Sunteți pe pagina 1din 66

3

Strategiile de distribuie

Elaborarea oricrei strategii de afaceri presupune luarea n considerare a trei elemente cheie: firma, clientul (consumatorul) i concurena. Strategia reprezint modalitatea prin care firma se difereniaz pozitiv de concurenii si, utilizndu-i atuurile relative pentru o satisfacere mai bun a nevoilor consumatorilor1 (vezi figura 3.1). Strategiile reprezint metode de ansamblu utilizate pentru atingerea obiectivelor propuse de firm. Ele descriu mijloacele de realizare a obiectivelor n limitele perioadei de timp stabilite n acest scop. 3.1 Distribuia: strategie i management Strategia reprezint o succesiune de activiti planificate pe o perioad de timp relativ ndelungat, activiti ce au ca scop realizarea obiectivelor firmei. Strategia de marketing reprezint ansamblul obiectivelor, politicilor i procedurilor ce au ca obiectiv orientarea activitii de marketing a firmei, n funcie de modificrilor ce intervin n mediul intern i n mediul extern.
1

Ohmae, Kenichi, Inteligena strategului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 85

Segmentele int Consumatorii

valoare

valoare

Firma

Cost

Concurenii

Diferenierea produsului
Figura 3.1 Sursa: Ohmae, Kenichi, Inteligena strategului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 85

Strategiile de distribuie

Procesul de elaborare a unei strategii de marketing const n analiza oportunitilor existente pe pia, poziionarea firmei, elaborarea unui plan de aciune i controlul, toate acestea avnd ca scop realizarea obiectivelor firmei2 (vezi figura 3.2.).
Analiza oportunitilor Alegerea pieelor int Elaborarea strategiei Figura 3.2 Formularea planului de marketing Aplicarea planului & controlul

Analiza oportunitilor presupune implementarea unui sistem informaional performant care s ofere informaii despre evoluia vnzrilor, comportamentul consumatorilor, mediul concurenial, strategiile firmelor concurente. Informaiilor pot fi obinute prin metode i mijloace cunoscute, cum ar fi chestionarele, reuniunile de grup, anchetele telefonice. Totodat, se analizeaz mediul extern al firmei (evoluia demografic, economic, tehnologic, socio-cultural) i mediul intern al firmei (furnizori, intermediari, clieni, concureni). Alegerea pieelor int implic o analiz aprofundat a potenialului acestora: se estimeaz mrimea pieelor, rata de cretere i rentabilitatea acestora. n vederea identificrii segmentelor int, se procedeaz la segmentarea pieei. Elaborarea strategiei de marketing presupune stabilirea a trei elemente: bugetul, mix-ul de marketing i modul de repartizare a resurselor. Bugetul de marketing se fixeaz, de regul, ca procent din cifra de afaceri, inndu-se seama de tipul de activiti propuse. Stabilirea bugetului presupune identificarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite i cuantificarea costurilor i a riscurilor financiare implicate. Mixul de marketing reprezint ansamblul variabilelor de care firma dispune pentru a influena piaa int: produsul, preul, promovarea i distribuia (vezi figura 3.3).

Kotler; Dubois, Marketing Management, Paris, Editions Publi Union, 1989, p. 74

Strategii de distribuie n spaiul european

Produsul: Caracteristici Calitate Marc Condiionare Garanie; service

Mixul de marketing

Distribuia: Canale de distribuie Vadul comercial Punctele de vnzare Stocuri i depozite Mijloace de transport

Preul: Valoare Reduceri de pre Condiii de plat Condiii de finanare

Promovare: Publicitate Relaii publice Promovarea vnzrilor

Figura 3. 3 Elementele mixului de marketing

Formularea planului de marketing const ntr-o dezvoltare a elementelor cuprinse n strategia de marketing. n procesul de elaborare a planului de marketing, se au n vedere cele patru variabile ale mixului de marketing; prima variabila de aciune abordat, de regul, este produsul, urmat de pre, distribuie i comunicare. Aplicarea planului i controlul, ultima faz a procesului de elaborare a strategiei de marketing, permit evaluarea performanei n atingerea obiectivelor planului de marketing i recomandarea unor aciuni corective, acolo unde acestea se impun. n ceea ce privete strategia de marketing internaional, o firm are mai multe variante (vezi figura 3.4.). Ea poate adopta aceeai strategie folosit pe piaa intern sau poate elabora noi strategii. Prima alternativ poate fi folosit n cazul n care firma a obinut deja economii de scar pe piaa intern sau cnd are acces la finanare, for de munc i materii prime, care i ofer un avantaj de cost considerabil n raport cu potenialii concureni de pe pieele externe. Totodat, renumele firmei i mrcile sale ncurajeaz folosirea aceleai strategii i pe pieele externe.

Strategiile de distribuie

Strategie de marketing identic cu cea adoptat pe piaa local

Strategia de marketing internaional

Strategia de marketing diferit: evitarea barierelor de intrare pe pia; evitarea concurenei directe.

Difereniere geografic

Integrare global

Figura 3.4 Sursa: Bradley, Frank, Marketing internaional, Bucureti, Editura Teora, 2002, p. 113

A doua alternativ, elaborarea unei noi strategii pentru pieele externe, permite evitarea barierelor de intrare pe pia prin comercializarea unor produse concurente folosind canale de distribuie diferite (de exemplu, se recurge la vnzarea direct i vnzarea prin Internet). Evitarea n acest mod a barierelor de intrare pe pia reprezint o strategie adoptat de lanul de supermarket-uri Aldi. Punctele de vnzare au suprafee mici, puin mobilate, amplasate n zonele defavorizate ale oraelor, comercializnd aproximativ 600 de tipuri de produse neperisabile. Firma are ca obiective: limitarea deteriorrii produselor; comunicarea informal; prezena puternic pe pia; cheltuieli generale sunt meninute la minimum. Lanul de supermarket-uri Aldi este prezent pe mai multe piee europene.

Strategii de distribuie n spaiul european

Prin abordarea unei noi strategii pe piaa extern, firma poate evita concurena direct, avnd ocazia de a aduga valoare i de a rspunde modificrilor pieei. Strategia de distribuie component a strategiei de marketing se bazeaz pe localizarea punctului de vnzare, produsele comercializate, preurile practicate, serviciile oferite clienilor i comunicare. Aceste elemente se coreleaz cu activitatea punctului de vnzare, cu activitatea de logistic, cercetarea pieei, finanarea i impactul noilor tehnologii (vezi figura 3.5.).
Politica de produs

Localizare

Activitate Cercetarea pieei

Logistic

Politica de pre

Calitate

Finane

Noile tehnologii Politica de comunicare Servicii oferite

Figura 3.5 Elementele strategiei de distribuie Sursa: Hasty, R.; Reardon, J., Retail Management, McGraw-Hill, 1997, p. 50

Realizarea eficient a strategiei de distribuie presupune organizarea, conducerea, planificarea i controlul acestei activiti. Toate aceste funcii sunt ndeplinite prin managementul distribuiei. Sarcinile principale ale managementului distribuiei sunt: analiza situaiei existente i previziunea dezvoltrii activitii de distribuie; analiza situaiei existente i previziunea dezvoltrii distribuiei; stabilirea obiectivelor strategiei de distribuie; integrarea distribuiei n mixul de marketing al firmei; proiectarea sistemului de distribuie al firmei; planificarea, coordonarea i controlul activitii de distribuie; conducerea i motivarea diferitelor componente ale canalului de distribuie (vezi figura 3.6).

Strategiile de distribuie

Pre

Strategia de marketing a firmei

Obiectivele strategiei de distribuie

Proiectarea canalului de distribuie

Integrarea distribuiei n mixul de marketing

Includerea managementului distribuiei n structura organizatoric a firmei

Canal de distribuie

Realizarea obiectivelor: planificarea, coordonarea i controlul activitilor; conducerea, motivarea membrilor canalului de distribuie

Figura 3.6 Integrarea funciilor managementului distribuiei n planul firmei Sursa: Specht, Gunter, Distributions-management, Kohlhammer, Verlag W. 1992

Analiza situaiei existente a distribuiei unui produs presupune luarea n considerare a urmtoarelor elemente: produsul; piaa potenial a firmei; canalul de distribuie al firmei. Analiza de produs se bazeaz pe proprietile fizico-chimice, proprietile tehnico-funcionale, nivelul calitativ i de pre, cunotinele de specialitate la vnzare, sensibilitatea la imaginea de marc, gradul de noutate i stadiul ciclului de via al produsului.

Sistemul de control al firmei (feedback)

Analiza situaiei existente Mediu concurenial

Strategii de distribuie n spaiul european

Piaa potenial a firmei este influenat de factori precum: factori socio-demografici, factori socio-culturali, tipul de pia, mrimea pieei vizate, mediul concurenial, comportamentul de cumprare al consumatorilor. Analiza unui canal de distribuie se bazeaz pe dou elemente: atractivitatea i interaciunea productor-intermediari. n urma unei analize comparative, se pot determina punctele tari i punctele slabe ale unui canal de distribuie. n acest scop, se au n vedere urmtorii parametri: Poziionarea pe pia a canalului de distribuie: cota de pia; potenialul de cretere; numrul verigilor intermediare; eficiena. Potenialul de vnzare: imaginea canalului de distribuie; lrgimea i profunzimea asortimentului de produse; preurile practicate; asigurarea de informaii de pia. Calificarea forei de vnzare: servicii i consultan oferite clienilor; flexibilitatea forei de vnzare; motivarea forei de vnzare. Potenialul logistic: capacitate de depozitare; service la livrare; costuri induse de activitatea de logistic. Potenialul de integrare pe vertical: cooperarea ntre verigile canalului de distribuie; motivarea membrilor canalului de distribuie; conflictele dintre membrii canalului de distribuie.

Strategiile de distribuie

Obiectivele strategiei de distribuie se pot deduce din obiectivele strategice de marketing, acestea din urm putnd fi deduse din obiectivele globale ale strategiei de dezvoltare a firmei (vezi figura 3.7). O firm are, de regul, drept obiective ctigarea unei cote de pia ct mai mare i stabilitatea de lung durat. Obiectivele strategiei de distribuie trebuie integrate n sistemul global de obiective strategice ale firmei. Din obiectivele strategice ale firmei (rata de cretere, mbuntirea imaginii etc.) se pot deduce obiectivele strategiei de marketing (accesul pe noi piee, mrirea cotei de pia, nnoirea produselor), iar din acestea din urm rezult obiectivele strategiei de distribuie (alegerea unui canal de distribuie performant pentru fiecare segment de pia; asigurarea capacitii de adaptare la condiiile pieei; obinerea controlului asupra membrilor unui canal de distribuie etc.).
Obiectivele strategice globale ale firmei: rata de cretere; mbuntirea imaginii firmei.

Obiectivele strategice de marketing: ptrunderea pe noi piee; mrirea cotei de pia; scderea costurilor; nnoirea produselor.

Obiectivele strategiei de distribuie: alegerea unui canal de distribuie pentru fiecare segment de consumatori; adaptarea la condiiile pieei; scderea costurilor cu logistica; eliminarea conflictelor din cadrul canalului de distribuie; exercitarea controlului la nivelul canalului de distribuie. Figura 3.7 Definirea obiectivelor strategiei de distribuie

Strategii de distribuie n spaiul european

Pentru definirea strategiei proprii firmelor de distribuie, trei elemente ocup un loc important: diversitatea formatului de comercializare; lrgimea sortimentului; acoperirea teritorial. Dac se rein variabilele format de comercializare i lrgimea sortimentului, firmele de distribuie pot fi clasificate astfel: mai mult generale i mono-format (cadranul 1); mai mult generale i multi-format (cadranul 2); mai mult specializate i mono-format (cadranul 3); mai mult specializate i multi-format (cadranul 4) (vezi figura 3.8).
Sortimet larg I Leclerc Rewe Systeme U Cora Metro Arhold Format diversificat Pinault-Printemps-Redoute Kingfisher Marks&Spencer II Carrefour Auchan Casino Intermarch

Tesco Wal-Mart Format unic Barnes&Noble Virgin ToysR US Ikea Aldi Sphora Yves Rocher III Sortimet redus

IV

Figura 3.8 Poziionarea firmelor de distribuie

Strategiile de distribuie

n cazul distribuiei indirecte, un element important n nelegerea strategiei de distribuie l reprezint tipul de cooperare existent ntre intermediari. Exist dou tipuri de structuri verticale: structura vertical convenional: verigile canalului de distribuie acioneaz independent una fa de alta; fiecare ncearc s obin cele mai bune condiii de cumprare i de vnzare; structura vertical coordonat: verigile canalului de distribuie coordoneaz o parte sau toate funciile distribuiei, n scopul realizrii unei gestiuni eficiente.

Furnizori

Ageni

Distribuitori

Marketing industrial Marketing de consum

Productor Grositi Detailiti Consumator final

Figura 3. 9 Structura vertical convenional

Strategii de distribuie n spaiul european

n cazul unei structuri de distribuie vertical coordonat, se pot distinge diferite forme de coordonare: coordonare prin fuziune sau achiziii: stadiile succesive ale produciei i distribuiei sunt controlate de ctre un singur proprietar; integrarea poate fi realizat la iniiativa productorului sau a distribuitorului; coordonare contractual: firme independente la diferite niveluri ale canalului de distribuie i coordoneaz programele de aciune pe o baz contractual; este vorba despre lanurile voluntare ale angrositilor, cooperativele detailitilor, sistemele de franciz; coordonarea administrativ: forme de cooperare necontractual, obinute de ctre productor, n reeaua sa de distribuie, pe baza notorietii mrcii sau a potenialul comercial al firmei. Strategiile de comunicare cu membrii canalului de distribuie Colaborarea ntre membrii canalului de distribuie constituie una din condiiile de baz ale realizrii obiectivelor stabilite de firma productoare. Aceasta are la dispoziia trei variante strategice de comunicare: strategia push; strategia pull sau strategia mixt. Strategia push const n orientarea eforturilor de comunicare i promovare asupra intermediarilor. O astfel de strategie este utilizat n cazul n care consumatorii poteniali sunt dispersai, iar o comunicare n mas nu este avantajoas. Acest tip de strategie se aplic produselor cu un grad tehnic ridicat sau produselor noi, lansate pe pia (de exemplu, comercializarea computerelor implic o astfel de strategie de comunicare). Strategia pull concentreaz eforturile de comunicare i promovare asupra cererii finale (consumatorul) eliminnd intermediarii. Realizarea unei astfel de strategii necesit mijloace financiare importante, repartizate pe perioade lungi de timp, avnd ca rezultat final crearea cererii i a presiunii asupra distribuitorilor.

Strategiile de distribuie

Un exemplu de aplicare a strategiei pull este dat de firma Procter & Gamble, care lanseaz noile produse utiliznd n mare msur aceast strategie. n practic, majoritatea firmelor practic o strategie mixt, mbinnd cele dou tipuri de strategii amintite mai sus: are loc o mprire a eforturilor de comunicare i de promovare ntre cererea final i distribuie.

PRODUCTOR

PRODUCTOR

DISTRIBUITOR

(COMERCIANT)

DISTRIBUITOR (COMERCIANT)

CONSUMATOR Strategia Push


Figura 3.10

CONSUMATOR

Strategia Pull
Strategii de comunicare

O sintez a principalelor decizii strategice din domeniul distribuiei este prezentat n figura 3. 11.

Strategii de distribuie n spaiul european

Obiective strategice generale Caracteristicile pieei Caracteristicile cumprtorului Caracteristicile produsului Caracteristicile firmei

Structura vertical a canalului de distribuie Structur vertical convenional Canal direct Canal indirect scurt Canal indirect lung Proprietate productor/ distribuitor Structur vertical coordonat Coordonare contractual Coordonarea administrativ

Acoperirea pieei: intensitatea distribuiei Distribuie intensiv Distribuie selectiv Strategii de comunicare Distribuie exclusiv

Strategie pull

Strategie push Analiza comparativ a costurilor de distribuie

Strategie mixt

Gestiunea i controlul circuitului de distribuie Figura 3.11 Decizii strategice de distribuie Sursa: Lambin, Jean-Jaques, Le Marketing Strategique, Mc. Graw-Hill, 1991, p. 316

Strategiile de distribuie

3.2

Caracteristicile strategiilor de distribuie

n literatura de specialitate, sunt frecvent citate patru principale tipuri de strategii adoptate de ctre firmele de distribuie: strategiile de dezvoltare; strategiile de reducere a costurilor; strategiile de difereniere; strategiile de diversificare.

3.2.1 Strategiile de dezvoltare Adoptarea de ctre o firm a unei strategii de dezvoltare se face n scopul creterii profitului, dar i n dorina de a spori puterea i de a mbunti imaginea acesteia. Adaptarea firmei la condiiile mediu reprezint, de asemenea, un factor ce determin adoptarea unei strategii de dezvoltare. Factorii care influeneaz direciile de dezvoltare ale unei firme de distribuie sunt: evoluia consumului i a comportamentului consumatorului; legislaia comercial; strategiile adoptate de ctre firmele concurente. Aceti factori determin o repoziionare a firmei, o reorganizare a acesteia sau chiar dezvoltarea unor noi formule de vnzare. Strategiile adoptate sunt, de regul, orientate mai nti spre pieele regionale cele mai apropiate i mai cunoscute; urmeaz piaa naional i apoi pieele externe. Pentru o bun ptrundere pe pieele regionale, firma de distribuie va trebui s optimizeze activitile de logistic i comunicare i s reduc costurile. Prezena firmei pe piaa naional, i permite obinerea economiilor de scar i deinerea unor avantaje concureniale. Decizia de dezvoltare a reelei de vnzare se bazeaz pe analiza aprofundat a atractivitii specifice fiecrei formule de comercializare i pe estimarea competitivitii fiecrei formule de vnzare n raport cu cele concurente. Atractivitatea unei formule de comercializare depinde de rata de cretere a acesteia, de cotele de pia poteniale i de rentabilitatea medie a firmei.

Strategii de distribuie n spaiul european

Rata de cretere a unei formule de vnzare poate fi estimat pe baza unei evaluri a cererii globale pentru diferitele categorii de produse i servicii, apoi se realizeaz segmentarea pieei n funcie de comportamentul consumatorilor. Un loc important revine i conceptului de ciclu de via aferent fiecrei formule de comercializare. Previzionarea cererii globale impune analiza principalelor aspecte structurale ale sectorului: presiunea competitivitii exercitat de alte formule de comercializare; puterea de negociere cu furnizorii; gradul de dezvoltare tehnologic; intensitatea mediului concurenial. Odat estimat gradul de atractivitate al unei formule de comercializare, firma de distribuie va trebui s stabileasc tipul formulei de comercializare ce urmeaz s-l adopte. Analiza competitivitii unei formule de comercializare se bazeaz pe urmtorii parametrii: gradul de specializare n ceea ce privete formula de vnzare, clientela, regiunea geografic; nivelul de integrare vertical i de exploatare a unei mrci a distribuitorului; relaiile cu centralele de cumprare; politica firmei n ceea ce privete preurile, comunicarea, logistica; politica practicat n domeniul inovaiilor tehnologice i de produs. Comparaia realizat ntre firma de distribuie i concurenii si direci permite identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale acesteia, determinnd astfel strategia de dezvoltare i poziionarea firmei pe pia. Atractivitatea i poziia unui canal de distribuie n raport cu concurena pot fi determinate prin matricea portofoliu. Dintre criteriile ce stau la baza determinrii atractivitii unui canal de distribuie menionm: criterii raportate la comercializare: putere de atracie; potenial de cretere; posibiliti de cooperare; posibiliti de difereniere a concurenilor; criterii raportate la obiectivele de pia: creterea cotei de pia; obinerea informaiilor; criterii raportate la domeniu: reacia la modificrile mediului; flexibilitatea n alegerea produselor comercializate.

Strategiile de distribuie

Dintre criteriile folosite n analiza poziiei de competitivitate a canalelor de distribuie menionm: costurile relative de distribuie, potenialul de finanare, potenialul activitilor de marketing imagine, sortiment, flexibilitate, flux informaional , potenial logistic, potenial de achiziie.
Atractivitatea canalului de distribuie 100 nalt 67 Medie 33 Sczut 0 Sczut 33 Medie 67 Figura 3.12 nalt 100 Strategii de reducere a investiiilor Strategii selective Strategii de cretere i de investiii

n vederea dezvoltrii la nivel naional, firmele de distribuie pot adopta mai multe strategii: dezvoltarea direct, prin deschiderea de noi puncte de vnzare; achiziiile; acordurile strategice. Deschiderea unor noi puncte de vnzare: se face pe baza unei evaluri a creterii poteniale a formulei de vnzare; n faza urmtoare, se decide localizarea noilor puncte de vnzare. Deciziile sunt luate pe baza unei analize a potenialelor locaii i a factorilor externi (structura economic i demografic, caracteristicile consumatorilor i puterea de cumprare a acestora, concurena actual i potenial, infrastructura existent) i interni (ateptrile firmei n materie de vnzri, punctele slabe i punctele tari ale firmei i ale formulei de vnzare). Achiziiile au constituit aproape singura modalitate de cretere accesibil firmelor de distribuie n rile caracterizate printr-o legislaie restrictiv n domeniul comercial (Frana, Italia, Germania). Totodat, reeaua comercial caracteristic acestor ri a fost reprezentat de un numr

Strategii de distribuie n spaiul european

mare de firme de distribuie medii i mici, independente sau aparinnd unor grupuri de cumprare sau lanuri voluntare de magazine. n Frana, ntre anii 1963 i 1980, dou principale lanuri de distribuie din domeniul alimentar au fcut obiectul unor achiziii: Docks de France a achiziionat pachetul majoritar de aciuni al firmele de distribuie Cofradel (1975), Ruche Picarde (1980) i Economat (1986). n anii 90, importante achiziii au fost efectuate n sectorul marilor suprafee comerciale alimentare. Carrefour a achiziionat firmele de distribuie Montlaur (de mrime medie), Euromarche (un leader n domeniu). n a doua jumtate a deceniului, Auchan a achiziionat Comptoirs Modernes, mai apoi fuzionnd cu Docks de France i cu Promodes, devenind astfel primul distribuitor din Frana. n Marea Britanie, firma de distribuie Kwik-Save, al cincilea operator naional din domeniu, a fost achiziionat de ctre firma Somerfield, n anul 1998. n Italia, n ciuda unui sistem de distribuie fragmentat, au avut loc numeroase achiziii n domeniu. Aceste achiziii au avut loc, cu precdere, n domeniul alimentar i au fost realizate de ctre firmele mari de distribuie; acestea au achiziionat firmele mici i medii regionale. De exemplu, firmele Sigros i Sagea au fost cumprate de ctre Gruppo Rinascente (1988). n a doua jumtate a anilor 90 i n 2000-2001, au fost realizate achiziii i acorduri strategice de ctre marile firme de distribuie mondiale (de exemplu, lanul de supermarket-uri Superal a fost achiziionat de Tengelmann, n anul 2001). Acordurile sau alianele strategice, adesea sub forma societilor mixte sau a contractelor de franchising, reprezint o modalitate de expansiune, practicat de ctre firmele de distribuie. De exemplu, Euromarche a ncheiat numeroase acorduri de franchising cu operatorii locali; nainte de achiziia firmei de ctre Carrefour (1991), aceste puncte de vnzare reprezentau 25% din reeaua sa de comercializare. n Frana, Carrefour a ales varianta societilor mixte; au fost preferate lanurile regionale de magazine, de mrime medie (de exemplu, Guyenne i Gascogne n sud-est Comptoires Modernes n est). n Germania i Italia, acordurile strategice au luat forma centralelor de cumprare; Rewe i Edeka (Germania), Vege i Selex (Italia).

Strategiile de distribuie

O dat cu expansiunea firmelor de distribuie i cu dezvoltarea sistematic a acestora, a crescut i concentrarea firmelor din domeniu. Conform unui studiu realizat de firma M+M Eurodata, gradul de concentrare al firmelor de distribuie difer de la o ar la alta. n Luxembourg, 96,7% din pia este deinut de ctre primele cinci firme de distribuie; la polul opus se afl rile din Europa Central i de Est (vezi tabelul 3.1). Concentrarea principalelor firme de distribuie (2000)
Tabelul 3.1

ara Norvegia Luxembourg Suedia Finlanda Elveia Frana Danemarca Austria rile de Jos Belgia Irlanda Marea Britanie Ungaria Germania Portugalia Spania Grecia Republica Ceh Italia Slovacia Polonia
Sursa: M+M Eurodata (2000)

Cota de pia (%) 98,5 96,7 94,0 91,5 88,0 80,7 79,3 78,8 77,8 76,2 64,7 73,7 62,5 62,4 60,0 56,6 44,7 36,9 28,8 21,3 16,1

Strategii de distribuie n spaiul european

Dup cum se observ i din tabelul 3.1, sistemele de distribuie din Frana i Germania au nregistrat un puternic fenomen de concentrare la nivelul firmelor de distribuiei din domeniul alimentar; n anul 2000, primele trei firme de distribuie din cele dou ri aveau o cot de pia de 66% i respectiv 53%. Spania i Italia au nregistrat un sczut grad de concentrare al firmelor de distribuie.

3.2.2 Strategiile de reducere a costurilor n ultimii ani, innd cont de mediul concurenial i de comportamentul consumatorului, firmele de distribuie au adoptat, adesea, strategii de reducere a costurilor. Dintre factorii care favorizeaz adoptarea unei strategii de reducere a costurilor, un rol important l-a jucat sensibilitatea consumatorilor la raportul calitate/pre; totodat, creterea economic relativ redus a determinat apariia formulelor de comercializare de tip discount, care practic preuri relativ sczute, drept principal avantaj n raport cu celelalte formule de comercializare. Reducerea preurilor a avut un rol important mai ales n ceea ce privete concurena manifestat n cadrul aceluiai tip de formul de comercializare, deoarece consumatorii tind s opteze pentru acea formul care ofer produse la preurile cele mai mici. n cazul distribuiei produselor alimentare diferena de pre acceptat de ctre consumator n funcie de diferenierea ofertei n cadrul unei anumite formule de comercializare, este relativ mic; factorii de difereniere a ofertei fiind uor de imitat, costul joac, ntotdeauna, un rol important. n cazul distribuiei produselor nealimentare, msurile de reducere a costurilor sunt nsoite de strategii de difereniere a ofertei. De exemplu, marile magazine i magazinele populare, datorit scderii progresive a marjei comerciale, recurg la scderea costurilor inclusiv prin adoptarea variantei achiziiilor i fuziunilor. Economiile de scar pot fi obinute prin mrirea suprafeei de comercializare i diversificarea ofertei comerciale.

Strategiile de distribuie

Mrirea magazinelor aparinnd unei anumite formule de comercializare, care nu dispun de o suprafa suficient pentru a oferi o ofert comercial optim, permite obinerea unor economii de scar. De exemplu, dac se compar un hypermarket, cu o suprafa de vnzare de aproximativ 10.000 mp., cu un alt hypermarket, cu o suprafa de vnzare cuprins ntre 5.000 i 7.000 mp. (toi ceilali parametri fiind identici), se constat c sunt mai reduse costurile de gestiune ale primului hypermarket (ca pondere n cifra de afaceri) n comparaie cu cele alecelui de-al doilea hypermarket. Economii pot fi obinute i prin diversificarea ofertei comerciale a unei firme de distribuie i prin includerea unor noi servicii. Reducerea costurilor de cumprare. Pentru majoritatea firmelor de distribuie, cheltuielile cu achiziionarea produselor reprezint un element de cost important; de exemplu, n sectorul distribuiei produselor alimentare, aceste cheltuieli pot avea o pondere de pn la 80 % n cifra de afaceri global a firmei. Cheltuielile de cumprare scad n condiiile creterii cantitii de produse achiziionate i n cazul n care firmele de distribuie au o putere de negociere mare n raport cu furnizorii. n vederea reducerii costurilor de achiziie, firmele de distribuie de mrime relativ redus au recurs la asocierea cu alte firme cu aceleai caracteristici, rezultnd astfel grupurile de cumprare, lanurile voluntare, cooperativele de consum. Aceste aliane au o structur bazat pe trei sau patru niveluri. Forma cea mai evoluat o reprezint centrala de cumprare internaional. Reducerea costurilor de logistic. Dezvoltarea firmelor de distribuie i extinderea reelei de comercializare a lanurilor de magazine au reprezentat condiiile necesare realizrii unor economii la nivelul activitii de logistic. Centralizarea distribuiei fizice a produselor asigur firmelor de distribuie anumite avantaje n relaiile cu productorii; de exemplu, puterea de negociere a distribuitorilor este mai mare, fapt ce determin productorii s livreze produsele la intervale de timp mai mari. Acest fapt este frecvent ntlnit n cadrul distribuiei alimentare, cu precdere n cazul supermarket-urilor.

Strategii de distribuie n spaiul european

Lanurile de hypermarket-uri dispun de sisteme de livrare magazin dup magazin. A fost aleas aceast variant datorit mrimii punctelor de vnzare i a rspndirii acestora pe zone geografice mari; luarea deciziilor se face n mod descentralizat, la nivelul efilor de raioane. Direct Product Profit (PDP), concept de origine nord-american, permite firmelor de distribuie o reducere a cheltuielilor induse de gestiunea stocurilor. PDP const n determinarea contribuiei fiecrui produs la realizarea profitului; el ine cont nu numai de costul de achiziie a produsului, dar i de alte elemente de cost care in de caracteristicile fiecrui produs (ambalare, condiionare). n Europa, unele organizaii specifice activitii de distribuie, precum Institut francais de merchandising (Frana), Institut fr Selbstbeidienung (Germania), Institute for Grocery Distribution (Marea Britanie) i Indicod (Italia) au elaborat modele generale, n vederea dezvoltrii conceptului de PDP. Aceste modele au fost dezvoltate i aplicate n practic de ctre firme de distribuie, precum Sainsbury, Ahold, Casino. Reducerea costurilor administrative este posibil datorit noilor tehnologii, cum ar fi schimbul electronic de date (EDI), folosirea pe scar larg a codului cu bare i a scannerelor. Folosirea codului cu bare i a scannerelor a permis obinerea unor reduceri importante n domeniul costurilor cu fora de vnzare, putndu-se elimina unele operaiuni inutile (de exemplu, etichetarea produselor cu preurile corespunztoare). Totui, firmele importante de distribuie au ajuns acum s foloseasc scannerele, ceea ce nseamn c acestea nu mai constituie un avantaj competitiv important. Mai recent, unele firme de distribuie au reuit s realizeze o diminuare a costurilor administrative induse de cumprarea i depozitarea mrfurilor, graie noilor tehnologii folosite n procesul de comunicare cu furnizorii. Schimbul electronic de date, EDI (Electronic Data Interchance), asigur o legtur direct ntre distribuitor i productor, prin intermediul a dou computere situate la cele dou pri. Avantajele utilizrii EDI sunt numeroase: economiile realizate prin dispariia documentelor pe hrtie; uniformizarea documentelor i a procedurilor, reducndu-se astfel timpul alocat ciclului comand livrare

Strategiile de distribuie

facturare; economii n ceea ce privete logistica i distribuia fizic, dar i n domeniul comunicaiilor. ncepnd cu anul 1985, sistemele EDI s-au dezvoltat n majoritatea rilor europene: Tradanet (Marea Britanie), Trasnet (rile de Jos), Sedas (Germania), Ecodex (Austria), Icom (Belgia), Allegro (Frana). Avnd n vedere internaionalizarea firmelor de distribuie i crearea unor centrale de cumprare internaionale, n viitor se prevede dezvoltarea unui sistem electronic de date comun. 3.2.3 Strategiile de difereniere a ofertei Atunci cnd formulele de comercializare ajung n faza de maturitate, are loc o multiplicare a strategiilor de difereniere a ofertei. Aceste strategii se bazeaz pe o analiz a comportamentului consumatorului, pe o segmentare a cererii i pe poziionarea firmei pe pia. n ultima jumtate a secolul trecut, s-a constat o accelerare a ciclului de via al structurilor tip de comercializare: astfel, pentru a ajunge la faza de maturitate au fost necesari 100 de ani pentru marile magazine, 40 de ani pentru magazinele populare, dar au fost necesari numai 25 de ani pentru supermagazine, 20 de ani pentru hipermagazine i 15 ani pentru marile suprafee specializate (vezi tabelul 3.2). Ciclul de via al structurilor tip de comercializare
Tabelul 3.2

Formula de comercializare Mari magazine Magazine populare Supermagazine Hipermagazine Mari suprafee specializate

Perioada precednd maturitatea 1860-1960 1930-1970 1950- 1975 1965- 1985 1980- 1995

Numrul de ani nainte de faza de maturitate 100 40 25 20 15

Sursa: Dayan, Armand, Manuel de la distribution, Paris, Les Editions d'Organisation, 1986, p. 25

Strategii de distribuie n spaiul european

Evoluia consumului, multiplicarea produselor i fragmentarea pieelor tradiionale (mai ales, n domeniul distribuiei produselor nealimentare) au reprezentat noi criterii de segmentare i de poziionare a firmelor de distribuie. Elementele care influeneaz poziionarea firmelor de distribuie sunt influenate de tipul de produse comercializate, de formula de comercializare i de zona geografic exploatat: amploarea i profunzimea sortimentului, calitatea produselor, preul i gradul de coordonare a ofertei; caracteristicile fizice ale punctului de vnzare: ambiana existent n magazin, mrimea acestuia, aspectul interior i exterior al magazinului; comunicarea, sub toate formele: publicitate, promovare, afiajul existent n magazin, fora de vnzare; servicii oferitei clienilor: un rol important l ocup disponibilitatea i comportamentul personalului de vnzare, modalitile de credit, service post-vnzare. Strategia de poziionare a firmei se bazeaz pe un mix al elementelor prezentate mai sus, astfel nct s se satisfac exigenele clienilor. Diferenierea ofertei prin lrgirea sortimentului se poate realiza prin introducerea de produse i servicii noi sau complementare, care se adreseaz aceluiai tip de consumatori. Un exemplu tip de difereniere a sortimentului: supermarket-urile i hypermarket-urile principalelor firme de distribuie au introdus vnzarea asistat pentru produsele proaspete i gastronomice. Marile suprafee comerciale au inclus n oferta comercial numeroase produse nealimentare; atractivitatea acestor formule de comercializare a crescut prin concentrarea cumprturilor. Acelai fenomen, de concentrare a cumprturilor, s-a nregistrat i n punctele de vnzare nealimentare, chiar i n cazul celor specializate (de exemplu, firma Benetton ofer clienilor i accesorii, parfum i nclminte.) Serviciile oferite de ctre firmele de distribuie sunt incluse n oferta standard i sunt accesibile tuturor consumatorilor, n acelai condiii; exist i situaii cnd acestea sunt rezervate anumitor categorii de consumatori (de exemplu, n funcie de vrst). n ultimul caz, consumatorii pot fi selecionai n funcie de frecvena cumprturilor i de cantitatea de produse cumprate.

Strategiile de distribuie

Mrcile proprii (ale distribuitorilor) au fost lansate, iniial, n vederea creterii marjei brute a distribuitorului. Aceste mrci au fost create pentru produsele cu preuri sczute, adesea de calitate medie. n ultimul timp, firmele de distribuie adopt aceast strategie i pentru produsele cu preuri i calitate ridicate. n condiiile apariiei i dezvoltrii mrcilor proprii, raportul tradiional industrie-comer a fost inversat; n cadrul unui canal de distribuie, comerul este cel care deine rolul important. n Europa, rspndirea mrcilor proprii difer de la o ar la alta, de la o categorie de produse la alta i de la o formul de comercializare la alta. Factorii care influeneaz marca proprie sunt: mrimea firmei de distribuie, concentrarea mrcii proprii n raport cu marca industrial, concentrarea vnzrilor n funcie de mrimea magazinului. n domeniul distribuiei produselor alimentare, mrcile proprii dein un loc important, mai ales n rile din nordul Europei. (Vezi tabelul 3.3.)
Tabelul 3.3 (2002)

Marea Britanie Belgia Germania Frana rile de Jos Spania Italia


Sursa: AC Nielsen, 2002

Volum 45,4 34,7 33,2 22,1 20,6 20,5 17,1

Valoare 43,5 26 27,4 19,1 18,4 14,8 15,5

Indicele preurilor 96 75 83 86 89 72 91

Mrcile proprii au atins cote de pia foarte ridicate n supermarketurile aparinnd firmelor de distribuie leader (vezi tabelul 3.4). n hypermarket-uri, aceste mrci sunt mai puin prezente; n unele ri, (de exemplu, Frana i Germania) mrcile proprii se afl n faza de maturitate, iar firmele leader (de exemplu, Carrefour) au adoptat de mult timp o astfel de strategie.

Strategii de distribuie n spaiul european

Ponderea mrcilor proprii n cifra de afaceri a firmelor de distribuie alimentare din Marea Britanie
Tabelul 3.4

1995 Toate magazinele Safeway Tesco Sainsbury Asda Somerfield / Kwik Save
Sursa: TNS Retailer Sharetrack

1997 35,2 39,2 41,9 46,7 42 22,9

1999 35,3 36,7 39,7 42,4 41,8 28,3

31,9 35,5 41,8 47,8 34 20,1

Situaia este diferit n rile caracterizate printr-un sistem de distribuie mai puin dezvoltat, caracterizat prin prezena firmelor de mrime relativ mic (Italia, Spania, Portugalia); n acest caz, autonomia distribuitorilor fa de productori este mic. Firmele de distribuie din sectorul nealimentar au lansat i ele mrci proprii; de exemplu, Marks &Spencer a aplicat eticheta St. Michael pe toate produsele sale. n distribuia specializat, datorit posibilitilor de segmentare a pieei i de difereniere a ofertei, unele firme leader din domeniu au fost implicate ntr-o integrare vertical complet. Este cazul firmelor Benetton i Ikea, unde marca este elementul distinctiv al firmei. n domeniul distribuiei produselor alimentare, strategiile sunt uor de imitat de ctre firmele concurente, dac acestea constau doar n introducerea de noi produse; tentativele firmelor de distribuie de difereniere a calitii serviciilor sunt i ele uor de copiat. n Marea Britanie, firma Sainsbury este un exemplu; ea a aplicat cu succes acest tip de strategie. n anii 80, punctele de vnzare ale firmei (superstores) au adoptat acele elemente considerate de ctre consumatori c rspund cel mai bine nevoilor acestora.

Strategiile de distribuie

n Frana, hypermarket-urile existente i-au definit imaginea pe baza elementelor mixului de marketing: de exemplu, Auchan este considerat a fi cel mai bun n relaiile cu consumatorii, Carrefour este leader din punct de vedere al ofertei i al confortului de cumprare (vezi tabelul 3.5). Tabelul 3.5
Auchan Pre Comunicare Promovare Ofert Personal i servicii oferite Confort de cumprare Valorile firmei Sursa: Sofres (2000) 2 2 1 2 1 2 3 Carrefour 3 1 3 1 2 1 1 Continent 4 6 4 6 6 6 6 Cora 5 4 5 3 3 33 4 Geant 5 5 5 5 4 5 5 Leclerc 1 3 2 4 5 4 2

n domeniul distribuiei nealimentare, strategiile de difereniere prin segmentare i poziionare sunt mai puin adoptate. Factorii care favorizeaz aplicarea acestui tip de strategie sunt creterea nsemnat a consumului i diferenierea produselor. n acest sens, marile magazine i magazinele cu pre unic au fost nevoite s-i redefineasc sortimentul i oferta n funcie de segmentarea pieei i de poziionarea firmei pe pia. Poziionarea prin imagine i comunicare n condiiile existenei unor oferte din ce n ce mai asemntoare, firmele de distribuie adopt strategii de marketing bazate pe aspecte simbolice, legate de imaginea de marc a firmei. Astfel, dou firme de distribuie a produselor electrocasnice din Frana, Darty i Fnac, au reuit s-i defineasc identiti foarte diferite (vezi figura 3.13).

Strategii de distribuie n spaiul european

TV, video Electro-casnice Produse Mentalitate democratic Relaie

Darty bonom, simplu Personalitate Produse Cultur descurcre, rutcios Relaie

Fnac savant, elitist Personalitate Cultur

Mentalitate

Figura 3.13

Grupul Leclerc reprezint un alt exemplu, avnd o puternic identitate de firm; strategia adoptat nu se limiteaz la practicarea unor preuri mai mici n comparaie cu firmele concurente. Un rol important este acordat politicii de comunicare, respectiv alegerii suporturilor media i a mesajelor publicitare. Diferenierea prin inovaie n cutarea unei mai bune poziionri pe pia, firma de distribuie poate alege varianta inovrii; poate exista un segment de consumatori ale cror ateptri s nu fi fost satisfcute de nici un punct de vnzare existent. Pentru a umple acest vid al ofertei, firma poate stabili un nou mix de marketing, ale crui caracteristici de baz s fie complet diferite de cele ale formulelor deja existente. n domeniul distribuie alimentare din Europa, n ultimul deceniu au fost adoptate noi formule de vnzare de ctre firmele de distribuie. De exemplu, supermarket-ul, discount-ul cu sortiment limitat (de origine german) i hypermarket-ul (creaie a firmei Carrefour) sunt formulele de vnzare cele mai rspndite pe vechiul continent. n domeniul distribuiei nealimentare, anumite formule de comercializare (de exemplu, mari magazine i magazine populare) sunt prezente pe piaa european. n schimb, marile suprafee comerciale

Strategiile de distribuie

specializate sunt nc n prima faza a ciclului lor de via, n anumite ri din Europa; n unele cazuri (de exemplu, bricolajul n Frana) aceste formule sunt n faza de maturitate.

3.2.4

Strategiile de diversificare

O firm de distribuie are dou variante de dezvoltare: prima variant, crearea unei reele de comercializare (punctele de vnzare fiind de un anumit format), iar a doua variant, lansarea unor noi formule comerciale, diferite de cele deja existente. n primul caz, firma adopt o strategie de specializare, iar n al doilea caz, este vorba despre o strategie de diversificare (vezi figura 3.14). Modalitile proprii de realizare a diversificrii sunt: dezvoltarea direct, achiziiile sau alianele strategice. Creterea intern este adoptat de ctre firmele care dispun de resurse i competene necesare noii activiti. Acest tip de strategie a fost aplicat de ctre lanurile de mari magazine: de exemplu, firma de distribuie german Kaufhof a dezvoltat lanuri de magazine specializate (n comercializarea confeciilor i a produselor electrice) bazndu-se pe experiena acumulat din gestionarea raioanelor de confecii existente n marile magazine aparinnd firmei. Achiziiile reprezint o alt modalitate, destul de frecvent, de diversificare a firmelor de distribuie. Avantajul acestei modaliti este acela c firmele i pot constitui, puncte de vnzare, greu de realizat ntr-o perioad de timp scurt, datorit problemelor existente n fiecare ar (obinerea autorizaiilor, lipsa suprafeelor de vnzare). Alianele strategice sunt mai puin frecvente n domeniul distribuiei, de regul stabilindu-se ntre firme din ri diferite. Un exemplu n acest sens l constituie societile mixte nfiinate prin participarea firmei Gib i a partenerilor si din diferite ri (Gruppo Rinascente Italia i Casino Frana).

Strategii de distribuie n spaiul european

Regiunea geografic Actual Actual Nou (puncte de vnzare actuale) (noi puncte de vnzare) (noi puncte de vnzare)

Creterea productivitii

Formule de comercializare modificate (difereniere)

Diversificarea ofertei n regiunile geografice actuale

actuale

Noi regiuni geografice

Diferenierea ofertei: noi produse; noi servicii; o nou poziionare pe pia; noi forme ale aceluiai tip

Dezvoltare

Noi (diversificare)

Noi formule de comercializare

Diversificarea ofertei i a pieelor

Figura 3.14 Opiunile strategice de dezvoltare i de diversificare ale unei firme de distribuie Sursa: Colla, E., La grande distribution europenne, Paris, Librairie Vuibert, 2001, p. 6

Motivaiile care stau la baza adoptrii unei strategii de diversificare sunt, n principal: o dezvoltare facil i rapid a firmei, o mai bun exploatare a competenelor acesteia, obinerea unor noi competene i nsuirea unor noi cunotine. Riscurile asociate unei strategii de diversificare sunt date de posibile costuri suplimentare sau de o situaie de inferioritate n raport cu concurena.

Strategiile de distribuie

O firm alege varianta diversificrii atunci cnd oportunitile de cretere sunt uor de sesizat i rapid de exploatat (situaie valabil pentru pieele externe). De exemplu, ptrunderea firmelor de distribuie occidentale pe pieele Europei Centrale i de Est s-a realizat prin adoptarea acestei strategii (de exemplu, Ahold, Tesco au recurs la formula hypermarket-ului). Diversificarea permite firmei de distribuie limitarea riscurilor datorit existenei mai multor formule de vnzare, aflate n diferite stadii ale ciclului de via. De exemplu, firmele Metro, Tengelmann, Auchan, Rinascente sunt prezente att n domeniul distribuiei alimentare, ct i n cel al distribuiei nealimentare. O firm poate decide s-i diversifice activitatea pentru a face fa concurenei sau pentru a anticipa iniiativele concurenilor, care pot avea efecte negative asupra activitii sale. De exemplu, n anii 80-90, apariia hard discount-ului n Marea Britanie, Frana i Italia a determinat firmele de distribuie din sectorul alimentar (de exemplu, Argyll n Marea Britanie; Intermarche n Frana; Coop n Italia) s-i diversifice activitatea pentru a contracara intrarea pe pia a noii formule de vnzare. Decizia de implantare ntr-un nou sector de activitate poate fi explicat prin dorina firmei de a cunoate anumite piee care pot deveni strategice n viitor. De exemplu, iniiativele de diversificare ale lanurile de mari magazine n domeniul vnzrii prin coresponden (de exemplu, La Redoute Frana; Gruppo Rinascente Italia). n spe, firmele de distribuie europene ntmpin greuti (constrngeri, impuse de cadrul legal al activitii de comer) n dezvoltarea formulei de comercializare. n domeniul distribuiei alimentare, strategiile de diversificare sunt practicate pentru a contracara ritmul lent de cretere. Prin adoptarea unor legi restrictive ntr-un numr mare de ri europene au fost reduse considerabil posibilitile de expansiune ale marilor suprafee de vnzare alimentare. Este motivul pentru care, n anii 70, principalele lanuri de supermarket-uri i hypermarket-uri au optat pentru diversificare n domeniul distribuiei nealimentare. n Germania, legea adoptat n anul 1978 a determinat principalele firme de distribuie din sectorul alimentar s-i extind activitatea. Este

Strategii de distribuie n spaiul european

cazul firmelor leader (Metro i Tengelmann) care au ptruns n domeniul distribuiei nealimentare. n Frana, dup adoptarea legii Royer n anul 1973, firmele de distribuie din domeniul alimentar au cutat noi debuee, prin activiti de diversificare sau internaionalizare. Astfel, Intermarche (leader n sectorul supermarket-urilor) i Carrefour, Auchan (leaderi n sectorul hypermarketurilor) au dezvoltat noi lanuri de magazine specializate, n diverse domenii: restaurante (de exemplu, Flunch, Restaumarche), bricolaj (Bricomarche), sport (Decathlon), textile (Vetimarche). Carrefour a optat pentru specializare n domeniul hypermarket-urilor, investind sume importante n activiti de internaionalizare. Totodat, grupul a realizat o vast diversificare de tip financiar, prin achiziionarea de aciuni la diverse firme specializate: Castorama, But, Reno, Media World, Carpetland i Costco. Principalele firme de distribuie din Marea Britanie au adoptat varianta dezvoltrii reelei de supermarket-uri pe plan naional. Marile magazine specializate au recurs i ele la diversificarea activitii; de exemplu, Le Printemps i-a extins activitatea prin formula magazinelor cu pre unic (Nouvelles Galeries) i prin vnzarea prin coresponden (La Redoute). Alte firme de distribuie (de exemplu, Gib, Karstad, Kaufhof, Hertie, Rinascente, El Corte Ingles, John Lewis) au adoptat varianta diversificrii, mai ales n domeniul alimentar (supermarket-uri, hypermarket-uri), al magazinelor populare i al vnzrii prin coresponden.

3.3

Internaionalizarea firmelor de distribuie

Dac la nceputul secolului al XIX-lea firmele din domeniul produciei de bunuri deineau resurse (materiale, financiare, umane) suficiente pentru a face fa riscurilor de pe pieele externe, puine firme de distribuie erau capabile s fac fa unei astfel de provocri. Totui, au existat cteva firme specializate care au comercializat pe pieele externe un sortiment limitat de produse de calitate (de exemplu, Bally, Bata) sau produse de lux (Louis Vuitton).

Strategiile de distribuie

La sfritul secolului al XIX-lea nceputul secolului al XX-lea, firmele de distribuie nespecializate, de tipul marilor magazine, magazinelor populare i a supermarket-urilor din SUA (de exemplu, Sears&Roebuck, Woolsworth, Safeway) au ptruns pe piee externe apropiate, fie din punct de vedere geografic, fie din punct de vedere cultural (de exemplu, America Latin, Canada, Marea Britanie). naintea celui de-al doilea rzboi mondial, au avut loc puine operaiuni de internaionalizare a firmelor de distribuie, excepie fcnd firmele europene Julius Meinl, Gottlieb, Liptons, C&A i Galeriile Lafayette. Anii 70 au marcat nceputul unei perioade faste achiziiilor din domeniul distribuiei; la sfritul acestui deceniu, au fost nregistrate 170 de firme internaionalizate (20% n domeniul alimentar). Dup aceast perioad, procesul de internaionalizare din domeniul distribuiei a nregistrat un relativ declin. ntre anii 1985-1990, firmele de distribuie din domeniul alimentar i-au fcut prezena tot mai mult pe pieele externe, nregistrndu-se 338 de firme europene de distribuie cu activitate internaional. n perioada 1990-2000, iniiativele de internaionalizare au continuat, n special n domeniul distribuiei nealimentare; n anul 1995, printre primele 10 grupuri de distribuie cu activitate internaional, 8 erau din Europa (vezi tabelul 3.7). Mai multe cauze explic ntrzierile nregistrate n procesul internaionalizrii distribuiei. O prim cauz o reprezint natura serviciului. Internaionalizarea distribuiei presupune activiti mult mai importante dect un simplu export al produsului; pe lng acest aspect, se adaug diferenele culturale existente de la o ar la alta i caracteristicile socio-economice specifice fiecrei ri. De exemplu, supermarket-urile i hypermarket-urile pot fi prezente doar n acele ri unde venitul mediu pe familie i numrul de automobile existente ntr-o familie au atins un anumit nivel. Totodat, numrul mare de produse comercializate ntr-un hypermaket presupune o ct mai mare uniformitate a comportamentelor de cumprare ale locuitorilor. Consumul unei buturi

Strategii de distribuie n spaiul european

rcoritoare de notorietate (Coca Cola) nu necesit o cultur comun, din contr diversitatea cultural favorizeaz generalizarea consumului pentru respectivul produs.
Tabelul 3.7 Grupul de distribuie Ikea (Suedia) Makro (rile de Jos) Delhaize-le-Lion Belgia Pondere din Numr de CA total Principalele CA realizat magazine (mld. FRF) firme n strintate 88,9 128 27,2 Ikea, Habitat 85,3 76 123 1.610 59 62,35 Makro Delhaize, PG, Food Lion, Dial, Club Foods, AB, Delvita Wellcome, Franklins, Woolworth, Simago, 7-Eleven, Mannings, Guardian Telmann, Plus Kaisers, Obi, Ledi, Grosso Markt, Magnet, A&P Albert Heijn, Gall!Gall, Etos, Jamin, Tops, De Tuinene, Ter Huurne, Pingo Doce, Mana, Finast, Bi-lo, Giant, Edward, Red Food

Jardine Matheson 63 (Hong Kong)

1.400

60

Tengelmann (Germania)

50

6.971

170,6

Ahold (rile de Jos)

48,3

2.400

92,1

Strategiile de distribuie

Grupul de distribuie Carrefour (Frana)

Pondere din Numr de CA total Principalele CA realizat magazine (mld. FRF) firme n strintate 38 1.016 144,6 Carrefour, Pryca, Europa Discount, Ed lEpicier, Picard Surgeles 35,9 4.793 100,6 Continent, Champion, Dia, Shopi, 8 Huit, Codec, Promocash, Prodirest, Continente, Minimarkets Metro, Makro, Huma, Meiste, Primus, BLV Winners, Point, Kaufhalle, Kaufhof, Practiker, Media-Markt, Vobis Toys R Us, Kids R Us

Promodes (Frana)

Metro (Germania)

24

2.400

265

Toys R Us SUA

24

1.203

47,04

Sursa: Colla, E., La grande distribution europenne, Paris, Librairie Vuibert, 2001, p. 44

Consumul unui produs industrial este mult mai posibil s se generalizeze n comparaie cu achiziionarea unui serviciu comercial. Aceast cauz a ntrzierilor nregistrate n procesul de internaionalizare a distribuiei explic de ce este mult mai facil internaionalizarea firmelor de distribuie din domeniul nealimentar. n acest caz, numrul restrns de referine (produse) permite o determinare facil a segmentelor

Strategii de distribuie n spaiul european

de consumatori vizate dintr-o anumit ar. n ceea ce privete distribuia produselor alimentare, diferenele culturale joac un rol mult mai important, reprezentnd un obstacol n uniformizarea asortimentului de produse comercializat i n realizarea economiilor de scar la nivelul aprovizionrii. Succesul firmei Ikea, cu o formul de comercializare ncadrat n categoria marilor suprafee de vnzare din domeniul distribuiei de mobil i produse destinate amenajrii i dotrii locuinelor (unde diferenele culturale au un rol important), poate fi explicat prin identificarea unui segment precis de clieni n principalele ri occidentale. Serviciul comercial este mult mai uor de imitat (copiat) n comparaie cu un produs industrial. Firmele productoare au posibilitatea protejrii produselor prin brevete, licene sau interzicerea accesului concurenilor poteniali n locurile de producie. Serviciul comercial propus clienilor este uor de observat i de copiat. Majoritatea firmelor de distribuie erau de dimensiuni modeste. Firmele de distribuie fiind de dimensiuni modeste au avut ca obiectiv acoperirea unei regiuni geografice; pentru a fi prezente pe ntreg teritoriul naional, ele aveau nevoie de mult mai multe resurse. Internaionalizarea a urmat procesului de saturare a pieei naionale; aa se explic i proveniena unor firme cu o pondere ridicat a vnzrilor pe pieele externe, ca Ahold i Delhaize-le-Lion (rile de Jos, Belgia). Reglementrile juridice n domeniul distribuiei. n Europa, cadrul legislativ din domeniul distribuiei a reprezentat o barier n calea dezvoltrii i extinderii formulele de vnzare moderne (marile suprafee comerciale). n ultimul deceniu, asistm la o accelerare a procesului de internaionalizare din domeniul distribuiei; factorii care au favorizat acest proces pot fi clasificai n mai multe categorii: factorii care au favorizat iniiativele de internaionalizare; factorii care au incitat interesul firmelor de distribuie fa de pieele externe.

Strategiile de distribuie

Din prima categorie de factori, factorii de atracie, pot fi evideniai cei care au permis o armonizare progresiv a pieelor i o apropiere a caracteristicilor de consum din diferite ri. Tot aici poate fi inclus i evoluia ofertei comerciale. n urma procesului de dezvoltare a diferitelor formule de vnzare i a evoluiei acestora, au existat anumite nie n ceea ce privete oferta, dar i existena unor segmente de consumatori neexploatate pe care firmele de distribuie naionale nu le-au inclus n strategia lor de marketing. Modificarea legislaiei comerciale a dus la creterea interesului pentru acele piee. Este cazul rilor din Europa de Est, care, dup cderea regimurilor comuniste, au devenit tot mai atractive pentru firmele de distribuie din Uniunea European. Factorii care au favorizat iniiativa de internaionalizare din domeniul distribuiei sunt: suprimarea frontierelor naionale (Uniunea European); reducerea costurilor de transport, mai ales pentru transportul aerian i feroviar; o mai bun calitate a sistemelor informatice, cu rol important n domeniul distribuiei. Cauzele externe i conjuncturale nu sunt suficient pentru a determina o accelerare a procesului de internaionalizare, n condiiile unei relative saturri a unor piee naionale. Unele firme de distribuie au ajuns la concluzia c o dezvoltare a firmei este posibil prin prezena acesteia pe pieele externe. Au recurs la internaionalizare firmele care deineau un savoir-faire unic un nou format de magazin (de exemplu, hypermarket-ul), o marc de distribuie inovatoare (de exemplu, Marks & Spencer), un sortiment de produse exclusiv rezultat n urma integrrii pe vertical (Benetton) sau un parteneriat cu furnizorii (Aldi). Dac se analizeaz marile firme de distribuie internaionalizate n funcie de cifra de afaceri, se constat c firmele europene sunt concentrate n domeniul distribuiei alimentare, n timp ce firmele americane sunt mult mai prezente n domeniul distribuiei nealimentare (vezi tabelul 3.8).

Strategii de distribuie n spaiul european

Tabelul 3.8

Firma Wal-Mart Carrefour + Promodes Metro AG Kroger Sears & Roebuck ITM Entreprises Albertsons Kmart Ahold Dayton Hudson JC Penney Home Depot Rewe Tengelmann Edeka Tesco Aldi Safeway Ito-Yokado Costco

CA (1998, mil. euro) 144.920 54.000 46.884 41.425 36.704 35.000 34.492 32.378 33.369 29.761 29.284 29.056 28.990 27.504 26.587 26.397 26.092 26.048 26.020 22.914

Numr de ri 9 24 18 0 2 6 0 5 15 0 1 1 9 8 6 8 10 2 2 6

Numr de magazine n strintate 944 495+2.912 248 0 1.511 0 2.290 0 1.827 1.602 637 180 2.204 292 5.658 88

Este de remarcat faptul c firmele europene au realizat o pondere mai mare a cifrei de afaceri n strintate n comparaie cu gigantul american Wal-Mart. Dintre leaderii europeni se remarc Carrefour, Ahold i Tengelmann (vezi tabelul 3.9). Unele firme europene sunt prezente mai ales n SUA (Tesco, Sainsbury, Delhaize-le-Lion, Tengelmann, Ito Yokado), altele sunt implantate mai ales n Europa (Metro, Auchan, Promodes,

Strategiile de distribuie

Intermarche), n timp ce altele i-au creat reele de comercializare pe mai multe continente (Carrefour, Ahold, Wal-Mart).
Tabelul 3.9 (2001)

Wal-Mart (SUA) Carrefour +Promodes Metro AG (Germania) Ahold (rile de Jos) Rewe (Germania) Tengelmann (Germania) Tesco (Marea Britanie) Aldi (Germania) Carrefour (Frana) Sainsburys (Marea Britanie) Auchan Delhaize-Le-Lion Promodes

C.A. (%) la nivel naional 83 59 65 29 81 51 92 64 57 87 66 21 62

C.A. (%) Europa 11 23 34,3 26 19 30 7,9 32 14 11 33,3 21 35 6

C.A. (%) Alte piee externe 18 0,7 45 0 19 0,1 4 29 2 0,7 58 3

Sursa: Elsvier Food International, LSA, Point de Vente, 2002 n domeniul distribuiei nealimentare, procesul de internaionalizare a fost prezent n mod deosebit n sectorul lanurilor de magazine specializate. Marile firme de distribuie specializate (deinnd mari suprafee de comercializare) au ptruns pe piee externe; este cazul firmelor C&A i Sears (confecii), Castorama, Obi, Homebase i Brico (bricolage), Darty, Dixons i Media World (electronice i electro-casnice), Toys RUs (jucrii), FNAC i Virgin Megastore (cri, muzic), Ikea i Habitat (mobilier). n cazul acestor firme, principalul atu a fost know-how-ul organizaional, n special cel din domeniul marketingului i al relaiilor cu furnizorii (vezi tabelul 3.10).

Strategii de distribuie n spaiul european

Dezvoltarea lanurilor de mici magazine specializate i ptrunderea acestora pe pieele externe au fost posibile graie segmentului de consumatori limitat, ceea ce a permis chiar o globalizare a acestor firme. Avnd puncte de vnzare de dimensiuni modeste, firme precum Benetton, Stefanel, Laura Ashley i Bata i-au gsit amplasamente n centrul marilor orae i al centrelor comerciale.
Tabelul 3. 10

Benetton The Body Shop Levis Nike Reebok Ikea Blockbuster ToysRUs Zara Timberland Mark & Spencer Hugo Boss The Gap Esprit Hennes & Mauritz Disney Sephora Warner

Numr de magazine 7.000 1.486 570 35 58 130 4.000 1.032 471 612 441 139 1.582 1.080 357 436 220 244

Numr de ri 100 45 15 6 120 25 22 18 7 60 26 12 5 9 9 7 3

Sursa: Retail Week, LSA rile de origine i rile gazd pentru investiiile strine n domeniul distribuiei difer n funcie de domeniul de activitate distribuia produselor alimentare i distribuia produselor nealimentare de formula de comercializare i de motivaiile firmei ce dorete internaionalizarea.

Strategiile de distribuie

Investiiile provin din Frana, Marea Britanie, Belgia i Olanda. Ultimele reprezint piee relativ modeste, iar apariia fenomenului de saturare a pieelor naionale explic activitile de internaionalizare ale principalelor firme de distribuie (Ahold, Delhaize-le-Lion). Dou formule de comercializare au fost exportate cu succes: hypermarket-ul i hard discountul (vezi tabelul 3.11).
Tabelul 3.11 ara de origine Germania Frana Aldi, Lidl, Norma Rewe, Edeka Aldi, Lidl, Rewe Aldi, Lidl Promodes, Cora, Intermarche Vendex Germania Frana Intermarche Delhaize, Colruyt Belgia rile de Jos

Marea Britanie Belgia

rile de Jos Austria Danemarca Spania

Aldi, Tengelmann Tengelmann Aldi Tengelmann, Lidl, Rewe Carrefour, Promodes, Auchan, Docks de France, Leclerc, Intermarche, Comptoirs Modernes Carrefour, Auchan, Intermarche, Promodes Carrefour, Ahold

Italia

Rewe, Lidl, Tengelmann

Portugalia

Strategii de distribuie n spaiul european

ara de origine

Germania

Frana Leclerc, Promodes, Auchan, Intermarche

Belgia

rile de Jos

Grecia

Promodes

Delhaize

Sursa: Retail Week, LSA n ceea ce privete pieele int, alese pentru implantarea hypermarket-urilor, acestea s-au caracterizat printr-o distan geografic relativ mic fa de ara de origine, prin diferene culturale mici, mediul concurenial existent relativ redus, precum i prin existena unor acte normative care s permit implantarea acestor formule de comercializare. Formula de comercializare de origine german, hard discount-ul, reprezentat de ctre firma Aldi, a fost exportat pentru prima dat la sfritul anilor 60 n Austria, urmnd Olanda, Belgia i Danemarca. Crizele economice care au avut loc n secolul trecut, dar i evoluia comportamentului consumatorilor sunt factori care au favorizat dezvoltarea hard discount-ului. Pieele din Europa Central i de Est au reprezentat, ncepnd cu anii 90, o destinaie pentru firmele de distribuie occidentale. Firme precum Metro, Tengelmann i Rewe (Germania), Julius Meinl, Dohle (Austria), Ikea (Suedia), Delhaize-le-Lion (Belgia), Ahold (Olanda) au ptruns pe aceste piee, caracterizate printr-un potenial ridicat de dezvoltare. Dificultile pe care le-au ntmpinat firmele de distribuie occidentale pe aceste noi piee au fost urmtoarele: absena unui sistem eficient de distribuie (structurile specifice comerului de gros, dar i n ceea ce privete activitile de logistic); instabilitatea economic i politic (la nceputul perioadei); existena unei piee paralele (piaa neagr).

Strategii de distribuie

3.3.1 Strategii de internaionalizare a distribuiei Prezena unei firme pe o anumit pia extern este influenat de obiectivele firmei, de structura pieei, de mediul concurenial i de avantajele competitive ale firmei. Diferenele dintre strategiile adoptate de ctre firmele de distribuie n vederea ptrunderii pe pieele externe sunt date de: gradul de angajare al firmei, din punct de vedere financiar i al exploatrii (dezvoltare direct sau achiziii); modalitile de colaborare cu firme din domeniu, pe baza alianelor strategice; gradul de specializare / de diversificare al formulei de comercializare; adaptarea ofertei la specificul pieelor vizate, n cazul strategiilor multinaionale sau globale; ordinea cronologic a prezenei pe diferite piee externe (strategie secvenial sau simultan). Achiziiile n domeniul distribuiei La nceputul procesului de internaionalizare din domeniul distribuiei, achiziiile au reprezentat una dintre cele mai frecvente strategii adoptate de ctre firmele europene. Aceast strategie const, n esen, n participarea la capitalul unei firme din strintate sau n achiziionarea ntregului pachet de aciuni, fr a interveni direct n gestiunea firmei. Firma exportatoare de capital nu opteaz pentru dezvoltarea intern a reelei sale de distribuie din strintate, neinvestind n constituirea de filiale sau de magazine. n acest caz, obiectivele firmei constau n diversificarea riscurilor (financiare i politice) i n realizarea unei diversificri rapide a activitilor, fr o implicare direct a firmei n management. Pe lng acestea, se adaug obinerea unor cunotine referitoare la formula de vnzare vizat, la caracteristicile pieei i la modul de organizare al firmei (vezi figura 3.15).

Strategii de distribuie n spaiul european

Mediul cultural apropiat Cretere intern Acces uor Franciz Mediul cultural diferit Achiziii Acces dificil Societi mixte

Figura 3. 15 Strategiile de ptrundere pe pieele externe, n funcie de caracteristicile rilor vizate

n cazul distribuiei produselor alimentare, frecvena achiziiilor a diferit de la o ar la alta. Firmele de distribuie din Germania (Tengelmann) i din Marea Britanie (Sainsbury, Tesco) au recurs la achiziii, n special firmele germane. n Frana, firmele mari de distribuie (de exemplu, Carrefour) au ales varianta societilor mixte, iar n ceea ce privete achiziiile de aciuni, acestea au fost de mai mic amploare. Distribuitorii belgieni (de exemplu, Delhaize-le-Lion) i cei olandezi (Ahold) au manifestat un interes deosebit pentru achiziii. Preferina firmelor de distribuie pentru achiziii se explic prin raiuni de ordin financiar, pe de o parte, i prin raiuni de ordin cultural, pe de alt parte. n ceea ce privete aspectul financiar, la nceputul anilor 80, firmele de distribuie din Marea Britanie i Germania au obinut rezultate economice i financiare foarte bune. Piaa nord-american era apropiat i cunoscut, din punct de vedere cultural, de ctre firmele engleze, fapt ce a permis realizarea unui numr mare de achiziii pe aceast pia. Firmele de distribuie din Frana au preferat rile apropiate din punct de vedere geografic i cultural (Spania i Italia).

Strategiile de distribuie

Leaderul mondial n domeniul distribuiei, Wal-Mart, a ptruns pe piaa german n anul 1997, prin achiziia lanului de hypermarket-uri Wertkauf. Aceast achiziie a suscitat interesul firmei americane pentru piaa european. Au urmat alte achiziii: n anul 1999, pe piaa german Interspar i pe piaa britanic Asda , al treilea grup de distribuie, la nivel naional. Dac Carrefour a reuit s adapteze formula de hypermarket la cerinele consumatorilor de pe piaa sud-american, nu acelai lucru se poate spune despre Wal-Mart; leaderul mondial a preferat Germania i Marea Britanie, diferenele culturale fiind n acest caz mai mici n comparaie cu cele specifice culturii latine. Alianele strategice O modalitate de internaionalizare a firmelor de distribuie o reprezint alianele strategice; acestea constau n crearea de societi ad hoc cu un partener local, n vederea gestionrii iniiativelor comune ale partenerilor de afaceri. Alianele strategice pot fi clasificate n funcie de mai multe criterii: obiectivele partenerilor; gradul de implicare al firmelor asociate; numrul firmelor participante la aliana strategic. Alianele strategice pot fi definite ca fiind coaliii ntre cel puin dou firme, care au ca scop creterea competitivitii partenerilor. n funcie de obiective, alianele pot fi: alianele al cror obiectiv l reprezint, n special, favorizarea procesului internaionalizrii unui partener (firme), n baza unui acord ncheiat cu o firm local; alianele bazate pe mprirea (partajarea) competenelor, care au ca obiectiv punerea n comun a know-how-ului i a cunotinelor, n baza acordurilor de asisten tehnic i a contractelor de franchising; grupurile de cumprare, avnd ca obiectiv realizarea unor economii de scar i obinerea unei mai mari puteri de negociere cu furnizorii; alianele multifuncionale, avnd mai multe obiective.

Strategii de distribuie n spaiul european

n procesul internaionalizrii, alianele strategice permit depirea barierelor administrative i politice, existente n momentul ptrunderii unei firme pe o pia extern. n acest caz, obiectivul firmei este de a dezvolta o formul de comercializare inovatoare pe o pia nou, n timp ce obiectivul firmei locale este de a obine know-how-ul respectivei formule. Firma strin contribuie cu un know-how specific, iar partenerul local deine informaii despre piaa local, diferii factori conjuncturali i actori instituionali. Favoriznd ptrunderea pe pia a unei firme strine, partenerul local contribuie la creterea concurenei pe pia, spernd c prin acordul semnat va deine avantaje concureniale. n funcie de gradul de implicare organizaional i/sau financiar a firmelor, se disting urmtoarele tipuri de aliane strategice1: acordurile ntre dou firme, limitate la unele aspecte ale activiti de marketing; de exemplu, concesionarea punctelor de vnzare n strintate; centralele internaionale sunt aliane internaionale ntre firme naionale; aceste firme dispun de o central comun, care desfoar o serie de activiti; societile mixte (joint ventures) permit combinarea avantajelor oferite de ctre alianele strategice i a avantajelor ce decurg din exercitarea unei noi activiti autonome; francisa : firma multinaional ncredineaz know-how-ul su i marca unor firme locale, n baza unor angajamente de ordin comercial i financiar. Alianele strategice se difereniaz i pe baza numrului de firme participante; atunci cnd obiectivul alianei l reprezint internaionalizarea, sunt implicate dou firme.

Clarke-Hill, C. M. Robinson T. M., Bailey J., European Retail Alliance: Towards a Taxonomy 2, Proceedings of 1994 Annual Conference of Marketing Education Group, University of Ulster

Strategiile de distribuie

Strategiile de specializare /diversificare Succesul unei firme de distribuie pe pieele externe depinde n mare msur de o bun cunoatere a formulei de vnzare, de calitatea mrcilor exclusive, de gestiunea cumprrilor. De regul, firmele export conceptul comercial cel mai bine cunoscut. Este cazul firmelor Carrefour (hypermaket) i Aldi (discount) din domeniul distribuiei alimentare i al firmei Benetton din domeniu distribuiei nealimentare specializate. Firmele de distribuie opteaz i pentru varianta diversificrii pe pieele externe. n acest caz, se recurge la achiziii i societi mixte. De exemplu, Mark & Spencer a dezvoltat pe pieele externe celebra sa marc; n SUA, firma a achiziionat dou mici lanuri de magazine (Brooks Brothers i King Super Markets), specializate n cele dou sectoare proprii sortimentului su (mbrcminte i produse alimentare). Succesul marilor suprafee comerciale alimentare difer n funcie de formulele de vnzare; existena mai multor formule de comercializare permite adaptarea ofertei la caracteristicile fiecrei ri, beneficiind, n acelai timp, de efectele de sinergie realizate la nivelul cumprrilor, al managementului i al comunicrii. Exemple de diversificare a firmelor de distribuie: Carrefour, leader n domeniul hypermarket-urilor, a cumprat Comptoirs Modernes (un lan de supermarket-uri) pentru a profita de amplasamentele acestei firme n Spania; tot Carrefour a cumprat lanul de supermarket-uri GS din Italia, n acelai scop. Tesco i-a diversificat activitatea n domeniul hypermarket-urilor, n scopul unei dezvoltri rapide n Europa Central i de Est (n special, n Polonia). Strategiile concentrate /dispersate n procesul internaionalizrii, firmele de distribuie pot adopta strategii de dezvoltare limitate la cteva piee externe, apropiate din punct de vedere geografic sau cultural, sau din contr, pot opta pentru o prezen pe ct mai multe piee externe, diferite. n timp ce firmele de distribuie din domeniul nealimentar au optat pentru strategii dispersate, ele fiind prezente pe numeroase piee (de exemplu, Benetton are magazine n 100 de ri, Body Shop deine magazine n 45 de ri), firmele de distribuie din domeniul alimentar s-au limitat

Strategii de distribuie n spaiul european

la un numr mai redus de piee externe (de exemplu, Carrefour este prezent n 26 de ri, Metro n 18 ri). Aceast diferen se explic, n principal, prin specificul ofertei i al segmentelor de consumatori vizate, diferite pentru cele dou domenii ale distribuiei. O firm global din domeniul distribuiei nealimentare este interesat s ptrund pe un numr ct mai mare de piee externe. Micile cote de pia deinute pe aceste piee constituie n final rezultate care i permit s realizeze economii de scar. Firmele din domeniul distribuiei alimentare, n special hypermarket-uri i supermarket-uri, realizeaz economii de scar i dein avantaje concureniale doar la nivel de ar, urmrind creterea cotei de pia pe fiecare pia naional. Pe termen lung, o dat cu creterea concurenei pe pia, creterea cotei de pia reprezint o condiie sine qua non pentru obinerea economiilor de scar la nivelul fiecrei piee naionale. Strategiile secveniale/simultane Firmele de distribuie, angajate n procesul internaionalizrii, pot opta pentru ptrunderea pe pieele externe, abordnd ar dup ar, fiind vorba n acest caz despre o strategie secvenial sau pot opta pentru o ptrundere simultan pe mai multe piee externe. Marile grupuri de distribuie din domeniul alimentar au practicat o strategie secvenial; dup consolidarea poziiei pe o pia extern, ele au abordat o alt pia extern. Firma Aldi a adoptat o strategie intermediar: n anii 70, a abordat simultan un anumit numr de ri Austria, Belgia, rile de Jos, Danemarca, SUA ; la finele anilor 80 s-a orientat ctre piaa francez i cea britanic. Ca modalitate de dezvoltare, firmele de distribuie alimentare au ales investiiile directe (Aldi) i alianele cu parteneri locali (Carrefour). Distribuitorii din sectorul nealimentar au adoptat dezvoltarea simultan, ajutai fiind i de avantajele concureniale deinute la nivel global; prin intermediul francisei, aceste firme au reuit s reduc riscurile

Strategiile de distribuie

financiare i s accelereze realizarea unor reele de distribuie pe diverse piee externe. Strategiile multinaionale Strategiile multinaionale, bazate pe un grad redus de standardizare al ofertei, constau n crearea de filiale n strintate, a cror formul de comercializare iniial este adaptat condiiilor existente pe pieele externe. Filialele firmei de distribuie sunt adaptate specificului fiecrei piee. Gradul de adaptare depinde nu numai de caracteristicile pieei, dar i de caracteristicile generale ale formulei de comercializare, de poziionarea firmei pe pia i de strategia acesteia. n cazul strategiilor multinaionale, punctele forte ale formulei de comercializare sunt meninute, adaptndu-se toate variabilele mixului de marketing la specificul pieei externe vizate. De exemplu, sortimentul comercializat ntr-un hypermarket va fi modificat n funcie de repartiia i structura cererii locale; preurile sunt stabilite pe baze concureniale, inndu-se cont de poziionarea firmei pe acea pia; politica de comunicare este influenat de caracteristicile consumatorilor, de valorile culturale ale acestora. Internaionalizarea grupurilor franceze de hypermarket-uri (Auchan, Carrefour, Promodes) s-a realizat prin practicarea strategiilor multinaionale. Legea Royer (1973), ce impunea restricii dezvoltrii marilor suprafee comerciale, a determinat marile suprafee comerciale franceze s se orienteze spre exportul formulei comerciale, mai nti pe pieele vecine, care prezentau aceleai caracteristici socio-economice cu piaa local (Belgia, Elveia, Germania, Austria), apoi au urmat pieele ce ofereau posibiliti rapide de deschidere a punctelor de vnzare (Spania, Brazilia, Argentina, Italia, Portugalia), iar la nceputul anilor 90 Asia. Toate aceste operaiuni de internaionalizare au oferit grupurilor franceze cote de pia nsemnate i ocuparea unor poziii de lideri pe acele piee. i firmele de distribuie din domeniul nealimentar au practicat strategii multinaionale (de exemplu, C&A).

Strategii de distribuie n spaiul european

Strategiile globale n cazul strategiei globale, formula comercial, exportat pe diferite piee externe, este identic, adaptrile la specificul naional fiind foarte reduse. Condiia de baz pentru aplicarea acestei strategii o reprezint uniformizarea pieelor. n domeniul distribuiei nealimentare specializate se nregistreaz o puternic integrare pe vertical a firmelor. La baza succesului acestei strategii st identificarea unui segment de consumatori, care, indiferent de regiunea n care locuiesc, au aceleai exigene. Viznd segmente omogene de consumatori, existente pe piee diferite, firmele ncearc s realizeze economii de scar i s standardizeze ct mai mult activitile. Lanurile de magazine specializate (de exemplu, Benetton, Stefanel, Laura Ashley, The Gap), dispunnd de un sortiment limitat i de suprafee de comercializare modeste, au adoptat strategii globale n scopul internaionalizrii activitii. Au adoptat strategii globale i firmele nespecializate, cu un sortimentmai mare (Marks&Spencer), firmele specializate, cu un sortiment mare (ToysRUs) i chiar firmele de distribuie din domeniul alimentar (Aldi). O caracteristic comun a firmelor ce adopt strategii globale o reprezint gradul ridicat de integrare pe vertical. n unele cazuri, integrarea este complet (Benetton), de la producie la comercializare. n alte cazuri, ea const n selecionarea atent a productorilor i n controlul riguros al calitii produselor comercializate sub una sau mai multe mrci (Ikea, Marks &Spencer, Aldi). Standardizarea sortimentului de produse i a elementelor mixului de marketing permit firmelor realizarea unor economii de scar la nivelul produciei, logisticii, vnzrilor, publicitii i chiar la nivelul resurselor umane. Centralele internaionale de cumprare Centralele internaionale de cumprare sunt forme de aliane strategice, ele putnd fi clasificate n centrale asociative i centrale integrate. De precizat c centralele de cumprare de tip integrat sunt pri

Strategiile de distribuie

ale unui grup internaional de distribuie, nefiind astfel incluse n categoria alianelor. Centralele de cumprare de tip integrat au fost create de ctre firme de distribuie internaionale n scopul realizrii unor activiti specifice filialelor din strintate. Cteva exemple de astfel de centrale sunt Promodes (Promodes World Trade- PWT), ITM Internaional (Intermarche), Carrefour Marchandises International. Obiectivul centralelor de cumprare de tip integrat l reprezint achiziionarea unor cantiti de produse ct mai mari. Graie integrrii firmelor, aceste centrale pot ndeplini i alte funcii, cum ar fi cutarea efectelor de sinergie n domeniul activitilor de logistic sau schimbul de personal. Centralele de cumprare asociative sunt alctuite din mai multe firme sau centrale de cumprare naionale. De exemplu, supercentralele Emd i Bigs reunesc mai multe centrale de cumprare naionale. Aceste centrale naionale sunt, de fapt, aliane strategice realizate la nivelul firmelor de distribuie, de dimensiuni medii i mici, care i desfoar activitatea la nivel regional (vezi tabelul 3.12). Obiectivul principal al centralelor de cumprare internaionale l reprezint realizarea de achiziii pentru membrii adereni; centralele sunt cele care caut acele piee externe care ofer cele mai bune condiii de cumprare. Atunci cnd preurile de vnzare cu amnuntul practicate de ctre firmele de distribuie multinaionale prezint diferene mari, centralele pot cumpra produse prin intermediul aderenilor aflai pe acele piee care ofer cele mai bune condiii de cumprare, pentru a le revinde altor adereni ai centralei. Aprovizionrile realizate n comun prin intermediul centralei de cumprare vizeaz att produse industriale, ct i bunuri de consum. n domeniul distribuiei de produse alimentare, puterea de negociere a centralelor cu furnizorii este influenat de diferenele date de sortimentele fiecrui aderent, de gusturile i exigenele consumatorilor de pe fiecare pia extern. n ceea ce privete domeniul distribuiei produselor nealimentare, procesul negocierii centralelor de cumprare cu multinaionalele n scopul achiziionrii de produse este mult mai facil.

Strategii de distribuie n spaiul european

Principalele centrale de cumprare asociative


Tabelul 3.12 Centrala (sediul social) AMS (Zug, Elveia) Anul apariiei 1988 Membri A. Heijing, Allkauf, Argyll, Casino, Edeka, Hakon, Ica, Kesko, La Rinascente, Mercadona, JMR Pingo, Doce, Superquin Bergag Ovag, Dagrofa, Despar, Spar Austria, Spar Landmark, Tuko Spar, Unigro, Unidis, Hella Spar, BWG Foods Markant, Nisa Todas, Selex, Euromadi Iberica, Zev Markant, Superkob, Uniarme, Daumb AB, UNK AS, Musgrave Coop Suisse, Vendex Food, Rewe, BML Group Superuni, Somerfield Coop Italia, CWS, INEX, FDB, KF, NKL Delhaize-le-Lion, Docks de France, Esselunga, Sainsbury

Bigs (Amsterdam, rile de Jos)

1990

EMD (Pfffikon, Elveia)

1989

Eurogroup (Bruxelles, Belgia) Europartner (Amsterdam, rile de Jos) NAF (Danemarca) SEDD

1988 1995 1988 1993

Sursa: Colla, E., La grande distribution europenne, Paris, Librairie Vuibert, 2001, p. 71

Centralele de cumprare pot facilita definirea i introducerea n sortimentul de comercializare al aderenilor a acelor produse considerate problematice, cum ar fi mrcile proprii. De exemplu, n cazul firmelor Aldi, sortimentul de comercializare este relativ restrns i aproape identic n toate rile.

Strategiile de distribuie

Membrii unei aliane strategice omogene i pot schimba mrcile de distribuie: este cazul firmelor Casino i Safeway, Safeway i Ahold n cadrul centralei Ams; sau firmele Sainsbury, Delhaize-le-Lion i Esselunga n cadrul centralei Sedd. Firmele de distribuie multinaionale pot cere aceluiai productor un produs, care, condiionat de o manier diferit, s fie comercializat sub marca firmei sau sub o marc european n rile unde respectiva firm este prezent. De exemplu, Rewe i Coop Suisse (aderente ale centralei Eurogroup) schimb produse comercializate sub marc proprie (cosmetice, marca Today i produse congelate, marca Penny, ambele aparinnd firmei Rewe). n anul 1993, Emd a creat nou referine primul pre pentru detergeni i o marc european, Minel. Centralele de cumprare pot coordona campaniile promoionale i publicitare, lansate de ctre adereni n mai multe ri europene. Scopul l reprezint o mai bun cunoatere a acestor centrale i a puterii lor de cumprare. Astfel de europromoii au fost coordonate de ctre Bigs, Emd i Deuro Buying. Aderenii centralelor de cumprare se aprovizioneaz, de regul, din cele mai bune regiuni (din punct de vedere al preurilor) i de la cei mai buni productori locali (din punct de vedere al calitii produselor); acest principiu este numit local sourcing. De exemplu, pentru cumprarea de legume i fructe se prefer Italia i Spania; pentru cumprarea de paste finoase i conserve din tomate se prefer Italia. Cumprrile realizate prin intermediul centralelor de cumprare pot fi reprezentate i de bunuri de inventar. De exemplu, Eurogroup a cumprat pentru aderenii si crucioare i case de marcat. Aderenii centralelor de cumprare omogene pot crete gradul de competitivitate prin schimb de experien n diferite domenii, cum ar fi logistic, transport, sistem informatic, dar i n ceea ce privete formulele de comercializare, organizarea i gestiunea. Prin aderarea la centralele internaionale de cumprare, firmele de distribuie urmresc dezvoltarea unor noi competene i mbuntirea celor deja existente. n acest sens, apartenena la o central de cumprare este un succes cu condiia ca adereni s nu fie din aceeai regiune i s nu dein

Strategii de distribuie n spaiul european

acelai tip de formule de comercializare, nici n momentul constituirii gruprii i nici n perspectiv. Acest tip de alian este specific firmelor de distribuie caracterizate printr-o activitate redus pe pieele externe. Astfel, n domeniul distribuiei produselor alimentare, din primele zece firme, doar dou sunt membre ale unei eurocentrale asociative: Rewe i Edka. Rolul centralelor de cumprare omogene, indiferent de numrul aderenilor SEDD, numr limitat de adereni sau EMD, numr mare de adereni va fi, n viitor, tot mai important. ntr-adevr, desfiinarea frontierelor pe vechiul continent a determinat (n Uniunea European) modificri n mediul de afaceri. Dimensiunea internaional va deveni din ce n ce mai mult un factor determinant pentru competitivitatea firmelor de distribuie. Pentru firmele care i desfoar activitatea doar pe piaa naional, aderarea la o central de cumprare internaional va reprezenta o variant pentru supravieuire ntr-un mediu concurenial tot mai puternic. n anul 2000, dou centrale de cumprare internaionale de tip asociativ EMD i AMS au reprezentat principalele puteri de cumprare din Europa (vezi tabelul 3.13).
Tabelul 3.13 (2002) Eurocentrale sau grupuri integrate EMD AMS Carrefour CIM/ Promodes PWT Metro MGE EUROGroup Agenor (Intermarche + Spar S) Auchan Tesco Aldi NAF Sainsbury C.A mil. euro 93.626 87.647 60.100 54.858 45.982 31.930 28.188 26.113 25.369 25.167 20.262 Cot de pia % 12,2 11,4 7,8 7,1 6 4,1 3,7 3,4 3,3 3,3 2,6

Strategiile de distribuie

Eurocentrale sau grupuri integrate Tengelmann Marks & Spencer Karstadt BIGS TOP 15 Alii Total pia european Sursa: EMD

C.A mil. euro 16.345 11.957 10.722 10.621 548.887 211.113 770.00

Cot de pia % 2,1 1,6 1,4 1,4 71,3 28,7 100

n anul 2000, pe scena distribuiei mondiale au aprut dou structuri, Worldwide Retail Exchange i Global Nextchange, centrale de cumprare virtuale, avnd ca obiect de activitate schimburile electronice (vezi tabelul 3.14 i graficul 3.1). Principalele avantaje ale acestor market places sunt: cutarea unei surse mondiale de aprovizionare ; urmrirea aprovizionrilor n timp real; rapiditate n efectuarea tranzaciilor; reduceri de costuri: creterea rentabilitii activitilor desfurate la nivelul lanului de aprovizionare. Se disting trei domenii de intermediere posibile n interiorul acestor structuri, numite market places: primul, reprezentat de fluxul cumprrilor, realizate prin intermediul cataloagelor i fiierelor, puse la dispoziia centralelor de ctre furnizorii de referine. Procedurile de consultare i de lansare a comenzilor sunt realizate prin Internet (n cazul centralelor de cumprare clasice, aceste proceduri erau realizate prin intermediul sistemului EDI); al doilea const n implementarea unui lan de aprovizionare, incluznd sistemele informatice ale prestatorilor din lanul logistic; se asigur prelucrarea comenzilor n timp real; al treilea presupune elaborarea n comun de standarde n ceea ce privete calitatea noilor produse i a produselor distribuite sub marca firmelor de distribuie.

Strategii de distribuie n spaiul european

World Retail Exchange


Tabelul 3.14 Firmele participante Albertsons Kmart Target JC Penny Ahold Safeway Tesco Auchan Valgreen CVS Kingfisher Casino Jusco Delhaize-le-Lion Best Buy Marks & Spencer Total Sursa: Auchan
Repartizarea cifrei de afaceri n cadrul Global Netxchange
Coles Meyer (SUA) J. Sainsbury (M.B.) Metro (Germania) Sears (SUA) Kroger (SUA) Carrefour (Frana)

ara de origine SUA SUA SUA SUA rile de Jos SUA Marea Britanie Frana SUA SUA Marea Britanie Frana Portugalia Belgia SUA Marea Britanie

C.A. mil. euro 41.481 39.762 37.302 34.744 33.560 31.942 30.558 24.000 20.031 19.744 17.696 15.637 15.000 14.310 13.828 13.331 402.926

10

20

30

40

50

60

mii milioane euro

Graficul 3.1

Strategiile de distribuie

3.3.2 Internaionalizarea distribuiei: provocri actuale n ultimii 10 ani, procesul de internaionalizare din domeniul distribuiei a cunoscut o accelerare remarcabil. Motivate de consolidarea poziiilor pe pia i de obinerea economiilor de scar, firmele europene de distribuie i-au intensificat aciunile de ptrundere pe noi piee externe. n Europa, cele mai mari firme de distribuie cu activitate internaional sunt Ikea, Benetton, Body Shop, Laura Ashley i Carrefour (Vezi i Anexa 3.2). Dincolo de ocean, n SUA, firmele de distribuie tot mai prezente pe pieele externe sunt: McDonalds, Pizza Hut, Blockbuster Video i Toys R Us. n Japonia, procesul de internaionalizare n domeniul distribuiei este nc la nceput; cel mai mare distribuitor de produse alimentare japonez, Jusco, este prezent n Hong Kong, Thailanda, Malaiezia. Internaionalizarea firmelor de distribuie a avut ca rezultat crearea unor moduri diferite de internaionalizare, de la multinaional la global2 (vezi figura 3.16.). Firmele globale de distribuie (de exemplu, ToysRUs) modific foarte puin formatul de vnzare pe pieele externe, reuind s obin economii de scar importante. Distribuitorii multinaionali din cadrul fiecrei ri acioneaz ca entiti autonome. Firmele de distribuie transnaionale, innd seama de oportunitile i constrngerile existente pe fiecare pia naional, ncearc s obin la nivel global o eficien ct mai mare. Principalele probleme cu care se confrunt firmele de distribuie, n momentul ptrunderii pe pieele internaionale, sunt: diferenele date de comportamentul consumatorilor de pe diferitele piee (de exemplu, diferene n ceea ce privete tipul de produse cumprate, obiceiuri de cumprare); cadrul legislativ restrictiv (de exemplu, Frana); probleme privind achiziionarea terenurilor; sistemul de impozitare.

Hollensen, Svend, Global Marketing: a market-responsive approach, Pearson Education Limited, 2001

Strategii de distribuie n spaiul european

Global sczute
Benetton Ikea

Transnaional Local responsiveness

The Body Shop

Multinaional BAT Dairy Farm Vendex

C&A Carrefour Marks & Spencer Ratners

ridicate reduse Beneficii ale integrrii ridicate

Figura 3.16
Sursa: McGoldrick, P. J., Davies, G., International Retailing: Trends and Strategies, Pitman, 1996, p. 342

n urma unui studiu al pieei europene de distribuie, efectuat de ctre o firm american (McKinsey), au fost identificai factorii care restricioneaz prezena firmelor mari de distribuie: costul ridicat al forei de munc, cheltuielile ridicate n domeniul imobiliar, legislaia restrictiv n domeniul implantrii unor mari suprafee comerciale. Exist diferene n ceea ce privete profitabilitatea firmelor de distribuie europene n comparaie cu firmele americane (vezi tabelul 3.13).

Strategiile de distribuie

Tabelul 3.13

SUA Cele mai mari valori Vnzrile pe metru ptrat Cross margin Cele mai reduse valori Profitul unui magazin Operating margin 459 dolari 35,6%

Europa 580 dolari 55,2%

0,4 milioane dolari 14%

0,2 milioane dolari 5%

Sursa: Barth, K, Global retailing-tempting trouble, The McKinsey Quarterly, nr. 1 1996, p. 117-125

Experiena ultimelor decenii arat c unele firme au avut succese n implementarea strategiilor de internaionalizare, n timp ce altele au nregistrat eecuri. Factorii care stau la baza unei strategii de internaionalizare, aplicat n domeniul distribuiei, sunt: capacitatea firmei de a crea o formul de comercializare ce poate fi exportat n acelai format (de exemplu, Ikea) sau adaptat condiiilor existente pe fiecare pia extern (de exemplu, hypermarket-urile); opiunea firmei pentru diversificarea sau concentrarea activitii: de exemplu, Carrefour a dezvoltat formula hypermarket-ului, plecnd de la modelul existent pe piaa francez, dar, n acelai timp, deine i magazine specializate (n asociere cu firma Picard); alegerea unui nivel de integrare la nivelul punctelor cheie ale filialei: se pot defini strategii principale, orientate ctre vnzare cu amnuntul, alte strategii care integreaz activitatea de comercializare en gros cu cea de realizare a cumprturilor.

Strategii de distribuie n spaiul european

Succesul unor firme precum Benetton, Body Shop, Ikea poate fi explicat prin adoptarea unei strategii concentrat pe o anumit formul de comercializare, combinat cu integrarea funciilor strategice la nivelul canalelor de distribuie. Pe lng acestea, n cazul internaionalizrii, firmele de distribuie sunt confruntate cu diferenele culturale, acestea putnd modifica avantajele competitive ale firmelor pe pieele externe. Aa se explic dificultile firmei Wal-Mart n Mexic, eecul firmei Fnac la Berlin. n literatura de specialitate sunt evideniai i ali factori ai performanei n internaionalizare. Unul dintre acetia este distana socio-cultural3. S-a observat n acest sens faptul c firmele de distribuie prefer pieele externe asemntoare din punct de vedere al valorilor culturale cu pieele de origine; pe de alt parte, distana psihologic4 se refer la apropierea/asemnarea dintre piaa potenial i piaa naional. Distana psihologic poate fi cuantificat folosindu-se ca elemente limba naional, sistemul de valori-atitudini-comportament, sistemul economic, sistemul politic i mediul de afaceri specifice pieei vizate. S-a constatat c n procesul internaionalizrii firmelor de distribuie, obstacolele culturale sunt mult mai importante n comparaie cu obstacolele tehnice. Un sens apropiat l are termenul de distana de afaceri (distance daffaires), utilizat n procesul de selecionare a pieelor externe. O firm de distribuie va alege, de regul, cele mai apropiate piee din punct de vedere al distanei afacerilor diferena din punct de vedere economic, politic, juridic, geografic i cultural. Cu ct aceast distan este mai mare, cu att adaptrile la condiiile pieei vor fi mai numeroase, cu implicaii asupra costului de tranzacie.

Treadgold, A. D., Davies, R. L., The internationalization of Retailing, Longman, Harlow, 1994 4 Williams, D, Retailer internationalization. An empirical enquiry, European Journal of Marketing, vol. 24, 1992, p. 9-24

Strategiile de distribuie

n procesul internaionalizrii unei formule de comercializare, distana de afaceri poate fi definit ca fiind distana perceput ntre piaa de origine i pieele vizate, pentru fiecare dintre elementele urmtoare: consumatorul: zonele de locuit, nivelul veniturilor, comportament i obiceiuri de cumprare i de consum; punctul de vnzare: adaptarea formulei de vnzare la mixul de distribuie (sortiment, preuri, localizare, comunicare, managementul resurselor umane); mixul de reea: managementul relaiilor cu reeaua intern de distribuie (puncte de vnzare, for de vnzare, centrale de cumprare) i cu cele externe (furnizori, angrositi); mediul: economic, politic, juridic, concurenial, tehnologic. n cazul exportului unei formule de comercializare, aceasta va trebui s fac fa condiiilor existente pe piaa extern, existnd posibilitatea ca respectiva formul comercial s dein un avantaj competitiv inferior celui deinut pe piaa de origine. Pentru a analiza impactul mediului cultural asupra unei formule de vnzare, a fost dezvoltat conceptul de efect de prism, care poate fi: neutru: n acest caz, mediul cultural nu influeneaz avantajul competitiv actual al firmei de distribuie (de exemplu, Ikea comercializeaz produse cu un design modern, la preuri relativ sczute fapt ce reprezint un avantaj competitiv n Suedia, meninut i pe celelalte piee externe); pozitiv: n aceast situaie, are loc transformarea unui punct slab (sau neutru) ntr-un avantaj competitiv pe o nou pia extern sau consolidarea unui avantaj competitiv actual (de exemplu, avantajul competitiv deinut de Carrefour n Frana (1970)) preuri sczute, totul sub acelai acoperi, parcare a fost amplificat n rile care nu au cunoscut aceast formul de comercializare (de exemplu, Argentina, Brazilia, Spania, Mexic); negativ: n acest caz, are loc o transformare a unui punct forte (sau neutru) ntr-o pierdere de competitivitate pe o nou pia sau diminuarea unui avantaj competitiv (de exemplu, acelai avantaj competitiv deinut de ctre hypermarket-uri pe piaa francez nu a putut fi meninut pe piaa SUA, din cauza sistemului de distribuie existent n aceast ar i a comportamentului consumatorilor).

Strategii de distribuie n spaiul european

Prezena Carrefour pe piaa chinez Efectul de prism poate fi exemplificat prin prezena firmei Carrefour pe piaa chinez. Prezena firmei la Taiwan (1987) a fost o reuit, ea s-a asociat cu o firm de distribuie local, The President, obinnd profit din al doilea an de exploatare; dup piaa taiwanez, a urmat piaa chinez, cu primul hypermarket deschis la Pekin (1995). Cum a fost influenat competitivitatea formulei de comercializare de contextul cultural specific pieei chineze? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, vor fi analizate cele patru componente care cuantific competitivitatea unei firme de distribuie: consumatorul: s-a constatat o bun percepie a imaginii firmei i a conceptului de hypermarket, att n ceea ce privete caracteristicile de baz ale formulei de vnzare (preuri sczute, cumprturi de valoare ridicat), ct i n ceea ce privete caracteristicile locale aduse conceptului de hypermarket (igiena i prospeimea produselor); reeaua de comercializare: pe plan intern, se remarc efectul pozitiv al alianei cu o firm de distribuie local (The President); pe plan extern, Carrefour nu are o relaie bine definit cu furnizorii locali; punctul de vnzare: capacitatea formulei de comercializare de a se adapta comportamentului consumatorilor locali, n special la nivelul sortimentului de produse, dar i n ceea ce privete merchandising-ului i atmosfera din magazin. n ceea ce privete preul, Carrefour a obinut o competitivitate ridicat, depind cu 15-20% principalii concureni locali. n realizarea politicii de comunicare, se pleac de la faptul c denumirea firmei Carrefour se traduce prin fericire pentru ntreaga familie; mediul extern: este concurenial, n absena unei concurene directe de tipul intra-formul de comercializare. Exist i elemente negative care diminueaz avantajul competitiv al firmei: localizarea punctelor de vnzare; mediul legislativ. Constrngerile de ordin urbanistic i costul ridicat al terenurilor au determinat firma Carrefour s opteze pentru varianta cldirilor cu mai multe etaje. Alte probleme ntmpinate de Carrefour pe piaa chinez au fost reprezentate de comunicarea intern i managementul resurselor umane (factorul cultural avnd un rol important).

Strategiile de distribuie

Aa cum rezult din tabelul de mai jos, prezena grupului Carrefour la Taiwan a constituit un succes pentru firma francez; din cele 11 elemente care cuantific competitivitatea formulei de comercializare pe piaa taiwanez, opt au avut un efect pozitiv asupra competitivitii firmei.
Elementele ce dau competitivitate formulei de comercializare Consumatorul Conceptul de hypermarket (avantaje cutate) Punctul de vnzare Localizarea & amplasarea Asortimentul Preul Comunicarea intern extern Reeaua intern extern Impactul mediului asupra competitivitii formulei de comercializare concurenial legal economic Poziie competitiv Carrefour Frana Carrefour Taiwan Preuri preuri Parcare = parcare + One stop one stop Periferie = zon urban aglomerat Suprafaa optim suprafaa nu este optim Adaptat = adaptat +* Sczut = sczut + ncredere + nencredere pozitiv = pozitiv + Important Sucursale Furnizori organizai + n dezvoltare + parteneriat = furnizori + dezorganizai Efectul de prism +

+ + + + +

puternic slab (n formare) + restrictiv = restrictiv (Legea Royer) dezvoltat = dezvoltat + (cretere economic (cretere economic sczut) susinut)

+ + +

* sortiment adaptat n comparaie cu Wal Mart


Sursa: Dupuis, M., Prime, N., Internationalisation du produit magasin: le prisme culturel, Revue franaise du marketing, n. 157-158, 1996, p. 166

Strategii de distribuie n spaiul european

n ceea ce privete modalitatea de ptrundere pe pieele externe, n literatura de specialitate au fost dezvoltate mai multe abordri, ce pot fi grupate astfel: o prim categorie de lucrri se refer la variabilele specifice unei piee externe, n funcie de care se va determina strategia de dezvoltare pe aceea pia; o a doua categorie de lucrri are n vedere caracteristicile specifice unui proiect, n funcie de care se alege piaa extern. n cazul primei abordri, se nscriu: matricea Boston Consulting Group, matricea propus de Torre i Neckar (1988). Matricea propus de Torre i Neckar (1988) ia n considerare dou variabile i trei modaliti: mediul politic (favorabil, instabil, nefavorabil) i atractivitatea pieei (puternic, medie, sczut). Se propun nou strategii diferite de ptrundere pe o anumit pia extern (vezi figura 3.17).
Mediul politic Favorabil Ridicat Filial deinut 100% Instabil filial majoritar Nefavorabil poziie minoritar contract de licen

Atractivitatea pieei

Medie

se urmresc oportunitile eventuale angajamente simbolice

societate-mixt

interes sczut

Sczut

ageni de vnzare

nici un interes

Figura 3.17 Sursa: Torre, J., Neckar, D.H., Forecasting political risk for international operations, International Journal of Forecasting, n. 4, 1988, p. 221-241

Strategiile de distribuie

J. H. Dunning a determinat modalitatea de ptrundere pe pieele externe, avnd n vedere trei tipuri de avantaje: avantajul O (Ownership advantage) se refer la proprietatea tehnologic, posibilitatea apariiei economiilor de scar, diferenierea produselor, competene de ordin organizatoric, dotarea cu factori de producie; avantajul L (Localisation advantage) ia n considerare preul i calitatea input-urilor, costurile de transport i comunicare, distana psihologic (cultur, limb); avantajul I (Internalisation advantage) se refer la costurile de tranzacie, garaniile asupra drepturilor de proprietate, reducerea incertitudinii, controlul ofertei; Plecnd de la cele trei avantaje, s-a elaborat o matrice, pe baza creia se poate determina modalitatea de dezvoltare a unei firme pe o pia extern dat (vezi tabelul 3.14). Investiiile directe sunt realizate n cazul n care firma deine cele trei avantaje O, L, I; n situaia n care firma nu deine avantajul de localizare L, dar are un avantaj de internaionalizare i un avantaj specific, se va alege varianta exportului; n cazul n care nu exist avantajul L i avantajul I, firma va recurge la cesiunea know-how-ului. Paradigma OLI i modalitatea de ptrundere pe pieele externe
Tabelul 3.14

Existena avantajelor Modalitatea de ptrundere O Investiii directe Export Cesiunea know-how-ului + + +

L + -

I + + -

Sursa: Dunning, J. H., Explaining international production, Unwin Hyman, 1988

Strategii de distribuie n spaiul european

A doua categorie de lucrri se bazeaz pe natura i coninutul strategiei de internaionalizare a firmei, n funcie de care se selecioneaz pieele externe. Un exemplu de alegere a pieelor externe este prezentat n tabelul 3.15.
Tabelul 3.15

Definirea strategiei de internaionalizare a firmei

Selecionarea pieelor externe Analiza condiiilor economice

Stabilirea obiectivelor firmei, pe plan internaional; Determinarea criteriilor economice, corespunztoare obiectivelor (mrimea pieei, cota de pia de cucerit, concurena); Formularea criteriilor non-economice ce decurg din strategia firmei vis--vis de riscuri. Selecionarea pieelor n funcie de criteriile economice definite mai sus. Analiza costurilor induse de implantarea firmei pe piaa extern; Analiza condiiilor fiscale; Analiza factorilor i a costurilor de producie i de comercializare; Analiza riscului valutar; Selecionarea pieelor externe care prezint cele mai bune condiii economice. Evaluarea i previzionarea riscurilor politice; efectele acestor riscuri asupra activitilor firmei; Selecionarea pieelor externe n funcie de criteriile non-economice. Elaborarea unei matrice multicriteriale pe baza creia se va lua decizia.

Analiza factorilor non-economici

Luarea deciziei

Sursa: Collin, B., Outils danalyse de lenvironnement et choix des modes de dveloppement, Revue franaise du marketing, n. 157-158, 1996, p. 11-22