Linha ou Staff? Como posicionar a Unidade Organizacional de Recursos Humanos em Empresas de Grande Porte.

Um estudo de caso: Prodabel

Autores: Silva, Daiane Matias da; Sales, Fernanda Coelho R. de; Resende, Glucia Gonalves; 4 Fonseca , Meyrry Jullye F. da; 5 Mariano , Vinicius P. Professor orientador: Haddad6, Samir.

RESUMO: Este artigo um estudo de caso da empresa Prodabel onde se pesquisou a estrutura organizacional, com a finalidade de verificar a posio da unidade organizacional de Recursos Humanos no organograma (linha ou staff) e sua influncia na organizao em relao execuo das tarefas e atribuies. Com resultado da pesquisa, conclui-se que as unidades organizacionais de RH da PRODABEL exercem funo de linha condizente com o apresentado no organograma, confirmando sua funcionalidade. Palavras Chaves: Estrutura organizacional, recursos humanos, linha e Staff, Prodabel e departamentalizao.

Graduanda em Administrao Faculdade SENAC Minas;

Graduanda em Administrao Faculdade SENAC Minas; Graduanda em Administrao Faculdade SENAC Minas; 4 Graduanda em Administrao Faculdade SENAC Minas; 5 Graduando em Administrao Faculdade SENAC Minas;
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Administrador de Empresas, mestre em Gesto de Sistemas de Informao e especializao em Informtica Pblica (Gesto da Informao) e Administrao Financeira.

2 ABSTRACT: This article is a case study of the company where you researched Prodabel the organizational structure, with the purpose of verifying the position of the organizational unit of Human Resources in the organization chart (line or staff) and its influence in the organization regarding the implementation of tasks and assignments. With the search result, it appears that the organizational units of the HR function to perform PRODABEL line consistent with the organization chart presented, confirming its functionality. Keys words: Organizational structure, staffing, line and Staff, PRODABEL and departmentalization. 1. INTRODUO As organizaes esto estruturadas hoje de forma hierrquica e vertical. Umas das reas de grande importncia da Administrao de Empresas a rea de Recursos Humanos, essa rea desenvolve um papel fundamental para gesto do capital humano nas organizaes. Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas encontram se em plena fase de transformao, esto desenvolvendo habilidades que no faziam parte da estrutura do departamento. Alm do papel de contratar, treinar, desenvolver, cuidar das relaes humanas entre os funcionrios e desenvolverem programas de motivao, os gestores do RH devem tratar de maneira forte e efetiva com todas as questes relacionadas s estratgias organizacionais, tornando assim um setor extremamente estratgico dentro das organizaes, prestando assessoria e aconselhamento no que tange, principalmente, a gesto de pessoas, caractersticas de rgo de Staff. Em contra partida o Departamento Pessoal mantm todas suas tradicionais atribuies burocrticas e rotineiras relativo Legislao Trabalhista e

3 Previdenciria, caracterstica de rgo em linha. Hoje em dia as organizaes tm suas estruturas voltadas tanto para funcional quanto para a assessoria. As funes de linha representam as atividades relacionadas aos objetivos principais da organizao como, por exemplo, as funes burocrticas e rotineiras do Departamento Pessoal, e os rgos de Staff fornecem consultoria e assessoria especializada como, por exemplo, o que os setores de Recursos Humanos executam. Em muitas dessas organizaes as unidades organizacionais no cumprem suas reais funes ou at mesmo tm suas funes destorcidas em funo de um modelo de estrutural mal resolvido, problemas institucionais, problemas hierrquicos ou poltica organizacional. Estruturas falhas podem interferir no processo do desenvolvimento organizacional, atrapalhar a comunicao interpessoal e desequilibrar os centros de decises, influenciando de forma negativa nos fluxos de informao e afetando diretamente e de forma negativa a relao custo x benefcio. Para o estudo de caso desse artigo foi selecionada a Empresa de Informtica e Informao do Municpio de Belo Horizonte PRODABEL, fundada em 1974, com misso: administrar a poltica municipal de tecnologia da informao e Comunicao (TIC), direcionar o seu planejamento nas polticas pblicas da PBH, prover, integrar e gerenciar solues de TIC, de incluso digital e de gesto do Cadastro Tcnico Municipal para a PBH. A empresa de economia mista de capital fechado e onde a maioria absoluta do capital social pertence Prefeitura de Belo Horizonte. A empresa opera de forma descentralizada, utilizando a Rede Municipal de Informtica RMI com meio de transmisso das informaes e dados. A Prodabel tem em sua estrutura formal, trs unidades organizacionais com a funo de Recursos humanos, sendo: Superintendncia de Recursos Humanos, Gerncia de Capacitao de Desenvolvimento e Gerncia de Administrao de

4 Pessoal. De forma resumida, estas unidades tm as seguintes atribuies: planejar, desenvolver, coordenar, assessorar e supervisionar as atividades de administrao de pessoal, desenvolvimento de pessoas e relaes de trabalho, em conformidade com as diretrizes e orientaes da Diretoria de Administrao e Finanas na qual so subordinadas. O objetivo deste artigo verificar se as unidades organizacionais de Recursos Humanos da Prodabel realmente executam suas funes e atribuies de acordo com sua posio na estrutural organizacional representada no organograma. Prope-se funcionais. discutir a posio hierrquica e estrutural das unidades organizacionais, se staff ou linha, de RH baseadas em suas nas funes

2. REFERENCIAL TERICO A organizao, conforme discutido por Bernard apud Chiavenato (2002) e por Maximiano (1992) consiste em um sistema, uma combinao de esforos individuais, sistematicamente coordenados, de duas ou mais pessoas visando um objetivo comum, ambos os autores concordam que s existe organizao se h pessoas capazes de se comunicar e que esto dispostas a contriburem em ao conjunta para alcanarem o objetivo comum a todos. O conceito de organizao importante para se compreender o conceito de Organizao & Mtodos (O&M), pois Cury (2006) aponta O&M como uma das funes mais especializadas da administrao por ser uma das principais responsveis pela modelagem da empresa envolvendo a institucionalizao da infra-estrutura e a definio ou redefinio dos processos e mtodos de trabalho. Ao apontar o conceito de O&M, Cury (2006) faz uma abordagem, segundo Oliveira (2002), desatualizada, pois, principalmente aps a dcada de 80 com o advento da tecnologia em nvel global e dos Sistemas de Informao Gerencial (S.I.G.) esta abordagem de O&M passa a ser acrescida de um S relacionado a Sistemas passando assim a ser conhecida como Organizao Sistemas e Mtodos (OS&M).

5 Nesta nova abordagem, Oliveira (2002) e Cruz (2002) concordam que OS&M o estudo das organizaes por meio da anlise de cada uma das atividades a fim de criar procedimentos que venham a interlig-la de forma sistmica. Neste conceito a rea de OS&M atua mais focada em processos, com funo mais estratgica, auxilia na elaborao e/ou na melhoria dos procedimentos focando eliminar o intil e suprfluo, maximizar os resultados e otimizar os recursos minimizando os custos; sendo assim Oliveira (2002), Cruz (2002) e ainda Rocha (1998) debatem que as funes da rea de OS&M para alcanar tais objetivos devem ser: a) b) c) mtodos de trabalho mais eficazes; proporcionar melhores resultados com: pessoal, material, espao fsico e racionalizao do trabalho.

tempo;

Existem ainda algumas macro-atividades da rea de OS&M, porem ser abordado apenas a relacionada com estrutura organizacional que de acordo com Oliveira (2002, p.86) uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa e para Hall (1984) estrutura organizacional tende a trs funes bsicas: tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais; destinam-se ou pelo menos regulamentam a influncia das variaes individuais sobre a organizao; e as estruturas organizacionais so o contexto em que o poder exercido, em que as decises so tomadas e onde so executadas as atividades das organizaes. A estrutura organizacional pode ser dividida em duas estruturas bsicas: as formais e as informais, esta segundo Oliveira (2002, p.86) a rede das relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal , j essa, ainda conforme Oliveira (2002, p.86) aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo organograma, ser abordada as estruturas formais. A estruturao de cada unidade organizacional, ou seja, de cada departamento dentro da empresa est diretamente ligada forma de departamentalizao adotada para cada unidade organizacional.

6 Departamentalizao, segundo Colenghi (2007), outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divises, sees, diretorias, etc.), objetivando agrupar a atividades homogneas que possuem uma mesma linha de ao, segundo caractersticas de complementaridade e similaridade. Chiavenato (2004) concorda e aponta 9 tipos de departamentalizao: por quantidade, funcional, territorial, produtos e servios, por cliente, por processo, por objeto, matricial e mista. Alm de analisar o tipo de departamentalizao Cury (2006) e Oliveira (2002) observam que se deve analisar tambm qual a funo que a unidade organizacional exerce dentro da organizao, se est compreende funo de Linha que est ligada s atividades fim da empresa, operacionalizao e tm ao de comando ou se exerce funo de Staff que esto ligadas as atividades meio da empresa, realizam funo de aconselhamento/assessoria e no tem ao de comando. Dentro desse contexto de funo de Linha e Staff, uma das unidades organizacionais que mais sofre conflitos o departamento de Recursos Humanos (RH). Conforme Chiavenato (2004, p. 24) quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de RH - tomam decises sobre pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O autor comenta que os conflitos ocorrem porque ambos discordam sobre quem tem autoridade de tomar as decises sobre pessoas ou porque tm diferentes orientaes a respeito, o conflito mais crtico quando as decises exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condies de trabalho, transferncias, promoes e planejamento de pessoal. importante ressaltar que nem sempre existe uma distino clara entre linha e Staff nas organizaes. De acordo com Chiavenato (2004, p. 22) h um principio bsico em Administrao de Recursos Humanos: gerir pessoas uma Responsabilidade de Linha e Funo de Staff. O autor ressalta que quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ao qual elas esto subordinadas. Considerando tal afirmao, percebe-se que os gerentes de linha tm responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados.

7 A fim de compreender melhor as responsabilidades dos gerentes de linha, Gary (2002, p.10) cita algumas de suas atividades:
a) Colocar a pessoa certa no trabalho certo; b) Integrar novos funcionrios na organizao (orientao); c) Treinar funcionrios em trabalhos que constituam uma novidade para eles; d) Melhorar o desempenho de todas as pessoas; e) Ganhar cooperao criativa e desenvolver boas relaes de trabalho; f) Interpretar as polticas e os procedimentos da organizao; g) Controlar os custos do trabalho; h) Desenvolver as habilidades de todas as pessoas; i) Criar nimo no departamento e mant-lo; j) Proteger a sade dos funcionrios e mant-lo.

Porm, conforme Chiavenato (2004, p. 22) para que o gerente de linha possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de Staff, sobre as polticas e procedimentos adotados pela organizao. Gary (2002, p. 11) comenta que o rgo de Staff em ARH fornece a assistncia especializada de que os gerentes de linha precisam. Essa observao feita por Gary complementa o que Chiavenato (2002:154) diz:
Staff de ARH assessora o desenvolvimento de diretrizes na soluo de problemas especficos de pessoal, o suprimento de dados que possibilitaro decises ao gerente de Linha e a execuo de servios especializados, devidamente solicitados.

Percebe-se com a citao acima que o gerente de linha, sob estas condies, tender a considerar o especialista de RH como uma fonte de ajuda e no como um intruso que interfere em suas responsabilidades. Na FIG. 01 apresenta-se graficamente extrada a funo de Staff e a responsabilidade de Linha na gesto de pessoas.
FUNO DE STAFF ORGO DE ARH CUIDAR DAS POLTICAS DE RH; PRESTAR ASSESSORIA E SUPORTE; DAR CONSULTORIA INTERNA DE RH; PROPORCIONAR SERVIOS DE RH; RESPONSABILIDADE DE LINHA GESTOR DE PESSOAS CUIDAR DA SUA EQUIPE DE PESSOAS; TOMAR DECISES SOBRE SUBORDINADOS; EXECUTAR AS AES DE RH; CUMPRIR METAS DE RH; ALCANAR RESULTADOS DE

FIGURA 01: Funo de Staff e a responsabilidade de Linha na gesto de pessoas : Chiavenato (2004, p. 26)

3. METODOLOGIA Metodologia utilizada para o desenvolvimento deste artigo consiste em pesquisa bibliogrfica em autores renomados e conceituados no assunto, pesquisa documental em documentos fornecidos pela empresa PRODABEL, pesquisa de campo que ocorreu atravs de uma entrevista que utilizou como fonte de coleta de informaes um questionrio previamente elaborado com base na teoria estudada e pesquisada ao longo da elaborao deste artigo.

4. DEMONSTRAO E ANLISE DOS RESULTADOS No dia 08/10/2008 foi realizada uma entrevista na empresa PRODABEL com os senhores Alain de Figueiredo, Superintendente de Recursos Humanos; Afonso Elpido Coelho, Gerente de Capacitao e Desenvolvimento; Cristina Maria Marques de Paula, Gerente de Administrao de Pessoal e Samir Haddad, Superintendente de Servios, com o intuito de avaliar se as atribuies dos setores de Recursos Humanos (RH) condizem com sua funo (linha ou staff). Ao decorrer desta entrevista colheu-se o organograma da PRODABEL que pode ser caracterizado como funcional por apresentar departamentalizao por funo, ou seja, todos os setores esto distribudos segundo sua funo dentro da PRODABEL; verticalizado e, como todo organograma, no considera a estrutura informal. Ao analisar a representao grfica da estrutural formal da PRODABEL, observa-se que os setores de RH: Superintendncia de Recursos Humanos (SRH), Gerncia de Administrao de Pessoal (GAP) e Gerncia de Capacitao e Desenvolvimento (GCD), encontram-se subordinados Diretoria de Administrao e Finanas, como se apresenta na FIG 02.

Diretoria de Administrao e Finanas

Superintendncia de Recursos Humanos SRA PB

Gerncia de Capacitao e Desenvolvimento GCRA PB

Gerncia de Administrao de Pessoal GPRA PB

FIGURA 2: Estrutura organizacional da Superintendncia de Recursos Humanos Fonte: Prodabel

Durante a entrevista foi fornecido tambm s atribuies das unidades organizacionais de RH da RODABEL, que esto resumidas e apresentadas no QUADRO 01.
QUADRO 01: RESUMO DAS ATRIBUIES DOS SETORES DE RH DA PRODABEL SRA PB Planejar, desenvolver, coordenar, assessorar pessoal, em e supervisionar desenvolvimento com as de as da e atividades de administrao de pessoas e relaes de trabalho, conformidade e de diretrizes Diretoria Finanas. orientaes Administrao Executar relacionadas GCRA PB as atividades capacitao e GPRA PB Executar as rotinas trabalhistas oriundas da relao de emprego, tendo por base e os a legislao trabalhista regulamentos

desenvolvimento dos empregados da Prodabel; gerenciar o banco de talentos de interno, de o plano de carreira e remunerao, o sistema avaliao desempenho; realizar concursos pblicos sempre que demandado; coordenar os programas de estagirios, de bolsas de graduao e de psgraduao/mestrado/doutorado.

internos da empresa, programar, orientar, controlar e executar as atividades benefcios. da poltica de

Fonte: adaptado de documentos da Prodabel

Aps a anlise dessas atribuies percebe-se que a maioria das suas atividades caracterizada como operacionais, em concordncia com sua posio hierrquica

10 de linha no organograma. As atividades detalhadas esto apresentadas nas descries das atribuies desses setores que se encontram em ANEXO. Durante a entrevista, foi respondido um questionrio, e aps analisar as respostas deste instrumento de coleta de dados, percebeu-se que as funes rotineiras e burocrticas de RH, tpicas de um rgo de linha, e que segundo Gary (2002), so extremamente centralizadas nos departamentos de RH. Estas funes esto ligadas operacionalizao e as atividades fins desses setores de RH, e que muitas vezes impedem que os mesmos exeram atividades mais voltadas ao aconselhamento e/ou assessoria deixando de dar um maior suporte ao planejamento estratgico. Na Prodabel, no diferente, apesar de todas as dificuldades operacionais encontradas pelas unidades organizacionais de RH ainda conseguem fazer algumas atividades de Staff. Conforme depoimento dos gestores de RH da PRODABEL, apesar de estarem estruturados em posio de linha, presta-se assessoria e/ou aconselhamento s decises tomadas pela diretoria a qual esto subordinados e as demais unidades organizacionais, principalmente no mbito da legislao trabalhista. O fato dessas unidades estarem em posio de linha no interfere na realizao dessas atividades de Staff ( assessoria e/ou aconselhamento). Conforme observar-se na FIG. 1, na pgina 7, uma caracterstica de um rgo em Staff, segundo Chiavenato (2004), que quem deve gerir as pessoas so os gerentes de linha a quem essas esto subordinadas, no entanto, recebendo assessoria do rgo de Staff, representado pelo RH, sobre polticas e procedimentos adotados na empresa . Essa afirmao confirmada pelos gestores de RH da PRODABEL. Aps estas anlises conclui-se que os setores de RH da RODABEL exercem funo de linha condizente com o apresentado no organograma, confirmando sua funcionalidade. Sendo assim, percebe-se que sua posio organizacional no influncia na tomada de deciso e nem na execuo de suas atribuies definidas e documentadas. Contudo, verificou-se que as unidades organizacionais de RH

11 no exercem um papel mais estratgico na Prodabel devido subordinao da poltica e hierrquica Prefeitura de Belo Horizonte. 4. CONCLUSO

Este artigo teve como objetivo de verificar se unidade organizacional de Recursos Humanos da empresa Prodabel realmente executa suas funes e atribuies de acordo com sua posio na estrutural organizacional representada pelo organograma. A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste artigo consiste em pesquisa bibliogrfica onde os principais autores pesquisados foram Chiavenato (2002), Oliveira (2002), Gary e Cury (2000); alm de pesquisa documental e pesquisa de campo que ocorreu atravs de uma entrevista realizada dia 08/10/2008 utilizando como fonte de coleta de dados um questionrio. Ao longo de desenvolvimento deste artigo e aps a visita PRODABEL no o qual se se entrevistou o Sr. Alain de Figueiredo, Superintendente de Recursos Humanos; Afonso Elpido Coelho, Gerente de Capacitao e Desenvolvimento; Cristina Maria Marques de Paula, Gerente de Administrao de Pessoal e Samir Haddad, Superintende de Servios. Durante esta entrevista, obteve-se organograma e as atribuies das unidades organizacionais de RH. Na demonstrao de resultados, verificou-se que as unidades organizacionais de Recursos Humanos da Prodabel realmente executam suas funes e atribuies de acordo com sua posio estrutural representada no organograma, caracterizada com funo de linha, o que, ainda no a impede de realizar algumas atividades de Staff descritas em suas de atribuies. Aps as anlises e entrevista, percebeu-se que o que impede a unidade organizacional de RH da PRODABEL de exercer mais funes de Staff ou que passe a atuar como um setor em Staff est voltado sua subordinao, no s a

12 Diretoria de Administrao e Finanas como tambm a poltica que a empresa est submetida por parte da Prefeitura de Belo Horizonte dona da maioria do capital social, o que a torna uma empresa de economia mista. AGRADECIMENTOS: Agradecemos a empresa Prodabel, destacando os colaboradores: Alain de Figueiredo, Superintendente de Recursos Humanos; Afonso Elpido Coelho, Gerente de Capacitao e Desenvolvimento; Cristina Maria Marques de Paula, Gerente de Administrao de Pessoal por sua cordialidade e a importante ajuda para o desenvolvimento desse trabalho. Ao Msc Samir Haddad, por seu total comprometimento, empenho e destreza durante desenvolvimento do nosso conhecimento intelectual e elaborao do presente artigo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Disponvel em: http://wikipedia.com > acesso em 18.09.2008. Disponvel em: http://professorcesar.adm.br > acesso em 17.09.2008. Disponvel em: http://hdestudos.files.wordpress.com > acesso em 15.09.2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, Organizaes & Mtodos: uma abordagem gerencial. 13 ed. So Paulo: Editora Atlas, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7 ed. So Paulo: Editora Atlas, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 7 ed. So Paulo: Editora Elsevier, 2002.

13 CURY, Antonio. Organizaes e Mtodos: Uma viso holstica. 7 e 8 ed. So Paulo: Editora Atlas, 2000. COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade total: uma integrao perfeita. 6 ed. So Paulo: Editora Quality Mak, 1997.

14 ANEXOS 1- Organograma da Prodabel:

15 2- Questionrio

FACULDADE DE ADMINISTRAO SENAC MINAS Curso/Perodo Prof. Orientador Administrao/4 Msc Samir Haddad EMPRESA PRODABEL

Questionrio de Visita tcnica

08/10/2008

1. 2. 3. 4. 5.

Nome do (s) entrevistado(s)? Ramo de atuao na empresa? Tempo no mercado? Quais so suas atribuies na empresa? Quais as atribuies do (s) Departamento (s) de Recursos Humanos nesta empresa? 6. Como a estrutura do Departamento de RH nesta organizao, e quais so as atividades desenvolvidas em cada unidade organizacional subordinada ao RH? 7. O RH presta assessoria direta a alta administrao ou demais gerencias? ( ) Sim ( ) No Se sim, qual tipo? 8. Sabemos que gerir pessoas uma responsabilidade de linha (dos gerentes) e uma funo de Staff (dos especialistas de RH), diante disso como feita a interao entre os especialistas de RH e os gerentes de linha? 9. O (s) senhor (es) considera (am) a rea de RH exercem uma funo estratgica na organizao? 10. Como o (s) senhor (es) avalia a rea de RH, centralizadora ou descentralizadora?