cu caracter oficial (seminarii, conferin e etc.). n ceea ce privete micro-segmentarea pie ei (prin care sunt identificate grupuri omogene de consumatori) n func ie de pre ul produselor sale i veniturile consumatorilor, Allegro distinge trei segmente de consumatori: segmentul cu venituri mici, care n general prefer produsele mai ieftine asigurnd o rat a profitului de 1-5%; segmentul cu venituri medii, care asigur o rat a profitului de 5-10%; i segmentul cu venituri mari, pentru care pre ul nu este principalul criteriu de alegere a unui anumit produs, segment ce asigur o rat a profitului de 10-20%. Calculul indicatorilor financiari, care sunt utiliza i n analiza financiar, ne ofer o imagine asupra bonit ii firmei. Astfel, indicatorii de lichiditate ne arat dac unitatea are sau nu disponibilit i pentru plata la termen a datoriilor i cuprind: rata lichidit ii curente i rata lichidit ii imediate. Rata de solvabilitate indic ponderea datoriilor pe termen mediu i lung n capitalurile proprii. O rat de 103

solvabilitate de 3550% este un indiciu al efortului propriu depus de ntreprindere pentru utilizarea corespunztoare a capitalului propriu. Rata de acoperire a activelor fixe ne arat de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor. Nivelul indicatorului cuprins ntre 22,5% reflect o situa ie favorabil. Indicatorii de rentabilitate cuprind: marja de profit, rata rentabilit ii financiare, rata rentabilit ii economice, rata rentabilit ii resurselor consumate i rata rentabilit ii generale. Analiznd gradul de solvabilitate al S.C. Allegro SRL, se constat c organiza ia are capacitatea de a-i achita obliga iile bneti, imediate i pe termen lung, fa de ter i. Prin aceste propuneri de eficientizare ale activit ii economice, ratele de rentabilitate ar putea nregistra creteri de puncte procentuale, ceea ce ar avea un efect favorabil asupra organiza iei i, astfel, iar putea crea un avantaj competitiv pe pia a intern. Solvabilitatea financiar arat cat reprezint capitalul propriu din cifra de afaceri. Indicatorul, cuprins ntre limitele de 0,35 i 0,50 . arata o pondere corespunztoare. Solvabilitatea cea mai bun s-a nregistrat n anul 2007 ea lund valoarea de 0,39. Rata autonomiei financiare arat ponderea pe care o de ine capitalul propriu i permanent. Aceasta pondere are un nivel normal cnd este cuprins ntre 50% i 75% . Dac gradul de ndatorare este subunitar atunci unitatea are independen financiar, situa ie ntlnit la S.C. Allegro S.R.L. Rota ia activelor imobilizate n cifra de afaceri are o evolu ie ascendent deoarece nivelul activelor imobilizate a rmas constant iar cifra de afaceri a crescut. Rota ia activelor totale n cifra de afaceri are o evolu ie uor ascendent, ca i rota ia activelor circulante. Marja de profit exprim cel mai bine eficien a politicii comerciale. n primii doi ani firma a mers n pierdere situa ie normal la lansarea pe pia ntr-o astfel de activitate -, ncepnd ns cu anul 2007 aceasta a nregistrat profit. n ceea ce privete politica de pre , societatea practic pre uri unitare pe fiecare produs n parte aplicnd reduceri de pre n func ie de modalitatea de plat i nu n func ie de pachetul de servicii achizi ionat de client. Prin departamentul de marketing, firma urmrete fenomenele care au o influen asupra elasticit ii cererii, fiind orientat spre cerere n stabilirea nivelului pre ului. Acestea sunt: 1. Existen a unei zone de pre de referin ; 2. Atrac ia anumitor pre uri pentru consumatori (pre psihologic). 3. Inegalitatea sensibilit ii consumatorilor la pre . 4. Utilizarea pre ului ca indicator de calitate. Este deja cunoscut faptul c fiecare consumator asociaz fiecrui produs o zon de pre uri acceptabile, fruct al experien ei i informa iilor culese din mediul ambiant. 104

Sub un prag minim, consumatorii resping produsul cci asociaz aceasta unei slabe calit i a produsului. Peste un prag maxim, ei nu vor cumpra produsul pentru c l vor gsi prea scump. Astfel de situa ii au fost identificate n cadrul firmei, datorit faptului c unele produse achizi ionate cu pre uri foarte mici i puse n vnzare cu pre uri mici au avut tendin a de a fi considerate produse slabe din punct de vedere calitativ. Majoritatea consumatorilor urmresc calitatea i nu pre ul produselor, care poate fi pu in mai ridicat. Studiile efectuate n domeniu au artat c exist o rela ie pozitiv ntre pre i calitatea unui produs. Aceste studii au putut pune n eviden faptul c pre ul joac un rol mai important cnd este singura informa ie disponibil, dect dac ar fi asociat altor informa ii asupra produsului (marc, numele magazinului etc.). Firma i fixeaz pre urile n func ie de costurile produselor. n mod tradi ional, pre urile erau stabilite de cumprtori i vnztori, prin negociere. Astfel, la deschiderea tratativelor, vnztorii cereau un pre mai mare dect se ateptau s primeasc, cumprtorii ofereau un pre mai mic dect se ofereau s plteasc, dup care, prin trguial, se ajungea la un pre acceptabil pentru ambele pr i. Stabilirea unor pre uri unice, ne-negociate pentru to i cumprtorii, care astzi ni se pare ceva foarte firesc, este o practic relativ recent, care a fost introdus o dat cu ini ierea opera iunilor comerciale cu amnuntul pe scar larg. n ceea ce privete importan a i rolul jucat de pre ntre celelalte elemente ale mixului de marketing, se detaeaz argumentul c pre ul este singurul care aduce venituri, toate celelalte genernd costuri. n al doilea rnd, pre ul a fost timp ndelungat criteriul principal de alegere ntre oferte diferite. Cu toate c n prezent au cptat importan i alte elemente n luarea unor astfel de decizii, pre ul rmne esen ial i pe aceast cale, determin mrimea cotei de pia i a profitabilit ii. Mai mult, pre ul este i cea mai flexibil component a mixului de marketing. Datorit eecului strategiei pre ului de penetrare, n prezent firma aplic strategia pre ului urmritor i n unele situa ii, n ofertarea pentru evenimentele oficiale, strategia de luare a caimacului. Facilit ile oferite de SC Allegro SRL n materie de pre sunt: discount de pn la 3% la plata cu numerar; plata la 7 zile cu discount de 3%; plata la 7 zile de la livrare cu CEC antedatat.

4. Concluzii n activitatea practic stabilirea unei politici de pre , ct mai adecvat condi iilor pie ei actuale, este hotrtoare n evolu ia firmei per ansamblu. Datorit faptului c majoritatea consumatorilor urmresc calitatea i nu pre ul produselor, SC Allegro SRL, i-a canalizat toate 105

eforturile pe direc ia men inerii unui standard calitativ ridicat att n ceea ce privete fabricarea diferitelor tipuri de produse ct i n prestarea gamei de servicii. Datorit eecului strategiei pre ului de penetrare, n prezent firma aplic strategia pre ului urmritor i n unele situa ii, n ofertarea pentru evenimentele oficiale, strategia de luare a caimacului. Personalul nsrcinat cu activitatea de marketing din cadrul firmei este permanent conectat la cerin ele pie ei ncercnd s vin cu oferta n ntmpinarea cererii prin lrgirea gamei de produse i servicii concomitent cu extinderea ariei de pia .

Bibliografie 1. S. Chopra, P. Meindl (2007), Supply chain management: strategy, planning, and operation. 3rd. Upper Saddle River: Prentice Hall. 2. Ph. Kotler (1997), Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti. 3. C. Munteanu, C. Caluschi, t. Prutianu (1998), Inteligen a marketing plus, Ed. Polirom, Bucureti. 4. P. Patsula (2007), Successful business planning in 30 days, disponibil la adresa: http://www.patsula.com/books/gb52.pdf. 5. Ph. Kotler, G. Armstrong (2005), Managementul marketingului, Edi ia a 4-a, Ed. Teora, Bucureti. 6. C. Ni (2003), Bazele marketingului, Ed. Economic, Bucureti. 7. Olteanu (2005), Marketingul serviciilor: o abordare managerial, Ed. Ecomar, Bucureti. 8. J. Westwood (1999), Planul de marketing pas cu pas, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti.

106

INFLUEN A ATITUDINII ABSOLVEN ILOR FA DE MUNC ASUPRA CARIEREI PROFESIONALE A ACESTORA Belical Simona Georgeta - Student Anul I Management Col ea Petru a - Student Anul I Management Coordonator: Iuliana Prvu - Lector univ.dr. e-mail: iulia.parvu@yahoo.com Universitatea Spiru Haret Constanta

Abstract. This article examines the perceptions, attitudes and orientations of higher education students to their future work, careers and employability. It conceptualizes different orientations and attitudes to work and careers, based on a qualitative study offered by literature. It then considers how these orientations influence the way students approach future work and career and manage their employability. Key-words: higher education, employability, labour market, human capital

Introducere Problema angajrii absolven ilor de studii superioare este o problem actual ca urmare a schimbrilor care au loc n rela ia dintre nv mntul superior i pia a muncii. Dezvoltarea nv mntului superior de mas se intersecteaz acum cu transformarea economiei ntr-o economie bazat pe cunoatere sau o economie post industrial. Despre acest tip de economie se spune c are nevoie de indivizi care de in diferite tipuri de cunotin e, aptitudini i poten ial creativ care s le permit a face fa provocrilor lansate de o via economic caracterizat prin schimbri rapide. Din ce n ce mai evident, indivizii nu se mai pot atepta s rmn ancora i ntr-un singur loc de munc sau o singur organiza ie, pentru toat via a. De aceea angaja ii trebuie s aib o atitudine mai flexibil i pro-activ n ceea ce privete via a lor profesional. Absolven ii de studii superioare ocup o pozi ie important n economie. n continuare, dintr-o iner ie a mentalit ii specifice perioadelor n care studiile superioare erau destinate numai elitelor se apreciaz c acetia fac parte dintr-o elit ocupa ional care are acces la salarii mari i care este menit s se mplineasc profesional. Totui, realitatea zilelor noastre demonstreaz c exist multe inegalit i n ceea ce privete salariile absolven ilor de studii superioare, mul i absolven i nu-i utilizeaz cunotin ele i aptitudinile ob inute pe parcursul studiilor, nu reuesc s rentabilizeze investi ia pe care au fcut-o n educa ie i exist nc diferen e pozi ionale ntre absolven i generate de clasa social, sex i etnie.

107

Aceste inegalit i au diferite cauze, studiate n literatura de specialitate, ns n cadrul acestei lucrri vom prezenta modul n care diferite tipuri de atitudini i diferite forme de identitate de sine ale absolven ilor influen eaz traseul lor profesional. Identitatea de sine are caracter reflexiv i de auto-monitorizare i se refer la modul n care fiecare individ se vede pe sine i i construiete propria via . n acest articol vom prezenta modele teoretice de atitudini i orientri ale absolven ilor de studii superioare pe pia a muncii, eviden iind consecin ele probabile ale fiecruia dintre modele. Aceste modele au fost elaborate n literatura de specialitate pe baza studiilor fcute asupra absolven ilor din Marea Britanie.

Percep iile studen ilor privind pia a muncii nainte de a aborda problema comportamentului absolven ilor pe pia a muncii, vom face o trecere n revist a modului n care studen ii percep actuala pia a muncii. O prim observa ie este aceea c, percep iile studen ilor s-au schimbat n timp, n compara ie cu rezultatele pe care le ofereau studii realizate cu o decad n urm. Acum 10 ani studen ii se ateptau s urmeze o carier de tip birocratic, dup absolvirea facult ii, ceea ce nsemna c se vor angaja ntr-un timp scurt de la absolvire, vor ocupa o pozi ie de conducere la nivel mediu n cadrul unei organiza ii n care vor lucra pentru o perioad lung a carierei lor profesionale i chiar pn la ieirea la pensie. Nu considerau c angajarea lor va fi o problem i apreciau c investi iile pe care le-au fcut n educa ie vor fi rspltite corespunztor. Rezultatele studiilor prezente difer n mod esen ial. Este evident faptul c unii dintre studen i au o viziune idealist, ns majoritatea anticipeaz c este mult mai greu acum s- i faci o carier, deoarece percep pia a muncii ca fiind foarte flexibil i avnd un grad mare de risc. Studen ii nu i mai pun doar problema ob inerii unui loc de munc ci i pe cea a men inerii acestuia i i dau seama c nu se mai pot atepta s lucreze pentru aceeai companie toat via a. De asemenea, pia a muncii este vzut a fi mai pu in protectiv, micarea ntre locuri de munc i organiza ii este vzut de studen i ca o realitate inevitabil i pentru aceasta realizeaz c aptitudinile i cunotin ele trebuie s fie permanent actualizate la noile situa ii, iar profilul profesional permanent mbunt it. Totodat mul i dintre studen i apreciaz problema angajrii ca pe una individualizat, adic apreciaz c depinde numai de ei dar exist i preri potrivit crora factori precum clasa social, sexul, etnia pot influen a n mod hotrtor veniturile i traiectoria profesional. To i studen ii chestiona i sunt de acord c pia a muncii este una competi ional i aglomerat i mul i apreciaz c oferta de for de munc depete cu mult cererea. Aceste percep ii dau oportunitatea de a discuta despre valoarea pe care ei consider c o au diplomele pe 108

care le de in. Masificarea nv mntului superior este vzut ca genernd o infla ie a diplomelor ceea ce determin scderea valorii lor pe pia . Diplomele sunt vzute ca nefiind suficiente n actualele condi ii de pe pia , nu mai sunt vzute ca un semn al distinc iei i ca o garan ie pentru ob inerea unui loc de munc. Din acest motiv, studen ii i pun problema adugrii de valoare pentru diplomele ob inute astfel nct s aib un avantaj competitiv n raport cu al i absolven i. n acest sens, mul i acord o mare importan ob inerii de note mari, exploatrii renumelui universit ii, i n unele cazuri continurii permanente a mbunt irii pregtirii educa ionale. Ca i concluzie, se poate vorbi despre tendin a din partea studen ilor de a privi factori precum caracterul, atitudinile, caracteristicile individuale ca fiind determinante pentru traiectoria lor pe pia a muncii i despre tendin a acestora de a se considera agen i activi n determinarea oportunit ilor i veniturilor pe care le vor ob ine pe pia a muncii.

Modele comportamentale n ceea ce privete orientarea pe pia a muncii i n carier Este evident faptul c exist diferen e ntre studen i n ceea ce privete modul n care abordeaz viitoarea lor carier profesional, diferen e care se constituie, n factori de eec sau succes pe pia a muncii. n func ie de rspunsurile pe care studen ii le dau atunci cnd se discut despre viitoare lor carier profesional, acetia pot fi ncadra i ntr-unul sau altul dintre modelele teoretice furnizate de literatura de specialitate, respectiv: Carieritii i doresc s se integreze i s reueasc pe pia a muncii, iar pentru aceasta au o atitudine pro-activ; Ritualitii - i doresc s se integreze i s reueasc pe pia a muncii, dar au o atitudine pasiv; Retraii - sunt cei care abandoneaz idealurile lor pe pia a muncii; Rebelii - sunt o categorie ipotetic care se refer la aceia care nu urmresc un scop bine precizat dar nici nu au o atitudine pasiv. n mod real ns, aceast categorie nu este reprezentat de atitudinea vreunuia dintre studen ii implica i n studiile elaborate.

109

Grafic, aceste modele se prezint astfel:

Importan ridicat acordat obiectivelor legate de integrarea pe pia a muncii

Carieriti

Ritualiti

Atitudine Pro-activ Rebeli Retrai

Atitudine pasiv

Importan redus acordat obiectivelor legate de integrarea pe pia a muncii

Fig.1. Modele teoretice ale atitudinii absolven ilor pe pia a muncii

Carieritii pentru ei cariera profesional este cel mai important scop n via Pentru carieriti munca i cariera profesional reprezint elementul central al planurilor lor de viitor. Aceti studen i se definesc n raport cu carierele la care aspir. Munca i cariera lor sunt vzute ca fiind proiectul vie ii lor, prin care ei vor cpta identitate. Astfel de studen i consider c evolu ia i mplinirea lor personal se va realiza n msura n care vor reui s dezvolte o carier profesional de succes. Prin extindere, pia a muncii este vzuta ca loc de manifestare a lor ca profesioniti, aa cum i doresc s devin. Evident ei se ateapt i i doresc venituri corespunztoare efortului pe care sunt dispui s-l fac. Astfel de studen i fac afirma ii de genul: Dac nu ai o carier atunci nu ai nimic. i dac nu ai bani nu po i face nimic. Astea sunt lucruri pentru care trebuie s dai ce ai tu mai bun, lucruri care- i dau motiva ia de a merge mai departe., sau: tiu ce vreau, tiu cum o s ob in i sunt gata s muncesc orict pentru a ajunge acolo unde mi-am propus Este clar c astfel de studen i consider c au resursele culturale i sociale pentru a reui pe pia a muncii, precum i cunotin ele formale i informale necesare. Cea mai mare propor ie a studen ilor din aceast categorie, provin din clasa mijlocie tradi ional, au prin i care ocup sau au ocupat posturi care impuneau studii superioare, prin i care le-au transmis o astfel de atitudine 110

fa de munc i fa de cariera lor viitoare. Astfel ei au cptat o atitudine ncreztoare, proactiv privind cariera. Carieritii au dezvoltat o atitudine pozitiv fa de pia a muncii, care este vzut ca oferind oportunitatea de a-i construi propriul statut social i de a urmri eluri importante i valoroase. Pentru ei cariera este o provocare i i doresc locuri de munc ce presupun activit i creative i care i pun pe ei n valoare ca profesioniti. Ei afirm: Nu este surprinztor faptul c absolven ii carieritii acord mai mult importan vie ii lor profesionale dect oricror alte aspecte ale vie ii. Acest fapt este mai evident n cazul persoanelor de sex feminin. Dei carieriti au ateptri mari n ceea ce privete viitoarea lor carier, asta nu nseamn c este vorba despre un optimism exagerat. Ei sesizeaz dificult ile i provocrile ce vor aprea n evolu ia lor profesional i tiu c nu vor avea pur i simplu o carier permanent ascendent i c vor trebui s i managerieze activ experien ele pe pia a muncii pentru a-i atinge obiectivele. Ei abordeaz strategia juctorului fiind gata s se modeleaz ei nii dup valorile i ateptrile organiza iei n care muncesc, ncercnd s vin n ntmpinarea nevoilor angajatorului. O caracteristic a acestui tip de student este aceea c ei sunt de acord s accepte ini ial condi ii de munc mai proaste pentru a ctiga experien a pe care o vor folosi n etapele mai evoluate ale carierei lor i faptul c nu i pun problema salariului pe care l vor primi n momentul intrrii pe pia a muncii. Ei nu se simt a fi exploata i personal atunci cnd accept un salariu mic, ci accept s plteasc acest pre pentru a atinge obiectivele majore pe care le au. Abordarea activ a carieritilor se extinde i asupra calificrilor. Ei sunt dispui s-i mbunt easc profilul profesional att pe baza calificrilor formale ct i prin activit i extracurriculare. Prin urmare, carieritii au o atitudine i o abordare particular a carierei i a locului de munc. Orientarea lor se caracterizeaz printr-o mare aten ie i prin investi ii de toate felurile n activit i ce in de cariera lor. Pentru a-i atinge scopul ei urmresc ca permanent s-i optimizeze calificrile i s aib o atitudine pro-activ n ceea ce privete locul de munc, att n timpul facult ii ct i odat intra i pe pia a muncii.

Ritualitii pentru ei munca este un ritual

Un al doilea mare model n ceea ce privete atitudinea pe pia a muncii este cel al ritualitilor. La fel ca i carieritii aceti studen i doresc s-i dezvolte cariera profesional i s ob in beneficii de pe pia a muncii, dar ei sunt mai pasivi n abordarea acestor aspecte. Pentru 111

aceti studen i, munca este un mijloc nu un scop i este tangen ial cu via a lor, nu se confund cu aceasta. Munca nseamn ceva ce trebuie s faci; este un mod prin care ob ii un venit, recuperezi cheltuielile pe care le-ai fcut pentru educa ie i ctigi un statut social. n timp ce carieritii au o atitudine pro-activ n ceea ce privete via a profesional, ritualitii nu mizeaz att de mult pe aceasta i au aspira ii mai reduse. O caracteristic a ritualitilor este aceea c viitorul loc de munc i cariera nu joac un rol central n aspira iile lor. Rspunsuri precum cariera mea nu este totul sunt prevalente la aceti studen i. Probabilitatea ca astfel de studen i s investeasc n cariera lor este destul de redus. Ei sunt interesa i n primul rnd de veniturile ob inute, astfel nct acestea s le permit stilul de via al clasei medii. Ei acord mai mult importan proiectelor plasate n afara vie ii profesionale. n aceast categorie se ncadreaz cei crora le sunt proprii afirma ii de genul: mi doresc s am o carier dar cu asta nu ncepe i nu se termin via a mea. Dac a reui n carier iar restul vie ii mele ar fi un eec a fi nefericit. Cariera este un aspect important al vie ii, dar nu cel mai important. Orice loc de munc a alege, a face-o pentru a-mi asigura un venit, nu pentru c mi place. Deci cariera nu este cel mai important lucru pentru mine muncesc doar pentru a ctiga bani pe care s-i cheltuiesc Cred c a avea un loc de munc i o carier este ceva obligatoriu pentru c aa face toat lumea. Dar, prerea mea este c alte lucruri te definesc ca persoan, nu doar munca pe care o faci Chiar dac rspunsurile ritualitilor sugereaz o oarecare apatie, chiar indiferen fa de munc i carier, totui reflect faptul c ei i doresc o carier. Aceasta nu numai pentru a ctiga bani, dar i pentru ca cheltuielile fcute cu educa ia s nu fi fost n zadar. Astfel de studen i vd munca i avansul n carier ca pe un model socio-cultural pe care trebuie s-l urmeze i ei. Acestea sunt cteva caracteristici importante ale atitudinii acestor studen i, care contrasteaz oarecum cu atitudinea carieritilor. Ritualitii au o atitudine ambivalent fa de pia a muncii. Ei apreciaz c oportunit ile pe care aceasta le ofer sunt limitate iar orizontul ateptrilor lor este destul de apropiat. Ei nu i doresc s ac ioneze ntr-un mediu de munc flexibil, nesigur i competitiv. O parte dintre aceti studen i au experimentat deja direct sau prin intermediul unor apropia i experien e pe pia a muncii frustrante, dezamgitoare. i din acest motiv, ateptrile lor n ceea ce privete pia a muncii sunt destul de limitate. Astfel de percep ii apar in n special studen ilor proveni i din clasa medie spre joas, cu prin i fr studii superioare i care au locuri de munc neinteresante. nsui faptul c dispun de un capital social i cultural limitat i face s se mul umeasc cu pu in. 112

n ceea ce privete persoanele de sex feminin din aceast categorie, manifest reticen fa de locurile de munc percepute ca fiind dominate de brba i, fa de competi ie i de aceea prefer locuri de munc mai pu in preten ioase dar care le asigur un drum profesional lin i sigur. Aceast atitudine este n contrast cu ateptrile ambi ioase ale femeilor carieriste care sunt contiente c posed forme potrivite de capital cultural care s le permit s fac fa competi iei pe o pia cu grad ridicat de risc. Este evident c ritualitii sunt precau i n ceea ce privete competi ia pe pia a muncii. Dei ei sunt receptivi la ncercarea de a ob ine o pozi ie avantajoas pe pia a muncii, au totui o atitudine indiferent n ceea ce privete competi ia, n raport cu carieritii. Ei consider c atitudinea lor pe pia a muncii nu trebuie s presupun investi ii emo ionale i personale semnificative. La baza acestei abordri st faptul c ei nu posed suficient capital social, cultural i personal care s le permit s reueasc n locuri de munc elitiste. Atitudinea lor reprezint deci o form de respingere psihologic a participrii la competi ia de pe pia a muncii. Dar, ritualitii acord importan studiului i dezvoltrii calificrilor lor. Diferen a ntre carieriti i ritualiti este aceea c primii fac tot ce pot pentru a reui n carier, n timp ce ritualitii fac tot ce este nevoie, neavnd aspira ii foarte ridicate. Ei prefer locuri de munc uor de manageriat, unde pot negocia uor i unde progresul lor n carier va fi clar i sigur. n mod tradi ional aceste locuri de munc sunt n sectorul public precum nv mnt, asisten social, administra ie public i altele de acest gen care permit o carier de tip birocratic. Dar, aceste domenii de activitate produc mai pu in profit i salariile sunt mai mici.

Retraii: abandoneaz obiectivele lor pe pia a muncii

Un alt model al comportamentului pe pia a muncii este cel al retrailor. De regul, acesta este reprezentat de un numr mic de studen i, caracteriza i prin sentimente de anxietate, dezamgire i descurajare n ceea ce privete viitorul lor pe pia a muncii. Sunt acei studen i ale cror scopuri n via se situeaz n afara a ceea ce nseamn carier i loc de munc. n nici un caz aceti studen i nu trebuie asimila i cu studen ii cu rezultate slabe la nv tura sau cu cei care provin din medii sociale defavorizate. Ei pur i simplu au o viziune oarecum original asupra vie ii, caut mai degrab s-i prelungeasc bucuria de a tri fr nicio grij, iar intrarea pe pia a muncii ar presupune o presiune asupra lor pe care ei nu sunt dispui s o accepte n acest moment al vie ii. Ei sunt indiferen i fa de actuala pia a muncii i de provocrile acesteia i sunt contien i de for a limitat pe care diplomele lor o au n determinare veniturilor pe care le vor ob ine.

113

O parte dintre aceti studen i fac referire la diferite tipuri de inechit i care caracterizeaz pia a muncii i care i fac s se distan eze de aceasta. Astfel, vorbesc despre corup ie i exploatare n cadrul organiza iilor i consider c nu este o solu ie viabil pentru ei, cel pu in pentru momentul n care absolv facultatea s se confrunte cu aceste situa ii. Este greu de previzionat modul n care aceast atitudine va afecta cariera pe termen lung a unor astfel de studen i, dar cel mai probabil se vor transforma n ritualiti care presa i de necesitatea de a-i asigura traiul se vor angaja pn la urm undeva. Totui, rspunsurile lor scot n eviden dificult ile pe care unii dintre studen i le percep n legtur cu pia a muncii.

Concluzii Aceast prezentare eviden iaz faptul c modul n care se realizeaz tranzi ia de la coal la via a activ este n mod semnificativ influen at de atitudinea i implicarea absolven ilor. Astfel, se afirm concluzia potrivit creia problema integrrii, prin angajare, pe pia a muncii nu trebuie abordat exclusiv n termenii tehnici ai comptabilit ii dintre aptitudinile dobndite n universitate de ctre studen i i necesit ile angajatorilor. Se poate afirma ideea c insitu iile de nv mnt superior sunt oarecum limitate n a mbunt i capacitatea absolven ilor lor pentru angajarea pe locuri de munc n concordan cu specializarea ob inut. Desigur, existen a unor procese de nv mnt actuale i orientate spre ceea ce se cere n prezent pe pia a muncii, ajut absolven ii n traseul lor profesional dar nu pot ac iona ca o compensare pentru modelele inechitabile de selec ie ale candida ilor, pentru o economie aflat n deriv sau pentru atitudini n cadrul crora profesia nu este nici pe de parte elementul care confer recunoatere social.

BIBLIOGRAFIE 1. Fevre, R., Rees, G. & Gorard, S. (1999) Some sociological alternatives to human capital theory and their implication for research on post-compulsory education and training, Journal of Education and Work, 12(2), 117140. 2. Grey, C. (1994) Career as a projection of the self and labour process discipline, Sociology, 28, 479498. 3. Hakim, C. (2000) Work-lifestyle choices in the 21st century: preference theory (Oxford, Oxford University Press). 4. Holmes, L. (2001) Reconsidering graduate employability: the graduate identity approach, Quality in Higher Education, 7(2), 111119. 5. Keep, E. & Mayhew, K. (2004) The economic and distributional implications of current policies on higher education, Oxford Review of Economic Policy, 20(2), 298314. 114

6. Sennett, R. (1998) The corrosion of character: the personal consequences of work in the new capitalism (New York, W. W. Norton). 7. Tomilinson, M. (2207), Graduate employability and student attitudes and orientations to the labour market, Journal of Education and Work, vol. 20, no. 4. pp. 285 304.

115

REALIZAREA PRACTICA A RECRUTARII SI SELECTIEI DE PERSONAL Mihaela Iutu - Student Anul II Management Adriana Gafar - Student Anul II Management Coordonator : Mihaela Turof Asis. univ. drd. e-mail: mihaela_turof@yahoo.com Universitatea Spiru Haret Constanta

Abstract: This paper aims to adress the issues largely from the recruitment of human resources need to hire staff, some staff changes in employment status, and actions taken to identify potential applicants for employment of competitive candidates able to meet effective as job requirements. Keywords: human resorces, recruiting and selecting staff

1. Determinarea necesitatea realizarii recrutarii si selectiei de personal Recrutarea de personal se declanseaza in momentul in care apar posturi noi sau posturile existente devin vacante datorita transferarii sau pensionarii titularilor. Recrutarea personalului incepe cu inventarul detaliat al nevoilor , adica descrierea postului , a calificarilor , a experientei necesare . Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal , la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si la actiunile intreprinse pentru identificarea solicitantilor potentiali si pentru angajarea unor candidati competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. In cazul in care sursele interne nu ofera suficienti candidati din punct de vedere al pregatirii, abilitatilor, capacitatilor necesare pentru ocuparea postului vacant va apela la sursele externe si abia la final se evalueaza eficienta recrutarii prin corelarea cu obiectivele stabilite. Contactul cu sursele externe de recrutare trebuie mentinut si atunci cand sant sistate angajarile in vederea mentinerii continuitati canalelor de recrutare. Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate face doar atunci cand apare o anumita necesitate. In cazul in care recrutarea se defasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii .

116

Activitatilor de resurse umane, trebuie sa li se acorde o importanta deosebita, iar seful departamentului resurse umane sa fie subordonat direct managerului general . Selectia personalului reprezinta una din activitatile de baza ale managementului resurselor umane, se efectueaza de obicei de compartimentul resurse umane, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite trepte ierarhice . Selectia personalului este o activitate care implica preocuparea de a asigura resursele umane pentru toate sectoarele de activitate. Selectia personalului presupune analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesiunii si posibilitatea de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatul.

2. Realizarea recrutarii si selectiei de personal Recrutantii din cadrul oricarei societati, in afara de o cunoastere aprofundata a postului pe care vrea sa faca angajarea, trebuie sa fie capabili in primul rand sa gaseasca sursele de resurse umane. Intrucat oferta de persoane din care se va face recutarea se modifica in mod continuu, vor fi perioade in care gasirea resurselor adecvate se va dovedi mai dificila decat in alte perioade. Specialistii in resurse umane din organizatie monitorizeaza continuu piata muncii pentru a sti de unde sa recruteze resursele umane adecvate si ce tipuri de strategii si tactici sa foloseasca pentru a atrage candidatii pe o piata concurentiala. Sursele de resurse umane practicate de pentru ocuparea unui post pot fi clasificate in doua modalitatii : 1) Surse din interiorul organizatiei . 2) Surse din afara organizatiei. Sursele din interiorul organizatiei - promovarea din interior are ca avantaj imbunatatirea moralului salariatilor, al incurajarii salariatilor sa lucreze mai intens in speranta unei promovarii si a pastrarii salariatilor in organizatie datorita posibilitatilor unei promovari viitoare. In cazul in care sursele interne nu ofera suficienti candidati din punct de vedere al pregatirii, abilitatilor, capacitatilor necesare pentru ocuparea postului vacant va apela la sursele externe. Aceasta situatie se iveste cel mai adesea in cazul crearii unor posturi noi, dar si pentru acele categorii de posturi pentru care candidatii trebuie sa aiba pregatire superioara de specialitate ingineri, economisti, juristi, etc. In multe cazuri se foloseste Internetul pentru a recruta personal cu studii superioare, numind o persoana din cadrul resurselor umane sa urmareasca pe Internet site-urile specializate pentru a descoperi astfel de persoane foarte talentate care si-au expediat scrisorile de intentie pe aceste site-uri si cauta un nou loc de munca. In prezent aceasta metoda de recrutare se dovedeste a fi valoroasa. 117

De asemenea inventarul resurselor umane ajuta la cunoasterea surselor de resurse umane si consta in detinerea de informatii despre caracteristicile membrilor organizatiei, accentul fiind pus pe performantele din trecut si pe potentialul viitor, iar obiectivul este acela de a informa managementul despre posibilitatile ocuparii unui post din interior. Acest inventar avand rolul de a indica ce persoane din organizatie pot fi adecvate pentru a ocupa un post in cazul in care devine disponibil.

Fisa inventarului de management NUME Varsta, Anul angajarii

POSTUL PREZENT

Ocupa postul de ...... ani

PERFORMANTELE PREZENTE

ATUURI

SLABICIUNI

EFORTURI DE PERFECTIONARE POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE : CAND?

PREGATIREA DE CARE ARE NEVOIE

POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE:

CAND?

PREGATIREA DE CARE ARE NEVOIE

Fisa inventarului de management este un formular folosit pentru efectuarea inventarului resurselor umane. Ea cuprinde evolutia in organizatie a unui salariat si ne arata modul in care acel salariat poate fi folosit , in viitor in organizatie . 118

3. Etapele recrutarii si selectiei : In incheierea contractului individual de munca intre candidatul ales si societatea recrutanta, se presupune parcurgerea in prealabil a unor etape de recrutare / selectie : a) Determinarea necesarului de personal; b) Anuntarea diponibilitatilor de locuri de munca vacante prin diverse mijloace ( publicatii locale, internet ), cu respectarea prevederilor legislative in vigoare privind excluderea oricaror forme de discriminare din textul anuntului ; c) Informarea agentiilor judetene de ocupare a fortei de munca cu privire la posturile vacante; d) Receptionarea si centralizarea documentelor de candidatura ( CV, cereri de angajare, scrisori de intentie ); e) Selectia CV- urilor si programarea interviurilor; f) Organizarea si sustinerea interviurilor; g) Derularea testelor de cunostinte si a probelor practice de evaluare a competentelor necesare, in functie de fiecare post ; h) Verificarea si notarea testelor , selectarea celor mai bune persoane pentru interviul final; i) Modalitatile in care intreprinderea urmeaza sa realizeze verificarea aptitudinilor profesionale ale candidatilor trebuie sa fie stabilite in contractul colectiv de munca aplicabil in cadrul unitatii , in statutul de personal si in regulamentul intern , in masura in care legea nu dispune altfel. Pe parcursul verificarii aptitudinilor profesionale , informatiile cerute , sub orice forma de angajator persoanei care solicita angajarea nu pot avea un alt scop decat acela de a aprecia capacitatea persoanei de a ocupa postul respectiv precum si aptitudinile sale profesionale Solicitarea, in scopul verificarii aptitudinilor profesionale, a referintelor de la fosti angajatori ai persoanei care solicita angajarea poate fi facuta numai cu privire la functiile indeplinite si la durata angajarii si numai cu incunostintarea prealabila a celui in cauza . j) Alegerea persoanei care corespunde in cea mai mare masura cerintelor postului ; k) Lansarea ofertei de angajare persoanei selectionate ; Inainte de a declansa efectiv procesul de recrutare serviciul resurse umane incepe activitatea de recrutare prin cunoasterea aprofundata a posturilor , astfel tehnica folosita este cunoscuta sub numele de analiza postului, care urmareste in esenta sa stabileasca fisa postului (activitatile impuse de un post) si specificatiile postului ( caracteristicile persoanelor care trebuie sa fie angajate pentru respectivul post ). 119

Analiza postului ajuta la cunoasterea sarcinilor impuse de post si tipul de persoana care trebuie angajata pentru a indeplini cerintele postului respectiv. 4. Principalii factori care intervin in procesul de selectie

4.1. Etapele procesului de selectie : - Trimiterea preliminara tinand cont de informatile detinute despre respectiva persoana ; - Interviu preliminar - Teste de inteligenta - Teste de aptitudine - Teste de personalitate - Referinte privind performantele - Examen medical - Judecati personale

4.2. Motive de eliminare : - Lipsa unei pregatiri si a unor performante adecvate ; - Slabiciuni evidente care rezulta din aspectul si comportamentul persoanei ; - Incapacitatea de a indeplini standardele minime ; - Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare ; - Aspecte negative de personalitate ; - Informatii nefavorabile sau negative despre performantele din trecut ; - Lipsa unei capacitati inascute a ambitiei sau a altor trasaturi necesare ; - Inapt din punct de vedere fizic pentru post ;

4.3. Testarea : Reprezinta examinarea resurselor umane pentru verificarea trasaturilor relevante necesare indeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere . In general, marea majoritate a societatilor practica urmatoarele tipuri de teste in procesul de selectie : 1) Teste de aptitudine au rolul de a masura potentialul unei persoane de a indeplini o sarcina. Acest test ajuta la masurarea aptitudinilor speciale cum ar fi de exemplu calificarile mecanice. 2) Teste de realizari au rolul de a masura nivelul cunostintelor de care dispune o persoana intr-un anumit domeniu. De exemplu testele de procesare si de folosire a tastaturi fac parte din grupa testelor privind calificarile . 120

3) Teste de interes vocational au rolul de a masura interesul unei persoane fata de executarea diverselor tipuri de activitati .Scopul de baza al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care gaseste cele mai multe aspecte ale acestui post drept interesante .

5. Concluzii Atat recrutarea cat si selectia reprezinta procese care consuma bani si timp si de accea este necesara intocmirea unui plan bine gandit . Daca se reuseste elaborarea unei metodologii corecte de recrutare , vor fi atrase cele mai adecvate persoane . Principalele obiective ale organizatiei sunt in mare parte realizabile datorita unui management eficient, si asta se datoreaza in principal si activitatii desfasurate de catre Serviciul Resurse Umane, care are un rol important in cadrul organizatiei .

BIBLIOGRAFIE 1. Armstrong M.- Managementul resurselor uman . Manual de practica, Editura Codecs, Bucuresti 2003 2. Burloiu P. - Managementul resurselor umane .Tratare globala interdisciplinara, Editura Lumina Lex, Bucuresti 1997 3. Chisu V.A. - Manualul specialistului in resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti 2002 4. Varzaru M. - Resursele umane ale intreprinderi, Editura Tribuna Economica, Bucuresti 2000 5. Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editia a treia, Editura Economica, Bucuresti 2001 6. Lefter V. - Managementul resurselor umane .Studii de caz . Probleme .Teste., Editura Economica, Bucuresti 1999 7. Novac E. - Factorul uman in conditiile managementului modern, Editura Mirton, Timisoara 1995 8. Heller R. - Cum sa motivam echipa , Grupul Editorial Rao, Bucuresti 2008 9. Rusu C. - Managementul resurselor umane , Editura Economica, Bucuresti 1997

121

CADRUL GENERAL SI ETAPE ALE ANALIZEI RELATIILOR DE MUNCA IN COMPANIA CFR Oloeriu Laura - Student Anul III FB e-mail: lauraoloeriu@yahoo.com Macovescu Claudia - Student Anul III FB e-mail: clauddine2000@yahoo.co.uk Coordonator : Dneci-Ptru Daniel Asis. univ. drd. e-mail: danusidenima2@yahoo.com Universitatea Spiru Haret Constanta

Abstract: The socio-professional climate analysis should be a general practice for the management of any institution, regarding the regular collection of opinions and suggestions of the employees, and the consultation of employees whenever changes in the organization or operation of the institution are necessary. Besides the collective description of the situation, pointing out the problems, causes and consequences and providing suggestions for their solving, the socio-professional climate analysis helps anticipating potential problems or difficulties and finding strategic action alternatives in the event that such problems really arise. The organizational climate is determined by the quality of the actions made to ensure the physical and social environment without organizational and functional disorders, like the constitution and structure of the work teams, the quality of labor relations and the social environment at work. This article presents the tools, stages and results of the analysis of labor relations in the Constan a CFR Infrastructure company. Keywords: labor relations, organizational climate, management, human resources.

1. Introducere Comunicarea, modul de transmitere a informa iilor, colaborarea pe diferite paliere de decizie sau ntre diferite departamente, operativitatea cu care se rezolv diferite cazuri sunt esen iale n definirea eficien ei activit ii, mai ales n transportul feroviar. Dac ne intereseaz o analiz la nivelul sistemului de comunicare-colaborare, trebuie mai nti s definim scopul major al analizei. Dorim s facem o analiz la nivel general al sistemului de comunicare pentru a identifica toate problemele legate de comunicare? Ne intereseaz analiza fluxului comunica ional'' dintre diferite departamente ale companiei sau dintre subunit ile componente sistemului administrativ regional? Ne intereseaz mbunt irea comunicrii n 122

cadrul unor departamente, colective mai mici, sta ii? n func ie de acest scop major putem utiliza tehnici sau metode diferite de colectare i analiz a datelor.

2. Analiza rela iilor de munc din compania CFR. Etape. Instrumente Problematica abordat poate fi foarte divers. n aplicarea unor astfel de proceduri trebuie s avem n vedere trei aspecte: a) ele pot fi aplicate pentru analiza unor arii problematice foarte diverse; b) esen ial este adaptarea tehnicilor /metodelor instrumentelor la aria problematic vizat de analiz; c) valoarea informa iilor ob inute va depinde de talentul analistului de a alege tehnica sau instrumentul potrivit, de a adapta aceast tehnic la problematica analizat (prin modul de reformulare a ntrebarilor), de a analiza obiectiv datele astfel ob inute; d) datele ob inute nu vor conduce, n mod automat, la rezolvarea problemelor, ci vor oferi informa ii relevante care s favorizeze identificarea sau alegerea unei solu ii sau pentru construirea unei strategii de ac iune pe termen lung. Ca o constatare general, procedurile de analiz de acest tip presupun minimum cinci etape. O prim etap este cea de definire a scopului analizei (obiectivele i variabilele organiza ional urmrite n evaluare i anume mbunt irea rela iilor de munc n transportul feroviar) i de opera ionalizare a variabilelor (definirea dimensiunilor pe care le urmrim i a modului de msurare" a acestora salaria ii din cadrul Sucursalei Regionale CFR Constan a). O a doua etap este cea de pretestare sau de descriere liber a dimensiunii de evaluat. Daca ne referim, de exemplu, la etapa ini ial de analiz a nivelului de satisfacere a angajatilor, o prim culegere de date s-ar putea realiza cu o ntrebare de tipul: ,,Referindu-v la munca dumneavoasir, v rugm da i exemple de trei situa ii n care a i fost n mod deosebit mul umit /satisfcut i trei exemple de situa ii n care a i fost n mod deosebit nemul umit /nesatisfcut.)" . O a treia etap este aceea a analizei rspunsurilor libere ob inute: a sistematizrii lor n clase, categorii cu sens apropiat, a selectrii celor mai frecvente /importante i a atarii la acestea a unor scale. A patra etap este reprezentat de aplicarea instrumentului astfel construit (chestionarul descriptiv) pe ntregul colectiv vizat de analiz (la nivel de sec ie de circula ie i sucursal regional). Analiza i interpretarea a rezultatelor ob inute i compararea valorilor acordate pe subcolective (ntre sec ii, muncitori, personal cu func ii de conducere, etc.) reprezint etapa a cincea de aplicare a acestor proceduri, etap care va avea ca produs final un Raport de analiz a climatului socio-profesional. n acest demers, pe lnga ntrebarile de opinie" i scalele de

123

comparare din chestionarul descriptiv, pot fi utilizate i instrumente standardizate cu valoare diagnostic general (teste" de evaluare a stilului de comunicare, nivelului motiva ional etc.). Analiza preliminar a climatului organiza ional i a rela iilor de munc n cadrul companiei CFR Sucursala Regional Infrastructur Constan a s-a realizat prin intermediul interviurilor pe baz de chestionar i a metodei observa iei directe aplicate n perioada ianuariefebruarie 2010, angaja ilor cu func ii de execu ie din subunit ile de baz ale Diviziei Trafic (sta iile CFR de pe sec ia Constan a Mangalia), ct i celor cu func ii de conducere din cadrul regionalei CFR Constan a. Analiza datelor anchetei s-a efectuat n perioada 1-31 martie 2010. Din cele 170 de chestionare nmnate s-au recuperat 150 de chestionare. Studiul s-a realizat pe 150 de angaja i ai companiei CFR, cuprinznd aproape tot personalul sec iei Constan a Mangalia (aprox. 95 %) i 30 de angaja i cu func ii de conducere din cadrul Sucursalei Regionale Infrastructur Constan a (aprox. 70% din total func ii de conducere). Instrumente utilizate: Ancheta pe baza de chestionar; interviul, observarea direct Ghidul de interviu este adresat efilor de departamente/servicii din cadrul companiei CFR. ntrebrile vizeaz n principal descrierea specificului activit ii institu iei respective, situa ia actual i evolu iile posibile, rela iile de comunicare - colaborarea cu alte institu ii similare, evaluarea modului de comunicare-colaborare dintre institu ii, problemele care apar. Scopul lui este de a ob ine o descriere a proceselor analizate, din partea conducerii acestor institu ii. Chestionarul este structurat pe dou categorii de salaria i: angaja ii cu func ii executive din sta ii i cei cu func ii de conducere din regional i din sta ii. Acestora li se solicit s descrie rela iile profesionale pe care le au subordona ii lor cu func ionarii din celelalte departamente ale regionalei CFR sau cu subunit ile din teritoriu (sta ii). Chestionarul cuprinde patru rubrici, care se refera la a)persoanele implicate n rela iile de colaborare din ambele departamente/servicii ale celor dou institu ii, preciznd func ia i postul fiecreia; b) scopul rela iei; c)problemele care apar, precum i d) solu iile, rezolvrile curente. Problemele, nen elegerile, dificult ile aprute sunt evaluate pe o scala de la 1 la 7 (l=foarte rar, 7=ntotdeauna), iar gravitatea lor pe o scal de la 1 la 10. n partea de sus a chestionarului se completeaz rubricile: institu ia, departamentul. Fiecare participant trebuie s bifeze n casu a cu parametrii de desfurare caracteristicile rela iei de colaborare/comunicare. Aceste caracteristici snt: I) felul contactelor (directe, indirecte, telefonice); II) frecven a contactelor (zilnice, saptamnale, lunare); III) durata (minute /zi, /sptamn /lun); IV) problemele care apar - pe o scala de la 1 la 7 (1 = foarte rar, 7 = intotdeauna); V) gradul de mul umire referitor la modul de desfurare a rela iei pe o scal de la 1 la 10 ; VI) gravitatea problemelor aprute, pe o scala de la 1 la 10. Dup descrierea rela iei de colaborare /comunicare urmeaz a doua parte a chestionarului. Participan ii sunt ruga i s se 124

refere la astfel de posibile probleme, chiar dac ele apar foarte rar sau accidental, i s completeze tabelul: a) descriind problema, b) identificnd sau numind posibile cauze, c) descriind solu ii de rezolvare obinuite i d) propunnd solu ii de rezolvare dorite sau ideale. Interviul con ine 4 teme ce se refer la : experien a lucrului n echip pentru proiectele institu iei, procesele de grup, rela iile interpersonale i comunicarea, aspectele negative, aspectele pozitive i ac iunile care ar trebui luate pentru a mbunt i lucrul n echip. Chestionarul pentru analiza climatului organiza ional este structurat pe ntrebri i rspunsuri care definesc ncrederea, satisfac ia n munc, coeziunea grupului. Aceste instrumente au oferit date pentru: o identificarea problemelor existente la nivelul grupului; o definirea nivelului de performan dorit; o construirea unui program de formare care s apropie performan a grupului la nivelul dorit. Analiza servete ca baz pentru diagnosticarea nevoilor de formare, de autoreglare a grupului i de mbunt ire a rela iilor de munc. Interpretarea rezultatelor - s-a realizat prin ierarhizarea itemilor din chestionar (avnd criteriu frecven a raspunsurilor). Raportarea impresiilor globale asupra reac iilor la ntrebrile adresate n cazul interviurilor.

3. Analiza i interpretarea rezultatelor chestionarelor n prima parte a analizei va fi reprezentat de o sintez n care se va face o prezentare succint a concluziilor studiului ntreprins i o enumerare a posibilelor solu ii la problemele identificate n urma analizei datelor ob inute prin prelucrarea chestionarelor aplicate celor dou categorii de angaja i din transportul feroviar. nainte de a prezenta concluziile studiului, precizez c valorile climatului organiza ional sunt pozitive i descriu Sucursala Regional Infrastructur Constan a n termeni favorabili. Dar, n structura chestionarelor, am solicitat identificare de posibile slbiciuni, probleme, nemul umiri, contnd pe faptul c aceste date vor permite construirea unor strategii de optimizare continu a activit ii companiei. Pe aceste aspecte negative identificate n rela iile de munc din transportul feroviar constn ean voi insista n prezentarea ce urmeaz, tocmai n vederea diminurii sau combaterii acestora i mbunt irii condi iilor de munc. Rezultatele ob inute ne permit s opinm c la nivelul grupului de angaja i CFR de pe sec ia studiat, dei climatul psihosocial este func ional, caracterizat prin ncredere ridicat n efii de sta ie i n sine, opinie colectiv puternic, o bun capacitate de adaptare, normativitate

125

i pregatire profesional ridicat, exist probleme de comunicare i de rela ionare ntre membrii colectivelor sta iilor, dar i ntre sta ii i conductorii din regional. Nu lipsesc tensiunile i chiar conflictele i de multe ori nu se exprim deschis ideile, ini iativele. Exist o serie de probleme de ordin organizational care necesita aten ie; acestea pot sa nu fie extrem de grave n aceast etap, dar trebuie adoptate msuri preventive, nainte ca problemele s degenereze n probleme dificil de remediat. 1. Politica de personal - este una dintre dimensiunile frecvent invocate de ctre angaja i fie la categoria posibile slbiciuni (lipsa cursurilor de perfec ionare, personal angajat pe post necorespunztor, organizarea for ei de munc -I2) 37,5%, fie atunci cnd sunt evocate posibilele probleme care ar putea aprea n viitor (calificarea slab a personalului II) 25%, fie cnd sunt solicitate sugestii referitoare la organizarea muncii ( schimbarea anumitor personae, evaluarea personalului III) 29,4% sau atunci cnd sunt consulta i asupra celor mai utile mbunt iri sau schimbri pentru companie (stimularea promovrii ini iativei i responsabilit ii III) - 23,2%. Exist o oarecare ambivalen n referirile la

profesionalismul/calificarea angaja ilor: pe de o parte este apreciat nivelul profesional al angaja ilor, pe de alt parte, se reclam calificarea precar a angaja ilor. Nu se poate considera c aceste date sunt o reflectare a referirilor la cele dou categorii distincte de angaja i supui chestionrii( de exemplu personal cu func ii de conducere nalt calificat; muncitori slab califica i) sau sunt dou viziuni diferite asupra nivelului de calificare/specializare a angaja ilor companiei CFR. Sugestii de servicii Stagii de calificare/specializare pe domenii de competen specifice postului ocupat, organizate printr-o mai bun colaborare cu CENAFER, organismul nsrcinat cu formarea i evaluarea personalului feroviar, dar i cu alte firme specializate. Stagii de traning n Rela ii Umane cu ntreg personalul de conducere din regional i cu efii de subunit i din teritoriu. Realizarea unor Examene de selec ie profesional la angajarea noului personal. Evaluarea personalului cu func ii de conducere. Identificarea unor mijloace de implicare a angaja ilor n dezvoltarea firmei. 2. Rela iile interpersonale din interiorul companiei este o alt dimensiune la care se face frecvent referire, atunci cnd sunt descrise nemul umirile angaja ilor (stresul la locul de munc III 18,3%, rela ia ef-subalter IV - 12%, colaborarea cu unii angaja i - V- 7%) sau atunci cnd li se solicit acestora opinii asupra celor mai utile mbunt iri sau schimbri pentru companie (stimularea/promovarea ini iativei i responsabilit ii III 23,3 %, mbunt irea
2

Cifrele romane reprezint locul pe care este plasat, ca frecven , rspunsul respectiv la categoria/itemul subliniat

126

rela iilor de munc dintre efi i subalterni IV 14,4 %, negocierea/rezolvarea conflictelor de munc V 5,6 %). n plus, apare subliniat nevoia angaja ilor de a fi informa i cu privire la activitatea general a companiei sau consulta i de ctre sindicate, atunci cnd se iau decizii importante. Cert este i existen a unor tensiuni i conflicte n interiorul grupurilor din sta ii, dar i n anumite servicii i departamente din cadrul sucursalei regionale. n aceast privin , consider c sunt necesare investiga ii suplimentare. Cei mai mul i reponden i, chiar i cei cu mult experien , subestimeaz importan a rela iilor umane n realizarea lor profesional i n eficien a lor la locul de munc (55,2 % din cei cu func ii executive i 48,3 % dintre cei cu func ii de conducere). Ei socotesc c acestea pot fi stabilite ntr-un mod intuitiv (41,4%) i presupun, n mod greit, c se pricep destul de bine la ntre inerea unor bune rela ii (50,2 %). Rela iile umane sunt judecate prin prisma productivit ii, ntruct aceasta este scopul activit ii indiferent de locul de munc. Majoritatea reponden ilor sunt de acord c rela iile umane pot nlocui buna performan sau camufla rezultatele slabe (52,9 %), ceea ceste un lucru deloc mbucurtor pentru managementul companiei, care nu agreaz o astfel de atitudine. n ceea ce privete tipul de climat existent n cadrul grupului, n trei dintre cele nou sta ii ale sec iei Constan a Mangalia, s-a identificat existen a climatului autocratic sau structurat, caracterizat printr-un control strns, efii de sta ie cer punctualitate, ordine i eficien superioar. Unui nou angajat, eful i se pare rece, distant, inabordabil; ca atare el se teme de superior. n celelalte ase sta ii ale sec iei de circula ie, s-a identificat existen a climatului permisiv, caracterizat printr-un stil de conducere liber i uoar; eful de sta ie nu intervine, controleaz rar i impune restric ii doar uneori. Personal, consider acest climat foarte periculos; n special noii angaja i fr experien , dar i ceilal i, au nevoie de autodisciplin. Din observarea direct, pe care am efectuat-o, am vzut c aceti angaja i, dac nu simt prezen a unui lider, nu-i folosesc bine timpul de lucru i greu vor putea s se motiveze pentru realizarea sarcinilor i atribu iilor specifice fiei postului. n ceea ce privete grupul din Sucursala regional Constan a (managerii), climatul identificat este unul democratic. Instaurarea unui astfel de climat este scopul celor mai mul i efi moderni. Un climat democratic este acela n care angaja ii vor s fac ceea ce eful vrea s fie fcut. El le permite subordona ilor s-i spun prerea n legtur cu activit ile biroului/serviciului; fiecare este implicat, eful este lider i n acelai timp un membru al grupului;astfel se creaz un spirit de echip.

127

Sugestii de servicii Stagii de traning n Leadership cu ntreg personalul de conducere din regional i cu efii de subunit i din teritoriu. Realizarea unor Analize a rela iilor dintre angaja i att pentru cei din subunit i, ct i pentru cei din structura central. Construirea unei rela ii verticale solide cu eful direct i dezvoltarea durabil a rela iilor orizontale cu colegii de munc, esen iale n succesul companiei. Realizarea de cursuri de Negociere i rezolvarea conflictelor. Punerea la punct a unui sistem de consultare informare a angaja ilor. 3. Organizarea procesului de munc n sta ii i lipsa comunicrii - sunt considerate alte posibile slbiciuni ale companiei. n plus, cei chestiona i, consider c principalele probleme n companie se datoreaz i organizrii defectuoase a muncii II - 34,4 %, i c cele mai utile mbunt iri sau schimbri ar putea fi la nivelul organizrii mai bune a activit ii/muncii I 28,8%. Totodat sunt cel mai nemul umi i de comunicarea dintre departamente/sta ii II 20,6 %. n aceste condi ii, angaja ii i doresc: organizarea mai eficient a activit ii din sta ii; trasarea clar a sarcinilor departamentelor n regional; amenajarea corespunztoare a sectorului propriu de activitate; mbunt iri constructive ale cldirilor sta iilor n care i desfoar activitatea. n general, referirile la acest aspect (organizarea) sunt nediferen iate, n sensul c tot ceea ce nu merge sau toate problemele care apar sunt n elese ca fiind datorate organizrii

defectuoase a muncii(situa ie ntlnit la toate sta iile analizate, inclusiv n regional). Aceasta nu nseamn ns c nu sunt probleme legate de organizarea procesului de munc sau de comunicare. n privin a comunicrii, analiznd rezultatele ob inute prin chestionarea subiec ilor, am identificat probleme specifice, precum: - O comunicare defectuoas (70% - n sta ii i 68,7% n regional) cauzat de o insuficient intercunoatere a tuturor membrilor, de tendin a de a transforma dialogul n monolog, stereotipii n modalit ile de transmitere i prezentare a informa iilor; utilizarea

tonului ridicat, lipsa de aten ie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului. - Dificult i de rela ionare ntre membrii colectivului (72,5% - n sta ii i58,7% n regional) cauzate de diferen a ntre deprinderi i obinuin e, diferen de opinii, preferin e, aspira ii. Unitatea unei organiza ii este dat de interdependen a i de existen a func iilor, rolurilor i statutelor pertinente pentru atingerea obiectivelor propuse. 128

Sugestii de servicii Organizarea unei Analize complete a fluxului productiv cu efii de subunit i din teritoriu. Realizarea unor Studiu de analiz a fluxului comunica ional n structura central. 4. Salarizarea - este perceput ca fiind nestimulativ; n transportul feroviar principalul criteriu al promovrii i al accesului spre un venit mai mare fiind vechimea n munc i foarte pu in pregtirea i poten ialul personalului angajat. n aceste condi ii, adesea a fost invocat, n rspunsurile celor chestiona i, necesitatea stabilirii unui sistem de salarizare diferen iat, stimulativ. Ceea ce i nemul umete cel mai mult pe angaja i este stabilirea grilei de salarizare I 32,1 %. n plus, ei consider c principalele probleme n compania CFR se datoreaz i salarizrii nediferen iate, nestimulative III 20 %. Aceste opinii coroborate cu cele referitoare la organizarea activit ii i cu nevoia de informare/consultare pun n eviden o motiva ie de dezvoltare i ini iativ a angaja ilor care poate fi fructificat ntr-o activitate performant. Sugestii de servicii Analiza i reconstruirea sistemului i grilei de salarizare Realizarea unor studii de identificare a unor mijloace de implicare a angaja ilor n dezvoltarea companiei. 5. Aprovizionarea cu materiale, tehnic de calcul i instruirea angaja ilor n

utilizarea eficient a acestora sunt vzute ca fiind elemente cheie n buna func ionare pe viitor a companiei. Lipsa dotrii tehnice n sta ii, dar i n unele departamente din regional a fost evocat ca fiind o posibil slbiciune a companiei - IV -12,5 %, dar i o posibil problem ce ar putea mpiedica n viitor buna desfurare a activit ii III 19,7 %. Oportunit ile sau ansele pe care compania ar putea s le fructifice i sugestii privind modul de organizare a muncii sunt legate de idei pe linia realizrii unei reorganizri n cadrul companiei II 21,8 %. Sugestii de servicii Formarea i antrenarea unei echipe de creativitate resurse de idei/ini iative la nivel regional i implementarea programelor ob inute n sta ii. Stagii de traning n Marketing i strategie publicitar pentru managerii din Divizia Comercial.

4. Concluzii Fiind ntreba i despre necesitatea i amploarea schimbrii, pentru ca Regionala Infrastructur Constan a s func ioneze mai bine, majoritatea angaja ilor consider c nu sunt necesare schimbri majore sau se pronun n favoarea unor schimbri urgente i de mic 129

amploare (60%). Din ntreg lotul de 150 persoane, 31 % dintre angaja i cred c sunt necesare schimbri importante, de amploare i numai 9,4 % cred c este necesar o schimbare radical/complet a situa iei existente. Analiza climatului socio-profesional general ar trebui s fie o practic curent a conducerii institu iei, att sub aspectul culegerii periodice a opiniilor i sugestiilor angaja ilor, ct i sub cel ai consultrii angaja ilor ori de cte ori se impun schimbri n modul de organizare sau de func ionare a institu iei. Pe lnga descrierea colectiv a situa iei existente, punctarea problemelor, a cauzelor i consecin elor acestora i oferirea de sugestii de rezolvare a acestora, s re inem c analiza climatului socio-profesional permite anticiparea posibilelor probleme sau dificulta i i gsirea unor variante strategice de ac iune n eventualitatea c astfel de probleme apar cu adevrat.

BIBLIOGRAFIE 1. Iancu Ghe., Principii de economie i management n transporturi, Editura FRM, Bucureti, 2003; 2. Nicolescu O., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2004.

3. Russu C., Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004. 4. imu Viorel, Managementul transportului feroviar, Editura ASAB, Bucureti, 2001

130

EVALUAREA AFACERILOR: DE LA PRINCIPIU LA DISCIPLINA Panait Georgiana - Student e-mail: panait_georgiana001@yahoo.com Mocanu Razvan - Student e-mail: razmocanu@yahoo.com Coordonator : Dneci-Ptru Daniel Asis. univ. drd. e-mail: danusidenima2@yahoo.com Universitatea Spiru Haret Constanta

Abstract: Conceptually, business assessment becomes a current, mainstream concept, due to the changes suffered in this economic period that require handling of business property in relation to the many varied states it can find itself in: sale-purchase, merge-divisions, relationship lending, insurance etc. Business assessment is therefore a complex concept, due to the very broad range of items covered while determining enterprise value. The assessment methodology encompasses a business diagnostic analysis of all it's both internal and external factors, as well as a forecast of how these factors will evolve in a predictable timeframe. The complexity of this is that during the assessment process while trying to establish the estimated value of the company, divergent interests emerge: from the sellers' perspective, the result has to be the greatest value possible, to ensure the recovery of invested capital and its eventual fruition, while from the customers' side, the value has to be low, to express the company's ability to achieve positive cash flow within a foreseeable timeframe, and certain risk conditions. This article is to present theoretical aspects resulting from in-depth study of specialty literature. Keywords: business assessment, enterprise value, risk conditions

Introducere Inca din cele mai vechi timpuri, oamenii si-au manifestat dorinta de a acumula averi care sa le poata asigura traiul indestulat . Daca la inceput averea s-a masurat in cantitatea de moneda de aur pe care le aveau ,in epoca moderna averea se masoara folosind instrumente mult mai rafinate si subtile. Necesitatea evaluarilor a aparut in momentul in care oamenii doreau sa-si transfere intre ei averea in schimbul banilor sau al altor proprietati. Oamenii au cautat un mod de a putea 131

aprecia in ce masura proprietatea lor asigura o avere comparabila cu cea a proprietatii pe care doreste sa o schimbe. Evaluarea afacerilor (intreprinderii ) s-a cristalizat ca disciplina de sine statatoare abia in anii 1990. Pana atunci ,aceasta disciplina era inclusa in manualele de analiza financiara sau management, fara sa i se acorde importanta cuvenita. Datorita evolutiei economiei mondiale , a dinamismului pietelor si mai ales datorita accesului nelimitat al investitorilor pe toate pietele lumii, a aparut si mai strigent necesitatea fundamentarii disciplinei de Evaluarea Afacerilor. In momentul de astazi, putem spune ca disciplina de Evaluarea Afacerilor a atins punctul de maturitate si stabilitate ,devenind pe langa o disciplina ce asigura comensurarea averii si un instrument aflat la dispozitia managerilor pentru a-si putea aprecia eficacitatea muncii lor. Profesionalizarea activitatii de evaluare in Romania si inscrierea acesteia printre meseriile liberale ,a dus la formarea de specialisti de marca ,chiar pe plan mondial cum este Inginerul Gheorghe Badescu primul presedinte al ANEVAR si intemeietorul acestei profesii in Romania. ANEVAR are recunoastere internationala prin statutul de membru asociat al Grupului European al Asociatilor de Evaluatori (TEGoVA ).

Elementele de baza folosite in evaluare sunt:

Proprietatea : reala si mobiliara Pretul Costul Piata Valoarea

Principiile evaluarii afacerii sunt:

Principiul Anticiparii Principiul Schimbari Principiul Cererii si Ofertei Principiul Substitutieii Principiul Contributiei Principiul Costului de Oportunitate

132

Evaluarea afacerilor sau a componentelor sale este necesara pentru o multitudine de solicitari si scopuri dintre care enumeram pe cele mai importante : Vanzare -cumparare intreprinderi Vanzarea -cumpararea unei participatii la intreprindere Majorarea capitalului firmei Estimarea aportului in natura adus la constituirea unei alte intreprinderi sau in cazul unei asocieri temporare Lichidarea unei firme Fuziunea cu alta firma Stabilirea bazei de impozitare Managementul valorii firmei Procesul de evaluare reprezinta o procedura sistematica ,utilizata pentru a estima intr-o maniera credibila o anumita valoare a intreprinderii . Fiecare afacere ,are propriul istoric si propria sa situatie la data evaluarii iar evaluatorul, in functie de cerintele clientului ,poate estima una sau mai multe tipuri de valoare pentru o singura firma. Etapele procesului de evaluare sunt: Identificarea intreprinderii evaluate Identificarea dreptului de proprietate evaluat Scopul evaluarii ,clientul si destinatarul raportului Definirea valorii estimate Data evaluarii si data raportului de evaluat Ipoteze si conditiile limitative 1. Definirea temei evaluarii

Identificarea afacerii

Identificarea dreptului de proprietate evaluat (pachete de actiuni )

Scopul evaluarii

Definirea valorii estimate

Data evaluarii si data raportului

Ipoteze si conditii limitative

133

2. Diagnosticul afacerii

JURIDIC

COMERCIAL

OPERATIONAL

MANAGEMET SI RESURSE UMANE

ECONOMICO FINANCIAR

Analiza aspectelor Estimarea pietei legale privind activitatea firmei evaluate . actuale si potentiale a

Analiza factorilor

Cunoasterea de

Performantele realizate si riscurile

tehnici ,tehnologici catre evaluator a

precum si a organiz. resurselor umane si Ajustarea situatiei a potentialului managerial. financiare istorice Compararea cu firme similare.

afacerii si pozitiei Operationale. sale pe piata .

3. Aplicarea celor trei abordari

Bazata pe active

Bazata pe randamentul afacerii

Bazata pe comparatie

Patrimoniala Metoda: Metoda:

Venit Metoda:

Comparatie

*Activul net corectat (ANC)

*Capitalizarii profitului

*Compararea cu firme similare cotate

*Activul net de lichidare (ANL) *Fluxuri financiare actualizate (DCF)

*Compararea cu firme similare necotate *Comapararea cu tranzitii anterioare .

134

4. Reconcilierea valorilor si estimarea valorii finale

Analiza metode

adecvarii cu scopul

fiecarei Analiza valorii rezultatelor din Alegerea valorii finale sau a evaluat, aplicarea fiecarei metode si intervalului recomandat. de valori

situatia concreta a firmei si a justificarea diferentelor. informatiilor detinute

DIAGNOSTICUL AFACERII IN SCOPUL EVALUARII Termenul de diagnostic este de origine greaca si inseamna apt de a discerne, respectiv capacitatea de discernamant pentru a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare dupa manifestarile acesteia. Conceptul de diagnostic in plan microeconomic, la nivelul unei firme, presupune repararea disfunctionalitatilor activitatii ei, cercetarea si analiza cauzelor si a masurilor care sa conduca la reglarea situatiei. Pentru evaluare vom distinge :

Diagnosticul general Diagnosticul special Diagnosticul juridic are drept scop verificarea aspectelor legale privind activitatea firmei sau a activului de evaluat. Realizarea efectiva a diagnosticului juridic presupune analiza elementelor specifice din urmatoarele domenii :

Dreptul Societatii Comerciale Dreptul Civil Dreptul Comercial Dreptul Fiscal Dreptul Muncii Dreptul Mediului Litigiile

135

EVALUAREA AFACERII IN ABORDAREA BAZATA PE VENIT Prin aplicarea metodelor bazate pe venit, se estimeaza valoarea unei afaceri, a unei participatii sau a unei actiuni prin calcularea valorii prezente a unor beneficii viitoare .Evaluarea unei intreprinderi prin metode bazate pe venituri ,reflecta modul in care combinarea ,determinata de contextul existent,a factorilor tangibili si intangibili realizeaza functionarea ansamblului . Castigurile viitoare, care constitue baza valorii de randament a intreprinderii reprezinta

motivatia investitiei intr-o afacere si trebuie deci sa fie in intregime la dispozitia investitorului . Valoarea de randament reprezinta suma tuturor fluxurilor nete pe care le poate genera o intreprindere pentru detinatorul de capital propriu,luand in considerare factorul timp si factorul risc . Triunghiul valorii reflecta dependenta acesteia de doi factori esentiali care, la randul lor sunt determinati de alti factori . El reflecta influenta decisiva in calcularea valorii unei cantitati producatoare de profit a doi factori :

Marimea cash-flow-ului net Nivelul ratei de actualizare

Evaluare

Inflatie Lichiditate Rata reala a dobanzii Prima de risc

- Durata de viata ramasa - Rentabilitatea - Concurenta - Climatule economic - Necesarul de investitii

CONCLUZII Evaluarea afacerilor in general este acea operatiune de natura complexa economica si tehnica, efectuata de catre specialisti prin care se stabileste valoarea exprimata monetar pentru care un vanzator ar accepta sa-si cedeze proprietatea sau cea pentru care un cumparator ar accepta sa devina proprietarul acesteia. 136

Avand in vedere complexitatea activitatii de evaluare ce necesita cunostinte din domeniul economic, tehnic, juridic, activitatea de evaluare a devenit o profesie si o disciplina stiintifica aparte de celelalte stiinte a caror instrumentar il utilizeaza, pregatind propriul sau corp de profesionisti.

BIBLIOGRAFIE 1. Champness, Peter, Standardele Profesionale Europene Aprobate pentru Evaluarea Proprietatilor Imobiliar, ANEVAR - IROVAL, Bucuresti, 1998 2. Ipate Dragos Mihai, Management general, Fundatiei Romania de Maine ,Bucuresti 2000 3. Vintila, Georgeta, Diagnosticul financiar si evaluarea intreprinderilor, Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1998 4. http://en.wikipedia.org/wiki/Business_analysis/

137