Por Roland Mosimann, Mosimann Patrick, y Meg DussaultEstrategias probadas paraConvertir la informacinen SuperiorBusiness Performance EL DIRECTOR DE LA EJECUCINLaRENDIMIENTOGerenteEl administrador

de rendimientoEstrategias probadas para convertir la informacin en Superiores de la Empresa de rendimientoEditado porJohn BlackmoreLa produccin y el equipo de lanzamiento:Carrie BendzsaSteve HebbsLars MildeRandi Stocker 2007 Cognos Incorporated. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser usada o reproducida por cualquier mediosin el permiso escrito, excepto en el caso de breves citas incorporadas en artculos crticos y revisiones.Publicado por Cognos Press, 3755 Riverside Drive, PO Caja de 9707, la estacin de T, Ottawa, Ontario, Canad K1G 4K9.Cognos y el logotipo de Cognos son marcas comerciales o marcas comerciales registradas de Cognos Incorporateden los Estados Unidos y / u otros pases. Todos los dems son propiedad de sus respectivos propietarios.El DecisionSpeed marco, las reas de decisin y su contenido bsico, y todos los derechos de propiedad intelectual sobre el mismo, son propiedad deBI Internacional, y estn protegidos por derechos de autor y otras leyes de propiedad intelectual. Ninguna parte del Marco de DecisionSpeed ,las reas de decisin y su contenido bsico se puede reproducir, transferir, distribuir, reenvasado, o utilizar en cualquier forma sinAutorizacin por escrito de BI Internacional. DecisionSpeed y rea de decisin son marcas comerciales de BI Internacional.Impreso en Canad, 2007. ISBN 978-09730124-1-5Introduccin 5Promesa: Habilitacin de reas de decisin que impulsan el desempeo .......................................... .................... 9 Finanzas: Trusted Advisor o Enforcer de cumplimiento? .................................................. ..................... 17 Marketing: Asesor de Inversiones para el negocio de ........................................... .................................. 29Ventas: El Acelerador de Empresas ............................................. .................................................. .. ... 41Atencin al cliente: la relacin riesgo / recompensa Barmetro de propuesta de valor de la empresa ................... 53Desarrollo del producto: El desarrollo del producto adecuado, de la manera correcta, en el momento adecuado .............. 65Operaciones: Ganar en el margen ............................................ .................................................. . 73 Recursos Humanos: Gestin y Administracin del Capital Humano? ......................................... 85Tecnologas de la Informacin: Una Pathfinder a un mejor desempeo .......................................... ............. 95Direccin Ejecutiva: Jefes de equilibrio ............................................ ............................ 113 Resumen 139Acerca de los autores 141TA B L E S C O F NTENT S3El Performance Manager contina una exploracin que comenz hace ms de diez aos con laEl Administrador de la publicacin de Multidimensional. Ambos libros examinar la asociacin entrelos tomadores de decisiones en las empresas en todo el mundo y las

personas que les proporcionan una mejor informacinpara tomar mejores decisiones.Ms de una dcada, la atencin se centr en la comprensin de una nueva y apasionante transformacin de tendencias empresas son cada vez ms en el cliente y el beneficio centrada. Lo que motiv a esa tendencia? Empresasse confan cada vez ms en los activos de informacin, tales como inteligencia de negocios.Hoy en da, que se ha convertido en foco an mayor y ms importante. La competencia global yinterconectadas las cadenas de suministro globales han intensificado las presiones a la baja en el costo.La tecnologa y la Internet han transformado la economa del conocimiento desde el equivalente de untienda especializada en una tienda 24 / 7 / 365 la grande-caja. Gran cantidad de contenido es accesible en cualquier momento,en cualquier lugar.Hoy en da, las empresas se espera que tengan una profundidad de conocimiento de las necesidades de sus clientes sin precedentes de diezaos. Y sin embargo, la incertidumbre del mercado es mayor que nunca. El ritmo de cambio rpido no permite para muchos una segunda oportunidad. En otras palabras, si el ser cliente y el beneficio-cntrica fue importante, entonces,es muy importante ahora.Para soportar mejor el decision-maker/technology profesional asociacin, el carcter multidimensionalGerente present 24 Ways, un conjunto de soluciones de inteligencia de negocios utilizadas por las empresas innovadoraspara impulsar una mayor rentabilidad. Estas soluciones han sido organizadas por la funcin empresarial y refleja laidea de que la informacin ms valiosa en la toma de decisiones corporativas se concentra en unnmero relativamente pequeo de la informacin "puntos clave", los nodos en el flujo de informacin de una empresa.El libro tambin presenta dos puntos de vista ms. En primer lugar, la aparicin de un nuevo tipo de gerente, el multidimensional director, que efectivamente poda navegar y procesar estos puntos clave de informaciny as tomar mejores decisiones ms rpido. En segundo lugar, la madurez de la tecnologa que hace posible el negociola inteligencia.El libro provoc un dilogo fascinante. La demanda llev a la impresin de ms de 400.000 copias.La gente lo utiliza para ayudar a comprender y comunicar la promesa de inteligencia de negocios. En las pginasa menudo con las puntas dobladas y anotado, se convirti en un manual de campo para los negocios y los equipos de TI la tarea deel desarrollo de soluciones para sus empresas. Cognos (que encarg el libro), BI Internacional5INTRODUCCIN(Que se co-autor y desarroll el 24 y vuelta), y la compaa PMSI (que se asoci estrechamentecon ambos), mantuvo un dilogo con cientos de empresas en los ltimos aos, la recoleccin ysntesis de las experiencias comunes y muchos de refinacin en un cuerpo de las mejores prcticas ymapas de solucin.Diez aos despus, El Performance Manager vuelve a este dilogo y los supuestos subyacentes yobservaciones realizadas en el primer libro. Compartimos nuestras conclusiones sobre lo que ha cambiado y lo queque se ha aprendido por

las empresas de xito y directivos en sus intentos de impulsar la rentabilidad conuna mejor informacin. Aunque los principios bsicos presentados originalmente han evolucionado, siguen siendo en gran medidacierto. Despus de todo, las empresas existen para servir a los clientes, y no obstante el enfoque del boom de la tecnologa encuota de mercado, la ganancia es la ltima medida del xito. El Performance Manager no es una secuela;aunque relacionados, se sostiene por s mismo. Esperamos que lanzar un nuevo dilogo entre los ambiciososy hacia el futuro los administradores que consideran que la informacin no como una muleta sino como una forma tanto de perforacinhasta en el detalle y la bsqueda hacia fuera en una oportunidad.El cambio del valor de la informacinInvestigacin McKinsey Quarterly desde 19971 ha seguido una tendencia interesante que se relaciona directamente con la el dilogo que comenz hace una dcada. Con base en esta investigacin, McKinsey distingue entre tresformas primarias de trabajo y la actividad empresarial:1. Trabajo de transformacin - La extraccin de materias primas y / o convertirlos en productos terminados2. Transaccionales funcionan - Las interacciones que se desarrollan de una manera basada en reglas y puede ser escrito oautomatizado3. Tcito de trabajo - las interacciones ms complejas que requieren un mayor nivel de participacin de juicio la ambigedady sobre la base de conocimiento tcito o experiencialEn relacin con el mercado laboral de EE.UU., McKinsey llegaron a conclusiones diferentes. Primero, el trabajo tcitael aumento ms alto desde 1998. En la actualidad representa el 70 por ciento de todos los nuevos puestos de trabajo, y representa a msdel 40 por ciento del empleo total. El porcentaje en las industrias de servicios es an mayor paraejemplo, es casi un 60 por ciento en la industria de valores.En segundo lugar, en el mismo perodo la inversin en tecnologa no ha seguido el ritmo de este cambio en el trabajo.El gasto en tecnologa en el trabajo transaccional fue de ms de seis veces mayor que el gasto en tcitael trabajo. Esto refleja los esfuerzos de la ltima dcada en la reingeniera, la automatizacin de procesos y outsourcing. Tiene sentido: lineal, basado en el procesamiento de transacciones es el ms fcil de mejorar.6 I NT R O D U C T I O N1 Bradford C. Johnson, James M. Manyika y Lareina A. Yee: "La prxima revolucin en la interaccin," McKinsey Quarterly (2005, Nmero 4), y"La ventaja competitiva de una mejor interaccin," McKinsey Quarterly (2006, Nmero 2).Pero tercer hallazgo de McKinsey es la ms importante: la ventaja competitiva es ms difcil de sostener cuandoque se basa en las ganancias de la productividad y la eficiencia de costes de transaccin en el trabajo. La investigacin de McKinsey encontr que las industrias con un alto porcentaje de trabajo tcito tambin tienen una variabilidad del 50 por ciento mayor endesempeo de la compaa que las industrias en las que el trabajo es ms basado en la transaccin. En otrases decir, la brecha entre los lderes y los

rezagados fue mayor en las industrias donde el trabajo era una tcita mayor proporcin del trabajo total.Este fascinante investigacin confirma lo que la mayora de nosotros hemos conocido intuitivamente por algn tiempo. Nuestros puestos de trabajose han vuelto ms y ms intensivos en informacin-menos lineal y ms interactiva, menos basado en normasy de mayor colaboracin y, al mismo tiempo que se espera que hagan ms en menos tiempo. Mientras queLa tecnologa ha ayudado en parte, no ha alcanzado todo su potencial.El Performance Manager puede ayudar a que esto suceda. Se ofrece informacin y las lecciones aprendidas en el aprovechamiento demejor sus activos de informacin en apoyo de sus activos de capital humano ms valioso: la crecientenmero de alto valor, los tomadores de decisiones. Teniendo en cuenta el derecho de informacin que permite la tecnologa y la liderazgo, los tomadores de decisiones puede convertirse en gestores del rendimiento. Estos ejecutivos entregarventaja competitiva sostenible por el crecimiento de ingresos ms rpido, reduciendo los gastos operativos adicionales,y el aprovechamiento de activos a largo plazo mejor. Las empresas cuyas experiencias que compartimos en este libro hanvalidado esta promesa con duro-ganado victorias en las trincheras.I NT R O D U C T I O N7Habilitacin de reas de decisin que la unidad RendimientoEste libro sintetiza las innumerables experiencias, la compaa de variadas para la construccin de un marco yenfoque que otros pueden utilizar. El punto clave de informacin es el concepto fundamental de laGerente multidimensional. Puntos dulces, inteligencia de negocios, gerentes y multidimensional selas claves de la promesa de rentabilidad del libro.Estos tres puntos de vista siguen siendo fundamentales para la promesa de la Performance Manager y la necesidad depara aprovechar los activos de informacin para tomar decisiones de alto valor que: Habilitar ms rpido crecimiento de los ingresos Seguir reduciendo los gastos operativos Maximizar la rentabilidad a largo plazo de los activos y por lo tanto, proporcionar una ventaja competitiva sostenible.En todo caso, estas tres perspectivas son an ms crticos para el xito en la actualidad.Una visin revisada: El punto clave de informacin hoy ms "dulce" requiereEn 1996, escribi que "la informacin ms valiosa para la toma de decisiones corporativas esconcentrado en un nmero relativamente pequeo de los puntos fuertes de la informacin que fluyen a travs uncorporacin. "La lgica era conducir el costo relativo de la adquisicin y entrega de informacinen comparacin con el valor y la importancia de esa informacin. Aunque esta consideracin de costo / beneficio es an factores vlidos, cuatro requieren hoy en da la toma de decisiones la informacin que se determine, refinado, yreenvasado en detalle ms que hace diez aos:1. Ms: No hay informacin simplemente mucho ms hoy en da. El trmino "almacn de datos" no esaccidente. Empresas reciben grandes cantidades de datos de transacciones de su oferta financiera,gestin de la cadena, los recursos humanos y sistemas de

gestin de relaciones con los clientes. Desde el principio,a menudo el problema era encontrar los datos para alimentar a informes de inteligencia empresarial y anlisis. Hoy en da,sobrecarga de informacin es el desafo mayor.2. Ms rpido: El flujo de informacin se ha vuelto ms rpido y ms penetrante. Internet, comunicaciones mviles de voz ydatos, los mercados globales, y los requisitos reglamentarios de informacin han contribuido a un 24/7/365entorno de trabajo. Hoy la empresa est siempre abierta para los negocios. Los gerentes siempre estnconectado. Tiempo para el anlisis, accin y reaccin es corto, especialmente en la cara de los clientesdemandas y presiones de la competencia.9PROMESA3. Integrado: El trabajo se ha convertido en ms interactivo y colaborativo, que requieren un mayor intercambio dede la informacin. Esto significa que la informacin a travs de la integracin estratgica y operativaperspectivas, as como a travs de diferentes fuentes funcionales y externa, incluso.4. Enriquecimiento: La elaboracin eficaz de la informacin requiere ms contexto empresarial, normas y juicios para enriquecer y perfeccionar los datos de la transaccin primas. Categorizaciones y las asociaciones de estelos datos de creacin de informacin valiosa para la toma de decisiones.Visin 2 revisado: Gerentes pensar multidimensionalmente administradores realizar en iterativo ycolaboracin decisiones rpidasHace diez aos, muchos gerentes multidimensional tendan a ser "usuarios avanzados" que estaban dispuestosy capaz de navegar a travs de una variedad de informacin para encontrar las respuestas que necesitaban. Estos usuarioseran expertos en cortar y rebanar cundo, quin, qu, dnde y para comprender mejor los resultados.La facilidad de ad hoc descubrimiento fue increblemente potente para los administradores ya muerto de hambre para obtener informaciny, ms importante, respuestas. Este poder de descubrimiento es an hoy muy relevante, pero la necesidad dela toma de decisiones la informacin ha evolucionado: el anlisis de algunos no es suficiente, lo que se requiere esla interaccin y la colaboracin de todos. A medida que la investigacin de McKinsey muestra, trabajar ms y ms tcitase requiere para impulsar la innovacin y la competitividad. Los gerentes de hoy incluyen ms de rendimientoejecutivos, profesionales, administradores y usuarios externos, y ya no son principalmente los analistas. xxIterativo y colaboracin en la toma de decisiones resultado de los ciclos de la interaccin de dos vas ms en comnpasos de decisin: el establecimiento de metas y objetivos, medicin de resultados y seguimiento de los resultados, el anlisis derazones y causas, y volver a ajustar las metas y objetivos futuros. Estas dos vas interacciones pueden serenmarcada en trminos de roles de decisin diferentes, con diferentes responsabilidades en el trabajo y la rendicin de cuentaspara un determinado conjunto de decisiones. Estos atributos del trabajo sitan los administradores de rendimiento en la toma de decisionesciclo que atraviesa los silos departamentales y los procesos.

Este ciclo se aclara su participacin en elflujo de la informacin, ayudando a definir la informacin que intercambian con otras personas en la conduccin comnobjetivos de rendimiento. Una de las funciones de decisin puede ser derivada de la funcin de trabajo de una persona (por ejemplo,Marketing, Ventas, Compras, etc) y / o su tipo de trabajo (como ejecutivo, gerente, profesional,analista, etc.)Las responsabilidades del trabajo se puede dividir en tres niveles bsicos de participacin:1. Primaria: Las decisiones en este nivel estn obligados a realizar determinadas operaciones o actividades, yse hacen a menudo. Por lo general, este empleado est directamente involucrado, a menudo en la misma transaccin, ysu / su actividad afecta directamente a la produccin y / o costo, incluyendo fines de planificacin y control.l / ella tiene acceso a la informacin ya que es parte del requisito de trabajo.2. Contributiva: La informacin respalda las decisiones tomadas con responsabilidad indirecta. Las decisiones sems ad hoc y puede agregar valor a una transaccin o actividad. El empleado en este nivel puede tenerpara resolver un problema o, por ejemplo, ajustar un programa de produccin basado en las previsiones de ventas.3. Estado: La informacin respalda las decisiones ejecutivas o de asesoramiento. Estas personas reciben actualizaciones de estadosobre lo que est pasando. A veces se las arreglan por excepcin y obtener actualizaciones slo cuando eventos de cadasfuera de los rangos aceptables.10 E PR O M I SEstos diferentes niveles significa que la seguridad de dulce puntos clave de informacin no es suficiente. Informacindeben adaptarse a la funcin de decisin de una persona, la responsabilidad de trabajo, y la rendicin de cuentas para un determinado conjunto delas decisiones. En el pasado, muchos de los esfuerzos de inteligencia de negocios tropez precisamente a causa de un uno-tamao-fitsall aproximacin a la adopcin del usuario. La informacin debe ser envasados de acuerdo a la funcin de uso y el usuario.InSight 3 revisited: El paradigma de informacin para los administradores ha cambiado gerentes de rendimientonecesidad de integrar la funcionalidad de la toma de decisiones en diversos modos de usuarioLa inteligencia de negocios fue una tecnologa emergente a mediados de 1990. Inteligencia de negocios de hoy hamadurado para adaptarse a la nocin de gestin del rendimiento. Para apoyar plenamente la informacin ms dulce dulcepuntos y la colaboracin dentro de los ciclos de toma de decisiones, se necesita una amplia gama de funciones integradas.Para los gerentes de desempeo con distintas funciones y responsabilidades y quienes toman las decisiones basadasen la parte posterior de ida y la colaboracin, la funcionalidad no puede reducirse a una sola especie, tales como cuadros de mandopara los ejecutivos, la inteligencia de negocio para analistas de negocio, o la previsin de los analistas financieros. Enla prctica, los administradores de rendimiento

necesitan una serie de funciones para que coincida con el rango de la colaboraciny la interaccin de su trabajo requiere.Cada ciclo de toma de decisiones depende de encontrar las respuestas a tres preguntas bsicas: Cmo podemoshaciendo? Por qu? Qu debemos hacer? Scorecards y dashboards controlar el negocio conmtricas para encontrar respuestas a Cmo lo estamos haciendo? Informes y anlisis proporciona la capacidad de mirarlos datos histricos y las tendencias de entender, mirar y entender las anomalas Por qu? Planificacin y previsin ayudar a establecer unvisin fiable del futuro yrespuesta Qu debemos hacer?La integracin de estas capacidades permitea responder a los cambiospasando en su negocio.Para garantizar la coherencia en la respuestaestos resultados fundamentalespreguntas, debe integrarfuncionalidad no slo dentro de cada, pero en todos ellos. Conocimientolo que pas sin saberPor qu es de poca utilidad. Saber por qualgo pas, pero seincapaz de planificar y hacer ellos cambios necesarios es tambin limitadade valor. Adems, esta integrada funcionalidad debe ser transparente a travs detoda la red de rendimientodirectivos, ya sea dentro de undepartamento o en varios. En estesentido, el nuevo paradigma hoy es elE PR O M I S11plataforma. Al igual que las preguntas estn conectadas, las respuestas deben ser sobre la base de una comncomprensin de las mtricas, las dimensiones de los datos y definiciones de datos, as como una visin compartida de lala organizacin. Dibujo respuestas de fuentes ajenas oscurece desempeo de la organizaciny dificulta la toma de decisiones. Valor real significa proporcionar una forma sencilla para los tomadores de decisionesse mueven entre estas cuestiones fundamentales. La plataforma de tecnologa integrada es vital para conectarpersonas en todo el sistema de informacin compartida. Sus atributos principales incluyen la capacidad de: Integrar los datos de una variedad de fuentes de datos Informacin de suministro consistente en toda la empresa mediante la implementacin de un motor de consulta nica Restriccin de la informacin a las personas adecuadas Paquete y definir la informacin en trminos de negocioTambin debe ser capaz de presentar la informacin en una variedad de modos de usuario. Hoy en da muchas de las decisionesse realizan fuera del entorno de oficina tradicional. El sistema debe ser compatible con el cambio de conductas de las empresas y consumidores. Toma de decisiones debe ser capaz de: Utilizar la Internet para acceder a la informacin Use las bsquedas de texto para encontrar los puntos clave de la informacin dulce Creacin de la informacin que necesitan utilizando las opciones de autoservicio Configure el envo automtico de fragmentos previamente definidos de la informacin Haga que gui el acceso a la informacin que necesitan para que puedan administrar por excepcin Las 24 maneras Revisited: las reas de decisin que impulsan el desempeoQuizs la idea ms poderosa en el Administrador de Multidimensional fue el 24 Ways.Organizado por el departamento

funcional, estos puntos clave de informacin comprobada se convirti en un camino sencilloMapa de innumerables empresas para desplegar la inteligencia empresarial. Este sistema fue fcil de comunicar,sobre todo a un pblico empresarial, y mostr cmo los resultados operacionales en ltima instancia, volvieron a loslos estados financieros. A travs de cientos de talleres y proyectos que sigui a la liberacin de la Multidimensional Gerente Internacional de BI y se convirti en centros de intercambio de PMSI informal de ideas ycomentarios sobre los 24 caminos. Esto fue ms notable en el programa de la Universidad de BI, desarrollo ypuesto en marcha por BI Internacional y luego adquirido y operado por Cognos.A partir de 2000, BI Internacional y PMSI sintetiza estas experiencias en un nuevo y ms refinadoy un marco flexible para abordar la revisin de cada uno de los puntos de vista se seal anteriormente. Conocido como elDecisionSpeed marco, que permite ms rpidamente diseos de inteligencia de negocios, implementaciones yen ltima instancia las decisiones.Ampliado para incluir ms o menos el doble de puntos de informacin ms dulce dulce como la de 24 maneras, estoslas reas de decisin son comunes a la mayora de las empresas. El marco es muy flexible, y las circunstancias 12E PR O M I Sdeterminar la forma de disear y desarrollar mejor los puntos especficos de informacin dulce. Usted puede necesitar ms variaciones de detalle, en determinadas zonas, la decisin de otros para satisfacer necesidades especficas. Pero la lgica de cadarea de decisin es el mismo: proporcionar un simple, fcil de entender el camino para impulsar el rendimiento ytambin para medir, monitorear, y analizar, informar al respecto, y un plan para ello.Los especficos de la industria es tambin un factor clave en el nmero y la definicin de reas de decisin. Por estalibro, nos eligi y adapt un modelo de fabricacin de productos genricos, ya que es el ms comny, en general recognized.2 Mientras que otras industrias pueden presentar un conjunto diferente de las reas de decisin especficos,los fundamentos del negocio en este libro se aplican en la mayora de las empresas.Las reas de decisin son organizadas por las ocho funciones principales de una empresa que impulsan diferentes cortes derendimiento. Aunque esto es similar a la hoja de 24 maneras funcionales, hay algunas importantesdiferencias. Una funcin ampliada de Operaciones combina ahora la compra, produccin yreas de distribucin, lo que refleja el efecto de una dcada de cadenas de suministro integradas y procesos de negociomejora. Recursos Humanos y ahora cada uno tiene su propio enfoque, as como de productosDesarrollo.Estas ocho funciones proporcionan la estructura bsica del libro. A partir de Finanzas, cada captulopresenta algunos desafos y las oportunidades que la mayora de las empresas se enfrentan hoy en da. Un tema recurrentees el de encontrar el justo equilibrio entre las prioridades de la competencia. Cmo evaluar diferentes opciones, comopara hacer rpidamente los ajustes, stos son a menudo las decisiones ms difciles que vienen con

elopciones en el primer lugar. Las reas de decisin para una funcin particular de representar la informacin dulcelugares que ms le convenga, para el equilibrio necesario para afrontar los retos y aprovechar las oportunidades. Eneste libro nos hemos centrado en unas 46 reas de decisin, que van de tres a siete por la funcin.E PR O M I S 13Rendimiento de las operacionesProductoDesarrolloHumanoRecursosIT / SistemasClienteServicioMercadeoVentaFinanzasP PLANIFICACIN Medicin de INGY MONITOREOI NFORMES Y ANLISISDos modelos de la industria Otros del marco estar disponible en varios de seguimiento de programas e iniciativas.Oportunidades de mercadoEl posicionamiento competitivoDe vida del producto ciclo de gestinFijacin de precios Impulsando la demandaCust. Las ventas de servicios de marketingSe introduce brevemente cada rea de decisin, dando un ejemplo del contenido bsico de lainformacin correspondiente punto dulce. stos se organizan en dos tipos de medidas: las metas ymtricas, y un conjunto jerrquico de las dimensiones. Mientras que el desempeo se puede medir en ambos sentidos,mtricas se caracterizan por ofrecer ms detalles para entender lo que impulsa el rendimiento objetivo, sobre todocuando se describe por el contexto dimensional. Un mapa de los cuales los administradores de rendimiento es probable queuso de esta rea de decisin est incluido, mostrando un papel relevante la decisin y las responsabilidades del trabajo.El marco DecisionSpeed es ms que una lista de puntos de informacin ms dulce dulce. A medida que el bull'seyegrfico indica, las reas de decisin y las funciones son las porciones de una ms amplia, el marco integrado para lagestin del rendimiento en toda la compaa. Usted puede construir el marco de abajo hacia arriba,con cada rea de decisin y la funcin de pie por s mismo.En los ltimos diez aos, hemos aprendido que es necesario un enfoque prctico, paso a paso paragestin del rendimiento. Demasiado grande, de arriba hacia abajo los diseos de la empresa tienden a fallar o no a la altura desu pleno potencial, debido a los grandes desafos tcnicos y culturales involucrados. Este marco esdiseado slo para un enfoque incremental. Usted puede seleccionar uno o dos captulos funcionalesque se aplican, al igual que una gua de referencia. Las reas de decisin a los administradores del rendimiento individual de14E PR O M I Salcanzar las metas inmediatas en sus reas de responsabilidad. Como se combinan estos objetivos a travs de la decisinreas, se crea un cuadro de mando para esa funcin. Entonces, cuando te das cuenta el xito de rendimiento, puedebasarse en ella para resolver el desafo que supone la colaboracin multi-funcional en torno a compartir estrategias y metas.Un factor clave que hace que este enfoque de trabajo paso a paso dentro de una perspectiva ms amplia es la empresael valor retenido directo a los datos financieros incluidos en el diseo. Si bien cada rea de decisin puede proporcionarintegrada la funcionalidad de la toma de decisiones en torno a su propio conjunto de problemas, sino que tambin proporciona las respuestas queimpacto de

los resultados financieros. Metas y mtricas en las reas de decisin no financieros, tales como ventas, marketing,o de operaciones, dar respuestas a los nmeros de los estados financieros en la cuenta de resultados, balanceflujo laminar, y dinero en efectivo, y ayudar a establecer planes de futuro para el crecimiento de los ingresos ms rpido, reduciendo el funcionamientogastos adicionales, y el aprovechamiento de activos a largo plazo mejor.Al final de cada captulo, nos muestran cmo cada funcin puede controlar su rendimiento ycontribuir planes para el futuro de los objetivos financieros. Objetivos y mtricas clave para la funcin se muestran para dos reas de decisin se describe en el captulo. El proceso de planificacin de los enlaces con las organizacionesdimensiones, asegurando que los recursos son asignados y establecer expectativas financieras y en contralos objetivos operativos. Por ejemplo, "Acciones de la empresa (%)" est prevista a cabo utilizando las dimensiones del tiempo,regin, segmento de mercado, y la marca. Este proceso cambia el objetivo de un porcentaje totala aumentar la participacin de un porcentaje de aumento cuota especfica para el cuarto, de una regin, el mercadosegmento, y la marca. De esta manera, los lazos de nuevo proceso de planificacin de los procesos de toma de decisionesa travs de la organizacin de las finanzas.E PR O M I S 15Oportunidades de MercadoShare Company (%)Los ingresos de mercado ($)Crecimiento del mercado ($)Ganancias ($)Ventas ($) Generacin de demandaLos gastos de marketing ($)No Promovido Margen (%)No promovieron las ventas ($)Margen promovido (%)Ventas promovido ($)DimensionesAoReginSegmento de mercadoMarca / lnea de productosTipo de campaa de marketingEn el captulo de Gestin Ejecutiva describe cmo las reas de decisin diferentes a travs de mltiples funcionesse combinan para compartir objetivos estratgicos en las reas de gestin financiera, gestin de ingresos,gestin de gastos, y de largo plazo de gestin de activos. Tambin se ofrece el relato de arriba hacia abajo parael marco general.Un objetivo adicional del marco DecisionSpeed es ayudar a definir el proceso de toma de decisiones,o el trabajo tcito, que se describe en la introduccin. Usted puede pensar en las reas de decisin como una capa deinformacin dulce puntos que se colocan por encima del flujo de transacciones de una manera relacionados, pero no lineal. Comodescribe en el captulo de Gestin Ejecutiva, las decisiones de rendimiento a menudo debe combinar la entradade mltiples procesos, y hacerlo en un proceso iterativo y de forma no lineal, en contraste con la centrallos procesos de transaccin. Aqu, el marco se basa en tres de vuelta a lo bsico de los conceptos:1. Cmo se relaciona esto de nuevo a las finanzas? (Lo que se lo pregunta)2. Cmo se relaciona esto de vuelta a las funciones de organizacin y funciones? (Del que es responsablepregunta)3. Cmo encaja esto con los procesos de negocio? (El dnde, cundo y cmo se

pregunta)Nuestros trabajos se han vuelto menos lineal y ms interactiva, que requieren la decisin de iteracin y de colaboracinde decisiones. Esto requiere el tipo de informacin que impulsa las decisiones de alto rendimiento. Esteinformacin se agrega, integrado y enriquecido a travs de procesos de una manera coherente. Esagrupan y clasifican en los puntos clave de informacin diseada para tomar decisiones de rendimiento.Este es el marco de informacin se describen en este libro.16E PR O M I SPLANNIN GFinancieroAdministracinIngresos AdministracinGastosAdministracinActivo a largo plazoAdministracin MEDICINA & M ITORINGNFORMES I + NALYS A ESRENDIMIENTO17 Asesor de confianza o de Enforcer de cumplimiento?Alguien puede recordar cuando los tiempos no eran duros y no la escasez de dinero? Ralph Waldo EmersonDe todas las Finanzas diversos roles pueden desempear en una empresa, las dos ms son necesarias para equilibrar cumplimiento legal, fiscal, contable y los requisitos reglamentarios y dispensacin de consejos sobrela asignacin eficiente de los recursos. En el primero, Finanzas debe centrarse en la verificacin y control. En el en segundo lugar, aprovecha su amplia experiencia en la comprensin de qu recursos se necesitan para generarque los ingresos. Se trata de una posicin nica para desempear esta funcin en segundo lugar porque, aunque la mayora de negociosdepartamentos de impulsar la medida en que puede en una sola direccin, de Finanzas deben evaluar la compaacontrastar realidades.Cmo le parece a este balance de Finanzas (y muchos otros) en gran medida, determina el xito ofracaso de la empresa. Es su presupuesto una herramienta para controlar los costos, o para patrocinar la inversin? Segnde su industria, y donde su empresa est en el ciclo de vida del mercado, una opcin es mejor quela otra.Finanzas es la mente de la empresa, utilizando un enfoque estructurado para evaluar la solidez de lamuchas proposiciones de negocios y oportunidades que enfrenta cada da. La informacin alimenta este proceso,y Finanzas tiene ms informacin que la mayora de los departamentos. Ya que se llena su funcin de equilibrio de la alineacinprocesos y controles, mientras que el negocio de asesorar sobre el futuro de las direcciones de Finanzas, se enfrenta a una serie de barreras cuando se trata de la informacin y cmo utilizarla.F I N A E N C Barrera 1: Falta de informacin necesarias para regular lo que ha sucedido y la forma de lo que sucederFinanzas exige nuevos niveles de informacin sobre los procesos pasados y presentes y los acontecimientos para cumplir con suslas responsabilidades de cumplimiento normativo. El empleado o departamento de derecho de firmar un determinadopartida de gastos? Se comprueba el crdito a clientes tener lugar antes de la aceptacin y el envo de una orden? Para algunas empresas, las demandas de informacin de cumplimiento y control han forjado una mejorlas relaciones entre las finanzas y TI. Se han llevado a cambios en la recopilacin de informacin ymtodos de colaboracin (como la vinculacin de hojas de clculo desconectadas,

por ejemplo), reducir el controlriesgos que estas representan.Pero mientras que Finanzas trabaja para manejar estos problemas, sino que tambin debe garantizar la inversin en informacinayuda a impulsar su otra responsabilidad fundamental: ayudar a guiar las decisiones que marcan la diferencia para el futurola lnea inferior.El equipo ejecutivo y los representantes de ventas tanto mirar a la financiacin para ayudar al plan de negocios con su futuroconfianza, y no simplemente administrar el dinero y el dinero. Finanzas debe prestar atencin a los conductores que logran un beneficio, utilizando anlisis de valor aadido para extrapolar el impacto de estos controladores enmaana los resultados y anticiparse a ellos cuando sea necesario.La valoracin, el seguimiento y la toma de decisiones sobre los activos intangibles es un ejemplo de la interconexiny la complejidad de la informacin financiera requiere. En cuanto a capital humano, por ejemplo,Recursos Humanos y Finanzas deben trabajar juntos para identificar las funciones la creacin de valor de los individuos,reflejan su valor, y gestionar su crecimiento, las recompensas y los gastos.Sin los puntos clave de informacin que muestran tanto la situacin del control y el cumplimiento y la repercusiones de los factores en futuras oportunidades de negocio, las finanzas no puede encontrar el equilibrio necesario.Barrera 2: La relevancia, visibilidad y credibilidad de lo que miden y analizan est diseado paracontabilidad en lugar de la gestin empresarialHacienda recauda, monitores, y reportes de informacin con distintos legales, fiscales y de organizacinrequisitos para cumplir con su rol fiduciario. Pero Hacienda tambin tiene una visin integrada de estos y otroslos silos de informacin para llenar su papel de asesor. Este papel requiere no slo informacin, sino los nmerosagregar valor a esos nmeros.Por ejemplo, las empresas internacionales que operan en varios pases por lo general las ventas por separado yentidades de produccin. Sin ver a travs de lucro, una oficina de ventas local puede cortar los productos que aparecen aser deficitaria, pero en realidad todava hacer una contribucin marginal de las utilidades de la empresa productora.18F I N A E N COtro ejemplo: Marketing debe entender el gasto en diversas actividades. Finanzas debeclasificar los gastos de las cuentas pertinentes a travs de una amplia gama de complejos y detallados jerrquicamentelibro mayor de cuentas. Sin este punto de vista integral, el mismo gasto se pueden clasificar encuentas diferentes por diferentes personas.Barrera 3: Finanzas debe equilibrar a corto y largo plazo, atencin detallada y el panoramaFinanzas saldos requisitos diferentes y contradictorias. Se debe cumplir con los accionistaslas expectativas de cada 90 das, sino que tambin debe definir una visin y una estrategia ganadora para lograr quela visin de los ltimos trimestres y aos. Las empresas pueden reducir los costos y las inversiones para alcanzar beneficios a corto plazoobjetivos, pero en qu punto afecta esto a largo plazo la salud financiera? Un ejecutivo bien informadoequipo es capaz de comprender los factores, las oportunidades y amenazas al equilibrio

de corto y largo plazoel desempeo financiero.Ejecutivos y analistas financieros definir el desempeo en trminos de creacin de valor para los accionistas. Estehace mtricas como las ganancias por accin (EPS) el crecimiento o el valor econmico agregado (EVA) importante.Sin embargo, estas medidas financieras destilada slo cuentan una parte de la historia. Usted necesidad de aumentarcon medidas ms detalladas que las ventas de la captura, las ganancias de cuota de mercado, y los objetivos de crecimiento de ingresosde entender la salud real de la empresa, y un buen equilibrio entre el largo y corto plazoel crecimiento. Barrera 4: Finanzas deben encontrar el camino entre la visin de arriba hacia abajo y las circunstancias de abajo hacia arribaHasta qu punto debe establecer metas de arriba hacia abajo versus de abajo hacia arriba? Si los mandatos equipo ejecutivocrecimiento de dos dgitos de lucro, se traduce esto en objetivos sensibles en los niveles inferiores de laorganizacin? Acaso se necesita una meta de dos dgitos en el centro ms beneficios? De arriba hacia abajo financieroslos objetivos deben ajustarse a las realidades de abajo hacia arriba. Finanzas debe adaptarse a la alta gerencia visinmientras que la elaboracin de los objetivos que las unidades de negocio especficas pueden lograr.Esta barrera, en particular, ilustra la importancia de involucrar a los gerentes de lnea en los mercados financierosinformes, la planificacin y la presupuestacin. La necesidad de informacin rpida y relevante requiere de unamodelo interactivo. Los gerentes de lnea deben asumir alguna responsabilidad presupuestaria y retroalimentacincambios de ganancia diferentes o centros de coste como condiciones del mercado. Este modelo descentralizadose dedica al negocio como un todo en lugar de depender de una funcin centralizada para generarde la informacin. F I N A E N C19Adems de la liberacin de Hacienda sobre el valor agregado de soporte de decisiones, de abajo hacia arriba la participacin genera ungastos y el plan de ingresos que supera los obstculos de relevancia, visibilidad y credibilidad. Las personasque participan en el proceso de asumir la responsabilidad de la entrega de las expectativas. Esto ayuda a exponerfactores de xito y el fracaso que de otra manera perdido en un clculo de costes financieros ms grandes o ms"Cubo", tanto para el gerente de primera lnea y Finanzas.Plazo de equilibrio a corto y largo plazo, cumplimiento, pasado y futuro y el AsesorLa informacin financiera usa para informar sobre lo que ha sucedido y la forma de lo que suceder es fundamental parael resto de la organizacin. Herramientas dinmicas que permiten a Finanzas para equilibrar el cumplimiento yrendimiento, contabilidad y negocios estructuras, a corto plazo y visin a largo plazo, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba la realidad son ms importantes que nunca. Puntos clave de informacin puede ayudar a la financiacin de responsabilidades y reas de decisin.Una experiencia financiera equilibradaFinanzas las reas de decisin: Cuenta de resultados Cmo surgi la cuenta del equipo de negocios, donde se desempeo

fuerte o dbil? Drill-down varianza Qu causa los cambios en los resultados financieros?Varianza Plan operacional Cmo es la mejor manera de apoyar, coordinar y gestionar la entrega deplanes de sentido? El flujo de efectivo y capital de trabajo Cmo administrar el capital de trabajo, cobrar las cuentasdinero en efectivo por cobrar y controlar el uso de manera efectiva? Balance Cmo el equilibrio y la estructura de las opciones de financiamiento los recursos financieros, y riesgos del negocio? gastos de capital e inversiones estratgicas Cules son las prioridades de inversin y por qu? Tesorera Cmo podemos gestionar de forma eficaz en efectivo y de liquidez?20F I N A E N CFINANZASEstado de resultadosDrill-down varianzaVarianza plan operativoDe flujo de efectivo y capital de trabajoBalanceInversiones en gastos de capital y estratgicasTesoreraF I N A E N C21Estado de ResultadosEsta rea de decisin representa el resultado final. Es el resultado acumulativo logrado por todos en lanegocio por un perodo determinado. Todo el mundo tiene que entender su contribucin individual yrendimiento se calcular con las expectativas.Usted debe entender quevariaciones por encima del presupuesto se producen por lo quepuede corregir el rumbo. Si los costos sonaumentando muy rpidamente, corre el riesgo dedaar las ganancias futuras a menos que el control de ellos, ajustar los precios de venta, odesarrollar nuevos mercados. Inesperadolos picos de los ingresos puede significar msse necesitan recursos para continuarel crecimiento futuro. Los ajustes que estos tiempo de tomar: cuanto antes se tomeaccin, ms pronto que mejorarlos mrgenes y aprovechar todo el potencialde una oportunidad de crecimiento. La capacidad dede Hacienda para identificar con rapidez,analizar y comunicar informacin importantevariaciones ha competitivaimplicaciones para su empresa. Cmorpidamente el negocio aprovecha unanueva situacin est determinada por la rpidamente se descubre que las variaciones del presupuesto.Cada mes, alrededor de 1,2 millones de registros de ingreso de informacin financiera de los estados,lneas de la factura, y el balance-anlisis de la hoja de 80 sitios se cargan en el sistema. Usuariosse sienten animados a realizar anlisis sin preocuparse de la naturaleza del originaldatos de origen.Nicols Mathei, ES Internacional de Proyectos, Grupo Vesubio22F I N A E N CDrill-Down varianzaUna vez que identifique una diferencia entre el plan y reales, es necesario profundizar en los detalles de entender lo que lo caus. Si las ventas aumentan un cinco por ciento entre los dos perodos de tiempo, fue la causamayor volumen, mayor precio, o un cambio en el mix de productos? Sus competidores tienen el mismoaumento de las ventas? Si aumento de los beneficios, se debi a aumentos en el costo de los productos, un cambio en lala mezcla de productos a los productos de menor margen, o una reduccin en el gasto discrecional? Sucompetidores experiencia el mismo aumento? Hacienda tiene que entender el por qu detrs de los cambios. Sabiendo lo que llev a cambios en los ingresos yfines de lucro ofrece un

panorama ms completo para ayudar a guiar a la empresa.F I N A E N C 23Variacin Respecto al Plan operativoUna vez que Hacienda entiende lo que causlas diferencias de rendimiento, puede conducirdiscusiones sobre el funcionamiento futuroplanes. La capacidad de asesorar y empujede nuevo en los planes de gestin esimportantes. Conocer el por qu detrs delas variaciones del plan de ayuda a las empresas reevaluar y mejorar el prximo plan.Sin esta informacin, los planes de perdersu propsito y convertirse en acadmicosejercicios para complacer a la alta direccin.Lo ideal sera que Hacienda le ofrece de entrada y retroalimentacin que otras reas de negocio puedeutilizar como gua. Al mismo tiempo,estas otras reas proporcionan de primera lnea informacin a Hacienda que ayuda amejorar el plan. Tales funciones cruzadasy el esfuerzo coordinado permite probar lainspeccin tcnica de las empresas existentesplanes.Debido a que todos los procesos estn conectados entre s a diferentes niveles, que son capaces derevisar los distintos planes de fiabilidad sobre una base regular, mientras que al mismo tiempo, la adhesina la estrategia y actuacin rpida cuando sea necesario. Tenemos una visin mucho mejor dedonde y cuando las desviaciones de las tendencias que se producen. Este es un indicador clave de lo queacciones que debern tomar.Eelco van den Akker, Director de Planificacin, Philips24F I N A E N CFlujo de Caja y Capital de TrabajoCobro efectivo de las cuentas por cobrar los combustibles un mejor rendimiento. El costo de la demora es alta;la gestin de los perfiles de cobrar cuentas o el envejecimiento de los das de ventas pendientes (DSO) es la claveprioridad para cualquier empresa. La otra cara de la moneda es que el retraso de sus propias cuentas por pagar se bueno para el flujo de caja. En ambos casos, Hacienda debe tener conocimiento de las preferencias de clientes y proveedorespara asegurar el resultado final no daar las relaciones de valor.Los analistas de inversiones examinar de trabajolos requerimientos de capital como un factor endeterminar el desempeo financiero.Es el negocio de la gestin de su valorrecursos en efectivo? De qu manera la relacin de deudores (cuentas por cobrar) a las ventaso la DSO en comparacin con la industriapromedio? Son los das de creciente nmero de aparatos, significa ms dinero se est desviandoa la celebracin de las acciones? Son las cuentasdas a pagar el aumento?Capital de trabajo tienen un impacto directo en la valoracin de mercadode un negocio. Se trata de un rea crticade Hacienda para monitor.Gracias a los cdigos de color y otras alertas siempre, nuestros usuarios pueden realizar un seguimiento delas deudas pendientes. Tambin estamos mejor en el control del crdito, con indicadores claramente destacandolos saldos de nuestros clientes en circulacin. Adems, los directores de las oficinas locales tienen ahora accesode herramientas para el seguimiento de sus cifras de ventas. Ms en general, todo el camino que el negocioest gestionado ha sido claramente mejorada.Mikael Perhirin, Jefe de la Unidad de Apoyo a la Decisin y el Centro de Informacin, Gnrale de

ProteccinF I N A E N C25BalanceEsta rea de decisin equilibra la estructura y los recursos financieros de la empresa. La cantidad de deuda,corto y largo plazo, puede la empresa de manera segura tomar? Para los accionistas, un aumento de la deuda-a capitalse traduce en mayores beneficios y un mayor riesgo. Un negocio de alto grado de apalancamiento financiero va a generar atractivosrecompensas, pero si los beneficios de explotacin cada puede poner en peligro la capacidad de la compaa para entregar en el intersy pago de la deuda. Estructura financiera de la empresa es un acto de equilibrio que debe basarse enfundamentos de la empresa. Son las condiciones futuras del mercado que probablemente sea favorable? Son aumentar las ventas o disminuyendo? Es ms efectivo que necesita la inversin en activos de futuro de la compaa? En funcin de laestrategia y la direccin futura de Finanzas tiene que adaptarse a estas exigencias, mientras que la maximizacin de beneficios.Capital invertido-capital de trabajoadems de activos fijos, y el retorno deel capital empleado (ROCE) son crticos factores que influyen en cmo los prestamistas ylos accionistas el valor de un negocio.Los inversionistas perciben un intenso yde alto capital empleado de la industria comoms arriesgado. Un alto en activos fijos y las ventasrelacin es ms difcil de gestionar en uncrisis econmica, como por ejemplo enproduccin de acero. ROCE refleja cmoas que el negocio puede convertirla inversin en beneficios.Vender el atractivo financiero delel negocio a nuevos inversionistas es unfuncin importante de las finanzas. ROCE esun punto de referencia que refleje de manera positiva onegativamente en la alta direccin yLas finanzas. Se destaca la importanciade la gestin de las inversiones futuras ytener una comprensin clara ysentido de las prioridades sobre las queproyectos de inversin generan mejoresvuelve. Este conocimiento conduce a laEl rea de decisin siguiente.26 F I N A E N CInversiones gastos de capital y EstratgicoDado que el gasto de capital (CAPEX) tiene un impacto en el rendimiento de rendimiento del capital invertido, las empresas deben evaluary controlar las decisiones de inversin con cuidado. Las inversiones en activos que van desde leves a estratgicamenteimportante: a partir de un nuevo equipo a una nueva planta de produccin en un nuevo pas. Finanzas debe asegurarse deque las solicitudes de gastos de capital y la inversin no se limitan a convertirse en la lista de deseos.Finanzas debe establecer las bases parapriorizar y justificar el capitalgastos. Esto significa que la coordinacincon reas funcionales diferentes. Para ejemplo, Finanzas debe entender laimpacto de s y no antesacuerdo a las nuevas inversiones en plantasy el equipo. Se pierde el negociolas ventas si no construir la planta? Voluntadesta revisin la accin de calidad del productoproblemas? Los costos de produccinaumentar o disminuir?Las fusiones y adquisiciones representan ladimensin estratgica de las inversiones.Cules son los posibles ahorros de costos

de la combinacin de estas dos empresas?Si las empresas tienen la mismamercado, los clientes se preocupesobre la dependencia de proveedores de alta yreducir los pedidos? Si las empresas son complementarios, lo que es el volumen deincrementar las ventas? Comprensin Luces y sombrasefectos de las inversiones potenciales se parte del proceso de evaluacin. Finanzasarbitra tales decisiones, y requieredetallados escenarios financieros queprevisiones de inversin ROI y el retorno.TesoreraMs all de la estructura de financiacin estratgica de la hoja de balance, de forma regular el da a dase refiere a gestin de la liquidez que requieren una atencin constante. Tesoro tiene que ver con lala gestin eficaz del efectivo y de liquidez, financiacin, relaciones bancarias, y los riesgos financieros. Quson las opciones de prstamos a corto plazo y las necesidades de efectivo? En caso de excedente de caja se colocaen los mercados monetarios o en una cuenta de banco, y si es as, a qu tasa de retorno y por cunto tiempo?La gestin eficaz de estas opciones de liquidez y hacer frente a las relaciones del banco requiere constantementeinformacin actualizada. Tener acceso a la informacin actual del mercado y la alineacin con el futurolos requerimientos del negocio es la clave de la eficacia.F I N A E N C2728F I N A E N CEstado de ResultadosVentas Netas ($)Beneficio Operativo / EBIT ($/%)Utilidad Bruta ($/%)Costos de comercializacin ($/%)Los gastos de operacin ($/%) ABalanceCapital Empleado ($)Activos ($)Dbito ($)La equidad ($)Activos Fijos ($)Pasivos ($)DimensionesMes fiscal / BarrioOrganizacin / Departamento / Divisin Lnea de ProductosLneas del balance / claseEl Estado de Resultados y Balance zonas decisin ilustrar cmo la funcin financiera puede monitorear su desempeo, asignar recursos y establecer planes para el futuro de los objetivos financieros.29Asesor de Inversiones para el negocioUna inversin exitosa es anticiparse a las anticipaciones de los dems.John Maynard KeynesEstos son los hechos todos los profesionales de marketing comprende: Hay ms y ms competidores en su mercado Sus competidores estn cambiando constantemente sus modelos de negocio y propuestas de valor Sus clientes pueden tener acceso a grandes cantidades de informacin, hacer que tomen conciencia de sus opciones, los negociadores difciles y volubles Al mismo tiempo, el apetito de los consumidores de productos y servicios en continuo cambio y crecimientoSu competencia y los clientes seguirn aumentando en sofisticacin. El marketing debe hacerlo comoy si es para servir a la empresa y ayudan a competir y ganar. Esto significa que su papel debe evolucionar.El marketing debe convertirse en un asesor de inversiones para el negocio. Como el asesor de inversiones,El marketing debe definir: La estrategia de inversin global, lo que se vende, dnde y para quin El camino estratgico para maximizar el retorno sobre los activos de la empresa (ROA) El costo de la justificacin de la ruta operativa necesaria para llegar hasta all (es decir, el apoyo al retorno dela inversin (ROI) de dlares de la

comercializacin nmeros escasos)El marketing debe estar presente en la sala de juntas, ofreciendo un anlisis de negocio, junto con instituciones financierasanlisis. Es necesario conectar los puntos entre los objetivos estratgicos, la ejecucin operativa y financieracriterios. Puede proporcionar el necesario alineamiento entre la estrategia, operaciones y finanzas.M A R K E T I N GEl marketing debe superar tres barreras importantes para proporcionar esta alineacin y convertirse en unasesor de inversiones. Cada barrera subraya la necesidad de los puntos clave de informacin, mayorrendicin de cuentas, y ms integrado de toma de decisiones.Barrera 1: Definicin del "tamao del premio" se ha vuelto ms complejaEn el da de los mercados de masa homognea, las empresas evaluadas sobre la base de valor de la cuota de mercadoPrincipales lneas de productos, contando con las economas de escala en el gasto y mrgenes de comercializacin saludableentregar los beneficios. Hace diez aos, el reto evolucionado a partir de los mercados de masas a la definicin y mejorala rentabilidad del cliente. Las empresas comenzaron a incluir informacin de los clientes en sus datos. Muchoslas empresas han desarrollado con xito este punto clave de informacin y ahora pueden los clientes del grupoen segmentos significativos.Hoy en da, esta tendencia est evolucionando como los requisitos del cliente y las caractersticas se dividen en partes ms pequeasy pequeas micro-segmentos, lo que requiere que las organizaciones vuelvan a responder a las necesidades de msy ms categoras de clientes.Tamao del premio de marketing requiere la empresa para hacer bien dos cosas. En primer lugar, se debe a los clientes piscinaen sentido micro-segmentos que son rentables a la meta, adquirir y retener. En segundo lugar, se debedeterminar el potencial de rentabilidad de estos segmentos de micro-con el fin de establecer las prioridades de la empresa.Estos centros de utilidades de Marketing permiten recomendar la mejor inversin en el producto / marca / segmentolos niveles. Esto es de particular relevancia al considerar las estrategias de los diferentes canales: la ms detalladala comprensin y la asignacin de los beneficios de micro-segmento, ms la comercializacin y ventaproposiciones pueden ser refinados.Barrera 2: Falta de informacin integrada y mejoradaSin el contexto apropiado (dnde, quin, cundo), el marketing no puede definir o analizar un microsegment.Sin la perspectiva (las comparaciones), el marketing no puede definir la cuota de mercado o el seguimiento de las tendencias en este nivel ms detallado.Como asesor de inversiones, Marketing debe combinar tres fuentes de informacin principales: clientes(Operacional), el mercado (externo), y financiero. Para obtener el valor total de grandes volmenes de clientesde datos electrnicos de punto de venta (EPOS), los datos de click-stream, y se alimenta de las fuentes de CRM y ERP-la informacin debe ser estructurado cuidadosamente e integrado limpiamente. Juicios de comercializacin ylas evaluaciones deben estar respaldadas por la capacidad de clasificar, agrupar, describir, asociar y

de lo contrario enriquecer los datos en bruto.Las empresas necesitan un acceso fcil, rpido y transparente a la informacin del mercado de productos tpicos como ellas tendencias de la categora, la participacin de los productos, canales, y el rendimiento de la competencia. Tambin la necesidad econmicainformacin de las fuentes del libro mayor general y la planificacin para asignar posibles costos e ingresos enPara asignar un valor a cada grupo de lucro.30M A R K E T I N G31Barrera 3: procesamiento de datos numricos en comparacin con la creatividad Las empresas a crear estrategias de marketing para ganar segmentos de clientes y la correspondiente "premio".Trabajo de marketing es ahora realmente comienza, y tiene que justificar las tcticas de marketing que propone, la buena posicinpresupuestos, y demostrar las fortalezas y lmites de esas tcticas. Profundizando en mayor detalley el diseo de tcticas en torno a esta informacin le ayudar a satisfacer los requerimientos de Hacienda. En el pasado,diseo de detalle no ha sido la norma de comercializacin, pero es lo que se requiere para generar el retorno de la inversinque Hacienda quiere ver.Sin embargo, la informacin correcta no siempre es fcil de conseguir. Y algunos departamentos sostienen que buenaideas estn limitadas por tales medidas financieras, sofocando la creatividad que es el mejor equipo de Marketing.La creatividad del marketing tradicional no debe abandonar la bsqueda de la "gran idea", sino que debe ampliarse aincluyen la formulacin de acciones especficas con una comprensin mucho ms clara de quin, por qu, y el tamao del premio.Esto no es una prdida de creatividad, simplemente un medio para que la estructura dentro de un marco ms funcional.Un sistema de orientacin y deteccin temprana Como actividad asesor de inversiones, guas de marketing estratgico y operativo, que se centra en lapotencial de los mercados especficos y la forma en que la organizacin pueda satisfacer las necesidades de estos mercados ". En esta funcin,Marketing tambin puede ser un sistema de deteccin temprana de cmo los cambios en el mercado del plomo a los cambios enproductos y servicios, estrategias de venta, o incluso de mayor alcance los elementos operacionales del negocio.Muchas mtricas de marketing son importantes indicadores de un cuadro de mando de la compaa. Disminucin repentina de latasas de respuesta para los esfuerzos de marketing tradicionalmente xito podra significar la competencia de presin, el mercadocambios, y / o problemas de ingresos en el futuro. Los departamentos de marketing de Buena ver el panorama completo. Ellosnotificacin e interpretar las tendencias que no son evidentes en la primera lnea y ofrecer el negociocontexto de lo que se vende, o no, y la propuesta de valor asociado.Comercializacin tiene la responsabilidad de definir, comprender y dirigir las reas ncleo cinco de losempresa la toma de decisiones: Oportunidades de mercado Cul es la oportunidad de beneficio? Posicionamiento competitivo Cules son los riesgos competitivos para conseguirlo? La vida til de productos de gestin del ciclo Cul es nuestra propuesta de valor?

Precio Cul es la pena? Generacin de Demanda Cmo llegar y comunicarse valor a los clientes?M A R K E T I N GMARKETING Oportunidades de mercadoEl posicionamiento competitivoDe vida del producto ciclo de gestinFijacin de preciosGeneracin de demanda Oportunidades de marketingLa toma de decisiones acerca de las oportunidades de marketing es un acto de equilibrio entre los objetivos de la posibilidady la gestin de la probabilidad, aunque reconoce la falta de certeza. Esta rea de decisin esfundamentalmente estratgicas y preocupado por el largo plazo. Se gestiona la inversin inicial yda prioridad a las piscinas de lucro ms prometedores en el trato con un intervalo de tiempo en los resultados.Comprensin de las ganancias potenciales en oportunidades se requiere una evaluacin detallada de precios, costos deservicio, los requisitos de distribucin, la calidad del producto, recursos, empleados, y mucho ms. El ms obvio oportunidades de mercado ya han sido identificados, ya sea por usted o por la competencia. Esen busca de las joyas ocultas dentro de los datos omitidos por otros. Estos son los objetivos micro-quedeben ser identificados, analizados y comprendidos.32M A R K E T I N G Posicionamiento CompetitivoEl posicionamiento competitivo de medios eficaces entender verdaderamente lo que usted ofrece como productos y / oservicios a los segmentos que blanco, y cmo se comparan con los de otros proveedores. Comoasesor de inversiones, Marketing debe definir claramente el negocio y la propuesta de la competencia:En qu segmentos del mercado que son de la competencia, y con qu productos y servicios?El marketing debe definir e invertir enpuntos de informacin especfica de dulce quedarle una idea de cmo sus clientescriterios de seleccin en comparacin con los desus competidores. El marketing debeentender que el cliente relevantediferenciadores en su oferta yla vida til de los elementos diferenciadoressobre la base de, por ejemplo, lo difcilse van a copiar. Tambin es necesarioentender las implicaciones de fijacin de preciosde esta informacin. Estn nuestros puntos de precio por debajo o porencima de los de los principales competidores,y por cunto? Si a continuacin, es esto sostenibledado nuestro perfil de costos, o es el costouna amenaza en el futuro? Qu prima a los clientespagar por el valor aadidoproposiciones?M A R K E T I N G3334M A R K E T I N GDe vida del producto Gestin del ciclo deProductos nacen, crecen y mueren. Las organizaciones de marketing deben gestionar el ciclo de vida del producto ymaximizar el rendimiento en cada etapa de adaptacin o de retirarse los productos no rentables y la introduccin de otros nuevos. Ciclos de vida varan mucho entre las industrias y segmentos de mercado. Por ejemplo,la tecnologa informtica evoluciona a lo largo de un ciclo de 12 meses, los coches tienen una de tres a cinco aos del ciclo. Este ritmode la innovacin (que est sujeta a cambios repentinos) establece el contexto en el que la administracin necesitatraer "nuevas noticias" a sus mercados. Nuevos combustibles noticias de la maquinaria de marketing, de manera significativa aexcitar

y captar clientes Mindshare. Que tambin est relacionada con el desempeo financiero, como productola innovacin puede apuntar a las ganancias futuras.La innovacin puede significar cambios pequeos o importantes para los productos existentes, as como la introduccin de productos completamente nuevos. Por ejemplo, sobre la base de su comprensin de los segmentos existentes y nuevos,Comercializacin puede conducir a cambios en el envasado y el precio objetivo de las nuevas oportunidades. Estos cambiosse puede lograr en el corto plazo o largo plazo y son parte de la funcin de marketing en la definicin delos objetivos de rentabilidad y las predicciones.Las empresas tienen carteras de productos / servicios, cada uno en su propia etapa del ciclo de vida del producto. Lala prctica clsica de la definicin de productos / servicios como las estrellas, vacas lecheras, los perros y revisin del producto de las fuerzas condimensiones del tiempo, la rentabilidad y ventaja competitiva. De vida del producto ciclo de gestincontina el proceso de posicionamiento competitivo y la definicin de las oportunidades de mercado. Mercadeoidentifica nuevas oportunidades, es consciente del panorama competitivo, y luego mira en lo que productos y servicios que ms va a hacer el trabajo.De marketing deben entender cul es la proporcin de las ventas actuales proviene de nuevos productos ycomparar este porcentaje con el de los competidores. Esta medida ayuda a que el juez de la organizacin impacto de la inversin ms o menos en la innovacin. Como asesor de inversiones, marketing est en una posicina los abogados de la compaa sobre la forma de pronosticar los cambios en la cuota de mercado si la empresa nointroducir nuevos productos en un perodo de tiempo determinado. Un anlisis en profundidad permite a la empresa del segmentoproductos por sus diversos ciclos de vida y las correspondientes expectativas, por lo que la empresa puede planificar nuevaspresentaciones de productos.M A R K E T I N G3536M A R K E T I N GFijacin de preciosEmpresas, una vez definido su propuesta de producto en trminos generales para emitir la ms amplia red de posibleslos mercados de masa homognea. El inconveniente de esta prctica era que como un producto se convirti en un generalmaterias primas, se convirti en objeto de la sensibilidad al precio. Los comerciantes inteligentes hoy en da ver micro-segmento de los mercadosno como un reto, sino como una oportunidad para definir ms pequeas, las ofertas ms personalizadas que son menossensibles a los precios. Cuanto ms su propuesta de producto est hecho para resolver el problema de un cliente especfico,ms fcil es para proteger el precio y los mrgenes.La adaptacin de la propuesta de producto requiere una informacin ms detallada. Informes sencillos desistemas transaccionales pueden proporcionar informacin suficiente para apoyar masa homognea de la comercializacinestrategias. Orientacin microsegmentos medios implicaciones modelos de precios y seguimiento de los resultados en muchoslos niveles. Qu productos y servicios, las

oportunidades de la agrupacin son posibles para los segmentos de mercado determinado ylos clientes? La cartera de productos ofrecen una ventaja combinada valor y la conveniencia de que se puedeprecio tcticamente? Qu impacto tendr un aumento / disminucin de los precios tienen sobre los volmenes (una medida de precioelasticidad)? Hasta qu punto deben los precios ser utilizado como una herramienta de defensa frente al agresivo, y cules son laslos beneficios relativos de costos? Por ejemplo, si una empresa tiene slo una pequea cuota de mercado, se paga pora ser agresivos en el patio trasero de su competidor?La fijacin de precios sobre la base de bien pensadas modelos es una cosa, pero las empresas tambin deben supervisar cmoflexible, las oficinas locales y equipos de ventas deben ser. Fijacin de precios centralizado que garantiza la estabilidad de mrgenes, pero puedeser contraproducente en un movimiento rpido, situacin de la competencia. Como solucin de compromiso, las empresas suelen ofrecer pautas de precios y un piso de precios. De este modo, los representantes de ventas locales a responder a las presiones competitivassino que protege el negocio de los niveles de precios en niveles peligrosamente bajos. Buenos sistemas de comercializacin de seguimiento de estedatos para probar la validez de los supuestos de precios, as como para obtener de alerta temprana de la competencialos ataques sobre los precios.Especialmente tiles son los anlisis de productos especficos-segn segmentos de clientes, productosgrupo o tipo de embalaje. Esto permite a la compaa centrarse en las unidades que mejor se adapten a lamientras que el mercado al mismo tiempo ofrecer la opcin ms atractiva para la empresa entrminos de costo. Andreas Speck, director de Gestin de la Informacin, Kotnyi GmbH Bien diseadas incentivos de ventas puede ayudar a evitar la erosin de precios, pero la experiencia demuestra que estos tambin pueden fomentar comportamientos no deseados. El desarrollo de incentivos de ventas sin la implementacin de un informesistema de los incentivos es una receta para perder el dinero. La capacidad de gestionar las directrices de fijacin de preciosofreciendo al mismo tiempo los representantes de ventas locales la flexibilidad que necesitan depende de la utilizacin de la informacin deinteligencia de negocios y herramientas de planificacin.M A R K E T I N G37Generacin de demandaImpulsando la demanda es donde la comercializacincaucho golpea el camino. Todos los de la comercializacin depensamiento estratgico y asesoramiento sobremicro-segmentos, los beneficios potenciales, laoferta, y las presiones competitivas trata dela vida en la publicidad, las promociones, en lnealos esfuerzos, las relaciones pblicas y eventos.Comercializacin maneja sus tcticasel rendimiento de las promociones de analizar,de comunicacin, campaas de marketing,por debajo de la lnea de soporte, internosasignacin de recursos, las tasas de respuesta y el coste porrespuesta. Al mismo tiempo, Marketingdebe entender si elempresa es la adquisicin de los

clientes adecuadospara el futuro de la cartera ideal. Esta es la clavea la comprensin de los resultados de un microsegmentesfuerzo de comercializacin.La mejora de las tcticas de marketing no est simplemente sobre el diseo ms detalladoy actividades especficas, sino que tambin significaentender cules son los elementos de trabajo mejor que otros. El marketing debeentender la salud y la vitalidad de su diversas reas de decisin, incluidos los precios,ascensos, cambios de embalaje, ylos consumidores de las comunicaciones. Quprovoca una mayor respuesta? A qu costo? Con una amplia variedad de opciones de lnea directa,publicidad de respuesta, y tradicionales, Marketing debe saber que las mejores herramientas de trabajo para el quegrupos. Comprender y analizar esta informacin es clave para la alineacin y la rendicin de cuentas. Conduccinla demanda lo exige estrecha vinculacin con las ventas, y los equipos de marketing tctico continuamente ajustar susobjetivo y la seleccin de tcticas "flechas" hasta que lleguen al centro de la diana.38M A R K E T I N GGerentes de ventas pueden poner en prctica los planes acordados con los clientes, y las promociones se puedenprevista, tanto en el mercado y el nivel de consumo. Adems, hay una mucho mayorcomprensin del impacto que la evolucin en la rentabilidad de los productos.Eelco van den Akker, Director de Planificacin, PhilipsM A R K E T I N G39Las oportunidades de marketing y las reas de generacin de demanda de decisiones ilustran cmo el marketingfuncin se puede monitorear su desempeo, asignar recursos y establecer planes para el futuro de los objetivos financieros. Oportunidades de MercadoShare Company (%)Los ingresos de mercado ($)Crecimiento del mercado ($)Ganancias ($)Ventas ($)Generacin de demandaLos gastos de marketing ($)No Promovido Margen (%)No promovieron las ventas ($)Margen promovido (%)Ventas promovido ($) DimensionesAoReginSegmento de mercadoMarca / lnea de productos Tipo de campaa de marketing41Su Acelerador de EmpresasLas cosas pueden llegar a los que esperan, pero lo nico que sobraron a los que prisa.Abraham LincolnEl tiempo no lo suficiente, no lo suficientemente rpidoLos clientes son cada vez ms educada y competente. Para cerrar una venta, los representantes deben ser capaces de reaccionar,ajustar, y satisfacer las demandas de los clientes en el lugar. Entender las necesidades del cliente y la credibilidad enofreciendo una solucin son requisitos previos para incluso estar en la carrera. Las nuevas demandas de los clientes significaconversaciones de ventas han vuelto mucho ms complejo, que requiere una amplia gama de conocimiento del producto, tcnicas de venta, conocimiento del cliente, y la conciencia de toda la compaa. Y que el cliente espera unarespuesta inmediata. Este es el desafo clave que enfrentan hoy en da representante de ventas: cmo equilibrar la necesidad deinmediata respuesta de los clientes con la obtencin de la informacin adecuada para satisfacer al cliente y cerrar la venta.La posibilidad de cerrar acuerdos de manera eficiente y los conocimientos necesarios para invertir su tiempo en el derecholos

clientes son factores crticos para impulsar el xito de su empresa. Ambos dependen de un tiempo, de dos vasflujo de informacin. Informacin precisa y rpida puede ayudar a mejorar los resultados de las ventas y reducircostos de venta. La informacin que fluye a travs de ventas puede afectar todos los dems departamentos de la empresa:por ejemplo, las previsiones de alta demanda de impulsar una mayor produccin futura. Cuanto menor sea laflujo bidireccional de informacin, el menos sensible de la organizacin.Este punto de vista rene a las tres ideas centrales de este libro (vase la Introduccin). Ventas tiene clarasresponsabilidad por los resultados, requiere puntos clave de informacin, y se nutre de las ms integradasla toma de decisiones capacidades. Una fuerza de ventas con la informacin correcta, en el momento adecuado, impulsada por laincentivos adecuados, es formidable. Desafortunadamente, muchos departamentos de ventas no optimizar el tiempo yvelocidad de ejecucin debido a tres obstculos.S A L E SBarrera 1: No se establecen los objetivos de ventas y asignar el esfuerzo basado en la maximizacin de la contribucin total Cmo se mide el desempeo y las unidades de ajustar la compensacin de la cantidad de ventas asigna su tiempo. Sidefinir los objetivos de ventas en trminos de beneficios y la contribucin potencial de ventas va a invertir tiempo en el quemaximiza el retorno sostenible de la empresa. Relaciones con los clientes que fijan las rdenes de hoy ylas ventas de maana son una fuerte ventaja competitiva. Si las ventas se centra en los clientes y de productosla rentabilidad no es un nuevo pensamiento, y no es difcil ver los beneficios, por qu es todava escasa en trminosde la aplicacin?Hay varias razones. En algunos casos, la informacin integrada de la rentabilidad no est disponible o es demasiadosensible a la distribucin. Determinar cmo distribuir los costos pueden ser complejas connotaciones polticas o.Con mayor frecuencia, el enfoque de la compaa en ventas a corto plazo los ingresos medios no tienen o necesitan unpunto de vista de las contribuciones de los clientes a largo plazo. Como resultado de ello, no tiene en cuenta para medir las ventas cruzadas yaumentar las ventas caminos ingresos o el valor de vida til estimada de un cliente.El valor del cliente potencial de toda la vida no es esttica: cambia con el tiempo. Un buen profesional de ventaspuede afectar positivamente el cambio. Efectuar un cambio positivo requiere que los representantes de entender: El costo beneficio de mantener frente a la adquisicin de clientes peso relativo de varias oportunidades sobre la base de los "costos" del esfuerzo de espera planificacin a largo plazo en lugar de una oportunidad nica de ventas A varios niveles un enfoque integral a las oportunidadesSin estos puntos dulces, el tiempo puede ser mal invertido. O peor an, no s si eso no lo es.Barrera 2: No hay centro de intercambio de dos vas para la informacin correcta en el momento adecuadoDepartamentos de compras son punto de referencia ms precisa y ms sujeta al escrutinio interno.Estos departamentos esperar

fiable empresa a empresa, las relaciones, donde los vendedores son un negocioasesores y expertos valoran las soluciones. Ventas, tambin se est volviendo ms y ms acerca de la informacinen lugar de slo los productos y las relaciones.Sin embargo, los profesionales de ventas convertir en expertos en cada tema no es la respuesta. No es simplementeinformacin de los clientes demasiado necesaria para procesar, extraer y comunicar a los representantes para ser plenamente educacin en todos los escenarios posibles compras. En cambio, las ventas tiene que convertirse en un centro de distribucin eficientede la informacin correcta en el momento adecuado.Lo que falta en la mayora de las empresas es un eficaz flujo de dos vas de "hechos inteligente" entre elcliente y la empresa. Hechos inteligentes se centran paquetes de informacin sobre las necesidades de los clientes ydesafos, ventajas de la empresa, y los puntos importantes de interaccin entre ambas entidades.42S A L E SLa naturaleza bidireccional de esta informacin es crtica. Toda la organizacin (marketing y producto Desarrollo, en particular) las necesidades de informacin del cliente en lo que funciona, lo que no, y lo que es demayor importancia. Sin esto, su respuesta a la preocupacin importante es impedido, y nocomprender la perspectiva del cliente, lo cual es necesario para relaciones duraderas. Hechos inteligentes permiten las ventas: Basarse en las historias de xito de los clientes y las mejoresprcticas Enlace entiende valores de la empresa a lo que elcliente requiere proactiva frente a los problemas entre elcliente y la empresa (tales como retrasos en las entregas,etc) y mantenerse en la cima de la cuentaRepresentantes de ventas, su primera lnea con los clientes, se encuentran enuna desventaja cuando se trata de construir confianzaempresa a empresa, las relaciones y la lealtad, sino les proporcionan estos hechos inteligentes ende manera oportuna.Barrera 3: Usted no miden los factores subyacentes de la eficacia de las ventasQu tipo de entrada de las unidades de la mayora de la produccin, medida por el xito de ventas? Esto rara vez es evaluado oentiende, y sin embargo es una de las reas ms crticas para una empresa de dominar.Generacin de oportunidades, la preparacin de los clientes, las llamadas de ventas, y materiales colaterales son todas las tcticas conocidas deel proceso de venta. La oportunidad perdida no viene de seguimiento de lo que las expectativas se establecieronalrededor de estas tcticas de control y no lo que realmente sucede. A pesar de importantes inversiones enautomatizacin de la fuerza de ventas y sistemas de gestin de relaciones con los clientes, las empresas se pierda estaoportunidad cuando ven el establecimiento de objetivos como un ejercicio de planificacin complicado o cuando entra en conflictocon un sesgo de la compaa a confiar ms en la intuicin.La eleccin no tiene que ser / o. La experiencia y la intuicin puede guiar las decisiones tcticas inicialesy las expectativas, pero el resultado el seguimiento de estos resultados permite tomar decisiones informadas paramejorar sus resultados. Su

objetivo es aumentar la productividad de ventas y ajustar las tcticas cuando algono funciona. Sin expectativas establecidas y de medios para controlar las causas subyacentes de las ventaseficacia, es probable que padeciera, tanto en mayores costos de venta y se perdi los objetivos de ventas.S A L E S43 Ventas: dos vas de intercambio de informacin dehechos inteligente, rpidaRealineamiento acelerado continuaLas cinco reas de decisin se describe a continuacin puede mejorar la velocidad de ejecucin de ventas y permitir una msuso eficaz del tiempo. Se basan en el flujo bidireccional de informacin vital entre los clientes ycompaa. Este intercambio de informacin puede acelerar la velocidad de los ajustes y reajustes deproducto, mercado, mensajes, servicios y otros elementos del negocio.Las reas de decisin en las ventas: Los resultados de ventas Qu genera los resultados de ventas? Atencin al cliente / producto rentabilidad Qu est impulsando la contribucin deel rendimiento? Tcticas de Ventas Qu est impulsando la eficacia de las ventas? Flujo de ventas Qu est impulsando el proceso de ventas? Plan de Ventas varianza Qu est impulsando el plan de ventas?El orden de estas reas de decisin refleja un flujo lgico de anlisis y accin. Comienzan concomprensin, donde las ventas es el logro de sus resultados, en primer lugar en trminos de rendimiento de las ventas en general y luegoen trminos de contribucin neta. Esto es seguido por la perforacin ms profunda en la forma de venta est utilizando su tiempo ypara el efecto. Por ltimo, los conocimientos adquiridos se aplican a la revisin de la planificacin y previsinproceso. De esta manera, las ventas pueden conducir un continuo y acelerado revisin y reajuste de lasla organizacin. Este ciclo se basa en los objetivos estratgicos de la organizacin (la rentabilidad ycontribucin neta) e incorpora las realidades de primera lnea para una visin precisa del rendimiento de ventas.44S A L E SVentaResultadosVentaPlan de varianzaCliente /ProductoRentabilidadVentaTcticaVentaTuberaVENTAS Resultados de ventasCliente / producto la rentabilidadLas ventas de las tcticasDel pipeline de ventasPlan de ventas varianzaLos resultados de ventasLos resultados de ventas son uno de los puntos de informacin ms bsica e importante dulce. Se trata de uno de losdos bases de la gestin de ventas, el otro est la planificacin de ventas. Proporcionan una constantevisin general de los ingresos reales de los cinco componentes bsicos del negocio de productos, clientes,territorio, el canal, y el tiempo.Comprensin exacta de estos componentes indica por qu los resultados difieren de las expectativas. Sontendencia a la baja de ventas en ciertos territorios? Es esto coherente en todos los productos, los canales, los representantes de ventas,y los clientes?Los resultados de ventas no debe limitarse a los niveles gerenciales, pero debe ser compartida en los distintos niveles de lala organizacin. Puede potenciar las ventas de primera lnea con los representantes de anlisis

el conjunto adecuado deinformacin, adaptada a los representantes individuales con carteras de productos especficos en territorios especficos.Ms all del anlisis operacional inmediato, los resultados de ventas le permiten reconocer patrones ms amplios de rendimientopara ver si las estrategias y objetivos de gestin estn en camino y sigue teniendo sentido. Con una constanteflujo de informacin a travs del tiempo, puede hacer comparaciones ms estratgico, interpretaciones y ajustes. Por ejemplo, si las ventas son planas en el segmento de clientes premium, lo que necesita saber: Eseste problema una tctica o un plan estratgico uno-es decir, que este cable a una completa re-evaluacin de lafuturo de la compaa en el segmento premium? Son inversiones importantes de recursos necesarios para reactivareste segmento? Ha sido la propuesta de producto desbordado por la competencia? Estas preguntas sonparte de una evaluacin precisa de los resultados de ventas.Sales informacin sobre los resultados tambin se conecta tiempo, nivel de responsabilidad, toma de decisiones estratgicas,y las actividades operacionales. Si usted se identifica una debilidad en un segmento de los productos bsicos del mercado, laempresa tiene una serie de opciones relacionadas con el tiempo a tratar con l. Una cada en las ventas como en el corto plazopuede causar daos graves competitiva, dando lugar a dificultades a largo plazo. La solucin a corto plazopodra ser una serie de actividades de venta de presin, como ms promociones y descuentos. Teniendo en cuenta el impactode este margen, sin embargo, la administracin puede optar por buscar en la cartera de productos en general para encontraroportunidades para reducir los costos de los productos. Esto puede requerir a largo plazo las decisiones estratgicas al ms alto nivelde la organizacin de la participacin de marketing, desarrollo de productos, operaciones y finanzas. Ventalos resultados son uno de los principales contribuyentes de la informacin de esta decisin. La velocidad y precisincon el que las ventas proporciona esta informacin a la empresa es fundamental. Ms de esta dinmica setratado en el captulo de Gestin Ejecutiva.S A L E S 4546S A L E SLa planificacin es intil si no se traduce en planes de accin que son efectivamente entregados yanalizados. Al mismo tiempo, no tiene sentido en la automatizacin de su fuerza de ventas si no se puededirigirlos hacia el logro de los objetivos pertinentes.Vicente Meunier, Director de Sistemas de Informacin, PernodCliente / producto rentabilidadLa clave de esta rea de decisin es el reconocimiento de que los clientes y los productos estn haciendo ms grande la contribuciones. Un punto de vista bsico del beneficio bruto es posible con un venta "menos los descuentos y la normalos costos de "la frmula para los clientes y productos. Una vez que se calcula, se puede desarrollar ms complejospuntos de vista mediante la asignacin de los costos directos con determinados controladores para determinar ya sea el esfuerzo o la actividad ms relacionada conlos costos. Esto le permite reconocer el beneficio neto en los niveles de relacin y de productos

mediante la aplicacin degasto y la asignacin de las frmulas.El uso de un enfoque gradual, cuandomovimiento del bruto al beneficio neto permite el aprendizaje por las sucesivasiteraciones, y el beneficio de gana y ganando la prueba de valorantes de abordar ms complejo asignacin de costos. La fuerza de ventasdeben adoptar las metas de ganancias ytrabajar con el resto de laorganizacin en el logro de ellos. Entender la vida del clientela rentabilidad es vital para un negocio.Se enfoca la organizacin en elvalor de los clientes a largo plazo.La rentabilidad por cliente / producto esuna poderosa herramienta que se utiliza enlos niveles senior de marketing yla estrategia corporativa. Lala sensibilidad de esta informacindicta que no puede ser ampliamente distribuido, sino por la indexacinparte de esta informacin para el fuerza de ventas, se asegura de ventasentiende sus prioridades gananciasy est listo para poner eseconocimiento en accin.S A L E S47 El desarrollo y la rentabilidad de cada grupo de productos se pueden analizar por separado. LaLo mismo ocurre para el anlisis estratgico de los segmentos de clientes. En otras palabras, la gestin dela sociedad de cartera puede examinar las cifras de rentabilidad de cada productogrupo o segmento de clientes y vincular a estos grupos o segmentos en conjunto, una forma eficiente deobtener la informacin de gestin que necesita.Michael-Hagen Weese, Contralor y lder del proyecto, Raiffeisen International Bank-Holding AGTcticas de ventasEsta rea de decisin se evala el proceso de ventas para determinar las actividades y la mecnica son los mseficaz. La clave es entender cules son los recursos, actividades y herramientas que necesita para alcanzar los objetivospara canales especficos y de las cuentas. Esta rea de decisin continuamente vigila y supervisa el lo(Recursos) frente a la forma (mecnica).La comprensin de lo que incluye lasiguientes: Cmo son las perspectivas de muchosdisponibles para las visitas de ventas? Qu fro muchosy llamadas calientes haces? Cmomucho tiempo se invierte en investigacin? Cmose invierte mucho tiempo con los actuales clientes en funcin del tiempo con el nuevolos clientes? Cul es la proporcin deventas directas a las ventas indirectas? Que requieren conocimiento de todas estas reas para optimizartiempo y recursos.El cmo incluye la comprensin de cmo lael costo y el tiempo dedicado a actividades comoprecios, promociones, demostraciones,catlogos, folletos y muestras gratuitas seimpulsar las ventas.Mediante la combinacin de estos dos puntos de vista, las ventasdepartamentos son capaces de guiar a una mayorlas ventas de la eficacia.Las tcticas de ventas son una extensin directa de larea de ventas de rendimiento decisin. Es necesariouna manera estructurada y coordinada comprensin de las tcticas de venta para la gestinsus clientes y el esfuerzo de ventas efectiva.Esta informacin debe ser accesiblesu representante de ventas de primera lnea los representantes de dirigir sus esfuerzos y les ayudan a aprender del xito de los dems.48S A L E STenemos una visin integral del comportamiento de los clientes, que

los productos que compran, cmo sepagar, si son propensos a cambiar, etc Esto dar lugar a grandes beneficios econmicos, ya quesaber con precisin lo que los clientes son lo ms valioso para nosotros y cmo puede adaptarse mejornuestras actividades para satisfacerlas.Ton van den Dungen, Gerente de Business Intelligence y de control, Energie ENECOSales PipelineEsto es ms que un pronstico de ventas, sino que es una oportunidad de ver en el futuro de su compaa y el cambioque. El canal de ventas es fundamental como sistema de alerta temprana de futuras oportunidades, crecimiento ylas reas problemticas.Mediante la definicin y el seguimientolas fases de las ventastubera, se puede derivarindicadores que permiten establecer,seguimiento y gestin de negociostendencias. La canalizacin dela inteligencia puede llegar a ser inclusoms sofisticada que buscanen detalles como el nuevo frentelos clientes existentes, los territorios,grupos de productos, mercados,y mucho ms.Cada mtrica sugiere tilpreguntas de negocios que pueden llevar a positivo funcionalcambio: Por qu slo el 10por ciento de las visitas de los clientesdar lugar a investigaciones? Cmocompara esto con elexperiencia de la competencia?Qu se necesita paraincrementar este porcentaje a 20por ciento (por ejemplo, un menorlista de precios)? Por qu algunospedidos perdidos?El proceso de ventas debe atar en las operaciones, por lo general a los planes de produccin y compras. Cuanto mspredictivo y precisa el plan de ventas es en trminos de producto, la produccin ms eficiente puedela gestin de sus procesos, reducir los cambios a los programas de produccin que se deben a la venta de productos,y detener la costosa compra de reactivos, debido a la escasez a corto plazo.S A L E S49Gracias a esta solucin, los ejecutivos de la empresa puede planificar ventas, costos, y el despliegue depersonal, modificar las presentes en forma permanente, y el uso de estos planes para identificar estratgico, tctico,y medidas operativas. Marina Glodzei, Gerente de Proyecto aplicaciones de BI, Coloplast GmbH Plan de ventas VarianzaPlanificacin de las ventas es un mecanismo de control, estrechamente vinculada a la elaboracin de presupuestos y planificacin. Pero estambin una manera de gestionar el cambio y entender el flujo y reflujo de su negocio. Por desgracia, lael lado de control tiende a dominar.Un top-down presupuestacin, dondeobjetivos de la empresa debe ser alcanzado(Por ejemplo, crecimiento de dos dgitos de ingresos),hace hincapi en la planificacin sobre la actual situacin. Esto lleva a las empresasidentificar y conectar las brechas de ingresoscon las soluciones de los ingresos a corto plazo,por lo general a expensas de largo plazoestrategia de ordeo en el futuro para obtener los resultados de hoy.Los planes de ingresos ms til el trabajo dede abajo hacia arriba. La alineacin yla rendicin de cuentas debe ser la organizacinvalores. Cada departamento ofrececomentarios sobre los objetivos de ingresos,mercados, clientes, canales ylos productos. Iteraciones de este procesopuede ser necesaria para adaptarse a topdownobjetivos de la empresa, sino que permitepersonas en toda la

organizacin parason dueos de sus nmeros y ser totalmenterendicin de cuentas.Cuando todo el negocio se dedica a lacontrol bajo / sobredesempeo,los niveles de primera lnea de la organizacin puede responder a las preguntas con respecto a la quey por qu de las metas de ingresos existentes.El representante de ventas responsable de la perdidaobjetivo de los clientes de ingresos se puede explicar el por qu y sugerir formas de corregir la brecha.50S A L E SCreemos que la planificacin de las mejores prcticas no deben estar en manos de un pequeo grupo yse compromete a cambiar esto en Ricoh para hacer una planificacin ms participativa ycolaboracin.Nur Miah, Analista Senior, RicohS A L E S51Las tcticas de ventas y las reas de ventas previstas de decisiones ilustran cmo la funcin de ventas puede controlar su desempeo, asignar recursos y establecer planes para el futuro de los objetivos financieros.Tcticas de ventasDescuento (%)Las llamadas de ventas (#)Precio Neto ($)Representante de T & E ($)Representante de ventas Das (#)Sales PipelineTubera de Ingresos ($)Orden de venta de conversin ($)Consultas ($)rdenes de venta ($)DimensionesCliente de facturacin / Categora / NombreUbicacin de los clientes / Regin Semana fiscal / ao fiscalSegmento de mercadoMarca Producto / Lnea de Producto / Marca ProductoProducto de fabricacin de componentes / Lnea de ProductosLas ventas de los socios de canal / canal de ventas Tipo / socio de ventasOrganizacin de Ventas / Ventas Regin53El Barmetro de riesgo / recompensa de losCompaa Propuesta de Valor Slo hay un jefe. El cliente. Y l puede despedir a todos en la empresa de lapresidente para abajo, simplemente gastando su dinero en otro lugar.Sam WaltonLas recompensas de la buena experiencia del cliente son sencillas: un cliente satisfecho es ms probable queser leales y generar ms negocios repetidos. Hay ventajas relacionadas con: La retencin del cliente es mucho ms barato que la adquisicin de clientes. Un cliente fiel es una fuerte ventaja competitiva. Un cliente satisfecho puede convertirse en "parte del equipo", lo que ayuda a vender tu valor interno yincluso identificar la venta cruzada y up-selling oportunidades, as como generar el boca-a-boca referencias. Este tipo de clientes son tambin una gran fuente de ideas de nuevos productos, inteligencia competitiva, yindustria de la credibilidad.Tomados en su conjunto, los beneficios de lograr la satisfaccin del cliente son como una anualidad de varios nivelescorriente. Wall Street recompensa anualidades, ya que reducen la incertidumbre y la volatilidad.Los riesgos de mal servicio al cliente son mayores y ms insidiosas debido a que son menos visibles. Paracada cliente insatisfecho que or, hay un sinnmero ms. La palabra negativa de la boca puedeao daos de buena reputacin y domin a travs de un sinnmero de posibilidades que nunca se convierten enlos clientes. En ltima instancia, los clientes insatisfechos se baja de ventas para usted y una mayor cuota de mercado desu competidor.Servicio al cliente es a la vez un defensor para el cliente dentro de la empresa, y un defensor de laempresa con el

cliente. Se genera una visin nica de la experiencia del cliente, proporcionando unavisin exterior sobre la propuesta de valor de la empresa.C USTOMERS I C E ERVSin embargo, muchas empresas pagan poco ms que buenas palabras para relaciones con los clientes. Ellos venAtencin al cliente como un gasto necesario, a diferencia de un barmetro importante de la compaavalor sostenible.Tres importantes barreras se deben superar para cambiar esta visin.Barrera 1: visibilidad insuficiente de los riesgos para la lealtad de los clientes sin servicio al clienteServicio al cliente puede ser ingrata y agitado. Imagnese una sala llena de representantes de servicio al malabarismollamadas de los clientes frustrados, a menudo en centros de llamadas de terceros y en alta mar. En tal volumedrivenmedio ambiente, es difcil determinar el contexto y las caractersticas de las llamadas recibidas.Algunas empresas han hecho inversiones importantes en la gestin de relaciones con los clientes, especialmente enllamadas de software central. Aunque estas tecnologas hacen que los centros de llamadas ms eficiente, que generan grancantidad de detalle de las transacciones que pueden oscurecer patrones significativos y las causas profundas.Bsqueda de patrones en problemas tales como retrasos en las entregas, las solicitudes de informacin, quejas y reclamacionespuede llevar a soluciones proactivas. Categorizacin de los tipos de quejas por la calidad, el error de orden, la respuestamomento del tiempo, y la resolucin pueden reducir los costos del servicio e identificar las causas de la insatisfaccin. Informadolas empresas pueden abordar los problemas en la fuente y entender el patrn y el contexto de las llamadasque reciben.Incluso cuando no se puede eliminar la causa raz, mejor categorizacin de los problemas puede acelerar el tiempo de adoptadas para resolver los problemas. La capacidad de respuesta oportuna puede salvar al cliente frustrado a muchosrelaciones. Como dijo un ejecutivo de una gran compaa area, dijo: "Los clientes no esperan que seas perfecto.Ellos esperan que usted para arreglar las cosas cuando van mal. "Lograr esto requiere que los problemas ysus causas se agrupen y se estudiaron por lo que una accin eficaz se puede tomar.Barrera 2: Mala visibilidad de los beneficios de una buena experiencia del cliente, especialmente cuando se agrupan porquin y cmoMientras que muchas empresas saben lo mucho que ahorrar mediante la reduccin de servicio al cliente, pocos pueden proyectar la costo de los niveles de servicio ms baja. En particular, es necesario comprender cmo afectan los niveles de servicio al clientesu clave y segmentos de clientes ms rentables. Si no lo hace, puede subestimar o exagerar-,el riesgo. Exagerando el riesgo conduce a una asignacin ineficiente de recursos, lo que refuerza la idea deServicio al Cliente que es un gasto. Subestimando el riesgo puede ser an peor, lo que lleva a la prdida desus clientes-los ms valiosos los de su estrategia de cuenta y el impacto de la comercializacinpalabra negativa de la boca de otros clientes.Buena departamentos de servicio al cliente tener en cuenta la

vida de absoluta y relativa de los ingresossegmentos de clientes, y dar prioridad a los esfuerzos de servicio a los clientes una gran recompensa. Ms all de futuro directosbeneficios, tambin puede segmentar a los clientes estratgicos que representan nuevos mercados o productos54C USTOMER S ERV I C EC USTOMER S ERV I C E55campeones. La clave est en los problemas del segmento de Servicio al Cliente-que los clientes lo que ms importaa su cuenta de resultados actuales y futuros. Una vez que las compaas entiendan que los segmentos de clientes son lo ms importante, deben conocer mejorla forma en que la relacin funciona. En el complejo de interacciones entre clientes y la compaa (por ejemplo, con sumdico, o con proveedores de tecnologa y software) de la relacin depende de la experiencia. Este es unclaro diferenciador de mercado. Si la interaccin cliente-empresa es ms bsico (por ejemplo, con untiendas por departamento), luego el da a da la eficiencia de la relacin se vuelve ms importante paraambas partes. La segmentacin de clientes relacin canal de interaccinayuda a definir claramente el valor relativo de un gran servicio.Cuando se incluye el valor relativo de los clientes, quecontar con un marco til para maximizar los beneficios de laservicio para usted y el cliente. Por ejemplo, si suexperiencia en canales complejos es un elemento diferenciador, es posible quedeseamos ofrecer gratis a clientes de alto valor a cambio deuna mayor lealtad. Al mismo tiempo, es posible que deseecarga de bajo valor a los clientes por este servicio.Lo que las mtricas que usted elija, debe alinearse con lo que el cliente percibe como importante.La calidad de valor para el cliente por encima del precio? Precisin de los pedidos es ms importante que la velocidad en entrega? Cules son los tiempos aceptables de plomo? Los clientes siempre quieren la entrega de ayer, pero sems cortos plazos de entrega vale la pena una prima? Entender la importancia relativa de estos elementos sehacer seguimiento de clientes de servicios ms relevantes.Barrera 3: La ausencia de un defensor del cliente y la responsabilidad directaLo ideal sera que toda la organizacin tiene objetivos comunes de los clientes el rendimiento del servicio. Usted debe volverhasta que esta alineacin con la rendicin de cuentas e incentivos, sobre todo cuando los conductores de los diferentesobjetivos abarcan diferentes funciones. La falta de estos es un obstculo para alcanzar un mejor servicio al cliente.La superacin de esta barrera requiere al cliente claro, creble, y se alinea la mtrica y el servicio voluntad poltica y la cultura de la organizacin a confiar en ellos para tomar decisiones difciles. Es usted el incurrir en mayorescostos en el corto plazo para asegurar a largo plazo la lealtad del cliente? Slo las empresas que entienden lariesgos y beneficios de servicio al cliente pueda tomar decisiones informadas sobre estas cuestiones.Atencin al cliente juega un papel clave en la generacin y el intercambio de esta informacin. Ms all de ser elmanejo de agente, que puede convertirse en un defensor del cliente eficaz con otros departamentos, y un experto

en las mtricas de rendimiento de los clientes y sus conductores. Se ha de entender los problemas y lassoluciones operativas. Lo ms importante, servicio al cliente deben comunicarse eficazmente estos parmetroscon el resto de la organizacin para que otros departamentos puedan resolver las causas fundamentales de los clientesproblemas de la experiencia.La eficiencia deLealtadQuin es el cliente?Cmo funciona el canal de relacin funcione?De alto valorRecompensaDe bajo valor RecompensaComplejo bsicosLa eficiencia deTarifas de servicios Experiencia paraLealtadExperiencia paraTarifas de serviciosEsto funciona en ambos sentidos. No slo debe traer Servicio al Cliente en otras funciones para resolverproblemas, se debe ofrecer informacin til a cambio. Por ejemplo, las tendencias en el tipo de quejaso problemas pueden sugerir mejoras en la calidad y la eficiencia operativa en la produccin.Aviso previo un representante de ventas sobre los problemas de servicio antes de que representante se rene con el cliente permite que las ventas adisear un mensaje apropiado y ofrecer asistencia. La cooperacin mutua, como esto demuestra lacapacidad de respuesta de la organizacin y puede salvar relaciones problemticas.Excelencia en la experiencia del clienteLas reas de decisin se describe a continuacin cuatro equipos de servicio al cliente, con el riesgo crtico y la recompensainformacin que necesitan para convertirse en defensores del cliente ms eficaz, con lo que la excelencia al clientela experiencia. Las reas de decisin en el Servicio al Cliente: La entrega a tiempo Qu genera los resultados de la entrega? La informacin, quejas y reclamaciones Qu est impulsandola capacidad de respuesta? Servicio de referencia Qu impulsa los niveles de servicio? Servicio de valor Qu est impulsando el costo del servicio y el beneficio?La secuencia de estas reas de decisin proporciona un flujo lgico de anlisis y accin, a partir decomprensin de los factores principales de riesgo. En primer lugar, dio a luz a tiempo lo que elcliente ha comprado? Los clientes no son fciles de perdonar los fallos en este mbito; este tipo de errores por lo tanto,llevan el mayor riesgo.Ms all de este contrato fundamental con el cliente, hay muchos asuntos que los clientes prefierenhan resuelto rpidamente. Estos incluyen simples solicitudes de informacin, quejas y reclamaciones importantesen el producto o servicio que el cliente adquiere.Las siguientes dos reas de decisin cambiar el enfoque hacia los beneficios de la retencin de clientes clave. Se empieza porevaluacin comparativa de su empresa frente a los estndares del sector. Qu criterios se ha medido en contra,y lo bueno es su rendimiento en comparacin con la competencia? El rea de decisin ltima traetodo junto en una relacin costo / beneficio de cada relacin con el cliente. Est ustedcosechando las recompensas de servicio al cliente, lo que son, y cunto ha costado? 56C USTOMER S ERV I C EServicioValorServicioPuntos de referencia Informacin,El tiempoEntregaQuejas yReclamacionesAnlisis recompensaAnlisis de riesgosCLIENTESERVICIOLa entrega a tiempo

Informacin, quejas y reclamacionesPuntos de referencia de servicio Servicio de valorEntrega a tiempoUna de las mayores obligaciones que un vendedor tienea un comprador para entregar a tiempo lo que se adquirido. Los clientes por negociar unfecha y esperar que se cumplan, sin excepcin. Esta es la razn por la entrega seun criterio de desempeo clave. La reduccin decuellos de botella relacionados con el tiempo es crtico en unajusto a tiempo de la economa. Monitoreo en tiempola entrega y el orden llenar porcentajes tasaPuede marcar las tendencias negativas y permiten una rpidalas respuestas de servicio al cliente. Tambinofrece ventas con informacin para resolverlos problemas potenciales antes de pasar al clientellamadas. Las expectativas no cumplidas de entrega puedeTambin es una informacin importante paraCuentas por Cobrar en la comprobacin de retrasos en los pagos de los clientes. Esterea de decisin tambin puede descubrir la razcausas de los problemas de la cadena de suministro.El seguimiento de la puntualidad de entrega de producto, planta, y el transportista har hincapi en el potencialdeficiencias en los principales pasos de la mano de laproceso de la cadena de suministro. Con una mejorinformacin, se puede categorizar diferenteslos niveles de puntualidad y compararlos con losdiferentes umbrales de entrega al cliente parauna visin ms detallada de los riesgos ylas medidas recomendadas.C USTOMER S ERV I C E57En logstica, tiempos de entrega juegan un papel importante. Por ejemplo, es posible determinar, en cualquier momento, qu porcentaje de las rdenes de un cliente ha recibido en el periodo de X. Tambin esposible identificar los productos que se ven afectados por un retraso en la entrega y la raznpor el retraso. Esta es una pieza importante de informacin para fines de atencin al cliente,y tambin ayuda a rastrear las causas de los problemas de procesamiento o dificultades en la adquisicincadena. Otro beneficio es el seguimiento detallado y el control de almacenamiento, que esan ms importante cuando se trata de productos alimenticios.Andreas Speck, director de Gestin de la Informacin, Kotnyi GmbHInformacin, quejas y reclamosCada queja es tambin una declaracin al cliente proactivo que no cumplen con las expectativas. Esla oportunidad de escuchar a su cliente, ya sea para una simple solicitud de informacin, una quejasobre la calidad del producto, o incluso un ttulo de crdito sobre los bienes devueltos. La experiencia demuestra que cada llamadapuede ser la punta de un iceberg, el cliente llama a un frustrado que puede representar a muchos ms queno se moleste. Mediante el seguimiento y la categorizacin de estas llamadas, se puede medir la gravedad de riesgos eevitar que en el futuro.Hay tres dimensiones para el control de la voz del cliente: la frecuencia, la cobertura a travs de los clientessegmentos, y el tipo de problema. Simplemente contando las denuncias no reflejen debidamente la naturaleza o el riesgode un problema. Por ejemplo, puede recibir muchas quejas sobre el papeleo y el ordenerrores de identificacin, pero

stos representan un menor riesgo de una calidad pocas quejas de productos que puedendar lugar a retrasos en la produccin de uno o dos grandes clientes. En este ejemplo, un recuento de la quejafrecuencia no reflejar adecuadamente el riesgo de perder clientes crticos.Los reclamos son quejas que se han monetizado. Tal vez las mercancas han sido daadas y lacliente ahora necesita una compensacin o sustitucin. Las reclamaciones son un costo directo para el negocio, tener unimpacto directo en la rentabilidad del cliente y, si es mal manejado, disminuir la lealtad de los clientes.58 C USTOMER S ERV I C EIncluso hemos hecho posible para distribuir las llamadas en el Centro de Atencin al Cliente conEnrutamiento basado en habilidades. En particular, este rutas de tipos especficos de las investigaciones a los de nuestroslos empleados ms capaces de lidiar con ellos con eficacia y eficiencia.Ton van den Dungen, Gerente de Business Intelligence y de control, Energie ENECOC USTOMER S ERV I C E59Puntos de referencia de servicioPuntos de referencia servicio de ayuda a evaluar cmo su servicio al cliente en contra de los estndares del sector.Miden los tiempos de respuesta y las deficiencias que afectan a la satisfaccin del cliente.Entender el vnculo entre los puntos de referencia de servicios y ventas a clientes / rentabilidad es un objetivo clave.Por ejemplo, podemos encontrar que muchos pedidos pequeos conducen a las quejas sobre el orden incorrectocumplimientos y devoluciones de productos. El alto costo proporcional de la entrega para pedidos pequeos, combinadoscon el fin de los errores, debe hacernos cuestionar nuestra propuesta de valor. Tal vez por el aumento de lavalor mnimo de pedido que resolvera dos problemas. En primer lugar, habra una reduccin de dlar porcarga de trabajo, una mejora en el rendimiento de orden, y una reduccin en los rendimientos. En segundo lugar, el clientela percepcin de valor puede mejorar ya que los costos de entrega sera proporcionalmente ms bajo.Mtricas internas pueden incluir el nmero de rdenes, la cantidad de rdenes de venta, nmero de llamadas de servicio, yde unidades vendidas. Indicadores externos de rendimiento puede incluir el rendimiento de entrega, resolucin de problemas,la satisfaccin del cliente, tiempo de respuesta, las reclamaciones y devoluciones. Utilizando los criterios estndar de la industria permitea los administradores comparar la informacin externa de terceros con las evaluaciones impulsadas internamenteencuestas a los clientes. Lagunas en la informacin externa puede descubrir los riesgos que no sean recogidos por los internosvigilancia. Dicha informacin tambin se puede identificar la necesidad de mejorar las comunicaciones externas.En combinacin con el anlisis de expertos, los puntos de referencia de servicio se puede utilizar para ajustar el negocio y el clienteproposicin. Puede resumir los puntos de referencia de clientes por regin y por segmento de clientes, y por lo tantoofrecer una visin de alto nivel o profundizar en el rendimiento de servicio al cliente.

60C USTOMER S ERV I C ENuestros clientes exigen cada vez ms el acceso inmediato y directo para su saluddatos de la transaccin con el fin de reducir los costes sanitarios, manteniendo un alto nivel decalidad de la atencin para sus miembros. Ellos tambin quieren comparar sus experiencias realesdatos de referencia que el significado y la relevancia de sus propias marcas. Nuestra capacidad deentregar ese tipo de solucin a travs de una variedad de informes basados en Web y los cubos se ha convertido enun diferenciador clave entre nosotros y nuestra competencia. Esta capacidad es ahora una herramienta importanteen la adquisicin de nuevos negocios y retener cuentas existentes y nos ha permitido tambin a laalcanzar nuestra meta de gestin de informacin de convertirse en el mdico por excelencia Informacin del broker en el Estado de Tennessee.Frank Brooks, Blue Cross Blue Shield, TennesseeC USTOMER S ERV I C E61Servicio de Valor Esta rea de decisin combina los costos y beneficios para evaluar el valor de las relaciones con los clientes. Losegmentos de clientes, quines son y cmo el rendimiento de la compaa ofrece el servicio.La cuantificacin de los problemas del cliente de riesgo y los esfuerzos necesarios para resolverlos ofrece el panorama de costos.Algunos temas pueden ser cuantificados econmicamente, tales como el nmero de llamadas recibidas, el costo por llamada, yvalor en dlares de las solicitudes tramitadas. Otros, como los retrasos en las entregas o las quejas, se pueden clasificara travs de un ndice de nivel de servicio.Al determinar los costos, tambin es importante entender cmo funciona la relacin. Tiene elal cliente en contacto con usted a travs de eficientes medios electrnicos y el acceso directo a internossistemas de apoyo, o utilizar medios menos eficientes, tales como telfono o fax? Conversaciones con los clientes que puedencapturar los datos (es decir, medios electrnicos) tienden a indicar una relacin ms eficiente. Puede definir sub-categoras de complejidad basados en el conocimiento de los clientes y de transacciones: por ejemplo,por las relaciones de etiquetado basado en el nmero de pasos por separado y de la mano-offs son necesarios para completarla transaccin.Al mismo tiempo, es necesario categorizar los beneficios: por ejemplo, con un ingreso de por vida mtricas ondice de valor estratgico sobre la base de los ingresos previstos.Cuando el servicio al cliente puede analizar el valor y el costo, se puede evitar el comercio de uno para el otro mediante el establecimiento deprioridades ms precisas para el uso de los recursos. Malos resultados en los canales simples implicaAtencin al cliente de que debe invertir ms en la automatizacin de procesos y mejora de la eficiencia.Problemas de rendimiento en canales complejos a punto de aumentar la inversin en conocimientos, experiencia yla toma de decisiones de apoyo cuando el anlisis muestra que la inversin vale la pena.62C USTOMER S ERV I C EComo organizacin, necesitbamos una solucin que nos ha permitido informar sobre indicadores clave de rendimiento en relacin conreas clave como clientes. El ndice nos

permite hacer el seguimiento y el informe sobredesempeo en el rea de servicio al cliente.Alex Mongard, Analista de SIG, Suncorp MetwayC USTOMER S ERV I C E6364C USTOMER S ERV I C EEntrega a tiempo Tiempo promedio de plomo-Das (#)En unidad de tiempo de entrega (%) Unidades entregadas a tiempo (#)Medio de cotizacin Das de plomo (#) IT Costo del proyecto ($)Servicio de ValorCosto de servicio (%)Costo de retencin de clientes ($)Costo de Servicio al Cliente ($)Las visitas de los clientes (#)DimensionesCategora de facturacin del clienteDistribuidor / Operador TipoAo FiscalLnea de ProductosTipo de envoBuque-Lugar / Estado / ProvinciaLa entrega a tiempo y las reas de servicio de valor decisin ilustrar cmo la funcin de servicio al clientepuede monitorear su desempeo, asignar recursos y establecer planes para el futuro de los objetivos financieros.65Desarrollar el producto adecuado,de la manera correcta, en el momento adecuadoLa innovacin no es el producto del pensamiento lgico, aunque el resultado est ligado aestructura lgica. Albert EinsteinDesarrollo de productos y sus innovaciones son esenciales para su negocio y su capacidad competitiva. Ellosrepresentan el alma de xito futuro del negocio. Entrando en una nueva rea de mercado con un nuevode productos es una actividad de alto riesgo, y el xito es raro. Igualmente raro es el xito del desarrollo de unproducto que cambia fundamentalmente la propuesta de valor dentro de una industria. De nuevos productos,inversiones requieren compromiso financiero de profundidad.Los ciclos econmicos y la industria a establecer el contexto de la importancia de la innovacin, y por lo tanto deDesarrollo de Productos. En los sectores del mercado de rpido crecimiento, el cambio de producto es parte de la competenciainversiones en la raza, e importantes se hacen en Desarrollo de Producto. En los mercados maduros, dondecrecimiento ha disminuido, los inversores confan en el desarrollo de productos para evaluar el futuro de la organizacin potencial. Desarrollo de nuevos productos puede ayudar a reducir la tasa de comoditizacin del mercado y protegermargen de la erosin. En estos sectores de mercados maduros, los nuevos desarrollos tienden a ser incrementales, ypequeas ventajas pueden diferenciar a un lder de seguidores menos exitosos.Desarrollo de productos ofrece una cartera de nuevos productos que determinarn el futuro de la organizacin desempeo financiero y significan la confianza en el futuro de la empresa. Tres barreras importantesevitar que la entrega de los cambios en los productos requeridos en la forma ms eficaz.PRODUCTOS DESARROLLO66PR O D U C T E D E L V O P M E NTBarrera 1: Falta de informacin para determinar los requerimientos de la estrategia Desarrollo de productos abarca los riesgos. Las probabilidades estn en contra del xito continuo, especialmente si elempresa espera una gran idea de nuevos productos. Las empresas suelen definir el xito de Desarrollo de Productospor las ventas o crecimiento de los beneficios y el retorno de la inversin prevista en un plazo de tiempo dado. Medicin financierael rendimiento es vital, pero la interpretacin de xito

demasiado rgida puede conducir a la empresa a perder la innovacin oportunidades. Es mejor para definir y medir los conductores y los hitos de desarrollo que afectan a laserie de productos nuevos. Similar a una estrategia de inversin de cartera, estas cifras permiten una mayor oportunidades (y por lo tanto ms fracasos), pero le permiten saber cundo hay que "no rpido" para satisfacer lasbeneficio general o la meta de crecimiento. Slo un producto de iniciativas pocos llegan a la finaletapa de desarrollo. Se puede tolerar un porcentaje calculado y controlado de fracaso si el generalcartera de desarrollo de nuevos productos es un xito financiero.Usted puede emplear a otros aspectos de la estrategia de cartera de inversiones para determinar su riesgo de inversinperfil. Cunto dinero debera invertir en el desarrollo de nuevos productos de bajo, medio yde alto riesgo ideas? Slo una pequea proporcin de la inversin debera dedicarse a alto riesgo de nuevas ideas grandes.La mayora de las inversiones deben ser ms seguras, ideas incremental de desarrollo de productos. Estas mejor coincidenla gama de productos actual, y servir el doble propsito de proteger el negocio ya existente, mientras queampliacin de la propuesta de producto ms all de lo que se ofrece actualmente. Determinar la combinacin correcta requiere que se benefician de los conocimientos de desarrollo de productos en los mercados ylos clientes. Esto significa saber qu caractersticas del producto y los precios podran cambiar de compracomportamiento, y la comprensin de los costos de operacin y las implicaciones de produccin de estos. Slo por integracin de todos estos insumos de las empresas y los puntos clave de informacin se puede lograr un bien desarrolladopropuesta de nuevos productos.Barrera 2: Desarrollo de productos carece de la informacin de procesos de negocio integrados necesarios para desarrollar ofertas especficas, los productos integralesLas decisiones de desarrollo de productos afectan y se basan en Marketing, Ventas, Finanzas, Operaciones, y otrosdepartamentos de la empresa. Sin una visibilidad adecuada, las barreras departamentales pueden obtener en la forma yobstaculizar el proceso de desarrollo de productos. Mediante el control de los conductores de manera adecuada,combinado con los incentivos adecuados, puede mejorar el proceso de desarrollo de productos, desde la ideageneracin a la alineacin de las prioridades para la participacin de Finanzas, por lo que el valor de los productos nuevos esentender y predecir.Barrera 3: Incapacidad para medir y analizar los factores de xito de desarrollo de productosNuevos oleoductos de productos dependen de la accin oportuna. Velocidad de mercado junto con una visin de "rpidofracasos "son ms importantes que la perfeccin y la indecisin. El riesgo es parte del proceso de desarrollo."Calculado" fallas no son necesariamente negativos, sino que en realidad puede ayudar al proceso de desarrollo.Las fallas pueden ser peldaos hacia el xito.Desarrollo de Producto debe entender lo que impulsa el xito y el fracaso. Cuando la evolucin de llegar a unhito, la

empresa debe probar la propuesta de producto en el mercado. La informacin que usted requieredeterminar los medios para que seleccione: entrada de los clientes selectivos, ms grandes de investigacin externa, o una limitadalanzamiento territorial.Ninguna cantidad de pruebas garantiza el xito. Haciendo que el "ir o no ir" decisin requiere informacinpuntos claves para que el negocio para decidir si necesita ms recursos para mejorar la nuevaoferta, o si el costo de la demora, ya sea en la prdida de ingresos o prdida de ventaja competitiva mediante laproducto debe lanzar ahora.De una apuesta a productos controlados y el desarrollo de la carteraDesarrollo de productos combina muchas funciones cruzadas requisitos, los saldos de riesgo, aprende defracasos, a continuacin, genera un flujo continuo de nuevos productos a tiempo. La informacin precisa es un elemento clave deeste proceso.El proceso de desarrollo de producto combina tres reas clave de decisin con la informacin asociadapuntos dulces. El producto y la innovacin de la cartera Qu carencias en la cartera de productos son direccionables conlos recursos disponibles, y cules son los riesgos asociados? etapas de desarrollo de productos Cmo podemos manejar prioridades y tiempos, y el monitorlos riesgos a medida que cambian durante el proceso de desarrollo? mercado y los clientes Qu opinin proceso de verificacin externa mejorar y confirmarnuevas oportunidades de desarrollo de productos?PR O D U C T E D E L V O P M E NT67PRODUCTOSDESARROLLOPortafolio de productos y la innovacinHitos de desarrollo de productosMercado y la retroalimentacin del cliente68PR O D U C T E D E L V O P M E NTCartera de productos y la innovacinEl rea de decisin cartera de productos y toma las oportunidades potenciales identificadas por Marketing y examina los aspectos prcticos ms a fondo. Esto responde a la decisin rea de preguntas sobre los costos ybeneficios de la adicin de nuevas funciones del producto para llenar los vacos cartera de productos, y cmo lograr estosadiciones son los recursos disponibles. Tambin determina cmo lograr que estas oportunidades son parael negocio y el riesgo de fracaso.La innovacin abarca todo el espectro demejoras incrementalesimportante de productos "revoluciones".Desarrollos incrementales soncambios de los paquetes, de menor importancia funcionalmejoras, cambios en la calidad, ylas extensiones de marca. Estos desarrollosse utilizan normalmente para llenar los vacos en la cartera de productos. Por ejemplo,mejorar el diseo, la adicin de productoscapacidad, lo que hace el producto mscmodo de usar, y el aumento de laprecio, la empresa puede ampliar suofrece en un nuevo segmento lucrativo.Al final de alto riesgo de la innovacin, quedebe medir el tiempo de comercializacin,la dificultad de implementacin, externamercado o tcnicos cambios, el futurovalores del escenario, y el ROI estimado.Estas mediciones tambin ayudar a priorizaramenazas y oportunidades. Por ejemplo,la clasificacin de desarrollo de productos actividades en las categoras de ciclo de vidasaldos a corto plazo y largo

plazoprioridades. La medicin de la dificultad dela aplicacin asegura que noelegir los proyectos poco prcticos en el cielo azulexpensas de lo que se necesita en ela corto plazo.Las valoraciones de escenarios futuros conestimaciones de los lmites superior e inferiordel potencial de ventas y las ganancias establecer eltamao de un proyecto. Retorno de la inversin se ve en lacuadro completo incluyendo la inversin inicial, los costos de operacin y ventas.Como la innovacin en un rea de decisin, la cartera de productos y recomienda que las oportunidades son perfectos parael negocio mediante la alineacin con otros departamentos, especialmente de Marketing.Hitos de Desarrollo de ProductosEsta rea de decisin se utiliza para gestionar el proceso de desarrollo de productos. Establece metas,gestiona y ajusta las prioridades y los tiempos, y los monitores de los riesgos a medida que cambian. Muchas empresas utilizanStage Gate o puerta-fase-procesos que implican cinco etapas de desarrollo de productos. Se trata de un evaluacin preliminar, definicin (mercado), desarrollo (producto / coste) de validacin, ycomercializacin. Por lo general, un porcentaje muy bajo de las ideas preliminares de pasar por la puerta final.Procesos menos formales todava requieren que responder a preguntas como: Qu nuevo productoideas de desarrollo que tenemos? Cul es la magnitud de la oportunidad identificada? Tenemos elhabilidades en la casa? Cules son los riesgos? Es la oportunidad de alinearse con las prioridades estratgicas? Cules sonlos beneficios econmicos probables?La medicin del desempeoetapas es fundamental para este decisin de la zona. El nmero deiniciativas preliminares, cmomuchos hitos se pasanantes de ser rechazado, y elnmero de productos listos para elcomercializacin decirlesobre los proyectos y la forma en que pasar por el proceso.El registro y la evaluacin de larazones del xito o el fracasoa travs de estos hitosayudarle a mejorar su productoEl desarrollo del proceso.Planificacin regular y la brecharevisiones de anlisis de anclaje de lael desarrollo del proceso conlas prioridades del negocio. Sin esteatencin y control,proceso puede ser dejada de lado porda a da las preocupaciones. Esde vital importancia para garantizarel xito de todas las fases, desdedesarrollo para poner en marcha y plena comercializacin. Informacinque se centra y pone a punto cada uno etapa, y ofrece incentivos,es imprescindible para garantizarlanzamientos de productos exitosos.PR O D U C T E D E L V O P M E NT69Comentarios del cliente y del mercadoLa informacin de mercado y el cliente rea de decisin combina una revisin de la realidad externa con la interna comprensin de las oportunidades de desarrollo y los requisitos. Es una extensin de un producto ycartera de anlisis de las deficiencias, la generacin de conocimientos externos para su uso en la evaluacin de las deficiencias. Hay muchosejemplos de productos de ingeniera que no demasiado porque no equilibrar los costos y loscaractersticas realmente valorados por los clientes.Reacciones del mercado y externosverificacin como parte de laproceso de desarrollo son esenciales paraxito. Los

conocimientos de estas actividadesque produce la organizacinentender lo que las inversiones sonnecesarios para nuevas caractersticas del productoy determinar si la empresa puedepagarlos. En algunos casos, puedesentido para salir de unaoportunidad de rea en lugar de hacer inversiones con una insuficienteposibilidad de recuperacin de la inversin. Un sistema de informacinmarco de referencia que utiliza estos datos puedeapoyar y confirmar productoLas decisiones de desarrollo. Esta decisinla zona es tambin una herramienta para la creacin de crossfunctionalla alineacin y la internacompromiso con el nuevo productocomercializacin.70PR O D U C T E D E L V O P M E NT Nuestro negocio es impulsado por los clientes y nuestra capacidad para comprender los factores que influyenles agrega un valor increble.Chris Boebel, Director de TI, Delta Car Wash de SonicPR O D U C T E D E L V O P M E NT71Cartera de productos y la innovacinVentas de nuevos productos ($)Las ventas de nuevos productos potenciales ($)Nuevos productos desarrollados (#)Productos modificados (#)Costo del Proyecto - Plan ($)Hitos de Desarrollo de ProductosDe costes del producto para el Desarrollo ($)Desarrollo de productos Tiempo de entrega (#)Nuevas iniciativas (#)DimensionesMes fiscal / AoLnea de ProductosFecha de Terminacin del Proyecto / BarrioGestin de proyectos / Equipo de ProyectoFecha de inicio del proyecto / BarrioHito en el desarrollo de productosLa innovacin de productos y cartera de productos y los hitos del desarrollo las reas de decisin ilustrancmo la funcin de desarrollo de productos puede monitorear su desempeo, asignar recursos y establecerplanes para el futuro de los objetivos financieros.73Ganar en el margenUn hombre que no piensa y un plan de largo por delante se encuentran problemas a la derecha en su puerta.ConfucioOperaciones es el mecanismo de entrega de la empresa: ofrecer tanto lo que la empresa vende ylo que el producto llega al mercado. Es un motor que impulsa el trabajo en la compra, produccin,distribucin, logstica y manejo de inventarios. Que el motor depende de la entrada de la lnea del frentefunciones de las ventas de negocios, marketing y finanzas.De todos los departamentos, las operaciones se ha ocupado ms tiempo con la situacin de la competencia se describe en el TomEl libro de Friedman El mundo es plano. Produccin en el exterior y de terceros, habilitados con la tecnologaexcelencia en los procesos de integracin, y la cadena de suministro son parte de la implacable campaa para reducir los costos. Despusms de una dcada de inversin y las iniciativas de mejora continua, las empresas han logradolo importante ahorro de costes es posible. La gestin y ganar en los mrgenes es la nueva competenciarea de Operaciones.Tres barreras fundamentales prevenir operaciones de trabajo de estos mrgenes de ofrecer lo mejor posiblerendimiento.OPERACIONESBarrera 1: La parte trasera de funcionamiento no puede ver hacia dnde se dirige, sin la visin de la primera lnea deOperaciones depende de la informacin precisa y constantemente actualizada sobre lo que se requiere porlos clientes. Si

usted no tiene informacin precisa acerca de la demanda (tanto en volumen y variedad) para llevarproductos en su cartera, que pueden llegar a perder la eficiencia operacional y margen de beneficio. Con una mejorinformacin y planes, a evitar la produccin de emergencia funciona para satisfacer al cliente imprevistosla demanda. A reducir la necesidad de cambiar el sistema de produccin-una y otra configuracin, por lo que los mrgenes de gananciason ms altos. Usted puede igualar el volumen de produccin con la demanda del cliente para reducir el inventario.Barrera 2: cuellos de botella del proceso y el tiempo de inactividadOperaciones continuamente compite contra el tiempo. Este proceso puede ser ms rpido? Pueden los procesos de flujo de trabajoser rediseado y simplificado para ganar tiempo? Los pasos ms entre el inicio y el final, la mscuellos de botella y el riesgo de tiempo de inactividad puede estar oculto en ellos.El tiempo para completar una serie de tareas de proceso est inflado por periodos de espera. En algunas situaciones,tiempo de proceso real puede ser tan baja como de cinco a diez por ciento del tiempo total desde el comienzo hasta terminardel producto. Cuando slo una dcima parte del tiempo empleado es productivo, la reduccin de residuos es un premio que vale la pena.Usted debe identificar y eliminar previsible proceso de perder el tiempo. Mientras que muchas soluciones pueden serinternos, tales como la innovacin, los cambios en los materiales o equipos o actualizaciones de la infraestructura de TIusted puede decidir su negocio est mejor servido por la externalizacin a un especialista con el apoyo tcnico y ventajas de escala.Puntos clave de informacin ayudan a generar lazos continuos de inteligencia sobre el costo real de los cuellos de botellay el tiempo de inactividad, mostrando los beneficios de una mayor automatizacin o de especializacin.Barrera 3: En un ritmo rpido, justo a tiempo de la economa, los promedios de costos disfrazar la realidad de costosCon el enfoque justo a tiempo para las operaciones, las nuevas y cambiantes necesidades de los clientes con regularidadafectar el flujo de trabajo. Ya no es suficiente con el anlisis de los costos estndar diseado por mucho tiempolas series de produccin. Este enfoque puede ocultar variaciones significativas en el rendimiento de los procesos realeslos costos. Los clientes que parecen rentables en base al costo estndar no puede ser de hecho.74O P I O N ERAT SAl romper los procesos de trabajo en actividades discretas y medir con precisin la actividadindicadores, se puede lograr en tiempo real de costos. Los mejores indicadores variar segn la situacin. Algunosse basar en el tiempo de trabajo utilizados en la configuracin de la mquina. Otros pueden medir directamente la materia primautilizados para un ciclo de produccin determinada, o el nmero de pruebas de calidad requeridos para un determinado clientede pedido de producto. Cuanto ms detallada sea esta actividad avera, el ms exacto conocimiento de sulos costos reales. Comprender y analizar los puntos clave de informacin permite identificar las operacionespatrones de procesos y sugerir

ahorros en los costos.Por ejemplo, un negocio de impresin de etiquetas autoadhesivas que varan en complejidad desde dos hasta cinco colores. Una simple descripcin de los pasos del proceso de trabajo incluye: Especificacin Obra de arte Pruebas Orden de confirmacin Planificacin de la produccin configuracin de la impresora Produccin de ejecucin Limpieza de la impresora Mantenimiento Control de calidad Almacenamiento Envo Carrier RoutingEl anlisis de la actividad, la empresa se da cuenta de: Los colores ms significa costos ms altos Tramos ms cortas significan 30 por ciento el tiempo de inactividad La ms exigente e "importantes" de los clientes est rechazando y devolviendo el 10 por ciento del totalal tiempo que exigen entregas ms pequeas, las rdenes ms complejas con el cumplimiento justo a tiempoCon base en esta informacin, el negocio ahora comprende que est perdiendo dinero en cada pedido realizadopor su "importante" de los clientes. Utilizando un enfoque de clculo de costes estndar nunca se han puesto de manifiesto estaespecficas para el cliente la realidad de costos.Puntos clave de informacin que le permiten entender lo que impulsa a las categoras de costos ms grande tendr unimpacto inmediato y considerable en el manejo de los costos reales.O P I O N ERAT S75Cumpliendo con la promesa hecha a los clientesDe Operaciones de ganar en los mrgenes, cada da y cada turno tiene que equilibrar la necesidad de reducirlos costos mientras se mantiene lo suficientemente gil para responder a las demandas de los clientes nuevos.Operaciones tiene la responsabilidad de llevar seis reas centrales de la empresa la toma de decisiones: Compras y adquisiciones Garantizar la aportacin oportuna y eficiente de los recursos Produccin y capacidad de generacin de salida oportuna frente a la incertidumbre de la demanda,procesos complicados, y las variaciones en la entrada Gestin de inventario Entender el equilibrio entre la tenencia de efectivo y la entrega derequisitos de servicio al cliente Distribucin y logstica El logro de una eficiente distribucin y entrega Costos y gestin de la calidad equilibrio entre la necesidad de reducir costes con el requisito de la igualdadpara dar salida a la calidad Eficiencia del proceso El diseo de un proceso para monitorear y analizar los indicadores de desempeo paraencontrar oportunidades para una mayor eficiencia76O P I O N ERAT S OPERACIONESCompras y adquisicionesCapacidad de produccin yDe gestin de inventarioDistribucin y logsticaCostos y gestin de calidad Eficiencia de los procesosCompras y AprovisionamientoLa compra y el rea de decisin de compra gestiona tanto los costos de insumos y necesidades de abastecimiento.En muchas empresas, costos de los insumos representan el 50 por ciento de los costos totales. La gestin eficaz deellos pueden ser pasibles de ahorros directamente a la lnea de fondo. Por cada uno por ciento obtenido en el costo de entradade ahorros, en algn lugar entre un 0,25 por ciento y 0,5 por ciento por lo general se obtuvo como ganancia. Este es unretorno de la inversin en

comparacin con otras inversiones y rentabilidad del proyecto.Adems del costo, la adquisicinel personal debe garantizar los insumos llegan a de manera oportuna. Las entradas que llegan demasiadofinales de amenazar la produccin y el clienteentrega, las entradas que llegan demasiado prontocausar la acumulacin de inventario innecesario.Los gerentes deben equilibrar los costos de entradacon la produccin de los productos necesariossatisfacer a los clientes. En el corto plazo,sus decisiones deben incluir la forma deresponder a los problemas de escasez, el precioaumenta, y los plazos de entrega. Paraejemplo, usted debe decidir siinmovilizar su capital en cinco das de inventario amortiguador de los problemas recientes enentrega. Decisiones a largo plazo incluyendeterminar su estrategia de proveedor.Por ejemplo, cmo equilibrar laahorro y / o mejor calidad deacuerdos exclusivos de proveedores en contra deel riesgo de crear inaceptabledependencias? Estas decisiones requieren de informacinen las especificaciones, las adquisicioneslicitaciones, cotizaciones de precios, y el vendedor evaluaciones de desempeo. No se puedehacer la compra de compensaciones necesarias que no tienen acceso a los puntos clave de informacin. El mejorcomprender las ventajas y desventajas, la ms afinada es su capacidad para ganar en los mrgenes.O P I O N ERAT S77 Produccin y CapacidadSin producto, no hay negocio. En consecuencia, esta rea de decisin es la columna vertebral de lanegocio.Gestin de la produccindepende del cumplimiento de la ordeny espera que las ventasde la informacin. Lo ideal es queconocer la demanda de productos ycon antelacin para poder planificarla capacidad y el horario la produccin tiene una duracin de determinadalos productos. Esto reduce al mnimoel tiempo de inactividad y maximizacarga de la mquina. Cambioun programa, especialmente para unurgente necesidad de los clientes, los mediosreordenar existenteslos programas de produccin yresultados en el tiempo de instalacin adicional,cambio en el tiempo, el tiempo de inactividad,y la prdida de la capacidad. LaEn pocas palabras? Se reduce elcapacidad para ganar en los mrgenes.Al igual que con cualquier cadena devnculos interconectados, los cambios de la demanda afecta a su entradarequisitos. El dominefecto de los cambios diferencialestodo el conjunto de operacionesproceso, creando una serie dela capacidad de gestin costosarespuestas.Para contrarrestar esta situacin, debe comunicarse inmediatamente a la nueva informacin para que las operaciones se pueden ajustarsu programa de la manera ms eficaz. Tambin debe comunicar los posibles retrasos de los clientesServicio para su resolucin. De cerca este flujo y reflujo de las circunstancias cambiantes a travs delugares de produccin de informacin permite a los dulces de Operaciones maximizar el uso de la capacidad de produccin.78O P I O N ERAT SO P I O N ERAT S79Gestin de inventarioEl envo de productos empaquetados adecuadamente para atender los pedidos de los clientes es la preocupacin de los inventariosgestin de las reas de decisin.

Equilibrar las necesidades del cliente, la velocidad de realizacin de pedidos, y elvolumen de stock de seguridad que necesita para mantener, son clave.El principio de la celebracin de bufferinventario es simple, pero ms grande es el de sugama de productos, mayor es lalas complicaciones. Si una empresa cuenta con 5.000partidas especficas del producto y 10.000los clientes, hay 50 millones de posiblesproducto / cliente para combinacionesmonitorear y servir de manera efectiva. [Nota:con las combinaciones de la agrupacin, muchosms de 50 millones de dlares.] El hecho de quereserva de estabilizacin ata compuestos en efectivola urgencia de las decisiones. Si se mantieneun mes de inventario de amortiguamiento, unames de la produccin no se ha ganado unaretorno equivalente a ms de ochopor ciento (una doceava parte) de un ao delos costos de produccin.Sin embargo, la gestin del inventario tambin debedeterminar los recursos financieros y de clientesconsecuencias de la eliminacin de existencias reguladoras del inventario. Atar 40 a 50por ciento de su inventario conproductos que rara vez se orden haceno tiene sentido a menos que los principales clientes de altavalor de estos productos.Entender las implicaciones de estas decisiones requiere el acceso ainformacin de puntos dulces. En el ejemplo anterior, significa que conocer el total de ventas anuales y el valor de ganancia de cada uno de los 5.000artculos del producto. La mayora gana menos de un uno por ciento de margen total. Cules? De estos, cmomuchos van a sus clientes ms importantes, y son vistos como componentes crticos de la orden? Sifrecuencia de los pedidos es baja e irregular, en el caso de sacrificio de estos elementos producto de los aumentos. Aunqueun importante ahorro ser el resultado de este producto de desecho, se debe alinear las decisiones con la participacin deotras funciones, como ventas y servicio al cliente. Cmo debe manejar la notificacin, ycules son las medidas de contingencia si los principales clientes se quejan? Las ventas no le gusta traer malas noticiasa los clientes y espera una clara justificacin de las decisiones empresariales tales. Razones de hecho setil cuando se comunican sus razones a los clientes.80O P I O N ERAT SDistribucin y LogsticaEsta rea de decisin incluye la gestin de la calidad, costo y oportunidad de la distribucin y entrega. A corto plazotemas que requieren el manejo de los pedidos de los clientes y los buques que utilicen la ruta ms eficiente,programacin, y el equipo. Problemas a largo plazo requieren para determinar si usted puede reducir el millajelos costos, mejorar la ejecucin de la prestacin,e idealmente exceder de servicio al clientelas necesidades.La infraestructura operativa dedistribuir y entregar al clienteproductos es complejo y costoso. Muchoslas empresas trabajan con tercerostransportistas, distribuidores omayoristas por su experiencia.Distribuidores especializados, en particular,canales, rutas y / o territorios,y se puede distribuir ms rpidamentey eficaz que la mayora de losfabricantes. Estratgicamente colocadosalmacenes de distribucin puede ser unventaja, y la extensin de,su fuerza de ventas.

Mientras que el outsourcing tiene sentido enmuchos niveles, que significa que usted pierdecontrol directo y tienen que aceptarlos riesgos que vienen con la prdida dede control. Gestin de esos riesgosrequiere negociar yseguimiento de acuerdos distribuidorcon un mandato claro y comercialesdirectrices.Identificacin, manejo y evaluacin de la distribucin ms eficaz y las rutas de logstica paraclientes o clientes potenciales se basa en los puntos clave de informacin siguientes: Procesamiento de pedidos edicin, grabacin, control de crditos, la asignacin de valores, la ruta del vehculo, la entregasecuencia, las solicitudes de entrega al cliente Manejo de las caractersticas de facilidad de manejo , y el apilamiento, la susceptibilidad al dao, especialrequisitos (por ejemplo, temperatura) Embalaje duracin y el tipo de viaje, seguridad, seguros Enrutamiento y programacin tamao de la orden, la capacidad de transporte, red de clientes de destino,frecuencia de entregaCosto y Gestin de la CalidadEn gestin de costes y calidad, el equilibrio ahorro de costes en un rea contra la reanudacin potencial,rechaza, el tiempo de inactividad, o quejas de los clientes. De compras puede encontrar un nuevo proveedor de bajo costo, pero elconsecuencia puede ser ms alta tasas de chatarra. Qu es mejor para el negocio?Es necesario comprender las variaciones de costosy sus impactos. Al contrastar los costosdiferencias, se puede compararel rendimiento, identificar patrones ycomprender las causas profundas de los costosdiferencias. Tambin es necesariocomprender y analizar el valor y lacosto de las medidas preventivas queasegurar la calidad de la formacin,valoracin de los materiales recibidos,los procesos de fabricacin, yinspecciones. Mientras ms informacin obtengaactividades de trabajo y medir elms detallada sea la ruptura de los costos, el ms detallado de sucomprensin ser de la razcausas de las variaciones en los costos.Medicin y el seguimiento debe ser integrado con las expectativas de calidad deentender el efecto de los cambios.O P I O N ERAT S8182O P I O N ERAT SProceso de Eficiencia Gestin de procesos de eficiencia, busca formas de mejorar las cadenas de la operacin y la oferta. Esto significa queen busca de los valores extremos de rendimiento y la comprensin de por qu ocurren. Hay tres reas en las quebien diseado indicadores de desempeo comparativo puede hacer la diferencia entre una industriaseguidor y un lder: los procesos operativos internos Evolucin del sector exterior y las tendencias benchmarking competitivoSus procesos operativos internos la mayora de los familiares, y el ms fcil deanalizar. Por ejemplo, si compras de"Costo por cada dlar de compra" es unade referencia, entonces un aumento inusualen este ndice puede indicar dos cosas.O bien los costos de compra se han incrementadoo las compras han disminuido. Usted debedeterminar si la comprala eficiencia ha disminuido o si las ventasse han desplomado. Otro posiblepunto de referencia es "de dlares en ventas pororden ". Si este indicador est disminuyendo,puede indicar que el negocio se est llenandoms pedidos

para el total de mismo dlaren las ventas. Esto puede significar que los costos hanaumentado sin un acompaanteaumento de las ventas, pero en su lugar puedeindican que es necesario redisearel negocio de manejar pedidos pequeos.Aprovechando externalas novedades y tendencias requierebuscar fuera de su empresa. Deberaa cambiar a las economas de bajos costes laboralespara el ms barato de fabricacin o de servicios tales como centros de llamadas? Existen nuevas tcnicas de fabricacin,equipos o tecnologas que pueden presentar una gran eficiencia? El no seguimiento de estaslos acontecimientos externos pueden poner en peligro la eficiencia de su posicin competitiva.Ms all de este enfoque, muchas de las principales empresas ampliar sus actividades de vigilancia a sus competidores.Simples puntos de referencia comparativos, tales como ventas por empleado, volumen de produccin por empleado, el inventarioniveles, el nmero de almacenes y otros ayudar a identificar las diferencias de rendimiento. Con estos identificados, se puede determinar las acciones que debe tomar.O P I O N ERAT S83Compras y AprovisionamientoPrecio de compra / Unidad ($) Das reales de plomo (#)Contrato de Calidad (#)Costo de adquisicin Orden ($)Proveedor de descuento (%)Produccin y CapacidadUtilizacin de la Capacidad (%)Costo de produccin fijos ($/%)Costo marginal de produccin ($/%)Horas de produccin (#)DimensionesSemana de la Fiscal / Fiscal Ao / TrimestreMateria Prima Sub-CategoraProveedores RM / tipo / ProveedorTipo de envo / BOL # / Tipo de envoTipo de mquina / Tipo de equipoNmero de fabricacin de productos Ejecutar / SKU / ComponenteOrganizacin / DepartamentoProceso de Produccin De Compras y Adquisiciones y las reas de produccin y capacidad de decisin de ilustrar cmola funcin de operaciones pueden monitorear su desempeo, asignar recursos y establecer planes deel futuro los objetivos financieros.85Gestin o administracin deCapital humano?Te diste cuenta que aproximadamente el 42% del capital intelectual de la empresa promedioslo existe dentro de las cabezas de sus empleados? Thomas BrailsfordSu gente interacta con sus clientes para generar ingresos. Que introducen a los pequeos yinnovaciones significativas que mueven su empresa adelante. Que establecer la direccin estratgica para suorganizacin y luego poner las estrategias en marcha. El capital humano es su activo ms valioso.Tambin es muy infravalorada.Ayudar a la organizacin reconocer el capital humano como un activo valioso y diferenciador competitivoes el papel estratgico de Recursos Humanos.Recursos Humanos debe demostrar un ROI positivo de las inversiones en capital humano. HumanoGuas de recursos de la alineacin de los roles de los empleados, las funciones de trabajo, el talento y el rendimiento individualcon los resultados y objetivos del negocio. Se encuentra, lleva a cabo, evala, desarrolla y retiene el talento que impulsael negocio. Gestiona los requisitos administrativos tales como la nmina, las prestaciones, la contratacin proceso, las normas de la poltica, y las vacaciones y el seguimiento de

la licencia por enfermedad. Recursos Humanos tambin acta en nombrede los empleados, y en este sentido es la conciencia de la organizacin.Tres barreras fundamentales prevenir Recursos Humanos el cumplimiento de su papel estratgico y obstaculizar lo tctico. HUMANOSRECURSOSBarrera 1: Falta de informacin en la definicin y la venta de papel y el valor de negocio deRecursos HumanosLa alta gerencia espera que cada unidad de negocio para generar informes y anlisis que midenrendimiento contra el plan. Recursos Humanos no es diferente. La investigacin sugiere que un mejor humanoprcticas de capital conducen a una mayor rentabilidad financiera y tienen un impacto directo en la cotizacin. Los inversionistas,por ejemplo, examinar la plantilla y sueldo o relaciones salariales. Histricamente, sin embargo, HumanLos recursos se ha centrado ms en la gestin de los requisitos administrativos que en la comunicacin yventa-el valor de negocio de gestin del capital humano.Mientras que la gestin de los requisitos administrativos es esencial, hay otros aspectos crticos estratgicos degestin del capital humano. El cumplimiento de los Recursos Humanos requiere que comprende los objetivos estratgicos objetivos del negocio, se traduce en estos requisitos de formacin laboral y las capacidades individuales, ydisea un proceso de seguimiento del desempeo adecuado. Recursos Humanos debe primero asignar un valora cada uno de los activos de capital humano y, al comunicar este valor, subrayan la importancia dela gestin de su rendimiento.Los gastos de salario base ++ Gastos de reclutamientoLos gastos de transferencia +Los gastos de formacin +Bonificacin y / o gastos de incentivo +Concesin de opciones sobre acciones de valor (estimado) =Capital humano la inversin en activosEl seguimiento de estos factores permite a los Recursos Humanos para mejorar la gestin de activos de capital humano haciendo laslas siguientes preguntas. Cul es la calidad y el valor de la relacin empleado / empleador? Cules sonlas necesidades de formacin y desarrollo en este caso? Cmo crear incentivos ymotivacin para los empleados? Las respuestas pueden venir de informes sobre la rotacin de personal, de alto desempeolas tasas de retencin, el crecimiento de plantilla, las definiciones de funciones, la productividad laboral y el desempeo individualvigilancia.La evaluacin de ndices comparativos de productividad tales como los ingresos de plantilla tambin ayuda a gestionar los recursosrequisitos, tanto a corto como a largo plazo. Estos puntos clave de informacin de activos de demostrar lavalor de negocio estratgico para la organizacin. La falta de esa informacin perjudica los Recursos Humanoscapacidad para cumplir con su papel estratgico. 86HUM A N O R E S C E S URBarrera 2: Falta de recursos humanos visibles y coherentes prcticasLa credibilidad y el valor de negocio de recursos humanos se ve obstaculizada por la falta decoherencia de las decisiones y por falta de informacin. Esto permite una "red informal" de sesgola seleccin y promocin de los empleados. Como un socio

estratgico en el negocio, Recursos Humanosdeben entender y definir los factores que definen el xito de los empleados. Tiene el negocio dependeel servicio al cliente? En la innovacin? De bajo costo? Basado en este entendimiento, de Recursos Humanos puedeinstituir prcticas que los empleados de gua hacia los hitos consistente y medible, la creacin de unproceso estructurado.La implementacin de prcticas visibles y coherentes requiere informacin de calidad. Usted no va a lograr lala consistencia que usted necesita si los documentos de polticas, evaluaciones de desempeo, objetivos de la carrera, y la compensacinlas evaluaciones no se combinan y se coloca dentro de una estructura mayor. La coherencia requiere una bien definidaproceso estructurado y compartido por toda la organizacin.Tambin se necesita un proceso claramente definido para la recopilacin de informacin de Recursos Humanos. Cmo debeestos datos se almacenan y se recuperan? Esta informacin puede ser analizada en su mayora cualitativa til, ysintetizar en un marco de medicin? Con esta sntesis, los recursos humanos adquiere la capacidad decomparar y contrastar los conductores de rendimiento diferentes. Identificar, gestionar y retener talentopersonas es un requisito fundamental para la competitividad, y una informacin coherente y prcticas de gestinle permiten lograr este objetivo.Barrera 3: Recursos Humanos tiene un aliado natural en l, pero no est aprovechando al mximo este activo Los recursos humanos y de TI se esfuerzan por posicionarse dentro de una organizacin como la conduccinvalor del negocio en lugar de gasto. Pueden ser vistos como dos caras de una misma moneda. Recursos Humanos es el responsable de diseo del trabajo y asegurar que las habilidades y competenciasse han desarrollado o adquirido para llenar estos puestos de trabajo. A su vez, el desempeo de estos puestos de trabajo se define y semedida en contra de las metas y objetivos. En este sentido, la informacin de Recursos Humanos deben ser el espejoel rendimiento a monitorizar, analizar, y se prev que en un determinado puesto de trabajo. TI debe comprender una responsabilidades de los usuarios, a fin de incluir a ese usuario en la planificacin, donde la funcionalidad se ha implementado. Ambos Recursos Humanos y TI debe comprender cmo las herramientas de software y habilidades una mayor productividad.Como la informacin de gestin del rendimiento se hace ms consistente y confiable, sino que tambin mejorarel proceso de ejecucin y compensacin para las que es responsable de Recursos Humanos.HUM A N O R E S C E S UR87 Ganarse un lugar en la Mesa EjecutivaDe Recursos Humanos de las reas de decisin: Organizacin y Personal Qu funciones de trabajo, puestos, funciones y capacidades son necesariaspara conducir el negocio hacia adelante? Compensacin Cmo deberamos recompensar a nuestros empleados para retenerlos y motivarlos para la plenael rendimiento? Talento y Sucesin Cules son las brechas de talento y de la sucesin debemos abordar para garantizar lasostenido

desempeo? Capacitacin y desarrollo Qu capacitacin y desarrollo necesitamos para maximizar larendimiento de los empleados, hay un retorno claro? Beneficios Cmo administrar los costos y los incentivos?88HUM A N O R E S C E S URHUMANOSRECURSOS Organizacin y personalCompensacinTalento y SucesinFormacin y desarrolloBeneficiosHUM A N O R E S C E S UR89Organizacin y Personal En una discusin de capital humano, en primer lugar definir los requisitos de la organizacin. Cules son los trabajosfunciones, posiciones, roles y capacidades necesarias para impulsar el negocio? La organizacintabla se convierte en una hoja de ruta destacando las necesidades de personal y la jerarqua necesaria. A partir de este caminoMapa de Recursos Humanos refina an ms el papel, la posicin y los requisitos de habilidad necesaria para precisinevaluar a los candidatos y los empleados actuales.Organizacin y personalanlisis es un ncleo humanoRecursos de papel. Por lo general,las empresas a alinear personalinformes con la informacinsobre la planificacin de la posicin,la combinacin de personal y dotacin de personallas actividades de transaccin (nuevocontrataciones, traslados, jubilaciones, terminaciones, etc.) El anlisis deEstos datos ayudan a la empresa supervisar las normas de la poltica ylos requisitos legales. HumanoLos recursos deben seguimiento de los problemascomo las horas extraordinarias de los empleados,ausentismo, pago / impuesto, y terminacin / jubilacingarantizar que se manejancorrectamente. Adems, cuando los altosgestin discuteestrategia corporativa y objetivos, normalmente hayinformes que acompaanque muestran por plantilladivisin / departamento, la facturacinlas tasas, las tendencias de la prdida, y alto nivelestado del proyecto. Estosinformes ayudan a garantizar que los recursosestn alineados con el mundiallas prioridades de la empresa.CompensacinRevisin de la compensacin salarial se examinan los costos-existentes y en proyecto-a travs de la fuerza de trabajo, as comocmo estos costos se reflejan en la unidad de negocio del departamento, y mundial. Esta rea de decisindefine la forma en que usted necesita para recompensar a sus empleados para retenerlos y motivarlos para el mejorrendimiento posible. Perfiles de salario base, aumentos por mrito, promociones e incentivos que ayudan adecidir la estrategia de la remuneracin total y remuneracin de los empleados individuales. Con esta complejidadsurge la necesidad de mtodos sistemticos para identificar y analizar los aumentos de sueldo, bonos y premios de incentivo. Muchosahora las organizaciones requieren evaluaciones de desempeo que seen curso, seguimiento de la revisin proceso es por tanto unarequisito. Planes yinformes sobre la cobertura, integridad y oportunidaddel proceso de revisinconfirmar su progresoen contra de las recompensasgestin, la carrera deplanificacin y desarrollo los objetivos.90HUM A N O R E S C E S URTalento y SucesinUn talento de empresas y revisar la gestin de la sucesin le permite ver cmo las empresas actuales y previstashabilidades y competencias tcnicas

cumplen los requisitos actuales y del maana. Recursos Humanosdebe comprender tanto las carencias de cualificaciones y los riesgos de talento dentro de la organizacin y planificar en consecuencia.Revisin del talento permite evaluar la contratacin de recursos humanos, la transferencia de personal y planificacin de la sucesinlas necesidades. Otros datos como el anlisis de volumen de negocio, la tenencia de la media, y el tiempo en la posicin tambin ayudan a definirlos planes de sucesin.HUM A N O R E S C E S UR91Capacitacin y DesarrolloCuando haya definido establece la organizacin requiere de habilidad (para que coincida con las habilidades del empleado con la posicindescripciones), la zona prxima decisin lgica es la determinacin de las necesidades de formacin y desarrollo delos empleados. Esta rea de decisin le permite revisar las competencias de los empleados y comprender el valorde mejora. Cunto tiempo de desarrollo y costo de la capacitacin se est invirtiendo, y es allevidencia visible de la prestacin? Con el anlisis de la formacin y desarrollo, recursos humanos adquiere una visin sistemtica de todas las inversiones en formacin.92HUM A N O R E S C E S URBeneficiosEl rea de decisin beneficios le permite administrar los costos de los programas de salud, de ahorro y de pensionesplanes, programas de compra de acciones, y otras iniciativas similares. Que compara los beneficios de la empresacon los de la competencia. Beneficios Benchmarking ayuda a determinar si usted est alineado conel mercado. Adems, porque los inversores examinar los costos de las prestaciones por riesgo y responsabilidad,la comprensin de esta rea ayuda a demostrar la perspicacia de su empresa de gestin.HUM A N O R E S C E S UR9394HUM A N O R E S C E S UR Organizacin y PersonalDe rotacin de empleados (%)Nmero de empleados (#)Horas de trabajo de tiempo real. (#)Compensacin Aumente la compensacin promedio ($)Compensacin de Costo ($) Bono / Incentivo Costos ($)Salario ($)DimensionesDecisin empleado Rol / Funcin de trabajoLos empleados / Tiempo Completo / Medio Tiempo Mes fiscal / AoTrabajo de nivel de gradoTipo de trabajoOrganizacin / DepartamentoPrograma de Compensacin / Tipo de ProgramaFuncin de trabajoLa Organizacin y las reas de personal y la remuneracin de decisiones ilustran cmo elFuncin de Recursos Humanos puede monitorear su desempeo, asignar recursos y establecer planes deel futuro los objetivos financieros.95INFORMACINTECNOLOGAA Pathfinder a un mejor desempeoNuestra edad de la ansiedad es, en gran parte, el resultado de tratar de hacer trabajos de hoy con herramientas de ayer.Marshall McLuhanQue puede ser para la empresa lo que empresas de alta tecnologa han sido para la economa, un catalizador para el cambioy un motor que impulsa el crecimiento rpido. Por supuesto, lo contrario tambin es cierto: los fallos en serio puede perjudicar a la empresa.Por qu? Tecnologa y la informacin se han vuelto tan importante para funcionamiento de las empresas que anlos pequeos cambios pueden afectar drsticamente a muchas reas del

negocio. Esta realidad se refleja en elcantidad de activos de TI acumulado durante aos debido a los grandes presupuestos de TI, a menudo en segundo lugar solamente a la nmina detamao. Cuntos de estos activos siguen siendo underleveraged, por cualquier razn? Qu impacto en los resultadossera un todo-el aumento general del 10 por ciento de retorno sobre los activos (ROA) tiene?Claramente, los riesgos son altos. Y, sin embargo, a menudo es visto como una funcin de apoyo simple o un gasto madurapara la subcontratacin. Rara vez es visto como un facilitador o gua del desfiladero creativas para el negocio. IT de las presiones diarias a menudo derivan de ingrata, a veces sin salida tareas, tales como asegurar ncleoniveles de servicio de tiempo de funcionamiento, calidad de los datos, la seguridad y el cumplimiento. Ms all de estas operaciones bsicas-"Mantener las luces encendidas", sino que tambin debe responder a las necesidades de nunca acabar y siempre cambiantes de lassus clientes empresariales. El desafo de la gestin de sus expectativas se intensifica por la presinpara reducir costos, hacer ms con menos, e incluso subcontratar funciones importantes.Las empresas a menudo citan la mala alineacin de IT con otras funciones como un desafo crucial. IT, sin embargo,puede ser el pionero que ayuda a la empresa descubre una nueva forma de generar valor y maximizar el ROIy el ROA. Por desgracia, la oportunidad para que demuestre esto es a menudo bloqueada por tresobstculos comunes. Barrera 1: Alineacin efectiva no puede tener xito sin un idioma comn y unificador mapaTI deben estar bien alineados con el negocio. Mucho se ha escrito acerca de los procesos para el logro deuna mayor armona en las decisiones de TI. Estos incluyen: Asegurar el patrocinio ejecutivo Implementar procedimientos gating y las justificaciones de ROI para la aprobacin de proyectos Establecimiento de comits de direccin y las funciones y responsabilidades de negocio asociadoSin embargo, para cualquiera de estos procesos para tener xito, y la empresa como una necesidad de compartir toda unalenguaje comn y unificador del mapa. Esto es realmente sobre la construccin de un contexto de negocio relevantes para lo que puede hacer. El lenguaje y el mapadebe reflejar una comprensin fundamental de lo que importa los problemas para el xito de la empresa.A continuacin, puede hacerse una idea fidedigna de cmo las capacidades de TI pueden ayudar. El mapa debe mostrar cmo selas capacidades de ajuste entre otras funciones de la empresa, procesos, decisiones y, lo ms importante,metas. Se debe demostrar que los beneficios de estas capacidades. Y debe ser capaz de comunicar elfortalezas y debilidades de estas capacidades de TI a travs de una serie de infraestructuras, aplicaciones,e informacin, as como la forma de manejarlos. Piense en ello como una herramienta de Google Earth para TI.Zoom sobre los objetivos del negocio y evaluar las diferentes opciones tcnicas basadas en la comprensinde las capacidades detalladas.96I TLa visibilidad de negocioIT / BusinessOpciones / SenderosDetallada las capacidades de TIEl idioma comn y unificador

mapa debe incluir los anclajes fundamentales de los metadatos (por ejemplo,como reglas de negocio de clientes, productos, y la ubicacin) y estndar. Por ltimo, tambin se debe aclarar yexplicar la terminologa de TI. Audiencias no tcnicas deben ser capaces de comprender el impacto de las TIC entrminos de negocio y responder a algunas preguntas fundamentales, entre ellos: Dnde estamos hoy, a dnde queremos estar, y cmo podemos llegar all? Qu procesos de negocio y los objetivos estratgicos estn siendo afectados negativamente? Cmo podra impulsar un mejor desempeo del negocio? Que los usuarios se benefician? Qu tan bien mltiples, discretos activos de TI se combinan para cumplir con el rendimiento del negocio complejo requisitos? Qu informacin necesita para tomar mejores capacidades de toma de decisiones, en trminos de contenido(Medidas y dimensiones), reglas de negocio (metadatos), y el uso (funcionalidad)? Qu recursos financieros y humanos que necesite para cumplir sus metas? Cmo deben ser los costos agregados y asignados para reflejar el uso real? Cules son los costos / beneficios trade-offs entre las distintas opciones tcnicas?Barrera 2: La dificultad de desarrollar ms creble, de circuito cerrado medidas de su valor dela empresaEs una prctica habitual en la mayora de los departamentos de TI para evaluar el retorno de la inversin para los proyectose iniciativas, y medir el costo / beneficio de las diversas capacidades de TI. El reto consiste en el desarrollo de un sistema de medicin de valor: Es creble con Hacienda y de los usuarios Proporciona una visin de los conductores causa y efecto Va ms all de la medicin de puntos para reflejar toda la empresa Es consistente a travs de proyectos, departamentos y unidades de negocio Proporciona un circuito cerrado para que los resultados pueden ser comparados con el plan y las lecciones aprendidasI T9798I T Fundamentalmente, se crea valor mediante la mejora de la eficiencia operativa y / o eficacia, perola definicin de lo que esto significa en realidad no es sencillo. Un enfoque consiste en utilizar la nocin simple deentrada / salida de los cambios. Una mayor eficiencia significa reducir el costo de la entrada de esfuerzo o el tiempo necesario paraalcanzar un nivel dado de produccin. Mayor eficacia significa el logro de mejor calidad o mayor valorde salida para el mismo nivel de entrada. Una gua para la definicin de las mtricas ms til es para dividirlosen tres categoras distintas: la eficiencia de TI El costo directo total de propiedad (TCO) de ahorro en el uso de los recursos de TI la eficiencia del negocio de ahorro La productividad en trminos de tiempo de los usuarios de negocio para llevar a cabo tantotransaccin y el trabajo de toma de decisiones Negocios eficacia Mejora el rendimiento del negocio de ms rpido y ms informadasla toma de decisionesEstas tres categoras incluyen medidas que van desde el ahorro de costes (eficiencia) a la generacin de valor(Eficacia), as como de ms a menos

certeza en los nmeros. Este es el dilema y lareto para la IT: la mayor oportunidad de ROI y ROA es tambin la menos verificables, y por lo tantomenos creble.Nmeros concretos en torno a la eficiencia de TI, tales como ahorro de costes y reduccin de costos, son ms fciles de mediry son a menudo los nicos que Hacienda considera creble. Empresas documento dichos costos, o se producen,por adelantado, y por lo tanto implican menos las proyecciones futuras. Siguiendo el TCO es una bien establecidala disciplina. Captura los costos ocultos, como la ejecucin, las rdenes de cambio, mantenimiento, formacin,y apoyo al usuario. TCO tambin evala factores comunes de TI ineficiencia como la falta deestandarizacin y consolidacin.DecisinProductividad TransaccinProductividadCosto total dePropiedadRendimientoDrivers Ahorro de costes ------------- Generacin de ValorMs CiertoROI / ROA Eficiencia en los NegociosEficacia de negociosEficiencia de TIIT Value ManagementI T99Determinar el valor de la eficiencia empresarial en la mejora de la productividad del usuario es algo ms difcil.Sin embargo, se han establecido procesos. Histricamente, es objetivo principal ha sido mejorarla eficiencia mediante la automatizacin. Ahorros en los costos de transaccin en los procesos centrales de justificar gran parte de laun sinnmero de dlares gastados en tecnologa en la ltima dcada. Las fuertes inversiones necesarias paraimplementar sistemas de gestin empresarial, por ejemplo, se justifica por lo general basado en el retorno de la inversinde mejora de procesos, que redujo el costo por transaccin.Sin embargo, medir el valor slo en trminos de eficiencia de TI de ahorro de costes, o la eficiencia empresarialde la productividad mejorada de transaccin, subestima el valor total. Las empresas ya hanalcanzado la mayora de los ahorros de costes importantes a disposicin de las consolidaciones, estandarizacin de plataformas, ymejoras de transaccin del proceso. Mientras que usted puede necesitar actualizaciones incrementales y la integracin iniciativas, la oportunidad ms grande para el valor est en la mejora de la eficiencia y la eficacia dela toma de decisiones.Como se seal en la introduccin, el anlisis de McKinsey muestra que la proporcin de los ms complejosdecisin basada en (tcito) de trabajo ha aumentado en relacin con las transacciones basadas en el trabajo. En la actualidad representa a msdel 50 por ciento de la carga de trabajo en muchas industrias.Desafortunadamente, la decisin basada en el trabajo es mucho ms difcil de medir, y por lo tanto, determinar la manera de mejorar. Es de mucha informacin, interactivo e iterativo a menudo. Debe evaluar el valor demejorar la eficiencia y eficacia del negocio en torno al trabajo de toma de decisiones. Los activos crticosy por lo tanto el elemento de medicin es la informacin. TI proporciona valor a travs de la calidadde la informacin. Se mide la calidad en trminos de pertinencia, exactitud, puntualidad, facilidad de uso, yconsistencia. Cuanto mayor sea la calidad de la informacin, medida a travs de todos estos factores, mejor ser lala toma de decisiones. Esto conduce a una

mayor productividad de los usuarios y la capacidad para conducir los objetivos de rendimiento.Algunos indicadores sobre la productividad de decisiones provienen de la vigilancia del uso de una presentacin de informes, cuadros de mandos, oel rendimiento general del sistema de gestin. Cuntas personas lo usan? Con qu frecuencia se utiliza? Cuandoqu usarlo? Con qu frecuencia se actualizan los informes? Cuntos nuevos informes hacen los usuarios a crear? Quines son estos usuarios el poder? Tambin puede rastrear comentarios de los usuarios sobre la calidad de la informacin a travs selfassessmentsy valoraciones cualitativas.Mtricas de cuantificar la eficacia del negocio son en cierto modo ms sencillo, aunque nonecesariamente como ciertas o verificables. Estos se basan en las mtricas de rendimiento para el rea de decisinest mejorando. Como se ha demostrado a lo largo de este libro, las reas de decisin son definidas por los conductores yresultados que reflejan las relaciones de causa-efecto entre los problemas de negocio. Esta jerarqua mtricaproporciona la lgica de ROI / ROA clculos y para vigilar el xito a travs del tiempo. Barrera 3: La falta de una buena toma de decisiones la informacin para la gestin de TIA menudo carece de su propia toma de decisiones la informacin. Ms all de la necesidad de que las mtricas se seal anteriormente,necesita un contexto para la toma de una amplia gama de decisiones, as como para filtrar el volumen de datos quegenera. Hay dos tipos de fuentes de informacin de TI que a menudo no estn totalmente integrados oaprovechado.La primera proviene de las aplicaciones que sirven a los procesos de TI. El uso de informacin de los sistemasherramientas de gestin se ha vuelto muy comn, especialmente para administrar la seguridad y cuestiones de cumplimiento.Por ejemplo, el cumplimiento con la Seccin 404 de Sarbanes-Oxley para TI y aplicaciones generalesImplica la revisin de los controles de los derechos de acceso, los registros de incidentes, el cambio y los datos de gestin de versiones, yotra informacin generada por las aplicaciones de TI. Esta informacin es til para la toma de decisionesms all del cumplimiento.La segunda fuente viene de tener una informacin ms consistente acerca de la gestin de TIproceso en s mismo. La legislacin Sarbanes-Oxley fue un catalizador para bien establecida las mejores prcticas encada vez ms ampliamente adoptado. Estas prcticas incluyen: Marcos tales como los Objetivos de Control para la informacin y tecnologas relacionadas (COBIT ) de lael IT Governance Institute y la Information Technology Infrastructure Library (ITIL)marco Metodologas como el ciclo de desarrollo de software (SDLC) Las organizaciones tales como el Project Management Institute (PMI).Una mayor aceptacin y uso de estas mejores prcticas se proporciona ms informacin acerca de la informacin y lalos procesos de negocio, las organizaciones y los usuarios que lo soporta. 100I TEl negocio de TILas cinco reas de decisin descritos en este captulo le proporcionarn ideas y hechos para ayudar a impulsarvalor

total de la empresa.La secuencia de estas reas de decisin proporciona un flujo lgico e iterativo de anlisis y accin. Lapuntos inicial y final-IT con una visin clara de dnde y cmo se est conduciendo el negocio de valor establece elbase para las prioridades y los planes para cerrar las brechas. Que requieren una comprensin detallada de la eficaciade los activos de TI, tanto individual como combinada, para ver cmo hacerlas ms eficaces. Paraoptimizar sus activos actuales, o aadir otros nuevos, debe supervisar de cerca los proyectos y gestionarlos vendedores. Finalmente, usted necesita visibilidad de las muchas "partes mviles" para asegurarse de que cumplen conlos objetivos de negocio y regulatorios para mitigar los riesgos.Las reas de decisin de TI: Mapa de valor del negocio Dnde y cmo el valor de negocio? IT de administracin de cartera Cmo son activos optimizado para maximizar el ROA? Proyecto / SDLC gestin los proyectos a tiempo, dentro del presupuesto, en el blanco? proveedor de TI de gestin Son los niveles de proveedores de servicios y los costos de tratamiento ptimo? IT de gestin de conformidad riesgos de TI y los controles administrados apropiadamente?I T101ITMapa empresarial de valorTI la gestin de carterasProyecto / SDLC gestinTI la gestin de proveedores La gestin de TI el cumplimiento deMapa empresarial ValorEl mapa de valor del negocio proporciona una vista de alto nivel de su efecto en el negocio, tanto en la actualidad ypotencialmente. Este lugar combina la informacin dulce lenguaje comn con la medicin del valor en unmapa unificador para su uso en toda la empresa. De las cinco reas de decisin, esto es lo msimportante para la conduccin de un mejor alineamiento entre TI y las dems funciones. Ayuda a definir lala demanda de TI y las formas en que puede ayudar. Las empresas utilizan el mapa de valor de negocio a diferentes nivelesy etapas de los procesos de TI. Estos incluyen la definicin de la estrategia de TI, establecer prioridades, aprobar los proyectosy las inversiones, los requisitos de la definicin, la aceptacin del usuario de vigilancia, y el xito de la validacin.El mapa de valor del negocio proporciona una comprensin coherente de los negocios y en general unacomprensin del mismo. Una buena fuente de esta informacin es la constante visin de la empresa requerido por la Seccin 404 de la ley Sarbanes-Oxley en trminos de entidades organizativas,los procesos de operacin, sistemas, personas y sus relaciones en general a las cuentas financieras.El mapa de valor de negocio ofrece las lagunas y las medidas en el contexto actual o proyectada, las capacidades de TI.Esto ayuda a aclarar el dnde / quin / cmo / qu / cuando las preguntas: Dnde estn mejores capacidades necesarias en la empresa en trminos de unidades organizativas, funciones y procesos? Quines son los usuarios y partes interesadas de mejores capacidades de TI? Cmo mejorar la valorar las capacidades de la unidad de la empresa (y lo hicieron el ltimo trimestre)? Cules son los requisitos para el desarrollo de mejores capacidades de TI? Cundo se debe mejorar las capacidades de TI

estn disponibles?Esta rea de decisin le permite comparar las fortalezas y debilidades en las capacidades de TI a travs de diferentes unidades de negocio, procesos y funciones. Entonces usted puede relacionarse con las lagunas de nuevo a los conductores derendimiento. Calidad de la informacin es un indicador importante de los negocios de valor de TI es la entrega de la derechainformacin en el momento justo a la derecha toma de decisiones para apoyar el negocio? Usted puede evaluardeficiencias en la calidad de informacin a travs de una serie de factores cualitativos. Estos incluyen la pertinencia, exactitud, puntualidad, disponibilidad, fiabilidad, amplia funcionalidad y consistencia. Estos factores pueden ser utilizadospara aclarar los costos / beneficios y opciones permiten priorizar las posibles mejoras. 102I TI T103Gestin del PortafolioEste es el lado de la oferta de la ecuacin de valor de TI, mientras que el valor de negocio mapa del rea de decisin es lalado de la demanda. Gestin de la cartera ofrece los detalles y puntos de vista en los activos de TI de la empresa, cmoy estos apoyan el negocio, y qu oportunidades existen para mejorar el gasto en TI ROA por: Ampliacin de la carteramediante la adquisicin de nuevas tecnologas debienes Invertir ms enactivos de TI existentes paragenerar un mayor valorde ellos obsoletos se retiran oineficaces los activos de TI Implementacin de controlespara mitigar los riesgos relacionadoslos activos de TISi bien hay muchoscategoras posibles y atributos de los activos de TI, lalos tres principales soninfraestructura, aplicaciones,y la informacin. El uso de esterea de decisin, que puede analizarel inventario fsico de TIactivos (hardware, software,fuentes de datos, yaplicaciones), supropiedades (tales como vendedoresy el costo directo), y sucapacidades bsicas (por ejemplo,flexibilidad, escalabilidad,fiabilidad, compatibilidad ydisponibilidad).104I TMejorar la eficiencia de TI, sin embargo, no es suficiente. La mayora de las empresas han vinculado el 70 por ciento de sus TIpresupuesto no discrecional artculos. No se puede cortar estos "mantener las luces encendidas" los costos con facilidad. Puedeobtener una perspectiva adicional y valiosa en esta rea de decisin mediante la comparacin de lo diverso que los activos de TI de trabajojuntos para apoyar a las reas especficas del negocio. Piense en estos activos de TI como perteneciente a unInformacin sobre la cadena de suministro que adquiere, administra y proporciona acceso a la informacin para los usuarios finales.Informacin de pensar en trminos de cadenas de suministro compartida, integralidad y la entrega y la funcionalidadhace que sea ms fcil de explicar cmo las mejoras de incompleta, compleja, u obsoletos los activos de TI representanmayor eficacia y valor para la empresa.Debe establecer las normas y el documento de metadatos negocio para la compaa. Consistentenormas de metadatos y los negocios son esenciales para obtener informacin para convertirse en un punto de confianza en la toma de decisiones dulceprocesos.I T105 Proyecto / SDLC GestinEsta rea de decisin es una de las dos que

componen es el pan de funcionamiento y la mantequilla. Valor se genera de los activos de TI mediante la implementacin de nuevo software y la infraestructura o el desarrollo de nuevas aplicaciones.Con su presupuesto discrecional para los nuevos proyectos se limitan a alrededor de un tercio o menos del total de TIpresupuesto, los recursos son escasos y las altas expectativas. Esto hace que una buena informacin an ms crtica.La mayora de los departamentos de TI han cientos de independientesproyectos que estn relacionados entre s,se superponen, o en diferenteslas etapas de finalizacin. Esterea de decisin sigue laestado de los proyectos principalescontra el proyecto comnla gestin de tales hitoscomo el alcance, los requisitosanlisis, diseoespecificaciones, desarrollo,prueba, implementacin yde produccin. Monitoreo OnTime,en el presupuesto, en calidadlos indicadores del proyecto es fundamentalpara gestionar el alcance, cambios no planificados, yajustes necesarios. Esteinformacin, que puededeben ser agregados a partir devarias fuentes, tambinmejora la alineacin en torno alas prioridades del proyecto y ayuda abandera de la duplicacin en el propsito deo el alcance.106I TDimensiones contextuales permitir una mayor comparabilidad entre los diferentes proyectos. Esto permiteaprendizaje y las mejores prcticas de intercambio entre "manzanas y naranjas" por la puesta en comn de informacin comnsobre los diferentes proyectos. Estas dimensiones pueden incluir:1M, etc.)" Monto de inversin (<50K, <100 K, <500 K,> 1 M, etc) Complejidad (caractersticas, la informacin, arquitectura) Dinmica versus esttica mbito de actividad (solucin puntual, departamental, o de la empresa) habilidades crticas requeridas Nivel de riesgo (probabilidad y las evaluaciones de impacto)Un beneficio clave de esta informacin es que usted hacerse una idea incluso de proyectos fallidos. Al ver lo quefuncion y qu no lo hizo a travs de diferentes proyectos, y garantizar una perspectiva de ciclo de vida completoen proyectos de desarrollo, puede evitar futuros errores y mala asignacin de recursos.Este punto clave de informacin ayuda a gestionar las expectativas de todo el equipo, patrocinadores y grupos de inters.Con l, la administracin de TI puede evitar los excesos de costos, incumplimiento de plazos y la calidad mediocrelos resultados finales. Ms all de evitar las implicaciones financieras adversas de proyectos fallidos, sino que tambin le ayuda aevitar las consecuencias potencialmente graves en la reputacin de la empresa y su credibilidad.I T107108I TIT Gestin de proveedoresEsta rea de decisin representa el otro punto de informacin operativa bajo contenido sulfuroso para TI. En muchosempresas, es la segunda compra en trminos de dlares gastados en proveedores externos. TI necesita unavisin consolidada de cunto es el gasto en activos de TI y con quin. Es una larga lista, desde PCsy PDAs a los routers y los servicios de telecomunicaciones, de las licencias de software a los servicios de integracin de sistemas.El anlisis de esta informacinpunto dulce ayuda a identificarlo que para

consolidar y / oestandarizar para reducir los costosy la complejidad. Tambinpone de manifiesto en el que puede poner en comnrequisitos para obtenerpoder adquisitivo ogenerar un mayor serviciolos niveles. Cuando esta informacin sefragmentada a travs de laempresa, es difcil lugar la duplicacin de los contratosy los acuerdos. Simple comparaciones de los costos de proveedorpor la funcin y el usuario puedeayudar a descubrir el potencialexcesos. Sabiendo que otroslos vendedores han ofrecidoproductos o servicios similarestambin fomentar la ayuda a los sanosla competencia yprecio / calidad de las comparaciones.Esta rea de decisin es tambin importante en el manejo de los niveles de servicio vinculadas a grandes contratos de outsourcing, unadispositivo de sujecin para muchas funciones de TI. Todos los acuerdos de nivel de servicio que el equilibrio entre calidad, tiempo ycostos. Medicin de la calidad, especialmente en los ms complejos de Nivel 3 contratos que gestionar y mejoraraplicaciones, puede ser un desafo. Por ejemplo, cuando los acuerdos de nivel 1 puede medir el serviciodisponibilidad, el nmero de incidentes, y los tiempos de resolucin de respuesta, nivel 3 acuerdos necesidad de abordar acceso y uso de informacin de las aplicaciones, y lo fcil y rpido que es hacer cambios.Aun a sabiendas de que los contratos son de su renovacin, as como cuando se est provocando sancin oclusulas de incentivos, puede dar lugar a ahorros de costes o la mejora de los niveles de servicio.I T109110I TIT Compliance ManagementLa gestin de TI el cumplimiento es un elemento clave para las empresas pblica de los EE.UU.. Esta rea de decisin consolidainformacin de diferentes iniciativas de cumplimiento. Como se seal en la barrera de 3, y los diversos marcos de TIlas mejores prcticas como COBIT e ITIL requieren generales y especficos de la aplicacin de controles de TI. Esterea de decisin requiere de tres fuentes comunes de informacin.La primera es de cumplimientoprograma de gestinsoftware, como el utilizadode la Ley Sarbanes-Oxley. Similarcon el proyecto / SDLCgestin de las reas de decisin,esto le permite asegurar quelas tareas de cumplimiento tendr lugary estn cumpliendo con el programahitos.La segunda fuente deinformacin proviene de lalos controles de s mismos. De los34 procesos de TI a travs de cuatrodominios utilizados en COBIT, un subconjunto se requiere paraSarbanes-Oxley, en particular,torno a la seguridad y el accesocontroles de cambios y versionesgestin, y el incidentey gestin de problemas.En la mayora de los casos, estos controlesimplicar la revisin generalvolmenes de datos y sealizacin excepciones establecidasprocedimientos.La tercera fuente son los metadatos en s. Hoy en da, las empresas tienen en su mayora los controles internos manual.Aproximadamente dos tercios o ms son "detective" de control, frente a la ms fiable "preventiva"los. Controles de deteccin implica revisar los registros de transacciones, tanto en forma detallada y resumida.Por ejemplo, la revisin de las cuentas por cobrar balance de comprobacin es un control policial. Con el fin deuna

mayor confianza para ser colocado en estos controles, debe haber una clara pista de auditora que une la fuente deinformacin con las definiciones y reglas de negocio que se aplican. Ser capaz de monitorear y analizarque regula los metadatos que los informes y quin tiene acceso a ella se crea un control ms fiableel medio ambiente. Tambin es compatible con la aplicacin de las normas existentes de arquitectura de datos.I T111112I TProyecto / SDLC GestinDas de recursos externos (EFT)Das interna de recursos (EFT)IT Costo del proyecto ($)Das Nmero total de recursos (EFT)IT Gestin de proveedoresLos costes de TI Contrato ($)Tiempo de entrega de proyectos de TI (#)TI Costos Directos ($)TI Costos Indirectos ($)Costos del proyecto de TI ($)DimensionesMes fiscalProyectos de TIOrganizacinFecha de Terminacin del ProyectoDe Infraestructura AmbientalProveedores de TIOrganizacinEl Proyecto / SDLC y Gestin de proveedores de TI reas de decisin Gestin de ilustrar cmo la TIfuncin se puede monitorear su desempeo, asignar recursos y establecer planes para el futuro de los objetivos financieros. 113Jefes de equilibrioComprobacin de los resultados de una decisin en contra de las expectativas de los ejecutivos lo que muestra supuntos fuertes, en las que necesitan mejorar, y donde carecen de conocimiento o informacin.Peter DruckerDireccin Ejecutiva tiene la responsabilidad final del xito o fracaso del negocio. Todavaeste equipo directivo debe trabajar en gran medida por medios indirectos: establecimiento de metas y comunicar la estrategia;el fortalecimiento de la cultura organizacional; la contratacin de talentos directivos y equipos de construccin, y la determinacinla forma de asignar el capital, sobre todo a largo plazo de las prioridades.El equipo se enfrenta a la complejidad, la incertidumbre, presiones de tiempo, y las limitaciones en sus esfuerzos para liderar laorganizacin, y establecer y cumplir con las expectativas de desempeo. Hoy en da, estos retos tradicionales ocurren en el contexto de los niveles sin precedentes de los inversores y escrutinio de los reguladores. EjecutivoLa administracin debe encontrar el equilibrio adecuado entre estas presiones, el equilibrio adecuado enla parte superior y provocando esta influencia para penetrar la organizacin.A raz de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) y otras iniciativas de regulacin en todo el mundo, las empresasde gobierno, riesgo y cumplimiento son los principales centros de coordinacin de la Direccin Ejecutiva. Gobernabilidadcomienza con el rendimiento. Que refleja el acto de equilibrio ms alto nivel para la gestin: Estamosrealizacin de las expectativas de los accionistas? Riesgo comienza con la otra cara de rendimiento: Estamosasumir con xito y la gestin de los riesgos para sustentar este funcionamiento? Establece el cumplimientoreglas por las que tenemos que jugar: Estamos cumpliendo con los requisitos reglamentarios? EjecutivoLa direccin debe comprender y equilibrar estas fuerzas de negocio para asegurar xito a largo plazo conclientes, inversores, empleados, y la ley.Rendimiento de la conduccin de su organizacin es un ejercicio de equilibrio: Objetivos estratgicos y

objetivos operativos Desempeo financiero y factores operacionales Las presiones a corto plazo y largo plazo Perspectivas de arriba a abajo y de abajo arriba.EJECUTIVOGESTINHay muchas formas de negocio que ayudan a desbloquear la frmula correcta: Gestin de la Calidad Total, Balanced Scorecard, Six Sigma, las variaciones de cosecha propia de estos, y mucho ms. Estos enfoques de negocioProporcionar un enfoque, el contexto y la alineacin de las decisiones. Todos ellos requieren el desarrollo de unel rendimiento del sistema de gestin. Este sistema convierte su filosofa en la organizacin de ejecutablesacciones para la toma de decisiones en la parte superior y en toda la empresa.Entre las muchas metodologas y marcos para definir un sistema de gestin del rendimiento,tres conceptos bsicos son universales:1. De qu manera esta accin empate de nuevo a las finanzas? (Lo que se lo pregunta)2. De qu manera esta accin empate de nuevo a las funciones de organizacin y funciones? (Del que es responsablepregunta)3. Cmo encaja esto con el proceso de negocio? (El dnde, cundo y con qu pregunta o preguntas)Mientras que muchas compaas adoptan una filosofa de negocio ms, la falta de gestin del desempeosistema necesario para que sea un verdadero xito. Cuatro obstculos comunes que impiden la Direccin Ejecutivade encontrar el equilibrio adecuado en el logro de resultados, la gestin del riesgo, y asegurar el cumplimiento. Barrera 1: La mala visibilidad vertical de los conductores de rendimiento Direccin Ejecutiva requiere una jerarqua vertical simple para conectar a las metas y objetivosfunciones subyacentes, los procesos y reas, incluyendo la decisin de un claro vnculo de nuevo a los datos financieros. Estejerarqua es fundamental para un sistema de gestin del rendimiento. Con ello, la Direccin Ejecutiva se puedenentender lo que ha sucedido, gua de las acciones de hoy, y el rendimiento futuro plan. Sin embargo, a pesar de una amplia ayuda en esta rea (Six Sigma, Balanced Scorecard, Calidad TotalDe gestin, etc), las empresas siguen luchando con xito la implementacin de un rendimientogestin del sistema. Por qu? Es difcil de traducir la parte superior hacia abajo conceptual lgica y los objetivosobjetivos, indicadores adelantados y atrasados, los aspectos financieros y operativos, la causa yefecto en aspectos concretos, medibles para que la gente pueda sentirse responsable. Los muchos interrelacionadosfactores son muy complejos de implementar o administrar.114E X E C U T I V E M A N A ruCCinComo este ejemplo muestra una jerarqua piramidal asegura un camino claro y lgico a seguir a partir estratgicaobjetivos a nivel de empresa a los objetivos operativos a nivel funcional, y luego areas especficas de decisiones dentro de esas funciones. Esto reduce el nmero de goles en la parte superior, mientras quela construccin de los detalles en los niveles apropiados de la organizacin. Esto crea una base para la delegacin dela rendicin de cuentas.La estructura de la pirmide requiere una consistencia y la lgica que rige la relacin causa-efecto de los supuestos.Metadatos se basa esta consistencia, lo que requiere la

definicin de reglas de negocio adecuados ycontrolar los cambios a travs de ellos.Barrera 2: la propiedad poco clara de las metas de desempeo y rendicin de cuentas por ellos en la primera lneaDireccin Ejecutiva es responsable de todo lo que no controla directamente nada. Los ejecutivos confanen muchas personas a encontrar el equilibrio adecuado y tomar las decisiones correctas. Microgestin esdifamado por buenas razones: no es posible para un ejecutivo para estar en todas partes, haciendo de todo, sino quedebilita todo el mundo bajo el poder ejecutivo, y distrae a los ejecutivos de la estrategia en tcticasla ejecucin.El liderazgo exitoso prospera en un ambiente donde hay una clara propiedad y responsabilidad delos resultados de arriba a abajo la organizacin, en lugar de simplemente esperar tareas y deberes. Propiedadrequiere funciones claramente asignadas en la toma de decisiones que conducen a las metas y objetivos de desempeo.La rendicin de cuentas es necesario medir el valor de las acciones y resultados. Utilizando la estructura de la pirmide,puede superponer la jerarqua de objetivos, con papeles principales y que contribuye a la toma de decisionessegn la funcin y rea de decisin.E X E C U T I V E M A N A ruCCin115ClienteServicioContratacin de Distribucin ProduccinDesarrollo de Ventas de MarketingMETAS(Financiero)METAS (Indicadores operativos)Las reas de decisinPOR FUNCIN(Reporte y Anlisis Dimensional)Puede asignar la responsabilidad de estas reas de decisin a travs del proceso de planificacin. Cuando se le preguntala gente a contribuir con un nmero de destino o establecer un lmite aceptable para un objetivo o medida, se hande propiedad sobre los resultados y ayud a vincular a la persona de vuelta a los resultados financieros.Barrera 3: La mala visibilidad horizontal de la cruz-funcional de alineacin y coordinacinUn sistema de gestin del rendimiento real se extiende por ms de una funcin o departamento. Se sienta sobreel flujo de procesos de negocio de una manera relacionados, pero no lineal. Muchas de las decisiones de rendimiento dibujarsobre los diferentes elementos a travs de flujos de procesos de forma iterativa.116E X E C U T I V E M A N A ruCCinSuperposicin de reas de decisin de la visin familiar de los procesos bsicos y de apoyo subyacenteprocesos. Cada conjunto funcional de las reas de decisin proporciona un circuito de retroalimentacin iterativa.Cross-funcionales se combinan para hacer frente a las metas y objetivos de desempeo adicionales.Si su sistema de gestin del rendimiento capta adecuadamente verticales de causa y efecto,puede que todava carecen de visibilidad en todas las funciones diferentes que comparten objetivos comunes y objetivos. Estela visibilidad es necesaria para lograr el equilibrio adecuado en toda la organizacin. Multi-funcional o"Horizontal" visibilidad permite toma de decisiones a travs de procesos de negocio colaborar y ejecutar estrategia. Tambin permite a la Direccin Ejecutiva opinar sobre las decisiones difciles que no pueden ser resueltosen los niveles inferiores funcional. Los retrasos en la multi-funcional traspasos y desajustes entre

departamentos de afectar negativamente a su rendimiento general.El sistema de gestin del rendimiento debe incluir dos capacidades. En primer lugar, debe mostrar cmotodo encaja en trminos de procesos de negocio. En segundo lugar, debe incluir una definicin coherentedel contexto y de indicadores de rendimiento en todas las funciones que comparten objetivos comunes y objetivos. Entrminos de metadatos, la consistencia horizontal significa la definicin de las dimensiones comunes compartidos a travs de funcionalesla toma de decisiones. (Por ejemplo, es fundamental para definir y seguimiento de productos, clientes ylugares, los anclajes de la empresa consistente en todos los procesos.)E X E C U T I V E M A N A ruCCin117Coordinacin horizontal: Dimensionalidad Conformada la cadena de valorBarrera 4: las capacidades actuales de informacin ejecutiva no apoyan la no-lineal e iterativonaturaleza de los procesos decision-making/managementPara la mayora de los empleados, la toma de decisiones de trabajo ha aumentado en relacin con el trabajo de transaccin, pero estosituacin no se refleja en la informacin que recibimos para hacer nuestro trabajo. Este problema es ms agudo enel propio proceso de direccin. La toma de decisiones debe fluir de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba en un proceso iterativoen lazo cerrado. Diversas decisiones en las diferentes funciones deben ser agrupados juntos y entendercuando afecten a los mismos objetivos. Tambin hay diferentes ciclos de toma de decisiones y los requisitosa largo plazo los objetivos estratgicos que a corto plazo las operaciones mensuales y trimestrales.Estas cifras evolucionan constantemente debido a 1) a menudo es necesario ajustar (por lo general cuenta conellos), y 2) el comportamiento de la gente con el tiempo se adapta a lo que se mide. No es un producto natural tendencia de la gente a aprender a travs del tiempo como "el trabajo del sistema", que oculta su intencin original.Esto requiere la funcionalidad de metadatos gil, adaptable y control de las reglas de negocio, definiciones ypistas de auditora.A varios aos de gestin de proceso de planificacin estratgica empieza por volver a evaluar suposiciones yla sabidura convencional sobre la base de un anlisis riguroso. Debe validar o reajustar lo que es importante,y por lo tanto debe ser medido y traducido en planes operativos que se pueden delegar hacia abajoa travs de la organizacin. Flujo de decisiones y entonces cambia la supervisin mensual o trimestral derendimiento de una forma rpida, drill-down anlisis e informes sobre las causas subyacentes de los resultados. Cuandoestas causas han sido entendidos por cada uno de los que contribuyen los tomadores de decisiones, puede reforecastajustes a los planes operativos y financieros. El resultado final: Es necesario la gestin del rendimientoinformacin en cada una de estas medidas para apoyar su toma de decisiones eficaz.Ciclo de gestin estratgica: Anlisis Dnde queremos estar? (Visin yobjetivos) Medidas Qu es importante? (Prioridades) Planificacin Cmo llegar? (Objetivos yobjetivos)Ciclo de la gestin operativa:Monitoreo

Cmo lo estamos haciendo? Anlisis y presentacin de informes Por qu? Planificacin Qu debemos hacer?118E X E C U T I V E M A N A ruCCinreas de decisinLas seis reas de decisin que figuran por debajo del soporte del gobierno central, el riesgo y el cumplimiento de acto de equilibriode la Direccin Ejecutiva. Se incluyen cuatro reas de decisin de gestin de rendimiento y unadecisin de cada rea de gestin de riesgos y cumplimiento. Rendimiento Gestin financiera Estamos realizando las expectativas de los accionistas? operativo de gestin de ingresos Estamos impulsando el crecimiento de ingresos de manera efectiva? operativo de gestin de gastos Somos la gestin de los gastos de funcionamiento de manera efectiva?A largo plazo la gestin de activos Estamos gestin de activos a largo plazo para aumentar la eficaciaingresos futuros y la capacidad de gestin de gastos? La gestin del riesgo Estamos gestin de los riesgos de mantener este rendimiento? Gestin de Cumplimiento Estamos cumpliendo con los requisitos reglamentarios?Las cuatro reas de decisin para la gestin del rendimiento estn ms diseados para soportar variasactos relacionados entre s de equilibrio: entre los principales indicadores predictivos y, entre los ingresos y gastosventajas y desventajas, entre las asignaciones de recursos a corto plazo y largo plazo, y entre los de arriba hacia abajo yde abajo hacia arriba-los procesos de gestin. En concreto, cada una de estas reas de decisin tiene dos niveles integrados:una visin general "tablero" de nivel y un nivel operacional ms detallado.Este ltimo es un nivel intermedio que apunta a otras reas de decisin de fondo que contienen inclusoms detalle, como en la estructura de la pirmide se indica en la pgina 115. Permite que la gerencia ejecutiva paraobtener una visin completa del rendimiento del negocio y de concentrarse en los detalles adicionales para una mayorconocimiento cuando sea necesario, a continuacin, restablecer los objetivos y planes en consecuencia. En cada caso, el conjunto de objetivos en elpanel de control panorama nivel es deliberadamente limitado a un objetivo ilustrativo por tema, junto con otrasmetas y mtricas disponibles en los prximos drill-down nivel. Cada empresa tendr su propiolas variaciones en estas metas y puede determinar que ms de un indicador debe ser aadido a lapanel de control de nivel.Inspirado por el Balanced Scorecard, las cuatro reas de decisin de gestin de rendimientoofrecer vas claras, en paralelo a profundizar en los objetivos de sus conductores operativos subyacentes. Laperspectiva centrada en el cliente se ha adaptado para incluir la informacin y las mtricas de las reas de decisin queaumentar los ingresos. La perspectiva del proceso interno se adapta a los conductores concentrarse en los gastos operativos.E X E C U T I V E M A N A ruCCin 119EJECUTIVOGESTINLa gestin financieraGestin de los ingresos operacionalesGestin de gastos de funcionamientoA largo plazo de gestin de activosGestin de riesgosDe gestin de conformidad120E X E C U T I V E M A N A ruCCinLa perspectiva de aprendizaje y el

crecimiento tambin se refleja la inversin y el apalancamiento de activos a largo plazo talescomo el capital humano y activos de TI. La perspectiva de la gestin financiera es donde se analizan yseguimiento de los indicadores financieros directamente cuantificable, pero la gestin de rendimiento de otros treslas reas de decisin proporcionan en paralelo no financieros caminos para profundizar en los conductores de funcionamiento.Las funciones y reas de decisin se describe en el resto de este libro constituyen un marco de abajo hacia arriba parael diseo de puntos de informacin eficaz e interconectado dulce de scorecards y dashboards,informes analticos y de negocios, y los presupuestos y planes. Cada rea de decisin en este captulo muestra unaruta o punto de partida para vincular las reas de decisin otros juntos en una lgica de arriba hacia abajo y, al hacerloPor lo tanto, el establecimiento de equipos interdisciplinarios para impulsar las metas y objetivos compartidos. En este captulo tambinpone de relieve el equilibrio y los compromisos que la Direccin Ejecutiva debe hacer.Financiero AdministracinLos conductores de ingresos Valor de Mercado de Oportunidades Adquisicin de Clientes Retencin del cliente Valor de RealizacinLos conductores de gastos Suministro de la cadena el ndice de costes ndice de Costo Operativo ndice de gastos generalesA largo plazo Rev y Drivers Exp: ROI de Inversin Estratgica (%) ndice de productividad del personal IT ROA (%) Retencin de empleados (%) CORTO PLAZO LARGO PLAZOParalelo a la profundizacin en funcionamiento los indicadores no financierosIngresosCrecimiento (%) OperativoMargen (%)De activosEficiencia (%) Costo de Ventas de varianza SGA de varianza ROCE / ROA / ROI (%) Capital de Trabajo (%) Variacin Respecto al Plan de Ventas Volumen / Precio Variacin GastosAdministracinIngresosAdministracinLT activosAdministracin Nuestro panel de control ejecutivo permite a los ejecutivos a entender rpidamente el comportamiento de todos loscompaa generadores de ingresos. Mediante la adicin de la presentacin de informes y cuadros de mando capacidades, lo quems fcil para los tomadores de decisiones para gestionar lo que ms importa.Louis Barton, vicepresidente ejecutivo de Cullen / Frost banquerosE X E C U T I V E M A N A ruCCin121Gestin FinancieraEl cuadro de mando financiero es un punto de informacin bien desarrollados dulce para la mayora de las empresas. Su lnea de fondolos resultados estn vinculados a ejecutivos recompensas e incentivos financieros adicionales, tales como las opciones sobre acciones, comoas como los factores de riesgo en general, para alinear las expectativas de los accionistas con la motivacin del equipo ejecutivo.Las tres medidas bsicas de rendimiento se muestra aqu son esenciales para cualquier negocio. Crecimiento de los ingresosy el margen operativo estn vinculadas a la declaracin de ingresos y eficiencia de los activos est vinculada a la balance. La cuarta es una medida de riesgo de alto nivel. Crecimiento de los ingresos es un componente clave deaccionista de la creacin de

valor. Si los costos de permanecer plano, aumento de los ingresos afectar directamente el crecimiento de los ingresos,que conduce a un cambio positivo en la relacin entre precio y ganancias (P / E). Los ejecutivos y los inversionistas ver elEl margen de operacin y el porcentaje asociado del margen operativo sobre ventas. Mssofisticadas medidas de rendimiento incluyen retorno sobre el capital empleado (ROCE), retorno sobre los activos(ROA) y rentabilidad econmica. Exposicin al riesgo es la otra cara de la moneda, el seguimiento de las distintas categoras deriesgos y factores mitigantes que podran afectar la capacidad de la compaa para cumplir con sus objetivos de rendimiento.Estas medidas de alinear ms estrechamente con la perspectiva del inversor, ya que dan una indicacin de lariesgos / beneficios generados por un determinado capital o base de activos. Dado que el capital invertido en el negocio haun costo de oportunidad cierta para los inversores, a menos que estos premios son los accionistas ser lo suficientemente altotomar su dinero en otra parte. Crecimiento de ingresos (%)Es el ingreso cada vez mayor? Qu tan rpido? Cmo se compara con las proyecciones? Direccin Ejecutiva revisa el estado de ingresos y las ventas del plan de la varianza para averiguar cmo funciona el negocioen contra del plan, y profundiza para encontrar los drivers de cualquier variacin de ingresos. Volumen, precio, producto orazones de mezcla de las variaciones de ventas dicen lo que la Direccin Ejecutiva otras reas de decisin debe ser examinados. Por ejemplo, si las ventas de productos premium estn disminuyendo, entonces la Direccin Ejecutiva deberevisin de productos de ciclo de vida de gestin.Margen de explotacin (%)El margen operativo es un punto de referencia fundamental el desempeo interno. Cuando se compara con la de uncompetidor, que proporciona una comparacin de rendimiento para los inversores. Si los mrgenes operativos se estn debilitando,Direccin Ejecutiva examinar el estado de resultados para determinar por qu. Margen de otrosindicadores como el margen de ayuda material o margen bruto de identificar qu costos estn aumentando encosto de bienes vendidos (COGS). Varianza plan operativo puede sugerir que la venta, generales yadministrativos (SG & A) los costos son significativamente mayores que el plan, y la varianza de drill-down pueden ayudardeterminar la causa.Eficiencia de Activos (%), rendimiento del capital invertido, ROA, ROI, Beneficio EconmicoEvaluar el desempeo de la compaa a travs de medidas de rendimiento del capital invertido o similar da EjecutivoLa gestin de los mismos parmetros que los accionistas utilizan para evaluar el negocio. Si el activondice de eficiencia no est alineada con las expectativas del mercado, la Direccin Ejecutiva se pueden mirar las causasen el balance o cuenta de resultados. El gasto de capital e inversiones estratgicas reas de decisin puedeponer de relieve cuando una planta o un programa de gran inversin en equipos se ha incrementado la base de activos fijos.Por otra parte, al mirar ms de cerca el flujo de efectivo y

capital de trabajo, la Direccin Ejecutiva podrencontrar que las cuentas por cobrar los retrasos estn afectando negativamente a capital de trabajo. La decisin del Tesororea puede dar confianza de que la Direccin Ejecutiva de inters sobre los activos lquidos como dinero en efectivo esque contribuyen a los resultados de eficiencia de los activos. ndice de riesgo de exposicinDireccin Ejecutiva necesita una comprensin clara de lo que las principales categoras de la empresa de riesgoson y, sobre todo, qu nivel de exposicin a estos riesgos que enfrenta. Su capacidad para comunicarseestos riesgos, mientras que infundir confianza en los inversionistas y los reguladores que se trata de que los gestionanadecuada es fundamental. En casos extremos, la gestin de riesgos inadecuada puede causar una compaa al fracaso, pero el apetito de riesgo es lo que genera beneficios. Los inversores esperan que la gestin slida de la misma. Exposicin al riesgo esun indicador derivado que muestra el riesgo residual despus del riesgo inherente se ha mitigado.Direccin Ejecutiva puede revisar los cambios en la exposicin y evaluar el impacto potencial sobre el capitalla asignacin de toda la empresa. Profundizando en la zona de riesgo de decisiones de gestin da EjecutivoAdicionales de gestin penetracin en el riesgo inherente (por ejemplo, los eventos de prdida, de las prdidas o el riesgoevaluaciones), y en los mtodos de respuesta al riesgo (por ejemplo, evitar, reducir, compartir,y la aceptacin).Del mismo modo, la revisin de la gestin del cumplimiento demuestra la efectividad de los controles internos y lasituacin de los programas de cumplimiento actual y la actividad de auditora. El cumplimiento de la gestin es claramente impulsado porla reputacin de la empresa y los riesgos de litigio, de ah la necesidad de la gerencia ejecutiva para serinformados e involucrados. SOX gestin se inform por primera vez al comit de auditora de la Junta, cuyadirectores, junto con funcionarios de la empresa, son ahora ms personalmente responsable de errores financierose imprecisiones. Directores y funcionarios de seguro de responsabilidad civil aument enormemente despus de la SOX fueen vigor, precisamente por esta razn.122E X E C U T I V E M A N A ruCCin Tenemos una serie de mtricas (cubos de datos) que nos ayudan a rastrear los mrgenes de ganancia y prdida,estudiantes y personal de informacin, basados en la actividad de costos y gestin de activos. La flexibilidad denuestro sistema ha permitido a los usuarios acceder de una "visin global" visin proporcionada por nuestrossalpicadero. Esto nos permite tomar decisiones en todo, desde la apertura de un nuevo campus en el extranjero a los detalles minuciosos, como el costo individual de la enseanza de una clase de diezlos estudiantes en un tema en particular.Chris Grange, vicepresidente de Administracin de la Universidad de WollongongE X E C U T I V E M A N A ruCCin123 FinancieroAdministracinCrecimiento de Ingresos(%)El margen de operacin(%)La eficiencia de los activos(%) ROCE / ROALos riesgos de exposicinndiceEstado de ResultadosObjetivos Variacin Respecto al

Plan vs real($/%) Ventas netas ($) Utilidad de Operacin / EBIT($/%) Drill-Down varianzaObjetivos Ganancias Cambio ($/%) Ventas Cambio ($/%) Volumen / precio / mezclaVarianza ($/%)Plan de ventas Varianza Objetivos Pedido de ventas ($) Plan de Ventas ($/%)Gestin de RiesgosObjetivos Incidentes de Prdida (#) Prdida de valor ($) Riesgo ndice de Nivel Comisin de gestin de riesgos. Puntuacin de auditoraGestin de CumplimientoObjetivos Cumplimiento de Finalizacin(%) Costos de Cumplimiento ($) Deficiencias de materiales (#) Valoracin de materialidad Cumplimiento de la normativa (%) Riesgo ndice de NivelEstado de ResultadosObjetivos Variacin Respecto al Plan vs real($/%) Ventas netas ($) Utilidad de Operacin / EBIT($/%)Drill-Down varianzaObjetivos Ganancias Cambio ($/%) Ventas Cambio ($/%) Volumen / precio / mezclaVarianza ($/%)Variacin Respecto al Plan operativoObjetivos Variacin de los gastos de funcionamiento($/%) Variacin de gastos generales($/%) Prod. Costo / Relacin de ventas(%)Estado de ResultadosObjetivos Variacin Respecto al Plan vs real($/%) Ventas netas ($) Utilidad de Operacin / EBIT($/%)BalanceObjetivos Capital Empleado ($) Razn de endeudamiento (%) ROCE (%)Gastos de capital y Estratgico InversionesObjetivos Inversin ($) VPN ($) ROI (%)Flujo de efectivo y de TrabajoCapitalObjetivos Una Das / R (#) Flujo de Caja Neto ($/%) Capital de Trabajo Relativo (%)TesoreraObjetivos Prstamos Costo (%) Inversin Rendimiento (%) La liquidez neta ($)Financiacin de ventas EXEC. GESTINGestin de Ingresos operacionalesComportamiento de los ingresos es un factor clave de valor para los accionistas. Direccin Ejecutiva debe centrarse enla gestin de los objetivos de ingresos y la direccin de la empresa y sus recursos a los ingresos ms rentables oportunidades. Esto requiere la cooperacin multi-funcional.El crecimiento requiere mirar ms all de comportamiento de los ingresos actuales a las nuevas oportunidades. La estratgicaplan de crecimiento consiste en Marketing, Ventas y Desarrollo de Producto. La Direccin Ejecutiva se veen la capacidad de la empresa para adquirir nuevos clientes con el fin de generar nuevas ventas, y la comparacon el rendimiento actual de retencin de clientes.Valor de Mercado de Oportunidades ($)Aunque es posible que la estructura de su negocio a lo largo de lneas funcionales, las oportunidades de ingresos a travs de corteMarketing, Ventas y Desarrollo de Producto. Por la agrupacin de las reas de decisin relacionados con el mercadooportunidades, que permiten ms completo y alineado la toma de decisiones. Este importante motor econmicole permite desarrollar un ndice general o una serie de indicadores para describir el rendimiento. Sies necesario, la Direccin Ejecutiva puede profundizar an ms en las reas de decisin especficos y relacionados con lametas y mtricas.Si el valor de mercado de oportunidad de las pistas por debajo de un nivel aceptable, la Direccin Ejecutiva de acudir paranuevas oportunidades de mercado. Por ejemplo, un nuevo segmento premium creciendo a un 20 por ciento

anual esclaramente atractiva, pero la empresa puede no tener oferta de productos pertinentes. La posicin de competidorevaluacin indica un bajo nivel de consolidacin de la competencia, lo que sugiere que sera fcil de ganarcompartir. Innovacin de productos y la cartera ha evaluado los costes necesarios para entrar en esta primasegmento. Informacin disponible del mercado y al cliente le da cierta confianza en que estos nuevos productosconceptos podran dar en el blanco. Direccin Ejecutiva ahora puede asimilar esta informacin y decidirel mejor camino a seguir.De adquisicin de clientes (%)La gestin de ingresos tambin se refiere a la eficacia de las estrategias de adquisicin de clientes. Estesignifica llegar a ser muy versado en los resultados de ventas y las expectativas para el futuro proceso de ventas yactividades de generacin de demanda. Si usted tiene relaciones dbiles de los clientes, el aumento de las visitas de clientes porLas ventas puede ser una solucin. El porcentaje de captacin de clientes le permite monitorear la Direccin Ejecutivaesta rea clave de rendimiento.Direccin Ejecutiva debe examinar de cerca la vida del producto de gestin del ciclo para ver si los nuevos productosentregar los resultados de las ventas proyectadas. La mayora de las empresas lanzan nuevos productos con gran optimismo.Direccin Ejecutiva debe prestar especial atencin a los indicadores de rendimiento temprano. Si se proyectalas ventas no son entregados, debe averiguar por qu y comunicar esto a todos los niveles de lala organizacin. Varianza plan de ventas se convierte en un punto de informacin esencial para determinar el dulcepor qu y dnde de los problemas, lo que permite una decisin sobre el qu. Usted debe explicar estashallazgos muy bien que la Junta tiene confianza en las medidas propuestas, y tambin se detallarsuficiente para permitir que los niveles ms bajos de la organizacin para ejecutar con eficacia.124E X E C U T I V E M A N A ruCCinE X E C U T I V E M A N A ruCCin125Con nuestra solucin de gestin del rendimiento, tenemos un entorno sencillo y rpidoque puede manejar todas nuestras necesidades y nos da idea de los costos de operacin por centro de costey el producto, las ventas en relacin con el presupuesto, el apoyo de compra interno, las primas pagadasy desembolsado sumas de seguros. Hemos aumentado nuestra fiabilidad y reduce el tiempo dedicadoen ciertas operaciones de 66 horas a tres. En el largo plazo, esto significa que vamos a ahorrarmasas de tiempo y dinero gracias a esta solucin. Ahora somos capaces de enfocar el 85 por ciento denuestra atencin en las iniciativas estratgicas que ayudan a conducir nuestro negocio.George Janson, Coordinador de Inteligencia de Negocios, Divisin de Control, FolksamRetencin de clientes (%) Crecimiento de los ingresos de negocio no es suficiente si las ventas se pierden debido a la retencin de los clientes pobres. Si elndice de retencin de clientes es bajo, la Direccin Ejecutiva debe centrarse en la operativa y el servicioproblemas de rendimiento que afectan directamente a los clientes. Los primeros indicadores de problemas

potenciales es probable queprovienen de un desempeo inadecuado de entrega a tiempo y de las quejas y reclamaciones. Monitoreoestos indicadores tempranos informa al equipo y ayuda a garantizar la rendicin de cuentas de los responsables.Puntos de referencia de servicio tambin ofrecen ideas sobre los problemas de servicio al cliente que deben ser gestionados.Estos puntos de referencia tambin puede indicar las diferencias de servicios en relacin de rendimiento entre los empresa y sus competidores, destacando los inconvenientes que podra conducir a cambio de los consumidoresa pesar de rendimiento de los servicios consistentemente bueno.A pesar de los nmeros positivos de estas medidas de alerta temprana, el rea de ventas resultados de la decisin puedeindican los resultados de los pobres, con la disminucin de las ventas a clientes existentes. La solucin puede ser el reequilibrio ventas tcticas. Tal vez usted necesita un mayor nfasis en la mejora de la informacin de las especificaciones demejorar la confianza de los clientes al hacer un pedido.Valor realizado ($)Valor obtenido proporciona una visin general de los efectos en el resultado del esfuerzo de ir a impulsar los ingresosel crecimiento. El rea de la rentabilidad por cliente / producto de decisiones es un punto importante para el Ejecutivo dulce Gestin. Usted debe revisar los clientes no rentables y llevar a cabo diferentes estrategias si seimportante para el negocio. Una revisin de los precios podra indicar que los precios de los productos cada vez mayor de una granpero los clientes no rentables sera una mala decisin, ya que esto acelerar el de la competenciala penetracin de ese mercado. Revisar el costo del servicio de la mtrica de servicios de valor podra poner de relieve tambintanto el gasto en servicios de apoyo. En ese caso, usted podra tratar de negociar un servicio de mayor encargado de mantener los actuales niveles de servicio.Direccin Ejecutiva tambin se puede examinar la rentabilidad del producto para determinar el valor se dio cuenta derendimiento. Usted puede ver las opciones para corregir el bajo rendimiento de los productos que generan prdidas.Estos podran incluir la suspensin de un producto, el aumento del precio, o cambiar las tcticas de ventas.El aumento de precios de productos de nicho determinado puede ofrecer un "ordeo" en el corto plazo paracontrarrestar las prdidas en otro lugar. Para compensar las prdidas por aumento de los beneficios en otros lugares es unrea de decisin comn en el acto de equilibrio de Gestin Ejecutiva.126E X E C U T I V E M A N A ruCCinIngresosAdministracinMercado de OportunidadesValor ($)ClienteAdquisicin (%)ClienteDe retencin (%) RealizadoValor ($)Oportunidades de MercadoObjetivos Share Company (%) Tasa de crecimiento del mercado (%) Mercado de Ingresos ($) Posicionamiento CompetitivoObjetivos Competencia de crecimiento (%) Competencia Cambio de precio(%) Competencia de Acciones (%) Cartera de productos yInnovacinObjetivos Mercado de Nuevos ProductosPorcentaje (%) Las ventas de nuevos productos ($) desarrollo de productos. Costo ($)Mercado y del clienteRealimentacin

Objetivos Sugerencia Costo ($) Sugerencia de Valor Agregado Puntuacin (#)Fijacin de preciosObjetivos Precio Variacin (%)Precio Segmento de Crecimiento (%) Precio de cuota en el segmento (%) Tcticas de ventasObjetivos Precio Promedio de Venta ($) Costo directo ($) Descuento (%) llamadas de ventas (#)Cliente / producto RentabilidadObjetivos El beneficio promedio de clientes($) Vida til de Ganancias ($) El Beneficio Neto ($)Servicio de ValorObjetivos Vida til de Ganancias ($) Costo de servicio (%) Servicio de ndice de efectividadGeneracin de demandaObjetivos Las ventas de lnea de base ($) incrementar las ventas ($) Promociones ROI (%)Tcticas de ventasObjetivos Precio Promedio de Venta ($) Costo directo ($) Descuento (%) llamadas de ventas (#)Sales PipelineObjetivos Pipeline Ratio (%) Tubera de ingresos ($) Las ventas de conversin Orden($/ %)Ciclo de vidaAdministracinObjetivos El crecimiento de nuevos productos (%) Acciones de nuevos productos (%) Producto nuevo en relacinPorcentaje (%)Los resultados de ventasObjetivos Ventas Nuevo Cliente ($) Crecimiento de las ventas (%) Pedido de ventas ($)Entrega a tiempoObjetivos Promedio de Das Tiempo de entrega(#) Orden Tasa de relleno (%) El tiempo de entrega Unidad (%)Informaciones, Reclamosy ReclamacionesObjetivos Queja Conde (#) rdenes de Error (#) Las unidades devueltas (#)Los resultados de ventasObjetivos Ventas Nuevo Cliente ($) Crecimiento de las ventas (%)Ventas rdenes ($)Puntos de referencia de servicioObjetivos El promedio de resolucinTiempo de respuesta (#) Satisfaccin del ClienteScorecard Servicio de EficaciandiceTcticas de ventasObjetivos Precio Promedio de Venta ($) Costo directo ($) Descuento (%) llamadas de ventas (#) MARKETING DE VENTAS DE DESARROLLO DE SERVICIO AL CLIENTE Gestin de gastos de funcionamientoUna vez que los clientes han hecho pedidos, hay poco margen para los errores de operacin sin afectar a los beneficioslos mrgenes. Con aproximadamente el 90 por ciento de los ingresos va a hacer y entregar un producto oservicio, informacin que ayuda a la Direccin Ejecutiva identificar anomalas en el funcionamiento y actuar con rapidezpuede hacer la diferencia entre el xito y el fracaso.Al agrupar las esferas pertinentes de la decisin funcional en conjunto, los puntos clave de informacin puede ser alineadocon los intereses empresariales tpicos. Estos retos empresariales necesitan ser abordados cruzadas funcionalmentey no puede ser resuelto en silos aislados.Negocio es un proceso que se inicia con las entradas y termina con los resultados. En el medio, se debe gestionaractividades de valor aadido para la eficiencia y los costos. Por el lado de entrada, esto comienza con la cadena de suministroeficiencia, seguido por los procesos operativos internos necesarios para producir un producto o servicio. Ustedgestionar estos procesos de funcionamiento interno mediante el control de los costos de operacin, lo que refleja el factor clave enel logro de beneficios sostenibles. Organizaciones llevan a una serie de funciones de apoyo clasificarcomo los gastos generales.

Usted debe manejar estos gastos generales para garantizar que, por ejemplo, los departamentosnmero de empleados no crecen fuera de control, y que sus actividades de apoyo a diversas ofrecer un valor real. Cuando usted tiene un producto terminado, deber distribuir y entregar la produccin, con lo que el ciclo de nuevode eficiencia de la cadena de suministro.Cadena de Suministro el ndice de costesEste ndice pone de relieve el equilibrio entre la entrada y salida de la gestin. La impredecible es la norma. Apenas han salido las rdenes de compra para las necesidades del prximo mesde lo que ven los cambios en las expectativas. El plan de ventas mtricas diferencia refleja las ventas futurasexpectativas, y si esto indica un aumento inesperado de los pedidos, adquisiciones y compras deberesponden. Si los proveedores no son lo suficientemente sensibles para el aumento inesperado de los pedidos, el cumplimiento de losaumento orden puede convertirse en un problema que debe abordar la Direccin Ejecutiva de mirar, deejemplo, la manera de anunciar posibles retrasos en la entrega y el impacto de estos clientes.E X E C U T I V E M A N A ruCCin127Como empresa de fabricacin que se enfrentan a restricciones. Tenemos un negocio de temporaday una capacidad limitada de produccin, as como espacio de almacenamiento limitado. Por lo que tenemosdesarrollado un modelo en el que ponemos nuestra previsin de ventas en contra de nuestro pronstico de produccin parasupervisar el uso de la mquina, los niveles deseados de inventarios, y la utilizacin de espacio de almacn. Enese modelo, porque estamos desplegando un pronstico desde hace varios meses, se puede determinarque se van a enfrentar los problemas en julio y la direccin en marzo en vez. Hemos sidocapaces de pasar de un plan anual con un reforecast trimestrales a una planificacin continua proceso. Esto nos permite obtener nuestra informacin a los usuarios de manera rpida para que puedan reaccionar aesa informacin.Roberta Kaplan, Director de Inteligencia de Negocios, Constar International, Inc. 128E X E C U T I V E M A N A ruCCinGastosAdministracinCadena de Suministro de costosndiceCosto de operacionesndiceDe gastos generalesndiceCompras / ContratacinObjetivos Precio de compra / Unidad ($) Rechazar la Tasa (%) Proveedor Puntualidad (%) Distribucin y LogsticaObjetivos Unidades daadas (%) Distribucin de costos ($) El tiempo de entrega Unidad (%) Price/lb/100 millas ($) Gestin de inventarioObjetivos Inventario ($) Inventarios (das /%) la rotacin de inventarios (#) Producto SKU (#)Entrega a tiempoObjetivos Promedio de Das Tiempo de entrega (#) Orden Tasa de relleno (%) El tiempo de entrega Unidad (%)Informacin, Reclamos yReclamaciones Objetivos Queja Conde (#) rdenes de Error (#) Las unidades devueltas (#)Plan de ventas VarianzaObjetivos Pedido de ventas ($) Plan de Ventas ($/%)Produccin y CapacidadObjetivos La cartera (%) Utilizacin de la Capacidad (%) Sistemas de Tiempo-Up (%)Costo y calidadAdministracinObjetivos Falta de Costo ($)Control de calidad Rechazar Tasa (%)Desarrollo de ProductosHitosObjetivos desarrollo de

productos. Costo ($) desarrollo de productos. ConducirTiempo (#) Terminacin del Proyecto deMilestone (#/%)Variacin Respecto al Plan operativoObjetivos Variacin de los gastos de funcionamiento($/%) Variacin de gastos generales($/%) Prod. Relacin coste / Ventas (%) Informaciones, Reclamosy ReclamacionesObjetivos Queja Conde (#) rdenes de Error (#) Las unidades devueltas (#)Proyecto / SDLC AdministracinObjetivos IT de terminacin del proyecto (%) Proyecto de TI Tiempo de entrega (#) Proyecto de IT ROI (%)IT Gestin de proveedoresObjetivos Contrato de TI Costo ($) IT de terminacin del proyecto (%) Proyecto de TI Tiempo de entrega (#) proveedores de TI a tiempo (%) SLA de rendimiento (%)Estado de ResultadosObjetivos Variacin Respecto al Plan vs real($/%) Ventas netas ($) Utilidad de Operacin / EBIT($/%)Organizacin y PersonalObjetivos media. Aos de tenencia (#) rotacin de empleados (%) Nmero de empleados (#) Costo y calidadAdministracinObjetivos Falta de Costo ($)Control de calidad Rechazar Tasa (%)Variacin Respecto al Plan operativo Objetivos Variacin de los gastos de funcionamiento($/%) Variacin de gastos generales($/%) Prod. Costo / Relacin de ventas(%)Beneficios ObjetivosBeneficios Aumento de los costos (%) Costos de Beneficios ($) Costos de Beneficios / Payroll (%)OPERACIONES DE SERVICIO AL CLIENTE DE TI DESARROLLO DE PRODUCTOSRECURSOS HUMANOS DE VENTAS FINANZASLa capacidad de ver a travs de los indicadores de la cadena de suministro ayuda a entender la Direccin Ejecutivasituacin general. Pobres en el plazo de entrega puede resaltar un problema que tambin se puede reflejar ende gestin de inventario. El aumento en los pedidos puede crear un problema de inventario que el EjecutivoLa administracin debe decidir si es temporal o requiere un aumento de la capacidad de almacenamiento.Informacin, quejas y reclamaciones pueden representar un riesgo y la exposicin a determinados clientes. Problemas en el almacenamiento temporal se puede resolver buscando en distribucin y logsticade gestin. El aumento de la capacidad de transporte y el uso de la red de distribucin para compensar la falta capacidad de almacenamiento interno puede ser una solucin que evita costes adicionales de almacn.Esta capacidad de ver la cadena de suministro y obtener informacin de las reas de decisin diferente esenciales para un buen liderazgo. Cuando la Direccin Ejecutiva comprende las tolerancias diferentes yriesgos, con confianza puede tomar una decisin informada.Las lagunas de informacin no existen razones aceptables para el fracaso.ndice de Costos Operacionales Direccin Ejecutiva utiliza los costos operativos para vigilar la operacin de columna vertebral y relacionados con lacosto de las implicaciones de las ineficiencias y cuellos de botella. Por ejemplo, si se aprueba una nueva transaccinsistema, cmo se puede gestionar y supervisar su aplicacin efectiva? En la gestin del proyectodesarrollo de software / sistema de ciclo de vida (SDLC) rea de decisin, un plan claro que definir el alcance detrabajo y el tiempo necesarios para implementar el

nuevo sistema. Direccin Ejecutiva debe ver el costo yexcesos en el tiempo y los riesgos percibidos. Usted puede utilizar el proveed