La stratgie

Les entreprises prouvent de plus en plus de difficults

matriser leur environnement. L'conomie se mondialise et la
concurrence s'exacerbe au niveau international. C'est la raison pour
laquelle les entreprises modernes cherchent anticiper et,
quelquefois influencer leur environnement. Pour cela, elles doivent
dfinir et appliquer des stratgies.
La rflexion stratgique consistera dterminer clairement des
objectifs et formuler les stratgies mettre en uvre.
Que recouvre exactement la notion de stratgie ?
Que recouvrent exactement les notions de politique,
stratgie et tactique de l'entreprise ?
Quelles sont les modlisations couramment utilises
concernant la

dtermination des objectifs et la formulation stratgique ?
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La stratgie
Chapitre I : La notion de stratgie
A -- Politique, Stratgie, Tactique.
La diversit des orientations prises par les entreprises
(implantations l'tranger, ouverture d'une filiale, concentrations,
fusions) est couramment voque dans la presse quotidienne ou
hebdomadaire. Tous ces mouvements sont l'expression des
politiques et des stratgies des firmes.
POLITIQUE :
Ce terme dsigne les orientations globales, les objectifs
gnraux pris par les entreprises au regard de l'environnement dans
lequel elles voluent :.
La concurrence est-elle froce ?
Quelles sont les intrts de la firme ?
Quelles sont les capitaux ncessaires pour financer le
dveloppement, les investissements, etc.... ?
STRATEGIE :
La stratgie sert matrialiser les orientations de politique
gnrale prises par l'entreprise. Au niveau stratgique, les objectifs
doivent tre dfinis clairement avant de procder la formulation
indispensable des moyens matriels et humains mettre en uvre.
Les notions de formulation stratgique de dtermination des
objectifs seront dveloppes dans le deuxime paragraphe.
TACTIQUE :
Il s'agit ici de la mise en uvre, au jour le jour, des choix
stratgiques. Les dcisions tactiques correspondent en quelque
sorte aux dcisions de gestion courantes prises par l'entreprise.
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collaborateur -- assurer la maintenance du matriel -- traiter
les problmes quotidiens -- surveiller la qualit du systme
d'information.
B. pour la petite histoire
La stratgie a des origines militaires. De Sun Tzu nos jours,
sur plus de deux millnaires, les principes de la stratgie militaire
ont t labors progressivement. Foch fut un des grands
pdagogues de la guerre. Il lui appartint de formuler les trois grands
principes de la guerre : Concentration des forces, Economie des
moyens et Mobilit. Au nom du principe de concentration des forces,
on doit choisir d'attaquer le point faible de l'adversaire en mobilisant
des forces telles que la victoire soit assure. Il faut tre meilleur que
les adversaires sur un terrain limit plutt que mdiocre partout. Ce
principe s'oppose celui de la dispersion des ressources sur de
multiples fronts. Le second principe est le principe d'conomie des
moyens. On ne doit exposer dans l'action que les ressources
ncessaires et suffisantes pour atteindre les objectifs fixs. Cela
suppose que l'action se droule dans un contexte de ressources
limites et coteuses. Le principe de mobilit a pour but de
prserver la libert d'action, c'est--dire le choix du lieu, du moment
et de l'opportunit de combattre. Inversement, limiter la mobilit
d'action de son adversaire consiste le priver de telles possibilits
de choix de telle sorte que ses actions soient parfaitement
prvisibles et qu'une riposte approprie puisse leur tre oppose.
Ces principes s'appliquent au combat comme son vitement, c'est-
-dire la dissuasion. Cette dernire est efficace lorsque la menace
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POLITIQUE = OBJECTIFS GENERAUX
STRATEGIE = DECISION SUR LES BUTS ET LES MOYENS A EMPLOYER
TACTIQUE = GESTION DES MOYENS ET OFFRE DE MOYENS PERMETTANT
AUX STRATEGES DE DECIDER
La stratgie
est concentre sur des cibles vitales pour l'ennemi et que la mobilit
des forces de dissuasion est garantie.
La stratgie militaire est un art de l'action et de la dissuasion.
La stratgie d'entreprise a t formalise comme domaine de
pense et d'action au cours des annes 60. Plusieurs modles bien
connus (modle de Harvard) s'inspirent largement de la stratgie
militaire. L'action est inspire par la poursuite d'intrts suprieurs
baptiss objectifs stratgiques mais que les militaires
qualifieraient de politiques. Les dcisions stratgiques portent sur le
choix de domaines d'activits et sur la nature et l'intensit de cet
engagement. En langage militaire, on dirait qu'il s'agit du choix de
l'adversaire et des allis, du lieu et du moment du combat, de la
nature et de l'importance des moyens engager. Le processus
d'analyse stratgique consiste identifier, valuer et comparer ses
forces et faiblesses par rapport celles des adversaires ; analyser
les volutions probables de l'environnement pour y dceler des
conditions propices ou dfavorables l'action. On compte et on
ausculte ses divisions, on espionne l'adversaire, et on attend que les
vents, les augures ou le terrain soient propices l'assaut. La victoire
devrait rcompenser celui qui matrise le mieux la mise en
application des trois principes de la guerre noncs1plus1haut.
Ansoff propose des frontires au management stratgique en
distinguant les dcisions stratgiques des dcisions oprationnelles.
Il divise l'espace total des dcisions managriales en 3 sous-
espaces : La Stratgie, L'administration et Les Oprations. Il
considre les dcisions stratgiques comme des dcisions
essentiellement externes, traitant des relations de la firme avec
son environnement , et spcifiquement de la slection des produits
que la firme entend proposer et des marchs auxquels elle veut
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vendre. La stratgie est donc un choix de positionnement produit-
march.
Bien qu'issus de l'Ecole de Harvard, les consultants du BCG
se firent adeptes de la stratgie militaire la moins labore : celle du
rouleau compresseur. Pour gagner, il faut tre plus gros, plus
puissant que les adversaires. On ne mesure pas le rapport des forces
en termes de nombre de divisions sur un terrain dtermin mais de
manire trs voisine en part de march relative. La nature des
dcisions stratgiques ne change pas. Ce sont les segments (SBU)
ou domaines d'activits qui sont stratgiques ainsi que la palette des
moyens utiliss pour entrer, se maintenir ou se retirer de ceux-ci. On
peut ainsi parler de stratgie de positionnement sur le march et par
rapport des concurrents.
Dans un contexte de comptition, comme la guerre, et sur un
champ de bataille appel march, l'entreprise la plus performante
dans un segment donn est celle dont la taille est dominante par
rapport ses concurrents.
Michael Porter affine ces analyses en introduisant d'autres
logiques de domination et d'autres relations dominant-domin. Il
considre que la comptition n'est pas limite aux entreprises qui
sont prsentes dans les mmes segments stratgiques. Celle-ci est
amplifie par les menaces que font peser l'entre de nouvelles
firmes ou l'apparition de produits de substitution issus d'autres
industries. La capacit des firmes partager les rsultats de leurs
actions avec leurs partenaires, fournisseurs et clients, dpend de
leur pouvoir de ngociation vis--vis de ces derniers.
Bien que la taille relative soit de nature neutraliser les
forces de la concurrence et asseoir la domination du plus grand
sur l'ensemble des domins cits ci-dessus, la logique de
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diffrenciation peut galement assurer la domination d'une firme sur
un march par le caractre unique de son offre.
La confrontation est ici vite, le march est divis en entits
aussi distinctes et autonomes que possible de telle sorte que chaque
entreprise dispose de son propre terrain o elle fixe ses propres
rgles du jeu.
Ces dveloppements pragmatiques de la stratgie
d'entreprise trouvent leurs sources thoriques dans la thorie micro-
conomique de Bain. Les performances conomiques d'une
entreprise sont dtermines par les structures de l'industrie
laquelle elle appartient. Les barrires l'entre des concurrents
potentiels, le nombre et la taille des entreprises composant
l'industrie, le degr de diffrenciation des produits offerts sur le
march et l'lasticit de la demande l'industrie sont les principaux
facteurs structurels qui affectent la rentabilit des entreprises.
La stratgie d'entreprise consiste donc, soit entrer et se
maintenir dans des industries prsentant une combinaison de
facteurs structurels favorables, soit quitter les activits o ces
facteurs seraient dfavorables, soit modifier certains de ces
facteurs pour bnficier, seul ou conjointement avec tout ou partie
des firmes de l'industrie, de meilleures conditions de rentabilit.
Ainsi, au cours d'une histoire trs brve, la stratgie d'entreprise a-t-
elle connu de profondes volutions de dfinition et de cadre
thorique. En s'inspirant des stratgies militaires et des principes de
la guerre, la stratgie d'entreprise ft d'abord dfinie comme l'art de
combattre sur le champ de la concurrence.
Elle visait obtenir un avantage sur un ou des concurrents par
des manuvres stratgiques : confrontation, partage, dissuasion ou
vitement du combat. Il s'agissait de stratgies de positionnement :
choix du terrain, des adversaires et des allis, et du calendrier, d'une
part, et de stratgies d'allocation de ressources : nature et
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importance des ressources alloues aux manuvres stratgiques
d'autre part.
Depuis quelques annes, la conception dominante de la
stratgie concerne l'acquisition et la matrise de ressources et
comptences permettant la firme de se diffrencier de ses
concurrents, de dployer ses activits, d'innover ou de disposer
d'une flexibilit suffisante pour s'adapter aux volutions de
l'environnement ou aux stratgies des concurrents.
Lorsqu'une entreprise s'est constitue une rente grce un
positionnement intelligent, l'action conjointe des concurrents et celle
du rgulateur public tendent rduire l'importance et la prennit
de la rente ainsi obtenue. Aucun positionnement n'est viable long
terme, la stabilit des performances de la firme rsulte donc des
mouvements stratgiques d'un positionnement un autre.
Ce sont les ressources possdes, ou plus gnralement
mobilisables par la firme qui permettent de se mouvoir ainsi. Ce sont
donc ces ressources qui sont l'origine des performances stables
des firmes.
C. Les Diffrents Types de Stratgie :
La premire typologie se base sur les comportements
stratgiques et la seconde sur les domaines stratgiques.
1 -- Typologie Stratgique Comportementale :
On distingue ici les stratgies de type OFFENSIVES et les
stratgies de type DEFENSIVES.
-- Thoriquement la stratgie Dfensive consiste s'adapter
aux circonstances ou imiter les comportements d'une entreprise
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dominante sur un march. La stratgie dfensive a donc pour but de
permettre l'entreprise de rester concurrentielle. L'attitude est
avantageuse en terme de cots (peu de frais de recherche-
dveloppement) mais prsente l'inconvnient de placer l'entreprise
en position infrieure. Cette stratgie est frquemment adopte par
les PME qui ne disposent pas d'conomies d'chelle suffisantes pour
concurrencer les grandes entreprises.
Les stratgies Offensives , au contraire, ont pour but la croissance de
l'entreprise et le dveloppement de ses parts de march pour atteindre, si
possible, une situation voisine de celle de monopole.
f La stratgie peut-tre offensive en terme de produits (lancement
de nouveaux produits, cration de nouvelle gamme, etc.).
f La stratgie peut galement tre offensive en terme de marchs
(par exemple, stratgie commerciale de pntration des marchs
trangers).
f La stratgie peut, enfin tre offensive en terme de prix
(diminution des marges commerciales par exemple) ou de protection
du savoir-faire (dpt de brevets).
2 -- Classification Par Domaine Stratgique :
--Les stratgies portant sur le produit :
On voque ici les stratgies de spcialisation et les stratgies
de diversification.
La stratgie de spcialisation est gnralement lie la
matrise d'une technologie. L'entreprise approfondit son savoir-faire
dans un domaine connu mais prend le risque d'tre plus vulnrable
aux volutions environnementales. Par exemple, les constructeurs
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de machine-outils lectromcaniques ont t trs rapidement
dpasss par la robotique industrielle.
La stratgie de diversification, quant elle, consiste largir
ces activits dans des domaines totalement diffrents (exp. Vivendi,
ONA, etc.). L'entreprise peut ainsi mieux rpartir ses risques et
matriser des domaines totalement diffrents. Cette attitude est
totalement positive pour assurer la prennit de l'entreprise mais est
trs coteuse en termes d'apprentissage des techniques de
production et des techniques commerciales de pntration des
marchs.
--Les stratgies portant principalement sur les marchs :
La stratgie de pntration consiste pour l'entreprise
s'efforcer d'occuper une position dominante sur un march.
L'entreprise analysera les lments de son plan de marketing (prix,
produit, communication, distribution) et les adaptera en fonction des
objectifs qu'elle a dtermin.
La stratgie d'crmage consiste cibler une clientle prcise.
Elle s'accompagne gnralement d'une stratgie d'hyper
spcialisation sur un produit ou un service dtermin. C'est le cas,
par exemple, des htels de luxe
qui ne s'intressent qu' une clientle fortune donc
relativement indiffrente aux prix mais dont les exigences en
matire de services sont leves.
* On peut galement voquer :
Les stratgies du personnel (recrutement, formation,
promotion, salaires).
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Les stratgies de production (mise en place de techniques de
production en flux tendus par exemple).
Les stratgies financires (ngociation des emprunts, appel
l'pargne publique).
II -- La dtermination des objectifs et la formulation stratgique.
A -- La Dtermination des Objectifs.
Le modle de MINTZBERG.
Mintzberg a construit une modlisation de formation des
objectifs :
L'entreprise doit tenir compte d'influences EXTERNES et
d'influence INTERNES.
--Les influences Externes proviennent d'aprs Mintzberg de 4
types d'acteurs :
1 - les propritaires.
2 - Les associs ( clients, concurrents, fournisseurs).
3 - Les syndicats.
4 - Le public (tat, associations de consommateurs).
Les acteurs externes vont exercer sur l'organisation une
influence d'autant plus forte qu'ils forment un groupe unique. Cette
influence peut prendre la forme de normes sociales par exemple
(rgles que la socit diffuse par les mdias, la famille, le systme
ducatif). Cette influence peut galement se rvler sous la forme
de campagnes de pression (mouvement de
consommateurs, mouvements cologistes). Il peut galement
exister des coalitions formelles au sein des conseils d'administration
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et cela pourra influencer le devenir de l'entreprise (nomination de tel
ou tel P. D. G., dcisions d'absorption ou de fusion).
-- Quant aux influences Internes, Mintzberg les classe en 5
groupes :
1 - Les coordinateurs au sommet ( direction gnrale, membre
du conseil d'administration).
2 - L'encadrement (cadres chargs de la mise en oeuvre des
dcisions prises au sommet).
3 - Les services fonctionnels techniques (il s'agit des services
de planification et de contrle).
4 - Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques,
services de maintenance, etc..).
5 - Les services oprationnels (personnel attach aux missions
de production ou de vente).
A l'intrieur de l'organisation les moyens d'influence sont
galement trs nombreux. Les dirigeants ont un pouvoir de contrle,
de sanctions, de rcompense. Certains comportements
corporatistes peuvent aboutir la constitution de groupes
informels dont le pouvoir de fait sur les processus de dcision est
loin d'tre ngligeable. Par exemple les commerciaux pousseront les
produits forte marge au dtriment d'un bon quilibre de la charge
de production. Par ailleurs, les ambitions personnelles peuvent
prendre le pas sur l'intrt gnral de l'entreprise. Chaque
organisation a galement sa propre culture.
En bref, et d'aprs Mintzberg, la formulation des objectifs sera
en fait conditionne par un jeu subtil entre les coalitions internes et
externes de l'entreprise.
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B -- La Formulation Stratgique :
L'laboration d'une modlisation concernant les bases du
raisonnement stratgique n'est pas chose aise. L'cole de Harvard
nous propose une dmarche classique dcompose en trois phases :
F Rflexion F Formulation F
Action
-- La phase de Rflexion se caractrise par un diagnostic de la
situation de l'entreprise aussi bien sur le plan interne que sur le plan
externe. Gnralement l'entreprise fera raliser un audit
stratgique . Le rle de cet audit consistera mettre en
vidence les grandes tendances environnementales et faire
ressortir les opportunits et les menaces. Il s'agit en quelque sorte
d'anticiper l'impact ventuel de ces grandes tendances.
Cette phase de rflexion est galement l'occasion pour
l'entreprise de faire un bilan de ses faiblesses de et de ces atouts.
Par exemple, une entreprise peut disposer d'un bon outil de
production et d'un rseau commercial satisfaisant mais souffrir d'une
mauvaise image de marque ou d'une assise financire insuffisante.
-- La phase de Formulation stratgique proprement parler
reprsente le rsultat de la confrontation entre les contraintes, les
menaces, et les possibilits environnementales. Les dirigeants
identifient alors les options stratgiques, les slectionnent et
dterminent les priorits. Il pourra s'agir par exemple d'une stratgie
d'internationalisation impliquant la ncessit d'innover et de
s'adapter aux besoins locaux.
-- La phase D'action se caractrise par la mise en oeuvre des
options retenues et par le contrle de l'atteinte des objectifs.
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R.THIETARD dans son ouvrage : la stratgie d'entreprise
prconise que La seule prise en compte de la dimension
conomique ne suffit plus dans le contexte de l'entreprise
aujourd'hui. La demande formule par les hommes au sein de la
firme dans le but d'une plus grande information ou d'une
participation accrue la prise de dcision, les pressions exerces par
les groupes de toutes sortes (cologistes, consommateurs,
syndicats...), l'influence grandissante de l'tat et de la
rglementation, le jeu personnel des membres de l'entreprise, font
qu'il n'est plus possible aujourd'hui de raisonner en atmosphre
strile. .
La dimension politique recouvre tout ce qui touche l'influence
des hommes, des groupes d'individus dans leur recherche d'un
pouvoir sur la destine de l'entreprise. Elle prend en compte
l'homme en tant qu'acteur influent et de cette influence ressortiront
des possibilits ou des risques pour la firme (luttes de pouvoir par
exemple)
Chapitre I: Buts/Objectifs ; Mission /Vision
I- Quest ce quune mission et une vision
dentreprise ?
Combien de fois par jours utilisons nous des termes comme la
mission ou la vision ? Des termes tellement frquents, mais que
nous nous posons jamais la question sur ce quils pourraient bien
signifier. Des termes qui, dans ltat de nos discussions
quotidiennes, dcrivent ce que chacun de nous essaie de faire,
comment envisage-il de le faire, et o escompte-on aller.
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Bien videmment, ces termes sont trs courants dans notre
discussion de tous les jours, et pas seulement la notre, car ce sont
deux piliers majeurs sur lesquels se fonde toute organisation. Sans
un accord sur ces principes de base une entreprise n'est pas
vraiment viable. Cest pour cela quil conviendrait de sarrter un
petit moment pour tenter den donner une dfinition, quoique brve,
afin de contribuer une certaine clarification de lusage de ces
termes dans lentreprise.
En effet, on peut saccorder leur attribuer les dfinitions
suivantes :
La mission est la raison d'tre de l'entreprise. Les intentions
originelles du ou des fondateurs de l'entreprise doivent tre
rexamines et "rafrachies" rgulirement afin de conserver son
dynamisme l'entreprise.
La vision est ce qui nous fait aller de l'avant mme dans les
situations les plus difficiles. La vision d'une entreprise est l'un des
facteurs de motivation les plus efficients.
La dfinition de la mission et de la vision de l'entreprise fait
partie du processus de planification stratgique. Sur cette dfinition
se basera la stratgie de l'entreprise.
Comme l'environnement de l'entreprise volue la dfinition
devra tre revue et adapte rgulirement.
Gnralement, les tapes suivantes sont respecter pour
dfinir la mission et la vision de son entreprise , cette dmarche
nest pas la seule, mais elle permet de garantir un ordre , et une
mthodologie bien claire ce processus de dtermination. Il sagit
entre autres des tapes suivantes :
La dfinition de la mission :
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1. Considrer d'abord la mission comme le but gnral de
l'entreprise.
2. Prendre en considration les produits, les services, les
marchs, les valeurs, l'image de l'entreprise.
3. Tenir compte des changements qui peuvent tre rendus
ncessaires par de nouvelles stratgies.
4. sassurer que la mission est rdige de telle faon que
tous les collaborateurs de lorganisation puissent en dduire un
certain ordre des priorits.
5. enfin, la rdaction de la mission doit tre assez dtaille
pour que le positionnement de lentreprise soit clairement visible.
La dfinition de la vision
1. A l'origine la vision tait une description de l'tat que
l'entreprise devait atteindre la fin du plan stratgique, c'est dire
une image trs attractive qui servait de guide l'entreprise.
2. Aujourd'hui la vision est devenue surtout un outil de
motivation.
3. Eviter les phrases idalistes voire utopistes.
En fait, Peter Drucker observait dj en 1973 que "la plus
importante raison de frustration et d'checs dans les entreprises
provient d'une rflexion insuffisante de la raison d'tre de
l'entreprise, de sa mission ". Cette rflexion est toujours d'actualit
et beaucoup trop d'entreprises ngligent le pouvoir et la porte
d'une mission d'entreprise bien formule.
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Alors , quest ce quune mission dentreprise ? Une dfinition
possible de la mission d'entreprise est "la dfinition de sa raison
d'tre, l'aspiration suprme qu'elle tente continuellement
d'atteindre". L'nonc de cette mission est en gnral une phrase ou
un paragraphe qui formule cette raison d'tre sous une forme un peu
vague mais durable et qui est donc un repre stable dans le
changement quotidien.
En contraste avec une mission, une "vision" sert dcrire un
tat futur dsir. Son nonc doit donc tre prcis et ayant une
validit dtermine dans le temps. La vision peut-tre amene tre
change pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et
internes alors que la mission, elle, reste identique.
Dans la littrature de management, on peut distinguer entre
deux coles de penses. La premire considre la mission
d'entreprise comme un outil li la stratgie, mais un niveau
suprieur. Pour cette cole, la mission doit avant tout dfinir le
mtier et le march dans lequel l'entreprise cherche se profiler.
Cette dfinition du contexte commercial de l'entreprise est une
"empreinte" qui sert dfinir la stratgie d'entreprise.
Pour cette cole, la mission doit donc avant tout rpondre la
question: quel est notre mtier et quels sont nos marchs? Cette
cole de pense a vu la naissance la suite du fameux article de
Levitt en 1960 qui argumentait qu'une grande source d'checs tait
due une "myopie marketing", autrement dit, une dfinition trop
restreinte du march.
Pour encore mieux lucider la chose, prenons lexemple dune
entreprise qui considre que son mtier est la "construction" et elle
se limite, en consquence, effectuer le gros uvre et la
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maonnerie d'une maison. Cette entreprise risque de perdre son
march au profit d'un concurrent qui se dfinit comme tant dans le
mtier "d'offrir aux clients les meilleures solutions de logement" et
qui, fidle sa mission, proposerait de grer l'ensemble du projet de
construction pour les propritaires.
En contraste, la deuxime cole de pense considre que le but
premier de la mission est d'tre un "ciment culturel" pour permettre
l'organisation d'agir en tant qu'unit collective. Pour cette cole, la
mission doit dfinir les normes et valeurs qui sont la base de la
manire dont les employs se comportent, collaborent entre eux, et
comment ils poursuivent les buts de l'organisation. Cette forme de
mission est en sorte une philosophie d'entreprise qui aide les
employs percevoir et interprter des vnements de la mme
manire et de parler un "langage commun". Par rapport la mission
"stratgique", cette dernire forme de mission tentera donc de
capturer des lments motionnels de l'organisation.
Les lments de la mission
Il n'y a pas d'nonc de mission juste ou faux, mais plutt des
noncs qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent
indiffrents. En principe, une mission devrait intgrer des lments
de rponse aux questions fondamentales suivantes:
Pourquoi l'entreprise existe-t-elle (la raison d'tre)?
Quelles sont les valeurs auxquelles les employs s'identifient?
Quels sont les comportements et les standards qui renforcent
les valeurs de l'entreprise?
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Quelles sont les comptences distinctives ainsi que la position
comptitive de l'entreprise ?
Compte tenu des gains possibles pour l'ensemble de
l'entreprise, il vaut la peine de mettre sur pied un exercice de
dfinition de la mission car les heures ddies cette tche seront
bien investies et sur de nombreuses annes. Un tel exercice, qui ne
manquera pas d'ouvrir des discussions importantes et
fondamentales (marchs, activits d'avenir, ressources ncessaires
etc.), peut tre plus bnfique et efficace en prsence d'un parti
tiers qui puisse guider les discussions et proposer des modles pour
approfondir les rflexions.
II- Qu'est ce que les buts?
Lide de stratgie est indissociable des notions dintention et
de plan, mais les stratgies rellement poursuivies par les
entreprises ne correspondent jamais exactement aux projets
initiaux. Parfois, elles en diffrent mme profondment.
Cet cart du au changement des prfrences individuelles ou
la transformation des intentions des dirigeants par les acteurs qui
sont chargs den assurer la mise en uvre, voquent ce quon
appelle les problmes organisationnels. Le terme problme fait
allusion une entrave par rapport une intention ou des buts
poursuivis. Ces buts organisationnels assurent une certaine
cohrence derrire les dcisions et les actions des membres de
lorganisation.
Est-ce au stratge quil revient de dfinir les buts de
lentreprise ou cette tche incombe-t-elle une autre instance ? Est-
il mme lgitime de parler du ou des buts de lentreprise ? Et
comment sont organises les buts ?
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Voil quelques questions auxquelles nous essayerons de
donner un dbut de rponse.
1- la dfinition des buts :
Le but est une fin ultime quil est en gnral impossible de
raliser compltement ; il en va ainsi par exemple de la
maximisation du profit. Le but a comme vocation de dfinir
lorientation gnrale, les missions de lentreprise. La notion de but
doit tre distingue de celle dobjectif. Lobjectif est un jalon dans la
ralisation dun but.
2- la diversit des buts :
Pendant de nombreuses annes, les thoriciens de la firme ont
privilgi la maximisation du profit en tant que but assign
lentreprise. Plus proccups que leurs devanciers par le ralisme de
leurs propositions, des auteurs comme Baumol (1959) avancrent
lide que de nombreuses firmes maximisaient les ventes sous une
contrainte de profit, c'est--dire quelles mettaient laccent sur la
croissance aussi longtemps que le profit tait suffisant.
Puis il fallut aussi admettre que certains dirigeants
privilgiaient le maintien de leur indpendance, au risque de
compromettre croissance et rentabilit, tandis que lanalyse
financire conduisit considrer quil ne pouvait tre question
denvisager un taux de rentabilit sans considrer le risque associ
ce niveau de performance.
Les buts se multipliaient, mais ils devaient aussi tre
considrs conjointement. Un problme dlicat se profilait : celui
dun arbitrage satisfaisant entre des exigences contradictoires.
Lide de maximisation tait du mme coup carte.
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3- Lorganisation des buts :
Lorganisation des buts diffre selon le cadre o ils sont
institus. Dans le cas des PME, le dirigeant est capable dimposer ses
buts formels aux membres de lorganisation en ayant recours
lautorit : tant que cette autorit est efficace, les membres
poursuivent les buts indiqus. Ladhsion ces buts leur permet de
promouvoir leurs propres intrts et datteindre ainsi leurs propres
objectifs.
Dans les organisations culturelles, lidologie dans laquelle ses
membres se reconnaissent et sidentifient fait apparatre galement
des buts clairs. En labsence dune autorit ou dune idologie
puissante dans lentreprise, des buts personnels partags peuvent
apparatre et deviennent des buts organisationnels. Il existe ainsi un
consensus tacite entre les dtenteurs dinfluence interne
lentreprise pour viser un but personnel connu.
Dans la plus part des cas, les membres dune entreprise
trouvent leur intrt partager des buts qui ne sidentifient pas
forcment aux leurs. Les membres profitent de lexistence de
lentreprise et indpendamment de la mission de lentreprise, ils se
rassemblent autour de ce quon appelle les buts du systme .
Ceci suppose au pralable la survie de ce systme et un certain
niveau defficience des membres. En ralit, ces diffrents buts
coexistent dans chaque entreprise. Aucun humain ne peut se
concentrer sur un seul but sans tenir compte des autres.
Dans un contexte dtermin, lentreprise peut ou doit choisir
un but, et tous les autres apparatront ds lors comme des
contraintes. La survie de lentreprise est la contrainte ultime ; elle
contribuera dans certains cas au changement des buts
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La stratgie
organisationnels lorsque lentreprise a des difficults sadapter
lvolution de son environnement subjectif.
III- Qu'est ce que les objectifs?
Selon H. I. Ansoff, la mise en place dune stratgie passe avant
tout par la fixation dun systme dobjectifs, puis llaboration dun
diagnostic. La dtermination des objectifs savre ainsi lun des
piliers fondamentaux dans le processus de cration stratgique.
1- La dfinition des objectifs :
Les objectifs sont les buts concrets atteindre moyen terme,
dans le cadre de la politique globale de lentreprise, ce sont des
normes conomiques.
La dfinition des objectifs comporte une rfrence au but
poursuivi, un indicateur de rsultat, une cible, c'est--dire un niveau
de performance minimum, et un horizon temporel.
2- Classification des objectifs :
Ansoff a classifi les objectifs en fonction de trois aspects
savoir les niveaux de dcision, lhorizon temporel, et les priorits de
lentreprise. Ainsi, chaque type de dcision correspondent des
objectifs particuliers.
2.1- Classification selon le niveau de dcision :
ENCG -Settat
21
La stratgie
- Les dcisions stratgiques : qui consistent
choisir essentiellement les produits et les marchs
gnrateurs de succs ;
- Les dcisions administratives : qui permettent
lentreprise de dfinir ses structures et dacqurir ses
ressources ;
- Les dcisions oprationnelles : qui permettent
dobtenir de lexploitation courante la performance
maximum.
2.2- hirarchisation selon lhorizon temporel :
- Les dcisions tactiques (court terme) : qui assurent le
fonctionnement quotidien de lentreprise et consiste mettre en
uvre les choix stratgiques. On parle aussi de dcisions ou
dobjectifs oprationnels.
- Les dcisions stratgiques (moyen terme) : qui dfinissent
les moyens et oprent les choix en vue de raliser les objectifs dans
le cadre de la politique gnrale de lentreprise.
- Les dcisions politiques (long terme) : qui permettent la
dfinition des finalits et objectifs de lentreprise. Elles instituent le
cadre structurel de la firme dans le sens de la scurit, du
dveloppement et de la ralisation du profit. La prise en compte de
lincertitude et de lenvironnement est particulirement importante
ce niveau.
2.3- hirarchisation par priorit :
Selon Ansoff, lobjectif prioritaire est doptimiser le profit long
terme par rapport aux capitaux investis, alors que pour J. de Rosnay
ENCG -Settat
22
La stratgie
il faut maximiser le profit court terme ou long terme. Pour
dautres, lobjectif prioritaire est la croissance.
En fait, la fixation de lobjectif prioritaire de lentreprise dpend
de sa situation conomique, de son environnement et des
motivations des dirigeants selon quelles soient orientes vers la
croissance et la prennit ou plutt vers la maximisation du profit et
la prservation du patrimoine.
Cependant, le profit reste un objectif principal pour toutes les
entreprises, car sa ralisation conditionne celle des autres objectifs.
Seule la ralisation dun certain profit fournira les moyens financiers
datteindre les autres objectifs.
3- La dtermination dun systme dobjectifs :
La fixation dun systme dobjectifs appelle dabord la
distinction de deux types dobjectifs : les objectifs conomiques
et les objectifs non conomiques.
Les objectifs conomiques :
Lentreprise cherche obtenir la plus grande rentabilit des
capitaux investis. Cest lobjectif conomique par excellence.
Lobjectif de rentabilit est un objectif majeur.
Pour atteindre des objectifs de rentabilit, lentreprise peut tre
amene se fixer des sous-objectifs qui contribuent la ralisation
de lobjectif principal (objectif de rduction des risques puisque les
projets les plus rentables sont aussi souvent les plus risqus, objectif
de prix et de cot, de flexibilit, de qualit).
Les objectifs de croissance en terme de ventes (en quantit ou
en valeur), de part de march ou de valeur ajoute sont parfois lis
la recherche de la taille optimale et peuvent aboutir la ralisation
dconomies dchelle ou deffets de synergie.
ENCG -Settat
23
La stratgie
Les objectifs non conomiques :
Ces objectifs incluent la scurit, la ralisation des aspirations
des dirigeants (se maintenir au poste responsabilit, recherche de
pouvoir et de prestige qui se fait parfois au dtriment de la
rentabilit).
Enfin, les finalits sociales et socitales de lentreprise conduisent
les dirigeants dfinir des objectifs en terme de :
Cration demplois ;
Satisfaction des consommateurs, du personnel ;
Protection de lenvironnement ;
Ralisation du bien collectif.
Ensuite, il est important de souligner les facteurs qui influent
sur le processus de fixation dobjectifs tels que la mission de
lentreprise, son univers concurrentiel, les acteurs qui y interagissent
cherchant orienter les objectifs de la firme en fonction des siens
propres.
Certains auteurs comme Ansoff ont considr que la logique de
fixation des objectifs est une dmarche rationnelle, dautres, comme
Cyert et March ou H. Simon, pensent quil dcoule dun quilibre
devant se raliser entre les attentes contradictoires des principales
parties prenantes, quelles fassent partie de lorganisation ou non.
Mintzberg, quant lui semble concilier les deux positions en
affirmant que les objectifs de lentreprise sont formules aprs que
les acteurs internes et externes ont essay de faire valoir leurs
points de vue respectifs afin dorienter les objectifs communs.
Chapitre III: Le diagnostic stratgique
ENCG -Settat
24
La stratgie
L'entreprise est un systme ouvert qui survit et se dveloppe
dans un environnement en constante volution, porteur de menaces
et d'opportunits.
Le diagnostic stratgique consiste porter une analyse de la
situation de l'entreprise dans son environnement, il essai de mesurer
la force des concurrents et la position de l'entreprise par rapport
ceux-ci.
On constate donc que le diagnostic stratgique constitue une
tape dterminante dans le processus stratgique car il permet de
positionner l'entreprise et ses concurrents sur un march donn,
chose qui facilite l'claircissement des choix stratgiques pouvant
tre adopts par l'organisation.
Ce diagnostic doit tre effectu en deux tapes essentielles qui
sont: le diagnostic interne et le diagnostic externe.
I- Le diagnostic externe:
Il est clair que l'environnement de l'entreprise prsente des
contraintes et des menaces puisque les transformations de
l'environnements sont susceptibles de remettre en cause les
positions stratgiques et la position concurrentielle de l'entreprise,
chose qui influence en grande partie les choix stratgiques de
l'entreprise , mais l'environnement offre galement des opportunits
de dveloppement qui peuvent faciliter la ralisation des objectifs de
l'entreprise qui doivent donc savoir dtecter et saisir ces
opportunits.
ENCG -Settat
25
La stratgie
On constate alors que l'volution de l'environnement explique
souvent la stratgie , ainsi le diagnostic externe doit concerner
l'ensemble des lments qui influencent l'entreprise ou sur lesquels
elle peut agir.
Par consquent une dmarche de diagnostic externe consiste
donc analyser les variables-cls caractrisant le micro (rgionale
ou nationale) et le macro (internationale) environnement de
l'entreprise, dans la mesure o cette analyse permettra
l'entreprise de bien valuer l'impact des principales composantes de
l'environnement sur ses choix stratgiques.
Pour arriver atteindre les buts prcits il existe un ensemble
de modles que l'entreprise peut suivre pour raliser un diagnostic
des plus performants.
1- La matrice BCG:
La matrice BCG (Boston Consulting Group) se concentre sur
deux sries de critres :
- L'attrait du march : qui est mesur par le taux de croissance du
march indiquant le taux d'augmentation des ventes globales sur
le march. Plus le potentiel de croissance d'un march est lev,
plus l'entreprise a de chances de raliser des conomies d'chelle
et de trouver sa place.
- La position de l'entreprise sur le march : est mesure par sa
part de march relative pour chacune de ses activits par rapport
au principal concurrent, la part de march relative est le ratio
entre les ventes de l'entreprise et les ventes du principal
concurrent
ENCG -Settat
26
Taux de croissance du march = march en anne (n) - march en anne (n-1)
march en anne (n-1)
La stratgie
.
Dans cette analyse du portefeuille produit, chaque produit du
portefeuille de l'entreprise est reprsent graphiquement par un
cercle sur la matrice, la surface du cercle tant proportionnelle au
volume des ventes du produit.
La position du cercle dans la matrice est dtermine par
l'abscisse et l'ordonne du centre du cercle, l'abscisse correspond
la part de march relative et l'ordonne correspond au taux de
croissance du secteur d'activit. Grce la matrice, il est possible
d'avoir une vue d'ensemble des produits et des activits de
l'entreprise par rapport aux critres retenus .
Selon sa position dans la matrice, le produit peut appartenir
l'une des catgories suivantes auxquelles correspondent une ou
plusieurs options stratgiques :
un produit toile ou vedette (fort taux de croissance et part de
march leve) est un produit prometteur pour l'entreprise. Un tel
produit contribue sa rentabilit et gnre des bnfices.
L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le dvelopper
en y investissant afin de maintenir sa position de leader.
un produit dilemme (fort taux de croissance et part de
march faible) est souvent peu commercialement rentable et ne
gnre pas de bnfices moins que l'entreprise dcide d'y investir
pour maintenir voire accrotre ses parts de march (ils deviennent
ENCG -Settat
27
Part de march relative = Part de march de l'entreprise
Part de march du leader du march
La stratgie
alors des vedettes potentielles). L'entreprise a donc le choix entre
investir dans ce produit ou l'abandonner .
les vaches lait sont des produits en phase de maturit qui
gnrent des profits intressants et des liquidits mais qui doivent
tre remplacs dans un avenir plus ou moins proche. Il faut donc les
rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activits
(notamment les vedettes et les dilemmes).
les poids morts qui ne gnrent que de faibles bnfices sur
un march dclinant et trs concurrentiel doivent souvent tre
abandonns ou tre maintenus sans investissement (lorsqu'ils
peuvent encore contribuer la couverture des frais fixes).
L'assortiment de produits est donc dvelopper pour les
produits toiles et les produits dilemmes !
Cette matrice est intressante car :
- elle est simple d'utilisation
- elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise
sur le march
- elle constitue un outil d'aide la dcision , en fonction du
diagnostic propre de l'entreprise.
ENCG -Settat
28
Stars (Vedettes)
Dog (Poids morts ) Cow (Vaches lait )
Wild cat (Dilemme)
Croissance du
march
Part de march
Faible
Eleve
Eleve
Faible
La stratgie
2- La matrice Mc Kinsey:
Ce modle situe les produits d'une entreprise sur une matrice
neuf cellules dont les deux dimensions : attrait du march
et position
concurrentielle , sont constitues de critres composites :
- L'attrait du march par rapport aux diffrents produits de
l'entreprise : il est mesur par un indicateur composite fond sur une
liste de critres propres chaque entreprise (taille et taux de
croissance du march, fluctuations saisonnires, intensit de la
concurrence, barrires tarifaires et non tarifaires, contrle des prix,
stabilit conomique et politique, climat social, accessibilit du
march, bureaucratie, inflation, ...). Chacun de ces critres est
valu sur une chelle de notation (du type de l'chelle de Likert qui
attribue une note de 1 5) et ensuite pondr en fonction de son
importance respective. L'indicateur global de l'attrait du march
pour chaque produit correspond la somme pondre des cotes de
l'ensemble de ces critres
- La position concurrentielle de l'entreprise sur ce march pour ses
diffrents produits est galement apprcie par un indicateur
composite mesur, par exemple, partir de la part de march de
l'entreprise, l'importance de ses ressources financires,
technologiques et humaines, le niveau et les garanties de qualit,
l'originalit du produit, l'image et la rputation du produit,
l'adaptation du produit aux besoins locaux, le niveau de service
offert, ... Chacun de ces critres est valu sur une chelle de
notation (chelle de Likert) et ensuite pondr en fonction de son
ENCG -Settat
29
La stratgie
importance respective. L'indicateur global de la position
concurrentielle de l'entreprise pour chaque produit correspond la
moyenne pondre des cotes de l'ensemble de ces critres.
Cette matrice permet de mettre en lumire l'adaptation des
produits d'une entreprise un march donn et l'avantage qu'ils
reprsentent par rapport ce pays .
Sur base des rsultats obtenus pour ces deux critres
composites, les produits de l'entreprise sont positionns dans l'une
des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent diffrentes
options stratgiques et d'investissement.
Les activits actuelles de l'entreprise sont reprsentes par des
cercles de surface proportionnelle leur chiffre d'affaires.
Les types de produits possibles sont les suivants:
Produits stratgiques dont l'attrait est important car
l'entreprise occupe une position dominante dans un march en
expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts
et investir (en capital humain, en adaptations du produit, en
publicit, ...) dans ces produits pour favoriser la croissance et
accrotre encore ses comptences distinctives
Produits tactiques qui sont moyennement attrayants, les
parts de march pour ces produits sont difficiles maintenir dans un
march fort concurrenc o l'entreprise occupe nanmoins une
bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une
stratgie de statu quo. Elle doit surveiller leur volution et maintenir
les produits tant qu'ils sont rentables et qu'ils gnrent des
ENCG -Settat
30
La stratgie
liquidits. Dans cette position, le choix stratgique est assez difficile
car le march pour ce produit semble trs attractif mais l'entreprise
ne dispose pas de la force concurrentielle ncessaire pour l'aborder -
peut-tre parce qu'elle n'a pas le bon produit. L'entreprise peut soit
dsinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position
sur ces marchs en remdiant ses faiblesses et en se spcialisant
sur ses forces, pour autant, notamment, que ses ressources
financires le lui permettent.
Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part
de march de l'entreprise sur ce march en faible croissance est
galement faible. L'entreprise doit rduire les investissements et les
cots fixes et se concentrer sur la rcolte des profits court terme
jusqu' ce qu'elle abandonne certaines activits. Une exception
l'abandon peut se produire lorsque plusieurs de ces marchs
gnrent en combinaison un volume suffisant pour l'activit export.
3- La matrice ADL (Arthur D. Little):
ADL structure son tableau danalyse stratgique partir de 2
variables :
- Le degr de maturit de lactivit
ENCG -Settat
31
Dvelopper
l'investissement
Investissement
slectif
Slection
Investissement
slectif
Slection
Se retirer
slectivement
Se retirer
slectivement
Slection Dsinvestir
Forte
Moyenn
e
Faible
Moyenn
e
Forte
Faible
L'atractivit
du
march
Position concurrentielle
La stratgie
- La position concurrentielle de lentreprise sur le domaine dactivit
Ce modle retient 4 choix stratgiques possibles :
Le dveloppement naturel : lentreprise est en position
dominante et poursuit son dveloppement.
Le dveloppement slectif : elle privilgie lactivit sur
laquelle elle se trouve en position favorable.
La reconversion : elle change dactivit en utilisant au
maximum les synergies de comptences de son mtier dorigine.
Labandon : elle doit changer de mtier si elle veut survivre.
4- L'analyse concurrentielle de Porter:
Cette approche met en vidence les forces concurrentielles, au
sein dun secteur, que chaque entreprise doit analyser.
La stratgie vise obtenir un avantage concurrentiel en
agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. La
concurrence se transforme sous linfluence de 5 facteurs :
- Intensit de la concurrence du secteur
- Pouvoir de ngociation des fournisseurs
- Pouvoir de ngociation des clients
- Entrants potentiels
- Menace de substituts (produits de remplacement)
A travers cette analyse, il est possible de dterminer les entreprises
qui, dans un secteur donn, utilisent des moyens dactions
identiques, et qui constituent ainsi un groupe stratgique. En
ENCG -Settat
32
La stratgie
positionnant ces entreprises, il est possible de construire la carte
du secteur .
En fonction de cette carte, lentreprise peut effecteur un choix
de stratgie :
- Demeurer dans son groupe stratgique et amliorer sa
comptitivit
- Changer de groupe
- Se retirer du secteur et se dvelopper sur un autre
II- Le diagnostic interne:
Il consiste identifier les facteurs internes de comptitivit par
une valuation du potentiel (forces et faiblesses) et des moyens
d'action (ressources) de l'entreprise , permettant ainsi de
positionner l'entreprise dans son univers concurrentiel et ce en
mobilisant des outils et modles d'analyse stratgiques.
Ce diagnostic se caractrise par 5 principaux axes qui sont:
1-La dtermination des avantages comptitifs de
l'entreprise:
L'entreprise doit commencer par identifier ses avantages
comptitifs ou concurrentiels, ses derniers consistent en un
ensemble de comptences distinctives pouvant contribuer
l'amlioration de la position de l'entreprise dans son secteur
d'activit. Ces avantages sont souvent lis la dimension et aux
ressources de l'entreprise , ils peuvent tre de nature technologique,
gestionnaire ou organisationnelle.
ENCG -Settat
33
La stratgie
2-L'analyse des finalits et de la vocation de
l'entreprise:
la dtermination et l'analyse de la vocation de l'entreprise
consiste en une tude, aussi bien du mtier que de la mission de
l'entreprise, tout en sachant que le mtier c 'est le savoir faire
reconnu par les marchs et la concurrence c'est dire l'ensemble
des comptences communes aux segments stratgiques de
l'entreprise donnant cette dernire un avantage comptitif, ainsi
qu'en une vrification de l'existence ou pas d'une compatibilit entre
les diffrentes missions de l'entreprise et la conformit de ces
missions l'image de l'entreprise.
3-L'tude du pass rcent de l'entreprise:
Et ce en valuant les vnements qui ont marqu l'entreprise
durant son pass proche (3 5 ans) , et qui peuvent avoir une
influence sur les dcisions ou la position de l'entreprise dans son
environnement.
4-Le diagnostic fonctionnel:
Cette tape consiste en une analyse de l'entreprise tous les
niveaux fonctionnels ( production, commercial, financier, ressources
humaines) en termes de forces et de faiblesses, chose qui permet
de dgager les forces et faiblesses gnrales de l'entreprise.
Au niveau de la production:
L'analyse portera sur:
- Le patrimoine technologique de l'entreprise: ensemble de ses
savoirs et de ses savoir-faire : l'entreprise doit matriser les
technologies cls du mtier, intgrer les technologies de
pointe et surveiller les technologies mergentes.
ENCG -Settat
34
La stratgie
- Le type de production : en srie, en ateliers, continue, la
commande
- Le systme de gestion de production ( SGP, SGPAO): MRP,
flux tendus, SMED, KANBAN
- Le contrle de qualit : statistique, qualit totale
- L'intensit capitalistique Capitale / Travail.
- Le systme de gestion de stock.
Au niveau commercial :
Cette analyse s'intresse aux lments suivants:
- Analyser la part de march de l'entreprise: notion de march
potentiel et de march thorique. Stratgie commerciale de
conqute de part de march: au dtriment de la concurrence
ou l'attention des non-consommateurs relatifs.
- Analyser le lien entre effort de croissance et position sur le
march .
- Positionner les produits et les activits de l'entreprise ( Cycle
de vie des produits, matrice BCG)
- Analyser le portefeuille d'activits : c'est un ensemble
d'activits complmentaires garantissant la rentabilit et la
prennit de l'entreprise.
Au niveau de financier :
ENCG -Settat
35
La stratgie
Il est possible, ce niveau de se focaliser sur deux principaux
aspects:
Analyser le bilan et le compte de rsultats
Choisir et calculer quelques ratios pertinents:
- Structure financire : compare plusieurs poste de bilan.
Exemple:
- Financement des immobilisations, quilibre financier global.
- Indpendance financire, capacit de remboursement.
- Autofinancement des investissements.
- Solvabilit.
- Activit : taux de croissance du chiffre d'affaire, taux de
valeurs ajoute.
Exemple :
- Productivit de travail, obsolescence des investissements.
- Gestion : rotation de stocks, de crances, de dettes
fournisseurs.
Exemple :
ENCG -Settat
36
R1= capitaux propres ou R2= dettes de financement
Passif capitaux permanents
R1 = Stocks moyen de marchandises x 360j
Achats revendus de marchandises
R2 = En-cours fournisseurs x 360j
Achats TTC
R1 = Rsultats d'exploitation x 360j
Chiffre d'affaire HT
La stratgie
- Rentabilit commerciale, conomique et financire.
- Donnes boursires.
Au niveau ressources humaines:
Cette tape consiste en l'analyse des lments suivants:
- La gestion prvisionnelle des ressources humaines (plan de
carrire, recrutement, formation.)
- Le climat social de l'entreprise.
- La pyramide des ges.
- Le style de commandement.
- L'exercice de pouvoir de dcision.
5-Le diagnostic organisationnel:
Il s'effectue en tudiant les points suivants:
- L'organisation formelle (organigramme)
- L'organisation informelle ( communication, circulation de
l'information) de l'entreprise.
- Dterminer si l'organisation actuelle de l'entreprise est
source de performances ou de dysfonctionnement.
- Les liens entre structures et stratgie.
6-Le diagnostic stratgique :
ici, il s'agit de qualifier la stratgie de l'entreprise :
- Suiveuse (passiste), meneuse (volontariste).
- Stratgie de domination par les cots, de diffrentiation, de
concentration sur un segment particulier.
ENCG -Settat
37
La stratgie

Parmi les modles suivis pour la ralisation du diagnostic interne,
on cite :
Le modle de contingence: de HIGOR ANSOFF qui permet
l'entreprise de concevoir une stratgie compatible avec sa vocation
et sa croissance.
Ce modle se base sur l'analyse des facteurs de contingence
qui sont: la taille, lge, le systme technique, l'environnement.
H.Ansoff propose la dmarche suivante :
- Identification de la mission de l'entreprise.
- Recherche dun lien commun existant entre ses diffrents
couples produits-marchs.
- Identification des vecteurs de croissance (ensembles de
couples produits-marchs vers lesquels l'entreprise souhaite
sorienter).
- Recherche davantages comptitifs et de synergie.
Le modle L.C.A.G : (Learned, Christensen, Andrews, Guth) ou
modle de Harvard (1965). Ce modle propose une dmarche de
diagnostic (SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) et
de formulation de stratgies aprs intgration des systmes de
valeurs et des objectifs de lentreprise.
En effet l'analyse SWOT a pour objectif de confronter l'entreprise son
environnement concurrentiel en valuant le degr d'adaptation des ressources et des
comptences de l'entreprise aux diffrentes contraintes que lui impose l'environnement.
Strengths (forces) Weaknesses
ENCG -Settat
38
La stratgie
(faiblesses)
Opportunities
(opportunits)
Utiliser les forces
pour prendre
avantage des
opportunits
Rduire les
faiblesses pour
pouvoir prendre
avantage des
opportunits
Threats
(menaces)
Utiliser les forces
pour rduire et
liminer les
menaces
Rduire les
faiblesses et viter
les menaces
Le modle des 7 S : expliquer la performance de l'entreprise
partir de linteraction entre sept variables : Style, Staff, Systems,
strategy, Structure, Skills, Superordinate goals.
Chapitre IV : le cycle de vie
Le concept de cycle de vie, emprunt au domaine du marketing,
met en relation lvolution des ventes ou de la demande dans un
secteur avec le temps. Le cycle de vie ne fait quappliquer aux
domaines de la stratgie de lentreprise, le concept d vieillissement,
en distinguant les diverses phases qui vont de la naissance la
mort. On distingue gnralement quatre phases, le lancement
(galement dsign comme phase dmergence ou dintroduction),
la croissance, la maturit, le dclin.
qPrsentation du cycle de vie :
Les phases peuvent se distinguer squentiellement par les taux
de croissance des ventes :
moins de 10% dans la phase de lancement.
suprieur 10% dans la phase de croissance.
nouveau infrieur 10% en phase de maturit.
ENCG -Settat
39
La stratgie
ngative en phase de dclin.
Les quatre phases du cycle de vie
Dans la phase de lancement, le produit tant nouveau, encore
mal distribu, la demande dmarre lentement, dans la phase de
croissance, le march slargit du fait de la familiarisation des
consommateurs avec le produit, de la communication et de la
distribution amliore, le march arrive ensuite saturation, la
concurrence est forte du fait de larrive de concurrents et les
ventes stagnent : enfin, le march se lasse du produit, qui semble
vieilli, des innovations apparaissent et le produit dcline.
qLindentification des phases :
Les indicateurs significatifs de la gestion varient en fonction de
la phase du cycle dans laquelle se trouve lactivit. Mme si les
situations varient dune activit lautre, il est possible dindiquer
les grandes tendances suivantes .
Indicateurs et phases du cycle de vie.
Lancement. Croissance. Maturit. Dclin.
Croissance du
march.
Forte,
tendance
lacclratio
n.
Exceptionnell
e.
Faible. Ngative.
Part de
march.
Faible. Forte. Forte. Faible.
Rsultat. Ngatif ou
nul.
Positif en
croissance.
Elev, en
stabilisation
.
Faible.
Cot de
revient
Elev. En
diminution.
Faible. En hausse.
ENCG -Settat
40
Temps
Ventes
Lancement Croissance Maturit Dclin
La stratgie
unitaire.
Prix de vente. Elev. En
diminution.
En
diminution.
En hausse.
Marge
unitaire.
Ngative. Positive. Positive. En
diminution.
Liquidits. Fort besoin. Equilibre. Excdent. Equilibre.
Endettement. Elev. Moyen. Nul. Nul.
Mettant en relation les ventes avec le temps, le concept de
cycle de vie nexplique rien dautre que le phnomne
dapprentissage (lancement), dengouement (croissance), de
lassitude (maturit), et de vieillissement (dclin). Son pouvoir
explicatif est donc limit.
On notera par ailleurs que le cycle de vie des secteurs et le
cycle de vie des technologies sont lis car, dune part le cycle de vie
du secteur est conditionn par le cycle de vie que connaissent les
technologies et dune autre part les choix des technologies de
lentreprise sont influencs par la phase dans laquelle se trouve le
secteur sur lequel elle intervient.
Cest parce quune technologie se banalise quun secteur se
met dcliner (remplac par une autre activit reposant sur une
technologie nouvelle). Cest parce que le secteur de la sidrurgie est
une priode de dclin que les entreprises ne font pas porter sur lui
dimportants programmes de recherche.
Ainsi, une technologie dtermine connat un cycle de vie qui
lui-mme commande et est command par le cycle de vie du secteur
.
Les priodes de lancement et de croissance dune activit sont
caractrises, entre autres, par une relative incertitude
technologique. Le choix pour lentreprise est soit dessayer dtre
parmi les premiers entrants sur le secteur si elle estime quelle
pourra y acqurir une place forte et durable (en image, en courbe
dexprience, en puissance de march), soit dattendre pour imiter,
si elle juge que les bastions levs par les innovations seront fragiles
et aiss conqurir moindre cot. Lors des phases de maturit et
de dclin, lorsque les principales innovations du produit ont vu le
jour, que les marchs sont stabiliss, que les technologies requises
sont normes (sauf pour ce qui est des innovations de procd), les
firmes jouent la carte de la gestion astucieuse de la fin de cycle en
tentant de prserver les marges et, si cest possible, en ouvrant de
micro-niches susceptibles de retarder la fin du cycle.
ENCG -Settat
41
Biotechnologie,
robotique,
services
financiers
Acier, constructions
navales
La stratgie
Dune activit lautre, la dure des phases va diffrer .
L e cycle de vie de lactivit.
De plus, rien nindique que les produits passent
ncessairement par les quatre phases. En pratique, les formes de
cycle de vie sont trs nombreuses .
qLutilit du cycle de vie :
En pratique, quoi sert donc le concept de cycle de vie ? Trois
arguments mritent dtre avancs.
1- Ladaptation des dcisions :
Le cycle de vie permet tout dabord aux responsables
dadapter leurs actions stratgiques en fonction des phases . En
effet, selon la phase du cycle de vie dans laquelle ils se trouvent, les
actions stratgiques et oprationnelles diffreront.
Cycle de vie et actions stratgiques et oprationnelles :
ENCG -Settat
42
Ventes de
Lindustrie
Temps
Lancement Croissance Maturit Dclin
Automobil
e,
restauratio
n, bire
La stratgie
Lancement Croissance Maturit Dclin
Stratgie type Expansion par
cration du
march
Dveloppement Rentabilisation retrait
Fonction cl R&D puis
Marketing
production Marketing et
distribution
Contrle de
gestion
Recherche &
dveloppement
Mise au point
du
produit
Dmarrage du
Produit
suivant
Dveloppement
De variantes
Arrt des
recherches
Marketing Publicit,
Promotion,
Vendeurs la
Commission.
Distribution trs
large, vendeurs
salaris,
communication de
marque.
Diffrenciation
concurrentielle,
promotion,
amlioration de
service.
Distribution
slective,
augmentation
des prix, arrt
des promotions
Production Mise au point
des mthodes,
sous-traitance
Internationalisation
de la production,
en grandes sries,
investissements
standardiss.
Rduction des
cots,
procdures de
routine, petites
sries.
Sous-traitance,
dlocalisation,
suivi des stocks,
liquidation des
quipements
Logistique externalisme internalise Suivi des stocks
de produits finis
Rduction des
stocks de
produits finis
Contrle Dfinition des
standards de
calcul des
cots.
Recherche de
productivit
Analyse de la
valeur
Analyse des
cots cachs et
dcision darrt
Personnel Formation de
lencadrement
suprieur
Recrutement,
heures
supplmentaires,
formation des
personnels de
production.
Cercles de
productivit et
de qualit.
Transfert ou
dpart
2-Laction sur le cycle de vie :
Ensuite, et ce nest pas le moindre des paradoxes, la
connaissance du cycle de vie permet de contrarier le droulement
du cycle de vie. En effet, quel responsable dactivit ne souhaite pas
lternit pour les domaines dont il a la charge ? Leurs actions vont
donc viser :
Raccourcir la phase dintroduction (A) ;
Acclrer et prolonger le processus de croissance (B) ;
Allonger le plus possible la phase de maturit , ou relancer
le produit en lui donnant une deuxime jeunesse (I) ;
ENCG -Settat
43
La stratgie
Retarder et ralentir le dclin (E).
Actions visant contrarier le cycle de vie normal
3-La synchronisation des lancements :
Le cycle de vie conduit enfin coordonner les dveloppements
des diffrentes activits et passer dune gestion de domaine une
gestion de portefeuille dactivits. Pendant la phase de croissance
de produit 1, la recherche et la mise au point du produit 2 seront
effectues. Le produit 2 sera en croissance dans la phase de
maturit du produit 1 et se trouvera en maturit lorsque le produit 1
entamera son dclin .
qLe cycle ou les cycles de vie ?
Lorsque le concept de cycle de vie est utilis , il convient , pour
viter les confusions , de bien prciser quoi lon fait rfrence. En
effet, en matire stratgique comme en marketing, le concept de
cycle de vie peut sappliquer :
un produit ;
une gamme de produits ;
lentreprise ;
au march ;
un domaine dactivit stratgique ;
une technologie ;
une formule de distribution ;
ENCG -Settat
44
B
D
C
E
Cycle de vie normal
A
Ventes
Temps
La stratgie
une enseigne etc.
Le problme peut tre compliqu si lon introduit la distinction
entre ventes et demandes.
En stratgie , le niveau de raisonnement retenir est, celui du
domaine dactivit stratgique , c'est--dire que lon doit privilgier
la demande se rapportant un couple produit-march . Le concept
de cycle de vie, en dpit de son caractre dterministe et
simplificateur , doit tre connu du manager, ne serait-ce que pour
tenter de le contrarier son profit.
Chapitre V : Les matrices de domaines
Lensemble des domaines constitue le portefeuille de domaine
de lentreprise , lequel peut tre considr comme une prsentation
synthtique des rsultats du diagnostic o lon aura privilgi la
part de march , en la confrontant un facteur externe qui est la
croissance de la demande .
On doit au Boston Consulting Group une visualisation
dsormais classique de ce portefeuille de domaines.
La matrice BCG, la plus ancienne et la plus simple laborer,
considre que le principal objectif de la stratgie est de permettre
une allocation de toutes les ressources dont dispose lentreprise
ENCG -Settat
45
4
4
4
4
4
4 4
4
4
La stratgie
entre ses diffrents segments stratgiques pour acqurir une
meilleur position concurrentielle globale.
Le phnomne de la courbe dexprience est lun des
fondements essentiels de lanalyse BCG, qui permet la construction
de la matrice :
La courbe dexprience
Le BCG a dmontr que la position concurrentielle dune
entreprise, dans un domaine dactivit donn, peut sexprimer par le
rapport existant entre son volume de production, dans ce domaine
dactivit, et celui de lentreprise situe en position Leader. Si
lentreprise considre est elle-mme leader , entre son volume de
production et celui de lentreprise qui vient en 2me position, c'est-
-dire lentreprise suiveur immdiat.
Le BCG a particulirement tudi les liaisons existant dans les
industries entre les cots de production et les volumes.
Parmi bien dautres exemples , il donne celui de lvolution
dans le temps des cots de production des circuits imprims , qui est
reprsent ci-dessous :
La courbe dexprience des livraisons mondiales
De circuit imprim
ENCG -Settat
46
1,00
10,00
(US $)
Prix de
revient
(Elasticit = -0,7)
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
La stratgie
Lorsque les donnes sont introduites en valeurs
logarithmiques, la courbe dvolution des cots devient une droite
dont la pente traduit llasticit du phnomne . Le BCG a constat
que ,, lorsque les volumes doublent, le cot de la valeur ajoute, par
unit produite, sabaisse dans des proportions constantes : selon les
cas des abaissements de 10% , 15%, 20%... voire dans certains cas
30% pour chaque doublement des quantit produites .
Les causes de lexprience :
Au-del du constat empirique dune relation dcroissante entre
les cot unitaires et lexprience, il convient de sinterroger sur son
origine. Trois phnomnes entre lesquels la distinction nest pas
toujours aise explique la baisse des cots : leffet dapprentissage
proprement dit, leffet des conomies dchelle, leffet de
linnovation.
1-Leffet de lapprentissage :
Li au temps, il se rduit par des conomies engendres par
lamlioration du savoir-faire de lentreprise. Cet effet
dapprentissage peut prendre plusieurs formes :
1 par la rptition et lamlioration de lexpertise individuelle
des salaris du fait de lexprience acquise au fil de la production
accumule .
1 par lamlioration des procds de fabrication et des
processus de traitement administratif, des circuits de circulation de
linformation, mesure que les problmes apparaissent et quune
solution leur est apporte.
1 par la simplification des produits, les aspects superflus ou
coteux tant progressivement supprims ou standardiss.
2- Leffet des conomies dchelle, ou effet de volume.
ENCG -Settat
47
0,10
100 1000 10000 Volume cumul
( )
La stratgie
Il correspond la rduction des cots unitaires observs
lorsque le cot de linvestissement augmente moins que
proportionnellement ses capacits. Ainsi, en matire industrielle, le
cot dun quipement ne crot pas proportionnellement ses
capacits et le cot par unit produite diminue donc. Ceci est vrifi
de la mme faon dans les domaines administratifs et commerciaux.
Les effets dchelle se subdivisent n deux grandes catgories :
1 ltalement des charges fixes sur des quantits produites plus
importante.
1 la diminution des frais variables unitaires du fait dun recours
de meilleurs procds permis par la taille des installations.
On sait que dans lindustrie, il existe des effets dchelle ,
parfois importants : les investissements engager pour mettre en
place des units de produire. Les investissements I 1 relatifs un
volume de fabrication Q1 se situent par rapport aux investissements
I 0 Correspondant un volume de production Q 0 , de la faon
suivante :
I 1 Q 1
=
I 0 Q 0
tant le facteur dchelle ( < 1).
Le coefficient est appel, en conomie industrielle, le
facteur dchelle , gnralement , il oscille entre 0,6 et 0,8 , selon
le type de fabrication considr .
3- Leffet de linnovation ou du progrs technique.
Celui-ci rsulte de la recherche et peut permettre de produire
des cots moindres. Lorsque linnovation est importante, il faut
considrer que lentreprise va, en fait, changer la courbe
dexprience, la relation entre la production cumule et les cots
tant bouleverse.
Selon la nature de leffet de lexprience, les suggestions
stratgiques seront diffrentes. On pourrait formuler les conseils
suivants : accumulez de la production, si leffet dapprentissage est
ENCG -Settat
48

La stratgie
dominant, accumulez de la capacit de production, si leffet
dconomie dchelle lemporte, investissez en recherche, si leffet
dinnovation est premier.
Les consquence stratgiques de lexprience :
Les implications stratgiques de la droite dexprience rsident
dans la cration dun avantage concurrentiel en termes de cot au
bnfice de lentreprise qui possde de la production cumule la
plus forte, cest--dire en pratique celle qui a la plus forte part de
march. Cet avantage joue dans un domaine dactivit ou les firmes
en concurrence utilisent les mmes technologies de production. Les
prconisations tires de la courbe dexprience sont les suivantes :
lentreprise qui a la production cumul la plus leve possde
les cots unitaires les plus faibles.
lentreprise qui souhaite se dvelopper doit descendre la
courbe dexprience plus rapidement que ses concurrents et
acqurir ainsi un avantage-cot dterminant.
lacquisition de cet atout concurrentiel en termes de cot doit
se faire ds le lancement de lactivit lorsque les effets dexprience
sont plus fortes.
lacquisition de lexprience implique une augmentation de la
part de march relative qui reposera sur une politique de prix
agressive elle-mme anticipant souvent la baisse des cots.
Cest cette dernire situation quillustre la figure qui suit ,
lentreprise pratique le prix P1 qui correspond un niveau
dexprience anticip E1 auquel elle produit au cot C1 qui lui
confre la marge P1- C1 .
Elle peut dailleurs, lorsquelle a atteint le niveau dexprience
E2 maintenir le niveau P1 plutt que de baisser. Cela lui permet e
raliser de confortables marges mais prsente linconvnient de
rendre le secteur attractif pour les concurrents potentiels. Si la
concurrence est menaante (niveau E2), elle pourra baisser ses prix.
Cest ce que le BCG appelle pratiquer une ombrelle de prix .
Exprience et politique de prix .
ENCG -Settat
49
Prix
Perte A
Bnfice B
Bnfice C
La stratgie
Exprience et positions concurrentielles.
On comprend bien que les situations stratgiques des
entreprises seront fondamentalement diffrentes selon leur position
sur la droite dexprience prsente dans la figure ci-dessous
Prenons le cas de trois entreprises concurrentes A,B,C, utilisant la
mme technologie de production et situes des niveaux
dexprience diffrents. Nous supposons quun prix de march
simpose aux trois firmes.
La situation et les alternatives stratgiques des trois
concurrents peuvent tre rsumes par la figure suivante
ENCG -Settat
50
Prix
Cots
P1
C1
P2
E1 E2 Exprience
Prix du
March
Cots
B
C
A
CA
CB
CC
EA EB EC
Prix
Exprience
La stratgie
Position sur la courbe dexprience et alternatives stratgiques :
Entreprise A Entreprise B Entreprise C
*Lentreprise A se situe un
niveau lev de la courbe
dexprience o ses cots
unitaires sont suprieurs au
prix du march. Si elle vend
au prix de march, elle
ralise des pertes sur chaque
unit vendue. Cette position
nest pas durable.
*Lentreprise B a acquis une
exprience suffisante pour avoir
un niveau de cot infrieur au
prix de march. Elle est rentable,
mais dans une situation de
suiveur.
*Lentreprise C possde
lexprience la plus importante
du secteur, ce qui lui confre un
indniable avantage-cot.
Non seulement elle gagne plus
que ses concurrents sur chaque
unit vendue, mais en plus elle
dtient, les parts de march les
plus leves.
*Descendre la courbe
dexprience, mais avec
quel moyen ?
*Innover technologiquement
et changer de droite des
cots .
*Segmenter le march en se
diffrenciant (par le service,
par exemple) et faire
accepter aux clients un prix
suprieur. Cela revient tre
gros sur un petit march
plutt que rester petit sur un
gros march.
*Quitter le secteur avant
quil ne soit trop tard en
ngociant son retrait avec
dautres entreprises du
secteur (B ?).
*Accumuler de lexprience,
gagner des parts de march, pour
se rapprocher du leader et avoir
une situation concurrentielle
comparable :
-par croissance interne en
dveloppant une politique
commerciale agressive.
-par croissance externe en
rachetant une entreprise dj
implante dans le secteur (A ?).
*Innover technologiquement et
changer de droite des cots.
*Lentreprise c A le plus de
libert stratgique compte tenu
de sa position dominante. Deux
alternatives en matire de prix, et
une obligation de veille :
-politique de prix levs qui
engendre des marges trs
importantes et qui ne gne pas
les concurrents. Les liquidits
ainsi dgages peuvent tre
rinvesties dans dautres
activits.
-politique de prix agressifs,
consistant liminer
progressivement les concurrents
les moins performants, quitte
les augmenter ensuite, une fois le
march assaini.
*Mettre en place une veille
technologique de faon ne pas
perdre lavantage concurrentiel.
Les consquences du phnomne de la courbe
dexprience qui agrge tous ces lments sont trs importantes :
pour les entreprises en concurrence, dans un domaine donn, on
constate , que lavantage concurrentiel dune entreprise est dautant
plus important que celle-ci se trouve bien place sur la courbe
dexprience. Pour obtenir la position concurrentielle la plus forte,
les entreprises cherchent avoir les volumes de production les plus
levs possibles, donc la part de march la palus importante. La
lutte qui se livrent les entreprises voulant dominer un march par les
ENCG -Settat
51
La stratgie
prix les entrane aligner leurs prix sur les cots de production des
concurrents les plus comptitifs.
Si le prix de march est amen au niveau P, la firme C qui a un
volume de production faible (QC) va se trouver limine du march,
la firme B pourra subsister, mais ses profits seront trs infrieurs
ceux de A. Si A abaisse ses prix et fait passer le prix de march de P
P, B va son tour se trouver limine du march. La firme A tient
donc dans ses mains une possibilit dliminer ses concurrents en
rduisant momentanment ses marges, elle peut le faire si elle
dispose, de par ses investissements antrieurs, de capacits de
production suffisantes.
En termes stratgiques, on voit donc quune entreprise, dans
un domaine o les effets de volume sont importants, doit :
chercher sassurer une part de march dominante.
veiller, en permanence, ce que leffet volume se traduise
bien par une volution favorable de ses prix de revient (si tel nest
pas le cas, cela dnote une gestion dficiente).
Lacquisition de positions dominantes fondes sur les effets de
volume procure un avantage concurrentiel extrmement important
aux entreprises qui savent tirer parti des volumes pour abaisser
leurs cots de production.
ENCG -Settat
52
Volume de production
cumul
Cot unitaire
Prix P
Prix P
C
B
A
QC QB QA
La stratgie
Les positions acquises de cette manire dissuadent dautres
entreprises de sengager leur tour dans cette activit, car leffet
dexprience constitue une barrire dentre extrmement difficile
franchir pour tout nouvel entrant.
Les limites du concept dexprience :
Dune porte videmment capitale, il faut cependant noter que
la relation entre cots unitaires et exprience nest pas universelle.
Son intrt est rduit ou inexistant lorsque :
la valeur ajoute dans le produit est rduite.
le produit se trouve en phase de maturit ou de dclin.
linnovation technologique est trs rapide et rend de facto
tout avantage dexprience fugace, ou bien encore, linnovation,
quelle soit de procd ou de produit, prime lancienne formule tout
en faisant subir aux cots une hausse structurelle importante.
un concurrent bnficie davantages sans rapport avec son
exprience en raison par exemple dapprovisionnements des
conditions prfrentielles ou de brevets lui permettant de produire
moins cher.
les consommateurs sont peu sensibles aux prix et que
llasticit-prix est faible.
le secteur est sensible divers lments de diffrenciation
(service, qualit, etc.) autres que le prix.
la croissance de la taille de lentreprise rsultant de
laccumulation dexprience engendre des surcots organisationnels
et ne rigidit inadapte un environnement dynamique.
les pouvoirs publics modifient les structures de cot
(subventions, taux dintrts) ou les rgles de la concurrence
(normes et rglements).
les expriences peuvent tre partages entre plusieurs
entreprises par le biais dalliances ou de partenariats.
le march sur lequel lentreprise possde une forte
exprience disparat.
ENCG -Settat
53
La stratgie
Tant du ct de linnovation technique que du ct des
changements de gots des clients se trouvent les principaux
obstacles une stratgie tentant de reposer durablement sur les
effets dexprience. Pourrait-on avancer que leffet dexprience
trouve sa propre limite l ou il devrait engranger le maximum
defficacit dans le long terme ?
Construction de la matrice BCG :
Part relative de march
Forte Faible
*
Vedettes
?
Dilemmes
$
Vaches lait

Poids morts
10 2 1 0,1
Si lon peut discuter de la valeur du modle en tant quaide la
rsolution spcifique dun problme de stratgie, on ne peut pas nier
se signification conceptuelle et sa contribution la comprhension
du mcanisme de lentreprise . Cest cet aspect de la question que
nous allons nous attacher dans un premier temps.
Le schma prend donc en compte deux paramtres privilgis :
la part relative de march et la croissance de la demande.
La part relative de march doit sentendre par rfrence
lespace concurrentiel que lentreprise sest donn pour un domaine
particulier. Espace mondial ou national pour une grande entreprise,
espace local dterminer , pour une PME , tant entendu que dans
un mme portefeuille peuvent cohabiter des espaces de rfrence
diffrents.
Cette part relative de march peut tre forte ou faible, ce qui
implique une ventuelle apprciation qualitative de sa valeur.
J. P Sallenave suggre de retenir comme mesure de cette part
relative de march le ratio des ventes de lentreprise sur un
domaine par rapport aux ventes du concurrent leader sur le mme
domaine . Le rsultat de ce rapport est alors report sur une
chelle logarithmique . La perpendiculaire au milieu de labscisse qui
ENCG -Settat
54
Croissance de
la demande
Forte
Faible
15%
30%
0%
La stratgie
spare les parts relatives de marchs en fortes et faibles
correspond la graduation 1 de lchelle et indique que lentreprise
a la mme part de march que le leader.
Le point 0,5 situ droite de cette valeur, indique que
lentreprise a un march gal 50% de celui du leader. Le point 2,
situ gauche de cette valeur 1, indique que lentreprise occupe
une position de leader et a deux fois la part relative de march de
son principal concurrent.
Ce type dapproche a le mrite de fournir une base objective
la reprsentation du portefeuille de domaine, mais sa construction
savre difficile ds lors que lon travaillera sur des PME. Dans ce cas
, en gnral, une dfinition qualitative de la part relative de march
sera retenue.
Formule :
La part de march relative = Part de march de lentreprise
Part de march du leader sur ce march
La croissance de la demande , deuxime repre de la matrice,
est mesur par rfrence la croissance moyenne de cette
demande sur le march industriel ou commercial o opre
lentreprise.
Si cette croissance moyenne est de 15%, cette valeur servira
sparer en deux parties lordonne pour caractriser les situations
de croissance forte ou faible de la demande . Lidentification
de lordonne est donc simple.
Les formules :
Taux de croissance du march = March anne (n) March anne (n-1)
March en anne (n-1)
Taux moyen de croissance annuelle = Anne (n)
ENCG -Settat
55
-1
P
La stratgie
Anne (n - p)

Les quatre cases mises en vidence illustrent quatre situations
caractristiques dun domaine :
Les dilemmes :
Ce sont des domaines nouveaux pour lentreprise . ils offrent
de fortes potentialits de croissance mais prsentent aussi des
risques dans la mesure o la firme a une position concurrentielle
dfavorable sur ces terrains. Ils sont consommateurs de ressources ,
et de ce fait, leur contribution au bnfice est ngative.
Les vedettes :
Ce sont des domaines de croissance qui ont russi se hisser
en position de leader sur leur march. Au cours de cette tape, ils
vont ponger les pertes de la priode de lancement avant de
gnrer des ressources cumuls positives . Globalement , la
contribution moyenne au profit est donc faible ou nulle tandis que la
contribution la croissance demeure forte.
Les vaches lait :
Ce sont des domaines leaders sur le march , mais qui ne
bnficient plus dune demande en forte croissance. Les
investissements essentiels tant amortis, leur contribution au profit
est forte, tandis que leur participation la croissance de lentreprise
sest affaiblie. Leur rle est essentiel puisquils ont mission de rendre
possible le dveloppement de nouveaux dilemmes.
Les poids morts :
Ce sont des domaines en dclin . Sils rclament des
investissements de soutien il est probable que leur contribution au
profit deviendra nulle. Dans le mme temps, leur participation la
croissance deviendra ngligeable.
Toutefois en se abordant le problme des stratgies conduire
face aux secteurs en dclin , M . Porter met trs justement laccent
sur lambigut de cette phase. Rien ne prouve en effet que le dclin
ENCG -Settat
56
La stratgie
puisse tre rentable. Sil en est ainsi , le qualificatif de poids mort
doit tre considr avec prudence.
Cette analogie nous donne un aperu bref sur la notion de
cycle de vie des domaines. Cette situation na rien dtonnant
puisque lun des paramtres de rfrence est justement la
croissance de la demande qui est elle-mme la mesure de
caractristique du cycle. Il en rsulte que chaque domaine est cens
parcourir les quatre cases successives de la matrice.
Part relative de march
Forte Faible
*
2
?
1
$
3

4
Ce parcours qui traduit un impratif commercial a aussi ,
paralllement, une composante financire prendre en
considration.
La dynamique du portefeuille des domaines :

On peut aborder cette question deux niveaux essentiels.
Dune pat, il faut sinterroger sur les possibilits dquilibre long
terme du portefeuille de domaines dune firme, tel quil existe
aujourdhui. Dautre part, on doit chercher une mthode pour
explorer les domaines nouveaux que la firme pourrait aborder.
A un moment quelconque , une entreprise doit disposer dun
portefeuille de domaines qui lui assure un renouvellement quilibr
de ceux-ci , au sens financier du terme. La prsentation que nous
venons de faire de ce portefeuille de domaines permet de visualiser
cet quilibre :
ENCG -Settat
57
Croissance de
la demande
Forte
Faible
La stratgie
Part relative de march
Forte Faible
*
?
$

10 1 0,1
On constate quil existe un nombre suffisant de domaines
riches ($) pour assurer le financement des domaines nouveaux ( ?).
On note encore , ce
qui est tout aussi important , que des domaines vedettes (*)
sont prts prendre la relve des domaines riches vieillissants et
que les domaines poids morts sont peu nombreux. On remarque
que les diffrents cercles, reprsentatifs de domaines , prsentent
des aires ingales : Ces surfaces sont gnralement utilises pour
mesurer les chiffres daffaires propres de chaque domaine.
Ce schma traduit en fait une situation de bon sens . Il est
cependant loccasion de rappeler que lun des biens les plus rares
pour lentreprise<est le temps . Ce qui justifie cet quilibre , tout
en le rendant difficile atteindre, cest le fait que le passage dun
domaine du statut de dilemme celui de vache lait
consomme du temps et que ce temps ne peut tre que difficilement
achet par lentreprise.
Toute cette rflexion sur les portefeuilles de domaines
quilibrs est extrmement importante. On peut dire quelle touche
au cur de la proccupation stratgique. Ce qui est sous-jacent ici,
cest toute la question de la mortalit des jeunes entreprises
(anmie) , ou encore celle du vieillissement des firmes (obsit).
ENCG -Settat
58
Croissance de
la demande
Forte
Faible
20%
10%
0%
La stratgie
Chapitre VI : Le PIMS
Le PIMS (Profit Impact Of Market Strategy) est un programme
dtudes cre linitiative de la General Electric en collaboration
avec Harvard Business School afin dtudier les relations entre les
performances observes dans les domaines dactivit stratgique et
les stratgies suivies par les entreprises. Depuis 1972, plus de 450
entreprises ont aliment la base de donnes du PIMS qui porte sur
environ 3000 domaines dactivit stratgique diffrents. Les
entreprises adhrentes au Strategic Planning Institute (SPI) qui gre
le PIMS appartiennent de trs nombreux secteurs et sont de taille
et de nationalit varies.
Pour chaque domaine dactivit stratgique, les entreprises
fournissent au PIMS des certaines informations sur :
les conditions de march du domaine dactivit stratgique :
circuits de distribution, nombre de clients, taux de croissance.
la position concurrentielle : part de march et qualit relative,
prix et cots relatifs, degr dintgration verticale compar aux
concurrents, etc.
la mesure de la performance en termes de rentabilit et plus
prcisment de retour sur investissement (ROI).
Lunit danalyse du PIMS est le domaine dactivit stratgique
et non lentreprise sans sa globalit.
Le PIMS fournit ses adhrents des rsultats confidentiels les
situant dans leurs secteurs par rapport aux performances moyennes
ainsi que des analyses de sensibilit indiquant les variations de
performance qui devraient rsulter dun changement de stratgie.
Des trs nombreuses analyses statistiques du PIMS, on peut
retenir les rsultats suivants :
1- Le taux de croissance rel du march :
Il a un impact positif sur la rentabilit. Ainsi, comme le montre
la figure 3.17, la relation est particulirement marque aux
extrmes. Quand le taux de croissance est suprieur 10% , la
rentabilit est de 4% suprieure ce qui est
ENCG -Settat
59
La stratgie
observ quand le taux de croissance est infrieur -5%. Ceci
confirme lintrt quil y a choisir des domaines dactivit
stratgique o les taux de croissance sont forts.
2- Sur le long terme, le facteur le plus important affectant la
performance dun domaine dactivit stratgique est la qualit
relative des produits ou des services.
Ce rsultat du PIMS, trop rarement cit, st dune grande
importance. Il justifie les stratgies reposant sur des politiques de
qualit.
Taux de croissance rel du march et rentabilit (%)
Qualit relative et rentabilit.
ENCG -Settat
60
ROI
0
10
20
30
%
-5 0 5 10 %
0
10
20
30
40
%
ROI
20 40 60 80
Infrieure Suprieure
%
Qualit relative
La stratgie
La relation entre qualit et rentabilit peut tre explique par :
1 la fidlit plus grande des clients.
1 les achats rpts.
1 la moindre vulnrabilit des produits et services de qualit
aux guerres des prix.
3- Les parts de march et la rentabilit :
Qui sont positivement et fortement corrls. Cette relation,
souvent mise en avant comme rsultat essentiel du PIMS, prsente
dans le tableau suivant .
Part de march et rentabilit.
Il apparat ainsi qu une part de march croissante correspond
une rentabilit grandissante de lentreprise. Ce rsultat est un
vident plaidoyer pour les stratgies de conqute de parts de
march et pour les stratgies de dveloppement qui permettent
dasseoir un leadership.
Plusieurs facteurs permettent de comprendre ces rsultats :
les conomies dchelle.
les effets dexprience.
laversion des consommateurs pour le risque.
ENCG -Settat
61
%
40
30
20
10
0
10 20 30 40 50
ROI
%
Part de march
La stratgie
le pouvoir de ngociation.
4- Lintensit des investissements (Investissement/ chiffre
daffaires) rduit la rentabilit.
Les activits qui ont un taux dinvestissement lev sont moins
rentables que les activits peu capitalistiques (voir figure ci-dessous)
Cette relation suggre de choisir les secteurs o linvestissement
requis est faible.
Intensit des investissements et rentabilit.
Les sources de cette relation sont diverses :
Les secteurs capitalistiques se caractrisent par des seuils d
rentabilit levs, difficiles atteindre surtout en priode de crise. Il
sy livre des guerres commerciales meurtrires en termes de marge.
Le haut niveau des investissements raliss constitue une
barrire la sortie qui prolonge dans le secteur la prsence de
firmes peu rentables.
Le comportement des managers peut tre lorigine de ce
rsultat dans la mesure o ces derniers nintgrent pas dans la
fixation des objectifs de profit, des niveaux de rentabilit plus levs
tenant compte dune politique plus forte dinvestissement.
ENCG -Settat
62
0
10
20
30
40
% ROI
20 40 60 80 100 % 0
Investissements/ Ventes
La stratgie
En outre, les secteurs en phase de lancement requirent en
gnral de forts investissements et sont peu rentables, la rentabilit
des investissements tant diffr dans le temps.
La base de donnes du PIMS fournit de nombreux rsultats qui
clairent les stratgies et les performances des entreprises. Il est
possible de tirer des principaux rsultats quelques grades
implications stratgiques , ce qui est reprsent dans les figures
suivantes. Ils convient cependant de les interprter avec prudence
dans la mesure o, dune part, les rsultats moyens cachent des
situations fort diffrentes, et dautres part, le PIMS est silencieux sur
les processus de mise en uvre des stratgies et sur leur dimension
organisationnelle.
ENCG -Settat
63
La stratgie
Le PIMS : rsultats et implications stratgiques.
ENCG -Settat
64
Rsultats Implications
Stratgiques
Rentabilit
Taux de croissance du march
Rentabilit
Rentabilit
Rentabilit
Qualit relative
Part de march
Choisir des DAS ayant les plus
Forts taux de croissance
Investir long terme dans la
Qualit des produits et services
Privilgier les postions de
Leader
Choisir des DAS o lintensit
Des investissements est rduite
La stratgie

Chapitre VII : La matrices des grandes stratgies
Au niveau dun domaine dactivit stratgique , les critres de
choix stratgiques peuvent tre apprhends dans le contexte
gnral des stratgies gnriques, c'est--dire des approches
(rduction de prix, diffrenciation, focalisation) qui permettent
dtablir un avantage concurrentiel .
En 1982, Michael Porter a dmontr limportance et le rle
des stratgique concurrentielles . Les managers ont pu y trouver le
vocabulaire et les concepts ncessaires la comprhension de
lavantage concurrentiel . Le postulat de dpart est quune
organisation tablit un avantage concurrentiel en proposant ses
clients ce quils demandent ou ce dont ils ont besoin , de manire
plus efficace et / ou efficiente que ses concurrents , et selon une
approche difficilement imitables par ces derniers.
Trs schmatiquement , il existe pour cela deux grandes
options. Soit on propose une offre similaire celle des concurrents
mais un prix infrieur, soit on propose une offre diffrente , quelle
soit suprieure mais ventuellement plus coteuse ou infrieure ,
mai moins chre. Le choix dune stratgie gnrique revient donc
se positionner la fois en termes de prix et de valeur. Les
diffrentes trajectoires stratgiques rsultant de ce choix sont
prsentes dans le schma ci aprs :
1-Epuration Risque de se limiter un segment
spcifique.
2- Prix Risque de guerre des prix et da faibles
marges : ncessit davoir les cots les
plus bas.
3- Hybride Stratgie de prix voluant vers la
diffrenciation.
4- Sophistication sans
surprix
Surcrot de valeur perue par le client
permettant de conqurir des parts de
march.
5-Sophistication avec
surprix
Surcrot de la valeur perue par le client
permettant de pratiquer un surprix.
6- Surcrot de prix / valeur Marge suprieure si les concurrents ne
ENCG -Settat
65
Intensit des investissements
6
8
La stratgie
standard suivent pas : risque de perte de
march.
7- Surcrot de prix ,baisse
de valeur
Possible uniquement en situation de
monopole .
8- Baisse de valeurs / prix
standards
Pertes de parts de march.
Lhorloge stratgique de Bowman
1- La stratgie de prix ( Trajectoire 2) :
La trajectoire 2 sur lhorloge , la stratgie de prix , consiste
proposer une offre dont la valeur perue est comparable celle des
offres concurrentes , mais un prix infrieur. Sous linfluence de
Porter ,on rencontre dans de nombreux ouvrages , la dnomination
Stratgie des cots . Il serait plus adquat de parler de stratgie
de prix , car du point de vue de la cration de la valeur pour les
clients , cest bien la rduction des prix et non des cots- qui
importe.
ENCG -Settat
66
Offre
Des
concurrent
s
Eleve
Faible
Eleve Faible
Prix
Valeur
perue
Prix
2
Hybride
3
Sophistication sans surprix 4
Epuration
1
Sophistication
avec surprix
5
7
La stratgie
Si la position des cots de lorganisation joue un rle essentiel,
cest uniquement en tant que moyen permettant dassurer le
succs de la stratgie de prix et non en tant que source intrinsque
davantage concurrentiel.
Dans lidal , la stratgie de prix consiste conserver des tarifs
toujours infrieurs ceux de la concurrence en sappuyant sur une
efficience inimitable . Cette domination par les cots permet
de sortir vainqueur dune ventuelle guerre des prix . Si une telle
domination est trs difficile tablir , il existe plusieurs approches
permettant dobtenir un avantage concurrentiel grce une
stratgie de prix.
On peut tenter de conqurir une part de march suprieure
celle des concurrents , afin de jouer sur les avantages de cots
dgags par les conomies dchelle, le pouvoir de ngociation et
leffet dexprience . On parle de alors de stratgie de volume ,
le succs passant ncessairement par la croissance et la conqute
de parts de march. Cependant les avantages dune part de
march relative leve ne sont pas toujours vidents. Il est
particulirement rducteur de supposer une corrlation directe
entre part de march et lavantage concurrentiel. Si un instant
particulier la part de march est une bonne mesure de la capacit
stratgique , elle a trs peu de valeur prdictive. Les firmes
dominantes ne sont pas ncessairement les plus rentables , et elles
peuvent rapidement perdre leurs parts de march au profit de
concurrents plus petits , mais plus dynamiques. De plus, si la
notion de domination par les cots tre retenue, elle ne peut tre
positive que pour une seule firme, celle qui prsente dj les cots
les plus faibles. Dans sa forme pure , elle conduit par itrations
successives des situations de monopole , la baisse des cots
autorisant une baisse de prix, qui leur tours- par leffet de volume
et dexprience- permettent de rduire les cots. La simple
observation de la ralit conomique permet de rfuter cette
boucle de rtroaction pas trop thorique.
Porter dfinit le concurrent qui pratique la domination par les
cots comme producteur dont les cots sont les plus faible.un
producteur bas cots doit trouver et exploiter toutes les sources
davantage de cot . Les avantages de cots sont donc obtenus
grce des comptences organisationnelles spcifiques qui
permettent damliorer lefficience tout au long de la chane de
valeur . Lavantage de cot peut rsider dans ce qui est
ENCG -Settat
67
La stratgie
effectivement produit, mais il est alors possible que la valeur cre
par le client soit infrieure celle que lon peut trouver chez les
concurrents. Dans ce cas l , la stratgie de prix volue vers une
stratgie dpuration .
Comme le remarque Porter : les producteurs bas cots
posent gnralement une offre standardise et sans
spcificits.Ces entreprises sont capables de performances
suprieures la moyenne si elles peuvent maintenir leurs prix au
niveau de ceux de la concurrence . Cela correspond une
stratgie qui se situe quelque part entre la trajectoire 1 et 2.
Une organisation peut galement rduire ses cots en se
concentrant sur les aspects de sa chane de valeur qui sont
effectivement valoriss par les clients et en sous-traitant toutes les
fonctions qui peuvent tre assures de manire plus efficiente par
les spcialistes externes. Cette approche nest pas non plus
exempte de risques. Tout dabord, les concurrents peuvent faire
exactement la mme chose , ce qui rduit nant lavantage ainsi
obtenu. Par ailleurs cest plus problmatique, lorganisation peut
tre tente dexternaliser des activits quelle na pas t capable
didentifier comme des sources potentielles de cration de valeur,
ce qui lui ferme dventuelles opportunits de diffrenciation.
Lavantage de cot peut galement tre atteint par la
manire dont un produit est fabriqu , par exemple lorsquune
entreprise est capable de produire des matires premires
moindre cots , lorsquelle bnficie dconomies dchelle ou de
procds innovants, lorsque sa gestion se montre particulirement
efficiente, lorsquelle est localise dans une rgion o le cot du
travail est faible , ou encore lorsque son systme de distribution
savre conomique. Cependant mme si ces divers lments
constituent des avantages potentiels , toute stratgie uniquement
fonde sur des cots est expose au risque de voir les concurrents
pratiquer des conomies similaires. Il est dailleurs gnralement
trs difficile dobtenir des informations prcises sur les cots
supports par les concurrents.
Une stratgie de prix permet dobtenir un avantage
concurrentiel lorsque la sensibilit des clients aux prix est
importante et lentreprise possde un avantage cot inimitable par
ses concurrents. On peut voquer ici le succs des entreprises qui
fabriquent des produits vendus sous les marques de distributeurs
dans les supermarchs et les hypermarchs. Elles sont capables de
maintenir des prix au plus bas car elles nont pas supporter les
frais de structure et de marketing des grandes marques.
ENCG -Settat
68
La stratgie
Cependant, elles peuvent conserver cet avantage si elles se
maintiennent sur un produit ou un segment de march spcifique.
La diffrenciation : Sophistique ou puration ?
Il est important de souligner clairement la diffrence entre le
cot et le prix, et donc entre la domination par les cots et la
ENCG -Settat
69
Elevs
Cot
Prix
Profit
Diffrenciation vers le
haut
Sophistique
Prix des concurrents
Profits des concurrents
Cots des
concurrents
Prix
Profit
Cot
Diffrenciation vers
le bas
Epuration
Faibles
Prix
Et
Cots
Phase3
La stratgie
rduction des prix. Lavantage concurrentiel est obtenu par la
rponse aux besoins des clients. Or, ce nest as parce quune
entreprise obtient les cots les plus faibles quelle pratique
ncessairement des prix infrieurs ceux de ses concurrents. Elle
peut prfrer conserver des marges leves pour investir dans la
recherche dveloppement ou dans le marketing. Ce qui importe ,
cest la manire dont les managers dcident de lutiliser. Dans tous
les cas , le client na pas conscience et ne sintresse
probablement pas- aux cots supports par lentreprise , amis bien
aux prix quelle applique.
Rsum :
On pourra aussi rsumer la prsentation de la courbe de prix
sur le long terme et la prsenter comme il suit :
En phase initiale (phase1), les entreprises anticipent sur les
abaissements de cots et lancent le produit un certain prix prix
de lancement .
Puis, en phase de dveloppement des ventes (phase 2), les
volumes saccroissent rapidement , et les prix puisquil sagit de
ENCG -Settat
70
Cots
Prix
Temps
Cots et prix
Phase1 Phase2 Phase4
La stratgie
marchs en plein dveloppement , sont trs favorables : ils
permettent de dgager de bonnes marges.
Vient ensuite la phase de maturit du march (phase 3),
marque par une trs vive concurrence et un trs fort laminage des
marques. De ce fait , les entreprises luttent en baissant leurs prix.
Enfin , arrive la phase de dclin du march (phase 4), phase o
un certain nombre de concurrents se retirent . La firme qui a pu se
maintenir tire alors avantage de sa position de quasi-monopole :
elle va relever progressivement ses prix en profitant de labsence
de la concurrence.
2- Les stratgies de diffrenciation (Trajectoires1, 4 et 5) :

La seconde option consiste jouer non pas sur des prix , mais
sur un diffrentiel perue par les clients. On parle alors de
stratgie de diffrenciation . Comme le montre le schma
prcdent, il existe deux grands types de diffrenciation , selon que
lon dcide de rduire (trajectoire1) ou daccrotre (trajectoire 4) la
valeur perue par rapport aux offres concurrentes. Dans le premier
cas, la diminution de valeur permet de rduire les cots (le produit
ou service tant plus simple, il est moins coteux produire), mais
impose une baisse de prix afin que loffre reste attractive pour le
client. Dans le second cas , en revanche, le surcrot de valeur
entrane gnralement des cots supplmentaires , qui doivent tre
compenss par une augmentation des prix ou par des volumes plus
importants. Cependant, pour que lune ou lautre de ces
diffrenciations soit profitable lentreprise, il est ncessaire soit de
rduire par le cot le prix , soit daugmenter plus le prix que le cot .
Le profit dgag est ainsi suprieur celui des concurrents.
La trajectoire 1 peut sembler peu attirante, mais certaines
organisations connaissent pourtant un grand succs grce elle. Il
sagit de la diffrenciation cers le bas ou stratgie
dpuration , qui consiste proposer pour un prix rduit une offre
dont la valeur perue est infrieure celle des concurrents. Cette
stratgie sadresse en priorit aux clients dont le principal critre
dachat est le prix . Aussi elle nest viable que lorsquil existe
suffisamment de clients qui , mme sils reconnaissent que la
qualit du produit ou du service est limite- voire mdiocre- ne
ENCG -Settat
71
La stratgie
peuvent pas ou ne souhaitent pas sorienter vers une offre de plus
grande valeur.
Plus ou moins consciemment, lpuration nest pas considre
comme une stratgie noble , en particulier par les ingnieurs , qui
prfrent gnralement perfectionner leurs produits plutt que de
simplifier lextrme, ou par les financiers , qui sont plus rassurs
par une marge unitaire leve que par la promesse de volumes
importants. Lpuration peut galement savrer pertinente dans
une industrie o de gros concurrents tablis proposent une offre trop
labore pour la plupart des clients.
A linverse, la diffrenciation vers le haut ou stratgie de
sophistication consiste proposer un produit ou service dont les
caractristiques sont juges suprieures celles des offres
concurrentes et valorises comme telles par la clientle.
En utilisant ce surcrot de valeur, on peut soit trajectoire 4-
augmenter la part de march (et ainsi rduire les cots en jouant sur
un ventuel effet dexprience) , soit trajectoire 5- accrotre les
marges en pratiquant des prix suprieurs. Dans les deux cas, le
profit est suprieur celui obtenu par les concurrents. La
sophistication peut suivre plusieurs voies :
On peut introduire des amliorations uniques dans le produit ,
grce des efforts de R&D et de conception en sappuyant sur la
capacit dinnovation de lorganisation . Cest gnralement sur
cette base que saffrontent les entreprises industrielle. Ces
raffinements techniques leur permettent de justifier un surprix ou
de convaincre plus de clients. Cependant, ce type de diffrenciation
nest gnralement pas durable , car tt ou tard tous les concurrents
sont capables de rattraper leur retard technologique.
La sophistication peut galement sappuyer sur un
marketing capable de dmontrer que le produit ou service rpond
mieux aux besoins des clients que ceux des concurrents : il sagit
alors de construire une marque puissante , qui elle seule constitue
une part significative de la valeur de loffre.
Enfin la sophistication peut reposer sur des comptences
fondamentales de lorganisation. Si ces comptences sont
effectivement spcifiques et gnratrices de valeur, les concurrents
peuvent prouver de grandes difficults les limiter. Lidentification
ENCG -Settat
72
La stratgie
des comptences fondamentales permettant dtablir une stratgie
de diffrenciation constitue cependant un problme complexe.
La stratgie de sophistication prsente aussi plusieurs cueils :
+ Si la diffrenciation est excessive , le diffrentiel de valeur et
le surprix sont trop importants par rapport loffre concurrente, et la
clientle est limite aux acheteurs les plus fortuns. On volue alors
vers une stratgie de focalisation .
+ Afin de lgitimer le surprix , la sophistication doit tre perue
par la clientle , et donc reposer sur des qualits intrinsques
indiscutables et sur une image de marque valorisante .
+Il nest pas toujours facile dvaluer avec prcision les
surcots entrans par une sophistication. De plus, certains surcrots
risquent de na pas crer un surcrot de valeur immdiatement
perceptible par le client.
Le succs dune stratgie de diffrenciation, , quil sagisse
dune puration ou de sophistication , dpend dune srie de
facteur :
+ Il est ncessaire de sassurer que lorganisation a clairement
identifie qui sont ses clients , ce qui nest pas toujours trivial.
+ Les managers peuvent dangereusement se mprendre sur
ce que les clients ou les autres parties prenantes valorisent
effectivement dans loffre de lorganisation.
+ Il est tout aussi important didentifier qui sont les
concurrents, et donc quel est le march vis.
+Lidentification des concurrents est galement problmatique
lorsque les marchs se globalisent .
+ Il convient galement de dterminer dans quelle mesure la
diffrenciation peut tre imite par les concurrents.
+ Il est galement peu pertinent de faire reposer une stratgie
de diffrenciation sur des bases statiques.
3- La stratgie hybride (trajectoire3) :
ENCG -Settat
73
La stratgie
Elle consiste proposer simultanment un surcrot de valeur et
une rduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Il ne sagit
pas seulement de comprimer les cots tout en cherchant se
diffrencier. Aprs tout , les managers devraient toujours limiter les
cots au minimum par rapport aux stratgies suivies.
On peut estimer que si lon cre un surcrot de valeur pour le
client , il nest pas ncessaire de baisser les prix. On pourrait trs
bien les maintenir au niveau des offres concurrentes, voir les
augmenter , comme dans le cas dune stratgie de sophistication.
Cependant la stratgie hybride peut savrer prfrable dans les
situations suivantes :
Lorsquon peut produire et couler des volumes trs
suprieurs ceux de la concurrence , les marges peuvent rester
leves grce leffet dexprience.
Lorsquil est possible didentifier clairement les comptences
fondamentales sur lesquelles la diffrenciation est tablie , on peut
rduire fortement les cots des autres fonctions.
Lorsquil existe un segment de march qui prsente des
besoins spcifiques mais qui privilgie des prix bas.
Lorsquil est ncessaire de pntrer sur un march o des
concurrents sont dj tablis.
Il est important de souligner que du fait de la pression
concurrentielle et du progrs technologique , toute stratgie tend
voluer dans le sens de la stratgie hybride, cest dire vers un
accroissement de la valeur pour une rduction du prix. La stratgie
hybride, comme toutes les autres , doit donc tre en perptuelle
amlioration, faute de se voir rejointe puis dpasse par la
concurrence.
4- Les stratgies voues lchec (trajectoires 6,7 et 8) :
Les stratgies des trajectoires 6, 7 et 8 mnent gnralement
lchec. La trajectoire 6 consiste augmenter le prix sans accrotre
la valeur perue par les clients. Il sagit dune stratgie que des
organisations en situation de monopole peuvent tenter de suivre.
ENCG -Settat
74
La stratgie
Cependant, moins que ces organisations ne soient protges
par la lgislation ou par des barrires lentre infranchissable , la
concurrence finira toujours par roder leurs privilges.

La trajectoire 7 est encore plus dsastreuse, puisquelle
implique une rduction de la valeur du produit ou du service,
accompagne dune augmentation de prix. Mme une entreprise
farouchement protge par la force publique et jouissant dune
situation de monopole sur une offre indispensable la population
(sant, nergie.) ne peut durablement subsister avec un tel
positionnement, en tout cas dans une dmocratie.
La trajectoire 8 , qui correspond une rduction de valeur pour
un prix comparable celui de la concurrence, est galement
dangereuse, bien quelle puisse sembler sduisante pour certaines
organisations. Les concurrents risquent den profiter pour accrotre
substantiellement leur part de march.
Porter affirme quil existe une autre trajectoire dchec, qui
consiste ne pas clairement choisir une stratgie gnrique .
Selon lui, bien des organisations restent coinces au milieu de
plusieurs trajectoires possibles, faute de sinvestir pleinement sur
lune dentre elles.
5-Les stratgies de focalisation :

Lhorloge stratgique de Bowman est un modle qui prsente
les diffrentes stratgies gnriques en fonction de lcart quil est
possible de crer entre la valeur et le prix. Bien entendu, il ne sagit
pas de nier que la structure des cots dune organisation est cruciale
pour sa prennit, mais lefficience est ici considre comme un
moyen permettant de dvelopper des stratgies gnriques , et non
comme une source davantage concurrentiel en soi.
Pour autant, lhorloge de Bowman ne rsume pas lensemble
des stratgies possibles. En effet dans toutes les trajectoires vues ,
lobjectif de lorganisation consiste bien concurrencer loffre de
rfrence, et attirer-en cas de succs- lensemble de la clientle en
lui proposant une combinaison de valeur et de prix qui
correspondent mieux ses attentes, ventuellement au niveau
mondial. Or , il existe une option beaucoup moins ambitieuse mais
tout aussi envisageable , la stratgie de focalisation ou
ENCG -Settat
75
La stratgie
stratgie de niche qui consiste refuser la confrontation directe ,
pour se limiter un segment de march trs spcifique, sur lequel
on peut esprer tre protg des assauts de la concurrence. Il sagit
alors de proposer une offre trs fortement diffrencie qui ne peut
attirer quune frange de clientle.
La focalisation peut tout dabord consister e un prolongement
extrme de sophistication (trajectoire5) et dpuration (trajectoire
1). On peut ainsi se focaliser sur une clientle particulirement
aise, en lui proposant un cart de valeur et de prix considrable par
rapport loffre de rfrence , ou au contraire sadresser aux moins
fortuns , qui nont pas des moyens suffisants pour acqurir les
produits de la concurrence.
Il y a en effet deux grands types de focalisations possibles ;
Michael Porter les a baptiss :
C Les stratgies de type Cost-Focus :
Une focalisation de type Cost-Focus consiste trouver la
possibilit , en se concentrant sur un segment de clientle
particulier, de proposer une offre un prix infrieur celui des
firmes qui, dans une stratgie de domination par les cots,
embrassent tous les segments du domaine dactivit. Cest le cas
des fabricants gnralement simples o les cots de transport
annihilent rapidement les avantages pouvant tre tirs de stratgies
de volume.
C Les stratgies de type diffrenciation-focus :
Dans ce second type de focalisation, une entreprise va
chercher dvelopper une offre diffrencie tout spcialement
adapte au segment vis. En sattachant bien connatre les
besoins particuliers dune cible dtermine de clientle, on trouve
souvent la possibilit de proposer une offre trs spcifique, mieux
adapte aux besoins du segment choisi que celle des firmes qui
sintressent tous les segments du march la fois.
La stratgie de focalisation peut galement sappuyer sur une
diffrenciation qualitative , qui consiste se spcialiser sur une
ENCG -Settat
76
La stratgie
clientle dont les besoins sont particuliers. Mais plusieurs facteurs
sont prendre en considration si lon opte pour une stratgie de
focalisation , et qui sont :
-Les actifs permettant de rpondre aux besoins de la clientle
ou de la cible retenue doivent tre spcifiques .
-Il est essentiel de bien identifier quel segment de clientle est
vis par la focalisation , de mesurer sa taille, son volution, et de
bien comprendre ses besoins. Il est possible de sadresser
simultanment plusieurs segments , mais cela ncessite la
construction de plusieurs offres adaptes , voir de comptences
ddies.
-Une niche judicieusement choisie est protge des
concurrents qui saffrontent sur le march gnral, mais elle peut
trs bien tre convoite par plusieurs entreprises de petite taille- ou
par des divisions spcialises dorganisations plus vastes.
-La plus part de nouvelles entreprises dbutent par une
stratgie de focalisation, qui leur permet, avec des moyens limits ,
de pas subir les assauts des concurrents tablis. Cependant , au but
de quelque temps , il devient souvent ncessaire dabandonner la
focalisation , qui noffre pas assez de perspectives de croissance.
-Les avantages de la focalisation doivent tre trs
rgulirement vrifis , car la situation concurrentielle peut
changer. Les diffrences entre segments peuvent sroder et de
nouveaux concurrents peuvent faire irruption. A linverse, lvolution
des besoins peut pousser une re segmentation et la cration de
nouvelles niches.
5- La gestion des stratgies gnriques :

Les diffrents points abords ci-dessus montrent que le choix
dune stratgie gnrique constitue un vritable dfi pour les
managers. Pour rellement construire les fondements dun avantage
concurrentiel durable, il est ncessaire de suivre les
recommandations suivantes :
Identifier clairement qui sont les clients (ou les usager) qui
constituent la cible de la stratgie choisie.
ENCG -Settat
77
La stratgie
Identifier clairement les besoins des clients et les sources de
cration de valeur, pour chacun des segments de march.

Recueillir suffisamment dinformations sur les comptences
et les structures de cots des concurrents , afin de suivre lvolution
de leur avantage concurrentiel.
Une fois ces informations obtenues , dterminer quelle
stratgie gnrique est la plus cohrente pour lorganisation, en
fonction de ses buts et de ses aspirations.
Mettre en uvre une stratgie retenue de telle manire que
les besoins des clients soient satisfaits par une srie de pratiques
distinctes de celles des concurrents et enchsses dans les
comptences de lorganisation.
Sassurer que les orientations stratgiques et les modalits
de redploiement sont en phase avec la stratgie gnrique retenue.

Chapitre VIII : Les matrices de dveloppement
La matrice de domaine propose une photographie de
lentreprise un moment donn de son dveloppement. Elle a un
contenu dynamique si lon prend en compte le temps ncessaire
pour un ventuel rquilibrage du portefeuille de domaines. Par
contre, elle ne propose aucun moyen lorsquil sagit deffectuer des
choix de domaines nouveaux pour assurer la croissance. Cette
mission est impartie des missions de dveloppement.
On a pris lhabitude de distinguer deux catgories de matrices
de dveloppement : les matrices dites descriptives et les
matrices directionnelles .
Les premires font assez largement abstraction de
lenvironnement dans lequel se pose le problme de dveloppement.
ENCG -Settat
78
La stratgie
Elles imaginent les options possibles par rfrence aux forces et aux
faiblesses de lentreprise, en privilgiant des choix qui maximisent
les effets de synergie. Le Vecteur de croissance dcrit par I. Ansoff
en est lexemple le plus connu.
Les secondes sefforcent de dintgrer lenvironnement dune
faon gnralement limite. Cest le cas de la matrice Shell chimical
co utilise par cette compagnie en 1975.
1- Le vecteur de croissance :
On peut considrer que le point de dpart du vecteur de
croissance nest autres que la matrice des domaines de lentreprise.
Cest cette matrice qui a t retrace de faon hachure dans
lillustration du vecteur de croissance.
Les axes retenus sont , comme dans la matrice de domaines,
les produits et les marchs avec, comme distinction supplmentaire,
le fait que ceux-ci puissent tre les produits-marchs actuels de la
firme ou des produits marchs nouveaux.
En perspective , cela ouvre quatre grandes directions de
dveloppement dans lentreprise :
- Elle peut porter son action sur ses couples produits-
marchs actuels ce qui dbouche sur une stratgie de
pntration ;
- Elle peut aborder des produits nouveaux , ce qui
correspond une stratgie de dveloppement de
produits ;
- Elle peut aborder des marchs nouveaux, ce qui
correspond une stratgie de dveloppement de
marchs ;
- Elle peut enfin aborder simultanment des produits et
des marchs nouveaux ce qui , pour Ansoff , correspond
une stratgie de diversification.
Produits/ services/ technologies
Actuels Nouveaux
Dveloppement
ENCG -Settat
79
Clients
Actuels
La stratgie
Pntration De produits
Dveloppement de
marchs
Diversification
Le groupe de rflexion stratgique qui aura travailler sur
cette matrice, le fera, bien entendu, en fonction des forces et
faiblesses de lorganisation. Ainsi devrait apparatre clairement la
pertinence des grands choix qui seront effectus. Il sagit de tirer le
meilleur partie des effets de synergie pouvant exister entre les
activits anciennes et nouvelles pour obtenir la croissance la plus
favorable en ne perdant pas de vue que, plus on sloigne de loption
de pntration des marchs et plus cette synergie diminue au
profit , il est vrai dune plus grande flexibilit.
Il reste enfin que parmi les quatre options stratgiques que
suggre le vecteur de croissance , toutes ne prsentent pas le mme
degr de risque pour lentreprise.
Dans la diversification, telle que la dfinie Ansoff , la firme est
conduite renoncer deux points dancrage les plus importants qui
sont ses produits habituels et sa matrise de la clientle.
En pratique , cette renonciation, peut cependant tre limite ,
ce qui ramne distinguer diffrents niveaux de diversification :
E La diversification horizontale : qui implique une
relative proximit de clientle.
E Lintgration verticale , au sens o elle est entendu
ici , oriente la firme vers des produit dont elle est elle-
mme utilisatrice.
E La diversification concentrique : qui reprsente
souvent une variante de diversification horizontale
surtout lorsquelle sadresse une clientle de type
similaire .
E La diversification conglomrale devient alors
lhypothse extrme dans laquelle lentreprise se
spare totalement de ses points dancrage.
ENCG -Settat
80
Nouveaux
La stratgie
Au terme de cette analyse , on peut probablement affirmer que
le vecteur de croissance est un outil simple , partir duquel un
groupe de travail imaginatif pourra explorer les opportunits de
dveloppement dune organisation.
On a reproch cette dmarche dindiquer des voies possibles
sans faire rfrence leurs caractristiques. Cest ce type de
critiques que les matrices directionnelles tentent de rpondre.
2- Les matrices directionnelles :
Lune des premires fut probablement dveloppe par la
socit Gnral Electrics au dbut des annes 70.
Par la suite de nombreuses matrices furent proposes se
diffrenciant les unes des autres par le nombre de cases retenues,
cest dure, par leur ambition dune plus ou moins grande prcision.
Nous allons rappeler ici lexemple de la matrice Shell
international chimical Co. mise en uvre partir de 1975.
La matrice Shell :
Perspectives des domaines
ENCG -Settat
81
La stratgie
Ngatives Moyennes Bonnes
Liquidation
immdiate
1
Liquidation
2
Quitte ou
double
3
Liquidation
4
Repositionnement
5
Innovation de
march
6
Maximiser la
rentabilit court
terme
7
Innovation de
produit
8
Expansion
9
Cette matrice retient donc trois hypothses relatives lavenir
du domaine envisag. On remarque que ce premier paramtre de
rfrence est directement li au cycle de vie du produit. Elle utilise
ensuite trois hypothses de concurrence en tant que paramtre
externe privilgi. Il en rsulte une matrice 9 cases dont le
contenu est simple. On peut commenter quelques situations en
affectant un numro chaque case pour simplifier lexpos.
Les cases 1 et 9 nappellent pas de remarques particulires
faute de choix possibles . Les cases symtriques 2 et 4 (liquidation)
sont du mme type . La case 5 traduit lentreprise moyenne sur
un domaine. Il lui faut donc merger de la masse concurrentielle , se
distinguer. Pour cela, une action de repositionnement doit tre
envisage.
Elle peut esprer y parvenir au moyen dune segmentation
(case 6) ou dune diffrenciation (case 8).La case 3 (quitte ou
double) traduit la position dune firme qui na pas russie atteindre
une position concurrentielle satisfaisante sur un march porteur. Si
elle en a les moyens , il lui faut renforcer son investissement pour se
porter au niveau de la concurrence . Sinon, elle ne peut quenvisager
l abandon du domaine. La case 7 (maximisation de la rentabilit
court terme) concerne une entreprise qui occupe une position forte
sur un march de dclin . Si la concurrence le lui permet , elle aura
intrt le traiter comme une vache lait pour en tirer profit
immdiat maximum.
La case 6 (innovation de march) , concerne une entreprise qui
a un produit porteur tout en ne disposant que dune position
ENCG -Settat
82
Position
concurrentie
lle
de la firme
Ngative
Moyenne
Bonne
La stratgie
concurrentielle moyenne. Sa faiblesse relative est donc du ct de la
demande. Y remdier peut amener reconsidrer la demande afin
dy dceler une niche , ou encore un segment , o elle pourra
amliorer cette position concurrentielle. Cest donc une procdure
de segmentation qui simpose elle.
La case 8 (diffrenciation) illustre , linverse, une entreprise
leader sur un march avec un produit dont les perspectives ne sont
que moyennes . Sa faiblesse relative porte donc, cette fois-ci, sur le
produit quelle devra tenter de faire voluer par une procdure de
diffrenciation.
Au dbut des annes 80, le Boston Consulting Group proposera
une matrice reprsentative des grandes options concurrentielles
offertes lentreprise , que lon peut considrer comme une
vritable matrice directionnelle :
Nature de lavantage concurrentiel.
Faible Elev
Fragment Spcialisation
Impasse Volume
Les systmes fragments autorisent la prsence de nombreux
concurrents qui vont coexister sur des micro-segments o les
grandes entreprises ne retireront que de maigres avantage de leur
taille (le restauration traditionnelle). Dans les systmes dits
spcialiss , la taille peut redevenir un atout en autorisant
lexploitation dun avantage concurrentiel significatif mais la
coexistence demeure possible (le restauration rapide).
Limpasse offre peu dopportunits de diffrenciation et mme
la taille ny apporte pas de rel avantage. En priode de rcession ,
elle dbouche sur les affrontements concurrentiels trs durs.
Certains auteurs estiment cependant que cette situation peut tre
contourne notamment par une formulation des facteurs de
diffrenciation. Le volume , gnralement associ une forte
ENCG -Settat
83
Sources
De
diffrenciation
Nombreuses
Rares
La stratgie
spcialisation, rintroduit les effets de taille caractristiques de
lanalyse du BCG
Parce quelles ont synthtiques , ces matrices reprsentent
une image sduisante de la situation stratgique dune firme et de
ses perspectives. Pour la mme raison, elles risquent fort de trop
simplifier la ralit et ne doivent donc tre considres que comme
un outil dassistance la rflexion qui fournira des indications
tendancielles.
La matrice McKinsey :
Prsentation du modle :
Atouts relatifs de lentreprise
sur chaque segment.
Tester prudemment
les opportunits.
Positon opportuniste.
Tester les perspectives
Crotre slectivement.
Slectionner les
domaines o les atouts
suprieurs peuvent tre
conservs.
Lutte outrance.
Concentrer tous les
efforts sur le maintien
datouts levs.
Maintenir la structure
ENCG -Settat
84
Attraits
relatifs
segments
stratgiques
Elevs
La stratgie
de croissance.
Poursuivre
prudemment ou se
retirer, si croissance
soutenue pas assure.

Concentrer les
investissements dans
ces domaines.
des marges si
ncessaires en
investissant.
Crotre de faon
limite ou se retirer.
Rechercher les
possibilits de
dveloppement faible
risque.
En cas sinsuccs se
retirer.
Se dvelopper
slectivement.
Concentrer les
investissements et se
dvelopper dans les
seuls segments bonne
rentabilits, risques
relativement faibles.
Conserver
lavantage.
Dvelopper la
capacit contrer la
concurrence. Eviter
les investissements
grande chelle.
Amliorer la
rentabilit par des
gains de productivit.

Minimiser les pertes.
Eviter les pertes en
vitant dinvestir,
rduisant les cots
fixes. Si les pertes sont
invitables : se retirer.
Moissonner
intensivement.
Rechercher les
mutations des cots
vritables.
Maximiser la
rentabilit par analyse
de la valeur.
Moissonner
slectivement.
Rduire le niveau de
risque au minimum
dans plusieurs
segments.
Sauvegarder la
rentabilit, mme au
prix dune perte de
part de march.
La matrice Attraits Atouts que nous prsentons est celle qui a
t propose par K. Ohmae, ancien directeur au Japon de McKinsey,
dans son ouvrage le Gnie du stratge . Elle est plus labore
que le modle historique de ce cabinet, leader mondial du conseil en
stratgie.
La diffrence avec la matrice BCG tient essentiellement aux
facteurs retenus pour dterminer dune part la position
concurrentielle de lentreprise sur chacun de ses segments
stratgiques et dautre part lattractivit des marchs
correspondants. Plutt que de choisir un indicateur unique et objectif
comme le BCG (part de march et taux de croissance).
McKinsey a prfr utiliser une approche multicritre et trs
largement subjective. Chacun des axes est obtenu par lagrgation
ENCG -Settat
85
Faibles
Moyens
La stratgie
de plusieurs indicateurs, dont le choix et le poids respectif sont
dfinis par lanalyste.
Ainsi, la position concurrentielle qui procure les atouts de
lentreprise est dtermine par des facteurs tels que :
La part de march da, le segment stratgique.
Le cot de revient des produits.
Le potentiel R&D de lentreprise.
La capacit dachats.
La couverture gographique.
Limage de lentreprise.
La capacit de production.
Etc.
Le chiffrage du positionnement se fait en pratique en deux
tapes : on choisit un poids pour chacun des indicateurs (de 0
1, la somme de tous les poids devant faire 1), puis on attribue une
note chaque activit (par exemple de 1 10) pour chacun des
indicateurs.
Latout de lactivit est alors obtenu par la somme des
multiplications des poids par les notes ( note sur le critre 1
multiplie par le poids du critre 1, plus note sur le critre 2
multiplie par le poids du critre 2, etc.)
De la mme manire, lattrait du march se dtermine par le
score sur les facteurs suivants :
taux de croissance.
parts de march des entreprises dominantes.
la stabilit technologique.
les nivaux dapprovisionnements.
etc.
Comme prcdemment, pour chacun des marchs, il sagit de
faire une somme pondre des notes obtenues sur chacun des
critres.
Intrt du modle :
La matrice McKinsey permet de dterminer une stratgie pour
chacune des segments stratgiques, par simple lecture de la cellule
concerne par le croisement des valeurs Attraits-Atouts. Il sagit
donc dun modle qui reste simple, sans tomber dans le pige de la
matrice BCG mono factorielle.
ENCG -Settat
86
La stratgie
En plus, tant donn que lutilisateur peut dcider dincorporer
les critres de son choix et de leur attribuer des coefficients sa
guise, ce modle est extrmement adaptable.
Par le double jeu des critres et des pondrations, la matrice
McKinsey peut tre modifi en fonction de lentreprise de
biotechnologies, les comptences de recherche et dveloppement
pourront tre mises en avant dans les atouts. De mme, pour une
entreprise de luxe, limage de marque pourra tre accentue.
Cette remarquable souplesse du modle fait quil est difficile
de parler de la matrice McKinsey. Il sagit plutt dune dmarche
gnrale dvaluation du portefeuille dactivit, que lon peut
modifier en fonction de la situation analyser.
Les consultants de McKinsey sont ailleurs toujours surpris quon
leur parle de cette matrice comme dun modle exemplaire pour
eux, ce nest qun outil comme les autres, qui doit se plier aux
impratifs de la mission en cours.
Limites du modle :
La contrepartie de la souplesse du modle est sa subjectivit.
Alors qu partir des mmes donnes sur une entreprise et ses
marchs deux analystes obtiendront des matrice BCG identiques, ils
risquent de construire des matrice McKinsey diffrentes. Par le jeu
des critres retenus, des pondrations et des notes, des carts assez
consquent peuvent apparatre.
En fait, les modles BCG et McKinsey sont assez fortement
opposs. Le premier est objectif mais rserv un cas particulier
(stratgies de volume fondes sur leffet dexprience), alors que le
second est subjectif ai transposable de multiples situations
stratgiques.
On constate ici une loi gnrales des outils et mthodes : il faut
toujours arbitrer entre la prcision et la souplesse. Une clef de 12
est plus prcise quune clef molette pour un crou de 12, mais elle
devient inutile face un crou de 10. La matrice BCG est la clef de
12 de lallocation des ressources, et la matrice McKinsey sa clef
molette.
De plus, comme cest lutilisateur qui dfinit les critres
dattraits du march, il peut tre tent consciemment ou non de
retenir et de survaluer des facteurs pour lesquels son entreprise est
ENCG -Settat
87
La stratgie
particulirement performante, et linverse de ngliger ou de sous-
estimer ses faiblesses. Ce risque dinterdpendance entre les attraits
et les atouts fausse bien entendu la porte du modle.
Ainsi, plutt quune reprsentation fidle de la situation du
portefeuille dactivits de lentreprise, la matrice McKinsey risque de
ntre que le reflet partiel des perceptions du stratge. Lexploitation
de cette matrice doit donc tre prudent
La matrice ADL :
Prsentation du modle :
Le cabinet Arthur D. Little (ADL) a propos une matrice fonde
sur la maturit du secteur et la position concurrentielle de
lentreprise.
Risque sectoriel.
ENCG -Settat
88
Maturit de
lactivit / Position
concurrentielle
La stratgie
Dmarrage Croissance Maturit Dclin
Forte rentabilit.
Risque fort.
Forte rentabilit.
Risque moyen.
Forte
rentabilit.
Risque faible.
Forte
rentabilit.
Risque faible.
Fort besoin
dinvestissement.
Dveloppement
naturel.
Fort excdent
de liquidits.
Fort besoin
dinvestissement.
Dveloppement
slectif.
Faible
rentabilit.
Rorientation.
Faibles
besoins de
liquidits.
Fort dficit de
liquidits.
Faible rentabilit. Faible
rentabilit.
Abandon.
La position concurrentielle est un indicateur composite qui
agrge les forces et les faiblesses des diffrentes fonctions de
lentreprise :
production : capacit de production, flexibilit, comptences
technologiques degr dintgration, protection de
lenvironnement, etc.
commerciale ; par de march, prix de vente, rseau de
distribution, etc.
financire : structure, indpendance, rentabilit, etc.
organisation : souplesse.
En fonction des ressources et comptences dtenues pour
chacune des fonctions, la position concurrentielle de lentreprise
sera estime dominante, forte, favorable, dfavorable ou
marginale, il sagit l dune estimation purement qualitative : aucun
critre chiffr ne dfinit prcisment le passage dune catgorie
lautre.
ENCG -Settat
89
Dominante
forte
Favorable
Dfavorable
Marginale
La stratgie
La maturit du secteur est dtermine partir dune srie de
variables telles que le taux de croissance du secteur, la largeur de la
gamme des produits, la fidlit de la clientle, la nature de la
distribution, la stabilit des parts de march, moins il est risqu
(technologie connue, clients fidles, parts de march tablies, peu
de risques de nouveaux entrants), mais moins son potentiel de
dveloppement est lev .
L encore, le fait de situer une activit dans une tape de
maturit plutt que dans une autre sappuie sur le jugement de
lanalyste, et non sur des limites quantitatives prdfinies.
Comme la matrice McKinsey, le modle ADL fait donc appel
des valuations subjectives. Cependant, comme la matrice BCG, les
critres valuer sont fixs lavance et non choisis par
lutilisateur.
Intrt du modle :
Ce modle est un bon instrument lorsquil sagit valuer la
comptitivit dune entreprise, avec toutefois des critres qualitatifs,
tant pour la position concurrentielle que pour la maturit.
La position dune activit en termes de maturit est un critre
plus riche que la part de march relative du BCG, et bien plus
exogne que les critres la carte du modle McKinsey.
De mme, la notion de position concurrentielle, telle que
dfinie par ADL, agrge de multiples informations sur les forces et
faiblesses de lentreprise, ce qui permet dutiliser le modle tout
aussi bien en cas de stratgie de cot quen cas de stratgies de
diffrentiation ou de focalisation.
Limites du modle :
Le modle ADL affine le modle BCG, sans aller jusqu
lextrme volatilit de la matrice McKinsey. Cependant sa principale
faille rside dans la notion de maturit de lactivit et ses quatre
phrase prcisment dlimites. En effet, ce concept na pas valeur
duniversalit, et il es manier avec prcautions :
F une activit mature ou dclinante peut tre relance sur un
mme march ou transpose dautres marchs linternational.
ENCG -Settat
90
La stratgie
F rciproquement, une activit nouvelle peut voir sa
dynamique de croissance foudroye par une innovation inattendue.
En outre, il est toujours impossible de prvoir combien de
temps une activit va se maintenir dans une phase du cycle de
maturit avant de passe la phase suivante. Dailleurs, cette
volution est gnralement le rsultat des stratgies dploys par
les entreprises prsentes sur le march, do un problme
dautorfrence, galement prsent dans les autres modles : la
position des activits sur la matrice est sense indiquer quelles
stratgies il convient de suivre, mais ces positions sont-elles mmes
la consquence des stratgies prcdemment suivies.
Ainsi, en appuyant des dcisions sur les matrices dallocations
de ressources, on risque de se contenter de renforcer ses choix
stratgiques passs, sans se donner la libert den introduire de
nouveaux. Ce dfaut logique, parmi dautres, a largement contribu
la perte de crdibilit des modles matriciels, qui aprs avoir jou
un rle prminent dans les annes 70, ont dsormais un caractre
essentiellement historique. Leur dmarche par trop simplificatrice,
sduisante premire vue, a finit par avouer ses limites. Lanalyse
stratgique ne saurait se limiter la construction de quelques
schmas synthtiques.
Chapitre IX : La matrice dimensionnelle
ENCG -Settat
91
La stratgie
Il est vident que lanalyse stratgique sest transforme avec
le temps et que cette volution historique offre au dirigeant
stratge de nombreuses options pour lorganisation de sa
dmarche . A. Ch. Martinet montre, par exemple, que cette
analyse , initialement technico-conomique, sest complte par
lintgration progressive de deux dimensions supplmentaires : la
prise en compte de la firme comme organisation sociale et la
reconnaissance de celle-ci en tant que systme politique. Sans
remettre en question ces largissements tout fait essentiels , un
recentrage de la rflexion est essentiel sur le modle de dcision.
Deux facteurs paraissent alors dterminants si lon se rfre
aux dveloppements qui prcdent : Cest dune part la nature des
buts sur lesquels sappui le processus stratgique et, dune autre
part, le type de ressources affectes la ralisation des buts.
La matrice propose rsulte de deux chelles. Lordonne
symbolise les buts de rfrence selon quils sont dfinis court
terme, de lordre de deux trois ans, ou long terme,
correspondant ainsi lide dambition stratgique. Labscisse
distingue les types de ressources affectes qui peuvent tre
domins par ltat actuel de lorganisation ou dtermins par le
potentiel de dveloppement.
La case 1 de la matrice traduit la vision la plus restrictive du
processus stratgique. Celle-ci reste alors proche dune dmarche de
pilotage dans laquelle les objectifs et les ressources font lobjet
dajustements priodiques notamment que le fait des modifications
de lenvironnement.
La case 2 reprsente une perspective plus ambitieuse mais
aussi plus alatoire dans la mesure o les ressources affectes
sinscrivent dans une dmarche de stricte continuit. Lentreprise y
perdra certains avantages , plus particulirement , les effets de
recentrage des moyens.
Lambition stratgique risque fort dtre condamne par une
volution non satisfaisante des ressources et par le poids des
contraintes denvironnement.
La case 3 illustre une approche plus dynamique au plan des
ressources mais aussi un risque de dphasage terme dans la
mesure o la projection de ces ressources ncessaires est faite un
horizon de deux ou trois ans. Cest pour cela quon utilise le terme
de cohrence statique pour la qualifier.
ENCG -Settat
92
La stratgie
A la diffrence de ce qui se passe dans la case 1, il y a non
concordance entre la volont de modification des moyens et les buts
ou objectifs gnraux fixs court terme.
La case 4 ralise lajustement logique entre lambition
stratgique et les ressources qui doivent tre privilgis pour
latteindre.



Faible Faible
Il convient de signaler quil ny a pas ncessairement
incompatibilit entre ces situations et que le vritable danger
rsiderait, au contraire, dans une approche monolithique de la
stratgie . Si les hypothses 2 et 3 doivent tre exclues parce
quelles induisent des dsquilibres, les situations 1 et 4 sont
complmentaires .
ENCG -Settat
93
Ambition /
Intuition
2
Cohrence
Dynamique
3
Pilotage
1
Cohrence
Statique
4
Planification centre
sur les buts
Forte
Faible
Planification centre
sur les ressources
Ambition
stratgique
Objectifs
gnraux
Ressources
actuelles
Ressources
potentielles
La stratgie
Cette mthode consiste apprhender lentreprise dans son
ensemble : on va donc lister dabord les points forts et les points
faibles de lentreprise, dans le cadre dun diagnostic interne ,
puis on va reprer dans lenvironnement (ce qui fait lobjet dun
diagnostic externe ) les menaces et les opportunits auxquelles
lentreprise doit faire face , ou qui sont saisir.
Le schma gnral de cette approche selon des auteurs
comme W . Hofer, et D. E Schendel est le suivant :
ENCG -Settat
94
Points forts et
Points faibles
De
lorganisation
Opportunits
Et risques de
Lenvironnemen
t
Stratgies
Economiques
possibles
Prfrences
Du groupe
dirigeant
Prfrences des
Acteurs du
Contrle
Externe
Processus de
Dcision
stratgique
Stratgie
arrte
La stratgie
Cette mthode est , en fait , celle qui avait t propose avant
mme que napparaissent les matrices danalyse stratgique : elle
date donc de la priode du Long Range Planning , c'est--dire au
dbut de lanalyse stratgique de lentreprise. Elle a t
perfectionne , par la suite, lorsque le concepts de domaine
dactivit stratgique a t dvelopp : on la applique alors
ltude des dcisions prendre en matire de Business Strategy,
c'est--dire , au niveau des diffrents domaines dactivit
stratgiques exploits par lentreprise.
Cette mthode est aussi connue sous le nom de la matrice
TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses , Strengthes).
Linterprtation de lensemble des lments que procurent les
diagnostics interne et externe se trouvent mieux matriss en
recourrant la matrice qui a t propose en 1982 par H. Weihrich ,
professeur luniversit de San Francisco.
Cette matrice rapproche deux deux les lments du
diagnostic : elle permet de suggrer les grandes orientations
prendre.
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Facteurs internes
Forces considrer :
- F
-
-
Faiblesses :
- f
-
-
Opportunits
-O
-
-
Menaces :
- M
-
-
FO fo
FM fM
La stratgie
Les lignes gnrales du dveloppement sont indiques par les
couples Forces-Opportunits . on doit btir lavenir de lentreprise
partir, bien sr , de points forts existants, en saisissant les
opportunits qui se prsentent dans lenvironnement : cest la case
F0. La premire ligne horizontale correspond aux actions caractre
offensif . Les orientations prendre dans la case FO sont claires :
cest en priorit dans ce sens que lentreprise doit sorienter .
La case fO , elle, met en vidence un certain nombre
dinterrogations : on est face des opportunits , mais on a pas
toujours ici les capacits de les saisir . Cela pose donc une question :
Que faut-il faire ?
La seconde ligne horizontale de la matrice est celle des actions
caractre dfensif : La case FM indique les menaces auxquelles il
faut faire face et rappelle les atouts dont dispose lentreprise pour
lutter. Quand la case fM, elle met en vidence les situations les
plus proccupantes : il faut l se retirer ou chercher des alliances..
ENCG -Settat
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La stratgie
Parce quelles ont synthtiques
, ces matrices reprsentent une
image sduisante de la situation
stratgique dune firme et de ses
perspectives.
Pour la mme raison, elles
risquent fort de trop simplifier la
ralit et ne doivent donc tre
considres que comme un outil
dassistance la rflexion qui
fournira des indications
tendancielles.
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La stratgie
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