CAPITULO I

REINGENIERIA

1.1

ANTECEDENTES La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas de la empresa []1 El principio de la especializacin dio resultados

maravillosos, la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las

L. Manganelli, Raymond; M. Klein, Mark-. COMO HACER REINGENIERIA, New York, Edit. Norma, 1995, Pg. 3 (traducido por Jorge Crdenas Nanneti)York,

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empresas

de

negocios

agruparon

especialistas

de

habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo; El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. 2 [] este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.3 Interpretando las ideas de MANGANELLI, RAYMOND debemos tener en cuenta que El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con estructuras no logran responder a los cambios. Adems est claro como dice MANGANELLI, RAYMOND En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea tanta velocidad que estas

2 3

ibid. p. 4 Loc. cit

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organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Puede afirmarse que las primeras ideas sobre la reingeniera datan desde 1898, que fue de la guerra de los Estados Unidos y Espaa. En esa guerra la marina de los Estado Unidos disparo un total de 9500 proyectiles, de los cuales solo 121 (el 1.3 %) hicieron impacto alguno. Hoy este porcentaje nos parece desastroso, pero en 1898 representaba la mxima eficiencia mundial; y en efecto, los Estados Unidos ganaron la guerra. En 1899, haciendo una nueva demostracin de liderazgo que entonces ejerca en caoneo naval de precisin, la Marina de los Estados Unidos llevo a cabo una exhibicin de prctica de tiro para referenciar su rendimiento. En un total de veinticinco minutos de fuego contra un blanco que era un buque situado a una distancia aproximada de una milla (1.6 KM), se registraron exactamente dos impactos, y estos en las velas del buque que serva de blanco. Pero en 1902, la Marina de los Estados Unidos poda dar en un blanco parecido cuantas veces disparaba un can; la mitad de las balas podan hacer impacto dentro de un cuadro de 50 pulgadas por lado (1.27 M).4 Qu haba ocurrido en tan corto espacio de tiempo para lograr un rendimiento tan espectacular? Para contestar esta pregunta, debemos destacar al joven oficial de artillera naval William Sowden Sims. El que cambio el mundo. Lo cambio en virtud de un proceso que hoy denominamos reingeniera. Hace un ciclo, apuntar un can en alta mar era una cosa muy aleatoria. El can, el blanco y los mares que los rodeaban se hallaban en movimiento continuo. Los hroes tradicionales de los combates navales eran los navegantes que maniobraban para colocar el buque en una u otra posicin y dar a los

HAMMER, Michael, REINGENIERA, Editorial Norma, 1994, Pg. 33

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cabos de can la oportunidad de cumplir su difcil cometido. Pero unas maniobras que se hicieron en el Mar de China, Sims observo los avances decisivos que los artilleros ingleses haban empezado a lograr en la precisin del tiro, con solo ligeras modificaciones en la manera de apuntar y disparar. Basndose en los extensos clculos que hizo en sus notas, Sims predijo que sus modificaciones al proceso tenan el potencial de aumentar la precisin de tiro en ms del 3000 por ciento, sin costos adicionales, sin usar tecnologa adicional, y sin necesidad de aumentar el personal de maniobra. Entusiasmado con la perspectiva de

proporcionar a la Marina tan importante mejora de su rendimiento, escribi una carta a sus superiores. Para estos, Williams Sims era irritante; su carta no obtuvo respuesta. Empero, Sims no se limito a una o dos cartas dirigidas a los altos oficiales de la Marina. En el curso de dos aos escribi ms de una docena de cartas, implorando que prestaran odos a lo que el consideraba ideas novedosas, ideas que podran modificar y mejorar radicalmente el rendimiento de la artillera naval. Pero nadie le haca caso. Y era natural: la Marina acababa de obtener uno de los triunfos ms notables de su historia.5 M estimado lector a veces nos preguntamos por qu la ciencia surge en contra de la humanidad como deca el ingeniero DE LA TORRE SILVESTRE Valerio, la ciencia debe surgir para la innovacin sin hacer favor a las guerras.

HAMMER, Michael, op. cit, P. 34

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1.2

DEFINICION Cuando nos piden una breve definicin de la reingeniera de negocios, contestamos que significa empezar de nuevo () Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente6

Otra definicin segn Manuel Prez Rzal Mtodo administrativo que estudia y modifica los procesos llevados a cabo por una empresa o entidad, para hacerlos ms eficientes y reducir costos. [] la reingeniera introduce cambios radicales en los procesos, y se lleva a cabo en los niveles ms altos de la organizacin, [] Requiere de una fuerte inversin, pero permite resultados en el corto plazo, y mejoras del orden del 40%7 Otra definicin segn Fabiola Mora "[] Es La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial [] La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realizacin tcnica8

Otra definicin segn Manganelli Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso9

6 7

HAMMER, Michael, op. Cit. p. 34 PERZ R, Manuel...DICCIONARIO DE ADMINISTRACION.- Edit. San Marcos; 2003; lima; P. 291

8
9

Fabiola Mora y Walter Schupnik - walter.schupnikARROBAaig.com L. Manganelli, Raymond; M. Klein, Mark-. Op. Cit. P. 4

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Despus de haber conceptualizado a la reingeniera segn a los algunos autores y de haber discutido con el compaero de este trabajo decimos que a pesar que este concepto que resume la idea principal de la reingeniera estos, no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos. Una definicin rpida que podemos conceptualizar nosotros es que la reingeniera es "comenzar de nuevo". Por all nos ayudamos con la idea del profesor del curso de anlisis y sistemas mineros I, el ING. VALERIO Reingeniera tambin significa el cambio total del sistema o de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue el valor agregado, las ganancias y las utilidades, de nada sirve hacer las cosas pan con pan sino algo ms. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente: "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez"10

En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
10

Hammer Michael op. cit. p 35

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Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. Por decir los trabajadores de la mina la mayora no se adaptan al cambio les parece difcil empezar de nuevo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.11[SIC] A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.

11

http://www.monografias.com/todorov/todorov.shtml#INTRO. La reingeniera que usan las empresas mineras no es para satisfacer las necesidades del cliente, sino las empresas mineras replantean sus sistemas en busca de mejoras en la produccin, porque lo importante es producir ms o generar ms utilidades con mnimo capital invertido.

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Desde otro punto de vista la reingeniera. "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin".12 En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio, El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor; La

optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso.13

En conclusin

los resultados deben ser radicales para que logren

resultados notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems.

12 13

L. Manganelli, Raymond; M. Klein, Mark-. Op. Cit. P. 5 http://www.monografias.com/todorov/todorov.shtml#INTRO.

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1.3

POR QUE HACER LA REINGENIERIA? Como ya hemos conceptualizado a la reingeniera como el

replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez ahora veamos por qu debemos hacer la reingeniera. Reingeniera no es slo automatizar procesos existentes, sino presentar otros nuevos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. No es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya se est haciendo, pero mejor, trabajar ms inteligentemente.14 El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado

14

MORRIS, Daniel."Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, p 1994

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para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado.15 Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio. a) Consumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.16 b) Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para

15 16

Hammer Michael op. Cit. P 37 Idem p. 38

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poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.17 c) Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.18 De las tres cs podemos sacar algunas ideas principales como, por decir con la globalizacin19 las empresas se enfrentan a ms competidores; Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Bueno analizando las tres cs mas las ideas de Hammer llevan a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios
17 18

Loc. cit Hammer Michael op. cit. p. 39 19 Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

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de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. 1.3.1. Reingeniera versus el mejoramiento continuo Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:20 Figura N01.

20

http://www.monografias.com/todorov/todorov.shtml#INTRO.

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Fuente: http://www.monografias.com/todorov/todorov.shtml#INTRO. Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se est desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando. 1.4 QUE IMPLICA LA REINGENIERA? Se necesita reingeniera en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia; Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.21 Segn Manuel, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser
21

http://www.monografias.com/todorov/todorov.shtml#INTRO.

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aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente. 22 Pero la idea de Manuel puede ser para una empresa que busca los cambios en forma pasiva pero nosotros en la minera nos basamos en que los cambios deben de ser inmediato o sea a corto plazo, porque cabe destacar que nosotros trabajamos con la ley de corte.23 Segn PRIDE las ventajas de la reingeniera son: 1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. 2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. 3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. 4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.

22

MORRIS, Daniel. Op. Cit.. p 1999

23

Es una de las ley minima que maneja las empresas mineras para que su empresa no fracase, como por ejemplo costo total de produccin debe ser menor o peor de los casos igual que la ley de corte.

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5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. 6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.24 Luego examinando las ideas anteriores y las de Hammer creemos (el grupo) que Existen otros factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

orientacin hacia el proceso Ambicin Rompimiento de reglas Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo Se comprimen verticalmente los procesos Los pasos del proceso siguen un orden natural Existen procesos en mltiples versiones Se realiza el trabajo donde tiene sentido Se reducen chequeos y controles Se da la administracin por casos Opera de forma centralizada y descentralizada25

24

PRIDE, William."Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. P 1997

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Depues de haber percibido algunas ideas de PRIME Y MANUEL llegamos a obtener algunas ideas principales, La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado. Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa. 1.5 HERRAMIENTAS QUE USA LA REINGENIERA Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no

25

idem. P. 234

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cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo.26 Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo? Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera. Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones.27

26

PRIDE, William. Op. cit. P 2047

27

http://www.monografias.com/todorov/todorov.shtml#INTRO

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1.6

CMO SE HACE UNA REINGENIERA? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.28 Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.29 Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera: 1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas.

Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso,

28 29

Loc. cit Hammer Michael op. cit. p. 56

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este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. 2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar

el producto del mismo. 3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a

eliminar interfaces y vnculos. 4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin

en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas. 5. Considere los recursos geogrficamente dispersos

como si estuvieran centralizados. 6. 7. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar

sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. 8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se

realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.30

Segn las ideas de L. MANGANELLI, El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe:
30

Idem p. 57,58

28

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.31

Pero discutiendo el tema con el compaero del grupo dimos que El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la reingeniera son: 1. 2. Lder. Que autorice y motive el cambio. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y

sea responsable de estos. 3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo

redisean e implementan el nuevo proceso Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniera 32

31

L. MANGANELLI, RAYMOND OP. CIT, P. 10

32

LEVITT, Theodore."Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico. 1986. P. 196

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1.7

METODOLOGA RPIDA DE LA REINGENIERIA. La metodologa Rpida se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Segn las ideas de LEVITT podemos definir las etapas de la reingeniera Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

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Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4. De acuerdo a la idea anterior hacemos referencia tambin las ideas del ING. Valerio De LA Torre Silvestre, que lo explica con un esquema grafico 02:

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FUENTE: cuaderno de apuntes del curso de anlisis y sistemas minero I. del ING. Valerio De LA Torre Silvestre. 1.8 BASE DE XITOS DE LA REINGENIERA Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a Feliz trmino: Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. Esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido ms ampliamente recibido el concepto de Reingeniera ha sido en el automotriz. La mayora de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea ms efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto

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final y a la vez poder ensamblar vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad.33 FABIOLA nos quiere decir por ejemplo. Los trabajadores en la lnea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que debern colocar a los automviles. Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniera en la lnea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. El obrero deber aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo trabajo que le permitir ser ms eficiente. Los japoneses encontraron que podan en algunos procesos reducir ms de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje. La Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulacin, tecnologa y mejoras internas. Para una mejor reaccin ante el cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para modificaciones sobre la marcha. Segn vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniera. Adems, este proceso es aplicado a todas las reas de la institucin y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran escala.

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Fabiola Mora y Walter Schupnik http:/gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lareinge.htm#masautor.

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La reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodologa de cambio, para modificar operaciones. Como tal incluir muchos componentes del negocio como mercadeo, planeacin, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnologa de informacin.34 Un proyecto de reingeniera que pase por alto estas reas es probable que falle durante la etapa de implementacin, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base contina. La reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difciles. El primero resulta del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificacin, ante los proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el destino de la compaa. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniera est relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarn una ventaja competitiva. Para ambos problemas existe una solucin, la reingeniera puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una serie de proyectos ms pequeos que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora

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Loc. cit

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en percibir las utilidades sino que permite a la compaa mantenerse evolucionando de manera continua y simultnea con su competencia. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn en todas las unidades organizacionales. Adems, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactan entre s. 35 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero de diseos alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniera de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. [] 36

Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitar cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicacin de los diseos es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral.37

Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa. Para comenzar el proceso de reingeniera se requiere acceso rpido a toda la informacin relacionada con los procesos que se van
35 36

Loc. cit Ibidem. 37 Fabiola Mora y Walter Schupnik http:/gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lareinge.htm#masautor.

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trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas de informacin utilizados (que permita retroalimentar el proceso con informacin vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnologa, los organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administracin de la empresa y la organizacin laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relacin entre estos aspectos.38 Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente. Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Por ejemplo: Cuando Chrysler decidi construir su automvil

experimental Viper como un auto de su lnea de produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para

lanzar un nuevo vehculo al mercado, El xito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho ms importante desde el punto de vista del proceso de

38

Loc. Cit.

36

reingeniera que desde el punto de vista de un nuevo producto. Chrysler prob que poda integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo,

reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehculo, con los ms altos estndares de calidad, innovacin e ingeniera y en menos tiempo. 39 Como es obvio este proyecto no estaba motivado por la tecnologa. Lo cierto es que la tecnologa se empleo para apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz primero y las consideraciones tecnolgicas llegaron despus. Desde entonces, Chrysle aplica estas estrategias para la produccin de cada nuevo vehculo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseos ms innovadores.

1.9

ETAPAS DE LA REINGENIERIA Anlisis: Se procede a lo que es la identificacin de las reas que se tienen que analizar, siendo necesario un anlisis integral de toda la organizacin, lo que permite descubrir las oportunidades de mejora del conjunto de la empresa.40
Loc. cit MORRIS, DANIEL; op. cit. p.234
39

40

41

LOC.cit

37

definicin: Se procede a adopcin de una estrategia a seguir, as como tambin a determinar los distintos objetivos que tenga una empresa. Saber el nivel de conocimiento que los empleados tengan sobre la organizacin y sus objetivos. Proceder a un anlisis ms detallado de los procesos y de los sistemas de gestin, estableciendo, as, acciones de resultados a mediano plazo e inmediatos, los cuales produzcan confianza en toda la organizacin de la empresa. Es necesario crear los equipos de trabajo que realicen al proyecto, definiendo sus objetivos y componentes que lo forman. 41 desarrollo: Se refiere a cuando se prepara a la organizacin para el cambio, preparando a las integrantes para dicho cambio. Aqu se realiza tambin las pruebas de funcionamiento operativo para conocer, siempre, la situacin real y permitir un posterior proceso de mejora continuada estableciendo sistemas de evaluacin de resultados42

42

MORRIS, DANIEL; op. cit. p. 237

38

Implantacin Se debe comenzar con el establecimiento de los procedimientos finales por parte de todos los participantes. Luego los integrantes debern expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organizacin.43 Mejoramiento: Se basa en la instalacin de un sistema vivo e inteligente de mejora, gracias a la adopcin de los nuevo procesos y sistemas por parte de los empleados, lo que se conseguir gracias a la creacin de equipos que se encarguen de la supervisin de los procesos y sistemas, analizando las nuevas oportunidades de mejora que puedan aparecer.44

1.10

QUIEN VA A REDISEAR? Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas. Cmo escogen las compaas y organizan al personal que realiza la reingeniera es clave para el xito del esfuerzo. Dentro de esto tenemos, como dice Hammer, los siguiente papeles, sea individualmente o en combinacin.

43 44

Idem p 238 Loc. cit

39

a) el lder.- Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuadar a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. El lder hace que tenga lugar la reingeniera. Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la compaa quede al revs y patas arriba y para persuadir a la gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniera. Sin un lder, una organizacin podr hacer algunos estudios tericos, pero sin un lder, no habr realmente ninguna reingeniera. Aunque se Inicie, el esfuerzo perder rpidamente impulso o se malograr antes de que llegue a ejecutarse45 Sin este lder el proceso de reingeniera queda a medio camino sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. b) el dueo del proceso.- Es el gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.

45

HAMMER, Michael Op. Cit., Pg.109

40

El dueo del proceso es el que tiene la responsabilidad de redisear un proceso especifico. Debe ser un gerente de alto nivel. Generalmente con responsabilidad de lnea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la compaa. Si el deber del lder es hacer que la reingeniera tenga lugar en lo grande, el del dueo del proceso es hacer que tenga lugar en lo pequeo, al nivel de proceso individual. Su reputacin, su bonificacin y su carrera profesional estn en juego cuando un proceso se somete a reingeniera46 c) equipo de reingeniera.- Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. [] stos son los que tienen que producir las Ideas y los planes y convertirlos en realidades. stos son los Individuos que en la prctica reinventan el negocio47 El equipo de reingeniera no es para una tarea de noventa das. Los miembros deben permanecer en el grupo por lo menos hasta la ejecucin del primer plan piloto, lo cual generalmente tarda un ao, pero de preferencia hasta que se termine el esfuerzo de reingeniera48 d) el comit directivo.- Es el cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular. Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniera. Algunas compaas lo consideran la ltima palabra, mientras que otras viven muy bien sin l. El comit directivo es un grupo de altos administradores:
46
47 48

Idem . 114 loc. cit idem. P.119

41

habitualmente incluye a los dueos del proceso aunque no se limita a ellos , quienes proyectan la estrategia global de reingeniera de la organizacin. Debe presidirlo el lder () Los miembros del comit oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los dueos del proceso. El comit directivo puede hacer mucho por el buen xito de un extenso programa de reingeniera49 e) el zar de reingeniera.- Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera. Los dueos del proceso y sus equipos se concentran en sus proyectos especficos. Quin atiende, entonces, a la administracin activa del esfuerzo de reingeniera global, al conjunto de esfuerzos de reingeniera de toda la organizacin? El lder tiene la perspectiva adecuada, pero no dispone de tiempo para la administracin del esfuerzo, da tras da, as que necesita un fuerte apoyo del personal del equipo. Al que desempea este papel lo denominamos el zar de reingeniera50

1.11

METODOLOGIA PARA LA REINGENIERIA DE PROCESOS La reingeniera de procesos se ha diseado en etapas para producir resultados sustantivos rpidamente, por lo general en el trmino de seis meses o un ao.

Los administradores de la mayor parte de las compaas no toleran los proyectos muy largos, por importante que sean los beneficios que se esperan de ellas prefieren

49 50

HAMMER, Michael Op. Cit., P.120-121 Ibid. p .121

42

ganancias rpidas que puedan sentar las bases para xitos futuras.51 a) Preparacin: El propsito de esta etapa es movilizar, organizar y estimular a las personas que va a realizar el rediseo. Esta tapa producir un mandato de cambio, una estructura organizacional y una constitucin para el equipo de reingeniera, y un plan de accin. []52

Empieza con el desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y los objetivos que se buscan como avance decisivo del negocio y que son la justificacin de este proyecto de reingeniera.53 Tarea 1: reconocer la necesidad.- La necesidad de hacer reingeniera se reconoce por lo general como un resultado de un cambio: un cambio en el mercado, o en tecnologa, o ambiental. Tarea 2: desarrollar consenso ejecutivo.- Se celebra una reunin de trabajo, por lo general de un da de duracin, a la cual asisten los patrocinadores, los dueos del proceso y el facilitador. Tarea 3: capacitar al equipo.- Esta tarea capacita al equipo para acometer su misin, desarrollar trabajo en equipo, aprende el mtodo, escoger las herramientas manuales o automatizadas que se van a utilizar en el proyecto.

51 52

Morris, Daniel; op. cit. P.223 L. Manganelli, Raymond; M. Klein, Mark, op. cit. Pg. 290 53 Ibid. Pg.33

43

Tarea 4: planificar el cambio.- Esta tarea reconoce explcitamente que habr resistencia a los cambios que introduzca el proyecto de reingeniera y que el cambio hay que gestionarlo para que el proyecto salga adelante. b) Identificacin.El propsito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo del negocio, con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito []54

Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos estratgicos de valor agregado; correlaciona organizaciones, recursos y volmenes con procesos especficos y prioridades.55

Tarea 1: modelar clientes.- En esta tarea se identifican los clientes externos, se definen sus necesidades y deseos y se identifican las diversas interacciones entre la organizacin y sus clientes. Tarea 2: definir y medir rendimiento.- Esta tarea define medidas de rendimiento orientadas al cliente y determina los actuales niveles de rendimiento, tanto promedios como variaciones. Tambin examina las normas actuales e identifica los problemas de rendimiento. Tarea 3: definir entidades.- Esta tarea define los estados en que puede encontrarse cada entidad, y correlacionada los cambios de estado con las

54 55

Ibid. Pg. 291 Hammer & Champy: op. cit, P.142

44

interacciones, es decir, identifica que interaccin causa cada cambio de estado. Tarea 4: modelar procesos.- Esta tarea define cada proceso e identifica su serie de cambios de estado. Define los objetivos del proceso y los factores crticos del xito. Identifican los insumos y los resultados del proceso. Tarea 5: identificar actividades.- Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio de estas. Determina as mismo el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en que la actividad constituye a satisfacer las necesidades o deseos del cliente. Tarea 6: extender modelo de proceso.- Esta tarea identifica a los abastecedores internos y externos y sus interacciones con los procesos. En este punto, el modelo del proceso empieza a revelar que ciertos individuos y grupos dentro de la organizacin son a la vez proveedores y clientes. Tarea 7: correlacionar organizacin.Esta tarea define las

organizaciones que toman parte en cada una de las actividades principales y el tipo de su participacin. Tarea 8: correlacionar recursos.- En esta tarea se calcula el nmero de empleados y los gastos en cada actividad y cada proceso. Tarea 9: fijar prioridades de procesos.- En esta tarea se pondr cada proceso por su impacto sobre las metas del negocio y las prioridades fijadas en la tarea Desarrollar Consenso Ejecutivo. c) visin

45

[] Una visin del proceso es capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes []56

Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como visiones de cambio radical.57 Tarea 1: entender la estructura del proceso.-Esta tarea amplia nuestra comprensin de los aspectos estticos del proceso modelado en las tareas: Modelar Procesos, Identificar Actividades y Extender Modelo De Proceso, identificando todas las actividades y los pasos del proceso; identificando todas las organizaciones, funciones y cargos primarios. tarea 2: entender el flujo del proceso.comprensin de los aspectos En esta tarea amplia nuestra del proceso modelado

dinmicos

identificando puntos primarios de decisin y sub procesos, identificando variaciones de flujo, preparando una matriz de insumos y estmulos contra actividades. Tarea 3: identificar actividades de valor agregado.- En esta tarea se evala el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento externo para identificar actividades que agregan valor, las que no lo agregan y las que son puramente de control interno.
56

L. Manganelli, Raymond; M. Klein, Mark, op. cit. Pg. 294 Loc. Cit.

57

46

Tarea 4: referenciar el rendimiento.-En esta tarea se compara en rendimiento de los procesos de la empresa y manera como se lleva a cabo, con los de organizaciones semejantes a fin de obtener ideas para mejorar Tarea 5: determinar los impulsos del rendimiento.- Esta tarea define los factores que determina el rendimiento del proceso identificando fuentes de problemas y errores; capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso. Tarea 6: calcular oportunidades.- Esta tarea aprovecha toda la informacin adicional desarrolla hasta ahora en la visin para ampliar la evaluacin inicial de la oportunidad de mejorar el proceso hecho en la tarea Fijar Prioridades De Proceso. Tarea 7: visualizar el ideal (externo).- Esta tarea describe como operara el proceso una vez optimizadas todas las medidas de rendimiento externo (definidas en la tarea Definir Y Medir Rendimiento). Tarea 8: visualizar el ideal (interno).- Esta tarea describe como operaria el proceso con todas las medidas de rendimiento interno optimizadas (definidas en la tarea Extender Modelo De Proceso) Tarea 9: integrar visiones.-Es posible que lo ideales internos y externos estn en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca relaciones entre las capacidades alternas para producir la visin integrada ms eficaz. Tarea 10: definir sub divisiones.- En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar la visin del proceso. Y la posibilidad de definir

47

sub divisiones definidas entre el proceso actual y la visin completamente integrada. d) solucin: diseo tcnico: [] En esta etapa produce descripciones de la tecnologa, normas, procedimientos, sistemas y controles empleados por el proceso de la reingeniera []58

El propsito es desarrollar el diseo tcnico necesario para implementar las versiones.59 Tarea 1: modelar relaciones de entidades.Esta tarea identifica las

relaciones entre entidades. Identifica tambin la direccin y cardinalidad de dichas relaciones, esto es, si la relacin es de uno a uno, de uno a mucho, o de muchos a muchos, y el cual entidad es duea de otra entidad. Puesto que las entidades son las cosas con que tiene que ver un proceso, los elementos tcnicos del proceso comprenden recoleccin de informacin sobre las entidades. Tarea 2: reexaminar conexiones de los procesos.Esta tarea

considera si el movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre procesos o la redistribucin de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el rendimiento. tarea 3: instrumentar e informar .Esta tarea identifica la

informacin necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso, define puntos donde la informacin se pueda almacenar y agrega sub
58 59

Ibid. Pg. 929 Loc. Cit.

48

procesos, segn se necesite, para captar, reunir y diseminar la informacin necesaria. Tarea 4: consolidar interfaces e informacin.- Esta tarea define los cambios de proceso necesarios para reducir o simplificar interfaces, tanto internas como externas. Tarea 5: redefinir alternativas.- Esta tarea evala las necesidades continuas de caso especiales, si los hay en el proceso. Si es necesario, considera segregar los casos especiales en procesos reparados. Tarea 6: reubicar y reprogramar controles.- Esta tarea busca reducir el nmero de actividades que no agregan valor en el proceso, simplificando la estructura de control de este. Tarea 7: modularizar.- El propsito de esta tarea es definir partes del proceso rediseado que se pueda implantar independientemente. Esta participacin del proceso, si ella existe, permite que el proceso sea distribuido en el espacio. Tarea 8: especificar implantacin.- Esta tarea utiliza los mdulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales y alternativas de implementacin, el anlisis de estar alternativas conduce luego a la implantacin elegida de cada modulo en el espacio, el tiempo y la organizacin.

49

Tarea 9: aplicar tecnologa.- La tecnologa es uno de los dos capacitadores claves de la reingeniera de procesos (la otra es el potencial humano) Tarea 10: planificar implantacin.- Esta tarea desarrolla planes preliminares (que se redefinirn en la etapa de Transformacin) para implementar los aspectos tcnicos del proceso rediseado, incluso desarrollo, implantacin. e) solucin: diseo social El proceso de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa de diseo social produce descripciones de la organizacin, dotacin de personal cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseado.60 adquisiciones, instalaciones, prueba, conversin e

El propsito es desarrollar el diseo social que organiza y estructura los recursos humanos que tendrn a su cargo el proceso rediseado.61

Tarea 1: facultar al personal que tiene contacto con el cliente.-Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso que presta al cliente es preciso facultar al personal que tiene contacto con este.

60 61

Ibid. P. 301 Ibid. P. 35

50

Tarea 2: identificar grupos de caractersticas de cargos.-Esta tarea identifica el conjunto de destrezas, conocimiento y orientacin pertinentes tanto al proceso actual como al rediseado Tarea 3: definir cargos y quipos.- Esta tarea evala la correspondencia entre los grupos de caractersticas de los cargos actuales y los que se necesitan, y entre equipos de cargos actuales y necesidades. Tarea 4: definir necesidades de destrezas y personal.- Esta tarea identifica el nivel de destreza necesario para cada nuevo cargo y revisa la matriz preparada en la tarea Identificar Grupos De Caractersticas De Cargos. Tarea 5: especificar la estructura gerencial.Esta tarea especifica

cmo se realizaran en el proceso rediseado los tres componentes principales de la gerencia (direccin del trabajo, liderazgo, y desarrollo del personal) Tarea 6: redisear fronteras organizacionales.- Esta tarea considera la conveniencia de cambiar la estructura organizacional a fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola organizacin y reducir el nmero de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa. Tarea 7: especificar cambios de cargos.- Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de destrezas, como cimientos y orientacin, frente a transiciones de cargos viejos a cargos nuevos.

51

Tarea 8: disear planes de carreras.-

Esta tarea es parecida a la

anterior, salvo que ahora la matriz es la transicin de un cargo nuevo a otro cargo nuevo. Tarea 9: definir la organizacin de transicin.- Esta tarea describe los cargos, los mtodos gerenciales y las estructuras organizacionales en puntos intermedios entre la situacin corriente y el diseo del proceso final. Tarea 10: disear programa de gestin del cambio.Esta es la tarea

ms importante de la rpida reingeniera por que ms proyectos de reingeniera fracasan por falta de una eficiente gestin del cambio que por razn de defectos en su diseo tcnico o social. Tarea 11: disear incentivos.El propsito de esta tarea es concertar

las metas individuales, organizacionales y del proceso definiendo incentivos que motiven a la gente para hacer la transicin al nuevo proceso. Tarea 12: planificar implementacin.En esta tarea se desarrollan

planes preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso rediseado, incluso, alistamiento, educacin, capacitacin, reorganizacin y reubicacin. f) transformacin [..]La etapa de transformacin produce una versin piloto y una versin de plena produccin para el proceso rediseado y mecanismos de cambio continuo []62
62

Ibid. Pg. 307

52

Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena produccin de los nuevos procesos.63 Tarea 1: completar el diseo del sistema.La tarea tiene que ver

con el diseo externo de un sistema nuevo o revisado de apoyo del proceso rediseado, incluye modelar sub procesos, modelar datos definir aplicaciones y disear dilogos e informes en pantallas. Tarea 2: ejecutar diseo tcnico.- Esta tarea tiene que ver con el diseo interno del sistema nuevo o revisado que apoya el proceso rediseado. Tarea 3: desarrollar planes de pruebas y de introduccin.La tarea

determina los mtodos que se van a usar para conversin y transicin y desarrolla un plan de implantacin por fases. Tarea 4: evaluar al personal.- Esta tarea evala al personal actual en funcin de sus destrezas, conocimientos, orientacin, el grado de su conformidad con el cambio y a su aptitud Tarea 5: construir sistema.- Esta tarea produce una versin del nuevo proceso lista para operaciones. Incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y prueba de sistemas y procedimientos, documentacin y conversin de datos.

63

Loc. Cit.

53

Tarea 6: capacitar al personal.-

Esta tarea proporciona capacitacin

en la operacin, en la administracin y mantenimientos del nuevo proceso, justo a tiempo para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Tarea 7: hacer prueba piloto del nuevo proceso.- Esta tarea pone en operacin el nuevo proceso en un rea limitada a fin de identificar mejorar o correcciones necesarias, sin correr el riesgo de una implantacin total. Tarea 8: refinamiento y transicin.- Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operacin piloto e implanta el nuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo con el plan de introduccin desarrollado en la tarea Desarrollar Planes De Prueba Y De Introduccin. Tarea 9: mejora continua.- Para que haya mejora continua del proceso, hay que cumplir tres requisitos: Al personal del proceso hay que darle matas claras de rendimiento. Hay que dar al personal del proceso las herramientas necesarias para efectuar cambios de rendimiento. Hay que dar al personal del proceso responsabilidad, autoridad e incentivos para mejorar el rendimiento.

54

CAPITULO II

POSICIONAMIENTO

2.1

ANTECEDENTES Hemos escuchado, en sucesivas ocasiones, decir que el problema es la falta de comunicacin. En realidad, lo que debemos afirmar es que la comunicacin es el problema. Una nueva forma de contemplar la comunicacin, es a travs del enfoque que da el posicionamiento, un concepto tan simple, que la gente no logra entender lo potente que es. Ante todo, debemos aclarar que el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente

55

de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cmo se ubica el producto en la mente de stos. El posicionamiento es lo primero que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de cmo lograr ser escuchado en una sociedad sobre comunicada.64 2.2 DEFINICION El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importante, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relacin de los productos de la competencia. Los consumidores estn saturados con informacin de los productos y los servicios. No pueden revaluar los productos cada vez que toman la decisin de comprar. Para simplificar la decisin de compra los consumidores organizan los productos en categoras; es decir, posicionan los productos, los servicios y las empresas dentro de un lugar en su mente. La posicin de un producto depende de la compleja serie de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los compradores en cuanto al producto y comparacin a los productos de la

competencia.65

64 65

Morris, Daniel; Brandon, Joel: Op. Cit., Cap. IV , P. 88 Idem. p. 89

56

[] determina elementos vitales en la estrategia de mercado y posiciona el negocio al cual se va a aplicar tal metodologa []66 Despus que los procesos de reingeniera se han instaurado el posicionamiento impulsa una nueva actitud hacia el cambio. Los mecanismos que transforman mucho tipos de cambios empresariales de un conjunto de herramientas fcil de usar, se hallan dentro de las metodologas del posicionamiento67 El posicionamiento se ocupa bsicamente de la

diferenciacin. Ries y Trout, quienes popularizaron el concepto de posicionamiento, lo ven como el afn creativo por el cual a una marca que se encuentra en un mercado atestado de marcas similares se le puede dar una posicin Distintiva en la mente de los prospectos tomados como objetivo. Si bien su concepto se refera a un le puede dar una posicin distintiva en el concepto ya existente, es igualmente aplicable a productos nuevos.68

Segn Gloria Gallo Carbajal, dice que: Posicionamiento es todo aquello que haga o diga una persona o una empresa, que llegue a la mente, al alma, a la vida y los corazones de sus consumidores,. () posicionamiento es el espacio en la mente del prospecto o cliente, y nada en la mente aunque nadie an lo haya

66 67 68

Loc. cit Loc. cit

ORVILLE C. Walker MARKETING ESTRATEGICO: Enfoque de toma de decisiones; Edic. McGraw Hill; Mxico, 2005, P. 200.

57

visto-esttico, inmvil, vacio, oscuro nicho es solo una expresin. []69

Bsicamente el posicionamiento en un segmento de mercado se define como la forma de lograr que nuestro producto responda frente a los requerimientos de un determinado segmento que mejor se corresponda con su rendimiento y poder de traccin.

2.3

TIPOS DE POSICIONAMIENTO Segn STATON, E. se tiene: P. por atributo.- Una empresa se posiciona segn un atributo como el tamao o el tiempo que lleva de existir. P. por beneficio.- el producto se posiciona como el lder en lo que corresponde a cierto beneficio que las dems no dan. P. por uso o aplicacin.- el producto se posiciona como el mejor en determinados usos o aplicaciones. P. por competidor.- se afirma que el producto es mejor en algn sentido o varios en relacin al competidor. P. por categora de productos.- el producto se posiciona como el lder en cierta categora de productos.

69

GALLO CARBAJAL Gloria, POSICIONAMIENTO: El caso latinoamericano.Colombia, 2005.- Pg. 8

58

P. por calidad y precio.- el producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.

2.4

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO Consiste en definir como quiero que me perciban estos segmentos de clientes. Es decir, con que atributos de imagen quiero que me identifiquen en su mente el consumidor o usuario medio de cada uno de los segmentos elegidos. Para ello hay que diferenciarse de los competidores en algunos aspectos que valora el segmento estratgico elegido. [] segn Haley, el mercado de dentfricos pueden ser dividido sub divididos en cuatro reas o segmentos. [] la segmentacin de un mercado se refiere al reagrupamiento de los deseos y los beneficios procurados por los distintos subgrupos que integran el mercado total.70

2.5

BASES DE POSICIONAMIENTO segn atributos especficos.- por ejemplo los anuncios de Ford Festiva hablan de su precio bajo. Otros sin embargo habla de su rendimiento, o de su tamao. [] como en el caso de Gillette presto barba cabeza mvil, que hace alusin a los atributos del mismo resaltando en el comercial si quieres que ellas (las mujeres) muevan su cabeza, utilizan un rastrillo que tambin la mueva71

70

DIAZ de SANTOSESTRATEGIAS BASICAS DEMARKETETING.- Edicion Diaz de Santos s.a., P. 84.

71

Idem. P. 89

59

Segn las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen.por ejemplo Cresh reduce la caries, en contraste con Colgate que ofrece triple accin (limpieza, frescura y proteccin)

Segn Las ocasiones de uso.- por ejemplo, en verano, Gatorade se posiciona como bebida para restituir los fluidos corporales de los atletas; en el invierno, se posiciona como una bebida a usar cuando el doctor recomienda muchos lquidos.

Segn las clases de usuarios.- a menudo esta estrategia es utilizada cuando la compaa maneja una diversificacin del mismo producto [] por ejemplo: Johnson & Johnson aument su parte del mercado del champ para bebs, del 3 al 14%, volviendo a presentar el producto como uno para adultos que se lavan el cabello con frecuencia y que requieren un champ ms suave.72

Comparndolo con uno de la competencia.- Por ejemplo: Compaq y Tandi, en sus anuncios de computadoras personales, han comparado directamente sus productos con las computadoras personales de IBM. En su famosa campaa Somos la segunda, as que nos esforzamos ms, o en el caso de Avis que se coloc muy bien compitiendo con Hertz, mucho ms grande que ella. Separndolo de los de la competencia.- esto se puede lograr, resaltando algn aspecto en particular que lo hace distinto de los de la competencia,

72

KOTLER, PhilipFUNDAMENTOS DE MARKETING, Mxico, Edit. PEARSON, 2003.- Pg. 228.

60

[] por ejemplo: 7-LTp se convirti en el tercer refresco cuando se coloc como refresco sin cola, como una alternativa fresca para la sed, ante Coca y Pepsi. []73

Diferentes clases de productos.- Esto se puede aplicar en productos que luchan contra otras marcas sustitutas, por ejemplo: muchas margarinas se comparan con la mantequilla, otras con aceites comestibles.

2.6

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO La tarea de posicionamiento consta de tres pasos: a. Identificar un conjunto de posibles ventajas competitivas sobre las cuales cimentar una posicin: Consiste en identificar las ventajas que se tienen sobre los competidores ofreciendo, ms valor en los mercados, precios inferiores a los de la competencia proporcionando una cantidad mayor de beneficios. Para poder seleccionar y aplicar una estrategia adecuada de posicionamiento, cada compaa o empresa tendr que diferenciar lo que ofrece, acumulando un grupo importante del segmento.

En la medida que una compaa se pueda posicionar como proveedor de ms valor a los mercados meta

seleccionados, ya sea ofreciendo precios ms bajos o

73

Loc. Cit.

61

proporcionando ms beneficios para justificar los precios altos, obtiene ventajas competitivas74

b. Seleccionar las ventajas competitivas correctas: Supongamos que una compaa tiene la buena fortuna de descubrir varias ventajas competitivas especiales. Entonces tendr que escoger aquellas en las que cimentara su estrategia de posicionamiento: debe decidir cuantas diferencias promover, y cuales sern. c. Comunicar y entregar eficazmente al mercado la posicin escogida: Una vez que la compaa ha escogido una posicin, deber tomar medidas firmes para entregar y comunicar la posicin deseada a los comunicadores meta. () si la compaa decide basar su posicin en mejor calidad y servicio, debe entregar esa posicin.75

El concepto publicitario es el grupo de palabras que se va a expresar el posicionamiento en los medios. No todo lo que se diga de un producto en la televisin es el concepto; pueden ser frases o eslogans, pero no son concepto. Y este problema lo vemos todos los das, cuando quieras y donde quieras. [] cualquier frase puede ser un eslogan, un mensaje, un lema, una apelacin publicitaria, pero no un concepto. El posicionamiento no se origina en la mente

74 75

KOTLER, Philip Op. Cit. Pg. 229 KOTLER, Philip Op. Cit. Pg. 234-235

62

de un creativo, ni en la mente del dueo del producto, ni en la mente de una persona bien intencionada. Se origina en la mente del consumidor, del usuario o del comprador; es decir, en el mercado []76

76

GALLO CARBAJAL Gloria, Op. Cit. Pg. 13

63

CONCLUSIONES CAPITULO I I. La reingeniera mejora el rendimiento de los negocios, tambin cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la Organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del

negocio. II. La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. III. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. IV. La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.

64

V.

La reingeniera se puede medir por reduccin del costo, bien sea costo total o unitario.

VI.

Reingeniera es transformar todo, arrancando de nuevo, se trata de dar al cliente ms con menos. El objetivo es redisear los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas de rendimiento, expresadas en reduccin de costos, calidad, servicio y rapidez.

CAPITULO II I. Posicionamiento consiste en ubicar en la mente de los consumidores nuestro producto para de esta manera que el producto tenga una posicin firme ante sus competidores, dicho producto necesariamente debe responder a los requerimientos de un determinado segmento. II. El posicionamiento representa la creacin y utilizacin de una serie de tcnicas modelos tcnicas que forman la base para apoyar el cambio.

65

BIBLIOGRAFIA a) BIBLIOGRAFIA BSICA L. MANGANELLI, RAYMOND; M. KLEIN, MARK Reingeniera.Colombia, Edit., Norma S. A., 1995. HAMMER & CHAMPY Reingeniera.- Colombia, Edit. Norma S. A., 1994. GALLO CARBAJAL GLORIA Posicionamiento.- El caso latinoamericano, 2005. PERZ R, Manuel...DICCIONARIO DE ADMINISTRACION.- Edit. San Marcos; 2003; lima. TROUT, Jack."Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas.

b) BIBLIOGRAFIA CITADA LEVITT, Theodore."Comercializacin Creativa". Compaa Editorial

Continental. Mxico. 1986. 191 pg.

KOTLER, PHILIPFundamentos De Marketing, Mxico, Edit. PEARSON, 2003

MORRIS, Daniel."Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.282 pginas

PRIDE, William."Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg.

c) BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
WILSON, Bud. Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, Mxico. 217 pg.

66

LEVITT, Theodore. "Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico. 1986. 191 pg.

http://www.cepal.org/argentina/noticias/paginas/8/12238/Informe336Mineri a.pdf

http://www.monografias.com/todorov/todorov.shtml#INTRO. http://www.aedie.com/Espa%F1ol/PAGINAS/cdt/nuevos%20contenidos/rei ngenieria.pdf

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lareinge.htm#masautor

Fabiola Mora y Walter Schupnik- walter.schupnikARROBAaig.com

d) BIBLIOGRAFIA NO CONSULTADA COOK, Vctor. "Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific Press. ORVILLE C. Walker MARKETING ESTRATEGICO: Enfoque de toma de decisiones; Edic. McGraw Hill; Mxico, 2005,

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ANEXOS
Figura N 01: La organizacin
N

N N N N

N N N

N N N

N N

NAVEGANTE

ARTILLERO

Fuente: L. Manganelli, Raymond; M. Klein, Mark: REINGENIERIA, 1994, Pg. 6 Figura N 02: Qu es un proceso?

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Fuente: L. Manganelli, Raymond; M. Klein, Mark: REINGENIERIA, 1994, Pg. 9 Figura N 03

Fuente: http://www.organizaciones%20de%20organizaciones.com FIGURA N 04

69

Fuente: http://www.organizaciones%20de%20organizaciones.com
FIGURA N 05: Iniciativas tomadas de altos ejecutivos para alcanzar metas estratgicas.

100% 80% 60% 40% 20% 0%

88% 78% 77% 67% 40%

Fuente: L. Manganelli, Raymondop. Cit. P. 14

FIGURA N 06: Ejemplo de lnea de tiempo de la metodologa de la reingeniera de procesos

Fuente: L. Manganelli, Raymond; op. Cit P. 50

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Figura N 07

Fuente: http://www.organizaciones%20de%20organizaciones.com FIGURA N 08: El posicionamiento: Un prisma multicolor

FUENTE: GALLO CARBAJAL Gloria, op. cit, P. 8

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FIGURA N 06: Muestra que una frase feliz que puede ser una frase cualquiera. El concepto nace del posicionamiento, se fundamenta en el

FUENTE: GALLO CARBAJAL Gloria, op. Cit P. 12