Sunteți pe pagina 1din 13

EXIGEN CONTEMPORANE PRIVIND MANAGEMENTUL E CALIT II STUDIU DE CAZ: UNIT I SANITARE Suzana ST NESCU 1

Rezumat Calitatea ngrijirii este un concept dinamic cu multe dimensiuni, dependente att de perspectiva persoanei care r spunde la ntrebare, ct de contextul social, organiza i ional de mediu. Defini calit ngrjirii de i ia ii s tate se bazeazpe valori unice n cadrul culturii (att cultur n profesionalct culturetnic pe contextul , i ) i situa Este imposibil sdefine calitatea ngrijirii, f a seama de valorile ce se afl spatele individului, iei. ti r ine n de situa social i profesional ia . Pentru a fi competitiv concuren o Unitate Sanitar i ial, care asigur servicii medicale, oricare ar fi statutul s trebuie s i cunoascconcuren sstudieze performan lor, sse preocupe de satisfacerea pacien s u, - ii, ele ilor, cunoasc zona de influenclientela obi , piasa tendin de evolu ale acestora. i nuit a i ele ie Spitalul trebuie s evolueze c tre: -o mai mare adaptabilitate flexibilitate a echipelor; i -o mai mult recunoa a rolului importan resurselor umane; tere i ei -trebuie s consulte asupra rolului de organizare func se i ionare ( s analizeze toate verigile lan de realizare a ului ngrijirilor medicale, s formalizeze, s simplifice, privind fluxul de pacien de resurse sau informa le le i, ii). A conduce o unitate sanitar nseamn administra multiple activiti resurse. Unit au individualizat a i ile compartimente-calitate ns rcinate cu acest aspect. Cerin managementului calit sunt aplicabile n toate aceste ele ii nuclee, fie c sunt administrative, logistice, medicale medico-tehnice. i Managementul calitii este unul din aspectele de management al unei unit sanitare, acela lucru ca i i managementul resurselor umane, financiare, logistic aprovizion managementul strategic sau chiar cel al , ri, afacerilor medicale. Un sistem de management al calitii te ajutsob si mbun ti permanent ii i - te performan ele Cuvinte cheie: managementul calit standarde de calitate, management sanitar, calitatea ngrijirii ii,

CUPRINS Capitolul 1. Managementul - conducerii tiina 1. Definirea func managementului.....................................................................................2 i iile 2. Principiile generale ale conducerii. Sursele autorit n activitatea de conducere.................3 ii Capitolul 2. Ce este calitatea ? 1. Conceptul de calitate - defini .............................................................................................4 ie 2. Scurt istorie a mi rii interna c ionale pentru promovarea calit ii......................................4 3. Principiile esen mijloacele de ac ale managementului calit iale i iune ii..........................5 Capitolul 3. Sistemele de s tate din uniunea european n 1. Calitatea ngrijirii standardele referitoare la management n contextul s t i n ii7 2. Probleme organizatorice ntlnite n unit sanitare care asigur ile servicii medicale. Locul calit n managementul unei unit sanitare ............................................................9 ii i 3. Etapele de implementare a sistemului de management al calit ntr-o unitate sanitar ii care asigur servicii medicale................................................................................................10 4. Aplicarea sistemului de management al calit serviciilor n unit sanitare..................11 ii ile Concluzii propuneri pentru activit viitoare ......................................................................12 i ile Bibliografie..................................................................................................................................13
1

Universitatea Constantin Brancoveanu Pite ti Facultatea Management Marketing n Afaceri Economice ndrum Prof. univ. dr. Alexandru Puiu tor: Asist. univ. drd. Iuliana Sc tescu rl

CAPITOLUL I. Managementul conducerii tiin a


1. Definirea func managementului i iile Preocuparea de a asigura un caracter ra ional activit umane au existat din cele mai ilor vechi timpuri. Literatura de specialitate a furnizat de-a lungul scurgerii timpului, concepte i teorii pe baza c s-au elaborat diferite defini atribuite ei conducerii. rora ii, tiin Fig.nr.1
Jean Gerbier Peter Drucker
Managementul este echivalent cu persoanele de conducere Managementul nseamn organizare,arta de a conduce, de a administra, deci conducere

A .Mackenzie
Managementul reprezint realizarea prin al a obiectivelor ii propuse

Joseph Massie
Managementul reprezint arta conduc torilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni

Ce este

Konosuka Matsushita
Managementul este arta de a mobiliza de a canaliza ntreaga i inteligena tuturor n serviciul scopului urm rit

MANAGEMENTUL ?

Leslie W. Rue
Managementul implic ghidarea sau orientarea unui grup de oameni spre scopuri sau obiective organiza ionale

Alexandru Puiu
Managementul constituie un sistem de concep metode prin ie i care se realizeaz conducerea unei entit micro sau macro: i economiccultural- ,politici socialn vederea , tiin ific , atingerii unor performan e ridicate durabile i

n ciuda diversit elementelor pe care pun accentul aceste defini exist ii ii, cteva elemente cheie : nevoia de scopuri obiective, pentru ob i inerea de rezultate orientate; importancoordon eforturilor individuale, n cadrul procesului; a rii faptul c munca direct n mare parte sau chiar n ntregime efectuat al nu de este de ii i manager. Posibile motiva pentru studierea managementului:1 ii LEGEA LUI HELLER: Primul mit al managementului este acela cel exist : . COROLARUL LUI JOHNSON: Nimeni nu ce petrece n interiorul unei organiza tie ii. Fiecare persoan are ansa poten de a fi promovat ntr-un post de conducere. ial n momentul promov sentimentul de mndrie este cel mai puternic, dar apare teama de a nu rii face fa Se observc odatajuns ntr-un post de conducere, activit de zi cu zi devin . , ile preocuparea constant Timpul se reduce, apare *criza de timp* si managerul nu are timp s . reflecteze asupra activit sale.Totul se transformn haos stress, iar consecintele negative ii i apar imediat. De aceea : Studiul managementului v poate ajuta s devenieficace. i A fi eficace, pentru un manager ct pentru alt i persoannseamna n , elege a ndeplini i sarcinile pe care le presupune munca sa. Cei care vor s i mbun - t eascactivitatea trebuie s i revizuiasc - att eficacitatea, ct eficien (eficacitate-nseamn i a sfaci ceea ce trebuie s faci, eficien -nseamn folosire ct mai economic resurselor). o a Studiul managementului poate ajuta la o mai bungestionare a celor 4 tipuri de i resurse de care dispune resurse umane, resurse financiare, resurse materiale, timp. i:
1

Butu C, Dragomiri teanu A, F D.- Managementul Serviciilor de S tate, Ed. Coresi, 2000, p.113 rcanu n

Henri Fayol clasific func manageriale n urm iile toarele categorii: Planificarea presupune evaluarea viitorului ini i ierea m surilor necesare. Ca s func ioneze adecvat o organiza are nevoie de un plan care sndeplineascurm ie toarele caracteristici: unitate, continuitate, flexibilitate si precizie; Organizarea - crearea structurii manageriale si umane a organiza adicstabilirea iei, rela de autoritate si responsabilitate; iilor Func De Personal (resurse umane) - include activit legate de managementul ia ile resurselor umane sau personal administrativ (recrutarea selectarea personalului, descrierea i postului, plasarea angaja n locuri de munc ilor adecvate, perfec ionare, recompensare); Conducerea (leadership) presupune s subordona un ghid pentru ceea ce trebuie dai ilor ceea ce nu trebuie s ; se refer rela existente ntre manager subordona i fac la iile i i; Controlul-func managementului centrat monitorizarea evaluarea performan ia pe i ei. Scop-mbun calit continuue. Este func fundamental managementului include t irea ii ia a i activit manageriale ile intite pe producerea rezultatelor cre i terea performan Controlul ei. implic stabilirea de standarde compararea rezultatelor ob i inute cu aceste standarde. 2. Principiile generale ale conducerii. Sursele autoritii n activitatea de conducere Se descriu urm toarele 9 principii generale ale conducerii: 1. Conducerea prin obiective 5. nv prin experien area 2. Diviziunea muncii 6. Func determin iile structura 3. nlocuirea resurselor rare 7. Delegarea autorit i 4. Convergenmuncii a 8. Conducerea prin excep ie 9. Utilizarea celui mai scurt drum, pn decizie. la O defini func ie ional a autorit ar fi: capacitatea de a modifica atitudinea sau ii comportamentul altor persoane. n activitatea managerial autoritatea este atributul pe care l , are un conduc de a pretinde ascultare. Autoritatea face posibilluarea executarea tor i deciziilor. Principalele surse ale autorit sunt: ii 1. Pozi ierarhic ia (cea ocupat un conduc ntr-o unitate; are caracter efemer). de tor 2. Autoritate de competen (datde cuno ele tehnologiile folosite de un conduc n tin i tor activitatea sa). 3. Charisma (calitate nn scut asociat autorit morale). ii Orice autoritate este dublatde RESPONSABILITATE. n organiza concepute clasic iile opereaz nivele de responsabilitate anume: 3 i Responsabilitate de nivel strategic-atributul directorilor generali; Responsabilitate managerial nivel mediu-este cea care o au conduc de torii, care se ocup de buna desfurare a proceselor; Nivelul opera ional-este treapta la care apare produc de servicii. ia n activitatea managerial manifest prezent cteva tendinnoi anume: se n e i -n domeniul planific alian strategice; rii: ele -n domeniul organiz cultura organiza rii: ional corporatist sau ; -n domeniul personalului: competen controlul stress-ului plata n func de performan a, i ie ; -n conducere-dirijare: activitatea antreprenorial desfurat interiorul organiza n iei; -n activitatea de control: mecanismele de asigurare evaluare a calit ngrijirilor de s tate. i ii n

CAPITOLUL II. Ce este calitatea ?


1. Conceptul de calitate - defini ie Motto: Calitatea nu este un proces, e o stare de spirit (J.M.JURAN) Conceptul general de calitate comport sensuri de natur socialfilozoficeconomic i , , tehnic Ca o defini generalCalitatea produselor serviciilor este datde sinteza . ie i principalelor proprieti, care exprim gradul de utilitate n satisfacerea unei nevoi.1 Potrvit Standardului Interna ional ISO 9000/2000, CALITATEA reprezintm sura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerin ele. Cele mai recente concep ii definesc, ast calitatea ca fiind: ob zi, inerea satisfac durabile ale clientului, r iei spunznd la nevoile a i tept sale, n mediul unui organism care se angajeazsmbun rile teasc n mod constant randamentul eficacitatea sa. i Fig.nr.2
TOM PETERS

KAORU ISHIKAWA

calitatea const a dezvolta, a n concepe a fabrica m i rfurile cele mai economice utile satisf toare i c pentru cump tor r

noi nu putem s satisfacem clientul, noi putem s seducem, noi putem -l s facem s -l vibreze de poft !

CE NSEAMN TERMENUL CALITATE


GENICHI TAGUCHI

PAT TOWNSEND

ceea ce clientul sesizeaz cnd d i seama ca produsul sau serviciulse potrive nevoilor a rilor sale te i tept
JOSEPH M. JURAN

a reduce la minim pierderile date de c produs nu numai clientului dar tre i societii, pe lungdurat calitatea este aptitudinea de folosire

2. Scurt istorie a mi rii interna c ionale pentru promovarea calitii Amintim principalele documente etape care puncteaz i evolu no a conceptului de ia iunii i calitate, de la nceputuri pn azi: *- Cel mai vechi document cu referire la calitate este prima carte a Bibliei, GENEZA. Textul biblic ne relateaz la sfr fiec zile, dup Dumnezeu terminat opera, a v c c itul rei ce i-a zut aceasta a fost bine f . Acesta a fost debutul ac de conducere a calit cut iunii ii. *-Acum 2150ani (.e.n.) Codul lui Hammourabi preciza c n cazul unei construc , ii neviabile, care s omoare ocupan respectivul constructor va fi omort. ii, *-Cel mai vechi tratat de control al calitii a fost descoperit la TEBA, n Egipt (1450 .e.n.) care ar cum un inspector verific ta perpendicularitatea unui bloc de piatr ajutorul unei sfori, cu sub privirea celui care l executase. *-n urmcu 400 de ani, la Uzinele n Fran textile din Lyon, n registrul de fabrica se a, ie men despre m de satisfacere ale clientului. iona suri *-La sfr sec. al-XVIII-lea Vaquette de Gribeauval, inspector general al artileriei a itul dezvoltat principiul inter anjabilit care constituie caracteristica cheie a produc moderne. ii iei *-1907-n cadrul Companiei Ford din S.U.A., pe baza teoriei lui Taylor era prev c zut inspec calit era un fundament al organiz muncii. ia ii rii
1

Butu C, Dragomiri teanu A, F D.-Managementul Serviciilor de S tate- Ed Coresi, 2000,-p.272. rcanu n Fig. nr.2 Efectuat c autor conform lucr Olaru M.Managementul Calit -Editura Ecomomic de tre rii ii Bucure 1995 ti,

*-1945- dr. Feigenbaum (Institutul de Inginerie Electronic S.U.A.) a publicat un articol intitulat Calitatea ca o component pentru management, iar in1951 a publicat cartea intitulat : Total Quality Control*-1950- profesorii W.E. Deming J.M. Juran au nceput formarea cadrelor n industria i japoneza c rezultate le constat ast care au ca slogan: Calitatea este problema , ror m zi i tuturor. *-1951-profesorul Juran a publicat cartea intitulat :Quality Control Handbook, care a devenit cartea de c ti n domeniul organiz controlului calit n intreprinderi. n p rii ii Romnia apare n anul 1973 sub titlul: Controlul produselor *-1979-Organiza britanicde standardizare (B.S) publicstandardul BS 5750 Sisteme ia calitate (predecesorul familiei de standarde interna ionale ISO 9000) *-1986 1987, Organiza Interna i ia ional Standardizare (ISO) public de primele standarde consacrate calit ii,ISO 8402 Calitate-Vocabular si seria ISO 9000 Sistemele Calit ii. *-1994-se face prima Revizuire a acestora. n prezent, dup Revizuirea din anul 2000, sunt n vigoare documentele normative ISO 9000. *-Comisia Europeanpentru Standardizare (CEN) a preluat ca atare toate standardele interna ionale din familia ISO 9000, sub indicativul EN ISO 9000 n paralel a dezvoltat seria i de standarde EN 45000. 3. Principiile esen mijloacele de ac ale managementului calitii iale i iune Pentru ca o organiza spoatfi condussfunc ie i ioneze cu succes, este necesar ca aceasta, sfie coordonat controlatntr-un mod sistematic transparent. Succesul poate i i rezulta din implementarea unui sistem de management al calitii, care este proiectat pentru mbun continu a performan lund n considerare necesit tuturor p ilor t irea ei, ile r interesate. Standardul ISO 9000 1 identific serie de prinicpii de management al calit care trebuie s o ii fie utilizate de conducere, la cel mai nalt nivel, pentru a conduce unitatea la mbun t irea performan ei: 1. Orientarea c pacient; tre 6.mbun continu t irea ; 2. Conducere; 7.Luarea deciziei pe baz fapte; de 3. Implicarea personalului; 8.Rela reciproc avantajoase cu furnizorul; iile 4. Abordarea bazat proces; pe 9.Responsabilitete social ; 5.Abordarea sistemului de managemenent; 10.Orientare c rezultate; tre 11.Viteza de reac de execu ie i ie. Fig. Nr.3
MIJLOACELE DE AC IUNE A MANAGEMENTULUI CALIT II

CONTROLUL CALIT II

PDCA ( MBUN T IREA CONTINUA CALIT ) II

CALITATE TOTAL (potrivit referen ialelor premiilor calitii, de exemplu, premiul JURAN al calitii)

MANAGEMENTUL CALIT II

ISO 2000:9000- Sisteme de Management al Calit Principii esen vocabular ii. iale i

Diferitele mijloace de ac ale managementului calit sunt comparabile cu p ile ruse iune ii pu ti.
CALITATE TOTAL MANAGEMENTUL CALIT II ASIGURAREA CALITA II CONTROLUL CALIT II

Fig. Nr.4

Aceste 4 mijloace de ac ale managementului calitii sunt componentele aceleiaentit iune i i: calitatea globalEle depind de nivelul de maturitate a demersurilor ntreprinse, de la controlul . calit ii-cea mai simpletap managementul total al calit stadiul cel mai evoluat mai -la tiii exigent. SCOPUL: este unic- satisfacerea a tept rilor pacien ilor. Ei vor resimmai mult sau mai i pu un anumit nivel al calit Este calitatea perceput care nu trebuie confundatcu in, ii. , calitatea realizat n mod obiectiv, care este ea nsi deferit calitatea prev , de zut(cea pe care profesioni vor so ating care este nsi diferitde calitatea a tii ), teptatde c tre pacien i. Fig. Nr.5 BUCLA TEORETICA CALIT II
CALITATE A TEPTAT APRECIEREA SATISFAC CLIEN IEI ILOR PACIEN ILOR CALITATE PERCEPUT
1

CALITATE PREVZUT M SURAREA PERFORMAN EI UNIT II CALITATE OFERIT

ntr-o lume perfectcalitatea perceputtrebuie s calitatea a , , fie teptat . MANAGEMENTULUI CALIT II cuprinde INEREA sub CONTROL a calit apoi ii, MBUN T IREA CONTINU a calit Un mijloc clasic pentru aceasta este aplicarea ii. CICLULUI PDCA (Plan,Do,Check,Act) sau Roata calitii a lui Deming Fig. Nr.6
1. DEFINIREA UNEI POLITICI PLANIFICAREA I OBIECTIVELOR ASOCIATE 2. PUNEREA N AC IUNE A DISPOZI IILOR PREZENTATE N PLAN 3. VERIFICAREA EVALUAREA REZULTATELOR I A PROGRESULUI OB I INUT 4. ANALIZPENTRU A MBUN CONTINUU T I SISTEMUL

P ACT CHECK PLAN DO D C A

Fig nr.5 si 6 Elaborate de c autor conform lucr Opincaru C, G escu E.M, Imbri E -Managementul tre rii le calit serviciilor n unit sanitare,Editura C.N.I. Coresi, Bucure 2004 ii ile ti,

CAPITOLUL III. Sistemele de s tate din Uniunea European n 1. Calitatea ngrijirii standardele referitoare la management n contextul s tii i n Schimb n sistemul de s tate au c tat o amploare f rile n p rprecedent la sfr itul anilor 80 nceputul deceniului actual, extinderea lor cuprinznd diferite din Europa i ri i America. Schimb urm rile resc eliminarea sau reducerea disfunc ap att n iilor rute rile democratice cu o economie de pia stabil ct n t care au avut o economie bazatpe , i rile monopolul de stat la factorilor de produc cu un sistem de planificare centralizat, rigid de ie, i comand . Nemul umirile care au generat procesul de reformare a sistemelor ngrijirilor de s tate (SIS) au fost prezente att n masa contribuabililor a utilizatorilor, a medicilor n i i institu sanitare (a furnizorilor de ngrijiri), ct a autorit iilor i politice administrative. ilor i Insatisfac vizau cre iile terea cheltuielilor pentru s tate ntr-un ritm greu de suportat, f n r ameliorarea substan iala st de s tate, insuficienta acoperire a popula cu servicii, rii n iei absen unor mecanisme eficiente de asigurare a calitii, volumul exagerat de munczilnic a , insuficienelementelor de stimulare, ineficienmanagerial a a . MAXWELL identificurm toarele condi pe care ar trebui sle ndeplineascun ii sistem corespunz 1.acoperire general 2.accesibilitate prompt3.persistenfade nevoi; tor: ; ; a 4.echitate; 5.posibilit de alegere; 6.eficacitate; 7.eficien i nalt 8.acceptabilitate larg ; ; 9.responsabilitatea statului fade s tatea public n . De fapt, nici un SIS nu a putut r spunde integral acestor criterii, iar dacs-ar fi putut imagina un SIS perfect, el ar fi fost oarecum efemer fiind supus dupun interval de timp modific rilor cerute de nevoile n schimbare ale societ practicii medicale rezervelor ii, i disponibile (mb trnirea popula introducerea de tehnologii noi, cre iei, terea economic i priorit de dezvoltare). ile n Europa opereaz metode de SIS 3 I. Modelul Serviciului Na ional de S tate (SNS)-tip Beveridge; (func n ioneaz n azi Danemarca, Finlanda, Islanda, Norvegia, Suedia, Grecia, Italia, Portugalia, Spania, Anglia). Are ca surs finan taxele generale, este controlat de Guvern dispune de un buget de stat. Are de are i un sistem privat, accesul este liber pentru to acoperirea este generalconducerea se i i cet enii, , asigurprin autorit de stat, medicii sunt, fie salaria fie pl i n func de num ile i, ti ie rul pacien se practic ilor i co-plata de c solicitant a unei p i din costul unei presta tre r ii). II. Modelul Sistemului de Asigur Sociale (SAS)-tip Bismarck; (Austria, Belgia, ri Fran Olanda, Germania) - finan de contribu obligatorie a salaria patronilor prin a, at ia ilor i i taxe generale. Acorerirea este larg dar acolo unde asigurarea nu este obligatorie r , mn categorii de popula f acces la benenficiile sistemului. ie, r III. Modelul Sistemului Centralizat de Stat (SCS)- tipSema - caracteristic ko din rilor Europa Central i de R rit, foste socialiste. Finan se face de la bugetul de stat, controlat s area de stat, care are monopolul serviciilor de s tate, personalul este salariat, accesul la servicii este n general, nu exist sector pivat, iar prioritatea social un este joas .
Obiectivele reformelor n sistemul ngrijirilor de s tate (SIS) din Europa n Echilibrarea aloc resurselor financiare(teritorial ntre categorii de servicii controlul costurilor. rii i i Reducerea inechit n ofert i accesul la servicii. ilor mbun gradului de satisfac a furnizorilor utilizatorilor de ngrijiri t irea ie i Ameliorarea eficacit impactul SIS aspra st de s tate (output out come) i ii rii n i Reducerea utiliz inadecvate a tehnologiilor moderne rii Corectarea stimul inadcevate a consumului medical(indus de ofert rii ) Introducerea competi controlate(ntre furnizorii publici /sau priva organiza de asigur iei i i, ii ri) Separarea furnizorilor de servicii (medici, spitale) de cump tori(de tori de fonduri) r in Stabilirea unor rela contractuale ntre furnizorii cump torii de servicii ii i r

Plata medicilor a unor institu pe baza unor criterii de performan i ii Introducerea unor mecanisme de asigurare a calit grijirilor de s tate ii n Introducera metodelor manageriale moderne n conducerea serviciilor de s tate n Descentralizarea SIS prin deconcentrare, devolu delegera autorit ie i ii Situa comparativa st de s tate n rile Europei Centrale de R rit(ECR) ale OECD ia rii n i s i Indicatori rile ECR rile OECD Diferen a (1) (2) (3) (3-2) 70,5 76,1 +5,6 Sperande viala na e 0 (ani) a a tere 57,1 62,0 +4,9 Sperande viala 15ani e 15 (n ani) a 1,8 0,9 -0,9 Riscul de deces la 0-5 ani (n%) 18,4 11,2 -7,2 Riscul de deces la 15-59 ani (n%) Se estimeazde exemplu, o ntrziere de 12 ani a landurilor din Germania de R rit fa cele , s de occidentale sau de 23 ani a Ungariei fadeAustria

rile ECR 1
57.1

Fig nr.7

1.8 18.4 70.5

rile OECD
62.0 62.0

Fig. Nr. 8

76.1 76.1

0.9 0.9 11.2 11.2

Priorit n reformarea sistemelor ngrijirilor de s tate(SIS) n Europei Centrale de R rit i n rile i s 1. Descentralizarea SIS 2. Modificarea metodelor de planificare gestionare i 3. Dezvoltarea serviciilor de s tate comunitare n 4. Dezvoltarea serviciilor preventive bazate pe factori de risc prevalen i 5. mbun sistemului de formare a personalului de s tate t irea n

CALITATEA NGRIJIRII este un concept dinamic cu multe dimensiuni, dependente att de perspectiva persoanei care r spunde la ntrebare, ct de contextul social, i organiza ional de mediu. Defini calit ngrjirii de s tate se bazeaz valori unice n i ia ii n pe cadrul culturii (att culturprofesional ct culturetnic pe contextul situa , i ) i iei.Este
Fig nr.7 si 8 Elaborate de c autor conform lucr Manualul Sistemului Calitii Ghid pentru implementarea tre rii standardelor interna ionale ISO 9000- Editura Tehnic Bucure 1996. ti,

imposibil sdefine calitatea ngrijirii, f ti ra seama de valorile ce se afln spatele ine individului, de situa social i profesional ia . Dimensiunile calitii ngrijirii: accesibilitatea ngrijirii; efectivitatea ngrijirii; specificitatea ngrijirii; eficien ngrijirii; continuitatea ngrijirii; orientarea spre pacient; eficacitatea a ngrijirii;siguranmediului de ngrijire; orarul ngrijirilor. a Standardele1 , joac zi, un rol important n definirea politicilor n domeniul calit a ast i ii strategiilor intreprinderilor a altor organiza Ele constituie o bazde comunicare comun i ii. ntre diferitele sectoare economice se aplic mod progresiv n lumea s t din aceast i n n i, ii cauz ,este necesar sfie l murite, chiar dac antreneazreac de respingere din partea , ii profesini din s tate. tilor n Standardele pentru servicii permit profesioni tilor din s tate, sdefineascmai bine n exigen lor, fa de prestatorii de servicii interni sau externi, cu care ei colaboreazceea ce ele , antreneaz c de timp, de energie de cost posibilitatea pentru ei, de a se orienta asupra un tig i profesiei lor adev , ngriljirile medicale. rat 2. Probleme organizatorice ntlnite n unitile sanitare care asigur servicii medicale. Locul calitii n managementul unei uniti sanitare SPITALUL, a existat de-a lungul anilor cu un minim de ra ionalitate f o viziune a i r viitorului s pe termen mediu lung. Cu alte cuvinte, medicii se concentrau asupra practic u, i rii meseriei lor pe termen scurt, f s intereseze de gestionarea serviciilor lor. Spitalul, a ignorat r se timp ndelungat schimb evolu din societate din piade s tate. Ast a cum n rile i iile i a n zi, a sectorul comercial, penrtu a fi competitiv concuren o Unitate Sanitar i ial, care asigur servicii medicale, ori care ar fi statutul s trebuie s i cunoasc u, - concuren s ii, studieze performan ele lor, sse preocupe de satisfacerea pacien ilor, scunoasczona de influen i clientela obi , piasa tendin de evolu ale acestora. Actualmente, Lumea Spitaliceasc nuit a i ele ie sufer o criz economic distan n timp n mod diferit de restul societ de alte sectoare cu are i tii i economice. CRIZA pe care o tr te spitalul este multifactorial economic cultural etic ie : , , , organizatoric Serviciile spitalice sufer de numeroase probleme organiza . ti ionale i rela ionale, care deranjeazbuna lor func ionare. Se constatun decalaj ntre modurile de organizare tradi ionale, n care fragmentarea taylorian sarcinilor domin a nc i ntre luarea n ngrijre a pacien care necesit ilor, dimpotrivflexibilitate capacitate rapid adaptare. , i de CAUZELE sunt multiple: intensificarea activit accelerarea procesului de luare n ii, ngrijire a pacien complexitatea actului medical, multiplicarea actorilor,compartimentarea ilor, important a abord rilor diagnostice terapeutice, slaba standardizare a proceselor, i eterogeneitatea nevoilor de a satisface imperativele economice. i Chiar dac suferit schimb importante, spitalul nc a tr Reforma Managerial a ri nu it de Fond, care sfi influen n mod eficace, func at, ionarea serviciilor pe termen lung. Este o necesitate punerea n aplicare a strategiilor de schimb ri. SPITALUL trebuie s evolueze c -o mai mare adaptabilitate flexibilitate a echipelor; tre: i -o mai mult recuno a rolului importan resurselor umane; -trebuie s consulte asupra tere i ei se rolului de organizare func i ionare ( s analizeze toate verigile lan de realizare a ngrijirilor ului medicale, sle formalizeze, sle simplifice, privind fluxul de pacien de resurse sau i, informa ii).

STANDARD reprezinto specifica tehnicaprobatde c un organism recunoscut, cu activitate normativ ie , tre , pentru aplicarea repetat sau continu a c respectare e obligatorie(Directiva Consiliului Europei , rui 83/189/CEE). Standardul, se materializeazprintr-un document de referin, folosit pe bazde voluntariat, n afara unor circumstan n care el este impus. e,

Dac se urm te mbun re t irea eficaict eficientei unit printr-o organizare i ii ii corespunz toare, atunci cea mai bun oportunitate n aceast perioad criz s tate, este de din n implementarea unui sistem de management al calitii, cu certificarea sistemului de c un tre organism notificat de autoritatea competentconform prevederilor legale n vigoare. , Managementul calit este unul din aspectele de management al unei unit sanitare, acela ii i i lucru ca managementul resurselor umane, financiare, logistic aprovizion managementul , ri, strategic sau chiar cel al afacerilor medicale. Fig. Nr. 9 MANAGEMENTUL UNEI UNIT I SANITARE CARE ASIGUR SERVICII MEDICALE
Managementul resurselor umane Managementul calit ii Managementul resurselor financiare Managementul strategic

Etc....

CALITATE
1

3. Etapele de implementare a sistemului de management al calitii ntr-o unitate sanitarcare , asigur servicii medicale Metoda1 de punere n ac a unui demers calitate n vederea implement sistemului de iune rii management al calit poate fi prezentat ii, astfel: 1. Luarea deciziei - (potrivit clauzei 5 din ISO 9001: 2000) conducerea de vrf are responsabilitatea ca, n cadrul proiectului unit s decidnceperea ac de implementare ii iunii S.M. al calit definind obiectivele pentru a r ii, spunde nevoilor, a rilor cerin tept i ele pacien ilor; 2. Diagnosticare - auditul de diagnosticare pune n eviden punctele tari slabe, permite i m surarea abaterilor fa standarde legisla n vigoare; n baza rezultatelor se determin de i ia planurile de ac iune, investi de realizat, resursele umane necesare calendarul de iile i desfurare a ac iunilor; 3. Organizare pentru calitate - numirea prin decizie a unui Comitet de Cordonare, a reprezentantului conducerii pentru calitate a unei echipe de lucru; i 4. Instruirea comitetului de coordonare - nsu conceptelor de bazale referen irea ialului (ISO 9000:2000 ISO 9001:2000) scoatera n evident restric reglementare; i i a iilor 5. Anun area proiectului - conducerea de vrf oficializeaz mersul calit prezentnd n de ii fa tuturor angaja declara privind politica referitoare la calitate, obiectivele a ilor ia i responsabilit stabilite pentru ca fiecare membru al organiza s cuno rolul s ile iei ia tinde u; 6. Instruirea ntregului personal; 7. Redactarea documenta - de la procedura de iei inere sub control, proceduri de standard, proceduri speciifce instruc de lucru, inclusiv redactare manualului calit i iun ii; 8. Aplicarea documenta primele audituri interne - pe m ce acestea sunt redactate iei i sur aprobate, se efectueazun audit intern pentru a se evalua gradul de cunoa de c i tere tre utilizatori, respectarea eficacitatea lor; i

Opincaru C, G escu E.M, Imbri E. -Managementul calit serviciilor n unit sanitare, Editura C.N.I. le ii ile Coresi Bucure ti,2004p 127. Fig nr.9 Elaborat c autor conform lucr de mai sus. de tre rii

10

9. Bilan evalu corectarea documenta - Raportul auditului se prezint ul rii i iei Comitetului de coordonare; 10. A a doua aplicare a documenta - se verificpertinen eficacitatea modific ie a i rilor aduse documenta iei; 11. Auditul de validare - simuleazauditul de certificare/acreditare n raport cu documentele existente raportate la cerin standardului; se efectueaz un auditor extern; ele de 12. Ultimele puneri la punct ale documenta se fac corec impuse de abaterile descoperite iei ii de c auditorul extern, n timpul auditului de validare; tre 13. Auditul de certificare/acreditare; 14. Ac corective - pe baza unui plan care va fi prezentat Comitetului de coordonare pentru iuni aprobare stabilirea termenilor de implantare; i 15. Ac iuni post certificare/acreditare - dupob inerea certific rii/acredit reprerzentantul rii conducerii, prin compartimentul asigurarea calit urm te modul de aplicare a ac ii, re iunilor corective ia m pentru mbun continua calit a sistemului, pentru cre i suri t irea i ii terea nivelului de competena unit sanitare care asigur ii serviciile a personalului. i 4. Aplicarea sistemului de management al calitii serviciilor n unitile sanitare Calitatea ca excelen sunt valori relative subiective. Se tinde c ele, f a le atinge i a i tre r vreodatdin numeroase motive. , Calitatea se define n raport cu: te - mediul cultural, economic social, i - nevoile, a rile cerin pacien tept i ele ilor, - a tehnologia. tiin i Toace parametri sunt n evolu permanentn aceste condi a atinge o satisfac durabil i ti ie . ii, ie a pacien o mbun constanta eficacit nu este posibildect ntr-un proces ilor i t ire ii, continuu dinamic. i Un demers de calitate nu este niciodatncheiat. De vreme ce, dac se poate face toate n nu aceletimp, trebuie s stabileasc i se priorit ac ile iunilor de condus, sfie ierarhizate acestea i s concentreze pe cele mai importante, cele mai urgente, cele mai eficace, cele mai u se oare, cele mai rentabile. Singurul demers care nu se terminniciodateste ntr-adev mbun r tirea continu i c utarea unei mai bune satisfac a pacien ii ilor. Aplicarea unui sistem de management al calit ntr-o unitate sanitarcare asigurservicii ii medicale poate prezenta unele riscuri, abateri obstacole. Prezent cteva obstecole specifice i m mediului spitalicesc pe care consider necesar s men m pentru a fi anticipate evitate : m le ion i organizarea sistemului- Unit sanitare care asigurservicii medicale se caracterizeaz ile printr-un num important de salaria de profesiuni exercitate, deci nu trebuie sse cedeze r i i tenta de a ac prea n viteznainte de a se identifica cu claritate cine face, ce?. A s iei iona , ri aceast etaps-ar traduce prin situa de ambiguitate, de poart , ii fals de conflicte; , planificarea calitii; realizarea unui sistem documentar-men ionez dou aspecte majore: importan codific a rii i difuzarea corect documentelor numai celor care au nevoie. a pasiunea de a scrie- trebuie sse pun ntrebarea: ce trebuie sscriem noi pentru a ob o ine calitate constant presta noastre, f a face prea mult? a iilor r RETICEN ce pot s E apar unitate: n rezisten la schimbare. a frica de control de evaluare. i greutatea introducerii procedurilor. lipsa de timp de mijloace. i Demersurile calitii permit: existen unui avantaj concuren ce face diferen a ial a; ob inerea, apoi confruntarea ncrederii clien deci a p clien sactualli de a atrage al ilor, stra ii i i ii noi; reducerea volumului auditurilor efectuate de clien protejarea p i; i strarea profesioni tilor; 11

stabilirea obiectivelor calit susceptibile de a mobiliza a concentra energiile ntregului ii i personal al unit ii. Beneficii ale personalului: mediu de lucru mai bun (comunicare organizare); recunoa i terea efortului; ascultare mai plauzibil . Prima etapa calitii n s tate este respectarea regulilor de securitate sanitar i prevenirea n riscurilor. CALITATEA-SECURITATEA-GESTIONAREA RISCURILOR 3 verigi ale aceluialan i . Rela specialdintre pacient medic se exprim 2 forme principale: un aspect tehnic ia i sub i un aspect puternic rela ional. Din acest punct de vedere, de vreme ce actul medical este n mod intim legat de o rela individual ie ntre ngrijitor bolnav, el nsunu poate s i i fac obiectul unei standardiz ri. A adar, actul medical nu face obiectul sistemului de management al calit al ii, demersurilor calit actul medical face obiectul acredit unit conform legii spitalelor ii. rii ii nr.270/20031. Concluzii propuneri pentru activitile viitoare i F cnd o analiza caracteristicilor distincte ale evalu rilor ngrijirilor de s tate, unde n resursele necesare sunt exprimate prin costuri, iar rezultatele ob inute sunt exprimate prin efecte asupra st de s tate, ajungem la concluzia ceste necesar schimbarea aspectelor rii n conceptuale pornind de la viziunea din exterior, finan ngrijirilor, organizarea unit area ii, aplicarea sistemului, evaluarea acestuia, toate reg n starea de s tate a pacientului. site n Pentru eliminarea cheltuielilor propunem urm toarea strategie: Reducerea cheltuielilor cu asigurarea condi iilor hoteliere, prin introducerea sistemului internare de o zi (aceasta presupune investiga consulta medicale, precum scrierea ii i ii i medica f ca bolnavul s mn iei r r internat mai mult timp-exceptnd cazurile care o cer). Reducerea cheltuielilor cu resursele materiale necesare, prin introducerea sistemului de licita electronic ie . Compararea modelelor de tratament a rezultatelor, pentru pacien similari folosirea i ii i acestor informa pentru elaborarea unor noi protocoale clinice. ii, S respecte principiul de aur- calitatea pe primul plan la nivelul tuturor unit se ilor i compartimentelor acestora, avnd o comunicare fluidntre ele, n scopul mbun st de t irii rii s tate a popula n iei. S abordeze tridimensional (medical, economic informa se i ional) orice activitate medical . Argumentarea cu date precise trebuie snso eascorice decizie n domeniul medical, mai ales n sensul realiz concordan dintre cererea oferta de servicii, datele fiind necesare de la rii ei i identificarea nevoilor de ngrijiri de s tate ale pacien pn evaluarea satisfac acestora. n ilor, la iei ncurajarea salaria ilor n vederea mbun st actuale, saducla cuno t irii rii tin responsabilului pentru asigurarea calit propunerile sale privind o mai bunmodelare a ii, mediului de lucru, a serviciului prestat, optimizarea proceselor. Folosirea sistemului de feed-back, n ceea ce prive documenta comunicarea medicte ia i pacient, cu aplicarea de m preventive sau corective, implicit evaluarea regulat gradului de suri a satisfac al pacientului. ie Implementarea unui sistem informa ional eficient: prezent informative de c ri tre conducerea organiza conferinorganizate n scopului schimbului de informa (schimbul de iei, e ii experien burse de idei, informa scrise), alte mijloace de informare. , ii Eliminarea deciziilor ad-hoc a neclarit n desfurarea proceselor. i ilor Introducerea sistemului managerial n unitile sanitare este necesar pentru conducerea spitalului, pentru o mai bungestionare a resurselor de care dispunem( umane, materiale, financiare timp), precum capacitatea managerului de a combina planificarea pe i i termen scurt cu cea pe termen lung, n mod flexibil a unei strategii, care sducla eficien i a actului medical. 12

Alinierea la normele europene a activit medicale, impune norme specifice n ceea ce prive ii te circuitul produselor rezultate din activitatea medical Aceastpreocupare este fundamental . pentru protec mediului nconjur Normele tehnice privind gestionarea de ia tor. eurilor rezultate din activitatea medical a meotdologiei de culegere a datelor pentru baza na i ionalde date constituie o preocupare a Guvernului, care reglementeazaceastactivitate prin Ordinul Ministerului S t Familiei nr. 219/2002. n i ii Un sistem de management al calit te ajut s ob s i mbun ti ii ii i - te permanent performan Managementul calitii nu nseamnsfaci impresie bun ci s ele. , evaluezi n mod real poten i ialul- adicmbun continua eficacitii eficien tirea i ei proceselor organiza att pentru conducerea ei, ct pentru angaja iei, i i. S corectezi gre este bine, elile s faci gre este mai bine. nu eli i S faci bine de prima dat i de fiecare dat .

Bibliografie 1. Enachescu D. G., Marcu M., S tate public i management sanitar, Ed. ALL, Bucure 1997 n ti, 2. Herniaux G.,Noye D., Ameliorarea calitii proceselor, Editura TehnicBucure , ti,1995 3. Opincaru C, G escu E.M, Imbri E., Managementul calit serviciilor n unit sanitare, Editura le ii ile 4. 5. 6. 7.

C.N.I. Coresi Bucure 2004 ti, Luchian M., Management sanitar, Ia 2005 i, Olaru M., Managementul calit Editura Ecomomic ii, Bucure 1995 ti, Puiu A., Management Analize studii comparative, Editura IndependenEconomicPite 2007 i a , ti, ***, Manualul sistemului calitii. Ghid pentru implementarea standardelor interna ionale ISO 9000, Editura Tehnic Bucure ti,1996 8. ***, Monitorul oficial al Romniei, LEGEA 608/31 octombrie 2001 privind evaluarea calit ii produselor (partea I nr.438 din 20 iunie 2003). 9. www.ms.ro 10. www.gov.ro/obiective/

13

S-ar putea să vă placă și